Типы руководства по типу характера

Взаимодействие с начальником только частично упорядочивается общепринятыми правилами этикета. По большей части его приходится основывать на неписаных правилах. В любом коллективе они индивидуальные, немало зависят от разновидности начальника. Для правильного построения взаимодействия с руководителем требуется определить его тип. В бизнес этикете выделяется 3 вида руководителей, но на деле их гораздо больше.

Авторитарный руководитель

Авторитарные руководители считаются наиболее жесткими лидерами. Им свойственно подавление проявлений инициативы со стороны работников. Для подобного начальника важно, чтобы ему во всем подчинялись, а его приказы исполнялись. Все решения выносятся только им, он считается себя «светилом» компании, которой руководит. Подобные начальники сами полностью отдаются работе, они требуют такой же отдачи от работников. Для целей фирмы они готовы на любые расходы.

При взаимодействии с подобными руководителями нельзя показывать инициативность. Она оказывается наказуемой. Воздерживайтесь от дискуссий своих идей, а также их предложений начальству. Еще одним правилом выступает точное соблюдение служебной дисциплины.

Либеральный руководитель

Либеральные руководители – это противоположность авторитарных. Но не думайте, что либерализм и отсутствие контроля синонимы. Подобный лидер считается подходящим начальником для научных и креативных коллективов. Работа в искусстве не требует постоянного вмешательства в процесс, а также контроля исполнения заданий. Но не считайте, что вам вовсе не придется отчитаться перед руководством. Хотя контроль производится в вольной форме. Обычно, взаимоотношения сотрудников и этого начальника базируются на доверии и взаимном уважении. При разговоре с подобным лидером можно вести обсуждение деловых тем.

Демократичный руководитель

Наиболее приемлемым типом начальства выступает демократичный руководитель. Он дает шанс подчиненным самим решить рабочие вопросы, поскольку доверяет их опытности и профессионализму. Он способен ставить объективную оценку способностям любого работника. Компания для него – не его персона, а весь коллектив.

Руководители бывают разные. Иногда сложно подстроиться под определенный тип начальника. Но знание особенностей во многом поможет.

Подобные начальники поощряют проявление инициативы сотрудников, они рассматривают и берут во внимание их идеи. Часто они знают многое о собственных работниках и их интересах.

Характерной чертой стиля общения с демократичным лидером выступает то, что при присутствии субординации нет дистанции. К подобному лидеру можно обратиться и с личной проблемой.

Командный лидер

Командные лидеры – это руководители смешанного типа. Подобное начальство четко строит систему взаимоотношений коллектива. Он определяет строгие рамки внутри фирмы, придерживается их сам. Например, если вводится правило, по которому необходимо писать объяснение причин опозданий, то сам начальник никогда не задерживается. Если работники возглавляются таким лидером, то в компании снижается роль неформальных отношений, но они не сводятся на «нет».

Компанейский лидер

Компанейские лидеры пытаются построить благоприятную модель взаимодействия сотрудников. Но идут они к этой цели путем применения метода проб и ошибок. Брать за основу расчеты и планы – не их стиль. Компанейский начальник пытается обеспечить поддержку баланса неформальных и рабочих отношений сотрудников. В подобной компании нередко проводят собрания, совещания и прочее.

Лидер-манипулятор

Подобные лидеры сами определяют нормы поведения в компании. При этом часто требования лидера-манипулятора меняются и алогичны. Невзирая на то, что руководство нигде не фиксирует подобные правила, все работники обязаны их понимать и неукоснительно соблюдать. Те, кому природная интуиция не помогает понять не озвученные законы компании, в ней долго не проработают.

С подобными лидерами способны нормально взаимодействовать люди, умеющие подстраиваться под частую смену обстоятельств. Но руководитель лично нередко нарушает придуманные им правила. Манипулятор – это не авторитарный начальник. Такие лидеры поощряют неформальные взаимоотношения, проявляют внимательность к работникам.

Руководитель «карьерист»

Для карьериста коллектив выступает в виде ступеньки или этапа для будущего продвижения по лестнице вверх. К работникам проявляет безразличие, формальную вежливость, но при неудачах сбрасывает вину на них.

Помните, что каким бы ни был начальник, важно беречь его авторитет. Он – «лицо» фирмы и ее репутация.

Чужие идеи выслушивает, но выдает за собственные. Любит мгновенные результаты, эффектные, которые заметны более высокому начальству. Часто импульсивен, жаждет деятельности. Понять смысл его приказов иногда сложно. Собирает компромат и любит его применять. Дружбу водит только с полезными ему лично людьми.

Лидер-аскет

Для лидеров-аскетов главную роль играют потребности фирмы. Подобный подход к труду они требуют от работников. При этом руководитель может даже не думать, как кормить семью на маленькую зарплату. Сам он, обычно, не женат, потому семейные проблемы других для него непонятны. Невзирая на это, его подчиненные уважают за преданность делу. Но между работниками и таким начальником всегда остается видимая дистанция.

Подобные руководители с работниками устанавливают только деловые взаимоотношения. При этом они не запрещают межличностные отношения сотрудников, но не принимают в них участия.

Руководитель «трудоголик»

Еще один представитель руководителей – начальник-трудоголик. Для таких лидеров работа является не средством, а основной страстью. Они приходят на работу до зари, а уходят после заката. При этом искренне не понимают, почему остальные так себя не ведут. Требовательны к работникам, но не ругаются из-за мелочей. Все рабочие моменты замыкают на себе.

Руководитель трудоголик считает, что лучше него работу сделать никто не способен. Отношение к сотрудникам выстраивается в соответствии с их уровнем значимости и применимостью в работе. Слишком переживает за результаты труда, потому при неудачах становится грубым.

Нерешительный лидер

Начальников называют нерешительными лидерами по причине того, что они избегают взятия на себя обязательств, каждый раз ждут распоряжения вышестоящего начальства. Они боятся не только личностных, но и рабочих отношений с подчиненными. Взаимодействие работников и такого начальника производится через секретаря или зама. Отличаются любовью к бюрократии. Проблемы решаются слишком долго.

Для комфортной работы под их началом придется стать истинным знатоком дела. Проблемы при возникновении придется решать самому, не полагаясь на начальство. Единственное неписаное правило заключается во взаимном невмешательстве подчиненных и начальника в работу.

Лидер-патриарх

Для лидеров-патриархов главную роль играют неформальные взаимоотношения, а не деловые. Подобному человеку лучше управлять маленьким коллективом, где участники относятся к лидеру с уважением. «Патриархи» имеют запросы, которые выходят за границы субординации. Им требуются особенные почести: подарки, помощь во внеслужебных делах, лесть и комплименты.

Отрицательная черта этого начальника в способности уволить человека без серьезных причин, основываясь на личных мотивах. Подчиненные часто над ним смеются по-доброму, но личные просьбы исполняют.

Руководитель «педант»

Педанты во всем ценят абсолютный порядок. В каждой работе отыщут изъяны, терпеть не могут опоздания, лоботрясов, неопрятность в одежде, неточности в работе. В общении нудны, сухи, чересчур пространны, требуют точности в мелочах.

Успешное завершение дел работниками не производят на руководителя педанта особого впечатления. При негативном итоге он изведет всех нравоучениями, но на финансовые наказания почти не способен.

Харизматический лидер

Серьезным отличием харизматического лидера выступает личностное обаяние и деловая хватка. Эти лидеры даже могут не требовать соблюдать субординацию, работники и так соблюдают ее по собственному желанию.

Харизматические начальники слишком далеки от работников. Они почти не общаются с ними на нерабочие темы. Но такой начальник постоянно вовремя появляется и ликвидирует проблемы, связанные с работой. Коллектив сплачивается на базе почитания или обожания лидера.

Руководитель «друг»

Начальник типа «друг» сомневается в каждой мелочи. В работу компании и сотрудников старается не вмешиваться, а заставить его это делать способна только поистине срочная необходимость. Но даже в таком случае он выжидает до крайнего момента, думая, что все решится без его участия. Любит перекладывать обязательства на сотрудников, для него сложно настаивать на своем, заставлять других выполнять требования и приказы.

Понимание отличительных черт типов руководителей поможет в урегулировании конфликтов, налаживании «ровных» взаимоотношений с начальством.

При этом он истинный дипломат, способен решить конфликт, выступает «уравновешивателем» отношений в компании, потому нравится работникам. Умеет выслушивать других, собирает мнения, но при желании учитывать их одновременно сталкивается с невыполнимостью данной задачи. В результате предпочитает вообще не решать проблемы, чем сталкиваться с обидами сотрудников.

В завершении отметим, что правила взаимодействия в коллективах немало зависят от типа руководства. Но каким бы не оказался начальник, все сотрудники, в соответствии с деловой этикой, обязаны беречь его авторитет. Руководитель выступает «лицом» компании. И если работнику не плевать на репутацию фирмы, то он не станет обсуждать щепетильные вопросы компании публично. Служебная этика строго запрещает обсуждение и критику руководства за спиной.

Руководителей компаний
можно классифицировать по нескольким признакам. Владельцам бизнеса, особенно
небольшого, полезно изучить разные типы, чтобы понять, какое взаимодействие с
командой будет полезно, а какое способно навредить

Содержание

Классификация руководителей

Распространенные типы руководителей
— авторитарный
— либеральный
— демократичный
— командный лидер
— компанейский лидер
— лидер-манипулятор
— карьерист
— лидер-аскет
— трудоголик
— нерешительный лидер
— «патриарх»
— педант

Классификация
руководителей

Существует классификаций руководителей,
стилей управления персоналом и рабочими процессами. При этом нет однозначно
хороших и мало однозначно плохих типов. Каждый может быть полезен компании на определенном
этапе.

💼 Пример

На стадии развития или глобальной перестройки бизнесу необходим лидер,
способный анализировать концепции развития, понимать риски, готовый брать
ответственность за последствия решений на себя. Такому управленцу не чужды
авторитарные черты, однако в ситуации нестабильности они позволяют добиваться
лучших результатов.

На стадии же стабильного роста предпочтительнее руководитель, способный разработать долгосрочные планы развития. От начальника требуются административные навыки, поскольку необходимо реализовывать разработанные планы, стимулировать дальнейшую работу бизнеса.

Вне зависимости от стадии развития
компании руководитель
не должен допускать фаворитизма, среди его обязанностей — находить и
продвигать таланты, распределять обязанности, уважительно относиться к
подчиненным.

В соответствии с распространенной
концепцией Р. Блейка и Дж. Моутон, руководителей принято делить на 5 видов:

1. Безразличных к сотрудникам и
   заботящихся о производстве. Такие руководители отличаются
   высоким профессионализмом, стремятся сосредоточить власть в своих
   руках, не признают чужого мнения. Эффективны в критических ситуациях, но
   при стабильном курсе их поведение ухудшает психологический климат в
   коллективе.

2. Заботящихся о персонале и пренебрегающих вопросами
   производства. Стремятся поддерживать спокойную
   атмосферу в коллективе, поощрять подчиненных. Стиль подходит для
   стабильной ситуации, в случае кризиса нарушение привычного рабочего ритма
   негативно сказывается на эффективности работы.

3. Не интересующихся персоналом и работой, но стремящихся
   сохранить свою должность. Избегают конфликтов, уклоняются от
   принятия решений, стараются работать по директивам руководства. Люди
   такого типа
   не способны эффективно работать, являются балластом для организации,
   часто не имеют реальной власти над подчиненными.

4. Стремящиеся избежать конфликта и старающиеся угодить всем.
   Максимально делегируют полномочия, могут работать только в спокойной
   обстановке, в случае кризиса эффективность деятельности падает.

5. Гармонизирующих приоритеты,
   что обеспечивает повышенную активность персонала.

Распространенные
типы руководителей

Мы собрали яркие типы управленцев из других классификаций.
Изучив их особенности, предприниматели могут взять на вооружение полезные
навыки и избежать некоторых крайностей в работе с командой.

Авторитарный

Авторитарный руководитель стремится
установить в организации
свои порядки, подчинить людей авторитетом. Взаимоотношения с
сотрудниками носят формальный характер, начальник не стремится сообщать людям
всю информацию о работе. Могут быть нетерпимы к талантливым специалистам,
которые не стремятся угождать, что приводит к конфликтам и увольнениям. В
коллективе под началом авторитарного руководителя нередко царит атмосфера
взаимного недоверия.

В коллективе не приветствуется
самостоятельность сотрудников. Авторитарный тип формирует негативную
атмосферу, работники не стремятся сообщать новости, поскольку не знают ответной
реакции от руководителя. Избыток власти в руках начальника может приводить к снижению
эффективности производства, принятию неправильных решений. Сотрудники не
спорят, не задают вопросов даже в случае обнаружения ошибок, что приводит к
убыткам или приостановке деятельности компании.

Либеральный

Либеральный тип руководителя характеризуется
избыточной терпимостью к ошибкам сотрудников, допущенным вследствие
попустительства. Начальник отдает максимум полномочий работникам, уходит от
управленческих функций. Решительные действия начинаются только в случае крайней
необходимости. Если результаты неудовлетворительны, либеральный руководитель
организации старается уйти от ответственности.

Начальник либерального типа подходит
для компаний с отлаженными рабочими процессами. В коллективе процветает
психологический комфорт, люди всегда могут отпроситься на несколько часов без
отработки.

При возникновении кризиса хорошие взаимоотношения между людьми
исчезают, выясняется отсутствие деловых контактов и проработанных схем
взаимодействия.

Демократичный

Демократичный начальник соблюдает баланс,
отдавая подчиненным полномочия решать рабочие вопросы, но сохраняя за собой
право управления процессами. Человек учитывает заслуги каждого сотрудника,
поощряя инициативы и развивая удачные идеи. Руководители демократичного
типа интересуются
личными проблемами и интересами работников, которые могут обратиться к
начальству за помощью в сложных ситуациях.

Демократичный руководитель знает
обстановку в коллективе, хорошо разбирается в рабочих процессах. Контролирует
соблюдение сроков и результаты, но не занимается микроменеджментом.
Демократичное руководство способствует развитию самостоятельности сотрудников,
начальник не стесняется признавать ошибки и готов тестировать идеи подчиненных.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Командный лидер

Это люди со смешанным стилем управления.
С одной стороны, такой руководитель создает четкую схему взаимодействия между
сотрудниками, разрабатывает правила и сам их соблюдает. В то же время сохраняет
в коллективе неформальные отношения, внимателен к инициативам работников.

Лидер не является сторонником авторитарной
власти,
делегируя часть полномочий. Стиль руководства позволяет компании работать как в
стабильной обстановке, так и в случае возникновения форс-мажорных
обстоятельств.

Компанейский лидер

Компанейский стиль предусматривает
построение благожелательных или неформальных взаимоотношений внутри коллектива.
Основными
направлениями деятельности являются попытки соблюсти баланс между
рабочими и личными контактами сотрудников.

В организации с компанейским лидером часто
проводят совещания, брифинги и неформальные встречи. При стабильной работе
проблем не возникает, но в случае кризиса начальник и подчиненные не могут
быстро реагировать на меняющуюся обстановку.

Лидер-манипулятор

Манипулятор склонен к разработке и
внедрению своих норм поведения в коллективе. Начальник периодически меняет
взгляды и корректирует требования, причем запросы могут быть диаметрально
противоположными.

Сотрудники должны выполнять правила либо
не соглашаться с ними, но с такими работниками руководитель не
церемонится. С манипулятором сработаются люди, способные подстраиваться под
обстоятельства либо умеющие поддерживать неформальные взаимоотношения с
начальством в любой ситуации.

Манипулятор, стремящийся склонить
сотрудников к собственному мнению, неэффективен в управлении организацией.
При необходимости он стремится вывести оппонента в споре из равновесия.

Бизнес под управлением такого человека терпит убытки, поскольку
лидер не воспринимает свежие идеи или не реагирует на сигналы о возможных
проблемах.

Карьерист

Карьерист не интересуется проблемами
внутри коллектива, используя власть над людьми для достижения собственных целей и
продвижения вверх по карьерной лестнице. В общении с сотрудниками начальник
формально вежлив, но не интересуется проблемами, не старается помочь советом.
При возникновении проблем стремится найти виновного, перекладывает собственные
просчеты на других. Во взаимоотношениях старается выделять людей, выгодных для
собственного продвижения.

Готов выслушивать предложения сотрудников,
удачные продвигает как собственные. Старается получить мгновенный результат для
быстрого представления результатов работы начальству или деловым партнерам.

В работе импульсивен, постоянно
придумывает подчиненным
задачи, но понять смысл распоряжений дано не каждому. Старается получить
компрометирующие сведения о сотрудниках, готов дать ход такой информации для
борьбы с неугодными. Карьерист не способен работать в переменчивых условиях,
требующих сплочения коллектива и умения отстаивать принятые решения.

❗️ Внимание

Руководители-карьеристы могут быть полезны развивающемуся бизнесу, так как
обладают широкими связями с нужными людьми.

Лидер-аскет

Особенностью руководителя-аскета является
следование интересам компании, аналогичное поведение ожидается и от
сотрудников. Начальник не заинтересован в финансовой составляющей, не стремится
улучшить материальное положение подчиненных вне зависимости от ситуации.

Аскет часто не имеет своей семьи, поэтому
мало интересуется личной жизнью сотрудников. Подчиненные уважают руководителя
за преданность делу, но во взаимоотношениях прослеживается дистанция или
небольшая отчужденность.

Основной целью аскеты ставят построение деловых
взаимоотношений в коллективе. Команда способна работать в любой ситуации.
Кризис не сказывается на рабочих процессах, построенных на профессиональной
основе. Межличностные отношения между сотрудниками не запрещены, но
руководитель не принимает участия в совместных неформальных мероприятиях.

Трудоголик

Частным видом аскета считается
руководитель-трудоголик, живущий только работой. Начальник приходит в кабинет
рано утром, а уходит уже из пустого офиса на несколько часов позже остальных
работников. Трудоголик не понимает мотивации других людей, не желающих
следовать его примеру.

Отличается повышенной требовательностью,
но не придирается к мелким недочетам. Считает себя экспертом, при построении
взаимоотношений учитывает квалификацию сотрудников. В случае неудачи становится
раздражительным или грубым, но способен взять вину за провал на себя.

Нередко испытывает трудности с делегированием. Если же передает
задачи, то опасается, что подчиненные плохо справятся, и принимается
контролировать каждый их шаг.

Нерешительный лидер

Руководители, не желающие брать на себя
ответственность или ожидающие приказа сверху, относятся к категории
нерешительных. Начальник не способен к организации коллектива, поскольку боится
любых контактов с подчиненными. Рабочий процесс строится на основе распоряжений
в бумажном виде
или через секретаря либо заместителя. Нерешительный начальник любит
бюрократию, решение любой проблемы затягивается на несколько дней или недель.

Сотрудники могут работать комфортно только
при условии высокой квалификации. В случае возникновения проблем подчиненный
самостоятельно ищет решение, опираясь на имеющиеся навыки или связи внутри
компании или с персоналом подрядных организаций. Руководитель инертно ожидает
разрешения ситуации, не оказывая поддержки.

«Патриарх»

К основным типам руководителей относятся
«патриархи» — люди с большим опытом, требующие беспрекословного подчинения от
сотрудников. Работник может продвинуть свою идею только как часть плана
начальника.

Стиль предусматривает постоянные обращения
к лидеру за советом или помощью. «Патриархи» благосклонно относятся к
неформальным взаимоотношениям или комплиментам, но в случае личного
предубеждения руководитель может легко уволить сотрудника. Подчиненные с
уважением относятся к начальнику, поскольку знают о его опыте.

Педант

К сложным типам руководителей
относится человек, требовательный к вопросам дисциплины, не допускающий ошибок
в работе. Педанты отличаются сухостью в общении, склонны к длинным речам,
требуют точного следования плану с постоянными придирками к мелочам.

Корректное завершение проекта не приносит
такому руководителю морального удовлетворения, а в случае неудачи педантичный
начальник замучает сотрудников лекциями, но найти причину проблемы или наказать
виновного он не в состоянии.

Основные преимущества педантов:

• отличное
  знание дела,

• вежливость,

• ровное
  отношение ко всем сотрудникам.

Педант — хороший организатор, но способен
раскрыться только в условиях размеренной деятельности по плану. В случае
форс-мажора такой начальник не может маневрировать и продолжает действовать по
установленном распорядку.

Перед началом работы с педантичным руководителем
следует согласовать в письменном виде план действий, а затем строго следовать
распорядку. При коммуникации надо кратко излагать факты, а затем продвигать
идею на базе имеющихся предпосылок. Спокойная и уверенная манера речи
положительно влияет на педанта.

Рассмотрев часто встречающиеся стили
руководства, предприниматели могут сделать выводы, каким людям лучше доверять
управление отдельными проектами, каких следует назначать в периоды стабильности
или неопределенности. Для себя отметить полезные черты и навыки.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Фото: Gotham / Getty Images

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Лидерством называют влияние одного человека на других. Под лидером понимают того, кто объединяет людей для достижения цели. Роль лидера часто выполняют менеджеры: руководители отделов, тимлиды, старшие специалисты. Но так бывает не всегда — лидером может быть и человек внутри коллектива без формальной власти.

Стиль лидерства — совокупность средств и методов воздействия. Это то, как лидер даёт указания, мотивирует последователей и коммуницирует с ними. Типов лидерства много: некоторые исследователи называют пять, некоторые — пятнадцать.

В самой известной классификации — Курта Левина — выделяется три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Также эксперты часто упоминают комбинированный и ситуационный стили.

В этом материале Skillbox Media вместе с руководителями отделов крупных компаний разберёмся, на что влияет стиль лидерства и что нужно знать о разных стилях.

• Кому подойдёт авторитарный
• Чем отличается демократический
• Что не так с либеральным
• Какие подходы включает в себя комбинированный
• Почему эксперты выступают за ситуационный
• Как узнать больше о лидерстве и управлении людьми

---

От стиля лидерства зависит отношение сотрудников к менеджеру. Насколько серьёзно они его воспринимают, стараются ли быстро и качественно выполнять поставленные задачи, уважают ли его.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что стиль влияет на атмосферу, микроклимат в коллективе и удовлетворённость сотрудников. Как итог — финансовые показатели компании тоже зависят от того, как ведут себя лидеры (менеджеры).

Поэтому стиль подбирают, ориентируясь на сотрудников. Менеджеры стараются использовать методы, которые будут работать лучше всего. Например, если подчинённые понимают только метод кнута, руководитель будет делать выговоры, замечания и лишать премий.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что модель управления также зависит от зрелости руководителя, ценностей и целей компании, формата задач, бизнес-процессов, отрасли бизнеса и других параметров.

«Нет универсального теста профориентации, результат которого подскажет ваш стиль лидерства. Выбирайте тот, благодаря которому вам, собственникам и сотрудникам будет комфортно и вы сможете сделать бизнес успешным», — рекомендует Алина Абдулвалеева.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что выбор типа лидерства зависит от нескольких факторов. Она перечисляет три основных:

• личные качества менеджера;
• восприимчивость сотрудников — мотивация и «зрелость»;
• корпоративная культура компании.

По мнению Алины Крыжановской, только собственник может свободно выбирать тип лидерства на стадии создания компании. Менеджеры же будут вынуждены подстраиваться под уже сформировавшиеся порядки.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова рекомендует отталкиваться от личных качеств. «Можно долго смотреть на других руководителей и хотеть быть похожими на них. Но если их модель противоречит вашим собственным убеждениям, качествам и пониманию того, как нужно работать с вашими коллегами, вашей командой и в вашей компании, то работать это не будет», — комментирует эксперт.

Ниже мы разберём, в каких ситуациях и для каких команд стоит использовать разные типы лидерства.

Для авторитарного (автократического, директивного) типа лидерства характерна централизация власти. Лидер сам принимает решения, не учитывая мнения подчинённых, и требует жёсткой дисциплины. Он ставит перед сотрудниками задачи и вводит правила их выполнения.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что лидер с авторитарным стилем — Босс. Он поручает, поощряет, иногда вынуждает — и ориентируется на правила, дисциплину и регламенты.

Авторитарность граничит с диктаторством. Многие исследователи называют примером этого типа стиль руководства Иосифа Сталина.

Авторитарный стиль часто используют на массовых производствах, где нужно выполнять большой объём работ, и в коллективах с «незрелыми» работниками, которых нужно контролировать. Также учёные выяснили, что он повышает производительность в подходящей среде — в частности, там, где придерживаются традиционной культуры.

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова подтверждает: авторитарный тип лидерства может помочь достичь результата, если менеджер работает с немотивированными неквалифицированными сотрудниками.

Для демократического типа лидерства характерно то, что лидер прислушивается к мнению подчинённых и вовлекает их в принятие решений. Он часто разделяет ответственность за принятие решений между всеми членами команды, но также может принимать их единолично. Демократический стиль ещё называют коллегиальным — из-за вовлечения сотрудников.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская говорит, что такие руководители — Лидеры. Они вовлекают и вдохновляют через свой пример, сами ориентируются на ценности компании и ориентируют других.

Демократических лидеров могут считать мягкими, но это не так. Яркие примеры таких руководителей — Джон Кеннеди и Илон Маск.

Сильная сторона демократического типа лидерства в том, что он позволяет сотрудникам развиваться. По мнению Алины Крыжановской, он подходит для компаний, в которых основная ценность — люди и результаты их интеллектуального труда. В этом случае нужные результаты рождаются в комфорте, и важно создавать благоприятные условия для всей команды.

Для либерального стиля лидерства характерна свобода действий сотрудников. Менеджер ставит задачи и создаёт условия для их выполнения, а когда нужно — помогает команде. Лидер опирается на то, что специалисты лучше него смогут найти пути решения, поэтому передаёт им полномочия, права и ответственность.

Либеральный тип ещё называют делегирующим и попустительским. Но некоторые исследователи считают, что попустительский стиль — особая форма либерального. Для него характерно безразличие менеджера — он не помогает команде, даже когда это необходимо. Поэтому его с трудом можно назвать лидером.

Говоря о либерального типа лидерства, в пример часто приводят менеджмент в компании Apple Computer на начальном этапе развития. У ведущих специалистов там была максимальная свобода действий.

Слабая сторона либерального типа лидерства в том, что он не подходит большинству коллективов. Успешно применять его можно в сплочённых командах, если те, кому делегируют задачи, — специалисты высокого класса, мотивированные на результат. В других случаях сотрудники могут не справиться с задачами.

Либеральные лидеры хорошо управляют, например, командами, в которых есть узкоспециализированные специалисты, и проектами, в которых нужно решать исследовательские задачи.

Комбинированным стилем лидерства называют стиль, который нельзя отнести к одному из основных типов — авторитарному, демократическому или либеральному. Лидер в одинаковой пропорции использует элементы этих трёх стилей.

Например, в форс-мажорных ситуациях лидер может использовать авторитарный стиль. В простых проектах — демократический. В сложных проектах с нестандартными целями — либеральный.

Комбинированный стиль встречается редко. Многие исследователи считают, что человек изначально склонен к одному типу лидерства и поэтому будет использовать его в большей степени.

Руководитель KIT SOLER Performance Алина Крыжановская тоже считает, что у менеджера должен быть основной стиль управления, которому тот будет следовать в большинстве случаев. Но он не может быть единственным. На него накладывается контекст, в котором можно переключаться на другие модели.

Ситуационный стиль ещё называют гибким. Он похож на комбинированный. Лидер также использует элементы разных стилей лидерства, но подбирает их исходя из ситуации. Например, он может месяц использовать демократический стиль, а потом перейти к авторитарному, чтобы решить срочную задачу.

Эту модель лидерства описали американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар. Согласно их теории, сотрудники, решающие задачу, могут находиться на одном из четырёх уровней развития: «неспособен, но настроен», «неспособен и не настроен», «способен, но не настроен», «способен и настроен».

Руководитель подбирает стиль лидерства, исходя из уровня развития сотрудника. Значит, типы лидерства меняются не только для каждого сотрудника, но и для каждой задачи.

Эксперты считают, что ситуационный стиль лидерства лучше других. Лидер учитывает контекст и использует методы, которые будут максимально эффективными «здесь и сейчас».

Тимлид отдела маркетинга в KIT SOLER Performance Карина Гузова говорит, что умение переключаться между стилями очень важно для лидера. Ведь то, что эффективно в операционном режиме с устоявшейся командой, может быть абсолютно неэффективно в проектном управлении при формировании нового коллектива.

«Стиль будет меняться в зависимости от ситуации, срочности и серьёзности последствий, а также от уровня команды, с которой вы работаете. Универсальных советов нет. Просто пробуйте разные стили в зависимости от задач, персонала и времени, оценивайте результаты и рефлексируйте над процессом», — советует Карина Гузова.

Есть классификации, описывающие другие стили лидерства: от наставнического до партнёрского. Все они похожи на перечисленные нами типы, поэтому мы не будем рассказывать о них.

• Стиль лидерства влияет на то, как работают сотрудники. Поэтому выбирать его нужно, ориентируясь на команду.
• Авторитарный стиль — стиль, при котором руководитель сам принимает решения, всё контролирует и требует соблюдения установленных правил. Этот стиль уместен на массовом производстве или в коллективах с «незрелыми» сотрудниками.
• Демократический стиль — стиль, при котором менеджер мотивирует и контролирует сотрудников, вовлекает их в принятие решений и поощряет. Его можно использовать в командах, где важно творчество и развитие.
• Либеральный стиль — стиль, при котором лидер не контролирует сотрудников, а лишь создаёт условия для решения задач. Стиль подходит командам со специалистами высокого класса.
• Комбинированный стиль объединяет три типа лидерства — их используют в одинаковых пропорциях. Это сложно, поэтому он встречается редко.
• Ситуационный предполагает, что лидер выбирает методы управления в зависимости от ситуации. Это универсальный тип лидерства, который подходит всем.

• На выбор модели поведения влияет корпоративная культура компании — набор правил, по которым сотрудники взаимодействуют друг с другом и с третьими лицами. Прочитайте эту статью, чтобы разобраться, какие бывают корпоративные культуры и какие типы лидерства им подходят.
• От типа лидера зависят методы управления, которые он использует. В Skillbox Media есть гайд по методам управления. Прочитайте его, чтобы узнать, какие они бывают и кто отвечает за их выбор.
• Чтобы использовать ситуационный стиль, нужно слышать сотрудников и распознавать их эмоции. Этому учат на курсе Skillbox «Эмоциональный интеллект и лидерство». На нём можно узнать, как мотивировать себя и других, бороться с конфликтами, предотвращать их и делать так, чтобы вас понимали коллеги, подчинённые и руководители.

Научитесь: Эмоциональный интеллект и лидерство
Узнать больше

Типология руководителей по фазе развития организации

В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса. 

Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия. 

Также на начальных этапах зарождения организации, важно наличие руководителя-лидера, который может увлекать людей новыми идеями и перспективами, а также умеют раскрывать и направлять творческий потенциал работников на решение необходимых задач. 

На этапе стабильного развития, организация нуждается в руководителях-плановиках, которые могут разработать, на основе сложившихся условий, программы и планы развития с определенной степенью риска. Также на данном этапе необходим руководитель-администратор, который способен реализовывать, на основе имеющихся плановых заданий контролирующий, организаторский, координирующий, а также стимулирующий виды деятельности. 

Вне зависимости от этапов и состояний организационного развития (создание, перестройка, стабильное развитие), руководитель, как должностное лицо, должен наделяться конкретными обязанностями и правами. В качестве официальных обязанностей руководителей можно выделить: 

1. Служебные обязанности (вытекают из общности функций занимаемой должности). 
2. Общие (определены Конституцией и законодательством). 
3. Специальные (возлагаются на руководителя, как правило – вышестоящим руководством, либо собственником).

Служебные обязанности и права руководителя регулируются следующими видами документов: Положение об организации (либо Положения структурных подразделений), Устав, Правила внутреннего распорядка, Должностная инструкция, Контракт, распоряжения и приказы вышестоящего руководства. 

Вместе с официальными правами и обязанностями, которые закреплены на документальном уровне, руководители также обладают и неофициальными обязанностями. Среди них: 

1. Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах. Оказывать им при необходимости всестороннюю помощь.
2. Не допускать фаворитизма.
3. Не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи.
4. Не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени.
5. Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие.
6. Придерживаться заведенного в организации порядка.
7. Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении. Время от времени задавать себе вопрос: «хотел бы я работать у себя в подчинении?».
8. Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях.

Все вышеописанные требования, несмотря на неофициальный статус, являются очень важными, так как во многом не только подчиненные находятся в зависимости от руководителя, но также и руководитель находится в зависимости от подчиненных, и, в частности, от их профессиональных навыков, от готовности к выполнению распоряжений и неофициальных просьб. 

Вместе с тем, руководитель находится в прямой зависимости от собственных коллег, деловых партнеров, начальников, без содействия которых он не может надлежащим образом выполнять обязанности, которые на него возлагаются. 
На основе исследований Дж. Коттлера, ученые Н. Фондэс и Р. Стюарт сделали вывод о том, что деятельность менеджера обуславливается следующими факторами: 

1. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
2. Личная независимость.
3. Приоритеты организации.
4. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
5. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

Классификации руководителей Р. Блейка и Дж. Моутона, Д. Крэйси, М. Эфхбергера 

Еще одна типология руководителей выделяется по признаку ориентации менеджера на определенные способы работы с подчиненными: руководители, ориентированные на производство; руководители, ориентированные на подчиненных. 
Первый тип руководителей склонен решать поставленные задачи преимущественно за счет организационных и административных мер. Ими создаются определенные условия труда, четко распределяются задания, реализуется строгий контроль за выполнением задач. Такие руководители склонны игнорировать подчиненных на личностном уровне. 

Второй тип руководителей организует работу по сплочению коллектива, устанавливает благоприятный морально-психологических климат, создает творческую атмосферу и практически не уделяет внимание организационным вопросам и поддержанию дисциплины. 

Данный подход подробно описан в модели, предложенной английскими учеными Р. Блейком (1918-2004) и Дж. Моутоном (1930-1987). Работу над этой моделью исследователи проводили на основании того, что «чистые» типы руководителей встречаются крайне редко. Преимущественно, в реальных условиях встречаются их комбинации, представленные на рисунке ниже:

Основываясь на 81-м возможном варианте сочетаний показателей уровня проявления определенного типа ориентирования, представляется уместным выделить пять основных типов руководителей. 

1. Руководитель, который сочетает безразличие к людям и заботу о производстве (пункт 9.1. на представленном выше рисунке). В этом случае, руководитель является профессионалом, который знает, каким образом можно достигать поставленных целей, и стремится ее достичь любыми усилиями. Такой руководитель стремится полностью сосредоточить властные полномочия в собственных руках, все решения принимаются им единолично, чужие мнения им не признаются, он постоянно стремится вмешаться в дела подчиненных, склонен к навязыванию собственной воли и ждет полного послушания. Данный тип руководителей особенно эффективен в случае работы в критических ситуациях, которые требуют быстроты реакций. В краткосрочных периодах их действия также эффективным, однако при долгосрочной работе они могут провоцировать проявления кризиса взаимоотношений, так как мелочное регламентирование и репрессивные меры руководства могут отбивать у исполнителей желания работать, а также способствуют ухудшению морально-психологического климата. 
2. Руководитель, который максимально заботится о работниках и минимально беспокоится в производстве (пункт 1.9. на представленном выше рисунке). Такой руководитель занимается подбором коллектива на основе личных симпатий, им также создаются все условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата в организации, а также удоввлетворяются все возможные потребности. Такой руководитель стремится разрешить все возникающие сложности и конфликты (что не всегда является разумным), поддерживает и поощряет подчиненных, стремится быть на «дружеской ноте» с подчиненными. Такой менеджер не является требовательным, инициативным, он зачастую избегает проявлений решительности. Акцентом его работы является благополучие коллектива, а также принятие устраивающих всех решений, которые не нарушают привычного рабочего ритма. Представленные действия далеко не во всех ситуациях могут обеспечить необходимый уровень эффективности работы. 
3. Руководитель, который ни на что не ориентирован (пункт 1.1. на представленном выше рисунке). Его деятельность направлена на максимальное длительное сохранение своего места, исходя из чего, им выполняется лишь необходимый минимум от требуемого объема задач. Такой менеджер не является очень активным, он склонен избегать конфликтных ситуаций, ни во что не вмешиваться, уклоняться от самостоятельного принятия решений, ожидая, что все противоречия могут разрешиться самостоятельно, либо по стратегиям, полученным от вышестоящего руководства. Подчиненные, находящиеся под руководством такого менеджера имеют ограниченный перечень свобод и прав проявления инициативы (если за них не нужно нести ответственность). Как правило, такая позиция свойственна лицам, которые «дотягивают» до пенсии, которые разочарованы в работе и не верят в наличие перспектив. Для организации такие руководители являются балластом. 
4. Руководитель промежуточного типа (пункт 5.5 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен избегать конфликты, он следует принятому порядку и традициям, старается производить на всех хорошее впечатление и не выделяться. Проблемы решаются им механическим способом – то есть с помощью сочетания всех элементов в этих подходах. Такой руководитель склонен не командовать, а направлять работу команды средствами информирования, убеждения, инструктирования, делегирования полномочий, постановки задач. Такие руководители стремятся к неформальному общению с подчиненными, что позволяет добиться умеренного служебного успеха. 
5. Руководитель, который осуществляет синтез приоритетов (пункт 9.9 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен концентрировать внимание на реально возникающих проблемах, он очень уверен в своих силах, энергичен и решителен, всегда находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих работников, которые объединены общими интересами, он способствует в раскрытии способностей и потенциала своих подчиненных, организует для них условия для самостоятельной работы, содействует активному обмену мнениями и информацией, а также поддерживает благоприятную морально-психологическую обстановку и налаживает взаимопонимание и согласие среди подчиненных. Эти меры обеспечивают высокий уровень активности работников и повышает уровень их удовлетворенности трудом. 

Принимая в качестве классификационной основы стили руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон сформулировали три следующих типа руководителей: 

1. Фасадист – руководитель, который для достижения собственных корыстных целей (в том числе и руководящих) склонен манипулировать людьми благодаря интригам, лжи, утаивания информации. Реальные проблемы таким руководителем намеренно игнорируются. 
2. Патерналист – является снисходительным диктатором, который подавляет рабочий энтузиазм подчиненных, потворствует и щедро вознаграждает собственных протеже. В качестве прикрытия наделяет их полномочиями, однако все решения принимаются им единолично. Такой руководитель не стремится к творчеству, однако создает весьма надежный коллектив лояльных работников, который в стабильных условиях может обеспечить уровень производительности от умеренного до высокого. 
3. Оппортунист – не владеет твердыми убеждениями, хочет из всех ситуаций извлечь для себя выгоду, и при этом угодить руководству. Действовать предпочитает расчетливо, но для окружающих непредсказуемо.

Исследователем Д. Кэйрси была предложена классификация, основу которой составляют психологические качества руководителей. Своим выделенным типам он присвоил имена древнегреческих героев эпоса. 

1. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
3.  «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
4. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

В классификации, основу которой составляет признак использования власти, принято выделяет руководителя-унитариста, который ориентируется на полную концентрацию власти в собственных руках. Это дает ему возможность, опираясь на поддержку своих приближенных людей в единоличном порядке подавлять сопротивление подчиненных, разрешать проблемы и подавлять возникающее недовольство. 

Его противоположность – руководитель-плюралист, склонен признавать чужое мнение и потребности, а также стремление увязывать собственные интересы с интересами организации, что является основой его власти. Такой руководитель признает позитивные стороны конфликтов, а также разрешает их в пользу укрепления собственной позиции и в пользу выгоды организации, в конфликтных ситуациях является посредником. 

М. Эйхбергер выделил классификацию руководителей, в основе которой находится отношение к окружающим. Исследователи выделяют следующие тиры руководителей: патриарх, деспот, железная леди, боец-одиночка, дилетант и старшая сестра. Приведем подробное описание этих типов: 

1. Патриарх. Является профессионалом в своем деле, уверен в том, что один обладает максимальным количеством компетенций, исходя из чего, нуждается в беспрекословном повиновении. Подчиненным, при предъявлении собственных идей, нужно их преподносить в качестве разумного развития мыслей руководителя, а также как можно чаще советоваться с ним и просить его помощи. Привлекать внимание такого лидера можно более высокими профессиональными компетенциями, чем этого требует профессия, а также активность. Несмотря на высокий уровень авторитарности, руководитель в коллективе пользуется любовью и признанием, так как знает о проблемах подчиненных, и способствует их разрешению. 
2. Деспот. Является авторитарным, компрометирует собственных работников перед окружающими, причиной чего может становиться неуверенность в себе, излишняя требовательность, либо одиночество. Спор с таким руководителем возможен только при наличии «железных» аргументов. Ему лучше подыграть, словесным образом подчеркивая его значимость, однако действовать лучше не показывая обиду и по-своему, не акцентируя на этом внимание. 
3. Железная леди. Является холодной, авторитарной, самоуверенной, чувствует собственную силу и противится обсуждению проблем, считая это мало эффективным. Щедра на наказания в случае плохо выполненной работы, противится неподчинению. Для привлечения внимания необходимо использовать наглядную демонстрацию профессиональных успехов, решительности, честолюбия и уверенности в себе. 
4. Боец-одиночка. Характеризуется отгораживанием от коллектива, неохотно предоставляет информацию, даже необходимую для работы, избегает частых контактов с окружающими (стремится делегировать это секретарю, отгораживается непроходимыми дверями). Не терпит длинных бесед, особенно при обсуждении мелочей, деловые предложения предпочитает просматривать в письменном виде. Плохо относится к критике в свой адрес, обсуждению собственных решений. Его внимание привлекает упорная работа, а также просьбы об оценивании результатов деятельности, а также ровным отношением к успехам в работе. 
5. Дилетант. Находится на месте руководителя не благодаря знаниям, а за счет связей. Его слабости, как руководителя, могут приводить к появлению в коллективе неформального лидера, который легко завоюет внимание окружающих, однако менеджер всеми силами будет стремиться подавить такое влияние. Жаловаться на такого руководителя – неэффективное занятие, поскольку он имеет поддержку «сверху», привлекать его внимание также является бесполезным, поскольку он не обладает достаточным уровнем компетенции. 
6. Старшая сестра. В своей деятельности использует «женские формы» руководства, коллективного творчества и дискуссий, в сотрудниках высоко ценит командный дух и всеми силами поддерживает это в работниках, в ответ ожидая продуктивной деятельности. Являясь сильной личностью, в своей команде стремится видеть таких же работников, противится интригам, лени, перекладыванию ответственности на окружающих. Высоко оценивает как социальную, так и деловую компетентность. Привлечь внимание такого руководителя можно благодаря новым идеям и предложениям, а также рассказами о собственном опыте. 

Типы руководителей по различным признакам

По характеру ориентированности на определенные типы действий в настоящее время принято выделять пассивных и активных руководителей. 

Руководители пассивного типа (исполнительского типа) не склонны к риску, являются нерешительными, несамостоятельными, действуют по шаблонам. Основная цель их деятельности заключается в сохранении собственной позиции в организации любой ценой. Принято выделять несколько видов пассивных руководителей. Среди них: 

1. Интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
2. Люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных.
3. Мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
4. Специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся расширять сферу своего влияния как для достижения общего блага, так и для получения еще большего количества личной власти.

По характеру направленности, активные руководители разделяются на два вида: ориентированные на себя и ориентированные на интересы компании. 

Ориентацию на себя имеют два типа активных руководителей. Первый тип называется «борцы с джунглями». Такие люди хотят иметь безраздельную власть, разделяют мир на врагов и сообщников, воюют со всеми и стремятся уничтожить конкурентов, используя для этого ресурсы собственных подчиненных. 

Данные руководители, в зависимости от особенностей используемых методов разделяются на «лис», которые склонны к интригам и «львов», которые действуют открыто. 

Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов. 

Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер. 

Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации. 

Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы. 

Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I. 

Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы: 

1. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
2. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
3. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
4. «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
5. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.

С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже: 

Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.

У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов. 

С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом. 

С практическими советами по применению

Доктор Ицхак Калдерон Адизес выделяет четыре типа поведения или четыре стиля руководства. Говорится ли более о лидерстве или о менеджменте, не так просто сказать. Хотя сам автор в названии книги использует словосочетание стили менеджмента. Это еще один показатель промежуточности модели Адизеса.

Модель Адизеса рассматривается на тренингах для руководителей “Технологии лидерства” и “Тактическое управление”.

Но, чтобы окончательно не запутывать читателя, попробуем изложить все по порядку.

Типы руководителей по Адизесу

Итак, четыре типа руководителя: Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор. Причем, Адизес создал специальные обозначения для каждого из этих типов.

Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.

pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором, остальное он тоже умеет, но не так хорошо.

paEi – это отличный Предприниматель, у которого есть начальные навыки в других сферах. И наконец,

paeI – руководитель, с отлично развитыми способностями к интеграции людей, он не обладающий столь же выдающимися навыками в других сферах. 

Соль данной теории в том, что руководителя PAEI вовсе не существует!

PAEI, руководитель с превосходно развитыми всеми четырьмя способностями (Производитель, Администратор, Предприниматель и Интегратор) – это миф! Сладкий, но нереальный.

Основная задача руководителя – создать такую команду, в которой был бы представитель от каждой из четырех сторон. То есть, если вы лидер компании, то постарайтесь сделать так, чтобы у вас среди ваших замов были все дополняющие вас три типа.

Почему не четыре? Да, потому что четвертый – вы. Ведь вы тоже относитесь к какому-то одному из четырех типов!

Давайте подробнее скажем о каждом из четырех типов.

Производитель Paei.

Производителя отличает, во-первых, стремление производить результат, во-вторых, знание своего дела, понимание специфики, конкретных закономерностей. Производителю нужна цель. Он мотивирован на достижения.

Производитель в первую очередь отвечает на вопрос «Что?». Производитель достаточно точен. Если он говорит «Да», то он имеет в виду «Да», если он говорит «Нет», он имеет в виду «Нет». Если предположить Производителя, у которого напрочь отсутствуют остальные три функции (P—), то, по мнению Адизеса, его можно назвать Героем-одиночкой, который берет всю работу на себя.

Ведь он не умеет администрировать и делегировать, как это делает Администратор (pAei). Причем работа его носит если и не краткосрочный, то не более чем среднесрочный характер. Он не задумывается далеко вперед и не создает нового подобно тому, как это делает Предприниматель (paEi). Он не любит что-то обсуждать и находить общее мнение, он не любит так собрания, как любит их Интегратор (paeI).

Ведь искать общее видения решения вопроса – это пустая трата времени, надо заниматься делом. Герой-одиночка является трудоголиком, он берет на себя многое, оставляя своим подчиненным роль зрителей и мальчиков на побегушках.

Подчиненные Героя-одиночки выполняют определенные краткосрочные поручения, но основные дела находятся в руках нашего Героя, который, конечно, не может справиться со всем. 

Естественно, что Герой-одиночка – это крайняя степень производителя, так сказать, гротескный вариант. Но, кто знает, может быть, какой-нибудь читатель уже узнал в этом описании себя или кого-то из своих знакомых. 

Каковы практические советы по использованию модели Адизеса?

Каждому типу Адизес дает десять заповедей (конечно, немного самонадеянно так называть свои советы, но, что поделаешь, если так хочется быть Моисеем от бизнеса!). Я сформулировал их своими словами, так что, если продолжать заданную линию Адизеса, то можно назвать нашу версию апокрифами.

Разумеется, самое ценное произойдет в том случае, когда вы найдете в одном из описанных типов себя. И не обязательно быть гротескным вариантом, то есть, Героем – одиночкой (P—), Бюрократом (-A–), Поджигателем (–E-) или Приспособленцем (—I), чтобы воспользоваться советами.

Достаточно почувствовать в себе Производителя (Paei), Администратора (pAei), Предпринимателя (paEi) или Интегратора (paeI), чтобы иметь полное право и необходимость воспользоваться данными советами.

Более того, так как правила по своему содержанию приближаются к универсальным, то есть таким, которые верны в большинстве случаев, и которые сложно опровергнуть, рекомендую просматривая их раз в неделю, выделять одно-два с целью дальнейшей практическое отработки.

Итак, если вы увидели в себе Производителя, то правила для вас следующие:

Правила для Производителя

• Вовлекайтесь в процесс обсуждения. Не избегайте собраний, выслушивайте других (хотя это для вас очень сложно) и выступайте сами. Не надо на собраниях смотреть в ноутбук или в какие-либо бумаги.
• Больше задумывайтесь над тем, кем сказаны те или иные слова. Разные люди вкладывают в слова разные смыслы.
• Тренируйте умение находиться в состоянии неопределенности и не принимать скоропалительных решений. Лучше взять паузу для принятия решения, хотя ожидание определенности так нестерпимо.
• Развивайте стратегическое видение, не концентрируйтесь исключительно на тактическом выполнении заданий,
• Развивайте мягкие подходы к людям. Кроме прямых приказов и давления есть еще убеждение, эмоциональное заражение. Пытайтесь больше услышать людей.
• Больше стремитесь к упреждающему, а не реагирующему типу поведения. Расставляйте приоритеты и не старайтесь решать все возникающие проблемы. С некоторыми проблемами можно повременить, и сосредоточиться на долгосрочных задачах.
• Надо понимать, что идеальная модель никогда не достижима, но это не значит, что к ней не надо стремится. Смиритесь с тем, что некоторые цели навсегда остаются в виде желаемого, а не достигнутого. Но именно эти цели раздвигают наши горизонты и позволяют достигать первенства среди других.
• Помните, что процесс, столь же важен, как и результат. Способ достижения цели также важен, как и сама цель. Почаще задавайте себе вопрос – что лучше, неправильным методом прийти к правильному решению или, использую правильный метод, ошибиться?
• Как можно больше делегируйте своим подчиненным. Организуйте работу так, чтобы как можно делали ваши сотрудники, а не вы (хотя, понятно, что для вас это может быть мучительно).
• Как можно больше вкладывайте в обучение и развитие других людей, чтобы они могли справляться с широким спектром задач.

Администратор pAei.

Администратор занимается организацией деталей. Это раз. Администратор следит за тем, чтобы в компании ничего не упустили. Он проверяет план деятельности на ошибки и следит за процессом. Это два. Администратор очень осторожен. Если он говорит «Да», то действительно имеет в виду «Да», потому что сам уже сто раз проверил.

Если же он говорит «Нет», то он часто имеет в виду «Возможно», так как он очень осторожен. И лучше для Администратора сказать «Нет», чем сказать «Возможно». Самый главный вопрос Администратора – это «Как?».

Если Производителя в большей степени интересует результат, то Администратор поглощен процессом, а вернее, соответствием процесса букве закона. Как же можно назвать Администратора, у которого крайне слабо развиты остальные функции? Какое имя дать крайнему проявлению –A–? Бюрократ!

Бюрократ. Для бюрократа очень важно следовать нормам и инструкциям. Более того, он может сам придумать эти правила, а потом ссылаться на то, что не может их обойти, потому что так заведено и таков порядок.

Бюрократ хорошо понимает, что такое стоимость, затраты, но он слабо ориентируется в предполагаемых выгодах и ценностях. Ему нужен состоявшийся факт. Бюрократ не склонен к риску, он старается свести к минимуму любую неопределенность. Такой уж у него характер. Подчиненным бюрократа ничего не остается другого, как следовать его инструкциям и соглашаться с его мнением.

Вы понимаете, что это ваш стиль?! Вот, чему стоит серьезно поучиться Администратору:

Правила для Администратора

• Иногда можно двигаться в полутьме, не зная маршрута.
• Иногда меняйте подход «от необходимого к реальному» на подход «от реального к необходимому». Исходите в первую очередь не из того, что требуется, а из того, что есть.
• Старайтесь работать не по форме, а по сути, не по букве, но духу. Следование всем нормам не всегда приводит к отличному результату.
• Разделите все инструкции на три типа: первое – то, к чему имеет смысл прислушаться, но можно и не выполнять, второе – то, что можно нарушать в качестве исключения, третье – то, что незыблемо. Позвольте своим людям иметь три типа инструкций. Согласитесь, что инструкции не могут описать всей жизни.
• Вовлекайтесь в процесс обсуждения решения. Как можно больше обосновывайте, причем, с разных критериев, с точки зрения, прибыли, расходов, рисков, развития, имиджа.
• Тренируйте умение предлагать свои варианты движения вперед для завоевания новых ценностей.
• Будьте готовы менять решение, которое уже, как кажется, принято окончательно. Помните, что, во-первых, мы живем в неопределенности, а, во-вторых, развитие предполагает изменения.
• Различайте демонстративное согласие ваших подчиненных с вами от истинного согласия. Необходимо вовлекать людей в обсуждение и выявлять их настоящее мнение. А для этого нужно разрешить им спорить.
• Разрешайте и себе и людям принимать спонтанные решения.
• Чаще спрашивайте себя, какие изменения нужно произвести.

 Предприниматель paEi.

В одной из ранних своих работ Адизес полагал, что paEi – это предприниматель. Затем он стал говорить, что чистый paEi –  это генератор идей, который продуцирует множество хороших, очень хороших и плохих мыслей. Но ему не хватает способности производителя (P), чтобы реализовать свои идеи.

Так что, по мнению Ицхака Адизеса, хороший предприниматель характеризуется двумя развитыми функциями – PaEi. Творческое начало вместе и со стремлением достигать результатов воплощается в таком человеке в желании и способности рисковать. А ведь именно умение рисковать отличает настоящего предпринимателя от других. Можно сказать, что основным вопросом Предпринимателя, является «А если?».

Предприниматель находится в постоянном поиске. Он берет один вариант, проверяет его, и затем либо соглашается, либо отвергает дальнейшие действия в этом направлении. То есть, когда Предприниматель говорит «Да», он имеет в виду, скорее всего, «Возможно», а вот когда он говорит «Нет», он действительно имеет в виду «Нет», потому что он умеет принимать решения, и он знает цену слова «Нет». 

По аналогии с описанием предыдущих типов, предполагая гротескный вариант –E-, Адизес, называет его Поджигателем. Вопрос «А если?» у Поджигателя превращается в вопрос «А, почему бы не?». Он дает постоянно новые идеи и предлагает их реализовывать.

Но темп его идей настолько быстрый, что Поджигатель часто своей следующей идеей убивает свою же собственную предыдущую мысль. В результате, намеченный неделей назад проект кардинально преобразуется или останавливается вовсе. Поджигателя ожидает от своих подчиненных восхищения своими идеями, он терпеть не может критики.

Поэтому часто вокруг него собираются клакеры – люди, которые за деньги хлопают в ладоши. Поджигатель слабо ориентируется в цифрах и деталях. Для Бюрократа 789 987,3 не равно 789 987, для Поджигателя 789 987, 3 приблизительно равно 1 000 000.

Часто он принимает решения достаточно эмоционально, не продуманно, так что может противоречить сам себе. Поджигателю очень сложно слушать других людей, он хочет, чтобы люди так же, как и он были способны к генерированию идей, и он хочет, чтобы их идеи были такие же, как и у него.

Чтобы они совпадали. Но мы-то понимаем, что это невозможное требование к людям! Поджигатель может отвергнуть вашу идею, затем сам высказать ее через какое-то время и, причем, горячо ее отстаивать. Такой вот он человек.

Давайте обратим внимание на правила, сформированные для Предпринимателя. Особенно это важно, если вы чувствуете, что это ваш тип.

Правила для Предпринимателя

• Помните, что для того, чтобы что-то изменить, не обязательно производить революцию и всеобщее преобразование, иногда маленькое дополнение к уже имеющемуся и неисправно работающему может резко улучшить ситуацию.
• Развивайте детализацию мышления, старайтесь мыслить не только стратегиями и планами, но и фактами.
• У вас должен быть человек, который может с вами спорить, и на которого вы потом не будете за это злиться.
• Перед тем, как поделиться мыслями со своими подчиненными, запишите их и поразмыслите над ними самостоятельно. Иначе вы рискуете, что ваши мысли будут восприняты сотрудниками как руководство к действию, когда как вы уже будете увлечены новой идеей.
• Устанавливайте конкретные сроки для своих дел, с одной стороны, и помните, с другой стороны, что воплощение идеи занимает больше времени, чем вам хотелось бы.
• Особенно тщательно относитесь к составлению списка приоритетных дел. Не все проекты, достойны реализации.
• Иногда нужно начинать с мелочей, которые уже давно нужно привести в порядок, а не с глобальных изменений, нацеленных на всеобщие преобразования. Выберите мелкий вопрос и решите его, затем еще один, затем еще.
• Развивайте умение внедрять изменение, отслеживайте хот протекания проекта. Задавайте вопросы: «кто и что сделал?», «какой этап следующий?», «что не получается и почему?».
• Не смотря на то, что вы очень любите говорить и не очень любите слушать, поступайте наоборот: меньше говорите, больше слушайте.
• Тренируйтесь реагировать на несогласие спокойно. Чем серьезнее дело, тем воодушевленней вам хочется о нем говорить и яростнее защищать. Попробуйте вести себя наоборот. Чем интереснее дело, тем спокойнее ваша речь.

Интегратор paeI.

Интегратор соединяет, и, в первую очередь, он соединяет людей. Интегратору приходится работать в среде с большой неопределенностью, ибо, что может быть неопределенней людей?!

Разумеется, вы можете задать другой вопрос – что может быть более предсказуемым, чем люди? Но это вторая сторона медали, которую мы сейчас не намерены трогать. Главный вопрос интегратора «Кто?». Еще более важным вопросом для него является – «Как это сделать вместе?». Интегратор налаживает взаимосвязи между людьми, он предвосхищает или (если все так запущено) разрешает конфликты.

Интегратор создают оптимальную атмосферу для людей, он создает не просто настрой для работы, а настрой для интересной работы вместе. Он привык к тому, что мотивацией людей может быть запутанной и противоречивой. Он привык, что человек может что-то пообещать, а затем не сделать, нарушив свое слово, он также был свидетелем тому, как люди, отказавшись от чего-то сегодня, соглашались с этим завтра.

Все эти обстоятельства создают в интеграторе установку на снижение какой-либо категоричности в своих суждениях и оценках. Поэтому, когда он говорит «Да», он имеет в виду «Возможно», и когда он говорит «Нет», он имеет в виду «Возможно». Ведь ситуация может поменяться. 

Интегратор направляет свои усилия на создание команды профессионалов, которая должна эффективно работать и в настоящем, и в будущем. Получается, что он работает на два времени, на настоящее и на будущее.  Это нужно сейчас, когда интегратор вместе с командой, и это будет нужно потом, если даже интегратор надолго отлучится или даже уйдет (не обязательно в мир иной, может быть, и на повышение или в другую компанию).

Здесь у некоторых людей может создаться иллюзия, будто человек, который в команде притягивает все внимание на себя, и является интегратором. Уметь притягивать к себе – это задача любого из четырех описываемых типов руководителя. А как же вы будете управлять, если в нужный момент внимание подчиненных не сконцентрировано на вас?

Можно сказать, что привлечение внимание к себе – это первых этап. Вторым же важным этапом для интегратора является то, чтобы люди уделили максимум внимания друг другу, стараясь понять чужие потребности, надежды и страхи. То есть, интегратор учит своих подчиненных быть более предупредительным к другим людям и более требовательным к себе.

Что же представляет из себя преувеличенный и односторонний тип —I? Если в человеке есть только страсть к интеграции, но нет хороших способностей решать поставленные задачи (как это делает Производитель), организовывать процесс (в духе Администратора) или стратегически развивать компанию (по типу Предпринимателя)?

В кого тогда превращается Интегратор? Ицхак Адизес называет таких людей Горячими сторонниками. Мне кажется, в русском переводе это название утратило свою глубину, может быть, потому что мы не улавливаем некий идиоматический смысл.

Поэтому предлагаю другое название – Приспособленец. Приспособленец очень хорошо чувствует тонкости ситуации, он улавливает настроения разных людей, своих коллег, своих боссов или подчиненных. И в этом его большое преимущество.

Но Приспособленец не в состоянии гнуть свою линию. Он не может отстаивать свою стратегическую позицию. Может быть, потому что не умеет это делать, а, может быть, потому что у него и нет этой позиции. В любом случае Приспособленец работает только на самое ближайшее будущее. Его цель – достигнуть сиюминутного согласия между всеми сторонами. 

Ну и если вы нашли в себе Интегратора, тогда вам будет полезно воспользоваться следующими советами:

Правила для Интегратора

• Принимайте во внимание два обстоятельства. Первое. Если кто-то не согласен с решением, это еще не значит, что его реализация не приведет к высоким результатам. Второе. Если все согласны, это не значит, что решение будет реализовано.
• Помните, что проблема и ее решение может быть более важной, чем чувства, которые она вызывает. Иногда надо забывать про человеческие чувства, хоть вам это и очень сложно.
• Определенная доля напряжения в группе и несогласия может привести к новому видению проблемы.
• Время от времени занимайте четкую позицию и настаивайте на ней, даже если не все с вами согласны. Особенно это важно в моменты кризисов и в периоды, где промедление может многого стоить.
• Позволяйте людям спорить. Не надо заниматься бесконечным сглаживанием углов.
• Иногда позволяйте себе принимать решения без группового взаимного согласия.
• Высказывайте свои сомнения только до принятия решения, после принятого решения сомнениями надо делиться очень осторожно, а иногда и вовсе о них забыть.
• Научитесь критиковать так же, как вы умеете хвалить.
• Помните, что интересы компании могут отличаться от интересов людей, которые в ней работают.
• Больше думайте о результате.

Заканчивая обзор модели Адизеса, подчеркнем, что истинным лидером можно стать, во-первых, тот, у кого обязательно развита I-функция. И, во-вторых, столь же сильно должна быть развита еще одна сторона.

То есть, по мнению автора теории, может быть три типа лидера: PaeI, pAeI и paEI.

Какие же они эти лидеры? Но оставим что-нибудь для самостоятельной работы!

Попробуйте описать характеристики трех типов лидерства и определите, к какому типу относитесь вы. Если вы столь самокритичны, что не можете себя отнести ни к одному из типов, то подумайте, какой вид лидерства вам ближе, и наметьте для себя 3-5 шагов к тому, чтобы стать таким лидером.

Да, совсем забыл сказать! Есть еще один тип руководителя. Он обозначается как —-. Это значит, что у вас не развита ни одна из функций: вы не Производитель, вы не Администратор, вы не Предприниматель, и вы не Интегратор.

Ну, что тут можно сделать?! Пожалуй, некоторым людям не дано быть руководителем, ни менеджером, ни лидером. Зачем же подтверждать закон Паркинсона, который гласит о том, что каждый человек в своем развитии стремится достичь зоны своей некомпетентности?

Но я просто не верю, что последние слова про вас. Это я так, гипотетически предположил такого управленчески-бездарного человека…

Полагаю сейчас самое время остановиться и подумать над всем этим. Сделаем паузу…

Читайте другие статьи о лидерстве и технологиях управления

• «Парадоксальная теория изменений и руководитель №1»
• «Лидер и Пассионарий» – на основе теории Л.Н. Гумилева
• «Эффективность руководителя за счет личностных качеств»
• «Харизматичность, пассионарность и корпоративная культура»
• “5 типов лидерства”