Типы руководства в маркетинге

21.05.2018 Ульяна Тихова

Маркетинг — основа успешной работы компании. С помощью маркетинга компания понимает, какие потребности рынка она может удовлетворить и как сделать это максимально эффективно. Поэтому вопрос управления маркетингом должен быть приоритетным для компании.

Мы уже писали о концепциях управления маркетингом раньше, а сегодня поговорим о структуре управления.

Почему структура имеет значение?

Для достижения целей бизнеса важны три фактора:

• Выбранная стратегия развития
• Организационная структура управления
• Эффективная работа структуры

Организация маркетинга в компании включает:

• Построение организационных структур для управления маркетингом и дальнейшее их совершенствование
• Создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб
• Организация эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб компании

Структура управления определяет то, как происходит взаимодействие между менеджерами, специалистами и маркетинговыми подразделениями компании.

Принципы построения:

• Простота структуры
• Должна быть эффективная система связей между подразделениями
• Небольшое количество звеньев структуры
• Гибкость и способность приспособиться к изменениям

Чем проще структура — тем легче происходит процесс управления и тем эффективнее работает маркетинг в компании.

Виды организационных структур управления маркетингом

Вид структуры зависит от следующих факторов:

• Спецификой деятельности компании
• Количеством рынков, на которых компания работает и их емкостью
• Спецификой и количеством выпускаемых товаров
• Масштабами сбыта
• Ресурсами компании

Основные виды организационной структуры:

1. Функциональная

2. Товарная

3. Рыночная

4. Географическая

5. Матричная

Есть также смешанные виды структур, например, товарно-рыночная. Но мы рассмотрим основные структуры и поговорим о плюсах и минусах каждого вида.

Функциональная организационная структура управления маркетингом

Самая распространенная форма организации маркетинга на предприятии. При такой структуре за подразделениями или специалистами закрепляются основные маркетинговые функции:

• Сбыт
• Реклама и стимулирование сбыта
• Маркетинговые исследования
• Разработка новых продуктов
• Маркетинговое планирование

Как правило, один отдел — одна функция.

Плюсы

• Простота управления
• Профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации
• Конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга
• Быстрое принятие решений

Минусы

• При увеличении количества товаров снижается качество работы: сложно планировать новые продукты и рынки
• Конкуренция между отделами вредит. Отделы соперничают за бюджет и статус. В этом случае конкуренция не идет на пользу общим целям компании
• Нет специальных региональных служб. Из-за этого трудно выводить новые товары на определенные рынки
• Сложно координировать и контролировать деятельность всех отделов при разработке новых товаров

Товарная структура управления маркетингом

Если компания производит широкий ассортимент товаров разных категорий, то есть смысл организовать управление маркетингом на основе товаров.
Схема структуры примерно следующая: руководитель → менеджер торговой категории → менеджер конкретного товара или торговой марки.

Товарная организационная структура используется как дополнение к функциональной структуре. Дополнительный уровень управления.

При такой структуре менеджер по продукту отвечает за комплекс маркетинга этого продукта: от планирования до анализа результатов и корректировки.

В обязанности менеджера входит:

• Создание стратегии развития продукта в долгосрочной перспективе
• Разработка годового плана маркетинга и прогноз по объемам сбыта
• Организация работы с агентствами и проведение рекламных кампаний
• Работа с торговыми работниками и дистрибьюторами по стимулированию поддержки продукта
• Аналитика продукта, сбор обратной связи от покупателей и продавцов
• Анализ изменения потребностей рынка и улучшение продукта

Плюсы

• Больше внимания каждому продукту
• Возможность быстро реагировать на проблемы рынка или изменение потребностей
• Каждый менеджер концентрируется на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего продукта

Минусы

• Недостаточно полномочий у менеджеров. Затрудняется процесс управления, так как менеджерам приходится обращаться за поддержкой других отделов
• Быстро растут штаты — увеличиваются затраты на организационную структуру

Рыночная организационная структура

Подходит для компаний, которые работают с разными рынками. При такой структуре для каждого рынка назначается свой руководитель. Его задача — учитывать специфику рынка, анализировать потребности, разрабатывать маркетинговую стратегию и контролировать реализацию планов.

Преимущество такой организации — для каждого рынка разрабатывается собственная стратегия. Это позволяет компании действовать максимально эффективно, учитывая особенности и потребности конкретного рынка.

Географическая (региональная) структура

Если деятельность компании распространяется на большую территорию, имеет смысл организовать отделы маркетинга для каждого региона или зоны. Таким образом региональные менеджеры могут учитывать особенности работы в конкретном регионе. Более гибко адаптировать маркетинговую стратегию и повышать эффективность работы с учетом специфики региона.

Так как менеджеры находятся непосредственно в регионе — это позволяет делать точные прогнозы рынка, а также собирать информацию о потребностях рынка (и разрабатывать на ее основе новые перспективные продукты).

Матричная структура управления маркетингом

Как правило, применяется для проведения проектов и носит временных характер. Реализуется примерно следующим образом:

1. Для регулярного управления в компании используется функциональная организационная структура

2. Чтобы реализовать новый проект или маркетинговую программу, создается временная проектная группа

3. Менеджер проектной группы набирает специалистов из функциональных отделов

4. Менеджер координирует работу проектной группы, а специалисты отвечают за выполнение задач внутри своих отделов

Если в компании одновременно работают несколько проектных групп, то нужен также центр управления маркетинговыми программами. Его задачи: координация действий групп, распределение ресурсов, контроль реализации.

Плюсы

• Позволяет гибко и быстро достигать целей проектов (маркетинговых программ)
• Эффективное использование опытных специалистов
• Используются современные методы управления проектами
• Лучше всего подходит для решения проектных задач

Минусы

• Растет количество связей между сотрудниками — усложняет коммуникацию
• Если в компании много одновременных программ — матричная структура становится неэффективной
• Большие затраты на реализацию структуры
• Конфликт интересов менеджеров — за ресурсы, время, кадры

Что важно для каждого вида структуры

Независимо от того, какая структура управления маркетингом используется в компании, она должна соответствовать нескольким важным критериям.

1. Гибкость и адаптивность. Это важно не только для маркетинга, но и для всего управленческого механизма компании. Структура должна быть выстроена таким образом, чтобы компания могла быстро реагировать на рыночные изменения и корректировать свои стратегические задачи.

2. Простота. Чрезмерно усложненные структуры становятся громоздкими и неповоротливыми. Принимать решения в них — сложно и долго. Процесс управления становится слишком дорогим, а сама структура неспособна быстро меняться при необходимости. Поэтому, чем проще — тем лучше.

3. Ориентация на потребителей. Любая структура должна в конечном итоге приводить к эффективному удовлетворению потребностей рынка. От этого зависит успех и прибыльность компании.

4. Товарный принцип. Структура должна учитывать особенности продуктов компании, их ассортимент, специфику рынков.

Выстроить структуру для эффективной работы компании и грамотного использования маркетинговых инструментов вам поможет курс “Директор по digital-маркетингу”.

ВИДЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ВО ВЗАИМОСВЯЗИ КОНЦЕПЦИЙ МАРКЕТИНГА С ГРУППАМИ ТЕОРИЯМИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

М.В. Вихорева, канд. экон. наук, доцент Е.С. Жерлова, магистрант

Иркутский государственный университет путей сообщения (Россия, г. Иркутск)

DOI:10.24412/2411-0450-2022-10-1-66-70

Аннотация. В статье рассматривается проблема отсутствия адекватных стилей руководства концепциям маркетинга, группам теорий управления персоналом, командо-образования. Приведена ретроспектива развития концепций маркетинга во взаимосвязи с группами теорий управления персоналом, стилями руководства и типами команд, указаны их достоинства и недостатки. На основе изложенного материала автор обобщает данные и объедняет их в виде таблицы, из которой видно, что не для всех концепций маркетинга хватает описанных стилей руководства.

Ключевые слова: концепции маркетинга, группы теорий управления персоналом, стили руководства, командообразование, инновации.

В настоящее время в экономике ускоряются темп изменений, появляются новые технологии, которые заставляют предприятия приспосабливаться к изменяющимся условиям внешней среды [1]. Историческая ретроспектива на концепции маркетинга, групп теорий управления персоналом, стили руководства и классификация команд помогут спрогнозировать тренды организационных изменений.

Точка зрения на удовлетворение потребностей населения при помощи экономики менялась. Конец 19 века — начало 20 века прошло «под флагом» концепции маркетинга совершенствования производства [2]. Задачами маркетинга были:

— изучение внутренней среды предприятия с целью выявления резервов снижения затрат на производство;

— определение такого уровня цены, который давал бы возможность получать наибольшую прибыль при наименьших затратах.

Совершенствование производства подразумевало внедрение автоматизации и обучение рабочих правильным приемам работы [3]. Таким образом персонал рассматривался как «часть машины», поэтому сформировалась так называемая классическая теория управления персоналом [4]. Основными постулатами которой являлись:

— труд для большинства индивидов не приносит удовлетворение;

— то, что делают работники, менее важно для них, нежели то, что при этом они зарабатывают.

В результате индивиды могли перенести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а работники будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии выполнить фиксированные нормы производства.

Для руководителей, в связи с этим, на первый план выдвигались следующие задачи:

— разложить задачи на легко усваиваемые, простые и повторяющиеся операции;

— разработать простые процедуры труда и проводить их в практику;

— строго контролировать и наблюдать за подчиненными.

На рынке трудовых ресурсов в ситуации диктата работодателей эта концепция управления персоналом вполне работоспособна, поскольку сотрудники вынуждены «держаться» за свои рабочие места.

Такие условия сформировали стиль руководства — автократизм [5]. Руководители этого типа поддерживают высокий уровень трудовой дисциплины, четкая иерархия обеспечивает порядок на производстве

и выполнение плана выпуска продукции. С другой стороны, такой метод управления приводит к увеличению числа работников, контролирующих производство, таких как нормировщики, контролеры, технологи, мастера и т.п., что снижает эффективность организации в целом. В условиях массового серийного производства сложной техники без этого метода руководства нельзя обойтись.

Необходимо отметить, что командооб-разование для классической теории управления персоналом не важно. Директивное руководство легче осуществлять, если коллектив не организован для сопротивления администрации. С другой стороны, сотрудники неосознанно реагируют на такой стиль управления повышением уровня заболеваемости.

Концепция маркетинга — совершенствование производства позволило заполнить рынок товарами, в целом, удовлетворяющими потребности населения. Однако, насыщение рынка сказалось на продажах, увеличился уровень конкуренции между производителями, в следствии чего стала снижаться цена и, неизбежно, ряд предприятий ухудшили свои финансово-экономические показатели. Для некоторых производителей это стало вопросом «жизни и смерти». Решить эту проблему была призвана следующая концепция маркетинга — «совершенствование товара» [2]. Действительно, зачем соревноваться в снижении цен, когда можно предложить качественный, но дорогой товар!

Итак, в 20-30-е годы XX века, в условиях насыщения рынка дешевыми товарами, предприятия стали использовать концепцию совершенствования товара. Задачей маркетинга в рамках данной концепции была разработка нового товара или совершенствовалась выпускаемая продукция.

Классическая теория управления персоналом не могла обеспечить решение таких задач. Для совершенствования товара требовалась высокая квалификация персонала, сотрудники не могли рассматриваться как «часть машины». Администрации пришлось искать способы сотрудничества с такими работниками. Так появились предпосылки возникновения теории чело-

веческих отношений в управлении персоналом [4]. Ее основные постулаты:

— индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности;

— эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы.

В результате возможности удовлетворения потребностей во взаимодействии и в чувстве собственной значимости поднимают «дух» подчиненных и уменьшается желание противодействовать официальным властям, т. е. подчиненные охотнее будут общаться с руководителями.

Задача руководителей в таком случае состоит в том, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Для этого начальник должен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности организации (в данном случае, планов по совершенствованию товаров). Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением операций.

Руководитель — автократ не сможет реализовать указанные задачи, здесь нужны руководители — демократы. Демократ стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, ведь в этом случае каждый сотрудник считает поставленную цель своей, а значит сам стремится приложить к ее достижению весь свой потенциал [5]. Роль руководителя тогда не тотальный контроль, а поиск причин, которые мешают подчиненным добиваться наилучших результатов и их устранение.

Тип команд, который используется в этой маркетинговой концепции (и теории управления персоналом) — команда по разрешению проблем. В рамках команды совершенствования продукта творческое отношение к труду всегда приводит к успехам, успехи приводят к гордости за свой коллектив, росту самосознания, к желанию добиться новых побед.

Необходимо заметить, что для совершенствования продукта используется теория человеческих отношений, но создать

необходимое количество товара для потребителей лучше при помощи классической теории управления персоналом. В связи с использованием двух теорий управления персоналом можно ожидать определенное количество инцидентов из-за разницы поведения администрации в отношении персонала.

Кризис перепроизводства 30-х годов прошлого столетия привел к появлению маркетинговой концепции — интенсификация коммерческих усилий [2].

Основной задачей маркетинга этой концепции стало определение наиболее эффективных способов и средств доведения товара до потребителя. Отправным пунктом появления теории человеческих ресурсов можно считать коммерсантов, ходивших от одного дома до другого и предлагавших тот или иной товар. Постулатами этой теории стали:

— труд для большинства индивидов доставляет удовлетворение;

— индивиды стремятся внести свой клад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами;

— большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, к творчеству, к личному самоконтролю даже большему, чем это требует занимаемое индивидом по иерархии место.

Результатом такого подхода становится прямое повышение эффективности производства за счет расширение влияния на ход производства, самостоятельности и самоконтроля подчиненных. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности.

Руководители в таком случае должны более рационально использовать человеческие ресурсы, для чего в коллективе должна быть такая обстановка, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководители способствуют участию каждого в решении важных. проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

С одной стороны, для теории человеческих ресурсов наиболее подходит стиль руководства — демократ, но руководитель еще и должен быть наставником для развития потенциала своих сотрудников.

В этой концепции подразумевается использование разных типов команд, от команд тактической реализации, до творческих команд. Команды тактической реализации дают «обратную связь» с потребителями, творческий команды анализируют и вырабатывают меры для более успешной работы предприятия.

Концепции совершенствования товара и интенсификации коммерческих усилий определили два «Р» (product, promotion) из четырех «Р» комплекса маркетинга, что позволило использовать инструменты привычного нам маркетинга [2]. Эра концепции традиционного маркетинга началась с половины двадцатого века и задачами маркетинга теперь стало изучение потенциальных потребителей (их потребностей), поиск для предприятия «рыночной ниши».

Выполняемые операции специалистами маркетинга очень быстро стали повседневными, превратились в обыденность и, с ростом числа таких специалистов на рынке труда, администрация могла вновь использовать классическую теорию управления персоналом, а руководители-автократы могли вновь ставить задачи и контролировать их исполнение. Однако, существование руководителей демократов гарантирует, что, и теория человеческих отношений, и теория человеческих ресурсов управления персоналом также будет использоваться организациями. Упомянутые типы команд в данной работе также могут и должны быть использованы в практической деятельности.

Следующие концепции маркетинга (социально-этического маркетинга и взаимодействия) [2] не смогли добавить ничего существенного в теории управления персоналом, типы руководителей и команд. Они могут быть реализованы при помощи уже существующих теорий управления персоналом, типов руководителей и команд (табл. 1).

Таблица 1. Взаимосвязь типов руководителей и команд с теориями управления персоналом и концепциями маркетинга___

Группы теорий управления персоналом Классическая теория управления персоналом Теория человеческих отношений Теория человеческих ресурсов

Концепции маркетинга

Совершенствования производства Руководители автократы Отсутствие команд

Совершенствования товара Руководители автократы Отсутствие команд Руководители демократы Команда по разрешению проблем

Интенсификации коммерческих усилий Руководители автократы Отсутствие команд Руководители демократы (наставники) Творческие команды и тактической реализации

Традиционного маркетинга Руководители автократы Отсутствие команд

Социально-этического маркетинга Руководители демократы Команда по разрешению проблем

Взаимодействия Руководители демократы (наставники) Творческие команды и так-гической реализации

Поскольку исследование Курта Левина тинга, то можно полагать, что соответ-о стилях руководства [5] было проведено ствующие стили руководства до сих пор до появления последних концепций марке- не описаны и не классифицированы.

Библиографический список

1. Крупина, В.В. Современные тенденции в развитии маркетинга / В.В. Крупина, М.В. Вихорева // Молодая наука Сибири. — 2020. — №3 (9). — С. 423-428. — ББК Ю1УСХ.

2. Котлер, Филипп Основы маркетинга. Краткий курс. Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. — 656 с.

3. Тейлор, Ф. Менеджмент. — М.: Изд-во журнала «Контроллинг», 1992. — 188 с.

4. Управление персоналом: учеб. пособие / И.Б. Тесленко [и др.]; под ред. Проф. И.Б. Тесленко; Владим. гос. университет им. А.Г. и Н.Г. Столетовых. — Владимир: Изд-во ВлГУ, 2016. — 83 с.

5. Мескон, М. Основы менеджмента // М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Изд-во «Дело», 1997. — 493 с.

TYPES OF MANAGEMENT STYLES IN RELATION OF MARKETING CONCEPTS

WITH HR THEORY GROUPS

M.V. Vikhoreva, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Y.S. Zherlova, Graduate Student Irkutsk State University of Railways (Russia, Irkutsk)

Abstract. The article discusses the problem of the lack of adequate leadership styles for marketing concepts, groups of theories of personnel management, team formation. A retrospective of the development of marketing concepts in relation to groups ofpersonnel management theories, management styles and team types is presented, their advantages and disadvantages are indicated. Based on the above material, the author summarizes the data and combines it in the form of a table, which shows that not all marketing concepts have enough described leadership styles.

Keywords: marketing concepts, groups of theories of personnel management, management styles, team formation, innovation.

Маркетинговая
деятельность предприятия может быть
построена с использованием разных
структур и типов организации. Основные
структуры — это вертикальные иерархические,
горизонтальные и смешанные структуры.
Характеристики и особенности иерархических
структур представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Преимущества	Недостатки
Традиционная организационная структура	Жесткая негибкая структура
Простая и понятная для всех сотрудников	Структура замедляет движение информации
Лаконичная и удобная для построения структура	Затруднено принятие совместных пересекающихся решений
Четкое разграничение прав, обязанностей и ответственности	Структура нацелена на выполнение функций, а не на достижение результата
Подходят традиционные методы планирования и финансирования деятельности	Структура требует высокого уровня затрат для функционирования

Очевидно,
что данный тип относится по своему
описанию к
организации как инструменту. На практике
редко использу­ются чистые варианты
организационных типов. Такой тип
ор­ганизуемой
структуры довольно часто используется
для марке­тинговой
функции, хотя его очевидная негибкость
и малая адаптивность
могут помешать достижению целей в
условиях динамичных рынков.

В
этой связи компания может модифицировать
структуру с
тем, чтобы уменьшить влияние недостатков
и сохранить при этом
преимущества. Так, внедрение единой
управленческой компьютерной
системы снимает проблему движения
информации при правильной кодировке и
проекти­ровании потоков информации.
Введение в практику регуляр­ных
совещаний руководителей подразделений,
проводимых с использованием специальных
методик, позволит выработать навыки
совместного принятия решений и координации
служб. На
это также будет направлено формирование
горизонтальных связей и системы
коллективной ответственности ряда
подразделений
за достижение реальных рыночных целей.
Сущностные
проблемы остаются, но сглаживается их
влияние, и в целом организация работает
лучше.

К
основным видам вертикальных иерархических
организа­ционных
структур относятся:

• функциональные
  организационные структуры;

• товарно-функциональные
  организационные структуры;

• регионально-функциональные
  организационные струк­туры;

• структуры,
  ориентированные на разные группы
  потре­бителей.

При
функциональной структуре управления
(рис. 2.1) дея­тельность
специалистов в подразделениях маркетинга
организована
исходя из функций, которые они выполняют.
Службу возглавляет
вице-президент по маркетингу. Функциональная
организация
маркетинга наиболее проста, однако ее
эффективность
резко падает по мере роста номенклатуры
выпускаемых товаров
и расширения рынков сбыта, поскольку
отсутствуют лица, отвечающие за маркетинг
отдельных продуктов или маркетинговую
деятельность в целом на определенных
рынках.
Это очень распространенный вид
организации.

Вице-президент
по маркетингу

Рис.
2. 1 — Функциональная
организационная структура

В
товарно-функциональной организации
маркетинга за разработку
стратегии и планов для определенного
товара или группы
товаров отвечает менеджер по товару
(рис. 2.2). Такая структура
используется в случае выпуска
многономенклатурной
продукции, значительно отличающейся
друг от друга.

Особое
внимание при такой организации уделяется
работе с отдельными товарами и товарными
группами, что позволяет достичь
хороших результатов, но скрывает и ряд
проблем. Это дорогая
и при этом близорукая управленческая
система. Менеджеры
— специалисты по товару, но не по функциям,
поэтому возможны
ошибки и низкое качество принимаемых
решений. Высокая
ответственность менеджеров по товару
без должного авторитета
порождает сложности в их работе внутри
компаний и
вызывает высокую текучесть среди них.
Все это также поощряет действия
в отношении товара или марки и не
способствует развитию стратегии.
Товарно-функциональная структура
значительно затрудняет координацию в
рамках портфеля товаров/марок, что может
иметь серьезные послед­ствия для
инвестиционных программ и финансовых
результа­тов компании.

Сильные
стороны товарно-функциональной
организации состоят в том, что возможна
поддержка каждого товара как чемпиона.
Такие должности являются хорошим
тренингом для маркетологов. Менеджер
по товару может быстрее реагировать на
рыночные проблемы и проводить четкую
политику в управлении позиционированием
мультиатрибутивной модели товара.

Сферами
деятельности менеджера по товару
являются:

1.
Определение целей маркетинговых программ
по товару.

2.
Планирование всей необходимой деятельности
по товару, упаковке, маркетингу-микс
для достижения выработанных целей по
товару.

3.
Составление временных графиков
мероприятий для разных типов товаров,
частотных характеристик и времени
реализации программ стимулирования.

4.
Определение маркетингового бюджета по
товару.

5.
Выбор способов замера и процедур контроля
программ по товару.

1. Коммуникация
   планов по товару с другими планами
   фирмы и обеспечение понимания их всеми,
   кто будет участвовать в реализации,
   особенно торговым персоналом.

2. Процесс мониторинга
   достижения ранее установленных
   стандартов эффективности товара на
   рынке.

3. Осуществление
   специальных корректирующих действий
   в случаях, когда реализация программ
   по товару не совпадает с установленными
   стандартами.

4. Составление
   и презентация годовых отчетов по товару
   высшему менеджменту.

10. Разработка новых
мероприятий, переоценка и коррек­тировка
системы целей и задач по товару.

Управляющие
по группам товаров

Управляющие
по товарам/маркам

Рис.
2. 2 – Товарно-функциональная
организационная структура

В
регионально-функциональной структуре
управляющие отдельными рынками несут
ответственность за разработку и
реализацию планов маркетинговой
деятельности на опреде­ленных рынках
(рис. 2.3). Она применяется, когда организа­ция
выпускает однородную продукцию,
предназначенную для рынков различного
типа. Главным ее достоинством является
концентрация маркетинговой деятельности
на потребностях конкретных рыночных
сегментов. Хорошо подходит предпри­ятиям,
которые работают на разных рынках (по
группам по­требителей, по регионам).

Рис.2.3
— Регионально-функциональная структура
организации маркетинга

Товарно-рыночная
организационная структура эффективна,
когда у предприятия широкий ассортимент
выпускаемой продукции
и сбыт осуществляется на разных рынках.

Данный тип
характеризуется четким закреплением
всех важ­нейших функций маркетинговой
деятельности по конкретным рынкам и
товарам за определенными исполнителями.
Отлича­ется такая структура сложностью,
конфликтностью и высоки­ми затратами.

Эта
команда отличается от других временных
коллективов по ряду признаков. Прежде
всего, имеется четкая цель или
сформулированная система задач.
Назначается управляющий программой
(менеджер проекта) со всей полнотой прав
и обя­занностей в рамках программы и
заданной системой взаимоот­ношений
с руководством компании и другими
подразделения­ми. Происходит определение
видов и размеров ресурсов, необ­ходимых
для работы по программе, и выделение их
в виде бюджета программы. Должны быть
также обозначены точки начала и окончания
работы над программой с учетом варианта
досрочного окончания программы, если
цель уже достигнута или стало ясно, что
цель достигнута быть не может. Основ­ные
характеристики данного типа организации
представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Преимущества	Недостатки
Структура ориентирована на достижение целей	Нетрадиционная организационная структура — психологические проблемы
Высокая гибкость и адаптивность структуры	Высокие требования к управляющему программ
Возможности развития творческого потенциала	Ограниченный набор программ
Командная организация работы	Ограничена длительность программ
Низкие совокупные затраты	Требуется бюджетное финансирование

Маркетинговые
программы могут быть разных видов:
целевые программы, программы по товарам,
программы по регионам, программы по
отдельным сегментам рынка, программы
по краткосрочным или разовым функциям
маркетинга. При количестве программ
более трех рекомендуется вводить штабное
подразделение для координации работы
программ (рис.).

Критерий
адаптивности — возможность варьировать
набором программ и быстрота запуска
программ в случае необходимости. Более
низкая относительная стоимость
достигается за счет жесткого целевого
характера функционирования программы.
Главная
проблема — поиск и мотивация персонала
для работы в программе. Психологические
проблемы вре­менной работы могут
серьезно повлиять на результативность
работы. В целом такой тип организации
подходит для марке­тинга, особенно
для небольших компаний или компаний с
пе­ременным характером работы, для
новых венчурных проектов. Программная
организация актуальна как эффективный
метод, в том числе в условиях ограниченных
ресурсов, для реализации маркетинговых
программ. При этом следует подчеркнуть,
что для больших компаний со значительным
масштабом марке­тинговой деятельности
этот тип подходит только как времен­ная
мера или как вспомогательное средство.

Руководителям
маркетинговых программ в этом случае
временно
подчиняются не только сотрудники в
рамках про­граммы,
но и работники маркетинговых иерархических,
а также
других подразделений предприятия по
мере необходимости.

Таблица 2.3

Характеристика
матричной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможен большой охват работ и объектов управления	Проблема распределения прав, обязанностей и ответственности
Наличие нескольких уровней ответственности	Сложность управления
Высокая адаптивность	Проблема двойного финансирования

За
счет программной части матричная
структура относится к адаптивным игровым
площадкам. Основное ее преимущест­во
для использования в маркетинге состоит
в том, что она под­ходит
для крупных компаний с большим масштабом
марке­тинговой
деятельности, так как позволяет увеличить
количе­ство
объектов управления. Кроме того, возможно
разделение объектов
маркетингового управления на две группы
— те, что являются
актуальными постоянно, и переменной
части.

С
точки зрения затрат — это дорогая
структура, так как ха­рактер
финансирования всегда сложен. Часто
встречающийся вариант
распределения средств предусматривает
полное финан­сирование
программного уровня и частичное
финансирование иерархического
уровня. Это рационально, когда главный
акцент достижения
целей компании на рынке спущен на уровень
про­грамм,
а иерархия является вспомогательной с
точки зрения вы­полнения специальных
функций. Двойное финансирование, т. е.
выделение
ресурсов на оба уровня, значительно
удорожает систе­му и используется,
когда трудно разделить зоны ответственности
или
надо добиться автономности работы
венчурных программ.

Возможен
и третий вариант, когда деньги получает
верти­каль
управления, а программа подпитывается
за счет ресурсов подразделений в виде
выполнения функций по заказу програм­мы.
Но программа в этом случае утрачивает
одно из своих пре­имуществ,
и снижается вероятность достижения
цели в задан­ные сроки.

Соседние файлы в папке FK_3,5_2013_sem05

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Цель любого бизнеса — получить прибыль. А если на рекламу уходит больше денег, чем она приносит, возможно, предпринимателю стоит пересмотреть подход к маркетингу.

• Что такое управление маркетингом
• Типы управления маркетингом
• Стратегия и процесс управления маркетингом
• Показатели управления маркетингом
• Советы эксперта

Владислав Бочаров, EMC Group,
Head of Digital
На мой взгляд, управлять маркетингом — это принимать стратегические решения на основании данных и выводов специалистов, и определять цели и средства, которые позволяют их достичь. А ещё грамотно управлять ресурсами: от финансовых до человеческих.

Предприниматель может полностью делегировать управление маркетингом штатным сотрудникам или фрилансерам. Но чтобы оценивать успешность проекта, нужно разбираться в базовых вещах самому. На курсе «Управление маркетингом для предпринимателей» собственники малого и микро-бизнеса знакомятся с основными понятиями, учатся оценивать эффективность бизнеса и работу специалистов.

В управлении маркетингом важно, чтобы работали все уровни

Владислав Бочаров
Если говорить о видах управления маркетингом в малом и микро-бизнесе, то из-за ограниченности ресурсов слоёв будет меньше. Можно выделить два ключевых: стратегическое и операционное управление. В первую очередь предпринимателю нужно определить, что для него стратегически важно. Например, по объёму выручки и заказов идёт рост или падение? Более специфическим, но не менее важным будет показатель стоимости привлечённого клиента или определение наиболее рентабельного источника продаж. Затем можно перейти к операционным задачам и решить, кто ими будет заниматься: сотрудники компании или специалисты-фрилансеры.

Владислав Бочаров
Постановка и контроль задачи — это цикл, который должен повторяться с определённой периодичностью. Например, предприниматель поручил маркетологу запустить контекстную рекламу. Через неделю руководитель и специалист проанализировали результаты и пришли к выводу, что в кампании нужно изменить некоторые параметры. Маркетолог снова решает свои задачи и опять обсуждает с собственником результаты.

В зависимости от стадии развития компании продолжительность циклов может быть разной. Например, при запуске бизнеса или нового продукта ставить задачи и отслеживать результаты приходится чаще. Затем для руководителя наступает буферный промежуток времени, а после он снова активно ставит задачи маркетологу и анализирует результаты. Такую цикличность можно представить в виде синусоиды.

На пике — максимальная вовлечённость предпринимателя в управление маркетингом. Затем будет спад до следующего важного этапа, например, запуска новой рекламной кампании или анализа результатов

Владислав Бочаров
Начинающие предприниматели, которые переживают за свой проект, часто настолько глубоко погружаются во все процессы, что мешают исполнителям работать. Как бы ни хотелось контролировать всё самому, нужно давать больше свободы подрядчикам. Если специалист некомпетентен, то он всё равно провалит проект, даже если постоянно «стоять над душой». А профессионал от такого контроля быстро выгорит или будет отвлекаться и допустит ошибку.

В идеале инициатива в коммуникациях должна исходить от исполнителя. Например, предприниматель и маркетолог договорились, что обсуждают результаты раз в неделю. Значит, всё остальное время заказчик не вмешивается в процесс. Исключение — критичные ситуации, когда, например, резко снизился объём заказов, не показываются рекламные объявления или на рынке произошёл форс-мажор.

Ещё один способ упростить процесс управления маркетингом — внедрить визуализацию данных. Для этого можно использовать Excel или более сложные инструменты вроде Yandex DataLens, Power BI. На графиках и дашбордах все показатели видны в динамике, и получается, что не нужно тратить время на аналитику. При этом и собственник, и команда понимают, в каком направлении движутся и при необходимости могут скорректировать процессы.

Владислав Бочаров
Эти показатели — базовый набор для собственника малого бизнеса. Несмотря на короткий список, этого достаточно, чтобы оценить корректность выстроенных маркетинговых процессов в компании. Главное — отслеживать показатели в динамике. Это позволит не только определять текущее состояние бизнеса, но и прогнозировать его состояние в среднесрочной перспективе.

Главная цель любого бизнеса — извлечение прибыли. А ключевой принцип маркетинга — его окупаемость и эффективность. Вне зависимости от сферы бизнеса собственник должен понимать, сколько он получает с каждого рубля, вложенного в рекламу.

Советы эксперта

Владислав Бочаров

1. Рекомендую соблюдать интересы исполнителей. Если это фрилансер, нужно понимать, что у него может быть несколько проектов, поэтому не стоит контролировать каждый его шаг, иначе это отвлекает и демотивирует.

2. Собственникам бизнеса не стоит экономить на подрядчиках, которые отвечают за маркетинг: уровень гонорара определяет степень вовлечённости исполнителя.

3. Не стоит пренебрегать хорошими взаимоотношениями в команде и с клиентами — они во многом определяют результативность проекта.

Что такое структура маркетинга: виды и особенности. 

Структура управления предприятием – схема, по которой происходит взаимодействие между всеми подразделениями компании.

Чем проще она построена, тем эффективнее осуществляется процесс управления. Достойно налаженная структура отличается небольшим количеством звеньев и хорошей связью между ними, а также гибкостью и умением приспосабливаться под различные ситуации.

Организационная структура маркетинга – это комплекс служб или подразделений, в состав которых входят кадры, выполняющие функции маркетинга.

Виды организационных структур управления маркетингом

Деление на виды зависит от специфики деятельности и ресурсов компании, количества рынков и их емкости, специфики и количества товара и объемов его сбыта.

Выделяют следующие виды организационной структуры управления маркетингом:

1. Функциональная
2. Товарная
3. Рыночная
4. Географическая
5. Матричная

Обычно, для наиболее эффективного осуществления управления используют смешанные виды структур. Например, товарно-рыночную. 

Функциональная структура управления маркетингом

Самая простая из всех структур, работающая по принципу: один отдел – одна функция.

Под функциональной структурой маркетинга понимают наиболее простой и распространенный тип организации деятельности, при котором выполнение каждой функций возлагается на определенного сотрудника, или группу сотрудников. Либо отделы и службы образуются по выполняемым функциям.

Функции маркетинга в данном случае – отдельное направление в маркетинговой деятельности, сформировавшееся в результате специализации. Можно выделить пять таких направлений:

• реклама;
• ценообразование;
• стимулирование сбыта;
• маркетинговое исследование;
• маркетинговое планирование.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления маркетингом

Отличительными чертами являются легкий контроль, четкое деление зон ответственности, быстрота в принятии решений, простое построение иерархии на предприятии, персонификация зон ответственности. 

К минусам можно отнести конкуренцию между отделами, понижение качества работы при появлении большого количества товаров и/или услуг, сложности с контролем отделов при разработке новых товаров.

Товарная структура

Необходима, когда предприятие выпускает большое количество товаров. Строится по схеме руководитель, менеджер категории товара, менеджер отдельного товара.

В такой системе происходит быстрая реакция на изменения рынка, каждому товару уделяется много внимания. Однако быстро растёт штат, а у менеджеров становится недостаточно полномочий для принятия решений.

Рыночная структура

Используется в случае, когда предприятие задействует сразу несколько рынков. Тогда каждому из них даётся свой управляющий менеджер. Он становится ответственным за его эффективное функционирование.

Географическая или региональная

Похожа на рыночную. Только вместо рынков – регионы. Если производство или товарооборот организованы в разных регионах необходимо назначение управляющих этим регионам. Тогда каждый будет занят изучением запросов конкретно своего региона.

Матричная структура

Создаётся временно на основе функциональной структуры управления для решения определенных задач. Например, реализации проекта. Сотрудники набираются из разных функциональных отделов и наделяются полномочиями.

Такая структура позволяет максимально задействовать потенциал кадров и добиться успеха. Однако может быть неэффективной при реализации одновременно нескольких проектов. А если использовать эту структуру постоянно, то могут возникнуть конфликты интересов менеджеров из-за ресурсов, должностей, времени и кадров.

Принципы управления маркетингом

В целях оптимизации свода правил маркетинговой деятельности выступают принципы. Их можно разделить на:

1. Взаимной выгодности. Одинаково выгодно для обеих сторон учитываются интересы производителя и потребителя.
2. Стратегической ориентации. Основное внимание направлено на эффективную деятельность компании.
3. Индивидуализации спроса. Создание совокупного спроса с учетом индивидуальных запросов.
4. Интеграции маркетинга. Создание маркетинга, включающего в себя рекламу, телемаркетинг и пр.
5. Бенчмаркетинг. Системный комплекс оценки рыночной устойчивости относительно ведущих конкурентов в целях повышения эффективности работы компании.