Тип руководства в университете - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Вчерашнему школьнику сложно сориентироваться в структуре университета и должностях руководства. Мы расскажем об иерархии в вузе и поможем разобраться, кто здесь главный.

Нужна помощь?

Доверь свою работу кандидату наук!

Интересные материалы, которые облегчат студенческую жизнь, ждут в нашем образовательном телеграм-канале. А ещё мы подготовили специальную группу с акциями и выгодными предложениями.

Иерархия должностей в вузе

Поможем разобраться во внутренней системе университета.

Ректор

Ректор — это руководитель учебного заведения. Он определяет стратегию его развития, ищет дополнительные источники финансирования, распределяет фонды. Именно от его успешной деятельности во многом зависит престиж университета или академии.

Проректор

Проректор — это заместитель ректора. Как правило, в крупных вузах их несколько:

по научной работе;
по научно-педагогической работе;
по учебно-воспитательной работе;
по взаимодействию с иностранными партнёрами;
по учебно-методической работе;
по административно-хозяйственной работе.

Они помогают ректору решать текущие проблемы, один из проректоров замещает ректора на период его отпуска или болезни.

Директор и декан

Если в составе университета есть отдельные институты, их возглавляют директора. Эти структурные единицы существуют только в крупных вузах России, чаще всего в учебном заведении есть несколько факультетов, во главе которых стоят деканы.

Обязанности у директоров и деканов идентичны: они руководят институтом или факультетом, выполняют административные функции:

Организуют и руководят научной, учебной, воспитательной, методической работой.
Руководят работой стипендиальной и приёмной комиссий.
Отчисляют студентов из-за «хвостов», долгов за контрактное обучение или другие нарушения.
Укрепляют и улучшают материальную базу.
Решают организационные проблемы.

У директоров и деканов есть заместители (по учебной, воспитательной, научной и методической работе), а техническую работу (набор документов, координация со студентами и преподавателями и пр.) выполняют методисты деканата.

Кстати! Для наших читателей сейчас действует скидка 10% на любой вид работы

Руководителей вуза, факультета и кафедры лучше знать в лицо

Заведующий кафедрой

Институты и факультеты состоят из нескольких кафедр. У каждого из этих структурных подразделений свой заведующий, в чьи обязанности входит:

разработка образовательных программ и учебных планов;
распределение учебной нагрузки между преподавателями;
организация и руководство практикой студентов;
проведение зачётов и экзаменов, защит курсовых и дипломных;
организация научно-исследовательской работы педагогов.

У него тоже есть свои заместители по разным направлениям работы.

Преподаватели

У преподавательского состава кафедры тоже есть своя иерархия: некоторые должности стоят выше других. Вот как они располагаются в порядке убывания:

Профессор — имеет степень кандидата или доктора наук, у него небольшая учебная нагрузка, обычно преподаёт у магистров и аспирантов, занимается научной деятельностью.
Доцент — эту должность, как правило, занимают кандидаты наук, которые ведут профильные дисциплины.
Старший преподаватель — часто на эти вакансии устраиваются совместители, у которых есть практический опыт работы в отрасли.
Ассистент — стартовая позиция в иерархии педагогов. Они проводят лабораторные работы и семинары, но вести лекции им обычно не доверяют. Часто на должность ассистента устраиваются аспиранты, чтобы начать получать педагогический стаж.

Доцент и профессор — не только должности, но и учёные звания. Они определяют научные достижения работников высшего образования.

Техническую работу (оформление документов, обслуживание оборудования и пр.) на кафедрах выполняют инженеры или лаборанты.

Посмотри примеры работ и убедись, что мы поможем на совесть!

Решить проблемы с преподавателями поможет студенческий сервис. Его эксперты знают, как подготовить учебную работу, к которой не придерётся ни один профессор.

Карина – противоречивая натура: любит фильмы Ларса фон Триера и песни Михаила Шуфутинского. В активе – два высших образования и тысяча прочитанных книг.

Источник

Декан, доцент, куратор, методист — кто все эти люди? Ликбез для первокурсника

Первые недели учёбы в вузе для первокурсников проходят под знаком смущения и растерянности. Кто такой куратор, методист, декан? Адукар готов заранее объяснить будущим студентам все непонятные слова. А начнём мы, пожалуй, с самого простого — с людей. Чтобы избежать неловких ситуаций.

Студент — учащийся вуза.

Первокурсник («первач») — студент I-го курса. Администрация вуза твердит о том, что первокурсника от студента отделяет боевое крещение в виде первой сессии. Так оно и есть!

Одногруппник — студент из твоей группы. Как правило, он учится на твоей специальности, но бывает и так, что в одну группу объединяют ребят со смежными специальностями (если набор на каждую из них был небольшой). Иногда одногруппники оказываются и соседями по комнате в общежитии, так что на ближайшие годы вы разделите тяготы и радости студенческой жизни.

Однокурсник, сокурсник — студент, который учится с тобой на одном курсе. С однокурсниками ты сможешь познакомиться на поточных лекциях, когда один предмет читается нескольким группам. У сокурсника всегда можно разведать, как тот или иной преподаватель принимает экзамены и зачёты.

Староста — это студент, который является формальной главой группы. Обычно человека на эту должность выбирают уже на первом собрании группы. У старосты группы есть свои обязанности и привилегии.

Пожалуй, больше всего сложностей вызывают названия должностей работников вуза, а также степеней и званий преподавателей. Поясняем:

Ректор — это руководитель высшего учебного заведения. Ректора обязательно нужно знать в лицо.

Проректор — заместитель ректора. Как правило, в крупных вузах есть первый проректор и множество других, специализирующихся уже на более узких вопросах: учебная работа, международное сотрудничество, идеологическая работа, спорт и т. д.

Декан — возглавляет факультет, руководит учебной, воспитательной и научной работой. Знать его имя и писать без ошибок — твой долг: все прошения и ходатайства на уровне факультета отправляются на его имя.

Заместитель декана по учебной работе — отвечает за успеваемость на факультете: учебный процесс, экзамены, зачёты, научная жизнь — его вотчина. Хочешь уехать домой посреди учебной недели — идёшь к нему.

Заместитель декана по воспитательной работе — держит руку на пульсе культурной жизни факультета. Есть идеи, как весело организовать какое-нибудь мероприятие? Обращайся к нему.

Заведующий кафедрой — руководит кафедрой на факультете. Если факультет — это отделение высшего учебного заведения, где преподаются научные дисциплины какой-либо одной отрасли знаний, то кафедра — это структурное подразделение вуза, которое осуществляет подготовку в рамках определённой специализации.

К примеру, на стоматологическом факультете БГМУ есть 14 кафедр, среди которых — кафедра ортодонтии, кафедра челюстно-лицевой хирургии, кафедра болезней уха, горла, носа и др.

Куратор — преподаватель, которого закрепляют за группой, как классного руководителя в школе. Он в курсе учебной, общественной, творческой и порой даже личной жизни каждого студента группы. Не удивляйся, если куратор приедет к тебе на чай в общежитие: в его обязанностях следить за условиями проживания своих подопечных.

Лаборант — научно-технический сотрудник, подчиняется заведующему кафедрой или лабораторией. Подготавливает приборы, препараты, оборудование, наглядные материалы для лабораторных, семинаров или к проведению экспериментов. С лаборантами лучше дружить, ведь они — источник информации о преподавателях (как они спрашивают на зачётах и экзаменах, на чём любят подловить, как к ним найти подход, где искать преподавателя, когда он будет не на кафедре и т. д.).

Методист — специалист, который занимается составлением учебных программ, а также ведёт документацию по учебной работе. В его компетенцию входит, к примеру, составление расписания и учёт сессии. Хороший методист — счастье для факультета. Обычно студент приходит к нему в нескольких случаях: взять справку с места учёбы или разобраться с расписанием занятий.

Ассистент — начальная преподавательская должность в вузах. Обычно её занимают аспиранты. Ассистент проводит семинарские и практические занятия, помогает принимать зачёт или экзамен.

Преподаватель — преподавательская должность в вузах, которая занимает промежуточное положение между ассистентом и старшим преподавателем. На этого специалиста возлагается проведение семинарских и лабораторных занятий. Как правило, на данную должность назначаются педагоги без учёной степени с опытом работы.

Старший преподаватель — преподавательская должность в вузах, которая занимает промежуточное положение между преподавателем и доцентом. Старшие преподаватели могут самостоятельно читать курсы лекций и принимать зачёты и экзамены. Как правило, ими становятся преподаватели, не имеющие учёной степени, но имеющие достаточный опыт работы (обычно не менее трёх лет).

Доцент — учёное звание преподавателей высших учебных заведений, выполняющих функцию университетских лекторов; должность в высших учебных заведениях.

Кандидат наук — учёная степень первой ступени. Звание кандидата наук может назначаться с указанием специализации (кандидат экономических наук).

Доктор наук — учёная степень второй, высшей ступени (после кандидата наук). Звание доктора наук может назначаться с указанием специализации (доктор экономических наук).

Профессор — учёное звание научно-педагогического работника высшего учебного заведения.

Академик — звание действительного члена организации учёных — академии наук, высшее учёное звание.

***

Если материал был для тебя полезен, не забудь поставить «мне нравится» в наших соцсетях ВКонтакте, Instagram, Facebook, ASKfm и поделись постом с друзьями. А мы сделаем ещё больше материалов, которые пригодятся тебе для учёбы.

Перепечатка материалов с сайта adukar.by возможна только с письменного разрешения редакции. info@adukar.by

Текст: Анна ДУНДАЛЕВИЧ, Виолетта РАДКЕВИЧ

Хочешь быть в курсе новостей ЦТ?
Подписывайся на Адукар в соцсетях!

Записывайся на итоговые занятия!

Прорешаем прогнозируемый тест накануне ЦЭ и ЦТ 2023 онлайн в прямом эфире! Твой последний шанс получить высокие баллы!

Привет! Ты уже записался на наши

итоговые занятия перед ЦТ? Такие занятия мы проводим уже четвёртый год, и преподаватели нашего учебного центра
научились достаточно точно предсказывать, какие вопросы будут на ЦТ. На этом занятии мы прорешаем их вместе с тобой!
Регистрируйся,
если еще не сделал этого — и увеличь свои шансы на поступление!

Источник

Содержание

Должностная иерархия в высшем учебном заведении

Ректор

Проректор

Директор и декан

Заведующий кафедрой

Преподаватели

Думаю, что я не один был такой на первом курсе, кто путался в наименованиях, терминах, да и в целом структуре вуза и том, кто есть кто и кто важнее. Специально для таких как я, мне пришла в голову идея рассказать о вузовской иерархии. Кто главнее, а кто самый главный?

Должностная иерархия в высшем учебном заведении

Тянуть кота за хвост мы не будем и начнем с верхушки, с каждым шагом спускаясь всё ниже и ниже.

Ректор

Самый главный человек в высшем учебном заведении, его руководитель – это ректор. На его плечах лежит распределение ресурсов, создание стратегии дальнейшего развития вуза, поиск дополнительных источников финансирования. Как правило, о престиже вуза многое может сказать престиж ректора.

Мы рекомендуем одинаково уважительно относиться и к рядовым педагогам, и к деканам с ректорами

Проректор

Если с ректором всё понятно, то вот с проректором всё сложнее. Проректор – заместитель руководителя вуза, то есть ректора. Но чем крупнее вуз, тем больше в нём проректоров и каждый занимается своим конкретным направлением. Это может быть:

Научная работа.
Научно-педагогическая работа.
Учебно-воспитательная работа.
Взаимодействие с иностранными коллегами и партнёрами.
Учебно-методическая работа.
Административно-хозяйственная деятельность.

По своей сути, проректоры занимаются своей работой в конкретной отрасли, а также замещают ректора, на случай его отъезда, отпуска или болезни.

Директор и декан

Директора и деканы обладают одинаковыми функциями и отличаются лишь названиями. Директора – руководители институтов внутри большого университета. Если же в университете нет институтов, а только факультеты, то ими руководят деканы. Всё просто.

На плечах директоров и деканов лежат в первую очередь административные функции:

Организация и руководство научной, учебной, воспитательной и методической работой.
Решение организационных вопросов
Руководство стипендиальной и приёмной комиссиями.
Отчисление студентов из недостаточной успеваемости, долгов за обучение по контракту и другие нарушения устава учебного заведения.
Укрепление и модернизация материальной базы факультета и вуза.

Как и у ректоров, у деканов имеются заместители по различным видам деятельности, а всю техническую работу, как правило, выполняют методисты деканата, набранные из числа студентов и выпускников.

Заведующий кафедрой

Высшее учебное заведение делится на институты или факультеты, а те в свою очередь на кафедры, которыми и руководят заведующие. Обязанностей у них немало:

Разработка и корректировка учебных планов и образовательных программ.
Распределение учебной нагрузки между преподавателями.
Согласование расписаний.
Организация и руководство студенческих практик.
Помощь в организации зачётов и экзаменов.
Участие в прослушивании курсовых и дипломных работ.
Организация научно-исследовательской деятельности педагогов.

Как и у ректоров, и у деканов, у зав. кафедрой тоже имеются замы, правда их меньше, хватает одного-двух.

Преподаватели

И закончим мы на самых важных людях вуза, без которых бы не было нужды ни в ректорах, ни проректорах, ни деканах – речь идёт про преподавателей. Они, кстати, тоже имеют свои иерархию:

Профессор – имеется степень кандидата или даже доктора наук, у него, чаще всего, небольшая учебная нагрузка, а преподает лишь у магистров и аспирантов, а в остальное время занят своими делами, либо научной деятельностью.
Доцент – специалист, ведущий профессиональные дисциплины, являясь при этом кандидатом или доктором наук.
Старший преподаватель – часто на эти вакансии устраиваются совместители, у которых есть практический опыт работы в отрасли.
Ассистент – это позиция, с которой многие педагоги начинают свой путь в сфере образования. Они помогают проводить лабораторные работы, семинары, а иногда им даже доверяют вести лекции, когда у преподавателя нет возможности сделать это самостоятельно. На эту должность чаще всего берут магистров и аспирантов, чтобы педагогический стаж начал копиться.

Также на кафедрах работаю инженеры и лаборанты, которые помогают вести техническую работу. А ещё в вузе полно специалистов, несвязанных со сферой образования, это и бухгалтеры, и технические специалисты, занимающиеся техникой, уборщицы, охранники и много кто ещё.

Мы надеемся, что помогли вам разобраться с не такой уж просто иерархией руководителей в вузе. Если у вас ещё остались вопросы, то милости просим в комментарии, где я с радостью на них отвечу. Надеемся, наши советы смогли найти отклик в вашем сердце, ведь мы стараемся исключительно для вас! А компания «ПроСтудента» – одна из лучших на рынке помощи студентам. Идеальное оформление работ по ГОСТу, касательно содержания, всё на высшем уровне, также в компании работают самые оперативные менеджеры, готовые оказать помощь буквально сразу же после запроса. Ну, и самое важное – цены у нас не кусаются. Всё от людей и для людей!

Источник

Выводы Лайкерта и работы МакГрегора
дали мощный импульс использованию стиля
руководства, построенного на участии
работников в принятии решений. Группа
ученых в университете штата Огайо,
проводила комплексное исследование в
области руководства и выявила серьезную
ошибку в концепции разделения руководителей
на тех, кто сосредоточен или только
на работе, или только на человеке.
Они обнаружили, что люди могут вести
себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека.

Группа
в университете Огайо предложила
классифицировать поведение руководителя
по двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным (табл.25.2).

Таблица 25.2

Поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет
производственные роли между подчиненными

Расписывает
задания и объясняет требования к их
выполнению

Планирует и
составляет графики работ

Разрабатывает
подходы к выполнению работ

Передает свое
беспокойство о выполнении задания

Внимание к
подчиненным

Участвует в
двустороннем общении

Допускает участие
подчиненных в принятии решений

Общается в
одобрительной и не угрожающей манере

Дает возможность
людям удовлетворить свои потребности,
связанные с работой

Структура
подразумевает такое поведение, когда
руководитель планирует и организует
деятельность группы и свои взаимоотношения
с ней. Внимание к подчиненным
подразумевает поведение, которое влияет
на людей, апеллируя к потребностям более
высокого уровня, строя взаимоотношения
на основе доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и
подчиненными.

Четыре
возможных комбинации этих элементов
представлены на рис. 25.4.

Рис.
25.4. Комбинации
размерностей стилей руководства

по
классификации университета Огайо

25.3.5. Управленческая решетка Блэйка и Мутона

Концепция подхода к эффективности
руководства по двум критериям,
разработанная в университете штата
Огайо, была модифицирована и популяризована
Блэйком и Мутоном, которые построили
решетку (схему), включавшую 5 основных
стилей руководства. Как показано на
рис.25.5, вертикальная ось этой схемы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале
от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует
«заботу о производстве» по шкале от 1
до 9.

Стиль
руководства определяется обоими этими
критериями. Блэйк и Мутон описывают
средние и четыре крайних позиций решетки,
как:

1.1 – страх перед бедностью. Со
стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий.

9.1 – авторитет– подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель
достигает приемлемого качества выполнения
заданий, находя баланс эффективности
и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

АБB
АБB
АБB

Как устроен университет?

Модели управления, административная структура и принятие решений в вузах

ISTOCK

В Издательском доме НИУ ВШЭ вышла книга «Университеты в России. Как это работает» за авторством ректора НИУ ВШЭ Ярослава Кузьминова и проректора НИУ ВШЭ Марии Юдкевич. IQ.HSE публикует из неё ещё один фрагмент, посвящённый организационной структуре и эффективному управлению в вузах.

Модель управления в российском университете в значительной мере определяется характером взаимоотношений университета и государства, а также институциональными условиями, в которых функционируют университеты. Среди наиболее важных из них — низкая академическая мобильность, распространенность инбридинга и слабый уровень развития национального академического рынка.

Ректор и ректорат

В российских университетах, как и в университетах заметного числа стран, первым лицом является ректор. Однако, в отличие от многих других стран, в российской модели университетского управления ректор вуза выступает сразу в двух ипостасях: первого академического лица и руководителя-организатора административной составляющей жизни вуза. То есть он отвечает и за академические, и за организационные решения, фактически сочетая должности провоста и президента, скажем, в стандартной модели американского университета.

И тогда возникает вопрос, на который, наверное, нет однозначного ответа: должен ли ректор быть сильной академической фигурой, или в первую очередь от него требуется быть эффективным менеджером, способным обеспечить все финансовые и инфраструктурные условия для развития и процветания университета? С одной стороны, академический бэкграунд необходим, поскольку ректор должен не только понимать разницу между университетом и коммерческой фирмой, но и ценить уникальные особенности университета. Необходим он и для того, чтобы бюрократическая логика не могла взять верх в организации академических процессов в университете. Наконец, вряд ли человек не из науки сможет организовать процесс производства научного знания.

С другой стороны, в некоторые периоды, особенно в периоды финансовой нестабильности, когда университеты оказываются на грани выживания, или в периоды стремительных социально-экономических трансформаций, когда университеты должны быстро адаптироваться к меняющимся условиям, организаторские способности, связи с бизнес-средой, способности к предпринимательству и фандрайзингу становятся критически важными. В такие моменты внеакадемический опыт может оказаться важнее, чем опыт и связи в академическом мире. По факту же в России подавляющее большинство ректоров имеют академический бэкграунд, и свою карьеру многие из них делали в том же вузе, где впоследствии заняли пост ректора.

Есть и другие отличия между ректором российского вуза и, например, руководителем американского исследовательского университета. В России ректор университета отвечает за всю его деятельность перед курирующим министерством. Обладая всеми полномочиями в вузе, часть из них он может делегировать другим лицам. Но ответственность за принятие всех решений всегда лежит на нем.

Ректор избирается или назначается на пятилетний срок, но ограничений на число избраний до недавнего времени не было, и сегодня многие ректоры занимают свой пост по нескольку десятилетий. Впрочем, существует ограничение по возрасту: ректором университета не может быть человек старше 70 лет. Если кандидату на должность ректора государственного или муниципального вуза больше 70 лет, то для его утверждения в этой должности требуется принятие соответствующей поправки к Федеральному закону.

В 2019 г. доля ректоров в возрасте 55 лет и старше составляла 57%, средний возраст ректора приближался к 60 годам. Большинство ректоров уже много лет занимают эту должность, и 90% ректоров до своего назначения работали в том же вузе. Женщин-ректоров гораздо меньше, чем мужчин. По состоянию на 2015 г. их доля от ректорского состава всех вузов равнялась примерно 20%, а от ректорского состава государственных вузов Минобрнауки России — 15%. Последние несколько лет ректорский состав медленно, но все же демонстрирует тенденцию к омоложению и более частой сменяемости.

Залог устойчивой работы многих региональных вузов — неформальные связи их ректоров с властью на местном уровне, с крупными региональными работодателями, предприятиями региона, что необходимо как для успешного привлечения в вузы финансовых средств, так и для трудоустройства выпускников. Смена ректора означает в большинстве случаев потерю этих специфических связей, что добавляет устойчивости модели длительного срока работы ректора. Укрепляет модель и отсутствие рынка должностей на уровне топ-менеджмента образовательных организаций, что не позволяет вузу найти на конкурсной основе нового ректора извне, а нынешнему ректору — сменить место работы в рамках системы образования.

При ректоре существует коллегиальный совещательный орган — ректорат, состоящий из проректоров и в ряде случаев деканов факультетов. В университете в среднем 5–10 проректоров отвечают за отдельные сферы деятельности, как академической (образовательный процесс, исследования, международная деятельность), так и хозяйственной (финансы, недвижимость, безопасность). В большинстве случаев проректоры, отвечающие за академические направления, — выходцы из академической среды и часто назначаются ректором из числа сотрудников своего вуза. Рынок административно-академических должностей и на уровне проректоров, и на уровне деканов в России отсутствует, и, как правило, проректоры пребывают в своей должности достаточно долго, сменяясь лишь в случае назначения нового ректора. Новые ректоры обычно назначают и новую команду проректоров, отвечающих за ключевые направления деятельности университета.

Организационная структура

Проректор, отвечающий за образовательную деятельность вуза, как правило, курирует все входящие в его состав факультеты (рисунок 9.1). Факультеты реализуют образовательные программы по набору направлений в составе одного широкого дисциплинарного направления. Так, в ряде вузов могут существовать отдельные факультеты истории и филологии, а в других они могут входить в состав одного факультета гуманитарных наук. То же имеет место быть, например, с экономикой и менеджментом.

Факультет возглавляет декан, в задачи которого входят как стратегическое развитие факультета и его образовательных программ, так и обеспечение эффективного функционирования подразделения в целом. Согласно Трудовому кодексу, на должность декана не проводится кадрового конкурса в том виде, в каком это делается для основных профессорско-преподавательских должностей. Декан — избираемая должность, и порядок проведения выборов устанавливается уставом вуза. До недавнего времени деканы должны были назначаться из числа ведущих профессоров или заведующих кафедрами факультета, поэтому на должность декана мог быть избран только уже работающий в университете сотрудник. Избрать на должность декана внешнего по отношению к университету человека российское законодательство не позволяло. Сегодня это ограничение отменено, и вузы могут проводить открытые конкурсы на должности деканов. Впрочем, такой возможностью они пока практически не пользуются.

На уровне деканов мы также можем видеть особенности российской модели академического администратора: заняв эту должность, декан переходит в разряд администраторов и впоследствии, за редким исключением, не превращается вновь в обыкновенного профессора.

Если во многих академических системах работа в должности декана — своего рода вклад в обеспечение общественного блага и через некоторое время эта должность переходит к другому профессору департамента, а бывший декан возвращается к своим профессорским обязанностям, то в российской модели управления такая сменяемость не предполагается.

Декан должен избираться академическим органом вуза, и с ним должен заключаться бессрочный трудовой договор. Тем не менее нередко деканов фактически назначает ректор, который может возложить на сотрудника факультета (как правило, профессора или заведующего кафедрой) временные обязанности декана. Каких-либо формальных ограничений на временное исполнение обязанностей нет, работа в таком статусе может продолжаться сколь угодно долго. Этим и пользуются ректоры, когда хотят избежать выборной процедуры. А сами факультеты, в свою очередь, состоят из кафедр.

Кафедральная система и ее альтернативы

Кафедра — это базовая организационная единица и в то же время центр принятия решений по всем вопросам, связанным с учебным процессом (включая наем преподавателей). Имея немецкую кафедру в качестве прообраза и ориентира, кафедра в российской университетской системе все же отличается от нее. В частности, на кафедре может быть несколько профессоров, наделенных одинаковыми правами в принятии решений. Обычно кафедры формируются по отдельным, достаточно узким дисциплинарным направлениям. Они призваны координировать работу сотрудников (прежде всего их преподавательскую работу). На небольших кафедрах может быть 7–10 человек, а на больших — несколько десятков. По сравнению с департаментами американских университетов, кафедрам и факультетам российских вузов присуща большая концентрация власти. Кроме того, наши кафедры — это в первую очередь преподавательские единицы.

В России кафедра представляет собой строго иерархичную структуру. Ею руководит заведующий кафедрой, который принимает основные решения и несет ответственность за ее деятельность перед руководством. Однако, по сравнению со своими немецкими коллегами, заведующий кафедрой в российской традиции, скорее, координатор и организатор соответствующей части общеуниверситетских процессов, закрепленных за кафедрой, нежели идеолог содержательного развития определенного научного направления. Нового сотрудника принимают на одну из кафедр, а не на факультет в целом, и его непосредственным начальником становится именно заведующий кафедрой.

Кафедры выполняют четыре важные функции:

Во-первых, каждая кафедра отвечает за свою часть учебного плана. Для координации, планирования и контроля образовательного процесса кафедры используют индивидуальные планы преподавателей, в которых фиксируется объем и структура преподавательских обязательств на учебный год. Этот инструмент унаследован с советских времен — он был введен еще в 1956 г.. Совокупность нагрузок, зафиксированных в индивидуальных планах сотрудников, — это общая нагрузка кафедры, выполнение которой организует заведующий кафедрой. Годовой объем нагрузки вычисляется в часах. Нагрузка ассистента преподавателя — 750–1000 часов в год; нагрузка профессора — 600– 750 часов. Такой объем нагрузки означает, что сотрудник имеет по крайней мере три, а иногда и четыре дня, полностью загруженных преподаванием. Естественно, на исследования остается совсем немного времени. Вместе с тем у заведующего кафедрой есть возможность варьировать (в допустимых пределах) нагрузку сотрудников. Например, на время длительной командировки кого-то из преподавателей его нагрузка может быть передана коллегам по кафедре. Заведующий кафедрой может уменьшить нагрузку тем преподавателям, кто наиболее активен и успешен в исследованиях, и увеличить ее тем, кто в них не столь продуктивен. Иными словами, заведующий кафедрой может использовать дифференцированную нагрузку как элемент кадровой политики в отношении своего коллектива.

Во-вторых, кафедра отвечает за наем преподавателей. Количество преподавательских позиций на каждой кафедре определяется объемом педагогической нагрузки, закрепленным за кафедрой в учебном плане вуза.

В-третьих, кафедра выступает в качестве экспертного органа в учебной и методической работе по своему направлению. Например, и в советской, и в нынешней системе замещения вакантных должностей кандидат на должность обсуждается на заседании кафедры, и кафедра дает (или не дает) ему рекомендацию (хотя решение кафедры носит в большей степени рекомендательный характер и не является блокирующим). Во многих университетах России распространена практика взаимного посещения преподавателями в рамках одной кафедры занятий друг друга — кстати, довольно оригинальный опыт. Такая же практика имеет место и в зарубежных академических системах, но, пожалуй, только в российской она проходит по утвержденному графику, с последующим публичным обсуждением результатов на заседании кафедры. На заседаниях кафедры часто обсуждаются программы учебных дисциплин. Все это, помимо прочего, делает кафедру еще и социальной единицей, чье функционирование способствует минимизации внутрифакультетской конкуренции.

Такой социализации способствует еще и то, что в подавляющем большинстве вузов преподаватели факультета не обеспечены ни отдельными кабинетами, ни даже постоянными, закрепленными за ними рабочими местами. Отдельные кабинеты обычно имеют только заведующие кафедрами. И в дополнение к кабинету кафедре выделяют одну или две комнаты. В них оборудовано несколько рабочих мест, которые и занимают преподаватели, когда находятся в вузе, но не ведут занятия. Неизбежно на кафедре формируется тесное общение и плотные социальные связи. При этом отсутствие нормального стационарного рабочего места формирует и легитимизирует в сознании преподавателя паттерн поведения работать надо дома , согласно которому преподаватели заходят на кафедру только на переменах и в перерывах между занятиями, а в свободные от преподавания дни предпочитают работать дома.

Наконец, в-четвертых, кафедра играет важную роль в подготовке кадров. За каждой кафедрой закрепляют тех аспирантов, чьи научные руководители являются сотрудниками кафедры. На заседаниях кафедры утверждаются планы работы аспирантов и заслушиваются их отчеты; происходит первое публичное обсуждение будущей диссертационной работы. В основном из числа аспирантов идет пополнение состава кафедры молодыми преподавателями. Аспиранты обычно ведут семинарские занятия по курсам, которые читают преподаватели кафедры. Таким образом, происходит передача институционального опыта.

Совмещение первых трех функций в одной организационной единице сильно влияет на стимулы кафедры и ее деятельность.

Одно из важных следствий — стремление каждой кафедры увеличить количество своих курсов в учебном плане, чтобы получить больше преподавательских позиций. Такой стимул, очевидно, контрпродуктивен, поскольку ориентирован не на оптимизацию образовательного процесса, а на увеличение аудиторной нагрузки на студентов. После того как за сотрудником закрепляется тот или иной обязательный курс в учебном плане, он может читать его годами, а иногда и десятилетиями. Ключевые курсы в некоторых университетах начинают ассоциироваться с конкретными людьми, передающими их потом по наследству своим аспирантам. Убрать какой-то курс из программы означает лишить конкретного сотрудника значительной части нагрузки, и заведующий кафедрой хорошо это понимает. Поэтому, заинтересованный в статус-кво, он будет стараться сохранить за кафедрой все курсы, обосновывая важность каждого из них для подготовки специалистов. Естественно, это способствует закостенению учебного плана и в конечном счете его стагнации.

Не заинтересованы кафедры и в расширении числа элективных курсов за счет уменьшения обязательной составляющей программы, поскольку выбор для них подразумевает снижение определенности для кафедры в получении того или иного объема нагрузки в учебном году.

Другое важное следствие имеет непосредственное отношение к найму преподавателей. Теоретически, когда контракт с кем-то из сотрудников кафедры подходит к концу, университет должен распространить информацию о наличии вакансии на кафедре максимально широко, чтобы и внутренние, и внешние кандидаты могли принять участие в конкурсе. В реальности же заведующий кафедрой может быть в первую очередь заинтересован в сохранении уже работающих сотрудников, поскольку хотел бы поддерживать здоровую атмосферу в коллективе, а такая атмосфера часто ассоциируется в университете именно с гарантиями (пусть и неформальными) стабильности, долгосрочной занятости, с отсутствием внутренней конкуренции. И поэтому он не будет пытаться привлечь внешних (пусть даже потенциально более сильных) кандидатов.

О кафедрах последнее время часто говорят как об институциональных ловушках. Действительно, кафедры эффективно решали задачу кадровой политики в рамках доминирования преподавательской миссии университетов при отсутствии рыночной конкуренции. Но сегодня они уже не столь успешно справляются с ней, когда оказались в конкурентной среде и ищут баланс между преподавательскими и исследовательскими миссиями. Скорее, такая институциональная организация тормозит развитие конкурентоспособных команд, и вузы начинают искать иные структурные решения. Однако, как показывают первые попытки, движение к более эффективной организации кадровых и образовательных решений разрушает социальные связи и неформальные механизмы координации и взаимной поддержки, существовавшие на кафедрах. И им еще предстоит найти эквивалентную замену.

Если резюмировать особенности традиционных форм академической организации в советских университетах, то прежде всего следует указать на роль кафедр в институционализации повседневного общения преподавателей и формировании очень плотной сети научных и образовательных взаимодействий. Такая сеть включала обсуждение научных работ, взаимный контроль качества преподавания, формирование программ учебных курсов, утверждение тем аспирантов и проч. Кафедральные сети были локальны, могли поощрять инбридинг и провинциализм, но они поддерживали достаточно широкие научные и профессиональные компетенции советских ученых и высокое качество преподавания. Кафедральная система в советское время обеспечивала (наряду с рекомендованными учебниками и примерными образовательными программами) приемлемое качество высшей школы в условиях дефицита квалифицированных научно-педагогических кадров во многих провинциальных городах.

Многие успехи советской высшей школы, ее устойчивость и адаптивность можно вывести из факультетской и особенно кафедральной системы, хотя она сдерживала инновации в высшем образовании, препятствовала междисциплинарным исследованиям и образовательным программам.

В последнее время все большее количество вузов отходят от кафедральной структуры и переходят к департаментам и институтам, представляющим собой объединения нескольких кафедр. Принципиальное отличие новых организационных структур от классической кафедральной заключается не в отсутствии кафедр (в абсолютном большинстве случаев кафедры остаются в структуре вузов), а в перераспределении административных полномочий в сфере управления образовательными программами и учебным процессом между факультетами, департаментами, институтами, с одной стороны, и кафедрами — с другой. Если в прежней классической модели кафедры обладали широким спектром полномочий в сфере реализации образовательных программ (формирование учебного плана, распределение учебных часов, открытие новых учебных дисциплин, решение кадровых вопросов), то в новой модели вновь созданные или трансформированные факультеты, департаменты и институты ответственны за стратегические направления (развитие образовательной и научной деятельности подразделения, формирование и реализация кадровой политики и т.д.).

Кафедры в современной модели играют роль сообщества единомышленников — малых структурных подразделений, которые объединяют преподавателей в рамках определенного научно-исследовательского профиля. Административные функции переведены на уровень более крупных структурных подразделений — факультетов, департаментов, институтов. Подобные преобразования обусловлены в том числе трансформацией роли кафедр в учебном процессе. Если в рамках советской модели специалитета на кафедрах происходила специализация старшекурсников и был смысл рассматривать кафедры как обособленные структурные подразделения с определенной научно-учебной специализацией и набором административных полномочий для организации и планирования своей деятельности, то в современной модели бакалавриат + магистратура специализация происходит в магистратуре без привязки к кафедрам.

В сегменте ведущих вузов переход от кафедр к департаментам и институтам приобрел системный характер: около трех четвертей вузов за последние несколько лет перешли на новую структуру. В массовом сегменте государственных вузов новая структура не так популярна — на нее перешли менее трети вузов.

Органы и системы управления

В университете существует несколько коллегиальных органов управления. К ним относятся, в первую очередь, ученый совет вуза и ученые советы факультетов. Коллегиальный орган, принимающий ряд ключевых решений на уровне факультета, — ученый совет факультета, в который входят в том числе заведующие кафедрами. Тем не менее на практике лишь около 40% преподавателей отмечают коллегиальность в процессе принятия решений в вузах (график 9.2). Около 70% убеждены в том, что для вузов более характерен стиль управления сверху вниз, и почти половина отмечает высокую степень бюрократизированности административного процесса. В то же время каждому второму преподавателю заметна ориентация руководства вуза на результаты преподавательской и исследовательской деятельности, а также на адекватный уровень взаимопонимания между руководством и профессорско-преподавательским составом. Почти две трети отмечают компетентность руководителей и их особое внимание к миссии вуза.

График 9.2. Распределение ответов преподавателей касательно их видения ситуации в вузе, % от числа ответивших

<!— amCharts javascript sources —>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/amcharts.js»></script>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/serial.js»></script>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv1»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«fontSize»: 13,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#FF0000»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#FF0000»,
«title»: «u041du0435 u0441u043eu0433u043bu0430u0441u0435u043d»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «u0417u0430u0442u0440u0443u0434u043du044fu044eu0441u044c u043eu0442u0432u0435u0442u0438u0442u044c»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#008000»,
«id»: «AmGraph-3»,
«lineColor»: «#008000»,
«title»: «u0421u043eu0433u043bu0430u0441u0435u043d»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-3»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«stackType»: «100%»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438u0430u043bu044cu043du043eu0441u0442u044c u0432 u043fu0440u043eu0446u0435u0441u0441u0435nu043fu0440u0438u043du044fu0442u0438u044f u0440u0435u0448u0435u043du0438u0439»,
«column-1»: «29.7»,
«column-2»: «31.5»,
«column-3»: «38.8»
},
{
«category»: «u041eu0440u0438u0435u043du0442u0430u0446u0438u044f u043du0430 u0440u0435u0437u0443u043bu044cu0442u0430u0442u044bnu043fu0440u0435u043fu043eu0434u0430u0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au043eu0439 u0434u0435u044fu0442u0435u043bu044cu043du043eu0441u0442u0438»,
«column-1»: «25.5»,
«column-2»: «26.5»,
«column-3»: «48»
},
{
«category»: «u0411u044eu0440u043eu043au0440u0430u0442u0438u0437u0438u0440u043eu0432u0430u043du043du044bu0439nu0430u0434u043cu0438u043du0438u0441u0442u0440u0430u0442u0438u0432u043du044bu0439 u043fu0440u043eu0446u0435u0441u0441»,
«column-1»: «24.4»,
«column-2»: «27»,
«column-3»: «48.5»
},
{
«category»: «u0410u0434u0435u043au0432u0430u0442u043du044bu0439 u0443u0440u043eu0432u0435u043du044cnu0432u0437u0430u0438u043cu043eu043fu043eu043du0438u043cu0430u043du0438u044f u043cu0435u0436u0434u0443 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043eu043cnu0438 u043fu0440u043eu0444u0435u0441u0441u043eu0440u0441u043au043e-u043fu0440u0435u043fu043eu0434u0430u0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au0438u043c u0441u043eu0441u0442u0430u0432u043eu043c»,
«column-1»: «19.5»,
«column-2»: «28»,
«column-3»: «52.5»
},
{
«category»: «u041eu0440u0438u0435u043du0442u0430u0446u0438u044f u043du0430 u0440u0435u0437u0443u043bu044cu0442u0430u0442u044bnu0438u0441u0441u043bu0435u0434u043eu0432u0430u0442u0435u043bu044cu0441u043au043eu0439 u0434u0435u044fu0442u0435u043bu044cu043du043eu0441u0442u0438»,
«column-1»: «15.5»,
«column-2»: «25.7»,
«column-3»: «58.8»
},
{
«category»: «u041au043eu043cu043fu0435u0442u0435u043du0442u043du043eu0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043e»,
«column-1»: «12.9»,
«column-2»: «24.4»,
«column-3»: «62.7»
},
{
«category»: «u041eu0441u043eu0431u043eu0435 u0432u043du0438u043cu0430u043du0438u0435 u043a u043cu0438u0441u0441u0438u0438 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «12.8»,
«column-2»: «23.1»,
«column-3»: «64.2»
},
{
«category»: «u0421u0442u0438u043bu044c u0443u043fu0440u0430u0432u043bu0435u043du0438u044f u00abu0441u0432u0435u0440u0445u0443 u0432u043du0438u0437u00bb»,
«column-1»: «10.1»,
«column-2»: «21.9»,
«column-3»: «65»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv1″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источник: Рассчитано авторами по данным APIKS–2018 (<em>N</em> = 1512)</span></p>

<p>Для понимания общей системы управления в российских университетах хорошо подходит схема Авнера Гоулднера, который предложил выделять в профессиональных организациях две системы контроля — контроля административного и контроля профессионального (в случае университета — академического).</p>

<p>Административный вертикальный контроль основан на власти, ассоциированной с различными административными ролями в организации. В рамках этой логики декан наделен большей властью, чем заведующий кафедрой, заведующий кафедрой — властью большей, чем профессора кафедры, а преподаватели старших должностей — властью большей, чем преподаватели начального ранга. Эта система контроля ограничена, как правило, рамками организации.</p>

<p>Напротив, система профессионального (академического) контроля основана на включенности университета в более широкий академический институциональный контекст. В ней б льшая власть связана с профессиональными компетенциями и признаваемым сообществом академическим статусом, не обязательно привязанным к должности. Большей властью здесь наделены акторы с наиболее значимыми научными результатами, наиболее признанные академическим сообществом, включенные в профессиональные сети и играющие в этих сетях важную роль (например, редакторы престижных профессиональных журналов или руководители профессиональных ассоциаций).</p>

<div class=»incut»>
<p>Система академического контроля не ограничивается рамками одной организации, она распространяет свое влияние по академической системе в целом. Бо́льшую власть в рамках этой системы внутри организации имеет тот актор, чей статус в большей степени признан на соответствующем (в случае университета — академическом) рынке.</p>
</div>

<p>В любом университете две эти системы сосуществуют. Какая из них доминирует в нем, определяется не только политикой университета, но и прежде всего институциональными условиями организации национального академического рынка. Например, для ведущих университетов США характерно доминирование системы академического контроля. А в российских университетах на первое место выходит контроль административный, тогда как академический развит относительно слабо. Данные в графиках 9.1.1 и 9.1.2 отчасти иллюстрируют этот тезис.</p>

<p>Такое соотношение систем контроля главным образом обусловлено низкой мобильностью преподавателей между российскими вузами. Как следствие, инвестициям в свою позицию на академическом рынке акторы предпочитают специфические инвестиции в рамках своего вуза, которые могут помочь им продвинуться по карьерной лестнице. Отсюда б льшие инвестиции в преподавательскую работу (успехи в которой хорошо видны в вузе и относительно плохо — извне), а не в научную (результаты которой не столь привязаны к определенному вузу). Для карьеры важно и участие в административном процессе — в нем активно участвуют многие преподаватели российских вузов.</p>

<h6>График 9.1.1. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их преподавательской работы</h6>

</div>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv2»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#A47C58»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#A47C58»,
«title»: «1992»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «2018»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438 u043fu043e u043au0430u0444u0435u0434u0440u0435 /nu043du0430u0443u0447u043du043eu043cu0443 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu043cu0443nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044e»,
«column-1»: «20»,
«column-2»: «67»
},
{
«category»: «u0417u0430u0432u0435u0434u0443u044eu0449u0438u0439 u043au0430u0444u0435u0434u0440u043eu0439 /nu0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0438u0442u0435u043bu044c u043du0430u0443u0447u043du043eu0433u043enu0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu0433u043e u043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044f»,
«column-1»: «47»,
«column-2»: «79»
},
{
«category»: «u0421u043eu0442u0440u0443u0434u043du0438u043au0438 u0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043au0430u0444u0435u0434u0440 /nu0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043du0430u0443u0447u043du044bu0445 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du044bu0445nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u0439 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «9»,
«column-2»: «23»
},
{
«category»: «u0412u044bu0441u0448u0435u0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043enu0432u0443u0437u0430 (u0440u0435u043au0442u043eu0440u0430u0442, u0434u0435u043au0430u043du0430u0442)»,
«column-1»: «13»,
«column-2»: «52»
},
{
«category»: «u0421u0442u0443u0434u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «40»,
«column-2»: «59»
},
{
«category»: «u0412u043du0435u0448u043du0438u0435 u0440u0435u0446u0435u043du0437u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «3»,
«column-2»: «11»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv2″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.</span></p>

<h6>График 9.1.2. Участники, по мнению преподавателей вуза, регулярной оценки их научной работы</h6>
<head>
<!— amCharts javascript sources —>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/amcharts.js»></script>
<script src=»https://cdn.amcharts.com/lib/3/serial.js»></script>

<!— amCharts javascript code —>
<script>
AmCharts.makeChart(«chartdiv3»,
{
«type»: «serial»,
«categoryField»: «category»,
«rotate»: true,
«sequencedAnimation»: false,
«backgroundAlpha»: 0.8,
«categoryAxis»: {
«gridPosition»: «start»
},
«trendLines»: [],
«graphs»: [
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#A47C58»,
«id»: «AmGraph-1»,
«lineColor»: «#A47C58»,
«title»: «1992»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-1»
},
{
«balloonText»: «[[title]]: [[value]]%»,
«fillAlphas»: 1,
«fillColors»: «#007AC5»,
«id»: «AmGraph-2»,
«lineColor»: «#007AC5»,
«title»: «2018»,
«type»: «column»,
«valueField»: «column-2»
}
],
«guides»: [],
«valueAxes»: [
{
«id»: «ValueAxis-1»,
«title»: «»
}
],
«allLabels»: [],
«balloon»: [],
«legend»: {
«enabled»: true,
«useGraphSettings»: true
},
«titles»: [],
«dataProvider»: [
{
«category»: «u041au043eu043bu043bu0435u0433u0438 u043fu043e u043au0430u0444u0435u0434u0440u0435 /nu043du0430u0443u0447u043du043eu043cu0443 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu043cu0443nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044e»,
«column-1»: «15»,
«column-2»: «55»
},
{
«category»: «u0417u0430u0432u0435u0434u0443u044eu0449u0438u0439 u043au0430u0444u0435u0434u0440u043eu0439 /nu0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0438u0442u0435u043bu044c u043du0430u0443u0447u043du043eu0433u043enu0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du043eu0433u043e u043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u044f»,
«column-1»: «25»,
«column-2»: «70»
},
{
«category»: «u0421u043eu0442u0440u0443u0434u043du0438u043au0438 u0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043au0430u0444u0435u0434u0440 /nu0434u0440u0443u0433u0438u0445 u043du0430u0443u0447u043du044bu0445 u0438u043bu0438 u0443u0447u0435u0431u043du044bu0445nu043fu043eu0434u0440u0430u0437u0434u0435u043bu0435u043du0438u0439 u0432u0443u0437u0430»,
«column-1»: «8»,
«column-2»: «22»
},
{
«category»: «u0412u044bu0441u0448u0435u0435 u0440u0443u043au043eu0432u043eu0434u0441u0442u0432u043enu0432u0443u0437u0430 (u0440u0435u043au0442u043eu0440u0430u0442, u0434u0435u043au0430u043du0430u0442)»,
«column-1»: «10»,
«column-2»: «48»
},
{
«category»: «u0421u0442u0443u0434u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «2»,
«column-2»: «15»
},
{
«category»: «u0412u043du0435u0448u043du0438u0435 u0440u0435u0446u0435u043du0437u0435u043du0442u044b»,
«column-1»: «24»,
«column-2»: «33»
}
]
}
);
</script>
</head>
<body>
<div id=»chartdiv3″ style=»width: 700px; height: 500px;» ></div>
</body>
<p><span style=»font-size:12px;»>Источники: Рассчитано авторами по данным [Sivak, Yudkevich, 2016. Table 12] и APIKS–2018.</span></p>

<h2>Роль различных акторов в принятии решений в университетах </h2>

<p>Модели управления российского университета присуща высокая степень иерархичности. Согласно опросам преподавателей, принятие тех или иных ключевых решений зависит от ректора, в то время как они сами минимально включены в процесс принятия таких решений и слабо осведомлены об их логике и основаниях. Естественно, с повышением ранга в академической иерархии ощущение вовлеченности в принятие решений на всех уровнях (и на уровне кафедры или факультета, и на уровне университета) увеличивается, однако в целом остается низким. Эта модель претерпела за последние 30 лет лишь минимальные изменения. Преподаватели отмечают, что чаще всего централизованно (т.е. на уровне ректората) принимаются такие ключевые решения, как определение приоритетов в распределении университетского бюджета, избрание ключевых руководителей университета, определение критериев приема первокурсников, а реже всего — такие решения, как повышение преподавателей в должности или избрание по конкурсу. </p>

<p>При этом сегодня в федеральных и национальных исследовательских университетах роль централизованного руководства в принятии ключевых решений выше, чем в вузах массового сегмента. На первый взгляд эти данные противоречат выводам ряда работ, в которых изучалась взаимосвязь моделей управления и развития академической среды университета. Общий их вывод — академическое самоуправление больше необходимо и востребовано в секторе исследовательских университетов, тогда как в университетах и колледжах, ориентированных на преподавание, управление более централизованно. Но это противоречие лишь кажущееся. Основной корпус подобных работ базируется на данных по американскому рынку высшего образования, на котором статус исследовательского, по <a href=»http://classifications.carnegiefoundation.org/methodology/basic.php» target=»_blank» rel=»nofollow»>классификации Карнеги</a>, приписывается университету в соответствии с объективными показателями его текущей результативности. А российские университеты получили статус национальных исследовательских под специальные программы развития, которые требовали от их руководства мобилизации человеческих ресурсов для скорейшего достижения заявленных в этих программах показателей. Сроки были крайне сжатые и не позволяли ждать, пока ситуация изменится эволюционным путем. Смена значительной части кадрового ядра, принятие непопулярных решений (в том числе, например, о закрытии неэффективных образовательных программ) требовали действий сверху , отводя академическому ядру роль скорее исполнителя, нежели полноценного хозяина университета. Именно поэтому в таких университетах можно наблюдать элементы мобилизационной модели управления. </p>

<h2>Конкуренция и контроль</h2>

<p>По сравнению с ситуацией тридцатилетней давности, сегодня гораздо больше преподавателей и исследователей видят, что их работу регулярно контролируют и коллеги, и непосредственное руководство, и руководство университета (хотя и не столь пристально, как заведующий кафедрой или декан), и студенты. Значительно бо́льшие цифры при сравнении данных за 1992 и 2018 гг. по всем пунктам таблицы говорят о недовольстве ростом контроля. Роль внешнего рецензирования при этом была и остается относительно невысокой — о ней говорит сейчас лишь каждый 10-й респондент. Опросы преподавателей в 1992 и 2018 гг. не показывали различий в усилении контроля между ведущими и массовыми вузами. Но это впечатление поверхностно, поскольку в разных группах вузов эти тенденции имеют разную природу.</p>

<p>В вузах массового сегмента речь идет о контроле, связанном с появлением хоть сколько-нибудь значимых требований к качеству преподавания и вовлеченности в исследовательскую деятельность. Преподаватели, которым раньше не предъявляли вообще никаких требований, кроме проведения занятий и их методического обеспечения, сталкиваются с растущим объемом требований как к преподавательской деятельности, так и к научной. Это касается и количества публикаций, и выступлений на конференциях, и участия в проектах с привлечением внешнего финансирования, и вовлечения студентов в научную деятельность. Преподаватели массовых вузов достаточно долго ощущали себя агентами вне контроля : они воспринимали вуз как площадку, на которой им платят невысокое базовое вознаграждение, но ничего не требуют, не вмешиваются в их деятельность, а наоборот, позволяют зарабатывать — через дополнительные занятия и репетиторство. Трансформация такого положения в положение работников корпорации (или наемных работников) с широким набором требований к ним воспринимается многими преподавателями негативно. Разумеется, повышение зарплаты преподавателей в 2015–2020 гг. (в ряде вузов почти вдвое) выглядит достаточной компенсацией за такую перестройку . Тем не менее рост требований в большинстве случаев не связан ни с сокращением преподавательской нагрузки, ни со значимым ростом доступных преподавателям ресурсов на развитие, повышение квалификации, реализацию проектов. Кроме того, многие из новых требований носят лишь формальный характер. Как следствие, большое количество преподавателей считают, что все это не имеет никакого смысла, делается исключительно для галочки, никому не нужно, что еще более усиливает их негативное отношение к подобному контролю. И они просто имитирует требуемую деятельность.</p>

<p>В ведущих вузах рост контроля в первую очередь связан с требованием повысить качество работы преподавателей. Наличие ресурсов, которые ведущие вузы могут направить на привлечение новых квалифицированных кадров с академического рынка, а также на развитие имеющегося академического ядра, обеспечивает содержательные положительные эффекты такой политики.<br />
<strong>IQ</strong></p>

</div>

25 июня, 2021 г.
</div>

</div>

<a class=»rubric rubric_» href=»https://iq.hse.ru/news/education/»><span class=»rubric__inner»>Образование</span></a>

<a class=»rubric rubric_» href=»https://iq.hse.ru/news/fragment/»><span class=»rubric__inner»>Фрагмент</span></a>

</div>

<hr/>

<form action=»https://cp.unisender.com/ru/subscribe?hash=64gae1fmr4b4fo1att13w69eemusogfnf5om59fgz1zyyd6ezrqfy» method=»POST» name=»subscribtion_form» style=»margin-top: 1rem;» us_mode=»embed»>
<div style=»display: flex; align-items: center; position: relative;»>
<div style=»flex-grow: 1;»><input _label=»E-mail» _required=»1″ _validator=»email» name=»email» placeholder=»» style=»padding: 0px 8px 0 45px; width: 100%; box-sizing: border-box; border: 1px solid rgb(166, 124, 82); background-color: rgb(255, 255, 255); background-image: none; height: 42px; font: 1.3rem/1 Montserrat, Arial, sans-serif; » type=»text» />
<div class=»error-block» style=»display:none; color: #ff592d; font-size: 1.2rem; line-height: 3rem; margin-bottom: -3rem;»> </div>
</div>
<img class=»icon-email» src=»/mirror/pubs/share/225220120″ style=»position: absolute; left: 1rem; top: 1.2rem; width: 26px;» /><button class=»btn» href=»javascript:» style=»font: 1.3rem/1 Montserrat, Arial, sans-serif; border: none; font-weight: bold; display: inline; margin-left: 1rem;» target=»_blank»>Подписаться</button></div>
<input name=»charset» type=»hidden» value=»UTF-8″ /> <input name=»default_list_id» type=»hidden» value=»15289245″ /> <input name=»overwrite» type=»hidden» value=»2″ /> <input name=»is_v5″ type=»hidden» value=»1″ /></form>

</div>
</div>
</div>
</section>

<section class=»section section—related»>
<div class=»section__inner»>
<div class=»title title—related section__title»>Главное</div>
<div class=»events flex flex—gap»>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/psych/»>Психология</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/article/»>Статья</a>
</div>

</div>

Burn IT out

</a>
</div>

<p>Как выгорают ИТ-специалисты — чем дольше в профессии, тем выше риски</p>

</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/sociology/»>Социология</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/curiousstats/»>Цифра дня</a>
</div>

</div>

Лишь 10%

</a>
</div>

<p>взрослых интернет-пользователей в России не считают нужным контролировать доступ детей к цифровому миру</p>

</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/management/»>Менеджмент</a>
</div>

<div class=»rubric»>
<a href=»https://iq.hse.ru/news/fragment/»>Фрагмент</a>
</div>

</div>

Вьетнамский пат

</a>
</div>

<p>Как компания «ОТМ» пыталась покорить местный рынок цифровой рекламы</p>

</div>

</div>
</div>
</section>

</a>
<div class=»footer__logo_text»>

<div class=»logo__title»>
Научно-<br>образовательный<br>портал IQ
</div>
<a href=»about»>О нас</a>

</div>
</div>
</div>

<div class=»flex__item flex__item—4″>
<p><strong>РЕДАКЦИЯ</strong></p>

<p>Даниил Кузнецов, <span class=»u-color_rgba_white»>главный редактор</span></p>

<p>Мария Сапожникова, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<p>Марина Селина, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<p>Ольга Соболевская, <span class=»u-color_rgba_white»>редактор</span></p>

<div class=»flex__item flex__item—3″>
<p><strong>КОНТАКТЫ</strong></p>

<p>Москва, Покровский бульвар, д. 11, G711</p>

<p>Телефон: + 7 495 531-00-31 доб. 11661</p>
</div>

<div class=»flex__item flex__item—2″>
<p><strong>НАУКА В НИУ ВШЭ</strong></p>

<p><a class=»link link_white» href=»https://www.hse.ru/science/journals»>Каталог журналов</a></p>

<p><a href=»https://id.hse.ru/»>Издательский дом ВШЭ</a></p>

<p><a href=»https://library.hse.ru/»>Библиотека ВШЭ</a></p>

<p><a href=»https://publications.hse.ru/»>Публикации</a></p>

<p><a href=»https://www.hse.ru/science/reports»>Доклады</a></p>
</div>

</div>
<div class=»for-editor»><a class=»link_btm_editor» href=»https://www.hse.ru/adm/edit/edit.html?goto=%2AaHR0cDovL2lxLmhzZS5ydS9uZXdzLzQ4MDkxMTQ1My5odG1sP19yPTg3MDQzOTE2ODQ0ODE1ODcu%5ENDI3Mjk%3D%5E&id=480911453&cid=20045&addon_name=default&newportal=1″>Редактору</a></div>
<div class=»copyright»>© 1993–2023 НИУ ВШЭ</div>
</div>
</footer>
</div>
<script>
$(function () {
$(‘.main .f-o-d’).closest(‘.event__text’).siblings(‘h1’).addClass(‘f-o-d_header’);
$(‘.sidebar .f-o-d’).siblings(‘.section_header’).remove();
});
</script>
</body>
</html>

Источник

Бгашев М. В.
доцент кафедры менеджмента и маркетинга
Саратовский национальный исследовательский государственный университет им. Н. Г. Чернышевского,

Bgashev M. V.
Associate Professor of the Department management and marketing
Saratov national research state University. N. G. Chernyshevsky

Аннотация: В статье выделены особенности управления высшими учебными заведениями в современных условиях. Осуществлена попытка анализа и выявления личных качеств и стиля управления ректоров, основных требований к ним, а также показана необходимость приобретения ими профессиональных компетенций для эффективного управления университетами и институтами.

Abstract: The article highlights the features of the management of higher educational institutions in modern conditions. An attempt was made to analyze and identify the personal qualities and management style of rectors, the main requirements for them, and the need to acquire professional competences for the effective management of universities and institutions was shown.

Ключевые слова: ректор, качества ректора, стили управления ректора, компоненты стиля управления ректора

Keywords: ректор, качества ректора, стили управления ректора, компоненты стиля управления ректора

Прежде чем рассматривать личность и стиль руководителя ВУЗа (ректора) необходимо определить роль данного учебного заведения в современных условиях. Для начала следует отметить тот факт, что ВУЗ является слабо изученной с точки зрения теоретического и практического менеджмента организация. В настоящее время управленческая наука еще не разработала единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления в российских ВУЗах в современных условиях. Научное и практическое направление исследований под условным названием университетский менеджмент еще только формируется. При этом западные теории и методики университетского менеджмента практически невозможно применять, так как условия формирования, существования и развития образовательной системы на западе и России разные.

Современный ВУЗ является субъектом рыночной экономики, испытывающий в первую очередь влияние политико-правовых и экономических факторов внешней среды. В частности влияние политико-правовых факторов обусловлено целями и задачами социальной политики государства и нормативно-правовыми документами, регулирующими образовательную сферу (формирование и распределение бюджетных мест в Министерстве образования, объем финансирования из госбюджета, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012, а также разнообразные приказы и распоряжения Министерства).

Влияние экономического фактора обусловлено общей нездоровой экономической ситуацией в стране, ростом цен, инфляции и безработицы, сокращением занятости и нездоровой ситуацией на рынке труда, ростом конкуренции между ВУЗами за бюджетные и внебюджетные средства. Данные факторы внешней среды постоянно меняются, являются не подконтрольными и достаточно неопределенными для ВУЗов, что и усиливает их синергетический эффект.

Если исходить из того, что большинство современных ВУЗов являются бюджетными организациями со столетней и более историей существования, то их тип системы управления определяется как традиционная вертикальная: администрация (ректорат, ученый совет) – факультет (декан, ученый совет) – кафедра (заведующий кафедрой). Эта традиционная схема управления совершенствовалась столетиями, однако она мало приспособлена для быстрой реакции на факторы внешней среды и не имеет эффективных механизмов для существенного повышения производительности труда в научно-образовательной сфере.

И, как правило, высшее звено в системе управления ВУЗом представлено ректором, проректорами, координирующими деятельность всех подразделений по конкретным направлениям (международная деятельность, информатизация, воспитательная работа, учебно-методическая и организационная работа.). Есть также проректоры, обеспечивающие систему жизнеобеспечения вуза, например проректор по административно-хозяйственной работе, проректор по безопасности, и даже проректор по празднованию столетия ВУЗа.

Университетские системы управления по своей природе, способам существования и функционирования традиционно консервативны, бюрократичны и жестко централизованы. Что позволяет им плохо приспосабливаются к меняющимся факторам внешней среды и тем самым до известной степени способствуют сохранению преемственности сложившихся и нарождающихся экономических и нравственных ценностей.

Таким образом, можно выделить следующие особенности системы управления ВУЗом:

Большинство российских университетов являются автономными и используют закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления со всеми ее преимуществами и недостатками;
Основные функции управления (планирование, организация, мотивирования и контроля) имеют определенные особенности реализации в условиях ВУЗа, а также возрастает роль и специфических функций, таких как управление научной деятельностью, управление проектами и комплексными программами;
Большинство ВУЗов России это бюджетные организации, учредителем которых является Минобрнауки. Следовательно, организация управления различными процессами в ВУЗе должна строго согласовываться с Бюджетным кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации». С бюджетным кодексом вступают в противоречие отдельные положения других законодательных федеральных актов – обеими частями Налогового Кодекса Российской Федерации, Инструкций Минфина Российской Федерации и других. Поэтому часто складывается ситуация, когда ректор ВУЗа, как работник бюджетной сферы, часто не может не нарушать положения инструкций и законов и т.д., так как в них изначально заложены противоречия либо сложные финансовые ситуации не прописаны или трактуются разными контролирующими органами по-разному;
Чем крупнее ВУЗ, тем больше у него структурных подразделений и отделов. Поэтому эффективность управления в ВУЗе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными, при отсутствии или минимуме самостоятельности в принятии решений подразделениями или с элементами обязательных согласований с ректоратом своих решений, что ведет к бюрократизации и не гибкому реагированию ВУЗа как системы к новым требованиям внешней среды.

Как пишет Семкин Б.В. «в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали – у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя» [1].

На практике получается, что ВУЗ, имеющий линейно-функциональную структуру управления создает в ней надстройку в виде матричной структуры, которая на наш взгляд не может эффективно функционировать, так как нарушается принцип единства руководства (исполнители в двойном подчинении) и приводит к конфликту базиса (линейно-функциональная структура) и надстройки (матричная структура). Любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами ВУЗа, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий, что ведет к бюрократическим проволочкам и волоките при принятии решений;

ВУЗы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов, таких как устав, положения, распоряжения, должностные инструкции, приказы о распределении и закреплении обязанностей, которые только укрепляют внутри вузовскую бюрократию. Кроме того, чем крупнее ВУЗ, тем слабее коммуникационная система, которая не справляется с избыточными информационными потоками, не выполняются отдельные функции, так как считается, что они выполняются всеми и происходит дублирование управленческих функций внутри ВУЗа в основном из-за наличия множества проректоров и введения новых должностей типа президента университета, советника ректора и т.д.

Исходя из рассмотренных особенностей, можно сказать, что современный ВУЗ является механистической системой со строго определенным набором функций, распределенных между подсистемами и элементами (подразделениями). Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда ВУЗа в целом и осознавать свое место в общем механизме. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата.

ВУЗ как сложно организованная механистическая система переживает кризис управления, так как его менеджмент не отвечает новым условиям хозяйствования, а традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями.

Исходя из роли ВУЗа, и особенностей его системы управления рассмотрим личность и стиль управления ректора. В некоторых научных статьях ректора называют лидером современного ВУЗа, приписывая ему те качества, которые подробно описаны в различных теориях лидерства [2],[3].

На наш взгляд ректора как лидера следует рассматривать только в формальном отношении, то есть, не вкладывая в это понятие качества настоящего лидера.

Исходя из специфики своей должности и труда ректор, в первую очередь должен быть хорошим, умелым и дальновидным управленцем. Во-вторых, он должен глубоко знать, понимать, направлять само содержание деятельности своей образовательной организации, своих подчиненных и многообразные процессы, среди которых главными являются образовательный и научный.

В третьих, ректор обязан быть как, так и авторитетным педагогом, ученым, которому подчиняются не в связи с его руководящим положением, а, прежде всего, потому, что он имеет авторитет как специалист по основным направлениям деятельности ВУЗа.

В четвертых, в условиях рыночных отношений ректор должен быть еще и предпринимателем, постоянно видящим экономическую целесообразность, возможности и пути зарабатывания средств, стимулирования субъектов образования, способным эффективно распоряжаться финансами и материальной базой ВУЗа.

Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что образ ректора представлен четырьмя разными людьми, так как сочетание вышеперечисленных свойств практически не встречается. В российских условиях положение ректора особенно значимо, а требования к его компетенциям и личным качествам повышенные, так как от него зависит выживание ВУЗа и его перспективы.

Должность ректора является выборной, причем выборы проходят согласно утвержденному внутри вузовскому положению, которое не должно противоречить приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 11 января 2011 г. № 1н г. Москва «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования».

Данный приказ четко определяет требования к квалификации, предъявляемые к кандидатам на должность ректора, среди которых наиболее значимыми являются:

наличие высшего профессионального образования;
наличие дополнительного профессионального образования в области государственного и муниципального управления, управления персоналом, управления проектами, менеджмента и экономики;
наличие ученой степени и ученого звания;
стаж научной или научно-педагогической работы не менее 5 лет;
возраст – не старше 65 лет.

А так же претендент на должность ректора должен знать (но кто проверит?):

законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, касающиеся сферы высшего профессионального и дополнительного профессионального образования, регламентирующие образовательную, научную, производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность образовательных учреждений;
приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации;
приоритетные направления развития научной деятельности в Российской Федерации;
теорию и методы управления образовательными системами; методические и нормативные документы, касающиеся сферы подготовки специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования;
основы налогового, экономического и экологического, трудового законодательства;
научные достижения и передовой опыт зарубежных образовательных учреждений в области высшего профессионального и дополнительного профессионального образования;
правила по охране труда и пожарной безопасности.

Таким образом, мы можем наблюдать достаточно высокие требования к личности и к качеству управленческой деятельности ректора. Зачастую ректор в большей степени соответствует данным требованиям, если его карьера строится от должности рядового преподавателя – заведующего кафедрой – декана факультета – проректора – ректора. В таком случае он постепенно узнает специфику управления в образовательном учреждении, нарабатывает необходимые качества, навыки и опыт на рабочем месте.

Следовательно, ректор, выращенный в ВУЗе, в идеальном варианте может привлекать достойных личностей, создает им условия для самореализации, исследований, преподавания и развития студентов, так как масштаб личности ректора «задает» масштаб деятельности всего вузовского сообщества.

Исходя из того, что современный ВУЗ автономная и закрытая система, то она редко возглавляется человеком со стороны. Это происходит только после вмешательства политико-правового фактора, когда прежний ректор становится персоной нон грата. И на должность ректора «ставится» «внешний человек», обычно бывший чиновник или министр, что согласуется с таким проявлением принципа Питера, как «пас в сторону» [4].

Если развивать тему ректоров (и не только) выращенных в стенах ВУЗа, то на сегодняшний день появляется проблема их возраста, который ограничивает сроки ректорской деятельности (таблица 1) [5 с.66].

Таблица 1

Возраст руководителей высших учебных заведений,%

Возраст, лет	Категории руководителей
	Заведующий кафедрой	Декан	Ректор
До 40	10,8	13,0	1,5
41-50	26,4	16,7	17,4
50-60	36,8	59,1	57,9
Более 60	26,0	12,2	23,2
Итого, %	100,0	100,0	100,0
Средний возраст	56,1	52,9	51,6

Касаемо разнообразных качеств ректора, то они существенно не отличаются от тех же качеств топ-менеджера, но главное различие заключается в содержании профессиональных компетенций и их конкретной сферы деятельности (таблица 20) [5 с.68].

Таблица 2

Качества ректора современного ВУЗа

Группа качеств	Содержание	Ранг	Удельный вес
Профессиональная компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления ВУЗом, знание и опыт работы на должности ректора и ниже, опыт руководства научной, педагогической и общественной деятельностью. Высокие результаты работы на предыдущих должностях	1	28,4
Деловые качества	Способность к стратегическому мышлению, умение принимать и реализовывать стратегические решения, личная организованность	2	19,0
Организаторские качества	Умение строить взаимоотношения с административно-управленческим персоналом, профессорско-преподавательским составом, сотрудниками, а также с магистрантами, аспирантами и студентами. Высокий авторитет в обществе и в ВУЗе.	3	17,3
Нравственные качества	Духовные качества и культура поведения в обществе	4	13,9
Политическая культура	Понимание и учет интересов государства и ВУЗа, умение балансировать интересы	5	12,7
Работоспособность	Способность к продолжительной и напряженной работе	6	12,3
Итого			100

В частности профессиональная компетентность ректора быстро не формируется, так как это очень емкая категория, включающая в себя управленческую, экономическую, правовую, научную и педагогическую компетентности.

Дело в том, что в большинстве ВУЗов ректоры не являются профессиональными управляющими, а являются научно-педагогическими работниками не показывающих высоких управленческих качеств, так как, не являются профессионалами в искусстве управления, что сказывается на результатах их работы и деятельности всего ВУЗа.

Требования к современным ректорам при сохранении традиционных требований к их качествам и компетенциям должны быть наполнены новым смыслом и стремлением к постоянному совершенствованию, исходящему из влияния факторов внешней среды и специфики ВУЗа.

Исходя из того, что современный ВУЗ это автономная и закрытая механистическая система, то можно выделить следующие основные стили управления ректора:

авторитарно-механистический стиль руководства, основанный на строгой регламентации и следовании внутри вузовским инструкциям;
либерально-механистический стиль руководства, в основе которого лежит управление, ориентированное на результат и достижение основных целей ВУЗа;
авторитарно-гуманистический стиль руководства, при котором ректор выступает в роли наставника, гуру, духовного лидера, который ведет университетский коллектив к новым высотам.

Общим «фоновым» стилем ректора является авторитарный с последующим ответвлением в механистический или гуманистический в зависимости от специфики ВУЗа. Поэтому с точки зрения организационного построения и автономности, которые позволяют ректору чувствовать себя «царем», авторитарный стиль является наиболее оптимальной формой правления, позволяющий превратить ВУЗ в относительно хорошо управляемый механизм.

С другой стороны, чем крупнее ВУЗ, тем слабее авторитарное начало ректора по текущим проблемам и вопросам в подразделениях, так как сотрудники имеют больше самостоятельности при выполнении своей работы, но не получают доступ к распределению вузовских ресурсов, контролю и справедливой оценки результатов.

Следовательно, стиль ректора может сочетать в себе как консервативные, так и прогрессивные компоненты, которые применяются исходя из сложности и масштабности ВУЗа и управленческих ситуаций (табл. 3).

Таблица 3

Консервативные и прогрессивные компоненты в стиле управления ректора

Консервативные компоненты	Прогрессивные компоненты
Обращает внимание на недостатки и критикует	Ищет достоинства у подчиненных, поощряет и хвалит их
Отдает приказы, указания, инструкции, так как делает ставку на распорядительство	Определяет цели и задачи ВУЗа
Рассматривает усилия сотрудников и ППС как должное	Хвалит ППС и других сотрудников за усилия и результаты
Принуждает, запугивает, наказывает	Мотивирует и поощряет подчиненных
Жестко контролирует деятельность подчиненных (проректоров, деканов)	Мягко и неформально контролирует подчиненных
Соблюдает дистанцию в общении, сугубо официален	С подчиненными демократичен, раскрепощен, дружески общается

Авторитарная составляющая в стиле управления ректора может быть обусловлена тем, что данный стиль является самым простым и жестким, позволяющим достаточно быстро получить необходимые результаты, а также она определяется следующими условиями:

существенное ужесточение порядка лицензирования и аккредитации ВУЗов;
постоянное подтверждение статуса ВУЗа как научно-исследовательского, что в свою очередь повышает роль научной деятельности преподавателей и студентов, необходимость повышения публикационной активности преподавателей вузов путем введения драконовской системы рейтинговой оценки их деятельности;
необходимостью решать проблемы финансового обеспечения и внебюджетного финансирования деятельности ВУЗа, формирование и развитие коммерческой и иной приносящей доход деятельности;
демографический спад и усиление конкуренции между ВУЗами в сфере реализации образовательных услуг и др.

Вне зависимости от стиля управления ректор находится в тех условиях, в которых он не может не думать о будущем, он обязан планировать и строить свою деятельность на долгосрочной основе. Без стратегического видения и управления ВУЗ не может иметь ясной перспективы, четких ориентиров, а поэтому обречен на прозябание, а в условиях рыночных отношений – на быстрое лишение лицензии на ведение образовательной деятельности.

Поэтому роль ректора и его команды (проректоров) значительно шире, чем просто руководство людьми и процессами, занятие наукой и педагогикой, обеспечение его функционирования. Ректору должен быть присущ стратегический тип мышления и стратегический тип управления, когда он, опираясь на имеющийся потенциал ВУЗа и развивая его, учитывая влияние совокупности внешних и внутренних факторов, видит и ставит перед своим сотрудниками перспективные и масштабные цели, ориентируется на запросы общества, осуществляет гибкие и своевременные изменения в нем, создает конкурентные преимущества и добивается достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Современный ректор является, в какой-то степени предпринимателем (даже не имея предпринимательских способностей) и не только умелым организатором, умным человеком, ставящим интересы ВУЗа во главу угла, но и мыслителем, способным порождать, генерировать новые идеи, формировать его стратегию успеха, вдохновлять преподавателей и студентов на достижение высоких результатов.

На наш взгляд, современный ректор должен быть профессиональным управляющим, то есть не только соответствовать требованиям к квалификации, предъявляемые к кандидатам на должность ректора, но проходить обучение к данному сложному многопрофильному труду. В результате обучения он получит соответствующие знания, освоит необходимые компетенции в сфере управления высшим учебным заведением, а их практическая реализация будет зависеть от его личных качеств и способностей.

Библиографический список

1. Семкин Б.В. Матричная схема управления крупным вузом в условиях рынков труда и образовательных услуг. Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-практической конференции (25-28 февр. 2003 года) / ПетрГУ. — Петрозаводск, 2003. — 168 с.
2. Плаский С.И. Ректор – лидер современного вуза // Знание, Понимание, Умение. № 2, 2006 г.
3. Ендовицкий Д.А., Бубнов Ю.А., Гайдар К.М. Влияниие личности вузовского лидера на эффективность деятельности университета // Высшее образование в России №11, 2017 г.
4. Питер Дж. Л. «Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось»: Попурри; 2003. 48 с.
5. Управление высшим учебным заведением: Уч. / Под ред. С.Д. Резника и В.М. Филиппова. — 3 изд., перераб. и доп. — М.:НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 с.

Источник

Иерархия должностей в вузе

Ректор

Проректор

Директор и декан

Заведующий кафедрой

Преподаватели

Декан, доцент, куратор, методист — кто все эти люди? Ликбез для первокурсника

Хочешь быть в курсе новостей ЦТ?Подписывайся на Адукар в соцсетях!

Записывайся на итоговые занятия!

Содержание

Должностная иерархия в высшем учебном заведении

Ректор

Проректор

Директор и декан

Заведующий кафедрой

Преподаватели

Поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным

25.3.5. Управленческая решетка Блэйка и Мутона

Как устроен университет?

Ректор и ректорат

Организационная структура

Кафедральная система и ее альтернативы

Органы и системы управления

График 9.2. Распределение ответов преподавателей касательно их видения ситуации в вузе, % от числа ответивших

Библиографический список

Хочешь быть в курсе новостей ЦТ?
Подписывайся на Адукар в соцсетях!