Типы организационной культуры стиль руководства

Характеристика видов организационной культуры

Параметры ОК	Административная ОК	Предпринимательская ОК
Основополагающий принцип действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело
Организационный фокус	Предприятие	Человек на предприятии
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Производственная стратегия	Снижение себестоимости	Диверсификация
Подход к менеджменту	Системный	Ситуационный
Способ решения проблем	Рационально-логический	Интуитивный
Отношения субординации	«Взрослый-ребенок»	«Взрослый-взрослый »
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Отношение к возможностям	Ожидание подходя­щего момента	Проведение поиска
Процесс выполнения работ	По правилам	Творческий
Система контроля	Извне	Изнутри
Проводимые органи­зационные измене­ния	Модификационные	Радикальные

На формирование
любой организационной культуры
существенное влияние оказы­вают стиль
и этика руководства.

Под стилем
руководства понимают
систему методов воздействия руководителя
на подчиненных, в которой проявляются
личные качества руководителя, понимание
пред­назначения предоставленной ему
власти, знание психологии своих
подчиненных. В на­стоящее время
выделяют авторитарный (директивный,
автократический), демократиче­ский
(коллегиальный) и формальный (либеральный)
стили руководства, отличающиеся друг
от друга параметрами руководства (табл.
6).

Таблица 6

Сравнение стилей руководства

Параметры	Стиль руководства
авторитарный	демократический	формальный
Порядок принятия решений	Решения принима­ются только самим руководителем	Решения принимаются руководителем при участии коллектива и общественных организаций	Решения принимаются подчиненными при молчаливом одобрении руководителя
Способ доведения принятого решения до исполнителей	Приказ, команда, тре­бование доложить об исполнении	Рекомендация, друже­ский совет, убеждение	Просьба, упрашивание
Порядок использо­вания руководите­лем его прав	Права использует только сам руководи­тель	Часть прав руководи­тель передает подчи­ненным	Руководитель рассчи­тывает, что подчиненные воспользуются его правами
Распределение ответственности	Руководитель пере­кладывает ее на своих подчиненных	Руководитель несет ответственность сам, перекладывая на подчиненных часть ее в соответствии с переданными им правами	Руководитель старается переложить ответственность на вышестоящих начальников
Стимул, побуждаю­щий руководителя к действию	Команда сверху или чрезвычайные об­стоятельства	Собственная инициа­тива или деловые предложения подчи­ненных	Только инициатива подчиненных
Степень общения с подчиненными	Всячески избегает общения, держится на расстоянии	Общителен	Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер общения с подчиненными	Руководитель пону­кает, допускает ок­рики, публичные вы­говоры	Помогает при затруд­нениях, благодарит за хорошую работу	Не мешает работать, предоставляет работ­никам полную свободу действий
Отношение руково­дителя к психологи­ческому климату в коллективе	Делает вид, что от­ношения в коллективе его не касаются, иг­норирует их	Учитывает сложив­шиеся отношения, старается их улучшить	Стесняется вмеши­ваться во взаимоотношения подчиненных, хотя и знает о них
Преобладающий критерий подбора подчиненных	Предпочитает очень исполнительных, дисциплинированных работников	Предпочитает высококвалифи­цированных, эрудированных, опытных работников	Предпочитает актив­ных, инициативных работников
Степень информи­рования подчинен­ных руководителем	Минимальная, сооб­щается только то, что необходимо по работе	Подчиненным сооб­щаются все задачи, трудности и перспек­тивы	Сообщается то, о чем подчиненные сами спросят
Отношение руково­дителя к внедрению нового	Настороженное, но­вое часто отвергается или допускается с трудом	Активно воспринима­ется, оценивается и применяется в работе	Сопротивления не оказывает, но и инициативы к внедрению не проявляет
Отношение руково­дителя к дисциплине	Стремится к строгому подчинению всех формальной дисцип­лине, для себя делает исключение	Поддерживает созна­тельную самодисцип­лину, не придавая значения формальной дисциплине, для себя исключений не делает	Не стремится влиять на состояние дисциплины, допускает исключения для себя и для других

При авторитарном
стиле руководитель
замыкает все связи на себя, а своим
под­чиненным предоставляет лишь
минимум информации. Он строго контролирует
работу подчиненных, часто вмешивается
в их действия, оставляя для сотрудников
лишь неболь­шую возможность для
проявления самостоятельности и
инициативы. Необходимость в таком стиле
руководства появляется там, где нет
идеальной дисциплинированности и
соз­нательности. Этот стиль опирается
на формальную структуру коллектива, на
фиксирован­ную систему прав и
обязанностей работников. Руководитель
при таком стиле перегружен, так как
берет на себя решение вопросов, которые
с успехом могли бы быть решены ниже­стоящими
сотрудниками.

При демократическом
стиле руководства к
разработке и принятию решений ши­роко
привлекаются члены коллектива, наиболее
полно используются коллективные формы
обсуждения, согласования и контроля.
Руководитель часть своих полномочий
де­легирует сотрудникам, сам решает
наиболее сложные вопросы, а подчиненным
предос­тавляет решение менее сложных
вопросов.

Преимущество
демократического стиля в том, что он
создает благоприятные усло­вия для
инициативы сотрудников. Однако этот
стиль руководства не может быть
исполь­зован в ситуациях, когда нет
времени для дискуссий и обсуждений,
когда требуется бы­строе единоличное
решение. Этот стиль руководства применяют
те руководители, кото­рые придают
большое значение развитию личной деловой
инициативы своих сотрудни­ков.
Работники бывают хорошо информированы
о положении дел как в своем коллективе,
так и в организации в целом.

Формальный стиль
руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность коллектива. В этом случае
руководитель выступает в роли посредника
при осуществлении контактов между своим
и другими коллективами, обеспе­чивает
подчиненных информацией и материалами,
необходимыми для выполнения ра­боты.
Этот стиль руководства может использоваться
в тех случаях, когда цели ясны, а работа
подчиненных имеет индивидуализированный
творческий характер. Работники
са­мостоятельно планируют свою
деятельность, а руководитель выполняет
роль контролера и стимулятора работы
подчиненных. Этот стиль может быть
применен в научно-исследо­вательских
институтах и вузах, а также при управлении
«командами».

На практике в
чистом виде редко встречается определенный
стиль руководства. Чаще всего применяется
комбинация стилей, созданная руководителем
с целью использо­вания положительных
сторон того или иного стиля руководства.

Независимо от
стиля руководитель должен эффективно
использовать свое рабочее время,
распределяя его в соответствии с
задачами, которые он обязан решать.
Кроме того, он должен добиваться, чтобы
каждый работник творчески выполнял
свою работу и само­стоятельно ее
совершенствовал. Эффективному управлению
способствует авторитет руководителя,
который основывается на ответственности.
Чем больше мера ответственности
руководителя, тем выше его авторитет.
Кроме того, влияние на формирование
авторитета руководителя оказывают его
личные качества, этика и стиль руководства,
другие объективные и субъективные
факторы.

В работе с людьми
руководителю необходимо следовать
правилам служебного
этикета, то
есть определенным правилам поведения
в обществе. Этика
руководства —
это умение
сочетать данную менеджеру власть со
служебным этикетом. Руководитель должен
совершенно четко отдавать себе отчет
в том, что права и власть даются ему для
наилучшего выполнения своих обязанностей.
Надо всегда помнить о том, что о человеке
судят по тому, что и как он делает, с кем
и как он общается.

Как известно,
глубочайшим стремлением человеческой
натуры является желание быть важным,
значительным, почувствовать признание
со стороны других людей. По­этому
необходимо стремиться найти повод
похвалить человека. Похвала для
большинства — куда более сильный стимул,
чем критика.

Руководитель
должен уважительно относиться к
подчиненным, к их мнению. Даже расходясь
по принципиальному вопросу, по-человечески
надо стараться не ущемить ра­ботника,
не загнать его в угол и не унизить.

Чтобы убедить
человека в чем-либо, необходимо избегать
спора, так как в споре люди не приходят
к истине. Психология спорщиков заключается
в том, что чем они дольше спорят, тем
упрямее становятся. Если человек что-либо
утверждает, а вы считаете, что он
ошибается, то не надо говорить ему резко,
что он не прав, а лучше обратиться с
та­кими словами: «А я думаю по-другому,
но, возможно, я не прав. Давайте обратимся
к фактам». Вы никогда не встретите
трудности, если будете допускать, что
вы можете быть не правы. Это приведет к
тому, что ваш собеседник признается,
что и он бывает не прав. Разумеется,
руководитель обязан и критиковать
подчиненных, но делать это необходимо
в корректной форме, не задевая их
человеческого достоинства.

Оценивать подчиненных
необходимо прежде всего по результатам
работы, делать замечания лучше наедине,
хвалить за хорошую работу обязательно
в присутствии других членов коллектива,
а наказывать — в соответствии с тяжестью
совершенных ошибок.

Нельзя давать
подчиненному одновременно несколько
важных и срочных заданий. Прежде чем
поручать задание, необходимо убедиться
в возможности его выполнения, на­значить
конкретный реальный срок исполнения и
обязательно проверить результат.
От­сутствие контроля может навести
на мысль о бесполезности и ненужности
выполняемой работы.

Нормальный
психологический климат в трудовом
коллективе во многом определя­ется
и лояльностью подчиненных по отношению
к своим начальникам. Жизнь устроена
так, что своих руководителей на работе
мало кто из подчиненных любит. Нередко
возни­кают конфликтные ситуации,
отнимающие много сил и здоровья, мешающие
успеху об­щего дела. При возникновении
потенциального или реального конфликта
подчиненным следует руководствоваться
следующим:

• исключить
доминирующе-агрессивную схему конфликтного
поведения, которая с руководителем вряд
ли возможна, а также схему уклонения от
работы как изоли­рующую и непродуктивную;

• научиться
терпению и терпимому отношению к не
устраивающему вас руководи­телю.
Поведение «трудного» руководителя —
модель для того, чтобы научиться ре­шать
разногласия, не разрушая отношений.
Кроме того, оно напоминает, что вы служите
не отдельному лицу, а вашей организации
и ее целям;

• искать точку
соприкосновения, не поддаваться искушению
легкого пути — свалить все неувязки на
плохого руководителя;

• относиться к
плохому руководителю как к проблемной
конфликтной ситуации, ко­торая может
быть решена.

2. Средства и
методы управления ОК.
Организационная
культура может быть сильной или слабой.
Сильная ОК
отличается
тем, что ценности организации четко
опреде­лены и поддерживаются
большинством сотрудников. В тех
организациях, где происходит постоянная
ротация работников, организационная
культура является слабой,
так как
про­исходит внесение в нее ценностей
других организаций, из которых приходят
сотрудники.

Организационная
культура укрепляет социальную
стабильность, формирует пси­хологический
климат и определяется действующими в
организации нормами поведения.
Организационную культуру необходимо
поддерживать, этому способствует умелый
под­бор новых сотрудников, выбор
критериев для вознаграждения работников,
проведение организационных обрядов,
использование определенной символики.

Значительное
влияние на укрепление организационной
культуры оказывают выс­шие руководители
организации, так как большинство членов
организации ориентируется на их стиль
руководства, нормы поведения, ценности
и оценки. Особенно влияют на фор­мирование
организационной культуры поведение
руководства организации в критических
ситуациях. В таких ситуациях организационная
культура проходит проверку на проч­ность,
и часто появляется необходимость в ее
управлении за счет введения новых
ценно­стей и норм.

Ценности организации
проявляются в проведении различных
ритуалов и обрядов. Обряд
— это
стандартные и повторяющиеся мероприятия,
а ритуалы —
это совокупность
обрядов, формирующих отношение работников
к организации.

Изменения в
организациях приводят и к изменениям
в поведении сотрудников, и соответственно
к изменениям организационной культуры.
Возможны различные сочета­ния изменений
поведения людей в организации и изменений
организационной культуры. В одном случае
работники могут отказаться от каких-то
ценностей и верований, принятых в
организации, но не могут адекватно
изменить свое поведение.

В другом случае
происходит изменение поведения людей
без изменений в органи­зационной
культуре. Во многих коммерческих фирмах
работают люди, которые до фор­мирования
в России рыночных отношений работали
на государственных предприятиях.
Добросовестно выполняя свои обязанности,
они сохраняют старое мировоззрение, но
ме­няют свое формальное поведение в
соответствии с организационной культурой
из-за бо­язни потерять работу, а не
потому что они принимают новые ценности
организации.

Но бывают случаи,
когда происходят изменения и в поведении
людей, и в органи­зационной культуре,
то есть люди действительно разделяют
ценности и нормы, дейст­вующие в
организации.

Однако при проведении
изменений в организационной культуре
возникает ряд трудностей, порождаемых
сопротивлением этим изменениям. Это
становится явно замет­ным, когда
изменения начинают затрагивать глубинное
содержание организационной культуры
(базовые предположения, верования и
ценности). Проведение быстрых, ради­кальных
изменений встречает большее сопротивление,
чем проведение медленных изменений.

Когда имеются
убедительные доказательства значительного
преимущества новых базовых положений
организационной культуры, изменения в
организационной культуре предшествуют
изменениям в поведении людей. Если же
не имеется очевидных доказа­тельств
преимущества новых предложений, изменения
культуры, скорее всего, следуют за
изменениями поведения. Возможно, что
изменения в культуре могут произойти
намного позже изменений поведения или
даже никогда не состоятся.

Объективными
причинами необходимости изменения
организационной культуры могут быть:

• основательное
изменение миссии организации;

• усиление
международной конкуренции;

• значительные
технологические изменения;

• важные изменения
на рынке;

• поглощения,
слияния, создание совместных предприятий;

• быстрый рост
организации;

• переход от
«семейного» бизнеса к профессиональному
управлению;

• вступление во
внешнеэкономическую деятельность.

«Толщина»
организационной культуры проверяется
длительностью периода дейст­вия в
организации норм и ценностей после
ухода из организации руководителя,
прово­дившего создание организационной
культуры. Создание организационной
культуры тре­бует определенного
времени, причем ценностные ориентации
не только должны быть за­явлены, а они
должны стать нормой поведения работников
организации.

Для улучшения
организационной культуры необходимо:

• обращать внимание
на внешне не воспринимаемые аспекты
организационного по­ведения;

• понимать
значимость организационных символов
(название фирмы, лозунги, бренд);

• знать историю
организации и ее героев;

• периодически
вводить новые организационные обряды
для усиления культуры.

3. Влияние
национальных традиций на ОК.
При формировании
культуры органи­зации следует учитывать
факторы внутренней культуры людей,
которая сформировалась до прихода их
в данную организацию. Внутренняя культура
человека формируется под влиянием
семьи, религии, образования, условий
жизни и деятельности, национальных
традиций.

Национальные
традиции определяют, как люди выполняют
различные роли в жизни данного общества.
Они формируются многими системами
отношений. Прежде всего, это семейные
отношения, где детям прививают правила
человеческого общения, нормы поведения
в общественных местах и другие. Большое
внимание на культуру пове­дения людей
оказывает система образования, глубина
полученных знаний, позволяющих людям
выполнять определенные функции и
добиваться определенного статуса.
Религиоз­ная система определяет
мораль и преобладающие ценности в
обществе, на которые ориен­тируются
функционирующие в этом обществе
организации. Система отдыха помогает
ис­пользовать свое свободное время.
Некоторые организации значительное
внимание уде­ляют занятию людей
спортом, различным видам активного
отдыха.

Существуют различные
модели для определения влияния
национальных традиций, культуры,
менталитета на организационные культуры.
Одной из таких является модель
Г. Лэйна и Д. Дистефано, в
которой изучается шесть переменных:
отношение человека к природе; ориентация
во времени; вера в человека; отношения
между людьми; ориентация на деятельность;
ориентация в пространстве. Каждая из
этих переменных связана с нацио­нальными
особенностями культуры людей и оказывает
влияние на организационную культуру
через психологический климат в
организации, стиль руководства, систему
кон­троля (табл. 7).

Таблица 7

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель работы – выработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе развития анализируемого предприятия для оптимизации организационной культуры.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• изучить сущность формирования стилей руководства и их классификацию;
• рассмотреть понятие и виды организационной культуры;
• проанализировать практические аспекты влияния стиля руководства на уровень развития организационной культуры.

Объектом исследования является — компания ООО «Аккорд Финанс».

Предметом исследования является — организационная культура компании ООО «Аккорд Финанс»

В первой главе производится анализ теоретического материала.

Во второй главе проведен анализ организационной культуры на предприятии ООО «Аккорд Финанс» и произведена разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры рассматриваемой организации.

Информационную базу исследования составляют: научные и публицистические труды современных ученых в области менеджмента и управления персоналом, а также практические рекомендации современных специалистов в названных областях. Состояние изученности данной темы на сегодняшний день достаточно размыто, существуют различные мнения по структурным элементам организационной культуры, а также по алгоритму ее формирования и контроля за необходимостью ее изменения.

В процессе исследования применялись различные методы, включая монографический, аналитический, исследовательский метод в рамках изучения и структурирования информации.

1. Понятие и основы диагностики организационной культуры

1.1. Сущность формирования стилей руководства и их классификация

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус находится в зависимости от стиля его работы. Для рассмотрения стиля руководства необходимо дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства – это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера [12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления – это совокупность способов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих координацию их действий[34, с. 77].

Метод – это понятие вполне объективное, существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12, с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения) деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль руководства – это приемы использования методов управления и их реализация в конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы – это далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин (1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и «невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий, автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными, самоуверен. Основной метод воздействия – приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности авторитарного стиля [30, с. 67]:

1. Патриархальный – все должны повиноваться руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

2. Харизматический (харизма в переводе с греческого языка – выдающееся обаяние, привлекательность от бога) – за лидером признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от подчиненных и не обязан о них заботиться.

3. Автократический – руководство осуществляется аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам, государству, предприятиям, чем отдельным людям.

4. Бюрократический — для этого стиля характерна волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. 

Интересными представляются работы другой ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему. Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей руководства[21, с. 112]:

— дистанционный;

-контактный;

-целеполагающий;

-делегирующий;

-проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных стилей руководства[31, с. 132]:

-директивный;

-коллегиальный;

-либеральный (попустительский);

-директивно-коллегиальный;

-директивно-либеральный;

-коллегиально-либеральный;

-смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается, в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения, вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами руководителя.

Применение только одного из трех основных (классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства. Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой.

1.2. Понятие и виды организационной культуры

Термин «организационная культура» появился в США, когда ученые стали изучать параметры работы американских корпораций, делающие их успешными и эффективными. Каждое из отделений корпорации, зачастую расположенных в разных географических частях света, и каждый уровень в их структуре могут создавать собственную культуру. Поэтому, в данном контексте, под корпоративной культурой надо понимать культуру именно корпорации. Сегодня, в современной экономической теории появилось новая трактовка корпорации как союза, сообщества во всех формах организации деятельности (предприятие, фирма, компания и т.п.) с определенными нормами, принципами, положением в обществе и специфическими целями и интересами.

В отечественной и зарубежной литературе организационная культура рассматривается как определенный продукт жизнедеятельности организации, как объект управления, как сложная многоуровневая система и т.д. Кроме того, существуют различные точки зрения по поводу различения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Автор проекта придерживается точки зрения, в соответствии с которой эти два понятия являются тождественными.

Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура», что сказывается и на содержании механизма управления ею [1, c. 122]. Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия.

Первое ограничивает организационную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, образование, воспитание, нравственно-этические нормы, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, слоган, девиз, лозунги, язык (сленг, профессионализмы, жаргонизмы), гимн, цвет и т. п.

Второе толкование учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как, например: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, артефакты, архитектура, архитектоника, атрибутика, символика, форма и т. п.

В трудах философов и культурологов рассматривались разные точки зрения на суть культуры как категории, которая отражает ее подлинное место в жизни отдельного индивида и общества в целом, определялись функции культуры, давалось содержание ценностного подхода.

Организационная культура в экономической литературе трактуется как совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, и зависит от способности руководства управлять процессом ее развития (C.Василенко [2, c. 67], В.С.Спивак [3, c. 23] и др.); организационная культура анализируется как объединяющее конструктивное начало в деятельности организаций (Р. Гэлэгер [4, c .54], Э. Шейн [5, c. 46] и др.).

Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации учреждения. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации. Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками [6, c. 77].

По мнению Т.О. Соломанидиной организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [7, с. 39].

Е.Н. Плужнова приводит следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, являющихся основаниями согласования интересов участников совместной деятельности и формирующих такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации. Чем более глубоко и по большему количеству оснований учтены и согласованы интересы участников – членов коллектива, тем более согласованны их действия, более ярко проявляются качества персонала, выше уровень развитости организационной культуры, эффективнее функционирование организации [8, c. 26].

В большинстве определений некоторые авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, их ценности, которых может придерживаться индивид, и символику, посредством которой ценностные ориентации воспринимаются членами организации.

Из современных российских ученых, надо упомянуть В. Спивака [9, c .44], который первым выпустил книги, посвященные культуре организации, предприняли попытки переложить теорию Э. Шейна применительно к России.

Центральным элементом в большинстве определений организационной культуры являются ценности организации. Д. З. Халилуллина называет ряд составляющих организационной культуры, выделяемых многими исследователями: базовые представления субъектов профессиональной деятельности, формальные ценности, философию, систему организационных коммуникаций, наблюдаемые поведенческие стереотипы, язык, нормы поведения, обычаи, традиции и ритуалы, существующий практический опыт, «базовые метафоры» или интеграционные символы – идеи и образы, которые находят воплощение в офисной структуре и других признаках данной организации [10, c. 46].

Организационной культуре свойственны следующие элементы (характеристики):

– осознание работником себя и своего места в организации;

– система коммуникаций;

– внешний вид, одежда;

– привычки и традиции;

– осознание времени;

– взаимоотношения между людьми;

– ценности и нормы;

– мировоззрение;

– развитие и самореализация работника;

– трудовая этика и мотивирование [11].

Одним из важнейших элементов организационной культуры служит миссия организация. Миссия организации во многом определяется ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников [12, с.38]. Миссия – это предназначение компании в рамках общества, основной смысл существования предприятия Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах организации: виде деятельности, особенности и полезности.

Хорошо разработанная миссия должна быть короткой и давать ответы на три ключевых вопроса:

1. Зачем, то, что делает компания нужно клиентам?

2. Зачем, то, что делает компания нужно ее сотрудникам?

3. Зачем, то, что делает компания нужно ей самой и ее учредителям?

Не менее важным элементом организационной культуры являются ценности организации, представляющие собой совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы [13, с. 62]. Ценности организации проявляются в организационной культуре, в частности, правилах, нормах и традициях, жестко и мягко регламентирующих поведение ее работников при исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений, делового взаимодействия и межличностного общения.

Отсутствие единства в понимании ценностей организации ведет к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, не всегда адекватных корпоративным интересам, а усиление их развития – к падению авторитета руководства и нерациональному использованию человеческого потенциала организации. Ценности – это руководство к действиям и жизненным принципам, по которым люди сверяют, что действительно для них важно и значимо, а что не существенно, и, исходя из этого, по-разному формируют свое поведение и отношение в определенных ситуациях. Степень ясности и корректности индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Оптимальное количество ценностей – пять-шесть. Считается, что допустимое максимальное количество ценностей в Кодексе – девять, а минимальное – три [14].

По мнению исследователей Ю.А. Ермоловой, каждая организационная культура содержит три элемента: комплекс базовых предположений о поведении членов организации, ценностные ориентации, которые являются ориентиром (эталоном) для соответствующего данной организации поведения, и «символика» – способ передачи ценностных ориентаций членам организации. Развитие организационной культуры является следствием постоянного развития каждого из этих элементов [15, c .187].

Благодаря наличию такого набора факторов организационная культура носит характер не только культурного, но и экономического феномена организации, ведь наличие организационной культуры позволяет систематизировать, упорядочивать процессы, происходящие в организации – от взаимодействия внутри коллектива, до общения с внешней средой организации [16, c .78].

Наиболее полным представляется следующее определение организационной культуры, основанное на определениях Т.О. Соломанидиной, А.Г. Ивасенко и Е.Н. Плужновой: организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к достижению результата, основанную на таких базовых элементах, как ценности и нормы, мировоззрение, система коммуникаций, традиции и привычки, осознание времени, взаимоотношения, которые связывают организацию в единое целое и формируют такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации.

Принципиальным является то, что организационная культура должна восприниматься всеми членами организации.

Процесс создания культуры, как на внешнем, так и на внутреннем уровне может быть представлен в виде последовательности шагов:

1. Основатель выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своей идеи одного или нескольких людей и создает ядро единомышленников, которые обладают такими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д.

Организационная культура выполняет социальные функции, которые раскрывают ее роль, возможности, а через них и значимость для организации. К этим функциям можно отнести:

– функцию целеполагания, направленную как на формулирование и обоснование значимости на общеорганизационном, групповом и личностном уровнях целей и задач предприятия, а также на ознакомление с ними всех сотрудников;

– функцию внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия.

Организационная культура, вооружая членов организации пониманием ее миссии, цели, стратегии, посредством общих правил и стиля поведения, тесной коммуникации способствует сплоченности членов организации и установлению группового единомыслия [17, c. 212]. В идеале организационная культура должна обладать такими качественными характеристиками, как высокий уровень приспосабливаемости к задаваемым внешней средой условиям, эволюционность, высокая интеллектуальность и развитые коммуникации, гибкость. Наличие таких характеристик организационной культуры влечет за собой сокращение временных затрат на ее внедрение и адаптацию. В условиях перехода российской экономики к экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей такая организационная культура пока представляется идеальной моделью. Поэтому наиболее эффективной организационной культурой будет являться та, которая максимально приближена к данной идеальной модели.

Существующие сегодня организационные культуры можно условно поделить на следующие виды:

1. Стабильная организационная культура. Данная организационная культура характерна для организаций с высоким уровнем бюрократии, с четкой структурой и иерархией отношений. Такая культура встречается в организациях, имеющих глубокие традиции, мало подверженных инновационным изменениям. Она отличается соблюдением большого количества норм, правил и обычаев, передаваемых сотрудниками из поколения в поколение, а также отсутствием гибкости и изменяемости.

2. Динамичная организационная культура. Этот вид организационной культуры, скорее, характерен для организаций, начавших ту или иную реорганизацию, наметивших изменения в генеральной стратегии или переживающих смену руководства. Такая организационная культура относится к некому переходному типу. Она зиждется на прежних традициях, но при этом активно преобразовывается за счет появляющихся в организации инноваций и (или) новой команды лидеров.

3. Инновационная организационная культура. Это организационная культура, которая характерна для организаций с высокой степенью ориентированности на инновационную экономику; обладающих или стремящихся к гибкой организационной структуре, с высоким содержанием интеллектуального труда и развитыми коммуникационными каналами. Эта культура – наиболее гибкая, легко подстраивающаяся под внешние изменения. Именно этот тип организационной культуры наиболее близок к идеальной модели [18, c. 142].

Процесс формирования организационной культуры идет через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и выбором корпорацией своего сегмента рынка и ее приспособлением к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание результативных отношении в работе между сотрудниками [19, c. 21].

Выводы:

Таким образом, понятие «организационная культура» не имеет единого толкования, следовательно, каждый из авторов стремится дать собственное определение. Разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического характера. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению. Организационная культура, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций. Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было, и нет.

2.Практические аспекты влияния стиля руководства на уровень развития организационной культуры

2.1. Краткая характеристика организации

ООО «Аккорд Финанс» оказывает услуги на базе собственной высокотехнологичной магистральной сети, которая позволяет предоставлять голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

На сегодняшний день Томский филиал является лидером по предоставлению услуг связи массовому сегменту в Томской области. Корпоративными клиентами филиала являются административные структуры, банки, строительные предприятия, страховые компании, промышленные предприятия, малый и средний бизнес в сфере услуг и другие организации.

В Томской области ООО «Аккорд Финанс» оказывает широкий спектр телекоммуникационных услуг:

• услуги дальней связи
• услуги местной и внутризоновой связи
• услуги доступа к сети Интернет.

В настоящее время в Томской области реализуется масштабный проект по прокладке оптоволоконных линий связи для оказания услуг по технологии GPON, когда кабель связи заводится напрямую в квартиру или офис пользователя — к абонентскому устройству. Применение данной технологии позволит существенно улучшить качество всех предоставляемых в Томской области услуг связи: это и интерактивное цифровое телевидение, и стационарная телефония, и высокоскоростной доступ в Интернет. Пропускная способность канала связи по технологии GPON составляет до 1 Гбит/с.

В компании работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет значительную роль в достижении общего успеха. Галина Рысакова, Старший Вице-Президент по организационному развитию и управлению персоналом Компании полагает, что в настоящее время человеческий капитал становится главным ресурсом и от грамотного управления им зависит успешное функционирование организаций. Поэтому руководство компании «Ростелеком» обеспечивает сотрудникам комфортные условия труда, достойное вознаграждение, возможности для профессионального роста и социальные гарантии. Главная ценность ООО «Аккорд Финанс» — опыт, навыки и знания сотрудников.

Ключевыми направлениями деятельности ООО «Аккорд Финанс» в области управления персоналом является повышение эффективности деятельности и формирование культуры клиентоориентированности среди сотрудников. Для решения этих задач Компания в 2014 году запустила две долгосрочные программы: «Трансформация персонала» и «Оптимизация структуры и численности персонала». В рамках программ Компания проводила комплекс мероприятий в области материальной и нематериальной мотивации, социального обеспечения, трансформации и поддержки организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», профессионального развития и обучения персонала.

В Компании на регулярной основе проводятся конкурсы профессионального мастерства среди продавцов, а также тренинги, предназначенные повышению качества клиентского сервиса для сотрудников. В 2014 году одной из крупнейших мотивационных программ стала акция «Чемпион. Формула 1», в ней приняли участие более пяти тысяч агентов по всей стране. В Компании в рамках проекта «Голос клиента» реализуется комплексный сбор обратной связи от клиентов, действующий по всем каналам коммуникации и во всех точках контакта компании с клиентом.

Одно из приоритетных направлений программы «Трансформация персонала» — построение в Компании системы оплаты труда, мотивирующей сотрудников на достижения и справедливо оценивающей их труд по реальным результатам. Важным итогом реализации программы стало достижение целевого значения средней заработной платы в Компании — 35 тыс. рублей. Также Компания придает важное значение дополнительным видам мотивации сотрудников. Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к ведомственным наградам. В 2014 году 237 работников получили звание «Мастер связи», 62 работника награждены значком «Почетный радист», также свыше 9 тыс. работников награждены корпоративными наградами.

Одним из важнейших приоритетов Компании является обеспечение комфортных и безопасных условий труда сотрудников. Компания строго соблюдает все требования российского законодательства по охране труда и проводит специальную оценку рабочих мест по условиям труда. Все сотрудники ООО «Аккорд Финанс» застрахованы по программе обязательного социального страхования от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также имеют доступ к высококачественной медицинской помощи.

Компания ООО «Аккорд Финанс» уделяет большое внимание развитию и обучению сотрудников. В компании реализуется система обучения, основными элементами которой являются:

• корпоративный университет;
• институт внутренних тренеров;
• организационная система дистанционного обучения.

Компания реализовала ряд дифференцированных программ обучения, предназначенных для различных должностей и уровней. Кроме того, для реализации процесса развития персонала, в Компании начали широко применяться индивидуальные планы развития, которые позволяют работникам самостоятельно планировать необходимые развивающие мероприятия. В 2014 году в общей сложности обучение прошли 46 946 человек. Сотрудникам, кроме традиционных курсов корпоративного обучения предлагался широкий спектр программ самостоятельного развития.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из важных направлений политики Компании. В ряде вузов страны созданы базовые кафедры ООО «Аккорд Финанс», которые осуществляют подготовку специалистов по программам, разработанным при участии компании. В целях привлечения перспективных выпускников профильных вузов в ООО «Аккорд Финанс» организовано ежегодное прохождение производственной практики студентами учебных заведений с их последующим трудоустройством. Для содействия социальной активности молодых сотрудников и их профессионального роста в ряде региональных филиалов Компании действует Молодежный совет.

Компания уделяет большое внимание адаптации новых работников на рабочих местах. Для новичков действует система наставничества и адаптации, развита система карьерного планирования. Кроме того, в Компании реализуется программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Важной частью системы обучения являются тренинги «Школа молодого специалиста», которые направлены на сокращение периода адаптации молодого работника и повышение его профессиональной эффективности.

В 2014 году в Компании был разработан Кодекс корпоративного поведения сотрудников. Представленная в Кодексе модель ценностей ООО «Аккорд Финанс» и построенные на ее основе правила взаимодействия с клиентами, партнерами и сотрудниками Компании, должны способствовать формированию системы конструктивных коммуникаций на всех уровнях организационной структуры. Пять корпоративных ценностей — открытость, ответственность, профессионализм, инновационность и преемственность помогают выстраивать внутреннее взаимодействие, завоевывать доверие клиентов и партнеров Компании [6].

Для руководства важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому ежегодно в Компании ООО «Аккорд Финанс» проводится исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитываются при планировании HR-проектов в сфере мотивации, развития и обучения персонала. Осенью 2014 года в Компании было проведено два масштабных исследования, направленных на изучение уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. По итогам исследований разработан целый комплекс инициатив по улучшениям в проблемных областях, которые будут реализовываться в рамках программы «Трансформация персонала».

Компания ООО «Аккорд Финанс» прошла непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. Для того, чтобы компания развивалась руководство создает сильную корпоративную культуру и команду, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях. Компания стремится к тому, чтобы достижения сотрудников оценивались по заслугам, а работа в ООО «Аккорд Финанс», помимо дохода, приносила удовлетворение и чувство уверенности в завтрашнем дне.

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

В целях обеспечения прозрачных и понятных для акционеров ООО «Аккорд Финанс» механизмов управления компанией, соблюдения высоких этических норм при ведении бизнеса, в компании действуют Кодекс корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации. Данные документы закрепляют признанные во всем мире стандарты корпоративных практик, а также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на использование служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия информации о результатах деятельности. [9]

Представим предварительно характеристику и алгоритм используемой методики анализа организационной структуры. Типология Камерона-Куинн (КК) построена на концепции «конкурирующих ценностей» (Competing Values Framework). Авторы исследовали организационную культуру различных компаний по двум измерениям (осям). Первое измерение называется «Стабильность, контроль — Свобода, гибкость, индивидуальность». Второе измерение — «Фокус внутрь: интеграция и единство — Фокус наружу: дифференциация и соперничество».

Рисунок 1 — Типы культуры по Камерону-Куинну

1. Семейная («Клановая») культура Организация, которая фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к клиентам. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.
2. Инновационная (предпринимательская) культура Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
3. Рыночная культура Организация, которая фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Организация, ориентированная на результат. Ее главная забота выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
4. Иерархическая культура Организация, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Очень формализованное и структурированное место работы (часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры). Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они

• рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Однако в ходе исследования нами было выяснено, что объем и скорость решения проблем на деле оставляют желать лучшего. Сбор и анализ отзывов о работе ООО «Аккорд Финанс» позволяет сделать следующие выводы.

1. Качество услуг телефонной связи, Интернет и телевидения весьма среднее. Разнится от региона к региону.
2. Имеются трудности с зачислением абонентской платы на счет и дальнейшим «размораживанием» счета для возобновления услуг связи.
3. Время возобновления связи может занимать до месяца — двух в отдельных случаях.
4. Об изменениях тарифных планов абоненты зачастую не уведомляются, зато два раза в месяц на стационарные телефоны абонентов поступают звонки от автоинформатора компании, сообщающего о нависшей надо абонентом задолженности и необходимости срочного ее погашения, при непогашении которой, доступ к услугам телефонной (и прочей) связи будет приостановлен. Абонентов такие звонки нервируют, особенно старшее поколение.
5. Персонал компании слабо мотивирован в поддержку корпоративных ценностей компании, поскольку в основном получает низкую заработную плату.

Диагностика существующей в ООО «Аккорд Финанс» организационной культуры была проведена при использовании методов

Камерона и экспертной оценки. В качестве экспертной группы были задействованы десять работников компании из различных категорий персонала на условиях анонимности.

На первом этапе работы экспертной группы были присвоены весовые коэффициенты оценочным параметрам существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс». Затем они были оценены по степени проявления в деятельности исследуемой компании по пятибалльной шкале, где 5 — максимально возможное значение, свидетельствующее о наилучшем развитии параметра.

Полученные оценочные значения систематизированы в табл. 1 (приложение 1)

Так, по данным табл. 1, видим, что экспертная группа оценила имеющийся уровень развития организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» на 3,02 балла, т.е. как весьма средний.

Далее был построен профиль существующей и желаемой организационной культуры по рассмотренной ранее методике OCAI.

Желаемая Организационная культура формируется в процессе долгого развития, и все ее параметры стремятся к максимально возможным значениям. Чтобы наглядно представить разницу между существующим и желаемым уровнем организационной культуры, определим возможные максимальные значения оцененных параметров и воспользуемся средствами

Microsoft Excel для построения лепестковой диаграммы (рис. 2).

По данным рисунка 2 наглядно видно, что в исследуемой организации имеются огромные разрывы (GAP [10]) по имеющимся следующим параметрам организационной культуры:

• отношение к деятельности работников (GAP=0,22);
• система мотивации персонала (GAP=0,33);
• уровень удовлетворенности работой и заработной платой (GAP=0,33);
• степень совпадения ценностей сотрудника и организации (GAP=0,22);
• нормы поведения в организации (GAP=0,18).

Рисунок 2 — Профиль существующей и желаемой организационной культуры ООО «Аккорд Финанс»

В ходе исследования причин столь больших разрывов в оценке параметров экспертами были получены следующие комментарии.

Отношение к деятельности работников у руководства компании зачастую хорошее только в отчетности. По факту имеются случаи задержки зарплаты, неоплаты сверхурочного времени и угрозы увольнением в случае ухода работника «на больничный» или в учебный отпуск.

Система мотивации персонала и уровень удовлетворенности работой и заработной платой имеют максимальные разрывы с желаемыми значениями данных параметров. По этому поводу экспертная группа обозначила причинами низкий уровень заработной платы, хотя компанией он подается как очень высокий (32 тыс. руб., что, к примеру, в Томской области вовсе не является привлекательным, а весьма и весьма средним). Однако отдельные составляющие организационной культуры — культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений — связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия.

Очень затруднен карьерный рост в компании. Все это не способствует повышению удовлетворенности работников. Примечательно, что о низком уровне оплаты труда высказались все категории персонала из экспертов. Также, по мнению экспертов, компания имеет раздутый штат консультантов в точках продаж. Это заставляет усомниться в качестве менеджмента ООО «Аккорд Финанс». Полученный разрыв в степени соответствия ценностей сотрудников и организации, был обоснован экспертами вышеуказанными причинами.

Работник, приходя в компанию, хочет получать достойное вознаграждение за труд и иметь перспективы роста по служебной лестнице. А это большей частью не реализуется.

Отсюда возникновение разрывов. Последний значимый GAP выявлен в параметре «нормы поведения в организации». Необходимо отметить, что ООО «Аккорд Финанс» имеет Этический кодекс, регулярно проводит тренинги по клиентоориентированности и стрессоустойчивости персонала, однако поиск отзывов работников и клиентов в сети Интернет дает противоречивые данные в сравнении с официальными. Так, зачастую клиенты жалуются на хамство и нежелание вникать в проблему клиента со стороны офисных работников ООО «Аккорд Финанс» и различных служб технической поддержки и претензионной. Работники отмечают, что руководство региональных подразделений применяет знания деловой этики исключительно в публичных случаях, а в рабочем процессе демонстрирует весь арсенал богатого русского языка и безразличия к персоналу.

На основании полученных данных составим GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» в таблице 2 (приложение 2).

Если руководство ООО «Аккорд Финанс» не инициирует изменения, обозначенные в процессе GAP-анализа, то в будущем компании следует ожидать не только высокой текучести кадров, но и увеличения оттока клиентов. А это значит — сокращения выручки и потери конкурентной позиции на рынке услуг связи, поскольку источники конкурентных преимуществ данной фирмы лежат не только в области вещественных ресурсов (услуги связи), но и в сфере внутренних ресурсов (персонала), которые используются неэффективно.

Даже в условиях нестабильности экономики деятельность предприятия может быть эффективной, если менеджмент будет способен выработать стратегию и механизм по укреплению потенциала сотрудников, включающий формирование строгих рамок поведения, называемых организационной культурой. Тогда все сотрудники будут участвовать в реализации миссии и стратегических целей компании, которые будут восприниматься исполнителями как их личные, когда они превратятся в стимул для эффективной работы.

Поэтому для ООО «Аккорд Финанс» исключительно важно развить корпоративную культуру на максимально высоком уровне, ведь компания теряет свои позиции на рынке, и только Организационная культура может способствовать удержанию взятых позиций.

2.3. Совершенствование организационной культуры и стиля руководства в ООО «Аккорд Финанс»

«Ростелеком» прошел непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. За несколько лет выработаны и внедрены единые корпоративные ценности и стандарты. Они нашли свое отражение в действующем Кодексе корпоративного поведения сотрудников ООО «Аккорд Финанс».

Корпоративные ценности являются ядром организационной культуры ООО «Аккорд Финанс». Цель создаваемой системы управления клиентским опытом сфокусировать внимание персонала на потребностях клиента по всей цепочке принятия решений, от офиса продаж и сервисных служб до руководителей высшего звена. В качестве целевого показателя лояльности клиентов Компания использует индекс Net Promoter Score (NPS). Стратегия развития бизнеса предполагает увеличение индекса по приоритетным продуктовым направлениям ШПД и платному телевидению с 11 и 22 до 35 и 38 соответственно.

Кратного увеличения NPS Компания планирует добиться за счет повышения вовлеченности персонала. Для трансляции корпоративных ценностей и укрепления командного духа в ООО «Аккорд Финанс» организуются различные мероприятия для сотрудников: тренинги и мастер-классы, конкурсы профессионального мастерства и спартакиады, творческие конкурсы и праздники, благотворительные и волонтерские акции. За последний год было проведено более 3,5 тыс. обучающих, спортивных и культурно- массовых мероприятий на локальном, макрорегиональном и общекорпоративном уровнях. Религиозные взгляды сотрудников и их общественная деятельность не являются предметом обработки персональных данных работников. Все сотрудники имеют равные возможности для реализации своих трудовых прав. Никто не ограничен в трудовых правах и свободах. Особых практик защиты прав человека при работе в Компании не существует

В ООО «Аккорд Финанс» используется весь спектр современных каналов и инструментов внутренних коммуникаций. Печатные материалы представлены организационной газетой ООО «Аккорд Финанс». Они распространяются во всех подразделениях Компании. Информационные бюллетени, а так- же обращения президента и топ-менеджмента Компании рассылаются по электронной почте, размещаются на информационных стендах в офисах и производственных помещениях.

Программа повышения операционной эффективности (до 2018 года) — это один из важных шагов для выстраивания устойчивой модели современного бизнеса. Совокупная экономия от реализации этой программы составит 19 млрд руб. накопленным итогом к 2019 году

В 2015 году был реализован ряд инициатив, направленных на двусторонний диалог между сотрудниками и топ-менеджментом, между сотрудниками и руководителями разного уровня, а также на горизонтальный диалог между подразделениями.

Проект направлен на усиление кросс- функционального взаимодействия между подразделениями, формирование культуры клиентоориентированного сервиса, создание условий для получения и обмена знаниями. В 2015 году проект объединил более 40 тыс. сотрудников, которые приняли участие в образовательных мероприятиях «Месяца знаний». 12,5 тыс. студентов средних и специальных учебных заведений узнали больше о Компании как о работодателе с помощью участия в Career Day, 8 700 клиентов были вовлечены в рамках Client Day

«Люди ООО «Аккорд Финанс» Истории профессионального успеха» Конкурсы профессионального мастерства. Для повышения престижа ключевых специальностей Компании, презентации профессионального опыта и возможностей карьерного роста ООО «Аккорд Финанс» запустил в 2015 году уникальный информационный проект. На корпоративном портале каждый месяц публикуется информация о значимых результатах, профессиональных достижениях и личном вкладе сотрудников по одному из стратегических проектов Компании. Темы самые разные: развитие рынка ШПД, устранение цифрового неравенства, эффективность контакт- центров, оптимизация процессов логистики и складского хозяйства. Принять участие в работе рубрики «Люди ООО «Аккорд Финанс». Истории профессионального успеха» и рассказать о своей деятельности, маленьких победах и больших свершениях может как отдельный сотрудник, так и группа специалистов. Лучшие истории по результатам голосования сотрудников и экспертов войдут в специальный сборник. В Компании уделяется особое внимание развитию компетенций специалистов, занятых в ключевых технологических процессах. С этой целью, помимо профильного обучения, во всех региональных филиалах проводятся конкурсы профессионального мастерства среди технических (кабельщиков-спайщиков) и коммерческих (в подразделениях по работе с массовым сегментом) специалистов.

В 2015 году ООО «Аккорд Финанс» продолжил вовлекать сотрудников в улучшение сервисов и продуктов. Так, в начале года был запущен краудсорсинговый проект «Совершенствуем сервис «Ростелекома» вместе», который был направлен на выявление проблемных зон сервиса с точки зрения клиентов. В проекте приняло участие более 3 тыс. человек, как сотрудников, так и клиентов ООО «Аккорд Финанс». Предложения, собравшие наибольшее количество голосов, были рассмотрены на экспертном совете и приняты в разработку. Развитие компетенций 1 ОТА — оконечный телефонный аппарат. В среднесрочной перспективе Компания продолжит внедрять новые инструменты управления, успешно используемые передовыми компаниями. В связи с изменением бизнес-стратегии и трансформацией организационной и организационной структуры Компания создает такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения.

В рамках проекта «ОТА-терапия» в 2015 году состоялся сбор идей и кейсов среди сотрудников компании под названием «Телефон и Я». Этот виртуальный «мозговой штурм» был призван стимулировать поиск решений, которые помогут сохранить среднюю выручку на одного пользователя, уменьшить отток абонентов и увеличить количество новых подключений в сегменте традиционной телефонии. По условиям проекта участники должны были предложить идеи, обосновывающие привлекательность домашнего телефона, его доступность, удобство и современность. В работе краудсорсинговой площадки приняли участие порядка 900 сотрудников из всех регионов и подразделений Компании, они выдвинули 1 586 идей.

В связи с трансформацией бизнес-модели и переходом Компании на новую платформу ценностей, в 2015 году сформирован комитет по соблюдению норм организационной этики и урегулированию конфликта интересов ООО «Аккорд Финанс». К компетенции комитета относятся вопросы защиты прав, интересов сотрудников, граждан и юридических лиц — контрагентов компании, контроль обеспечения качественного рассмотрения информации о фактах коррупции, случаях конфликта интересов, нарушениях требований к служебному поведению в соответствии с действующими нормами и требованиями, рассмотрение фактов и случаев нарушения норм организационной этики и стандартов корпоративного поведения и другое

Любой сотрудник Компании, желающий сообщить о случаях нарушения этического кодекса, может направить сообщение на специализированный адрес электронной почты: ethics@rostelecom.ru.

При приеме и рассмотрении обращений Компания гарантирует конфиденциальность и неразглашение персональных данных обратившихся. Сотрудники также могут сообщить о нарушениях анонимно. Всем обратившимся, готовым предоставить свои контактные данные, направляются ответы по результатам обращения. Для обращений также доступен бесплатный номер 8 800 181-18-11 с 09:00 до 21:00 (МСК), в другое время можно оставить обращение на автоответчике. Любые жалобы сотрудников на практики трудовых отношений в Компании, поступающие в форме письменного обращения к руководителям, внимательно рассматриваются, при необходимости принимаются меры по их урегулированию, всем заявителям направляются письменные ответы в строго установленные сроки. За отчетный период рассмотрено 82 обращения, все вопросы урегулированы.

В 2015 году в ООО «Аккорд Финанс» проводилось исследование уровня вовлеченности персонала при поддержке компании Aon Hewitt. В рамках исследования во всех подразделениях Компании был организован дистанционный опрос сотрудников. Проведение опроса сопровождалось комплексной коммуникационной поддержкой. В результате в исследовании 2015 года приняли участие в два раза больше респондентов, чем в 2014 году. По результатам опроса Компания продемонстрировала рост практически по всем индикаторам вовлеченности, в том числе в реализацию социально ориентированных проектов Компании.

Рисунок 3 — Уровень вовлеченности

• Вовлеченность сотрудников выросла по всем 6 вопросам по сравнению с 2014 годом
• 80 тыс. сотрудников приняли участие в опросе: это самое большое количество участников подобных исследований среди российских телекоммуникационных компаний.
• 51 % составил уровень вовлеченности сотрудников ООО «Аккорд Финанс»; сотрудникам небезразлична их работа, и они готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы способствовать достижению целей Компании.
• 13 п. п. составил рост уровня вовлеченности сотрудников по сравнению с 2014 годом. Несмотря на то, что ООО «Аккорд Финанс» находится немного ниже среднероссийского уровня вовлеченности, очевидно, что Компания меняется в правильном направлении. На протяжении последних двух лет Компания активно занимается трансформацией организационной структуры, внутренних процессов и организационной культуры. В фокусе — обратная связь с сотрудниками, когда мнения, идеи и пожелания коллектива перестают быть просто словами, а помогают решению задач и улучшают рабочий процесс. Высокая активность опрошенных говорит о неравнодушном отношении сотрудников к работе и окружающей их рабочей среде, свидетельствует о растущем желании команды участвовать в значимых для «Ростелекома» процессах и изменениях.

Выводы:

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

1. Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
2. Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
3. Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
4. Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
5. Нежелание руководства платить больше, а работников — работать лучше, отсюда — посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
6. Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы — разработка рекомендаций для формирования организационной культуры в ООО «Аккорд Финанс». В данном случае стоит указать, что кодекс организационной культуры (корпоративный кодекс) разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

Заключение

Организационная культура призвана обеспечить достижение цели, поставленной перед организацией.

Цели организации, миссию и видение организации задает собственник, руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, отвечает за их достижение, но при этом он никогда не забывает о своих личных целях. Само достижение поставленных целей лежит в руках членов организации, у которых так же имеются и свои личные цели. Таким образом, создание соответствующей культуры необходимо, в первую очередь, собственнику и руководителю организации, ее лидеру. Во-вторых, она необходима и всем членам организации для достижения коллективных целей. Цели руководителя и коллектива близки, но все же различаются, и нельзя пускать развитие организационной культуры на самотек. Как раз организационная культура и должна обеспечивать баланс целей на базе выработанных базовых представлений и идеалов.

Как отмечалось выше, основой организационной культуры, как и основой самой организации, является цель и вера в достижение поставленной цели. Это два обязательных условия существования организации. Причем, как опять же отмечалось выше, вера может быть основана как на вере в поставленную цель, вере в ее плодотворность, так и на вере в лидера, вере в то, что именно он приведет организацию к успеху. Если же организация уже добилась успеха, то основой веры уже является не личность лидера, а та организация деятельности, которая привела к успеху, именно эта организация и становится организационной культурой, культурой, уже оторванной от лидера, уже сама организационная культура определяет лидера, ведет его по пути, который принес успех. Однако: «Длительная история успеха приводит к образованию прочно укоренившихся в сознании всех работников представлений и, как следствие, мощной культуры». Гибкость, адаптивность организации теряется.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ существующей организационной культуры ООО «Аккорд Финанс», который дает возможность выделить как сильные, так и ее слабые стороны.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ООО «Аккорд Финанс» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры относительно скоро успешные изменения организационной культуры компании станут реальностью.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для совершенствования организационной культуры ООО «Аккорд Финанс» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека — каждого сотрудника без исключения.

Методика оценки организационной культуры была основана на оценке коэффициента выполняемости задач организационной культуры, т.е. формирования имиджа организации как во внешней, так во внутренней среде.

Таким образом, на основе проведенного исследования организационной культуры, а так же основных документов по данному вопросу в ООО «Аккорд Финанс» разработаем следующие рекомендации:

• Пересмотреть эффективность системы внутренних коммуникаций, исходя из высокого негативно влияния на возможности откровенного общения администрации и сотрудников.
• Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач возможно решить за счет разработки шкалы премиальной части заработной платы. А именно разработки системы оценки в денежном выражении каждой рабочей задачи.
• Примером является бальная оценка выполнения задач в образовательных учреждениях.
• Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста возможно решить за счет развития сети новых офисов, например, в сельской местности, то есть расширение географии присутствия.
• Нежелание руководства платить больше, а работников — работать лучше, отсюда — посредственное исполнение обязанностей персоналом. Данная проблема решается за счет улучшения системы контроля за выполнением задач. При этом при согласовании с предыдущей рекомендациями улучшение работы персонала и повышение мотивации сотрудников добиваться поставленных целей.
• Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации, то есть установка видеокамер для отслеживания четкого исполнения этических принципов поведения. Данная ситуация, конечно, несколько повысит напряженность сотрудников в процессе работы, но тем не менее через несколько месяцев позволит четко выявить основные ошибки и их источники в работе персонала.

Таким образом, результат проведенной работы — разработка рекомендаций для формирования Кодекса организационной культуры, который разрабатывается в ООО «Аккорд Финанс» к 2019 году.

Библиография

1. Трудовой кодекс РФ: Официальный текст. – М.: Издательство Элит, 2017 . — 384с.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие /В. В. Авдеев. – М . : Финансы и статистика, 2006. – 112 с.
3. Акберин, Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.
4. Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с
5. Беспалов, И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом менеджменте http://www.v-class.ru
6. Бессонова, Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. — Издательский центр ТИСБИ. – 2006.- 206 с.
7. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В. Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.
8. Видяпина, В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp
9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. – 411 с.
10. Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. – М.: Издательство: Речь, 2008. – 128с.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. – М : ЮНИТИ, 2007. – 501 с.
12. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.
13. Дейл, Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И. Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп—Бизнес», 2010. — 224с.
14. Джонсон, Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль, 2010.- 98 с.
15. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. – М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.
16. Казначевская, Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. – Изд. 7-е. – Ростов н/Д : Феникс, 2007. – 346 с.
17. Кличановский, В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. – М. :Эксмо, 2009. – 344с.
18. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.
19. Котлер, Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. – 212 с.
20. Кривцов, А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. – Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. – 46с.
21. Кричевский, Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р. Кричевский, М. Рыжак–
22. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. – М. : ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. -256с.
23. Лукьянченко, Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л. Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов – Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.
24. Мансуров, Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров // СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.
25. Мишин, А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука», 2007. — 32 с.
26. Основы менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин, Н.И.Рогачёва. – М : Центр, 2005.-.432с.
27. Прохорова, М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. – М.: Эксмо, 2009. – 189с.
28. Пугачёв, В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев – М : Аспект Пресс, 2009. – 135с.
29. Пфеффер, Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер. — Эксмо, 2009. – 201с.
30. Скопылатов, И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2007. – 416с.
31. Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. — Ростов н/Д: Феникс,2006. -260 с.
32. Терентьева, Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. – М.: Эксмо, 2010. – 250с.
33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.
34. Управление организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 716 с.
35. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. – М.: Дело, 2008.-31с.

Приложения

Приложения 1

Таблица 1 — Оценочные значения параметров существующей

Наименование параметра	Вес параметра в структуре организационной культуры компании	Среднее значение экспертной оценки параметра	Оценка параметра с учетом весового коэффициента
Качество системы управления	0,09	4	0,36
Возможность прямых контактов с руководством	0,05	2	0,10
Качество организации системы контроля	0,06	4	0,24
Отношение к деятельности работников	0,11	3	0,33
Система коммуникаций в компании	0,06	3	0,18
Система мотивации персонала	0,11	2	0,22
Система ценностей в организации	0,11	4	0,44
Уровень неформальных коммуникаций	0,03	4	0,12
Стиль руководства организацией	0,07	3	0,21
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	0,11	2	0,22
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	0,11	3	0,33
Нормы поведения в организации	0,09	3	0,27
ИТОГО уровень организационной культуры	3,02

Приложение 2

Таблица 2 — GAP-анализ организационной культуры ООО «Аккорд

Наименование параметра	GAP (величина GAP)	Задачи	Инициатива
Отношение к деятельности работников	Разрыв между видением трудовых отношений в коллективе различных категорий персонала (0,22)	Донесение проблем и мнений работников до руководства компании (возможно — на условиях анонимности)	Создание ящика обращений к директору, создание бюро психологии и социологии труда
Система мотивации персонала	Несоответствие между желаемым и фактическим уровнем оплаты труда, отсутствие возможности карьерного роста (0,33)
Уровень удовлетворенности работой и заработной платой	Несоответствие уровня зарплаты характеру решаемых задач (0,33)
Степень совпадения ценностей сотрудника и организации	Нежелание руководства платить больше, а работников — работать лучше, отсюда посредственное исполнение обязанностей персоналом (0,22)
Нормы поведения в организации	Формализованное применения деловой этики лишь для внешней демонстрации (0,18)	Распространение норм деловой этики и Этического кодекса на все сферы работы компании, как внешние, так и внутренние	Установка систем видеонаблюдения и фиксации разговоров во всех помещениях и устройствах связи