Того t руководства это

Долгое время в мире господствовал принцип разделения труда: исторически сложилось так, что каждый специалист выполнял узкий спектр задач, соответствующих только его специальности. Экспертный уровень знаний в отдельной профессиональной области считался верхом мастерства, к которому стремились все люди, мечтающие об успешной карьере и социальном признании.

Однако информационно-технический прогресс привел к тому, что трудовая деятельность начала подвергаться постоянным изменениям, дифференциация труда стала менее заметной, и на рынке труда появилась потребность в специалистах, которые не просто являются экспертами в узкой нише, но и способны овладевать смежными профессиональными областями благодаря широте своего мышления и способности адаптироваться к быстро изменяющимся условиям окружающего мира.

Концепция такого рода специалистов нашла свое отражение в модели компетенций T-Shaped Skills разработанной в 20-х годах Дэвидом Гестом, а затем развитой другими исследователями в области управления человеческими ресурсами.

В данной статье мы расскажем вам об этой концепции подробно: о том, кто такие люди-T, в чем их преимущества перед другими сотрудниками, зачем компаниям нужны команды, состоящие из таких людей, и как самостоятельно развить в себе T-Shaped-навыки.

Если вы давно хотите сменить род деятельности или повысить свою квалификацию, записывайтесь на нашу программу «Лучшие техники самообразования», в рамках которой вы узнаете о том, как ставить перед собой правильные цели и находить оптимальные пути их достижения, получите навыки самомотивации и самодисциплины, а также научитесь применять различные техники активизации мышления, что обязательно приведет вас к желаемому результату.

А мы пока расскажем вам о том, кто же такие T-люди, и зачем вам нужно стремиться принадлежать к их числу.

Концепция T-Shaped Skills

В 1991 году в журнале Independed была опубликована статья Дэвида Геста под названием The hunt is on for the Renaissance Man of computing, что в дословном переводе на русский язык означает «Охота на компьютерного человека эпохи Возрождения», где автор

предложил модель компетенций T-Shaped Skills, согласно которой люди-Т являются уникальными специалистами «будущего», способными стать для компании лидерами абсолютно нового уровня.

Несмотря на то, что концепция T-Shaped Skills была разработана и предложена Дэвидом Гестом, свою широкую популярность она приобрела лишь тогда, когда Тим Браун, СЕО международной дизайн-компании IDEO, заинтересовался этой идеей и привлек к ней внимание широкой аудитории своим выступлением на одной из конференций [M. Hansen, 2010].

Согласно данной модели компетенций, люди-Т – это специалисты, которые не только обладают экспертным уровнем знаний в одной конкретной области, но и сочетают его с достаточно объемными знаниями в смежных профессиональных областях.

Но почему же именно буква «Т» ознаменовала эту концепцию? До того, как Дэвид Гест предложил свою модель компетенций, в области управления человеческими ресурсами выделяли два типа лидеров: I-специалистов и дженералистов.

T-Shaped Skills предполагает деление всех знаний и навыков на два вектора: вертикальный и горизонтальный. Вертикальная линия отражает глубину знаний и компетентность в узкой профессиональной области, а горизонтальная – широту знаний в смежных профессиональных областях. Знания, умения и навыки I-специалистов и дженералистов схематически выглядят так:

Из данного рисунка мы видим, что:

• I-специалист является экспертом лишь в одной области (вертикальная линия).
• Дженералист (или специалист широкого профиля) обладает знаниями во многих профессиональных областях, однако не является экспертом ни в одной из них (горизонтальная линия).

Однако ни один из двух имеющихся видов лидеров не способен показывать эффективные результаты в изменяющихся реалиях современного бизнеса, которым свойственно постоянное внедрение инноваций и необходимость быстрой и качественной адаптации к новым условиям:

• I-Shaped-специалисты обладают недостаточным объемом знаний в смежных областях, ввиду чего они способны выполнять только очень узкий круг задач, свойственных их специализации, и неспособны построить эффективную коммуникацию по всем рабочим процессам. Более того, они не обладают достаточными навыками для того, чтобы оценить или развить идеи, которые находятся на стыке профессиональных областей.
• Специалисты широкого профиля (дженералисты) имеют знания в смежных областях, но их объема также недостаточно для того, чтобы эффективно взаимодействовать в команде с экспертами и генерировать инновационные идеи, что столь необходимо успешному лидеру в современных реалиях.

Вышеперечисленные недостатки, свойственные I-специалистам и дженералистам, привели к возникновению потребности в лидерах абсолютно нового уровня, которыми, собственно, и являются люди-T, которые развиты по двум направлениям: они обладают экспертным уровнем знаний в одной области, но при этом имеют знания и опыт в смежных областях. Так из двух этих векторов складывается буква Т, которая и олицетворяет T-людей:

Конкретных примеров людей-T можно привести множество. Например, это может быть копирайтер, который способен не только написать статью на любую тему, но и сверстать ее, сделать к ней иллюстрацию, осуществить ее SEO-оптимизацию и т.д.

Преимущества T-Shaped-специалистов и команд

T-Shaped-люди обладают рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с другими специалистами, поскольку гармонично сочетают в себе профессиональные навыки с надпрофессиональными навыками, благодаря которым они отличаются быстрой обучаемостью и адаптацией к постоянно изменяющимся условиям бизнеса:

• Развитые коммуникативные навыки и навыки взаимодействия. T-люди, благодаря своей широкой профессиональной эрудиции, способны понимать представителей смежных областей на достаточном уровне для эффективной командной работы. Они способны работать вместе с другими над одним проектом сообща, а не отдельно от остальных. Более того, они могут выполнять смежные функциональные задачи и помогать своим коллегам, что способствует более быстрому и качественному достижению общих целей.
• Способность генерировать значимые идеи, касающиеся не только той области, в которой они являются экспертами, но и в смежных профессиональных областях, а также способность оценить и развить потенциально успешные идеи, предложенные специалистами в смежных сферах деятельности.

Такие преимущества делают T-Shaped-людей незаменимыми специалистами, способными овладеть любой сферой деятельности и выполнить любую задачу, однако особый потенциал таких людей заключается в том, что они способны стать самыми эффективными лидерами и управленцами.

Люди-T наиболее востребованы и эффективны как лидеры в следующих областях:

• Менеджмент (топ-менеджмент). Именно T-Shaped обладают набольшим потенциалом для эффективной работы как на рядовых управленческих должностях, так и на топовых позициях. Такие люди способны создать максимально продуктивную рабочую атмосферу в коллективе, поскольку, как мы уже говорили, они способны построить эффективную коммуникацию со всеми смежными специалистами, работающими над проектом. В отличие от дженералистов они имеют способность оценить и развить любую идею, а в отличие от узких экспертов они обладают более широким и свободным мышлением, что также способствует тому, что работники под их руководством способны создавать более инновационные и продвинутые проекты.
• Управление проектами. Поскольку для управления любыми проектами, особенно инновационными, руководству необходимо проявлять максимальную гибкость, связанную с вероятными изменениями по ходу их разработки и реализации, T-люди в таких условиях будут наиболее эффективны, чем лидеры с другого вида компетенциями.
• Стартапы. Как и в рамках проектного менеджмента, навыки руководителя стартапов должны быть достаточными для того, чтобы грамотно оценить потенциальную идею, видоизменить ее, развить или направить в абсолютно другое русло. Только T-Shaped-навыки могут позволить СЕО стартапа разработать максимально эффективные варианты действий.

Преимущества отдельного сотрудника с развитыми T-Shaped-навыками мы уже рассмотрели, однако некоторые компании предпочитают создавать себе целую команду из такого рода людей. Согласно исследователям в области управления человеческими ресурсами, команда, состоящая из людей-T, обладает более высоким потенциалом по сравнению с командами, состоящими из специалистов других видов. К этим преимуществам относятся:

Эффективное командное взаимодействие

Как мы уже говорили ранее, T-Shaped-специалисты обладают достаточными знаниями для того, чтобы эффективно взаимодействовать со своими коллегами, специализирующимися на смежных профессиональных областях. Если вся команда состоит из людей-T, каждый из них осознает свою роль в проекте: то, как его личный вклад в проект повлияет на общий результат. Таким образом, команда способна прийти к гораздо более значимому результату, причем сделать это гораздо быстрее и проще. Например, тот же копирайтер, обладающий знаниями SEO-оптимизации, напишет такой текст, который можно будет опубликовать практически сразу, что существенно сократит временные затраты.

Более быстрый клиентский сервис

Каждая компания специализируется на выполнении проектов, в рамках которых необходимо решать задачи, каждая из которых предполагает наличие у специалиста тех или иных навыков.

Команда I-Shaped-специалистов сможет выполнить эти задачи в срок только в том случае, если у нее будет достаточно свободного времени: если будет достаточно специалистов с необходимыми навыками, которые не будут заняты в каком-либо другом проекте. Таким образом, можно сказать, что запросы клиентов зависят от команды I-Shaped-специалистов, т.е. от их загруженности.

Команда, состоящая из T-людей, напротив, позволяет выполнять запросы клиентов по мере их поступления, что способствует более качественному сервису. Например, если клиенту необходимо срочно получить SEO-оптимизированную и сверстанную статью, а верстальщик и SEO-специалист заняты работой над другим проектом, копирайтер, обладающий T-Shaped-навыками, сможет самостоятельно оптимизировать статью под запросы поисковых систем и сверстать ее, тем самым удовлетворив запросы клиента в необходимый для него срок.

Взаимозаменяемость или гибкость

Люди-T могут выполнять задачи из смежных профессиональных сфер на регулярной основе или же разово заменить сотрудника, если возникает такая необходимость. Однако важно отметить, что, несмотря на тот факт, что такие специалисты могут выполнять задачи смежных профессиональных областей, нанимать специалиста с развитыми T-Shaped-навыками для работы в качестве «человека-оркестра», который в одиночку будет выполнять обязанности нескольких специалистов, все же неправильно.

Концепция T-Shaped Skills подразумевает именно то, что к наиболее эффективной деятельности приводит наличие в команде людей, обладающих достаточным уровнем знаний для взаимопонимания, взаимопомощи и взаимозаменяемости, а не то, что T-Shaped-специалисты нужны для того, чтобы выполнять мультиобязанности.

То, что работники с развитыми T-Shaped-навыками могут подменить своих коллег, является скорее следствием их потенциала, чем им самим. Все же T-люди являются экспертами лишь в одной области, поэтому максимально эффективными они могут быть только в ней, а выполняя обязанности, свойственные смежным профессиональным областям, они лишь обеспечивают бесперебойную работу системы.

Каждый должен заниматься тем делом, в котором он является профессионалом, но если он способен разбираться в смежных областях и уметь выполнять несложные задачи в них, то он становится незаменимым специалистом. Иными словами, в рамках модели компетенций T-Shaped Skills основной упор делается именно на эффективное командное взаимодействие и управление этой командой, а не на то, что найм людей-T приведет к уменьшению затрат на человеческие ресурсы.

Зачем и как развивать Т-Shaped-навыки?

На рынке труда по сей день наблюдается нехватка высококвалифицированного персонала. Каждая организация испытывает острую нужду в сотрудниках, способных справляться со своими основными должностными обязанностями на высоком уровне и выполнять смежные задачи, а также обладающих высоким потенциалом профессионального развития. Как показывает практика, T-люди не только благотворно на текущую эффективность деятельности компании, но и способствуют росту бизнеса.

Если вы хотите построить успешную карьеру, используйте концепцию компетенций T-Shaped Skills в качестве вектора своего развития, и вы сможете стать поистине востребованным на рынке труда специалистом.

Кроме повышения привлекательности на рынке труда, став одним из людей-T, вы получите для себя и ряд других преимуществ:

• Более легкое и эффективное сотрудничество. Обладая широким спектром знаний на достаточном уровне, вы сможете не только найти общий язык с коллегами, но и выстроить грамотное трудовое взаимодействие с ними, что значительно облегчит вашу работу.
• Заинтересованность в работе. Узкая специализация, даже в том случае, если она вас действительно увлекает, может привести к тому, что трудовая деятельность станет для вас однообразной и приведет к профессиональному выгоранию. Только разнообразие деятельности способно поддержать концентрацию внимания и вовлеченность на должном уровне. Развитие Т-Shaped-навыков позволит вам переключаться с основной специализации на смежные области, сохраняя гармоничное развитие и поддерживая мотивацию к деятельности.
• Удовлетворение от работы. Несмотря на то, что разнообразие необходимо, получить истинное удовольствие от профессиональной деятельности возможно только в случае глубокого погружения в какую-либо область и достижения в ней существенных результатов и инсайтов. Чем больше вы углубляетесь в тему, тем больше уникальных и увлекательных знаний вы получаете.
• Развитие креативности. Существует мнение о том, что величайшие идеи рождаются на стыке дисциплин. Это относится как к искусству, так и к бизнесу. Когда вы развиваетесь не только в одной области, но и в смежных сферах, вы сбрасываете оковы узкого мышления и овладеваете способностью непредвзято смотреть на мир, видеть и генерировать инновационные идеи.
• Личностное развитие. Т-Shaped развитие сделает вас более интересной личностью, что тоже играет огромную роль как для построения трудовых отношений, так и для жизни в целом.

Несомненно, вышеперечисленные преимущества, которые вы можете получить, став одним из T-людей, не могут оставить всех тех, кто стремится к саморазвитию, без вопроса о том, как же превратиться в такого специалиста. Поэтому в завершении нашей статьи мы предлагаем вашему вниманию инструкцию о том, как овладеть T-Shaped-навыками.

Это способен сделать людей человек: единственным условием, которое необходимо, чтобы достичь этого, является истинное желание и стремление к саморазвитию. Если оно у вас есть, освоить одну специализацию на глубоком уровне и обрести достаточные знания в смежных профессиональных сферах не составит для вас труда.

Путь к тому, чтобы стать T-Shaped, предполагает развитие по трем направлениям: экспертность, профессиональный кругозор и soft-skills. Опираясь на рекомендации, предложенные нами далее, вы можете самостоятельно составить план по саморазвитию, подходящий именно вам.

Самооценка

Прежде всего вам необходимо определить, в какой мере вам надо развить каждый конкретный навык. Чтобы это сделать, вы можете воспользоваться специальным методом. Оцените все необходимые вам навыки по шкале от 0 до 5, где:

• 0 – «Слепая зона». Вы никогда не изучали эту сферу или у вас не было возможности получить необходимый опыт.
• 1 – Новичок. Вы пробовали выполнять эту задачу или пытались научиться ее выполнять, однако вам не хватило времени или других ресурсов для овладения соответствующим навыком.
• 2 – Продвинутый новичок. Вы можете выполнить задачу, но для ее выполнения вам необходима помощь и поддержка опытных специалистов.
• 3 – Достаточная компетентность. Вы можете выполнить задачу самостоятельно.
• 4 – Профессионал. Вы выполняете эту задачу на регулярной основе и можете научить ее выполнению других. Можно сказать, вы в совершенстве владеете необходимым навыком.
• 5 – Эксперт. Вы настолько идеально выполняете задачу, что ее качественное и быстрое исполнение не требует от вас совершенно никаких усилий. Можно сказать, что вы могли бы написать книгу об этом.

Проведя эту честную самооценку, вы сможете понять, на освоение каких навыков вам нужно потратить большее количество времени и сделать это в первую очередь, а какие задачи вы и так уже можете выполнять на достаточно высоком уровне. Теперь вы можете переходить к составлению детального плана по развитию T-Shaped-навыков.

Развитие экспертности

Если вы относитесь к дженералистам и немного знаете обо всех областях знаний, но не являетесь экспертом ни в одной из них, выберите ту профессиональную область, которая вам ближе всего, и углубитесь в ее изучение, параллельно развивая смежные навыки и умения:

1. Выберите основную узкую специализацию, в которой вы уже разбираетесь или хотите развиваться. Оптимальным вариантом будет такая область, к деятельности в которой у вас есть склонности и интерес.
2. Определите уровень своих знаний, умений и навыков в этой профессиональной области.
3. Выявите свои «слабые места», пробелы в знаниях.
4. Составьте план развития и устранения этих пробелов. Например, вы можете записаться на мастер-классы или онлайн-курсы, прочитать профессиональную литературу, найти себе наставника, получить необходимый практический опыт и т.д.
5. Продолжайте непрерывно развиваться в выбранной области, глубоко и детально изучая все тончайшие нюансы профессии. Обязательно следите за нововведениями.

Развиваясь таким образом, вы сможете овладеть необходимыми знаниями и навыками в смежных профессиональных областях, продолжая совершенствоваться в своей узкой нише.

Развитие профессионального кругозора

Если вы относитесь к I-специалистам и являетесь экспертом в конкретной узкой области знаний, постарайтесь получить теоретические и практические знания в смежных профессиональных сферах:

1. Определите, какие смежные отрасти соответствуют выбранной вами узкой специализации. Например, если вы работаете копирайтером, вам может пригодиться знание основ верстки, графического дизайна, SEO-оптимизации и других дополнительных профессиональных навыков. Вам также может пригодиться знание основ психологии, маркетинга и продаж.
2. Составьте детальный план обучения необходимым навыкам. Вы можете записаться на онлайн-курсы, которые сейчас делают упор именно на практику, а необходимые теоретические знания получить из профессиональной литературы.

И помните, что вам необходимо достичь базового уровня знаний и навыков, а не стать экспертом в этих областях. Распределяйте свои силы правильно.

Развитие soft-skills

Главный момент – неотъемлемым качеством T-людей являются развитые «гибкие навыки», к которым относятся неспециализированные, надпрофессиональные навыки, которые способствуют всестороннему развитию личности и повышению потенциала.

Гибкие навыки позволяют успешно развиваться в любом выбранном направлении, поскольку они не связаны с конкретной предметной областью, а олицетворяют общие способности человека. Они тесно связаны с вашими личными качествами и социальными навыками. Сюда относятся навыки тайм-менеджмента, лидерство, эмоциональный интеллект и саморегуляция, коммуникативные навыки, познавательные возможности, критическое мышление, креативность и т.д. Развивая эту группу навыков, вы сможете без труда овладеть абсолютно любыми hard-skills (или профессиональными навыками) и добиться всего, о чем вы даже не смели мечтать.

Вы можете развить эти навыки, читая специализированную литературу или путем долгого получения опыта взаимодействия с абсолютно разными людьми. Но можно сделать это гораздо проще: просто выберите из списка наших онлайн-программ те навыки, которые вам необходимы, и освойте нужные вам soft-skills за удобное для вас время.

А чтобы ваше обучение было наиболее эффективным, рекомендуем пройти нашу онлайн-программу «Лучшие техники самообразования», которая научит вас ставить перед собой правильные цели, отслеживать свой прогресс и заниматься самообразованием непрерывно, корректируя свой план обучения согласно уже освоенным навыкам и умениям, а также всем изменениям, с которыми вы сталкиваетесь на своем профессиональном пути.

Желаем вам успехов в профессиональном и личностном саморазвитии и верим в то, что вы обязательно сможете овладеть T-Shaped-skills, обеспечив себе высокую востребованность на рынке труда и блестящее карьерное будущее независимо от того, какую основную специализацию вы выберете!

И в заключение предлагаем вам пройти небольшой тест, чтобы проверить себя и заодно закрепить материал:

Фото: skynesher / Getty Images

Редактор направления «Образование» Skillbox Media.

В современном обучении вообще непросто разобраться, кто есть кто, и может показаться, что разные по своей сути функции — синонимы одной и той же. Однако это совсем не так. Или не совсем так. Рассмотрим, чем занимаются T&D и L&D, бизнес-тренеры, коучи, менторы и трекеры.

За аббревиатурами T&D (training & development) и L&D (learning & development) в современных компаниях обычно скрываются менеджеры по развитию обучения. Они помогают построить внутри компании такую систему обучения персонала, которая поможет бизнесу достигнуть целей. Фактически это одно из направлений деятельности HR.

И хотя названия этих двух функций очень похожи, роли у таких специалистов всё же предполагаются разными.

Функции: планирует и организует обучение сотрудников, разрабатывает корпоративные программы и тренинги, оценивает качество обучающих программ.

Ключевые навыки: многозадачность, организаторские способности, умение стратегически мыслить и оперировать большими объёмами данных, планировать бюджет.

В чём должен разбираться: в менеджменте, управлении персоналом, психологии, современных подходах к организации обучения, методиках проведения тренингов и технологиях EdTech.

Роль T&D ближе к менеджеру по развитию обучения в классическом понимании.

Обычно такой специалист выполняет следующие задачи:

• выявляет потребности бизнеса в обучении сотрудников;
• планирует программы обучения и организует их разработку или заказывает у внешних провайдеров;
• сопровождает процесс обучения сотрудников, в том числе мотивирует их учиться;
• оценивает эффективность и качество обучения;
• формирует кадровый резерв (это называется управлением талантами).

«Специалист по обучению в современных компаниях — это проджект-менеджер, который принимает задачу от внутреннего бизнес-заказчика и дальше управляет методологами, дизайнерами, монтажёрами, тренерами, IT-специалистами и так далее», — утверждают авторы отчёта «Эквио» «Исследование рынка российского e‑learning».

Это не значит, что T&D лишь организует процесс, но не разрабатывает программы обучения сам. Наоборот: специалисты утверждают, что сейчас ценятся «универсальные солдаты», которые при необходимости могут с любой задачей справиться и без подрядчиков. Поэтому им нужно и в методиках создания обучающих программ разбираться, и отлично владеть цифровыми навыками, чтобы самостоятельно спроектировать онлайн-курс, и работать с большим объёмом данных, чтобы рассчитать эффективность обучения, и уметь проводить оценку персонала, и даже быть «немножко маркетологами», чтобы хорошо прорекламировать обучение сотрудникам.

Функции: создаёт и развивает культуру обучения в компании, разрабатывает индивидуальные траектории развития сотрудников.

Ключевые навыки: коммуникативность, гибкость, организаторские способности, умение стратегически мыслить.

В чём должен разбираться: в психологии, менеджменте, управлении персоналом.

«L&D-специалисты появились чуть позже, чем T&D, когда фокус в корпоративном обучении сместился с профессиональных навыков на развитие в целом. Фактически они создают среду для развития и индивидуальный подход внутри компании, чтобы инициатива исходила не только от руководства, но и от сотрудников», — объясняет руководитель отдела внутреннего обучения Skillbox Юлия Риневич.

Отчасти функционал L&D всё же похож на T&D, поэтому понятия эти быстро стали размываться — в результате сейчас в разных компаниях фактически одни и те же по функционалу должности могут называться по‑разному.

Тем не менее L&D всё же больше концентрируются на развитии корпоративной культуры. Например, на EdCrunch Glocal в конце 2021 года отмечали, что роль L&D трансформировалась — и из поставщика контента такой специалист теперь выполняет скорее функцию советника. В его обязанности часто входит подбор программ и инструментов для достижения сотрудниками целей или кастомизация внешних решений под конкретные запросы.

Эксперты предрекают, что таких функций станет больше. Например, L&D предстоит искать баланс между текущими и стратегическими задачами, проактивно формировать повестку обучения и фактически предугадывать, какие компетенции понадобятся бизнесу в будущем.

Функции: непосредственно разрабатывает программы обучения, проводит оценку качества и эффективности обучения.

Ключевые навыки: системное и аналитическое мышление, скрупулёзность, внимательность, страсть «докапываться» во всём до сути и раскладывать информацию «по полочкам», эмпатия.

В чём должен разбираться: в идеале — в андрагогике и психологии, но главное — в методологии разработки обучения, то есть педагогическом дизайне.

Методологи, методисты, педагогические дизайнеры — это специалисты, которые непосредственно разрабатывают программы в корпоративном обучении. Причём название должности обычно зависит не от функций, а от традиций конкретной компании, в которой работает специалист. Даже сами методисты, методологи и педдизайнеры до сих пор не могут до конца разобраться, в чём разница между ними.

В их задачи входят вполне стандартные этапы методической работы. Например:

• общение с заказчиком обучения и формулирование бизнес-результатов;
• проведение исследований;
• разработка программы (как теоретической, так и практической части);
• анализ эффективности программы.

Роль методиста этим, конечно, не ограничивается. Ему приходится быть в какой-то мере маркетологом, геймификатором и сценаристом (чтобы сделать обучение привлекательным для сотрудников), и учёным-исследователем (чтобы в проектировании ориентироваться на проверенные данные, а не собственную интуицию), и аналитиком, чтобы правильно оценивать эффективность обучения.

Функции: разрабатывает программы тренингов и проводит их, прокачивает навыки сотрудников.

Ключевые навыки: стратегическое мышление, публичные выступления, коммуникативность, энергичность, убедительность.

В чём должен разбираться: в менеджменте, андрагогике, методиках проведения тренингов.

Задача бизнес-тренера — изменить поведение сотрудника в рабочей среде. Поэтому и основная его функция заключается в том, чтобы дать людям нужные для работы инструменты, а не просто новые знания.

Обычно бизнес-тренер выполняет следующие задачи:

• разрабатывает или подбирает программу под потребности бизнеса;
• проводит обучение по развитию навыков.

«Работа бизнес-тренера состоит из двух больших частей: во-первых, он должен понимать, какая программа приведёт к нужному результату — это может быть уже готовая программа либо её надо разработать под конкретную задачу. И, во-вторых, он должен уметь проводить обучение по этой программе, то есть работать со взрослыми людьми так, чтобы они чему-то научились», — объясняет генеральный директор компании Buro Akzent, бизнес-тренер и сертифицированный бизнес-коуч Елена Долина.

Бизнес-тренеры бывают внешние (то есть их нанимают для конкретных нужд) и внутренние — они работают в штате компаний, где всегда большой поток массового обучения. Например, они есть у крупных ретейлеров, банков.

В корпоративном обучении есть и тренеры, которые не разрабатывают сами, а только проводят тренинги — фактически выступают ведущими мероприятия, работая по уже готовому сценарию.

Кстати, опыт компаний показывает, что тренеров можно вырастить из сотрудников — экспертов в какой-то сфере, если должным образом их подготовить, чтобы они могли передать свой опыт другим. Так, например, поступили в корпоративном университете компании КРОК, но таких примеров немало и в других корпорациях. Конечно, в таком случае сотрудники выполняют функции тренеров не в качестве основной работы, а время от времени — сверх своих основных обязанностей.

Функции: помогает клиенту добраться до нужной цели.

Ключевые навыки: коммуникативность, открытость, гибкость, эмпатия, стратегическое мышление.

В чём должен разбираться: в психологии, менеджменте, управлении бизнесом, коучинге.

Коуч — это специалист, который помогает достичь профессиональных и жизненных целей. В переводе с английского «коуч» означает «тренер» или «наставник», однако самостоятельное название закрепилось для этой функции не просто так, ведь ни с «классическим» бизнес-тренером, ни с обычным наставником — опытным специалистом, который обучает рабочим функциям новичка или стажёра, — у коуча нет ничего общего.

Обычно коучи работают по запросу и, как правило, с топ-менеджерами компании. Занимаются они не прокачкой конкретных навыков, а консультациями. В чём-то их работа похожа на то, что делает психотерапевт: коучи не навязывают своё мнение, не дают советов, а скорее помогают клиенту разобраться со своими внутренними установками, найти ответы на свои вопросы и получить инсайты, чтобы прийти к определённой цели.

Обычно отдельной должности для коуча в компаниях нет. «Чаще всего таких специалистов приглашают со стороны — ведь им нужно посмотреть на ситуацию свежим взглядом и не ввязываться в подковёрные игры. В их работе важна анонимность и беспристрастность», — комментирует Юлия Риневич.

Функции: вникает в проблему или задачу другого человека, анализирует её, даёт советы, делится опытом.

Ключевые навыки: коммуникативность, открытость, эмпатия, объективность, желание помочь другим и поделиться с ними знаниями.

В чём должен разбираться: в той профессиональной области, по которой делится опытом, и в том, как грамотно передать свой опыт другому, не навязывая его.

Ментор, в отличие от коуча, не профессия, а именно роль, которую играют в процессе профессионального развития сотрудников более опытные коллеги.

Менторинг бывает внешним (тогда менторами выступают эксперты извне) и внутренним (тогда свои же сотрудники являются менторами для других сотрудников).

Первый вариант обычно практикуют для развития топ-менеджеров, и зачастую они сами находят себе ментора из числа значимых бизнес-персон, которым доверяют и на которых равняются. Второй вариант — для руководителей среднего звена и рядовых сотрудников. Но важное условие: ментор в идеале не должен быть непосредственным начальником своего менти (так называют того, кому он помогает). Потому что ментору нужно смотреть на проблемы, задачи и успехи своего подопечного независимо и непредвзято.

L&D-специалисты могут организовать в компании условия для развития внутреннего менторинга, в том числе помочь сотрудникам, которым нужна такая поддержка, найти менторов среди тех, кто готов делиться опытом, а желающих стать менторами — подготовить к этой роли. Например, такую систему организовали в «Авито» и «Сбере».

На практике существует путаница в понятиях «ментор», «коуч», «наставник», «тренер», поэтому случается, что одну и ту же роль в разных компаниях называют по-разному. Фактически ментор — наставник, который делится собственным опытом, направляет с помощью объективного взгляда на ситуацию менти. Но это всё же не то наставничество, которое практикуется, например, для стажёров и новичков в период их адаптации (хотя кое-где и таких наставников называют менторами). Классический менторинг — всё-таки явление гораздо более широкое и глубокое.

Менторинг — это помощь в профессиональном развитии, которую оказывает человек, уже прошедший похожий путь. Опираясь на свой опыт, он может помочь менти разобраться с некоторыми типичными проблемами.

У менторинга, как и у коучинга, должна быть цель. Допустим, у начинающего руководителя даже после специальных тренингов не получается делегировать полномочия своей команде, и он хочет преодолеть эту проблему. Более опытный руководитель, проанализировав ситуацию, подсказывает, в чём причина неудачи и как её проработать. Ещё пример: сотруднику, который только что прошёл обучение, надо помочь внедрить новые знания и навыки в текущую работу, поменять прежние привычки. Такую поддержку может оказать тот, кто уже справился с похожей задачей.

Общение ментора и менти проходит в формате периодических персональных встреч. И в этом смысле менторинг тоже напоминает коучинг. Но коуч, в отличие от ментора, не даёт советов и не делится своим экспертным опытом, а помогает клиенту достичь собственных инсайтов.

Менторинг приносит пользу и самим менторам, а не только их подопечным. Выступая в этой роли, человек анализирует и систематизирует собственный опыт. Кроме того, эта роль для него — стимул держать себя в профессиональном тонусе, постоянно обновлять свои знания, следить за индустрией.

Функции: направляет и консультирует сотрудников, которые учатся на образовательной программе, поддерживает их.

Ключевые навыки: коммуникативность, организованность, отзывчивость, эмпатия.

В чём должен разбираться: в психологии, менеджменте.

В привычном понимании трекер — специалист, который отвечает за организационную поддержку команды стартапа, он действует как ментор или коуч. Например, помогает найти проблемные точки в развитии бизнеса и масштабировать его.

А вот в корпоративном обучении трекер выступает скорее куратором или фасилитатором для тех, кто учится. Например, в корпоративном университете «Газпром нефти» трекеров привлекают для работы на асинхронных программах по развитию управленческих навыков.

«Роль их заключается в том, чтобы помогать участникам проходить программы, где предполагается избыточное количество материалов — важно, чтобы каждый участник выбрал то, что необходимо именно ему», — объясняет руководитель направления по развитию стратегических компетенций «Газпром нефти» Евгения Игольникова.

Трекеры выполняют следующие задачи:

• помогают участникам сфокусироваться;
• отвечают на возникающие вопросы;
• следят за дедлайнами;
• способствуют рефлексии участников в ходе учёбы;
• проводят групповые встречи по обмену опытом.

Проще говоря, трекер больше похож на куратора, который проводит участников программы через процесс обучения.

Корпоративное обучение

Развиваем компетенции ваших сотрудников: линейных специалистов и управленцев

Узнать подробнее

В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.

Понятие руководства в менеджменте и психологии

Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.

В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.

Менеджмент как наука и практика

Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.

Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.

В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

Функции руководителя

Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:

• Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
• Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
• Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
• Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
• Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

• Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
• Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Стили руководства

Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.

Традиционно выделяют три основных стиля:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный.

В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.

Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.

Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.

Характеристики руководителя

Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.

Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.

Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.

Основные проблемы менеджмента

Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.

Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.

Концепцию T-shaped специалистов ввел Дэвид Гэст еще в конце прошлого века, но популярной в IT она стала после выступлений CEO компании IDEO Тима Брауна.

T-shaped специалист – это человек, который является экспертом как минимум в одной области, но при этом разбирается во многих других и может свободно поддерживать общение с другими специалистами на базовом уровне.

T-shaped специалист противопоставляется I-специалисту (эксперту только в одной области) и дженералисту – человеку, который знает обо всем понемногу, но ни в одну область не углубляется.

Вертикальная линия T показывает глубину знаний и экспертности в основной области. Горизонтальная показывает те области, где специалист тоже имеет знания и небольшой опыт.

Если посмотреть на интернет-агентства, такие как RASA, с точки зрения разработки продукта, то команду агентства можно назвать продуктовой командой. Просто она участвует в разработке не одного своего продукта, а большого количества клиентских проектов одновременно. Для каждого клиента необходимо решать разные задачи и задействовать разные навыки.

Если такая команда в основном состоит только из I-shaped специалистов, клиентские задачи приходится адаптировать под возможности команды. Поставленные задачи согласовываются с возможностями, а не наоборот, и происходит корректировка требований – demand leveling. Задачи приоритизируются не по важности, а по загруженности специалистов.

Если же команда в основном состоит из T-shaped специалистов, задачи приоритизируются именно по их важности, так как команда готова адаптироваться и один специалист может помочь другому. Например, если сейчас горит клиентская задача, связанная с тестированием, и тестировщик с ней не справляется, то разработчик может бросить писать новый код для менее приоритетной в данный момент задачи и помочь тестировать. Или если дизайнер не успевает нарисовать картинку для соцсетей, ему может помочь проектный менеджер.

Сравните две картинки, они отлично иллюстрируют различие в распределении задачи в I-shaped и T-shaped командах.

У команд, состоящих из T-shaped специалистов есть и другие преимущества. Например, внутри команды T-shaped специалисты взаимодействуют более эффективно, чем люди с узкой специализацией. Когда каждый человек в команде понимает, как его работа повлияет на работу в других отделах, он старается сделать все возможное для того, чтобы команда быстрее пришла к результату (выпустила продукт для клиента). Например, веб-дизайнер должен обязательно на базовом уровне разбираться в верстке, чтобы понимать, как тот или иной дизайн отразится на времени разработки.

Работа дженералистов (специалистов широкого профиля) в продуктовых командах так же неэффективна, как и работа I-shaped специалистов. Люди, которые разбираются во всех сферах только поверхностно, часто не имеют влияния в команде, и им тяжело принимать то, что кто-то разбирается в чем-то лучше них. Поэтому в командах часто возникает недопонимание, и работа идет неэффективно.

Поэтому если вы хорошо разбираетесь во многих разных сферах, то выберите одну и развивайтесь в ней, продолжая на базовом уровне интересоваться оставшимися. Если вы, наоборот, узкопрофильный специалист, каких в нашей стране большинство, то постарайтесь больше общаться с коллегами из других сфер, посещать конференции, читать разноплановые статьи, и, конечно, развивайте soft-skills, чтобы с вами было проще взаимодействовать.

Во-первых: чтобы повысить мотивацию (но это не всё)

T-shaped — современная HR-концепция. Такой сотрудник обладает как отраслевыми hard skills (вертикальная полоса «Т»), так и знаниями и опытом на минимальном уровне в других областях (горизонтальная полоса «Т»). Пример: бэкенд-разработчик понимает, как делать UX/UI, а фронтенд может развернуть приложение в облаке. Такой подход активно применяется в QIWI в продуктовой разработке — о его преимуществах для бизнеса и разработчиков и поговорим.

«T» для бизнеса

Многофункциональные сотрудники — залог гибкости и производительности бизнеса. Особенно такие кадры привлекательны для стартапов с ограниченными ресурсами и большой долей неопределенности. T-эксперты важны и для больших компаний, где есть не только платформенные, но и продуктовые команды, которые разрабатывают для пользователей фичи на стыке направлений.

На практике T-shaped-подход дает бизнесу следующие преимущества.

Стабильность и адаптивность: разнообразие скиллов у команды делает бизнес более устойчивым к изменениям запросов среды. Специалист с многовекторными навыками способен погрузиться в тему и решить несложные задачи без привлечения экспертов. Когда в отделе работают в основном I-shaped-айтишники, клиентские запросы приходится подстраивать под возможности команды.

«T» для сотрудников

Как развивать T-практики в компании

Сложно схантить подходящего T-shaped-специалиста — его проще вырастить. В QIWI для этого используют star map, или матрицу компетенций: по вертикали прописывают умения, которые нужны команде, по горизонтали — список сотрудников. Таблица позволяет увидеть, по каким навыкам есть пробелы и кто в какой сфере хочет развиваться.

Разработчики сами выбирают интересные направления, а компания помогает погрузиться в них. Для этого разработана система менторства. Обучение состоит из практики парного программирования и домашних заданий.

Как еще можно помочь прокачивать T-компетенции:

Важно не только обучать отдельных программистов, стоит донести до всех сотрудников, в чем заключается польза от передачи опыта и знаний. В идеале все должны чему-то учиться друг у друга. Разработчикам нужно понимать, за что отвечают коллеги и какие их функции они могут подхватить при необходимости.

С какими трудностями можно столкнуться при развитии T-шейперства

Инвестировать в T-shaped-подход — значит повышать общую эффективность команды. Чтобы это сработало, важно не принуждать людей, а создавать соответствующую культуру и возможности в компании. При этом нужно сопоставлять T-практики с реальными задачами бизнеса, которому могут быть больше нужны платформенные команды, максимально погруженные в одну технологию.