Типы руководства проектом

Нет такого вопроса, который бы заботил руководителей больше, чем развитие организации. Тем не менее, не все руководители регулярно взаимодействуют с теми типами сотрудников, которые необходимы для реализации всех возможностей роста. Эти возможности можно разделить на четыре категории, и чтобы добиться устойчивого развития бизнеса, вам необходимы четыре конкретных типа руководителя проектов. Мы выделили эти типы исходя из нашего понимания того, как различные проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению компаний. Приведенная ниже матрица помогает выявить потенциальное несоответствие между сотрудниками и проектами.

Типы сотрудников и возможности роста, которые они могут лучше всего реализовать, можно рассматривать в двух плоскостях: (1) Находится ли возможность роста в рамках существующей стратегии? (2) Можно ли сделать достоверное экономическое обоснование? Ответы на эти два вопроса образуют матрицу характеристик, в которой выделяются 4 типа руководителя проектов.

Нужны ли все четыре типа сотрудников в каждой организации для устойчивого развития и роста? Мы считаем, что даже самым стабильным и консервативным отраслям может угрожать опасность — и наиболее динамичные и конкурентоспособные сферы также создают дополнительные возможности для роста, которые можно количественно выразить и реалистично оценить. Следовательно, в большинстве организаций часто есть работа для всех четырех типов сотрудников, хотя их оптимальное соотношение может отличаться. По крайней мере, руководители должны быть в курсе, какие разнообразные возможности для роста они могут потерять, полностью полагаясь только на один тип руководителей проектов. 

4 типа руководителей проектов

Эти четыре типа реализуют различные возможности для роста и следуют разным коммуникативным логикам, чтобы заручиться поддержкой внутри организации (см. Таблицу ниже). Другими словами, вам нужны все типы, потому что они дополняют друг друга. Это не означает, что вам необходимо равное количество сотрудников каждого типа и что большинству компаний следует, главным образом, полагаться на исполнителей, чтобы обеспечить согласованность и выполнимость действий, необходимых для поддержания уровня прибыли в краткосрочной перспективе. Тем не менее, вам понадобится несколько «пророков», «игроков» и «экспертов», чтобы видеть и использовать не столь очевидные возможности для роста и обновления вашей компании. Далее мы расскажем об особенностях каждого из этих типов.

К какому проекту подходит каждый из типов руководителей проектов?

В качестве примера конструктивного использования этого типа сотрудника можно привести компанию Google, у которой есть подразделение X (ранее Google X) – площадка для прорывных проектов. Сотрудники этого подразделения занимаются решением масштабных задач с применением прорывных технологий и радикальных решений. Таким образом, проекты в X, как правило, вынесены за текущей сферы деятельности и стратегического фокуса Google. В таких проектах обычно невозможно реально оценить вероятность успеха, не начав их осуществление.«Пророк». Этот тип руководителя проектов активно ищет бизнес-возможности, лежащие за пределами существующей стратегии в областях, где сложно получить достоверные данные о вероятности успеха. «Пророк» видит возможности роста, которые идут в разрез с текущей стратегией компании и для которых нет заслуживающих доверия доказательств. Сторонники «пророка» должны принимать на веру его точку зрения. Очевидно, что такие проекты рискованны, так как велика вероятность, что возможности роста будут не реализованы, и сотрудник рискует стать «лжепророком». Как бы то ни было, «пророк» необходим организации, так как он бросает вызов существующей стратегии и реализует недооцененные другими возможности для роста.

«Игрок». Этот тип руководителя проектов реализует бизнес-возможности, лежащие в текущих стратегических границах, но не имеют достоверного экономического обоснования и данных о вероятности успеха. «Игрок» делает ставку на возможность роста, которая согласуется с действующей стратегией, но не имеет заслуживающих доверия количественных доказательств. Другими словами, они играют по известным правилам, но не могут предсказать вероятность успеха. Следовательно, «игрок» стремится привлечь других сотрудников, которые также любят делать ставки и рисковать. Существует вероятность, что возможности для роста окажутся нереалистичными и приведут к значительным потерям. Однако игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей стратегии, реализуя упущенные аналитиками возможности.

Этот тип РП был описан в исследовании Падди Миллера и Томаса Веделла-Ведельсборга, в котором рассматривалась первая цифровая интерактивная программа MTV «Top Selection». Она была опробована еще до того, как у авторов проекта появилось достаточно доказательств его жизнеспособности, чтобы получить одобрение руководства. Этим проектом руководили «игроки», действующие в рамках имеющейся стратегии, но они были не способны просчитать вероятность успеха, не опробовав идею.

«Эксперт». Этот тип руководителя проектов сосредоточен на возможностях, лежащих за пределами существующей стратегии, но опираясь на данные, обеспечивающие надежное экономическое обоснование. Эксперт старается заручиться поддержкой компании, чтобы изменить принятый порядок действий в пользу возможности для роста, не соответствующей текущей стратегии, но подкрепленной заслуживающими доверия цифрами. Они полагаются на коллег, которые действительно слушают их советы. Несмотря на то, что возможности роста кажутся достижимыми, главная задача «эксперта» заключается в том, чтобы убедить сотрудников компании в необходимости изменить стратегию и предпринять срочные действия в этом направлении. «Эксперт» необходим, чтобы подвергать сомнению существующую стратегию, реализуя хорошо поддерживаемые возможности для роста, находящиеся за пределами текущей стратегии организации.

В качестве примера можно привести историю перехода компании Intel от карт памяти к микропроцессорам. Ключевые сотрудники организации пытались долгое время пытались убедить руководство Intel в ценности этой идеи. Руководству компании потребовалось несколько лет, чтобы совершить организационный переход. В этом случае точки роста был за рамками существующей стратегии, но с некоторой долей уверенности можно было подтвердить коммерческий потенциал и предсказать вероятность успеха.

«Исполнитель». Этот тип РП использует возможности для бизнеса, которые находятся в пределах текущей стратегии и имеют отличное экономическое обоснование. «Исполнители» активно привлекают сторонников в компании для реализации беспроигрышных возможностей для роста, которая согласуется с текущей стратегией и подкреплена надежными цифрами. Иными словами, здесь нет риска неопределенности и проблем – возможность нужно просто реализовать. Этот путь можно рассматривать как наиболее подходящий для успеха. Тем не менее, исполнитель может указать лишь на ограниченное количество точек роста, которые легко определить. Но он не может предложить более радикальные и неизвестные возможности для бизнеса. Многие из тех, кто занимает должность менеджера по развитию бизнеса, систематически анализируют, готовят и обеспечивают доказательства возможностям для роста, которые находятся в рамках существующей стратегии и для которых можно реально оценить вероятность успеха.

Например, в компании DuPont принят систематический подход для оценки и реализации возможностей роста. В его рамках возможности оцениваются на основании лучших практик, а процесс реализации, начиная от запуска и до получения прибыли прописан в стандартизированном руководстве. Для инициации процесса необходимо комплексное экономическое обоснование. Как как данный подход включает основные направления и «блоки» работы, которые команда должна спланировать и эффективно выполнить, он особенно хорошо подходит исполнителям.

Как они взаимодействуют?

Менеджеры проектов, относящиеся к различным типам, могут сталкиваться с трудностями при взаимодействии. Например, «пророку» «исполнитель» может казаться чрезмерно бюрократическим и жестким, в то время как «исполнитель» может считать «пророка» оторванным от реальности и неорганизованным.

Часто логика одного из типов занимает в компании доминирующее положение. В этом случае основные сотрудники, принадлежащие к разным типам, уходят из организации и забирают с собой свои идеи. Более того, если организация будет полагаться на один тип логики, это может привести к организационной инерции, опасной на динамичных и развивающихся рынках. Вы должны убедиться, что в вашей организации имеют место быть все виды логики, в идеале пригласив в компанию людей, способных стирать границы и взаимодействовать со всеми типами сотрудников. В этой связи будет полезно, если высшее руководство примет «связующую» роль, чтобы обеспечить их сосуществование.

Как руководитель, вы также можете повлиять на создание атмосферы плодотворного сотрудничества между разными типами сотрудников. Например, выявив эти типы внутри вашей компании, можно провести семинар, где сотрудники одного типа встретятся со своими противоположностями (т.е. «исполнители» будут общаться с «пророками», а «игроки» — с «экспертами»). Это взаимодействие поможет сгладить различия в мнениях, привычках и ценностях и будет способствовать достижению взаимопонимания и уважения среди разных типов сотрудников.

Усугубляют ли проблему руководители?

Если руководители не будут тщательно продумывать, как распределять проекты между сотрудниками, они рискуют привести проекты к неудаче или не реализовать какие-либо возможности роста. «Пророки», «игроки», «эксперты» и «исполнители» имеют свои сильные и слабые стороны, оптимально подходящие для разных типов проектов. Поэтому нельзя сказать, что какой-то из типов является лучше других.

Руководители могут ошибаться, неудачно подбирая РП на проект, но этот факт зачастую теряется в руинах неудавшегося проекта. «Пророки» и «игроки» обычно громко заявляют о своих успехах в особо важных проектах. Поэтому руководители, как правило, склонны считать их лучшими.

Руководители могут назначить хороших «исполнителей» для запуска проекта, который больше подходят для «пророков», потому что считают, что «исполнитель», наконец, готов к крупному делу (что может привести к катастрофическим результатам). Или руководители могут решить, что нужно привлечь «пророков» в те проекты, которым действительно нужен великий «исполнитель», – и будет недоумевать, если «пророк» не достигнет успеха.

Не стоит думать, что некоторые типы лучше других, нужно понимать, ценить и давать возможность работать всем четырем типам, подбирая им соответствующие проекты.

Подводя итог, можно сказать, что разнообразие стилей руководства проектами дает конкурентные преимущества с точки зрения развития бизнеса, и все четыре типа являются важными элементами структуры вашей организации (хотя их оптимальное количество каждого типа в компании может отличаться). Руководителю важно:

• убедиться, что в организации есть каждый из четырех типов руководителей проектов
• обеспечить возможности для работы в удобном стиле для каждого из типов
• понимать их идеи, следуя их логике
• правильно распределять РП на проекты

Рост и развитие бизнеса являются главным приоритетом большинства топ-менеджеров во всем мире, но лишь немногие из них поддерживают разнообразие талантов в компании, необходимое для поиска новых возможностей. Поэтому руководители, которые действительно хотят развивать свой бизнес, должны обеспечить разнообразие персонала – собрать сотрудников всех 4 типов. Только когда в компании будут работать разные типы сотрудников, получится достичь устойчивого роста.

Эта идея созвучна с результатами исследований, в которых подчеркивается, что великих руководителей отличает способность открывать и с выгодой использовать уникальные сильные стороны своих сотрудников.

Карстен Лунд Педерсен – постдокторат в Департаменте стратегического управления и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, занимается исследованиями в области стратегии, проектов, автономии сотрудников и соответствия типов сотрудников проектам развития бизнеса

Томас Риттер – профессор стратегии рынка и развития бизнеса в Департаменте стратегического управления и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, проводит исследования инновационных бизнес-моделей, рыночных стратегий и управления рынком

Управление проектами — это широкая область, поскольку большинство отраслей промышленности используют его для производства различных проектов и услуг. Он следует систематическому процессу для достижения конкретной цели или получения конкретного результата в рамках заранее установленного графика и бюджета. Руководители проектов различаются по уровню технической подготовки, знаниям бизнеса и лидерским качествам, поэтому существует множество различных ролей и званий в управлении проектами. В этой статье мы рассмотрим типы отраслевых руководителей проектов, пять уровней руководителей проектов, различные вспомогательные роли в управлении проектами и звания старших руководителей проектов.

Типы отраслевых должностей руководителей проектов

Типы руководителей проектов определяются отраслью, в которой работает организация. Ниже перечислены менеджеры проектов, специализирующиеся на конкретных отраслях:

Менеджер проекта по страховым претензиям

Эти руководители проектов отвечают за управление и надзор за восстановлением имущества или активов клиента после какого-либо события. Перестройка иногда может потребовать сноса и строительства. Менеджер проекта по страховым выплатам должен сосредоточиться на управлении документами и придерживаться протокола.

Руководитель архитектурного проекта

Руководители архитектурных проектов работают в тесном контакте с руководителями строительных проектов. Они координируют работу проектной группы, обеспечивают контроль качества и часто общаются с клиентом.

Руководитель строительного проекта

Менеджер строительного проекта должен обладать знаниями в области управления и понимать процессы строительства и проектирования. Менеджеры строительных проектов также отвечают за планирование сроков строительного проекта, управление подрядчиками, используемыми в проекте, и отслеживание материалов.

Менеджер инженерных проектов

Руководители инженерных проектов контролируют продукт на различных этапах, начиная с исследования, разработки, проектирования и заканчивая производством продукта. Они координируют работу с различными заинтересованными сторонами, такими как подрядчики и поставщики, чтобы обеспечить удовлетворение после завершения проекта.

Менеджер проектов в области информационных технологий или программного обеспечения

Менеджеры проектов в области информационных технологий или ИТ должны иметь образование в области компьютерных наук, информационных технологий, разработки программного обеспечения или в смежных областях. Типичные обязанности по управлению ИТ-проектами включают управление спринтами, отслеживание ошибок и планирование развертывания оборудования.

Пять уровней руководителей проектов

Иерархия менеджеров проектов состоит из пяти различных уровней, а именно:

Координатор проекта

Координаторы проектов — это должности начального уровня в сфере управления проектами. Координатор проекта занимается административными задачами, включая создание и распространение отчетов для команды проекта или других заинтересованных сторон. Они оказывают общую помощь команде управления проектом.

Планировщик проектов

В более крупных проектах обычно используются планировщики проектов. Они используют программное обеспечение для управления проектами и другие инструменты управления проектами для обновления файлов и добавления данных. Планировщики проектов должны хорошо владеть компьютером и различными методами управления проектами, чтобы обеспечить планирование спринтов и циклов.

Помощник руководителя проекта

Помощник руководителя проекта не оказывает непосредственной помощи руководителю проекта, а контролирует выполнение конкретных задач. Они часто встречаются с руководителем проекта, чтобы проинформировать его о ходе работы и решить возникшие проблемы.

Руководитель проекта

Менеджеры проектов отвечают за управление продуктами самостоятельно или возглавляют группы управления проектами. Они могут делегировать задачи помощнику руководителя проекта, контролировать бюджеты и предоставлять отчеты различным заинтересованным сторонам. Организации возлагают на менеджеров проектов ответственность за успешное завершение проекта. Старшие менеджеры проектов часто работают над проектами высокой стоимости.

Руководитель программы

Менеджеры программ обычно работают в более крупных организациях, где они отвечают за управление несколькими проектами одновременно. Они определяют, какой проект должен быть приоритетным, и разрабатывают программу работ. Руководители проектов подчиняются руководителям программ.

Руководитель проектов

В некоторых организациях есть руководитель проектов, который отвечает за управление всеми проектами в организации. Эта должность обычно является должностью высшего руководства.

Другие должности менеджеров проектов

У менеджеров проектов могут быть и другие названия или обязанности, не входящие в стандартные пять уровней. Вот некоторые другие названия должностей менеджеров проектов, которые вы можете изучить:

Руководитель проекта

Руководители проектов также иногда называются менеджерами проектов и имеют те же обязанности.

Директор программы или проекта

Директор проекта или программы управляет проектом или программой. Обычно это руководитель отдела.

Менеджер менеджеров проектов

Менеджер менеджеров проектов является старшей должностью. В крупных организациях их называют вице-президентом по управлению проектами. Они отвечают за общее управление проектами.

Главный специалист по проектам

Руководитель проекта организует, предоставляет ресурсы и оказывает поддержку проектам.

Менеджер портфеля проектов

Менеджер портфеля проектов похож на менеджера программ, но они контролируют более обширный набор программ или проектов. Они отвечают за то, чтобы проекты достигали своих стратегических целей.

Руководитель офиса портфеля проектов

Руководитель офиса управления портфелем проектов отвечает за развитие и руководство офисом управления портфелем стратегических проектов.

Руководитель офиса управления программами (ОУП)

Руководитель ОУП управляет офисом управления программой для достижения большей отдачи от программы.

Вспомогательные должности в управлении проектами

В дополнение к пяти уровням руководителей проектов и дополнительным титулам менеджеров проектов, существуют и другие должности поддержки проекта, в том числе:

Администратор проекта

Администраторы проектов — это специалисты начального уровня, которые поддерживают один проект за раз.

Сотрудник по поддержке проектов

Сотрудник по поддержке проекта оказывает административную и управленческую помощь руководителю проекта.

Планировщик проектов

Планировщики проектов обеспечивают поддержку планирования одного или нескольких проектов одновременно.

Контролер проекта

Контролеры проектов обычно работают в регулируемых отраслях, таких как машиностроение и строительство, где они оказывают административную и другую поддержку.

Контролер документов

Контролеры документов отвечают за контроль подачи, сортировки и нумерации всех печатных и цифровых документов, созданных проектными группами.

Гибридные должности менеджеров проектов

Звания менеджеров проектов не всегда легко разделимы и идентифицируемы. Некоторые организации совмещают управленческие функции с должностями менеджеров проектов. Например, ИТ-директор может управлять программой и контролировать работу ИТ-отдела. Некоторые сотрудники могут играть двойную роль в управлении проектами, например, менеджер программы, который также выполняет функции менеджера программного офиса. Они отвечают за создание структуры программного офиса, а также управляют командой программного офиса.

Звания менеджеров проектов для конкретной отрасли, организации или проекта

Также могут существовать специфические должности, связанные с поддержкой проектов, которые зависят от отрасли, организации или конкретного проекта. Примерами таких должностей являются заинтересованные стороны, пользователи или представители. Потребности организации и клиентов определяют, как распределяются различные обязанности по управлению проектами в организации и командах.

08 Июл 2016

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

• Классический проектный менеджмент
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «Agile Certified Professional»

Наши курсы и тренинги:

• Курс «Управление проектами на базе PRINCE2»
• Тренинг «Agile Certified Professional»
• Базовый курс управления проектами

Самые популярные статьи:

• Статья: Партизанский Аджайл
• Статья: ТОП-4 Методологии управления проектами
• Статья: Разница между Scrum и Kanban

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

• Telegram-канал «Product Lab и Проектные сервисы»
• Telegram-канал Андрея Бадина, CEO «Проектных сервисов», — «Управляй иначе»
• YouTube
• VK

From Wikipedia, the free encyclopedia

A project manager is a professional in the field of project management. Project managers have the responsibility of the planning, procurement and execution of a project, in any undertaking that has a defined scope, defined start and a defined finish; regardless of industry. Project managers are first point of contact for any issues or discrepancies arising from within the heads of various departments in an organization before the problem escalates to higher authorities, as project representative.

Project management is the responsibility of a project manager. This individual seldom participates directly in the activities that produce the result, but rather strives to maintain the progress, mutual interaction and tasks of various parties in such a way that reduces the risk of overall failure, maximizes benefits, and minimizes costs.

Overview[edit]

A project manager is the person responsible for accomplishing the project objectives. Key project management responsibilities include

• defining and communicating project objectives that are clear, useful and attainable
• procuring the project requirements like workforce, required information, various agreements and material or technology needed to accomplish project objectives
• managing the constraints of the project management triangle, which are cost, time, scope and quality

A project manager is a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the organization they are representing. An expertise is required in the domain the project managers are working to efficiently handle all the aspects of the project. The ability to adapt to the various internal procedures of the client and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

Project management key topics[edit]

• to specify the reason why a project is important
• to specify the quality of the deliverables
• resource estimate
• timescale
• investment, corporate agreement and funding
• implementation of management plan on to the project
• team building and motivation
• risk assessments and change in the project
• maintain sustaining project
• monitoring
• stakeholder management
• provider management
• closing the project.^[1]

Project tools

The tools, knowledge and techniques for managing projects are often unique to project management. For example: work breakdown structures, critical path analysis and earned value management. Understanding and applying the tools and techniques which are generally recognized as good practices are not sufficient alone for effective project management. Effective project management requires that the project manager understands and uses the knowledge and skills from at least four areas of expertise. Examples are PMBOK, Application Area Knowledge: standards and regulations set forth by ISO for project management, General Management Skills and Project Environment Management^[2] There are also many options for project management software to assist in executing projects for the project manager and his/her team.

Project teams

When recruiting and building an effective team, the manager must consider not only the technical skills of each person, but also the critical roles and chemistry between workers. A project team has mainly three separate components: project manager, core team and contracted team.

Risk

Most of the project management issues that influence a project arise from risk, which in turn arises from uncertainty. The successful project manager focuses on this as his/her main concern and attempts to reduce risk significantly, often by adhering to a policy of open communication, ensuring that project participants can voice their opinions and concerns.

Responsibilities[edit]

The project manager is accountable for ensuring that everyone on the team knows and executes his or her role, feels empowered and supported in the role, knows the roles of the other team members and acts upon the belief that those roles will be performed.^[3] The specific responsibilities of the project manager may vary depending on the industry, the company size, the company maturity, and the company culture. However, there are some responsibilities that are common to all project managers, noting:^[4]

• Developing the project plans
• Managing the project stakeholders
• Managing communication
• Managing the project team
• Managing the project risks
• Managing the project schedule
• Managing the project budget
• Managing the project conflicts
• Managing the project delivery
• Contract administration

Types[edit]

Architectural project manager[edit]

Architectural project manager are project managers in the field of architecture. They have many of the same skills as their counterpart in the construction industry. And will often work closely with the construction project manager in the office of the general contractor (GC), and at the same time, coordinate the work of the design team and numerous consultants who contribute to a construction project, and manage communication with the client. The issues of budget, scheduling, and quality control are the responsibility of the project manager in an architect’s office.

Construction project manager[edit]

Until recently, the American construction industry lacked any level of standardization, with individual States determining the eligibility requirements within their jurisdiction. However, several trade associations based in the United States have made strides in creating a commonly accepted set of qualifications and tests to determine a project manager’s competency.

• The Construction Management Association of America (CMAA) maintains the Certified Construction Manager (CCM) designation. The purpose of the CCM is to standardize the education, experience and professional understanding needed to practice construction management at the highest level.
• The Project Management Institute has made some headway into being a standardizing body with its creation of the Project Management Professional (PMP) designation.
• The Constructor Certification Commission of the American Institute of Constructors holds semiannual nationwide tests. Eight American Construction Management programs require that students take these exams before they may receive their Bachelor of Science in construction management degree, and 15 other universities actively encourage their students to consider the exams.
• The Associated Colleges of Construction Education and the Associated Schools of Construction have made considerable progress in developing national standards for construction education programs.

The profession has recently grown to accommodate several dozen construction management Bachelor of Science programs.
Many universities have also begun offering a master’s degree in project management. These programs generally are tailored to working professionals who have project management experience or project related experience; they provide a more intense and in depth education surrounding the knowledge areas within the project management body of knowledge.

The United States Navy construction battalions, nicknamed the SeaBees, puts their command through strenuous training and certifications at every level. To become a chief petty officer in the SeaBees is equivalent to a BS in construction management with the added benefit of several years of experience to their credit. See ACE accreditation.

Engineering project manager[edit]

In engineering, project management involves seeing a product or device through the developing and manufacturing stages, working with various professionals in different fields of engineering and manufacturing to go from concept to finished product. Optionally, this can include different versions and standards as required by different countries, requiring knowledge of laws, requirements and infrastructure.

Insurance claim project manager[edit]

In the insurance industry project managers often oversee and manage the restoration of a client’s home/office after a fire, flood, or other disaster, covering the fields from electronics through to the demolition and construction contractors.

IT project manager[edit]

IT project management generally falls into two categories, namely software (development) project manager and infrastructure project manager.

Software project manager[edit]

A software project manager has many of the same skills as their counterparts in other industries. Beyond the skills normally associated with traditional project management in industries such as construction and manufacturing, a software project manager will typically have an extensive background in software development. Many software project managers hold a degree in computer science, information technology, management of information systems or another related field.

In traditional project management a heavyweight, predictive methodology such as the waterfall model is often employed, but software project managers must also be skilled in more lightweight, adaptive methodologies such as DSDM, Scrum and XP. These project management methodologies are based on the uncertainty of developing a new software system and advocate smaller, incremental development cycles. These incremental or iterative cycles are time boxed (constrained to a known period of time, typically from one to four weeks) and produce a working subset of the entire system deliverable at the end of each iteration. The increasing adoption of lightweight approaches is due largely to the fact that software requirements are very susceptible to change, and it is extremely difficult to illuminate all the potential requirements in a single project phase before the software development commences.

The software project manager is also expected to be familiar with the software development life cycle (SDLC). This may require in-depth knowledge of requirements solicitation, application development, logical and physical database design and networking. This knowledge is typically the result of the aforementioned education and experience. There is not a widely accepted certification for software project managers, but many will hold the Project Management Professional (PMP) designation offered by the Project Management Institute, PRINCE2 or an advanced degree in project management, such as a MSPM or other graduate degree in technology management.

IT infrastructure project management[edit]

An infrastructure IT PM is concerned with the nuts and bolts of the IT department, including computers, servers, storage, networking, and such aspects of them as backup, business continuity, upgrades, replacement, and growth. Often, a secondary data center will be constructed in a remote location to help protect the business from outages caused by natural disasters or weather. Recently, cyber security has become a significant growth area within IT infrastructure management.

The infrastructure PM usually has an undergraduate degree in engineering or computer science, while a master’s degree in project management is required for senior-level positions. Along with the formal education, most senior-level PMs are certified, by the Project Management Institute, as Project Management professionals. PMI also has several additional certification options, but PMP is by far the most popular.

Infrastructure PMs are responsible for managing projects that have budgets from a few thousand dollars up to many millions of dollars. They must understand the business and the business goals of the sponsor and the capabilities of the technology in order to reach the desired goals of the project. The most difficult part of the infrastructure PM’s job maybe this translation of business needs / wants into technical specifications. Oftentimes, business analysts are engaged to help with this requirement. The team size of a large infrastructure project may run into several hundred engineers and technicians, many of whom have strong personalities and require strong leadership if the project goals are to be met.

Due to the high operations expense of maintaining a large staff of highly skilled IT engineering talent, many organizations outsource their infrastructure implementations and upgrades to third-party companies. Many of these companies have strong project management organizations with the ability to not only manage their clients projects, but to also generate high quality revenue at the same time.

See also[edit]

• Event planning and production
• Master of Science in Project Management
• Project engineer
• Project management
• Project planning
• Product management

References[edit]

Further reading[edit]

• Project Management Institute (PMI), USA
• US DoD (2003). Interpretive Guidance for Project Manager Positions. August 2003.
• Open source handbook for project managers Open source handbook for project managers. July 2006.
• Collection of scholarly articles Project Management Training: Research. Nov 2012.