Типы стратегий руководства

Что это? Стратегия управления организацией – это мероприятия, нацеленные на масштабирование компании, рост прибыли, привлечение новых клиентов, увеличение объемов производства и т. д.

Какую выбрать? Существует множество подходов в стратегическом управлении. Выбор, разработка и внедрение осуществляется на основе тщательного анализа всех сфер деятельности компании, рыночной ниши, конкурентов.

Суть стратегии управления организацией

Стратегический менеджмент – это базовая функция управления предприятием, направленная на достижение поставленных долгосрочных целей в условиях конкурентной борьбы и постоянно меняющихся внешних факторах. Чем больше окружающая среда подвержена колебаниям, тем выше необходимость постановки ясной и эффективной политики.

Простыми словами, стратегический менеджмент – это долговременное управление компанией для поддержания и улучшения её жизнеспособности на рынке. Это набор методик и подходов, повышающих продуктивность предпринимательской деятельности: анализ внешней и конкурентной среды, планирование, оценка имеющихся ресурсов, регулирование и контроль.

Стратегия организации и стратегическое управление различаются в зависимости от специфики бизнеса и ниши, в которой он ведётся. В обобщённом понимании первая представляет собой свод методологий, используемых для достижения долгосрочных целей и реализации поставленных планов. Стратегия фирмы охватывает всю её деятельность. Она включает в себя используемые компанией инструменты и методики, с помощью которых она достигает целей в длительном периоде, а также её миссию, реакцию на изменения внешней и внутренней среды, способы взаимодействия с сотрудниками, партнёрами и клиентами.

Стратегия в обобщённом смысле – это разработанный предприятием план действий, которого она придерживается для достижения долгосрочных функций. Стратегический менеджмент помогает развивать бизнес не в текущем моменте, а в течение длительного периода. То есть такое управление нацелено на долгую перспективу, а не на принятие сиюминутных решений и получения моментальной выгоды или результата.

Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием

Стратегическое управление невозможно без такого же планирования, однако разница между этими понятиями достаточно существенна. Первое представляет собой систему мер, направленных на реализацию выбранной стратегии. Тогда как второе – это оценка текущего положения дел, а также внешней и внутренней обстановки с целью принятия решения о дальнейших мерах по достижению поставленных целей. Рассмотрим оба этих понятия детально.

• Стратегическое управление в организационной системе предприятия

Это непрерывный процесс управления компанией, реализуемый путём разработки и внедрения стратегии, которая связывает долгосрочные цели с тактикой, которую использует фирма для их достижения. Стратегическое управление в организационной системе направлено на реализацию миссии предприятия, усиление и развитие конкурентных преимуществ, уменьшение издержек, а также оптимизацию и повышение эффективности всех бизнес-процессов.

• Стратегическое планирование в организационной системе предприятия

Оно нацелено на оценку текущих рыночных условий, изучение конкуренции, анализ имеющихся у компании ресурсов с целью определения плана дальнейших действий для достижения поставленных целей. Чёткая организация стратегического планирования на предприятии позволяет определять текущее состояние внешней среды, выявлять реальные и потенциально возможные угрозы, искать возможности дальнейшего развития предпринимательского дела и на основе имеющихся данных прорабатывать последующие шаги для реализации выбранной долгосрочной политики управления.

Стратегическое планирование включает в себя пять этапов:

1. Определение миссии организации, постановка целей и задач.

2. Исследование и оценка внутренней и внешней среды: сбор всех доступных данных, изучение конкурентов, анализ имеющихся у предприятия ресурсов, поиск потенциальных возможностей, выявление и проработка рисков.

3. Выбор и обоснование стратегии управления.

4. Реализация разработанного долгосрочного плана компании.

5. Осуществление контроля за выполнением задач, анализ результатов.

Неотъемлемая часть и самый главный результат планирования на предприятии – стратегический программа, которая содержит результаты всех проведённых исследований и анализов, обоснование выбранной политики, комплекс тактических мер и инструментов, с помощью которых компания будет достигать поставленных целей в долгосрочном периоде.

Проработка стратегического плана – очень трудоёмкий процесс. Чтобы расходы на его разработку не превысили, в конечном итоге, предполагаемую выгоду от его претворения в жизнь, следует включать эти издержки в каждую соответствующую сессию организации. Это позволит оперативнее превращать планы в конкретные действия.

Основные виды стратегии управления по типу развития организации

Стратегии корпоративного управления организацией в зависимости от темпов и уровня её развития можно объединить в три большие группировки:

1. политики роста компании (концентрация, диверсификация, вертикальная интеграция);

2. стратегии стабилизации бизнеса;

3. защитные политики (сбор урожая, поворот, изъятие части капитала и активов организации, ликвидация бизнеса, банкротство).

Это классическая классификация стратегий управления бизнесом, однако условия, в которых функционируют современные компании, требуют включение в неё новых разделов. Важно также не забывать о том, что политики одного и того же вида можно применять не только для роста компании, но также для стабилизации её текущего положения или для защиты. Такой подход позволяет максимально эффективно использовать потенциал той или иной стратегии в зависимости от сложившихся условий её использования.

Рассмотрим детально каждую разновидность стратегии управления организацией в зависимости от характера её текущего развития.

Стратегии роста компании

Они нацелены на расширение бизнеса, освоение новых рынков и ниш, преумножение активов предприятия, увеличение потока внешних инвестиций в бизнес.

Руководители многих организаций принимают решение осуществлять свою деятельность по стратегии роста, связанной с высокими рисками, потому что увеличение производства реализуемой продукции в условиях плотной конкурентной среды не может гарантировать молниеносный и стабильный рост доходов компании.

Стратегии управления, направленные на рост и развитие компании, в зависимости от характера и уровня её текущего развития подразделяются на следующие виды:

• стратегия супербыстрого роста (сюда относятся организации, которым удаётся за десять лет интенсивной работы показать высокие и быстрые темпы развития, занять место абсолютного лидера на рынке; объём продаж таких фирм превышает один миллиард долларов);

• политика динамического, стабильного роста (такие компании также показывают достаточно быстрый темп развития, превышающий среднее значение по нише, занимают место среди лидеров рынка, однако не достигают при этом доминирующей позиции);

• стратегия скачкообразного роста (предприятию удаётся внезапно за короткий промежуток времени значительно ускорить темпы своего развития);

• политика умеренного роста (сюда относятся организации, чьи темпы соответствуют средним показателям по рынку);

• стратегия медленного роста (как правило, такие фирмы имеют достаточно хороший потенциал развития, но темпы их роста меньше средних темпов расширения рынка и тех возможностей, которые предоставляет их ниша);

• политика замедленного роста (сюда относятся предприятия, чьи показатели полученной прибыли, объёмов продаж, текущих активов увеличиваются в абсолютном значении, но темп роста этих показателей значительно ниже, чем в прошлом периоде; причиной этому может служить как прекращение расширения рынка в результате достижения им зрелости или перенасыщения, так и исчерпание внутренних ресурсов самой организации).

Стратегии стабилизации компании, защиты и выживания

Сущность стратегий управления организацией, направленных на поддержку, укрепление и охрану, состоит в поиске внутренних и внешних возможностей и ресурсов с максимально низкой степенью риска с целью сохранения имеющейся у компании рыночной доли и продолжения деятельности в своей нише.

Стратегии сокращения издержек компании

Такая политика направлена на минимизацию расходов предприятия на те виды деятельности, которые являются убыточными. Как правило, доходность фирмы находится на минимальном уровне, рентабельность очень низкая либо отрицательная. Основной задачей руководителя фирмы в таком случае становится полная реорганизация работы компании, реструктуризация видов деятельности и постепенный переход к стратегиям стабилизации и роста. Если этот план не реализуется, на передний план ставится задача выхода с рынка и ликвидации фирмы с максимально низкими потерями.

Рост, стабилизация и ликвидация компании могут осуществляться с помощью следующих стратегий:

• Концентрация – увеличение объёмов производства основной линейки товаров или услуг. Данная стратегия управления организацией имеет несколько подвидов. Горизонтальная концентрация предполагает открытие или покупку предприятий, которые занимаются выпуском аналогичной продукции. Объединение на основе продуктовой линии реализуется благодаря улучшению качества производимых товаров и расширению линейки. Концентрация на основе развития рынка направлена на увеличение текущей рыночной доли и усиление положительной репутации компании.

• Вертикальная интеграция – усиление контроля предприятия над своими клиентами и поставщиками благодаря открытию или покупке компаний, которые находятся в верхней и нижней части технологической производственной и сбытовой цепочке. Прямая интеграция предполагает приобретение или создание предприятий из верхнего звена (например, металлургический завод приобретает компанию по производству станков), обратная – из нижнего (например, предприятие, изготавливающее фруктовые соки, покупает фирму, занимающуюся созданием картонных упаковок для пищевых продуктов).

• Диверсификация – выпуск компанией продуктов или услуг, отличающихся от её основной линейки товаров. Связная диверсификация предполагает производство продукции, относящейся к аналогам базового ассортимента. Несвязная (конгломератная) – это выпуск продукции, не соотнесенной с основным видом деятельности предприятия (например, компания по созданию уходовой косметики организует производство плиточного шоколада). Концентрированная диверсификация подразумевается в ситуации, когда организация открывает производство в новых для неё сферах, но выпускаемые товары и услуги при этом остаются близкими к её основной деятельности.

• TQM (Total quality management), или стратегия всеобъемлющего качества, предполагает использование характеристик товаров и услуг в виде критерия, по которому оценивается рост и расширение организации. Данный вид политики управления распространяется полностью на весь штат сотрудников компании. Любое новшество рассматривается руководством с позиции того, насколько положительно или отрицательно оно скажется на качестве реализуемой продукции. При этом на предприятии осуществляется ежедневный контроль качества.

  Основная задача сводится к максимальной минимизации уровня бракованной продукции. Для достижения поставленной задачи в компании применяется комплексная система стратегического планирования, контроль за качеством выпускаемой продукции на всех этапах её создания, тщательный отбор поставщиков и проработка условий сотрудничества с ними. Неотъемлемой составной частью при реализации этой политики также является постоянное обучение сотрудников организации и проведение аудиторских проверок всех отделов и подразделений.

• Репозиционирование – стратегия, базирующаяся на изменении позиции бренда компании в сознании потенциальных покупателей и клиентов за счёт изменения некоторых характеристик продукции, повышения или понижения цены, а также с помощью рекламных акций. Благодаря этому товар или услуга переходит из одного рыночного сегмента в другой. Основная цель этой стратегии – перевод продукции на более высокие позиции в новом сегменте. Такая тактика выбирается для продуктов, которые не могут занять лидирующих позиций в своей нише, но имеют потенциал завоевать «пальму первенства» в новых частях рынка.

• Кастомизация – стратегия, строящаяся на том, что ценность бренда повышается в сознании потребителей благодаря тому, что свойства и характеристики продукции соответствуют персональным потребностям целевой аудитории. Она может реализовываться множеством различных способов: допуск потенциальных клиентов к участию в выпуске товаров, индивидуальный подбор элементов продукции, вовлечение клиентов к разработке внешнего вида товаров и пр.

• Реинжиниринг основной целью ставит организацию более эффективного производства, распространения и продвижения продукции. Роль стратегии в управлении организацией – в том, что руководством ищутся возможности и ресурсы для полного перепрофилирования действующего предприятия. Реинжиниринг – это не модернизация и усовершенствование производственного процесса, он предполагает кардинальную реструктуризацию бизнеса в целом. Директор, решивший действовать по данной стратегии, должен быть готов идти на максимальный риск, так как частичный реинжиниринг в большинстве случаев мало эффективен. Успешная реализация данной политики может вывести компанию на лидирующие позиции в своей нише.

• Реструктуризация предполагает преобразование внутренней схемы предприятия за счёт оптимизации бизнес-процессов (например, ликвидации производств с низкой рентабельностью, сокращении непрофильных производств, устранении лишних управленческих звеньев). Пример стратегий управления персоналом организации при реструктуризации: сокращение штата на 35 %, полная смена звена средних менеджеров или даже приход в бизнес новых собственников.

• Прекращение инвестирования в компанию – стратегия, которая базируется на выводе остаточной прибыли и прекращении потока вложений в деятельность и функционирование предприятия и его подразделений, после чего фирма подготавливается к продаже, реорганизации либо ликвидации. Она эффективна в случаях, когда компания не справляется с конкуренцией на рынке и стремительно теряет свою долю и репутацию в глазах потребителей, либо если у собственников бизнеса или высшего руководства не получается привлечь инвесторов для продолжения работы.

  

• Слияние подразумевает объединение одной или нескольких фирм. В большинстве случаев для низкорентабельной компании такая стратегия является единственно возможным вариантом избежать полного закрытия бизнеса. Часто данная политика реализуется в виде поглощения, когда какая-либо организация покупает контрольный пакет акций конкурирующей фирмы с целью её устранения с рынка и захвата её доли. Обычно так происходит без согласия одной из сторон, поэтому данный метод конкурентной борьбы не относится к этичным. Слияние, само по себе, предполагает добровольный характер объединения со стороны всех участников сделки.

• Банкротство – стратегия управления рисками организации, которая долгое время находится в затруднительном финансовом положении и не в состоянии рассчитываться по своим долговым обязательствам. Оформление такого статуса предполагает предоставление компании отсрочки на выплату долгов, что позволяет ей оптимизировать бизнес-процессы и стабилизировать свою работу.

• Ликвидация – завершающий этап жизнедеятельности предприятия. Она предполагает полное изъятие имеющихся активов, остановку деятельности и погашение кредиторской задолженности. Данная стратегия целесообразна в случае, когда организация нового производства выгоднее, чем любые попытки стабилизировать или реструктурировать текущее.

Важно помнить о том, что многие из описанных выше долгосрочных политик имеют многоцелевой характер и могут применяться одинаково эффективно как для роста и расширения компании, так и для стабилизации и защиты. Например, стратегии диверсификации и реинжиниринга могут использоваться в любых ситуациях.

Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации

Управленческие стратегии могут быть также классифицированы с позиции функциональных видов деятельности предприятия. Рассмотрим детально каждую.

• Продуктовая/производственная/товарно-рыночная стратегия основной своей целью ставит выявление конкретных товаров, которые будут выпускаться, выбор для них рынков сбыта и определение требуемого объёма производства.

• Политика технологического развития базируется на определении методик, которые будут задействованы при производстве продукции, вычислении потребности в мощностях, анализе конкурентоспособности выбранных технологий, поиске потенциала и возможностей для их развития и усовершенствования.

• Стратегия подбора и развития ресурсов направлена на определение видов возможностей, которые будут задействованы при производстве и реализации товаров, вычисление потребности в них, поиск альтернатив для их применения, подбор поставщиков, осуществление контроля за качеством поставляемого сырья и материалов, исследование возможностей для экономии производственных запасов.

• Политика развития инноваций прорабатывает деятельность предприятия в области инноваций. Главная задача данной стратегии заключается в выявлении подразделений компании, в которых будет осуществляться развитие, и разработке детального плана по внедрению новшеств.

• Логистическая политика помогает выбирать оптимальные и наименее затратные маршруты для доставки сырья и материалов на предприятие для запуска производственного процесса, организовывать доставку готовой продукции до точек продаж и покупателей, а также подбирать оптимальные способы хранения товарных запасов.

• Маркетинговая стратегия охватывает деятельность предприятия, связанную с планированием рекламных кампаний и способов продвижения её продукции, формированием положительного имиджа в глазах потенциальных и реальных клиентов, повышением спроса на товары и услуги.

• Политика организации продаж очень тесно связана с маркетинговой. Она определяет принципы ценообразования и предоставления скидок, помогает организовать послепродажное и сервисное обслуживание покупателей, устанавливает для сбытовых подразделений предприятия плановые показатели объёма продаж.

• Стратегия управления финансами организации делает упор на оптимизацию финансовых потоков на предприятии. Среди её основных задач можно выделить определение соотношения между собственными и привлекаемыми (кредитными, заёмными) денежными средствами, поиск новых способов получения финансов и определение объёма потребности в них, улучшение финансово-экономических показателей деятельности фирмы, оптимизацию расчётов по кредитным и прочим долговым обязательствам.

• Политика привлечения инвестиций направлена на поиск источников вложений в бизнес, определение требуемого для компании их объёма, выявление подразделений и направлений, нуждающихся в дополнительных инвестициях, и распределение финансов между ними, анализ и оценку отдачи от инвестированных денег и их экономической результативности.

• Стратегия исследований и технологических разработок своей главной целью ставит анализ потенциала компании и поиск возможностей для создания новых товаров и услуг, организацию производства новинок и определение их целевых показателей для достижения по истечении определённого периода.

  

• Стратегия социальной ответственности призвана определить основные нормы и законы, на которых базируется поведение предприятия, а также обязательства, которые оно выполняет перед обществом, государством, своими потребителями, внутренними сотрудниками, поставщиками, партнёрами и конкурентами.

• PR-политика используется компаниями для формирования и поддержания положительной репутации и имиджа в глазах потенциальных и реальных потребителей благодаря подключению предприятия к любым видам деятельности, способствующей социальному прогрессу, поддержке организацией нуждающихся или социально-значимых категорий граждан, и также при помощи выпуска продукции, которая полностью соответствует продвигаемым в рекламе характеристикам и параметрам.

Все рассмотренные выше стратегии в управленческой системе организации несут в себе функции развития собственного потенциала компании, а также усиление её ресурсов и резервов, способствующих достижению успеха и повышению эффективности всех бизнес-процессов.

Маркетинговая и политика продаж могут быть детализированы на основании того, как компания выстраивает своё поведение по отношению к лидерам рынка:

• Стратегия лидерства предполагает намерение фирмы занять место абсолютного рыночного лидера.

• Политика вхождения в ведущую группу предполагает стремление предприятия оказаться в первой десятке, но без доминирования над остальными.

• Стратегия следования за лидером используется организациями, которые в своей работе используют тактику поведения компании, являющейся абсолютным лидером на рынке, но получают достаточно небольшой объём продаж по сравнению с ней.

• Политика манёвра предполагает совершение резкого, неожиданного для конкурентов прорыва в виде нового товара или услуги.

• Стратегия рыночного равновесия базируется на постоянном стремлении к сохранению текущих позиций компании на рынке. Она исходит из того, что стремление к «пальме первенства» может провоцировать резкие ответные реакции со стороны конкурирующих фирм, что может нарушить существующий сегментарный баланс.

Цели и риски разработки стратегии управления организацией

Базовые принципы разработки стратегии управления организацией можно сформулировать следующим образом:

1. Руководитель должен чётко осознавать свои управленческие функции в компании в долгосрочной перспективе. Он должен точно понимать, чем управляет сегодня и какие задачи и цели стоят на будущее, а также то, каким образом нужно будет их достигать.

2. Стратегия и план должны быть определены так, чтобы можно было легко оценить вероятность их реализации.

3. Между высшим менеджментом и руководителями среднего звена должно быть достигнуто общее соглашение о дальнейших действиях по работе бизнеса.

При формировании стратегии управления организацией важно учитывать следующие риски:

• Безграничное расширение и рост невозможны. Стратегия всегда разрабатывается на конкретный период времени. Однако важно учитывать риск избыточного производства, которое может привести к быстрому перенасыщению рынка и снижению скорости его развития.

• Изменение внешних условий в купе с неграмотным планированием могут привести к потере технологий, товаров, инструментов и пр.

• При ликвидации бизнеса важно точно производить необходимые расчёты, в противном случае ошибки в прогнозах могут привести к серьёзным финансовым потерям при закрытии компании.

Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией

Верный выбор управленческой политики помогает предприятию эффективно функционировать, расти и развиваться, сохранять текущие рыночные позиции в своей нише и завоёвывать новые.

Обязательный предварительный этап перед проработкой стратегии управления компанией подразумевает сбор и анализ данных о текущем положении самой фирмы, а также о состоянии внешней рыночной среды, в которой она функционирует.

Исследование внешних факторов включает в себя изучение следующих составляющих:

• текущее состояние рынка, на котором компания сбывает свои товары;

• положение сегмента, на котором реализуется продукция, относящаяся к заменителям товаров, производимых компанией;

• покупательская возможность потенциальных потребителей, наличие или отсутствие спроса на товары организации;

• экономические аналитические прогнозы о предстоящих событиях и факторах, которые могут снизить покупательскую способность возможных клиентов;

• географические и демографические факторы, которые в силе оказать влияние на производство и реализацию товаров предприятия;

• экономико-политическая ситуация в стране и в мире в целом.

Предварительный этап разработки стратегии управления деятельностью организации предполагает изучение текущего положения и внутреннего состояния самой компании, а также имеющихся у неё ресурсов и резервов. Для этого необходимо осуществить аудит её внутренней деятельности.

Для разработки и выбора верной стратегии компания должна следовать определённому алгоритму действий, который предполагает несколько этапов.

Прежде всего, фирма должна определить свою миссию на основе разрабатываемой управленческой политики. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы чётко объяснять, для чего работает данное предприятие и зачем оно нужно потенциальным потребителям и обществу в целом. В основе любой управленческой стратегии лежат две задачи:

1. повышение управляемости организацией;

2. сохранение статуса фирмы на рынке.

Любая из них предполагает комплекс мер по достижению поставленных целей и задач. Примером могут служить следующие мероприятия:

• формирование образа компании на базе обновлённой или новой стратегии;

• определение кратко-, средне- и долгосрочных планов предприятия;

• проработка подробного плана по реализации выбранной стратегии в течение одного года;

• детализация структуры разработанной политики;

• изучение и оценка сильных и слабых сторон в деятельности фирмы;

• исследование потенциала к росту и развитию, поиск перспектив, выявление рисков;

• идентификация взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами организации, а также существующими возможностями и угрозами;

• проработка карты решений на основе найденных альтернатив;

• подробное структурирование кратко-, средне- и долгосрочных целей и задач;

• идентификация факторов и сведений, которые оказывают прямое влияние на реализацию стратегии на различных стадиях;

• постановка очерёдности в выполнении задач, а также определение уровня трудоёмкости каждой из них;

• распределение полномочий между исполнителями управленческой политики;

• работа группы экспертов по формированию и проработке стратегии и структуры управления организацией.

Остановимся подробно на каждом этапе формирования управленческой политики.

Изучение и оценка рентабельности компании

На данном этапе осуществляется анализ рентабельности по всем подразделениям предприятия за несколько прошлых периодов, затем эти показатели сравниваются со среднеотраслевыми значениями. На основе полученных данных формируется прогноз изменения рентабельности компании и отрасли на время реализации разрабатываемой стратегии.

Такой анализ позволяет определить уровень конкурентоспособности организации на рынке сбыта, а также выявить те направления деятельности, которые будут развиваться прежде всего.

Оценка рентабельности деятельности фирмы позволяет решить следующие задачи:

• определение продуктивности работы предприятия по всем его подразделениям;

• сравнение эффективности деятельности компании со среднеотраслевыми значениями по рынку, измерение уровня её конкурентоспособности;

• установление степени влияния различных факторов на продуктивность работы предприятия, прогнозирование и учёт этого влияния на будущие временные периоды;

• нахождение потенциала и возможностей для увеличения рентабельности отдельных подразделений компании и всего бизнеса;

• выявление самых перспективных направлений для роста и расширения.

Определение позиционирования организации на рынке

Это позволяет идентифицировать наличие либо отсутствие у неё преимуществ перед главными конкурирующими фирмами в отрасли.

Данный этап помогает определить потенциал организации на сохранение или получение конкурентных преимуществ в различных областях, а именно:

• потребительские характеристики товаров и услуг;

• предоставление клиентам послепродажного или дополнительного сервиса;

• предложение покупателям спецусловий, отсрочек платежей и пр.

• продажа продукции по стоимости, ниже среднерыночной;

Конкурентный анализ

Всегда следует помнить о том, что соперничающие предприятия не сидят на месте, а точно так же разрабатывают и внедряют новые стратегии, ищут и реализуют возможности для получения преимуществ. Именно поэтому важно на постоянной основе проводить анализ их деятельности за прошлые временные периоды для составления прогнозов их будущих действий и возможных реакций на действия со стороны других участников рынка.

Выработка стратегии управления организацией предполагает учёт следующих факторов:

1. методы конкурентной борьбы, используемые соперничающими фирмами в отрасли (ценовые войны, скидки, подарки, акции, специальные условия при покупке, дополнительные услуги и пр.);

2. методы борьбы, которые могут начать применять участники рынка в долгосрочной перспективе.

На данном этапе после проведённого анализа разрабатывается система мероприятий для противостояния действиям со стороны конкурентов. Например:

• предложения для потенциальных клиентов, которых нет у фирм-соперников;

• освоение новых рыночных сегментов;

• сокращение производственных расходов с целью снижения сегментной цены на продукцию;

• укрепление и развитие партнёрских взаимоотношений с целевой аудиторией, а также с поставщиками материалов и сырья;

• налаживание взаимодействия с главными конкурирующими компаниями с целью сохранения рыночного баланса.

Подробный аудит текущей деятельности компании

На данном этапе исследуется текущее положение компании на рынке, выявляются её сильные и слабые стороны, оказывающие непосредственное влияние на темпы и масштабы её развития.

Две самых популярных методологии для проведения такого исследования:

1. SWOT;

2. PEST-анализ.

Помимо оценки текущего состояния компании важно составить прогноз на будущие периоды. При их подготовке важно учитывать влияние внешних факторов, а именно:

• переход части текущих клиентов на потребление аналогичной продукции конкурирующих фирм;

• копирование другими участниками рынка товаров и услуг, а также использование в своей деятельности таких же стратегий и тактик;

• увеличение издержек;

• снижение рентабельности;

• понижение рыночной стоимости на аналогичные продукты в связи с развитием и совершенствованием используемых в производстве технологий;

• уменьшение покупательской способности под влиянием экономико-политических факторов;

• сокращение общего объёма рынка сбыта.

Поиск и изучение резервов и возможностей у самой организации для роста и расширения

Изучение возможностей компании помогает выявить самые перспективные для роста направления. Данный этап часто помогает идентифицировать новые сегменты потенциальных потребителей, расширить каналы сбыта и найти новые производственные технологии, которые могут способствовать формированию конкурентных преимуществ.

Важный момент: они обеспечиваются только теми возможностями развития, которые ещё не применяются соперниками. Банальное копирование действий и тактик других фирм в большинстве случаев приведёт к усилению и ужесточению конкурентной борьбы, а не к увеличению объёма продаж и получению компанией новых клиентов.

Проработка прогнозов о возможном развитии предприятия в будущих периодах

Анализ потенциальных возможностей организации по упрочнению своих рыночных позиций базируется на оценке её потенциала и имеющихся ресурсов. Чтобы не отставать от конкурирующих фирм, мало просто поддерживать рентабельность предприятия на среднеотраслевом уровне. Важно на постоянной основе осуществлять вложения в совершенствование и обновление имеющихся у компании производственных фондов.

Разные сферы бизнеса требуют различный объём и периодичность инвестирования в их развитие. Поэтому для формирования грамотной конкурентной стратегии важно чётко определить и проработать следующие данные:

• детальный объём требуемых инвестиций, конкретизированный по временным периодам;

• источники финансирования (собственный капитал предприятия, заёмные средства или финансовые средства со стороны привлекаемых инвесторов).

Данный этап позволяет идентифицировать имеющиеся у компании ограничения для роста и расширения со стороны финансов.

Финальный выбор стратегии управления организацией

Долгосрочная политика выбирается на базе шести предыдущих этапов её формирования с учётом найденных угроз, ограничений, а также возможностей для развития бизнеса.

Основные цели проработки управленческой стратегии:

• определить направления для роста и расширения компании на долгосрочный период (свыше трёх лет);

• выявить те направления развития организации, которые она не будет осуществлять в длительной перспективе;

• согласовать все уровни разработанной стратегии для максимизации достижимости всех поставленных в её рамках целей и задач;

• сформировать и воплотить систему мер и мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества товаров и услуг компании на рынке сбыта;

• составить прогнозы достижения результатов благодаря реализации выбранной стратегии управления организацией в долгосрочном периоде времени, а также выявить потребность в дополнительных вложениях и определить требуемый их объём.

Работа организации по разработанной управленческой стратегии начинается после её документального утверждения. На порядок её проработки оказывают влияние масштабы деятельности компании и имеющиеся у неё резервы, а также уровень радикальности потенциальных изменений после начала реализации утверждённой политики.

Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией

Оценка реализуемой управленческой политики основывается на анализе трёх составляющих:

1. Мотивация персонала

   Руководитель предприятия должен чётко понимать, что стимулирует сотрудников предприятия главным образом: возможность профессионального роста и развития, повышение заработка или продвижение по карьерной лестнице. На основе этой информации важно разработать систему KPI, по которой будет проводиться оценка работы персонала (например, размер среднего чека, объём продаж, количество совершённых за день звонков или проведённых встреч).

   Важно обязательно поощрять тех работников, которые достигают плановых показателей или перевыполняют их. В качестве стимула может выступать премия или надбавка к заработку, оплата обучения или курсов повышения квалификации, рост в должности.

   

2. Информация о предприятии

   Директор фирмы должен отладить систему обратной связи от всех отделений компании. Это поможет ему адекватно и реально оценивать текущие процессы, объём имеющихся ресурсов и состояние рынка сбыта продукции. Важно также постоянно отслеживать реальные показатели деятельности организации на предмет выявления тех из них, которые следует изменить (например, скорректировать планы продаж, оптимизировать производственные издержки и пр.).

3. Критерии оценки

   При анализе реализуемой стратегии управления организацией важно учитывать следующие:

   • планомерность (соответствие утверждённой политики миссии компании);

   • пригодность (насколько полно выбранная стратегия может быть осуществлена в текущих рыночных условиях);

   • выполнимость (располагает ли фирма необходимым для реализации политики объёмом времени, финансов и кадров);

   • приемлемость (соответствует ли разработанная стратегия интересам руководителей высшего и среднего звена);

   • превосходство (позволит ли утверждённая политика обойти конкурирующие фирмы).

   Оценивая выбранную стратегию управления, руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:

   • Что будет производить и продавать предприятие?

   • Какие ресурсы нужны компании для осуществления своей деятельности в рамках выбранной стратегии?

   • Какой объём финансовых средств необходим для реализации выбранной политики?

   • Каким образом предприятие будут привлекать потенциальных клиентов?

   • Какие подразделения организации будут задействованы в работе по утверждённой стратегии, и какова роль каждого из них?

   • Позволяет ли текущая рыночная ситуация добиться поставленных целей и задач?

   • Что оказывает прямое и косвенное влияние на достижение компанией успеха?

   • По каким показателям и критериям следует исследовать полученные результаты деятельности по реализации выбранной управленческой политики?

   Благодаря ответам на эти вопросы осуществляется корректировка и совершенствование стратегии управления организацией, а также доработка планов по достижению поставленных целей и задач.

Рассмотренные выше этапы формирования политики управления организацией должны осуществляться в указанном порядке. Нередко ее выбор основывается исключительно на основе тактики, а цели и задачи ставятся, только исходя из текущего состояния предприятия и его положения на рынке. Хороший, продуманный стратегический менеджмент осуществляется одновременно на всех уровнях с сохранением логической последовательности процесса постановки и решения задач.