Торг с руководством

В данной статье мы рассмотрим факторы карьерного успеха, относящиеся к навыкам ситуативного поведения. Поговорим о таких моментах в трудовой биографии, при которых происходит существенное изменение условий работы по какому-либо значимому параметру: содержанию, оплате, статусу.

Изменения условий работы редко обходятся без серьезного торга между заинтересованными сторонами. Это понятно: желание специалиста улучшить оплату своей работы обычно автоматически означает ухудшение положения начальника, требующее от него перерасхода соответствующих ресурсов. И наоборот, если начальник ухудшит условия работы подчиненного, например пересадит за старую модель компьютера, последний вряд ли безропотно отнесется к этому, тем более если у него серьезные карьерные устремления.

Ситуацию торга с начальством по вопросу изменения условий работы редко удается провести строго в назначенное время. Эффективность таких переговоров часто зависит от стечения различных обстоятельств, поэтому надо уметь ловить подходящий момент. Инициатива со стороны начальства обычно возникает неожиданно, что предъявляет повышенные требования к готовности подчиненного быстро и эффективно бороться за свои интересы, не позволяя руководству использовать возможную растерянность.

Для того чтобы подготовиться к подобной ситуации, необходимо понять, что представляет собой торг с начальством. В этом противоборстве можно условно выделить четыре составляющие.

1. Спор о ценности вашего труда (или вас лично) для компании. Проигрыш работника в борьбе с начальником нередко обусловлен элементарным непониманием своего значения для компании. Каждый руководитель относится к персоналу как к ресурсу, благодаря которому он делает деньги или решает стоящую перед ним задачу. Поэтому работнику полезно знать экономику своего собственного труда, выражающуюся в прибавочной стоимости производимого им продукта. Например, работник в месяц производит продукции на 250 тысяч рублей, расходует различные ресурсы и материалы на 50 тысяч, получает зарплату — 20 тысяч. Компании остается 180 тысяч рублей. Такие грубые выкладки позволят работнику во время торга с начальником заявить: «Вы на мне зарабатываете в девять раз больше, чем платите!»

Бывают случаи, когда значение служащего для компании не измеряется деньгами, оставаясь при этом очень высоким. Для примера могу привести случай из своей трудовой биографии. В начале 90-х годов мне довелось некоторое время побыть в штате одной государственной организации, создаваемой в России в это время с нуля. Я довольно быстро сообразил, что от меня начальству не требуется никаких конкретных дел, так как оно было просто не в состоянии придумать какую-либо содержательную задачу, соответствующую моей профессии и квалификации. Но мое нахождение в организации было очень желательным для ее руководства: я выполнял функцию выставочного экспоната при приеме многочисленных комиссий и делегаций: их всегда приводили в мой кабинет для демонстрации того, какие крутые специалисты у нас работают. Я при этом, особенно не таясь, на рабочем месте занимался в основном своими личными делами. Любые попытки начальника спросить с меня какую-либо работу наталкивались на мой вопрос: «А что бы вы хотели от меня получить?» После этого следовала длинная пауза, заканчивающаяся распоряжением: «Ну, ладно, ты сам себе придумай задачу…» Аркадия Райкина давно уже нет, но его бессмертные образы по-прежнему живы в российской бюрократической действительности. Понятно, что в такой ситуации любая попытка завести со мной разговор об изменении работы в худшую для меня сторону не привел бы ни к чему, так как и я, и начальство прекрасно понимали, за что мне платят деньги.

2. Оценка выполненной работы. Этот компонент торга наиболее понятен и не нуждается в дополнительных разъяснениях. Здесь следует лишь резюмировать, что работник должен быть готов в любой момент четко обосновать: все хорошее, что происходило в компании, так или иначе обусловлено его действием или бездействием, а ко всему плохому он не имеет никакого отношения.

3. Оценка трудового потенциала. Торг с работодателем обычно обращен в будущее, так как предмет переговоров упирается в определение содержания и условий предстоящего сотрудничества. Специалист стремится убедить руководство в своей способности выполнить конкретную работу, а начальник дает обещание ее соответствующим образом оплатить. Если трудовой потенциал служащего повышается, то он может поднять вопрос об улучшении условий работы и ее оплаты. Начальство же чаще всего говорит об ухудшении работы из-за снижения трудового потенциала исполнителя.

В данной части торга сотрудник должен заблаговременно продумывать аргументы и доказательства своего неизменно высокого или повышающегося трудового потенциала. Средства для этого могут использоваться самые разнообразные в зависимости от образа мышления, культурного уровня и психологии участвующих в торге сторон.

4. Манипуляция обязательствами. Так как торг предполагается между уже сотрудничающими сторонами, то они оказываются включенными в систему сложившихся деловых отношений, которые подразумевают и взаимные обязательства друг перед другом. Они могут быть как официальными, закрепленными в трудовом контракте, так и неформальными. Последние обычно обусловлены процессом планирования (когда обе стороны формируют в отношении друг друга определенные ожидания, предполагающие некоторую стабильность ситуации), а также нерегулируемым обменом услугами. Если одна из сторон является инициатором изменений в сотрудничестве, другая сталкивается с необходимостью пересматривать свои планы, что всегда воспринимается как дополнительное беспокойство. Это можно рассматривать как нарушение обязательства сторон быть друг для друга последовательными и предсказуемыми. Например, вы заявляете директору о своем желании занять освободившуюся должность начальника отдела, на что он в недоумении разводит руками: «Где ты был месяц назад, когда у нас еще было время найти другого менеджера проекта? Почему не проинформировал о своем желании заранее?» И теперь бесполезно объяснять, что месяц назад вы даже и предположить не могли, что интересная вакансия станет свободной, так как директор уже перехватил инициативу.

В любом процессе выполнение взаимных обязательств редко совпадает по времени. Даже знаменитая формула, максимально сближающая обмен ресурсами (предметами и услугами), гласит: «Утром деньги — в обед стулья». Такое разнесение по времени исполнения обязательств часто порождает неприятные моменты, когда деньги потрачены, а стулья не получены. Поэтому в ситуации торга надо осознавать состояние текущего баланса исполненных обязательств. Если инициатор пересмотра условий сотрудничества еще не исполнил своих обязательств, то у противоположной стороны есть все основания для эффективной контратаки, строящейся на обвинении в непорядочности. Поэтому всегда полезно держать в уме некое сальдо взаимных обязательств в отношениях с начальником, чтобы хорошо понимать, кто кому больше должен.

Рассмотренные компоненты торга с начальником позволяют заранее продумать поведенческие заготовки, применение которых в неожиданной ситуации может иметь эффект туза из рукава. Подобные козыри классифицируют по следующим мастям:

1. Ценность вас и вашей работы для компании вообще и вашего начальника в частности.

2. Незаменимость вас как специалиста. Здесь бывает полезно знать ситуацию на кадровом рынке: имеются ли свободные специалисты вашего профиля и уровня, способные при случае вас заменить. Помимо этого необходимо иметь представление о ваших возможных конкурентах, в отношении которых начальник мог бы заблаговременно прокачать ситуацию. Глупо блефовать со своей незаменимостью в случае, когда руководство уже предварительно договорилось с другим специалистом.

3. Затратность смены работника при неудачном исходе переговоров. Если в результате торга начальник захочет отказаться от ваших услуг, то, возможно, ему придется понести определенные потери, связанные с поиском и введением в работу нового сотрудника. Нежелание начальника нести подобные издержки дает работнику возможность оказывать на него дополнительное давление, но есть опасность перегнуть палку, переоценив свою значимость.

4. Заманчивые перспективы сотрудничества с вами. Учитывая, что в мотивации многих людей немалое место занимает журавль в отдаленном будущем, чем синица в завтрашнем дне, часто бывает полезным заранее продумать привлекательный образ, который при случае можно обрисовать начальнику, заинтересовав его развитием деловых отношений с вами. Примером служит сказка о Нью-Васюках, рассказанная Остапом Бендером провинциальным шахматистам.

5. Возможные угрозы, грядущие из окружающего мира. Иногда следует брать пример с тех субъектов рыночной среды, чей бизнес строится на эксплуатации страха, вызванного ими же у потенциальных клиентов соответствующей обработкой. Вначале человека пугаете какой-либо надвигающейся напастью, а потом убеждаете в том, что именно вы в состоянии за определенное вознаграждение выступить его спасителем. Вспомните аферу американских программистов, создавших миф о надвигающейся компьютерной катастрофе 2000 года, на котором они заработали чуть ли не триллион долларов!

6. Ваши заслуги перед компанией и начальником. Данный вид козыря предполагает эксплуатацию чувства долга или вины у начальника. Если начальник должен вам больше, чем вы ему, то нелишне об этом напомнить.

7. Обиды, нанесенные компанией (или лично начальником) вам. Этот аргумент родствен предыдущему, но имеет иное основание.

8. Угроза возможной мести, если с вами поступят несправедливо. Сейчас многие работодатели не стесняются использовать против персонала мощь своей организации, рассчитывая на безнаказанность в условиях огромного хаотичного кадрового рынка. На Западе такое невозможно, так как там работодатели понимают, что испорченная репутация стоит намного дороже, чем сиюминутная выгода от некорректного обращения с работником, благо развитая информационная инфраструктура позволяет антирекламе распространяться очень быстро. В нашей действительности начальника от непорядочного по отношению к вам поступка иногда может удержать понимание того, что у вас хорошо продуман ход конем для соответствующего случая.

9. Защита от возможного нападения, которым часто начинается разговор об ухудшении условий вашей работы. Чтобы в один прекрасный момент не оказаться в роли козла отпущения, на которого руководство сваливает ответственность за какую-либо приключившуюся неприятность, уместно пребывать в состоянии перманентной готовности ожесточенно защищаться публично и максимально шумно. Всегда следует учитывать, что на неприглядную роль обычно подбирают наиболее безропотных особ, терпеливо сносящих любые удары судьбы. Не стесняйтесь заблаговременно внушать начальству мысль, что вы сделаны из другого теста. Показателен в этом отношении пример с антидопинговым скандалом на последней зимней Олимпиаде с российскими лыжницами. Не стали наши молча утираться, подняли вселенский шум, и уже два года Россию никто не трогает, предпочитая выбирать более покладистые жертвы.

Источник: rabotas.ru

Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.

Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм

Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.

Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.

Пример

Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.

Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.

Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия

Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:

• без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
• у вас ни на что не будет хватать времени;
• вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.

Пример из жизни

Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.

Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации

Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.

Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.

Пример

Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.

Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость

Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.

Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Пример

Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.

Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать

Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.

Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.

Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность

Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:

• решение вопроса затягивается;
• высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
• работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.

Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.

Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев

Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.

Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”

Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

• вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
• потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
• сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Возможно вам также будет интересно:

Как обсуждать деньги на собеседовании: стратегия переговоров для соискателя

Статья “Как обсуждать деньги с руководством или почему иногда останавливаются карьеры?” неожиданно набрала +165 и под 100 тысяч просмотров, и мы решили продолжить переговорно-зарплатную тематику.

Сегодня публикуем статью нашего коллеги Дмитрия Коткина, уже полюбившегося хабровчанам по теме противостояния давлению в переговорах.

Признаться, мы долго думали, публиковать ли этот материал, потому что тема денег — крайне неоднозначна, и всегда поляризует аудиторию. Более того, статья была написана не для ИТ-шников. Но в конце концов решили статью запостить, потому что приемы там изложены, как нам показалось, достаточно универсальные, и в конце концов там не предлагается вести себя на собеседовании как здесь:

Дмитрий Коткин “Переговоры о зарплате. Практические рекомендации.”

Итак, вы решили поменять работу. И вам очень хочется, чтобы с изменением места работы изменилась и ваша заработная плата. Но как грамотно провести переговоры с работодателем по данному вопросу? Некоторые рекомендации — ниже.

Первое с чем вам придется справиться – это со своей внутренней установкой, что мол, просить деньги – это скверно, стыдно и неприлично. Просить – да, договариваться – нет. Вы должны быть уверенными в себе и в своих позициях. Ваш работодатель ожидает от кандидатов логического, взвешенного обоснования своих пожеланий. Но в любых переговорах есть масса хитростей, про которые нужно помнить.

Практические советы

1. Пока вы не получили официального предложения о работе – не говорите про зарплату, особенно если вас об этом не спрашивают. Для работодателя вопрос про деньги от кандидата на старте отношений – это демонстрация того, что человек не будет лоялен компании и если кто-то другой предложит на 100 у.е. больше, он тут же покинет данную организацию.

2. Если вас просят заполнить анкету, в которой стоит графа «Укажите желаемый размер заработной платы», смело пишите: «обсуждается». Если не требуют указать точную цифру – пишите интервал (добавьте 10% к последней, добавьте 20%, чтобы достичь приемлемого результата и была возможность для торга). У кадровиков есть простая схема понять, сколько вы стоите. Обычно спрашивают: «Назовите минимальную сумму, ниже которой вы работать не будете?» Допустим вы называете цифру в 1000 у.е., кадровик, что-то черкает в анкете и задает вопрос повторно: «А если зарплата будет 950 у.е. – вы согласитесь?» Вы начинаете лихорадочно думать, а устроит или не устроит вас такая цифра, если вы заложили 20% для торгов, то вы легко «отдадите» — эти 50 у.е. и согласитесь. Но кадровик не унимается: «А если это будет 900 у.е.?» Так пошагово определяют вашу нижнюю границу торгов по зарплате.

По возможности, уходите от вопросов о зарплате, пока не получите предложение о работе от своего будущего руководителя. В его интересах, чтобы вы были мотивированы и готовы работать на данной должности как можно дольше. Никого не устраивает текучка кадров, это как минимум экономически не выгодно. (Мы не берем примеры организаций, которые строят свою экономику на обмане сотрудников, когда вам обещают много, вы верите, но только после испытательного срока, уподобляетесь Папе Карло, а вам сообщают через три месяца, что испытательный срок вы не прошли и вас увольняют, чтобы найти следующего доверчивого гражданина.)

Грамотные формулировки для ответов о зарплате:

• «Мне бы хотелось обсудить данный вопрос позже, когда вы точно поймете, что я подхожу на данную должность.»
• «Я верю вашей компании, что она берет на работу только высокопрофессиональных специалистов, обеспечивая им достойную зарплату.»
• «Предполагаю, что оклады в вашей компании уже утверждены для всех должностей, готов их принять, если вы их озвучите т.д.»

Постоянно мониторьте, сколько стоят специалисты вашего уровня на рынке труда. Даже если вас все устраивает на вашем рабочем месте, походите по собеседованиям. Как минимум, вы будете в курсе, какие требования предъявляются рынком к вашей должности, что предлагается взамен.

При получении предложения с указанием зарплаты, возьмите паузу. Не надолго, на один день. Помните, профессионалы стоят дорого, потому что они не суетятся и знают себе цену.

Профессионалы не торгуются, им это просто не надо, так как не они стоят в очереди за работой, а организации уговаривают их. Покажите, что вы профессионал. Но не затягивайте свое решение больше чем на один день, профессионалы думают быстро.
Изучите внимательно компенсационный пакет, который вам предлагает работодатель.

Что важно:

• Индексация заработной платы, ее частота и размеры
• Отпуск, как предоставляется, отгулы и больничные
• Есть ли материальное поощрение за проходимое вами обучение
• Какое обучение есть в компании – только внутрифирменное или компания отправляет вас куда-то
• Что с медицинским страхованием, его объемы, что она включает, что рассматривается, как страховой случай, что не рассматривается

Стратегия ведения переговоров о зарплате

Подготовьтесь! Поверьте, на самой встрече вы никогда не сможете четко отстаивать свои интересы, если вы не подготовили определённую линию поведения, аргументы, способы отхода.

Держитесь с достоинством. Помните о своих сильных сторонах, профессиональных, личностных. Заранее подготовьте яркие, красивые примеры из своего рабочего опыта. Помните, вас берут в организацию, чтобы вы принесли ей пользу, так расскажите, какую выгоду получила ваша предыдущая компания от вашей деятельности, как вы помогли спасти ее от кризиса, как вы вывели ее в лидеры и т.д. Не бойтесь несколько преувеличить свои заслуги. Помните, вы на рынке труда, здесь важно себя правильно преподать. А причину ухода объясните своим желанием развиваться, что вы выросли из рамок должности, отдела, компании, вам требуются новые горизонты.

И вот вы получили-таки конкретное предложение от своего будущего руководителя, вы взяли паузу, подумали и согласились…на второй раунд переговоров. Вот теперь вам нужно зафиксировать ваши отношения с компанией на уровне устной договоренности, чтобы в будущем превратить ее в письменную. Помните, что вас продолжают оценивать, и по тому, как вы отстаиваете свои интересы, ваш руководитель будет предполагать, что вы так же будете отстаивать интересы его подразделения.

Итак, вы проделали всю предварительную исследовательскую работу, получили формальное предложение о работе, выдержали необходимую паузу, взвесили все «за» и «против» и вновь встретились с работодателем на втором туре переговоров. Ведя переговоры о заработной плате, обратите внимание на следующие моменты.

Ведение переговоров — это то, что от вас ожидают потенциальные работодатели. Вы должны вести эту часть переговоров так же профессионально, как и при обсуждении своих функциональных умений. Всегда помните, что эта часть переговоров имеет принципиальную значимость. Например, если вы собираетесь заниматься торговлей и продажами и при этом даже не попытаетесь вести переговоры о заработной плате, это может стать последним тестом на вашем собеседовании. У работодателя может возникнуть вполне логичное подозрение: если вы не можете обсуждать вашу зарплату, как же вы собираетесь вести переговоры о многомиллионных контрактах для компании?

Даже если вы не претендуете на позиции, связанные с торговлей, работодателей может насторожить ваша некомпетентность при обсуждении вопроса о заработной плате. Поэтому не торопитесь, действуйте продумано и аргументировано. Ведь этот вопрос также демонстрирует ваше знание рынка. Например, при покупке подержанного автомобиля, разве вы не спросите самого себя: «Что происходит?», «Нормальная ли эта цена?» – если первое предложение будет принято сразу же, без всякого обсуждения? В ситуации найма не позволяйте себе быть прекрасным кандидатом, по поводу которого компания имеет сомнения из-за его легкой сговорчивости.

Убедитесь, что переговоры ведутся на равных с соблюдением интересов обеих сторон. Важно достичь взаимного понимания. Когда компания предлагает вам определенную сумму, то это надежнее, чем иметь ее половину. Не лучшее время стоять на своем, ведь вам придется работать с этими людьми, если вы примете предложение. Лучше опуститься на землю, чем придерживаться тактики, которая звучит как «Я, Я, Я». Подумайте об этом с позиции принадлежности к команде и восприятия принципов лояльности к корпоративной культуре данной фирмы. Проанализируйте для себя следующие типичные случаи, возникающие при ведении переговоров о заработной плате, а также возможные реакции на них.

Вам сделали отличное предложение

Возможная реакция: «Я внимательно ознакомился с вашим предложением. Должен признать, что оно достаточно конкурентоспособно. Однако предложенный вами размер месячной заработной платы на 10% ниже, чем я зарабатываю в настоящее время. Хотя бонусы помогут улучшить ситуацию, все-таки я предложил бы пересмотреть размеры базовой зарплаты. Есть ли возможность изменения размера предложенной зарплаты?»

Вам сделали хорошее предложение

Возможная реакция: «Определенно, мои ожидания почти оправдываются. Однако я надеялся на несколько большую сумму в пределах от… до… Насколько велики наши возможности для дальнейшего обсуждения зарплаты?»

Вам сделали предложение с низкой зарплатой

Возможная реакция: «Вы мне действительно нравитесь, и работа кажется подходящей. Успехи управления и организационной стратегии также выглядят весомыми. Единственное, о чем нам нужно поговорить, и единственное, что меня удерживает, – это первоначальное предложение о компенсационном пакете. Откровенно говоря, зарплата меньше, чем я ожидал. Я действительно заинтересован в этой должности, и, по моим сведениям, $X — это приблизительный уровень зарплаты. В других компаниях, с которыми я веду переговоры, предлагается примерно столько. Вы можете что-нибудь предпринять в этом направлении?»

Выясните наличие альтернатив. Если ваши усилия на переговорах о зарплате не возымели успеха, и компания не предложила приемлемую для вас зарплату, но вы, тем не менее, хотите получить эту работу, отложите разговор на будущее. Обсудите с работодателем возможность увеличения заработной платы в будущем.

Обсудите планируемые результаты вашей работы за 60, 90 или 120 дней. Обговорите возможность минимального процентного повышения зарплаты.

Обсудите размеры бонуса, который вы получите в конце года.

Обсудите возможность подписания договора на получение единовременного бонуса.

Будучи хорошо подготовленным и уверенным в себе, вы легко овладеете искусством ведения переговоров о зарплате. Вы будете чувствовать себя комфортно и сможете договариваться о приемлемом для вас компенсационном пакете. Не сомневайтесь, работодатели понимают вашу точку зрения, ведь когда-то они тоже были на вашем месте. Помните, что вы должны знать размеры зарплат в индустрии, быть настойчивы в том, что вам подходит или не подходит, а также быть открытым для обсуждения других форм компенсаций. Если вы с вниманием отнесетесь к обозначенным здесь советам, проведете некоторое предварительное исследование рынка заработной платы в вашей профессии и индустрии, то будьте уверены – все закончится не только получением той позиции, которую вы хотите, но и той зарплаты, которую вы заслуживаете.

Вместо заключения

Мы не призываем прямо сейчас все бросать и идти искать новую работу. Более того, мы считаем, что на текущем месте работы у вас есть несколько явных преимуществ + с большой вероятностью есть неиспользованные возможности, которые мы и рекомендовали обсудить с руководством.

Но если сейчас вы находитесь в активном поиске работы, надеемся, что рекомендации окажутся вам полезными.

В любом случае будем благодарны за комментарии и обратную связь.

P.S. Отдельное спасибо за многочисленные комментарии к статье “Как обсуждать деньги с руководством или почему иногда останавливаются карьеры?”

К сожалению, сейчас не успеваем ответить всем. В понедельник 20 июля постараемся опубликовать пояснения к статье и ответы на самые частые вопросы + поговорим о том, как обсуждать вопросы денег с соискателем на собеседовании, чтобы вопрос был разобран со всех сторон

P.P.S. Блог Стратоплана переехал на отдельный сайт: http://blog.stratoplan.ru — до встречи там!

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Тендерный отдел в 2023 году: регламент, план работ и структура». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

После того как мы определились с функциями отдела, нам необходимо определиться с ежедневными задачами. Ниже мы привели примерный перечень самых распространенных обязанностей из должностных инструкций практикующих тендерных специалистов, которые следует прописать в должностной инструкции.

Структура и функционал тендерного отдела организации поставщика

Деятельность сотрудников подразделения организации поставщика сводится к выполнению следующих функций:

1. Оформление/продление квалифицированной электронной подписи.
2. Поиск тендеров согласно особенностям отрасли своей организации.
3. Подготовка документации для участия в закупках согласно требованиям заказчика.
4. Составление заявки на участие в закупке, протокола разногласий.
5. Полноценное сотрудничество с заказчиком, если заявка будет принята.
6. Следить за итогами торгов.
7. Работать с финансовыми учреждениями, когда потребуется банковская гарантия или тендерный кредит.
8. Заключение контракта и формирование сопутствующей документации.
9. Вести системную работу по уже состоявшимся торгам, анализу конкурентов.

Это далеко не полный список обязанностей. Подробнее расскажем ниже.

Тендерный отдел поставщика должен не просто вести свою компанию по всем этапам участия в торгах, но и грамотно выстраивать деловые взаимоотношения с другими участниками, относится к ним максимально уважительно. По работе подразделения поставщика заказчик сделает выводы о работе всей компании. Сотрудники тендерного отдела должны быть профессионалами своего дела и грамотно представлять интересы своего руководителя.

Когда в организации нет тендерного отдела, то целесообразно обращаться за помощью к сторонним организациям. Они оказывают как комплексную поддержку («под ключ»), так и на отдельно взятом этапе (локально). Сторонние специалисты составят заявку на участие по всем правилам и проследят, чтобы заказчик ее гарантированно принял.

Тендерный отдел и управление процессом

Руководитель (начальник) тендерного отдела осуществляет управление процессом, выполняя планирование, мониторинг, контроль, анализ и принятие управленческих решений. В различных компаниях тендерная работа и процесс управления может быть организован различными вариантами. Но мы рассмотрим стандартный вариант, когда функции руководства тендерного отдела осуществляет руководитель тендерного отдела.

Руководитель тендерного отдела планирует ход процесса в соответствии с количеством согласованных тендеров, используя следующую информацию:
• информация об объявленных тендерах,
• требования организатора закупки, изложенные в закупочной документации,
• информация о результатах участия в торгах

Руководитель тендерного отдела фиксирует результаты планирования во внутренних документах отдела. На практике планировать подготовку тендеров можно используя Excel. То есть вести таблицу с информацией по заказчику, предмету закупки, начальной (максимальной) цене, цене участника, сроках окончания приема документов, сроках подведения итогах и прочей информацией, которая может быть полезна в работе. Данную таблицу можно использовать для отчетности руководству.

Как альтернатива данному варианту, отчетность можно вести в специализированных сервисах и программах.

Тендерный отдел и его технология работы

Давайте с Вами разберем сам процесс работы тендерного отдела в компании поставщика и схему взаимодействия внутри компании.

Тендерная работа начинается с получения информации о проводимых торгах в соответствии с данными о потребности в оказании услуги, полученными от руководства компании. То есть тендерный специалист или руководитель тендерного отдела сначала находит торги с учетом критериев отбора: цена, регион, предмет торгов или иной информации, которая поступает от руководства компании.

Процесс завершается при следующих условиях:
• получение информации о результатах торгов
• доведение информации до заинтересованных лиц внутри компании.

Информация о результатах публикуется в Единой информационной системе или если это коммерческий тендер, то информация может быть получена устно от заказчика или с сайта заказчика. Далее полученная информация передается в профильный отдел через CRM систему, либо по электронной почте или устно. В случае выигрыша дополнительно передается информация о дате размещения результатов торгов, сумме обеспечения контракта и сроках заключения контракта. Далее ответственный специалист за заключения контракта занимается оформлением банковской гарантии и заключением контракта. На практике зачастую функции по заключению контрактов возлагают на юриста компании или специалиста в тендерном отделе. В случае, если заключением контрактов занимается специалист тендерного отдела, то процесс завершается в момент заключения договора с заказчиком.

Необходимыми условиями для продолжения бизнес-процесса тендерного отдела является своевременное согласование участия в торгах с руководством, которое включает в себя первичный отбор, вторичный отбор и окончательный отбор торгов. На этапе первичного отбора руководитель отбирает торги с учетом критериев цена, регион, предмет закупки. На вторичном отборе отобранные закупки анализируются руководителем тендерного отдела и руководителями профильных отделов на предмет целесообразности участия. Анализируется критерии оценки заявки, определяется целесооборазность участия с учетом расходов на командировки и с учетом возможного снижения цены конкурентов.

На окончательном этапе специалистами профильного отдела анализируется технические требования закупки, сроки выполнения. Руководителем тендерного отдела проводится анализ прошедших закупок заказчика по аналогичным закупкам, анализируются цены конкурентов и расчитывается прогноз по возможному снижению по цене. С учетом этих факторов руководством профильного отдела и в случае необходимости, руководством компании принимается окончательное решение о целесообразности участия в торгах.

Тендерный отдел — как избежать ошибок в его создании?

В таком случае вам не придется создавать новые рабочие места, заниматься их обустройством (закупать дополнительное компьютерное оборудование, ПО, мебель и т.д.), а также платить регулярно зарплату, налоги и т.д.

Некоторые руководители также “грешат” тем, что поручают работу с тендерами какому-нибудь из своих сотрудников в виде дополнительной нагрузки за символическую доплату. Чаще всего — секретарю, бухгалтеру или юристу. Но могу вас огорчить. Такой подход не работает.

В этом случае работа будет выполняться для “галочки” и не принесет вам желаемых результатов. И так, про необходимость создания тендерного подразделения мы с вами поговорили, теперь давайте рассмотрим, какие же функции оно должно выполнять.

Ниже приведены основные функции отдела, который занимается участием в торгах: Подготовка необходимых документов и получение электронной подписи; Аккредитация (переаккредитация) на государственных и/или коммерческих электронных площадках;

Должностная инструкция начальника тендерного отдела

В своей деятельности Начальник тендерного отдела руководствуется:− законодательными и нормативными правовыми актами, методическими материалами по вопросамразмещения заказов напоставки товаров, выполнение работ,оказание услуг для государственных и муниципальных нужд;– локальными нормативными актами ООО «Бета», в том числе Правилами внутреннего трудового распорядка;– приказами (распоряжениями) генерального директора ООО «Бета»;– настоящей Должностной инструкцией.1.7.

В период временного отсутствия Начальника тендерного отдела его обязанности возлагаются на работника, назначаемого приказом генерального директора ООО «Бета».2.

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИНачальник тендерного отдела выполняет следующие должностные обязанности:2.1. Руководит деятельностью тендерного отдела.2.2. Организует текущее и перспективное планирование деятельности тендерного отдела с учетом целей, задач и направлений, для реализации

Выводы и рекомендации

И так, какой же из всего вышесказанного можно сделать вывод?

Во-первых, если вам нужен быстрый результат при минимальных финансовых издержках, то воспользуйтесь тендерным аутсорсингом. Сейчас это вполне доступная услуга для многих организаций и ИП.

Во-вторых, если вы планируете создать свой тендерный отдел, то начинайте с 1-2-х человек. Не стоит сразу набирать большой штат. Принять на работу нового человека всегда проще, чем его уволить.

В-третьих, если вы создаете свой тендерный отдел с нуля, то не ждите сразу от него большой отдачи. Необходимо для начала проанализировать все бизнес процессы внутри организации, определить функции отдела, подготовить положение об отделе, расписать должностные инструкции, определить цели и задачи. Также необходимо регулярно обучать данных сотрудников, повышать их квалификацию, мотивацию и заинтересованность в конечном результате.

В-четвертых, не “вешайте” работу с тендерами на секретаря, бухгалтера, юриста, либо другого сотрудника за дополнительную плату. Результат в таком случае будет нулевым.

На этом сегодня все. До встречи в новых статьях.

Иерархия тендерного отдела

Итак, решение принято! Необходимость создания тендерного отдела очевидна. Возникает вопрос, как рационально упорядочить работу внутри отдела? Это зависит от размеров организации и масштабов ее деятельности. Как уже было сказано ранее, на первых этап раздувать штат сотрудников не имеет смысла. Принять на работу куда проще, чем потом уволить. Необходимо продумать четкую иерархию подчинения, разработать должностные инструкции. Это можно сделать самостоятельно, либо заключить договор с организацией, специализирующейся на планировании структуры отдела по тендерам. Если Вы не уверены, что сможете грамотно организовать структуру, продуманные должностные инструкции каждого участника отдела, то за определенную плату это сделают для вас специалисты. В Интернете не составит труда найти предложения по подобному виду услуг.

Существует несколько вариантов организации работы отдела по тендерам. Наиболее распространена следующая иерархия:

— руководитель тендерного отдела;

— заместитель тендерного отдела;

— менеджер по тендерам (тендерный специалист), их может быть несколько;

— помощник менеджера по тендерам (курьер);

— юрист.

Руководитель тендерного отдела является медиумом между руководящим составом организации и сотрудниками отдела, он контролирует работу всего отдела, проводит аналитику, согласовывает техническую и финансовую стороны процесса.

Заместитель руководителя — правая рука руководителя отдела, полностью способен заменить руководителя в его отсутствие на рабочем месте то тем или иным причинам.

Менеджер по тендерам осуществляет поиск тендеров, подготавливает документы, необходимые для участия в аукционе, при отсутствии помощника осуществляет доставку собранной документации на тендеры и контролирует получения их заказчиком, выполняет поручения руководителя в рамках своей компетенции, следит за своевременностью оформления/продления документации.

Юрист узкоспециализированной сферы обязан владеть правовой базой, досконально знать Федеральный закон № 44-ФЗ, а также другие законы, имеющие отношение к урегулированию процессов участия в тендерах, следить за поправками, вносимыми в законы, отставить интересы организации в УФАС.

Для однократных побед на электронных площадках достаточно воспользоваться аутсорсинговыми компаниями по тендерам.

Принято решение о создании тендерного отдела — не нужно изначально раздувать штат сотрудников отдела.

Не стоит “навешивать” работу с тендерами юристу, бухгалтеру или секретарю. За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь. Результативность будет нулевой.

Не стоит ожидать большой отдачи от работы нового отдела. Для начала нужно проанализировать направление развития организации, продумать функционал отдела, распределить обязанности между сотрудниками, определить цели и задачи, а также провести обучение сотрудников, на которых будут возлагаться задачи по участию в тендерах.

Вы настроены на результат — пополнить ряды победителей тендеров. Хороший мотиватор для достижения цели — премирование сотрудников за успешно завершенные сделки.

Тендерный отдел: основные этапы и принципы работы

С точки зрения структурного построения тендерная работа представляет собой систему последовательных действий, направленных на удовлетворение определенных заранее требований и потребностей Компании, включая ограничения по срокам, стоимости, ресурсам с учетом характера и специфики работ по конкретной услуге.

Основные этапы процесса

• Мониторинг объявлений о торгах в различных источниках.
• Согласование с руководителями Компании, руководителями департаментов участия в торгах в соответствии с политикой Компании и спецификой деятельности подразделений.
• Планирование подготовки документации для участия в торгах в соответствии со сроками подачи документов.
• Формирование пакета документации в соответствии с требованиями и в порядке, определенном организаторами торгов.
• Проверка документации на соответствие требованиям.
• Корректировка документации, в случае необходимости.
• Проверка внесения корректив до отправки документации.
• Подготовка пакета к отправке и отправка документации.
• Контроль отправки документации организаторам торгов.
• Контроль результатов участия в торгах.
• Доведение информации о результатах торгов до заинтересованных лиц внутри компании.

Основные принципы выполнения тендерных работ:
Системность – работы организуются и выполняются в соответствии с внутренними стандартами оформления документации Компании и с учетом всей совокупности требований документации.
Последовательность – планирование и выполнение работ происходит в строгой последовательности, при которой последующие задачи используют результаты предыдущих.
Актуальность – работы должны соответствовать актуальным тенденциям и требованиям, изложенным в закупочной документации и законодательных актах.
Результативность – любой пункт работ направлен на достижение конкретного результата, который, в свою очередь, является обязательной компонентой конечного результата.
Конфиденциальность – все полученные внутри компании в рамках выполнения работ материалы, все промежуточные и конечные результаты в любом формате представления являются собственностью компании и их распространение или дальнейшее использование в любой форме не допускается без особого на то разрешения.

Источники информации, используемые при оказании услуги

• исходная информация, полученная от Организаторов тендеров (объявление на сайте, извещение об изменении условий проведения торгов; документация для участия в торгах, план закупок, протокол рассмотрения и оценки)
• исходная информация, полученная от Заказчика (в зависимости от условий закупочной документации: методика, методология, концепция, техническое предложение, список специалистов, сведения об опыте, календарный план, финансовое предложение)
• собственная информационная база (образцы документов Компании, формы)

• процедуру размещения государственных и муниципальных заказов;
• порядок извещения, документацию тендера, порядок подачи заявок, рассмотрение заявок, проведение, подведение итогов, последствия признания несостоявшимся;
• особенности проведения тендеров и государственных поставок в электронной форме;
• размещение заказа путем запроса котировок, в том числе в целях оказания гуманитарной помощи, либо ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного или техногенного характера, у единственного поставщика (исполнителя, подрядчика) биржевых товаров на товарных биржах;
• эффективность размещения заказов для государственных и муниципальных нужд;
• контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации о размещении государственных и муниципальных заказов.

Функционал тендерной службы предприятия-заказчика

Внутри предприятия-заказчика, самостоятельно формирующего тендеры, по которым в дальнейшем выбирает поставщиков, также существует тендерный отдел – это одно из основных подразделений. Отдел обладает определенным функционалом, который обязан постоянно выполнять:

• организация размещения заказов различными способами (открытый аукцион, закрытый, без проведения торгов);
• разработка необходимой документации, проведение запросов о ценовых котировках на интересующие компанию товары и услуги;
• размещение информации на интернет-портале государственных закупок;
• публикация протоколов о результатах проведения конкурсов;
• уведомление участников о завершении аукциона и его результатах;
• отправление победителю тендера уведомление и экземпляр гражданско-правового соглашения на оказание услуг;
• ведение документации по тендерам, составление отчетов за каждый период;
• предоставление консультационных услуг для руководителей подразделений по гражданско-правовым договорам;
• контроль сохранности документации на протяжении пяти лет.

Те, кто занимается тендерами, помимо своих основных обязанностей, должны активно взаимодействовать с другими подразделениями предприятия. Речь идет о следующих контактах:

1. с руководством организации (от руководителя компании отдел получает документы организационного характера, а взамен предоставляет отчеты по выполненной работе);
2. с внутренними подразделениями предприятия (от них отдел получает техническое задание, по которому проводится тендер, а взамен предоставляет информацию о прошедших конкурсах и запросах котировок стоимости тех или иных услуг);
3. с бухгалтерским отделом (от них тендерный департамент должен получить информацию о перечислении средств и выполнении условий контракта победителем, а взамен предоставить подписанную представителями предприятия и поставщиком документацию по тендеру);
4. с юристами (отдел должен получить от них подготовленные тендеры договоров с поставщиками, которые создаются на основе предоставленных подразделением данных);
5. с прочими отделами предприятия по различным вопросам, которые могут касаться основного функционала подразделения.

Инструкция по созданию тендерного отдела поставщика

Отдел, в котором сотрудники занимаются организацией и участием в тендерах, обладает определенной структурой, которая позволяет четко определить обязанности каждого работника. Чтобы предприятие работало с высокой отдачей, его руководителю необходимо знать, как организовать тендерный отдел.

Руководитель отдела назначается на должность приказом руководителя вышестоящего подразделения или же директора предприятия. Сотрудники данного отдела получают назначение на должность и снимаются с нее согласно приказу руководителя организации.

Заместитель директора предприятия по административно-хозяйственной части обязан обеспечить подразделение должным количеством помещений согласно нормативным показателям. Также. данный сотрудник обязан обеспечить тендерное подразделение необходимой оргтехникой, телекоммуникационным оборудованием и канцелярскими товарами.

Все сотрудники тендерной службы обязаны вести документацию, согласно установленным внутри предприятия требованиям, и своевременно предоставлять ее руководителю подразделения. Проверка документации также осуществляется руководителем предприятия, согласно установленному графику.

В случае назначения на должность руководителя подразделения нового сотрудника, директор предприятия обязан обучить его новому функционалу. Новый руководитель должен знать, как организовать работу тендерного отдела – тогда эффективность работы всего предприятия вырастет в разы.

Перед службой, занимающейся закупками и контролирующей участие компании в тендерах, ставится определенный план, который должен быть выполнен. Речь идет об определении и согласовании способов размещения заявок и заказов, планов выполнения работ, а также оказании некоторых услуг для других подразделений предприятия.

Сотрудники отдела должны уметь определять качественных поставщиков, предотвращать коррупционные явления и прочие злоупотребления в той сфере, с которой им приходится работать при заключении гражданско-правовых соглашений. При необходимости, работники предприятия имеют право привлечь к разрешению возникающих проблем сотрудников правоохранительных органов.

Отдел тендеров на фирме, организовывающей аукционы, обязан выполнять требования существующего законодательства:

• корректно оформлять документацию по конкурсам;
• обеспечивать прозрачность аукционов;
• качественно выполнять работы по определению подрядчиков и исполнителей.

Рассмотрим сначала обязанности менеджера тендерного отдела со стороны компании-заказчика. Прежде всего стоит отметить, что само структурное подразделение может включать различное количество сотрудников — от одного и более, начиная от руководителя и заканчивая помощником менеджера. Стандартный состав включает в себя руководителя, заместителя руководителя и менеджера.

Совет: если компания только задумалась о создании такого подразделения, то лучше начать с минимального количества специалистов по поиску тендеров и расширять отдел по необходимости.

Итак, работая с государственными или коммерческими закупками как заказчик, в обязанности специалиста тендерного отдела будут входить следующие моменты:

1. публикация в Единой Информационной Системе плана закупок и плана-графика закупок на будущий период, согласно требованиям закона;
2. размещение заказа на электронных площадках, торгов в закрытой или открытой формах, а также без объявления конкурса. Предоставлять обоснование проведения закупки в выбранной форме, если этого требует законодательство;
3. подготовка тендерной документации, передача ее на ЭТП и предоставление расшифровки по требованию подрядчика;
4. осуществление отношений со всеми участниками процедуры — публикация протокола рассмотрения заявок, протокола проведения или других документов при каких-либо дополнительных действиях;
5. подготовка и хранение всей документации, необходимой для организации закупочной деятельности.

Это общий список обязанностей сотрудника, в каждой организации он может немного варьироваться, а функционал могут забирать на себя разные сотрудники, если объем проводимых торгов достаточно велик.

Как говорил математик Рене Декарт, сложную задачу легче решать, разделив ее на несколько простых: для повышения эффективности отдела следует создать команду из специалистов, каждый из которых будет отвечать за свою область работы:

1) Руководитель тендерного отдела: координатор и организатор всей деятельности, контролирующий работу подчиненных и отчитывающийся за ее результаты перед руководством фирмы;

2) Аналитик: человек со стратегическим мышлением, способный увидеть новые тенденции в сфере государственных закупок и своевременно принять меры помогающие извлечьприбыль из происходящих перемен;

3) Юрист по торговым процедурам: знаток законов, осуществляющий непрерывный мониторинг динамики законодательных норм, выполняющий задачи главы канцелярии, поскольку ведет документооборот тендерного отдела, правозащитник, ведущий судебные разбирательства с контрагентами или структурами власти по мере необходимости;

4) Специалист тендерного отдела: работник, непосредственно осуществляющий тендерную деятельность, уполномоченный принимать решения в торговых процедурахот лица всей фирмы.

5) Курьер – малоквалифицированный сотрудник, выполняющий всю «черновую» работу, в том числе и доставку заявочной документации.

Она создается в обяз��тельном порядке только в ряде случаев и может быть заменена контрактным управляющим. КС призвана на профессиональном уровне обеспечить соблюдение прав и интересов заказчика (государственного или муниципального органа, бюджетного учреждения) при осуществлении закупок, создать условия для эффективной работ, без коррупции и иных правонарушений.

Основные функции контрактной службы заключаются в следующем:

• планирование сделок: разработка плана, графика, размещение их и внесенных при необходимости изменений в Единой информационной системе, на сайте заказчика, в сети Интернет, публикация в соответствии с законом; подготовка обоснования; обеспечение утверждения плана и графика, подготовка и обоснование цены контракта;
• выбор поставщиков в соответствии с правилами, установленными законом, в том числе определение способа их выбора, описание объекта в документации;
• привлечение экспертов, специальных экспертных организаций, запрос консультаций;
• обеспечение исполнения заключенных контрактов, приемки полученной продукции, оплаты полученного товара;
• взаимодействие с поставщиками по вопросам исполнения и заключения контрактов;
• подготовка документации по контракту;
• составление и публикация отчетной документации.

Перечень функций, включенных в регламент работы контрактной службы, может быть расширен: в него можно включать и иные функциональные обязанности, например, организацию общественных слушаний по вопросам заключения обсуждаемых сделок, участие в рассмотрении судебных споров, организацию возврата денежных средств и т. д. Таким образом, функции и полномочия контрактной службы достаточно обширны и вскоре могут стать еще более объемными.

Организационная структура и распределение обязанностей в контрактной службе по закупкам зависит от выбранной структуры и решения руководства. КС в обязательном порядке создается при наличии следующего условия: совокупный годовой объем заказов, в соответствии с планом-графиком, превышает 100 000 000 рублей. В остальных случаях ее можно не создавать, а возложить полномочия на одно лицо или группу лиц.

Таким образом, есть три возможные модели КС:

• организация специального структурного подразделения;
• возложение функций КС на группу лиц без организации структурного подразделения;
• назначение управляющего (в случае небольших объемов сделок).

Представим пример структуры контрактной службы заказчика (при годовом объеме заказов, равном 100 миллионов рублей, руководство назначает контрактного управляющего).

Процесс создания КС включает четыре этапа:

1. Изучение действующих, актуальных нормативных и законодательных актов.
2. Создание КС (определить и назначить лиц, которые будут исполнять соответствующие обязанности) или назначение управляющего в зависимости от совокупного оборота сделок.
3. Направление сотрудников на обучение или организация их переобучения.
4. Создание документации по деятельности: издать приказ, разработать положение, регламент работы.

Законодательно не определен документ, утверждающий создание КС. Однако вполне очевидно, что для этого необходим приказ, распорядительный акт руководства. Кроме того, необходимо разработать Положение на основе типового образца. В своей деятельности сотрудники руководствуются Положением, ФЗ 44 и иными законодательными и подзаконными актами в обсуждаемой сфере.

Договор на аутсорсинг

Договор на аутсорсинг заключается в рамках гражданского законодательства. Рассмотрим, что должен содержать договор.

Для разграничения зон ответственности в договоре необходимо подробно описать конкретные функции, для осуществления которых привлекается организация.

Особое внимание следует обратить на сроки и условия оплаты. Как правило, чем жёстче эти условия, — отсутствует аванс, оплата только после полного исполнения договора, — тем меньше риски заключить договор с фирмой-однодневкой, которая нацелена только на быстрое получение прибыли без гарантии, без обеспечения качества своих услуг.

В договоре обязательно предусмотреть ответственность — неустойку, пени и штрафы за неисполнение или некачественное исполнение условий договора, например, из-за отклонения заявки, подготовленной организацией, на участие в закупке в силу несоответствия требованиям документации.

Также целесообразно предусмотреть солидарную ответственность за вред, причинённый физическому лицу либо юридическому лицу в результате незаконных действий либо бездействия привлечённой организации, совершённых в пределах переданных ей полномочий от участника закупки.

Привлечение участником закупки профильной организации имеет ряд преимуществ, но также сопряжено с некоторым риском.

При составлении документа используется только цифровой формат. В случае с федеральными заказчиками применяется «Электронный бюджет», для региональных и муниципальных — ЕИС либо собственная действующая платформа. При утверждении применяется ЭЦП — электронная подпись представителя или непосредственного руководителя организации. Выгрузка плана-графика осуществляется автоматически, после прохождения контрольной стадии, и при условии соответствия представленной информации нормативным требованиям.

Бумажная версия не требуется, так что этот пункт можно убрать из перечня обязательных процедур — за исключением тех случаев, когда в отношении предмета заявки действует правило о неразглашении государственной тайны. Подобные документы включаются в отдельное приложение к плану закупок, не подлежащее публикации в системе. При заполнении формы проставляется гриф «Секретно», а также указываются реквизиты ответственного лица.

На что стоит обратить внимание

Избежать проблем, связанных с выявлением ошибок в ходе аудиторских проверок, достаточно просто. Требования, закрепленные в рамках статей 19 и 22 регламентирующего ФЗ-44, позволяют заказчикам самостоятельно, не дожидаясь помощи со стороны контролирующих органов, оценивать обоснованность по каждому из товаров, представленных в планируемом к передаче в единую информационную систему графике. Проще говоря, перед тем, как спланировать, рассчитать и сформировать план закупок, управление ведомства должно определиться с фактическими потребностями, и уже исходя из их реального объема — приступить к реализации поставленных задач.

Напомним еще раз, что при взаимодействии с проверяющими необходимости в предоставлении каких-либо специальных материалов нет. Не требуется обоснование в отношении способа и объекта, а также в документах, связанных с НМЦК, однако в последнем случае закупочная документация все же должна содержать данные, обуславливающие начальную максимальную цену.

Обоснование показателей по доходам

Субсидии на выполнение государственного задания, осуществление капвложений в госсобственность и на иные цели, гранты в форме субсидий не нуждаются в обоснованиях. Размер этих поступлений определяется учредителем и включается в план ФХД на основании соглашений.

Бюджетные и автономные учреждения должны выполнить расчёты по следующим видам доходов:

— от оказания услуг и выполнения работ;

— от использования собственности;

— от операций с активами;

— полученных в виде штрафов, пени, неустойки, в том числе за нарушение контрагентами условий контрактов;

— полученных в виде возмещения ущерба;

— полученных в виде безвозмездных денежных поступлений;

— полученных в виде процентов, начисленных на остатки по счетам в кредитных организациях;

— от распоряжения правами на результаты интеллектуальной деятельности и пр.

Доход от оказанных платных услуг определяется с учётом их годового объемна и плановой себестоимости.

При обосновании доходов от операций с активами учитывается стоимость

— подлежащих реализации неиспользуемого имущества, невозвратной тары;

— полученных в результате списания НФА лома черных и цветных металлов, утиля и др.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Похожие записи:

Торг – что означает? Определение, значение, примеры употребления

Ищешь, что значит слово торг? Пытаешься разобраться, что такое торг? Вот ответ на твой вопрос:

Значение слова «торг» в словарях русского языка

Торг это:

I м.

1.процесс действия по гл. торговать

1., торговаться

1.

2.Результат такого действия; сделка, соглашение.

3. устар.Место торговли; рынок, базар.

4. устар.Форма открытой общедоступной продажи чего-либо, продажи с торгов [ торги

1.], при которой покупателем становится тот, кто предложил более высокую цену; аукцион. II м.Торговая организация, учреждение, ведавшее торговлей в каком-либо районе или какой-либо отраслью торговли ( в СССР ) .

Большой современный толковый словарь русского языка

Торг

м.Территория городского рынка в Новгороде и в некоторых других древнерусских городах.

Большой современный толковый словарь русского языка

Торг

1. м.
1) Процесс действия по знач. глаг.: торговать (
1), торговаться (
1).
2) Сделка, соглашение.
3) устар. Место торговли; рынок, базар.
4) устар. То же, что: аукцион.

2. м. Торговая организация, учреждение, ведающее торговлей в каком-л. районе или какой-л. отраслью торговли.

Новый толково-словообразовательный словарь русского языка Ефремовой

Торг

2 Сокращение: торговое учреждение, организация торг 1 Obs базар, рынок Купить на торгу. торг 1 <= торговать, -ся

Словарь русского языка Ожегова

Торг

торговая часть древнерусского города.

Современный толковый словарь, БСЭ

Торг

1. м.
1) Процесс действия по знач. глаг.: торговать (
1), торговаться (
1).
2) Сделка, соглашение.
3) устар. Место торговли; рынок, базар.
4) устар. То же, что: аукцион.

2. м. Торговая организация, учреждение, ведающее торговлей в каком-л. районе или какой-л. отраслью торговли.

Толковый словарь Ефремовой

Торг

(нов.). Сокращение, употр. в новых сложных словах в знач.
1) торговый, напр. торгпред;
2) торговое предприятие, общество, напр. Сибторг, Мосторг.

Толковый словарь русского языка Ушакова

Торг

АУКЦИОННЫЙ- см. АУКЦИОННЫЙ ТОРГ .

Словарь экономических терминов

Торг

место торговли, рынок, базар; аукцион торговая организация, учреждение, ведающее торговлей в административно-территориальной единице или отраслью торговли

Викисловарь

Где и как употребляется слово «торг»?

Кроме значения слова «торг» в словарях, рекомендуем также ознакомиться с примерами предложений и цитат из классической литературы, в которых употребляется слово «торг».

Так вы сможете гораздо легче понять и запомнить, как правильно употребляется слово «торг» в тексте и устной речи.

Примеры употребления слова «торг»

В течение первого получаса торги шли на уровне более 8 500 000 акций за полный пятичасовой день.

Вы можете вести торги в рваной футболке, фланелевых шортах и домашних тапочках.

Мудрый трейдер перед началом торгов должен определить, на чьей стороне сейчас сила.

Синонимы, антонимы и гипонимы к слову «торг»

Синонимы к слову «торг»:

• базар
• организация
• продажа
• рынок
• тендер
• торговля
• торжище
• учреждение
• ярмарка

Разбор слова «торг»

Торг является ответом на вопросы из кроссвордов

• Перевёрнутый грот
• Перевёртыш слова грот
• Купи-продай (процесс)
• Базарное достижение консенсуса
• Продажа лота на аукционе
• … здесь неуместен! (Киса)
• Вывернутый наизнанку грот
• Грот с обратной стороны
• Корень в названии рыночн. продавца
• Анаграмма к слову грот