Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.
Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].
В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].
Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.
Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.
Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.
Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».
И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.
Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).
1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.
2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.
3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.
4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.
5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.
6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.
7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.
8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.
Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].
В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.
Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.
Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.
В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.
Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.
Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.
И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.
Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.
Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.
Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.
Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:
– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;
– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;
– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;
– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;
– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.
Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.
Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.
Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.
Стиль управления в системе овд: теория и практика
Максимов А.Н., адъюнкт Академии управления МВД России.
В центре нашего внимания — руководитель, цель труда которого — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение высоких конечных результатов оперативно-служебной деятельности, что возможно лишь при эффективном управлении, во многом зависящем от складывающихся в коллективах социально-психологических явлений. К ним относят: психологический климат; характер и эмоциональную окраску взаимоотношений между сотрудниками, их сплоченность; степень согласованности формальных и неформальных структур; наличие межличностных конфликтов, а также способы их разрешения и предупреждения; степень соответствия стиля управления уровню развития коллектива [4].
Современные качественные изменения в структуре федеральных органов исполнительной власти России определили объективную потребность в совершенствовании стилей, форм и методов руководства служебными коллективами органов внутренних дел, необходимость смещения приоритетов от деятельности «на результат любой ценой» к работе с людьми и достижению результатов через развитие коллектива, к решению задач, связанных со стимулированием инициативы и творческой активности подчиненных сотрудников, созданием условий для их самореализации, повышения профессионального мастерства и обеспечения профессионального роста, формированием благоприятного социально-психологического климата коллектива.
Понятие «социально-психологический климат» широко используется в специальной литературе и у нас, и за рубежом. С помощью этого понятия нередко определяют то или иное состояние коллектива.
Характеристиками социально-психологического климата коллектива служат следующие показатели: удовлетворенность работников взаимоотношениями, трудом, руководством, организацией; настроение; взаимопонимание и авторитетность руководителей и подчиненных; степень участия сотрудников в управлении коллективом; сплоченность; сознательная дисциплина; продуктивность. Состояние и уровень психологического климата в значительной мере определяются тем, насколько доминируют в коллективе такие общественные тенденции, как взаимопомощь, солидарность, оптимизм [6].
Благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ответственность за создание и поддержание которого лежит на руководителе, является важнейшим условием, определяющим успешность выполнения возложенных на орган внутренних дел задач. В этой связи одной из основных функций руководителя в современных условиях выступает организация коммуникации подчиненных. Отношения людей затрагивают самые разнообразные стороны их деятельности, но для руководителя они особенно важны в процессе управления коллективом, т.к. именно от руководителя зависит существование, развитие и поддержание коллективной деятельности. Следовательно, общая задача руководителя ОВД заключается в правильном регулировании взаимоотношений между сотрудниками, в воспитании у каждого из них сознательного отношения к людям и своим обязанностям, в создании таких условий деятельности, при которых каждый член коллектива имеет возможность наращивать свой личностно-профессиональный потенциал.
Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива обусловливается социально-психологической компонентой управленческой компетентности руководителя, предусматривающей адекватность в сфере межличностного восприятия и взаимодействия, умение использовать разнообразные формы отношений в зависимости от конкретной обстановки, предупреждать конфликтные ситуации в коллективе, наличие высоких коммуникативных способностей. При этом основной характеристикой социально-психологической компетентности руководителя является индивидуальный стиль управления [7]. Проведенные исследования социально-психологического климата 50 коллективов ГОРОВД также свидетельствуют о первоочередном влиянии стиля управления.
В управленческой литературе существует множество определений стиля управления, и обычно под ним понимается индивидуальное сочетание профессиональных, волевых, организационных и нравственных качеств руководителя [5]. В большинстве случаев в понятие «стиль управления» включают: комплекс систематически используемых методов принятия решений; совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных; личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности; совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным [8].
В стиле управления каждого руководителя проявляется совокупность приемов управления, сформированных личным опытом, профессиональными навыками и психологическими особенностями личности руководителя, а его профессиональная деятельность неразрывно связана с социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе.
В.Г. Атаманчук отмечает, что «через стиль своего воздействия руководитель оказывает влияние на складывающиеся в коллективе отношения, процессы и взаимосвязи, реализует свои целеполагающие, организующие и регулирующие функции. Через стиль управление проявляет себя не только как наука, но и как искусство, не только педантичный силлогизм, но и горячая интуиция, не только опыт, но и эвристическое чутье. Стиль дает возможность каждому участнику управления, опираясь на установленные структуры, нормы, формы, методы и другие элементы управления, в полной мере раскрыть свою творческую, созидательную сущность» [1].
Развитие демократии, формирование правового государства в России выдвигают новые требованиями к стилю работы руководителя горрайоргана внутренних дел на современном этапе. Общими среди них являются: творческий подход, минимизация субъективизма, научность, гибкость, установка на оправданный риск, «иммунитет» к проявлениям формализма и бюрократизма, деловитость, чуткое отношение к людям, непримиримость к недостаткам, использование современных информационных технологий.
Вопрос о характере и особенностях деятельности руководителя освещается в большинстве и отечественных, и зарубежных работ по теории управления, в которых дается несколько вариантов классификации стилей управления, но на протяжении многих лет в качестве основной рассматривается классификация, предложенная К. Левиным. Его концепция привлекательна своей простотой и изяществом, согласно которой есть две крайности: авторитарный и либеральный стили управления, но нужно стремиться к демократическому стилю, так называемой золотой середине.
Авторитарный стиль управления характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в своих руках, ориентацией на собственные мнения и оценки, единоличным принятием решений, склонностью к жесткой формальной дисциплине, большой дистанцией с подчиненными, нежеланием признавать свои ошибки, пренебрежением к инициативе и творческой активности подчиненных, жестким контролем над их действиями. Руководители такого стиля обычно не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ними перспектив развития объекта, а указывают только ближайшие задачи. При таком стиле управления снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, в коллективе складывается неблагоприятный социально-психологический климат.
Демократический стиль управления характеризуется децентрализацией власти, делегированием полномочий, привлечением коллективного разума к выработке и принятию управленческих решений, участием сотрудников в управлении коллективом. Руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе, требовательность и контроль у него сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей, он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, помогает их профессиональному росту. В таких коллективах создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам, наблюдается общность взглядов, как правило, отсутствуют конфликтные ситуации, высок престиж руководителя.
Либеральный стиль управления характеризуется минимальным вмешательством руководителя в дела коллектива, снисходительностью к подчиненным и панибратским отношением с ними, отсутствием требовательности, строгой дисциплины и контроля, склонностью перекладывать ответственность в принятии решений на других.
Однако, по мнению Л.М. Колодкина, такая классификация не дает возможности использовать более широкий диапазон видов стилей, а главное, не содержит рекомендаций, создает иллюзию об «изначально заданном стиле» в зависимости от личности руководителя. На самом деле, по его мнению, можно назвать не менее десяти видов стилей работы: 1) авторитарный (закон — мое желание); 2) коллегиальный (моя точка зрения — одна из возможных); 3) дипломатический (просунуть хвост там, где голова не пролезет); 4) либеральный (само собой все утрясется); 5) авральный (давай, давай — потом разберемся); 6) деловой (все по плану вплоть до мелочей); 7) конструктивный (все преобразовать — превратить вредное в полезное); 
документальный (главное — хорошо составленная бумага); 9) компромиссный (главное — исключить конфликт, а для этого все средства хороши); 10) демонстрационный (главное — суметь продемонстрировать успехи) [3].
Вместе с тем в чистом виде названные стили управления встречаются крайне редко, и тем более ни один из них в отрыве от конкретной ситуации не является оптимальным. Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя гибкости мышления, умения ориентироваться в ситуации, психологической проницательности и внимательности к людям, ведь «успех в управлении приходит к тому, кто умело опирается на коллектив, на умение и творческую инициативу всех без исключения подчиненных» [2]. А опытный руководитель использует элементы стилей, исходя из требований объективных законов развития коллектива и специфики решаемых задач.
Изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:
- Стиль управления рассматривается как комплекс систематически используемых руководителем приемов, способов, форм и методов воздействия на подчиненных и понимается как результат интеграции индивидуальности субъекта управленческой деятельности с условиями внешней среды функционирования. В стиле управления нет мелочей, все имеет значение и влияет на его уровень.
- Стиль управления обусловливается как объективными, так и субъективными факторами, формируется из личного контакта руководителя с подчиненными и выражает отношение между ними. Сложность и разнообразие этих отношений определяют высокую вариантность применения различных видов стиля управления в зависимости от специфики конкретной управленческой ситуации.
- Стиль управления выступает системообразующим фактором социально-психологического климата коллектива горрайоргана внутренних дел и оказывает влияние на все составляющие этого климата, а подкрепленный системой контроля и стимулирования, позволяет стабилизировать управленческие процессы и посредством их наладить рациональное и эффективное выполнение возложенных на горрайорган внутренних дел задач. Кроме того, стиль управления формирует нормы поведения и ценности, связанные с отношением к осуществлению правоохранительной деятельности.
Литература
- Атаманчук Г.В. Теория государственного управления: Учебник для высшей школы. Курс лекций. М., 2005.
- Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М., 1968.
- Колодкин Л.М. Успех служебной деятельности руководителя органа внутренних дел. М., 1992.
- Марьин М.И., Петров В.Е., Адаев А.И., Бореко А.В. Социально-психологическая компетентность руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие. М., 2005.
- Основы управления в органах внутренних дел: Учебник / Под общ. ред. В.П. Сальникова. М., 2002.
- Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учебное пособие. М., 1993.
- Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: Методическое пособие / Под общ. ред. В.М. Бурыкина. М., 2003.
- Шестаков А.Г. Психология управленческих воздействий руководителя на подчиненных в органах внутренних дел. Дис. докт. психолог. наук. СПб., 1997.
- Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учебник. М., 2000.
| © ООО «КМ онлайн», 1999-2023 | О проекте ·Все проекты ·Выходные данные ·Контакты ·Реклама |
|
]]>
]]> |
Сетевое издание KM.RU. Свидетельство о регистрации Эл № ФС 77 – 41842. Мнения авторов опубликованных материалов могут не совпадать с позицией редакции. При полном или частичном использовании редакционных материалов активная, индексируемая гиперссылка на km.ru обязательна! Мультипортал KM.RU: актуальные новости, авторские материалы, блоги и комментарии, фото- и видеорепортажи, почта, энциклопедии, погода, доллар, евро, рефераты, телепрограмма, развлечения. Карта сайта Если Вы хотите дать нам совет, как улучшить сайт, это можно сделать здесь. Организации, запрещенные на территории Российской Федерации |
Понятие о стиле
руководства и определяющих его факторах.
Чаще всего
под стилем руководства понимают
совокупность типичных и устойчивых
методов воздействия руководителя на
подчиненных с целью реализации
управленческих функций. Вместе с тем в
стиле работы проявляются личностные
особенности
руководителя, субъективное понимание
им системы управления органом правопорядка
и своего места в обеспечении эффективной
деятельности подчиненных. Поэтому можно
сказать, что стиль
— это типичный для руководителя
правоохранительного органа образ
мыслей, поведения и деятельности при
решении им управленческих задач,
эффективном управлении персоналом.
Выделяют
три группы факторов, определяющих стиль
руководства подчиненными:
1) личностные
особенности руководителя
как субъекта управления (его индивидуальная
управленческая концепция; ценностные
ориентации; управленческая подготовленность;
профессионально-должностная позиция;
принимаемые им управленческие роли и
другие личностные качества);
2) характеристики
объектов управления (конкретных
подчиненных и профессиональных
коллективов);
3) системно-организационные,
или
управленческие,
факторы
(пример стиля работы вышестоящего
руководителя; степень организационной
«свободы» руководителя в выполнении
своих полномочий; сложившаяся в
организации система делегирования
полномочий; управленческие нормы и
правила поведения; существующие
управленческие процедуры принятия
решений и прохождения документов;
особенности решаемых задач и сложившейся
обстановки).
Решающую роль в
детерминации стиля работы руководителя
занимает индивидуальная
управленческая концепция, т.е.
его субъективное отношение к различным
методам воздействия на подчиненных и
степень адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и
мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал: «…если
хочешь управлять людьми, не надо гнать
их впереди себя, надо следовать за ними».
Эта мысль Монтескье указывает на
необходимость выбора любым руководителем
эффективного и научно обоснованного
подхода в управлении людьми.
В науке существуют
три основные теории, определяющие
отношение руководителя к персоналу:
теории X и Y
(Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории
X:
• большинство
сотрудников не любят работу и стараются
по возможности избегать ее;
• большинство
сотрудников необходимо заставлять
выполнять работу, оказывая на них
административное, экономическое и
психологическое давление;
• большинство
сотрудников предпочитают быть
исполнителями и избегают ответственности.
Содержание теории
Y:
• работа является
желанной для большинства сотрудников;
• сотрудники
способны к целеустремленности и
самоконтролю, способны самостоятельно
определять стратегии достижения целей;
• сотрудники
стремятся к ответственности и
самостоятельно принимают решения в
пределах своей компетенции;
• заинтересованность
работников зависит от системы
вознаграждения по конечным результатам
деятельности.
Содержание теории
Z:
• необходима
забота о каждом сотруднике организации;
• необходимо
привлекать сотрудников к процессу
подготовки и принятия управленческих
решений;
• целесообразно
обеспечивать периодическую ротацию
кадров.
Практика и научные
исследования показали явную выигрышность
теорий Y и
Z по сравнению с теорией X.
Опора
руководителя на теории У и Z ведет к
формированию у него эффективного стиля
управления подчиненными, позволяет ему
добиваться положительных результатов
в деятельности органа правопорядка.
Американские
исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон
доказали, что эффективная работа с
подчиненными зависит от сочетания в
стиле руководства двух переменных:
внимания к
службе и
внимания к
людям. Они
считают, что хороших результатов в
управлении можно добиться, обеспечивая
сбалансированное внимание на служебных
(производственных) результатах и
одновременное поддержание позитивного
морально-психологического настроя
людей.
Кроме того, в
индивидуальной управленческой концепции
руководителя органа правопорядка должно
найти определенное место понимание
сущности различных исполняемых им
управленческих
ролей (табл.
5.1).
Стиль руководства
должен базироваться на оптимальном
учете каждой из управленческих ролей,
не допуская чрезмерного «застревания»
на какой:
либо одной
из них и учитывая конкретную складывающуюся
обстановку в деятельности органа
правопорядка.
Часто типология
стилей руководства идет по пути выделения
трех их разновидностей: авторитарного,
демократического и
либерального.
Данная
классификация носит общий ориентирующий
характер. Реальное проявление стиля,
как показывают практика и научный
анализ, зависит от сложившихся отношений
между руководителем и подчиненными,
структуры и сложности решаемой задачи
и содержания должностных полномочий
руководителя органа правопорядка.
Характеристика
основных методов воздействия руководителя
правоохранительного органа на подчиненных.
Анализ
практики управления персоналом органов
правопорядка позволяет выделить пять
основных методов влияния руководителя
на подчиненных.
1. Метод
властного принуждения базируется
на применении руководителем властных
полномочий в отношении подчиненных, в
том числе при наложении дисциплинарных,
взысканий. Метод принуждения необходим
при воздействии на нерадивых и
недобросовестных подчиненных, работников,
нарушающих служебную дисциплину и
законность. Вместе с тем принуждение
формирует страх перед возможным
наказанием за совершенные (даже
неумышленно) ошибки и меняет мотивацию
труда. У работников начинает развиваться
мотивация избегания наказания, что
может вести к перестраховке, потере
инициативы в работе, излишнему формализму
и боязни самостоятельного принятия
решения. Поэтому стиль работы руководителя,
базирующийся в основном на методе
принуждения, вольно или невольно снижает
производительность деятельности и
качество труда подчиненных. Метод
принуждения — не главный в системе
методов воздействия на подчиненных,
а поэтому должен
применяться руководителем осторожно,
с обязательным учетом индивидуальных
психологических характеристик работников.
Таблица 5.1.
Управленческие роли (по
Г. Минтцбергу)
|
Категория |
Роль |
Характер роли |
||
|
Межличностные |
1. Номинальный |
Символ юридической |
||
|
2. Лидер |
Стимулирует |
|||
|
3. Связник |
Служит звеном в |
|||
|
Информационные |
4. Нервный центр |
Собирает |
||
|
5. Распространитель |
Передает отобранную |
|||
|
6. Представитель |
Передает отобранную |
|||
|
Решающие роли |
7. Предприниматель |
Проектирует и |
||
|
8. Ликвидатор |
Принимает |
|||
|
9. Распределитель |
Решает, кто должен |
|||
|
10. Посредник |
Участвует в |
|||
2. Метод
вознаграждения (поощрения). Сущность
его заключается в положительном
подкреплении поведения работника,
основанном на объективной оценке
достигнутых им результатов в деятельности.
Применение вознаграждения или поощрения
эффективно при соблюдении следующих
правил: индивидуализации
вознаграждения; соответствия стимула
достигнутым успехам; гласности при
объявлении поощрения; наращивания
стимулов в связи с достижениями в работе;
учета ожиданий работников при выборе
вознаграждения.
В работе руководителя
органа правопорядка возможно применение
12 способов вознаграждения:
• деньги (материальное
вознаграждение);
• одобрение
поведения и деятельности подчиненного;
• признание
эффективности служебных действий;
• предоставление
свободного времени;
• предоставление
любимой работы;
• способствование
профессионально-личностному росту;
• продвижение по
служебной лестнице;
• предоставление
самостоятельности в работе;
• учет личных
интересов работника;
• достижение
взаимопонимания;
• ценные подарки
(призы);
• представление
к правительственным наградам и досрочному
присвоению специальных званий.
3. Метод
примера (харизмы) основывается
на позитивном влиянии профессионально-личностных
качеств и способностей руководителя в
отношении подчиненных. В этом случае
часто наблюдается идентификация
подчиненного с руководителем, осознанное
или неосознанное подражание стилю
деятельности и признание его авторитета
как лидера. Авторитет руководителя, как
показывают исследования, обладает
определенными элементами внушающего
воздействия и заставляет подчиненных
неосознанно подражать манерам поведения
своего непосредственного начальника.
К числу харизматических
характеристик личности
руководителя органа правопорядка
относят: энергичность поведения
руководителя и заражение им своей
энергией окружающих; внушительную,
солидную внешность; независимость
характера; отличные риторические
способности; достойную и уверенную
манеру поведения; адекватное восприятие
восхищения со стороны окружающих и др.
4. Метод
влияния через участие подчиненных в
управлении. Привлечение
работников к участию в управлении, в
том числе к подготовке вариантов и
принятию управленческих решений,
оказывает позитивный эффект. Меняется
мотивация деятельности, растет
управленческая подготовленность
работников, они все чаще идентифицируют
себя с организацией, в которой проходит
их служба. Большое значение для привлечения
подчиненных к участию в управлении
играет система обоснованного и
своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения
основан
на логике и аргументации руководителем
своей точки зрения. Начинается убеждение
с попытки понять точку зрения подчиненного,
его мотивацию поведения и позицию. При
этом очень важно достигнуть доверительности
в процессе беседы с работником, найти
точки согласия в позициях и всячески
их развивать. Практика показывает, что
неэффективность убеждения зависит от
двух основных ошибок: отсутствия
обратной связи с подчиненным и
неумения его
выслушать. Эффективное
слушание руководителем подчиненного,
проявление эмпатии и терпения в беседе
с ним являются хорошими предпосылками
эффективности убеждения. Американский
профессор психологии К. Дэвис предполагает
девять правил эффективного слушания
(прочитав очередное правило, на минуту
прервитесь, вообразите разговор с
конкретным человеком и представьте,
как вы пользуетесь только что прочитанным
правилом):
• перестаньте
говорить;
• помогите
говорящему раскрепоститься;
• покажите
говорящему, что вы готовы слушать;
• устраните
раздражающие моменты;
• сопереживайте
говорящему;
• будьте терпеливым;
• сдерживайте
свой характер;
• не допускайте
споров или критики;
• задавайте
вопросы.
Совершенствование
стиля и методов работы руководителя
органа правопорядка с персоналом.
Наблюдения
показывают, что стиль руководства и
успешность индивидуальных воздействий
на подчиненных зависят от:
1) выраженных
мотивов и интересов руководителя на
повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного
применения властных полномочий в
зависимости от конкретных управленческих
ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить
дисциплинарные санкции при одновременной
опоре на мнение и воспитательные
возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически
целесообразно применять властные
полномочия;
5) умения
дифференцировать управленческие
воздействия в зависимости от особенностей
конкретных работников и профессиональных
групп;
6) умения обеспечить
преемственность в применении властных
полномочий по отношению к подчиненным
и профессиональным группам со стороны
всех руководителей органа правопорядка;
7) умения опираться
в управлении персоналом на элементы
самоорганизации и инициативы сотрудников;
наличия у
руководителя установки брать
ответственность на себя и обеспечивать
психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании
стиля работы руководителя важную роль
играют учет научных данных, его установка
на повышение роли нравственности, этики
и правовых норм при оказании воздействия
на подчиненных.
Следует обратить
внимание на необходимость самовоспитания
руководителя, развития им у себя таких
качеств, как требовательность к себе,
примерность в поведении, скромность,
самокритичность, деловитость,
организованность, ответственность и
др. Руководитель органа правопорядка
должен владеть психологической
информацией, учитывать ожидания
работников по отношению к стилю своей
работы, поэтому в заключение можно дать
пять полушутливых постулатов
психолога-консультанта Д. Хамбля:
• Скажите мне,
чего вы от меня ждете, т.е. ясно,
недвусмысленно изложите задачу, в
противном случае таковым будет ее
исполнение.
• Дайте мне
возможность действовать, если уж
поставили передо мной цель — не мешайте,
дайте мне права.
• Скажите, как
идут мои дела? Я должен постоянно знать,
приближаюсь ли я к цели или нет, на
правильном ли я пути.
• Помогите мне,
если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь,
то не надо меня опекать, контролировать.
• Вознаградите
меня сообразно моему вкладу, принцип
материального и морального стимулирования,
мотивации должен работать
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-01-17
Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой — мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МВД России
Санкт-Петербургский университет
|
УТВЕРЖДАЮ Начальник кафедры педагогики и социальной психологии полковник полиции В.А. Юренкова « 3 » декабря 2013 года |
Дисциплина «Психология управления»
Лекция
Тема 7: «Психология стиля руководства и авторитета руководителя ОВД»
|
Обсуждена и утверждена на заседании кафедры педагогики и социальной психологии Протокол № 7 от 3 декабря 2013 г. |
Кафедра педагогики и социальной психологии
Санкт-Петербург
2013
Содержание
- Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах.
- Стили руководства в системах управления.
ЛИТЕРАТУРА
Нормативные правовые акты:
- Федеральный закон от 07 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Собрание законодательства РФ, 14.02.2011, № 7, ст. 900.
- Федеральный закон от 19 июля 2011г. № 247-ФЗ «О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 25.07.2011, № 30 (ч. 1), ст. 4595.
- Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 05.12.2011, № 49 (ч. 1), ст. 7020.
- Приказ МВД России от 11 февраля 2010 г. № 80 «О морально-психологическом обеспечении оперативно-служебной деятельности органов внутренних дел Российской Федерации» [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).
- Приказ МВД России от 03 июля 2012 г. № 663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» // Российская газета, № 200, 01.08.2012.
- Приказ МВД России от 10 августа 2012 г. № 777 «Об организации морально-психологической подготовки в органах внутренних дел Российской Федерации». [Электронный ресурс]. — URL: http://www.dko-mvd.ru/docs-101-page-2.html (дата обращения: 01.12.2013).
Основная литература:
Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
Вахнина В.В., Шпагина Е.М. Психологическая диагностика инновационного потенциала личности руководителя органа внутренних дел и методы его развития. Методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2010. – 56 с.
Козлов В.В. Психология управления. – М.: Изд-во Академия, 2011. – 224 с.
Корчмарюк В.А., Филимонцев Н.М. Психология управления: учебник / под общ. ред. В. А. Кудина. СПб.: Изд-во СПб ун-та МВД России, 2010. – 256 с.
Дополнительная:
- Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
- Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. — СПб.: Питер, 2006. — 240 с.
- Марьин М.И., Поздняков В.М., Котенев И.О., Петров В.Е. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел: Учебно-методическое пособие / Под общей редакцией В.Л.Кубышко. – М.: ДКО МВД России, ЦОКР МВД России, 2006. – 300 с.
- Никифоров Г.С. Психология менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд.- СПб.: Питер, 2006.- 640 с.
- Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2005. — 448 с.
- Психологическое изучение личности сотрудников органов внутренних дел при аттестации: учебно-методическое пособие. – М.: ЦОКР МВД России, 2007. – 216 с.
- Психологическое обеспечение работы с руководящими кадрами органов внутренних дел: методическое пособие. — М.: ГУК МВД России, 2003.— 215 с.
- Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Учебник. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 416 с.
1. Понятие о стиле руководства и определяющих его факторах.
Одним из наиболее важных аспектов в теории и психологии управления стала проблема стиля руководства. Множество сложных проблем управления возникают из-за того, что личностные и поведенческие характеристики руководящих работников сами по себе препятствуют установлению и поддержанию нормальных трудовых отношений с подчиненными.
Следует сразу же различать, — как это делает Е.П.Ильин, — стили деятельности специалиста и стили руководства.
“Стиль деятельности, — считает А.А.Ершов, — есть результат образования устойчивых, привычных связей между его доминантными целями, ценностями и способами поведения, познания и воздействия на окружающий мир”.
Проблеме стиля руководства в 70-80-х годах посвящались работы многих отечественных исследователей. В понятие стиля управленческой деятельности обычно включают:
комплекс систематически используемых методов принятия решений;
совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных;
личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности;
устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.
совокупность норм и правил, которых придерживается руководитель по отношению к подчиненным.
Строго говоря, под стилем управления следовало бы понимать длительно существующее и одинаково проявляющееся в одних и тех же ситуациях обращение руководителей с подчиненными, выражающееся в применении определенного, тесно связанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных и нормативных ориентаций, а также других свойств личности субъекта. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности.
Наиболее общая структура индивидуального стиля руководства сводится по Е.А.Климову к следующему. Прежде всего, существуют такие личностные особенности и способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Эти особенности можно обозначить как ядро индивидуального стиля. Они-то и обусловливают первый приспособительный эффект, таким образом, существенно определяют направление дальнейшего уравновешивания со средой.
Другая группа особенностей стиля вырабатывается в течение некоторых более или менее продолжительных поисков эффективных приемов воздействия на подчиненных, реагирования на их действия и действия правонарушителей. Эта группа качеств, способов и норм воздействия составляет своеобразную пристройку к ядру индивидуального стиля.
Так, к примеру, на основе инертности, обусловленной, предположим, флегматическим темпераментом, сама собой возникает склонность не отрываться от начатой работы, медлительность в реагировании на указания вышестоящего органа или вышестоящего руководителя, стереотипность принимаемых решений, терпимость к нарушителям дисциплины, т.е. консервативный стиль управления. В то же время сильный и неуравновешенный темперамент холерика может обусловить формирование авторитарного стиля.
Среди особенностей, составляющих ядро стиля, всегда оказываются те, которые благоприятствуют успешному руководству в данной ситуации и те, что противодействуют успеху. Они носят функциональный характер. Одна и та же особенность может в одном случае оказаться в категории “А”, в другом в категории “Б”. Многое здесь зависит от обстановки, от объективных требований. Так, например, в условиях быстро меняющегося руководства, непродуманных решений вышестоящего органа, вполне может оказаться приемлемым начальник-консерватор. Он сумеет погасить на себе скороспелые решения и предохранить тем самым коллектив от конфликта, даст возможность подчиненным трудиться, не отвлекаясь на пустые начинания. В другом случае, при осуществлении ценных нововведений, эта черта руководителя может только повредить делу.
Если бы стиль управления однозначно определялся комплексом природных особенностей человека, то задача его описания, классификации и даже предсказания была бы относительно простой. Но, к сожалению, она неосуществима по многим причинам. Поэтому, анализируя и характеризуя стиль деятельности руководителя, мы вынуждены идти другим путем: брать систему отношений “субъект — объект” или “руководитель — коллектив” и рассматривать сумму тех приемов и методов решения управленческих задач, которые использует данный руководитель в данных условиях. Далее необходимо определить то желательное состояние объекта, к которому должен прийти начальник в итоге воздействия (цель). Следует так же выделить как можно больше условий, от которых зависит достижение желаемых результатов (т.е. указать группу входных воздействий), выделить группу свойств и приемов воздействия, которые обеспечивают успех или препятствуют достижению поставленных целей. После этого остается искать пути управления или коррекции стиля за счет конструирования необходимых элементов пристройки к его ядру.
Одна из первых попыток классифицировать стили руководства, принадлежит К.Левину. Он, как известно, выделял демократический, автократический и попустительский стили.
При автократическом поведении решение принимается руководителем в соответствии с его целями. Начальник, придерживающийся такого стиля, ориентирован на результаты труда, присваивает себе все функции руководства, отличается четкой постановкой целей деятельности, энергичной формой отдачи приказаний, нетерпимостью ко всему, что отвлекает подчиненных от дела. Главными методами руководства у такого руководителя являются приказы, распоряжения, наказания. Никто не смеет шататься без дела. Все должно идти как по маслу. Нередко сам включается в работу и задает темп. Однако, удаляясь, обычно не обеспечивает подчиненных необходимой информацией и с его уходом деятельность замедляется или прекращается вовсе. Раздражается, если подчиненные медленно переключаются на новую работу. В коллективе подчиненных при таком стиле часты конфликты, травмы и нервно-соматические заболевания. Довольны лишь приближенные, чьи потребности он удовлетворяет.
Руководитель, придерживающийся демократического стиля, задания распределяет спокойно, по-деловому. Сторонник коллективного принятия решений. Учитывает предложения подчиненных и делегирует им часть своих полномочий. Указания дает ровным тоном. Если необходимо еще раз объясняет задачу. Обращает внимание, чтобы все сотрудники были в одинаковой степени загружены работой. Не подгоняет, следит за равномерным темпом работы. Сам редко берется за выполнение действий, закрепленных за подчиненными, но наблюдает за их выполнением.
При попустительском или либеральном стиле степень личного участия руководителя в работе коллектива чрезвычайно низкая. Такой начальник редко находится в отделе, а если и присутствует, то чаще занят канцелярской работой или обсуждением планов с вышестоящим руководством. Коллектив предоставлен сам себе. Часто его возглавляет стихийный лидер, а задания подчиненные получают от начальников других подразделений или вышестоящего руководства.
Л.Д.Кудряшова выделяет следующие типы руководителей:
“Регламентатор”. Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах.
“Коллегиал” — видит залог успешности деятельности в коллективных формах принятия решений.
“Спринтер” — хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения.
“Объективист” — главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи.
“Волокитчик” — старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний.
“Максималист” — не признает “мелких” проблем управления, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто на хорошем уровне, а всегда стремится и требует максимально достижимого.
“Организатор” — считает главным решение ключевых проблем, к которым, в первую очередь относит подбор и расстановку управленческих кадров, разработку эффективного и реально выполнимого плана, материальное обеспечение.
“Хлопотун”. Его девиз: “Управление состоит из мелочей”. Такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако “тонет” в текущих делах, не может отличить главное от второстепенного.
В центре внимания немецкого исследователя J.S.Ninomiya оказались негативные стили руководства. Им предлагается следующая классификация:
“Патриарх” старается обеспечить полный контроль за всеми аспектами деятельности подчиненных. От них требуется безоговорочная исполнительность. Исполнители не привлекаются к подготовке решений.
“Птица страус” — ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для руководителей этого типа характерен высокий уровень компетенции, однако они больше подходят для роли ассистента или заместителя, а не самостоятельного начальника, поскольку им не хватает инициативы и гибкости.
“Индивидуалист” — все стремится сделать сам. Подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу и деквалифицируются.
“Педант” — все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений. Часто не доверяет никому и работает с большой перегрузкой.
“Политик” — не показывает наличия собственного мнения, легко приспосабливается к мнению вышестоящего руководства и хорошо чувствует конъюнктуру.
“Посредник” — хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Активно содействует мобилизации внутренних резервов. К слабым сторонам данного типа следует отнести готовность к компромиссам в любой момент, неспособность проявить волю, когда этого требует обстановка.
“Прилежный бобер” — сам себе и другим ищет работу. Успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям: числу написанных или исполненных деловых бумаг. Считает благом сверхурочные работы. Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы. Автор считает, что все перечисленные негативные стили управления встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.
Легко заметить, что приведенные классификации стилей страдают одним общим недостатком — отсутствием обоснованных критериев разделения. Выход из этого затруднения разные исследователи искали по-своему. В рамках, разработанной в 60-е годы, теории лидерства R.Blake и J.Mouton и названной ими “управленческой решеткой” (managerial gril), стиль руководства определялся на основе двух основных функций руководителя — производственной и функции установления и регулирования взаимоотношений между членами рабочей группы. В зависимости от степени выполнения этих функций выделялись и основные пять стилей руководства: 1) стиль, ориентированный на достижение поставленной цели и производственной задачи; 2) стиль “загородного клуба”, когда для руководителя важны, прежде всего, отношения между людьми; 3) стиль руководства, при котором мало внимания уделяется как производству так и взаимоотношениям; 4) стиль “среднего пути”, когда обеим функциям уделяется определенное внимание; 5) наиболее эффективный стиль, при котором руководитель уделяет все свое внимание реализации обеих функций.
В последние годы среди западных исследователей и практиков управления повышенным вниманием пользуются работы психиатра C.G.Jung, опубликованные 70 лет назад. Уточненная и дополненная типология Янга широко используется для классификации стилей управления. В соответствии с этой концепцией, стиль характеризуется сочетанием двух отношений (интроспекции и экстроспекции) и четырех психических функций (интуиции, аналитического мышления, ощущения и восприятия). Соответственно определены 4 основных стиля управления: интуитивный, информационно-аналитический, эмоциональный и рациональный.
Одной из частных проблем стиля руководства является вопрос эффективности. J.F.Ross считает, что наиболее эффективен стиль, ориентированный на конечный результат деятельности. По мнению R.E.Sibson, наибольшей эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.
Для того чтобы определить, какой стиль руководства является более эффективным, необходимо исследовать влияние основных движущих сил, расположенных в трех средах: внутри самого руководителя, внутри группы и внутри данной ситуации. Вместе взятые они определяют стратегию руководства, которая, в свою очередь, формирует соответствующий стиль.
A.B.Ibrahim и J.Kelly как раз и попытались найти закономерности в связи деловых качеств менеджеров со стратегией организации и конкретной практикой управления. В ходе пятнадцатилетнего изучения проблемы они установили, что существует четыре стиля управления соответствующие разным стратегиям:
Предприимчивый лидер (новатор, созидатель, отличается гибкостью, оптимизмом, склонностью к риску). Такой лидер необходим фирме на стадии резкого подъема деловой активности.
Профессиональный лидер (Бюрократ, конформист, консерватор. Спокоен, доброжелателен, внимателен, систематичен в работе). Этот тип руководителя более пригоден на стадии зрелости учреждения в условиях стабильности общего положения.
Осторожный руководитель (строг, постоянен, терпелив, расчетлив, четко осознает приоритеты, догматик и приверженец статус-кво). Такой руководитель необходим в период спадов, когда на первый план выдвигаются платежные проблемы.
Лидер авантюрного склада. Это твердый руководитель с аналитическим умом. Он не боится трудностей и смело идет на риск. Такой руководитель хорош, когда организация начинает подъем после периода спада.
Возможны и другие основания для классификации. По влиянию на подчиненных выделяют руководство:
а) как действие, направленное на личность;
б) основанное на доверии;
в) основанное на убеждении;
г) не считающееся с чувством свободы другого человека;
д) применяющее принуждение.
Как видим, недостатка в исследованиях, предлагающих разнообразные классификации стилей руководства, нет. Гораздо менее определенной является связь выделенных типов с индивидуальными свойствами, измеренными валидными методиками. Поэтому, можно только приветствовать попытку польских психологов R.Karwowska-Szulkin и J.Strelau исследовать предпочтение различных стилей руководства людьми, различающимися реактивностью, измеряемой по методике Strelau. Стимулирующие характеристики различных стилей оценивались независимыми экспертами на основе расхождения между способностью индивида справляться с профессиональными задачами и требованиями среды. Для оценки компетентности использовался специальный опросник.
Обследование 168 менеджеров крупной фирмы показало, что:
руководители предпочитают высоко стимулирующие стили;
уровень реактивности менеджеров существенно ниже, чем реактивность популяции в целом;
при возрастании стресса за счет увеличения нагрузки предпочтение смещается к слабо стимулирующим стилям; особенно это заметно у руководителей с высоким уровнем реактивности.
Легко заметить, что исследователи, чаще всего, концентрируют внимание на описании черт руководителя, не принимая во внимание ситуации, в которых ему приходится действовать под влиянием внешних воздействий.
Различение демократического и авторитарного стилей так же имеет ограниченную ценность в плане предсказания будущих результатов деятельности руководителя, т.к. руководители, демонстрирующие высокую эффективность, используют разнообразные приемы воздействия. Одним из основных показателей демократического или кооперативного стилей управления, как известно, выступает участие подчиненных в процессе подготовки и принятия решений. Однако, как верно подмечает польский психолог S.Tokarski, имеются примеры того, что руководители путем специальных социотехнических приемов могут имитировать демократический стиль, создавая видимость влияния группы на процесс принятия решения.
В нынешних условиях при глобальных экономических и политических преобразованиях в нашей стране, когда непрерывно усиливаются бюджетные ограничения, при снижении жизненного уровня населения особенно остро встает вопрос о резервах роста производительности труда сотрудников и эффективности деятельности правоохранительных органов. Конечно, сдвиги в названной области могут быть достигнуты на основе ускорения технического прогресса. Однако ведущую роль и в этом будут играть руководители. Именно стиль руководства является ведущим фактором роста производительности труда и эффективности коллективной деятельности.
Из анализа литературы можно сделать следующие выводы:
- Наиболее эффективен стиль управления, ориентированный на высокий конечный результат деятельности.
- Высокой эффективности позволяет достичь “делегативный” стиль, предполагающий отбор наиболее квалифицированных работников и передачу ответственности на низший уровень управления.
- Эффективным считается стиль управления, который обеспечивает сбалансированность производственных и личных потребностей, организационных и индивидуальных целей, т.е. обеспечивает одновременно высокую результативность деятельности коллектива и благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
- Предпочтительным считается стиль, обеспечивающий максимальные возможности для роста каждого работника, не допускающий при этом анархии, гибко увязывающий объективные реалии и субъективные запросы.
- От руководителя в наибольшей степени требуется умение использовать творческий потенциал людей, коллективный опыт, преодолевать бюрократические препятствия, выбирать наиболее благоприятный момент для реализации намеченных целей, свободно владеть узкопрофессиональными, организационными и социально-психологическими приемами руководства.
2. Экспериментальное исследование стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел.
Проблема.
В процессе анализа литературы мы имели возможность убедиться, что несмотря на обилие классификаций, полной ясности в понимании стиля нет. Большинство типологий носит умозрительный академический характер. Кроме того, неясно кто должен выступать в качестве объекта изучения этого явления.
Стиль — это выбор и реализация руководителем определенных методов воздействия и поддерживающих их отношений. Как всякое устойчивое поведенческое образование стиль является результатом побуждений, опыта и воспитания конкретной личности. Однако подлинным носителем информации о стиле управленческого воздействия выступает подчиненный.
Задачей экспериментального исследования было выяснить особенности стиля управленческого воздействия руководителей органов внутренних дел и его типологию с позиций данного нами определения (С. 5) и оценок подчиненных личностных качеств и действий своего непосредственного начальника. Предполагалось, что удастся выявить не менее пяти устойчивых типичных техник реагирования на подчиненных.
Объектом исследования выступал 151 сотрудник служб организации управления МВД, ГУВД, УВД и РОВД со всех регионов России.
Предметом исследования служили оценки стиля управленческого воздействия, выданные подчиненными своему непосредственному начальнику. Если учесть, что на должности начальников служб организации управления (штабов) назначаются, в основном, бывшие руководители органов внутренних дел, выборочная совокупность вполне удовлетворительно отражала генеральную.
Методика исследования представляла собой, составленный на основе анализа литературных источников и изучения мнения подчиненных о своих начальниках, перечень характеристик и действий руководителя при выполнении служебных обязанностей. Опросный лист первоначально содержал 150 утверждений. Испытуемый получал инструкцию определить, в какой мере перечисленные действия и оценки свойственны его непосредственному начальнику. Опрос был анонимным. Допускались выбор, отклонение или опускание утверждений.
Результаты исследования и их обсуждение. Исходные данные обрабатывались на ЭВМ методом факторного анализа по процедуре извлечения главных компонент. С целью упрощения описания столбцов факторной матрицы применялось вращение по методу варимакс. Этим удалось достичь относительно простой структуры группировки показателей.Результаты факторного анализа представлены в следующей таблице
Первый фактор объединил позиции 1-5 и 26-30. Превышение количества баллов, полученное по этой шкале над другими, свидетельствует о наличии делового, демократического стиля. Руководитель, придерживающийся данного стиля, склонен следовать следующим 10 правилам и действиям:
Учитывает предложения к плану работы.
Хорошо реагирует на быстро меняющуюся обстановку.
Обменивается мнениями с подчиненными, обсуждает проблемы.
Предоставляет самостоятельность подчиненным.
Стремится к поддержанию хорошего климата в коллективе и сплочению сотрудников.
При оценке положения дел пользуется собственными наблюдениями, а потом уже информацией, полученной от других.
Считает, что самое главное — это решение ключевых проблем.
Может уехать надолго, а коллектив будет продолжать работать в заданном режиме.
Готов к компромиссам.
Предоставляет возможность принимать решения другим (например заместителям).
Второй фактор связывает характеристики 6-10 и 31-35, что может свидетельствовать о наличии авторитарного стиля руководства:
Может зажимать критику.
Стремится одержать верх в любых условиях.
Настойчиво внушает, что рабочий день у сотрудников ненормирован.
Шумно распекает подчиненных.
Считает, что он всегда прав.
Держит себя важно, показывает свое преимущество.
Преследует, притесняет, выживает неугодных.
Стремится окружить себя пешками.
Его девиз: “Полный контроль!”
Придерживается мнения, что сотрудникам не обязательно знать положение дел в целом, а надлежит выполнять что им говорят и не задавать лишних вопросов.
Третий фактор объединяет позиции скорее всего рационального стиля (11-15 и 36-40):
Придерживается точных логических методов решения проблем.
Работает с большой перегрузкой.
Не боится трудностей и смело идет на риск.
активно мобилизует внутренние резервы сотрудников.
Обеспечивает быстрое выполнение решений.
Не оставляет лазеек для лентяев и хитрецов.
Может защитить подчиненного от клеветы и необъективной оценки.
Проявляет заботу о подчиненных.
Высказывает подчиненным прямо и открыто все, что думает.
Редко делает ошибки.
Четвертый фактор определяет, по всей вероятности нерешительный стиль, который характеризуется оценками 16-20 и 41-45:
Чрезмерно суетится.
Заваливает свой стол книгами и документами.
Неспособен проявить твердую волю, когда требуется.
Любит давать советы.
Стремится избегать конфликтов с подчиненными.
Охотно принимает советы.
Никогда не принимает решения в одиночку, даже если для решения вопроса достаточно минуты раздумья.
Успех сотрудников оценивает по формальным признакам (числу написанных деловых бумаг, расследованных дел и т.п.).
Не показывает наличия собственного мнения.
Для него характерны нервозность и сумбурность в действиях.
Пятый фактор — объединил характеристики стимулирующего стиля (21-25 и 46-50):
Применяет похвалу.
Ободряет.
Заинтересовывает, привлекает выгодой.
Часто поощряет.
Пробуждает к активности.
Его девиз: “Кого больше ценю и кому доверяю, тому предоставляю больше инициативы!”
Гордится способными сотрудниками.
Возбуждает смех шутками и анекдотами.
Отличается высокой лояльностью к своим сотрудникам.
Стремится покровительствовать.
Выводы.
- В отличие от преобладающих в психологии “личностных” концепций в оценке стилей руководства, мы предложили новый подход, сочетающий оценку личностных свойств и воздействий руководителя с позиций подчиненного.
- По результатам анализа была получена новая факторная типология стилей управленческого воздействия в органах внутренних дел, и новая методика оценки стиля), которая может использоваться на практике в органах внутренних дел при оценке стиля работы руководителя в процессе инспектирования. Стиль руководителя по созданной методике диагностируется с помощью пяти шкал. По результатам коллективной оценки может быть составлен профиль стиля управленческого воздействия по пяти позициям: 1) деловой демократический; 2) авторитарный; 3) рациональный; 4) нерешительный и 5) стимулирующий.