Трансформационное руководство это

Transformational leadership is a theory of leadership where a leader works with teams or followers beyond their immediate self-interests to identify needed change, creating a vision to guide the change through influence, inspiration, and executing the change in tandem with committed members of a group; This change in self-interests elevates the follower’s levels of maturity and ideals, as well as their concerns for the achievement. ^[1][2][3] it is an integral part of the Full Range Leadership Model. Transformational leadership is when leader behaviors influence followers and inspire them to perform beyond their perceived capabilities. Transformational leadership inspires people to achieve unexpected or remarkable results. It gives workers autonomy over specific jobs, as well as the authority to make decisions once they have been trained. This induces a positive change in the followers attitudes and the organization as a whole. Transformational leaders typically perform four distinct behaviors, also known as the four I’s. These behaviors are inspirational motivation, idealized influence, intellectual stimulation, individualized consideration.

Transformational leadership serves to enhance the motivation, morale, and job performance of followers through a variety of mechanisms; these include connecting the follower’s sense of identity and self to a project and to the collective identity of the organization; being a role model for followers in order to inspire them and to raise their interest in the project; challenging followers to take greater ownership for their work, and understanding the strengths and weaknesses of followers, which allows the leader to align followers with tasks that enhance their performance. It is also important to understand the qualities a transformational leadership can bring to a work organization. Transformational leadership enhances commitment, involvement, loyalty, and performance of followers. Followers exert extra effort to show support to the leader, emulate the leader to emotionally identify with him/her, maintain obedience without losing any sense of self esteem.^[4] Transformational leaders are strong in the abilities to adapt to different situations, share a collective consciousness, self-manage, and be inspirational while leading a group of employees.Transformational leadership can be practiced but is arguably the most efficient when it is authentic to that individual. These types of leaders focus on how decision making benefits their organization and the community rather than for personal gains. A transformational leader by all accounts is a good leader. They show sound values, good judgement, and great character.^[5]

Inspirational motivation is when the leader inspires their followers to achieve. This leader sets high and reasonable goals for their followers and their organization. They inspire commitment and they create a shared vision for their organization. Leaders that utilize inspirational motivation motivate followers extrinsically and intrinsically, and they are able to articulate their expectations clearly. Inspirational motivation is closely tied to productivity. Productivity leads directly to having a source of worth, and could be considered both inspirational and visionary, leading to a positive emotional impact on that leader’s followers.^[6]

Idealized influence is when the leader acts as a strong role model for their organization and leads by example. These types of leaders consider the needs of their followers and prioritize their needs. They typically have loads of commitment and are very ethical. Followers of these leaders typically try to emulate their leader as they tend to identify with them easily. When subordinates try to emulate their leader, emotional attachments tend to form. Although controversial, Adolf Hitler would be an example of a leader that had profound emotional impact on his subordinates.^[7]

Intellectual stimulation is when the leader encourages their followers to think for themselves. These leaders are creative, innovative, and are very open to new ideas. They tend to be tolerant of their followers’ mistakes, and even encourage them as they believe they promote growth and improvement within the organization. These leaders create learning opportunities for their followers and abandon obsolete practices.

Individualized consideration is when the leader establishes a strong relationship with their followers. These leaders act as a caring supportive resource for their followers and their organization. They mentor their followers and allocate their time to developing their followers potential. One of the ways in which leaders can develop their followers is by delegating specific tasks that will foster an individual’s development.^[8]

Origins[edit]

The concept of transformational leadership was initially introduced by James V. Downton, the first to coin the term «transformational leadership», a concept further developed by leadership expert and presidential biographer James MacGregor Burns. According to Burns, transformational leadership can be seen when «leaders and followers make each other advance to a higher level of morality and motivation.»^[9] Through the strength of their vision and personality, transformational leaders are able to inspire followers to change expectations, perceptions, and motivations to work towards common goals. Burns also described transformational leaders as those who can move followers up on Maslow’s hierarchy, but also move them to go beyond their own interests.^[10] Unlike in the transactional approach, it is not based on a «give and take» relationship, but on the leader’s personality, traits and ability to make a change through example, articulation of an energizing vision and challenging goals. Transforming leaders are idealized in the sense that they are a moral exemplar of working towards the benefit of the team, organization and/or community. Burns theorized that transforming and transactional leadership were mutually exclusive styles. Later, researcher Bernard M. Bass expanded upon Burns’ original ideas to develop what is today referred to as Bass’ Transformational Leadership Theory. According to Bass, transformational leadership can be defined based on the impact that it has on followers. Transformational leaders, Bass suggested, garner trust, respect, and admiration from their followers.

Bernard M. Bass (1985), extended the work of Burns (1978) by explaining the psychological mechanisms that underlie transforming and transactional leadership. Bass introduced the term «transformational» in place of «transforming.» Bass added to the initial concepts of Burns (1978) to help explain how transformational leadership could be measured, as well as how it impacts follower motivation and performance. The extent to which a leader is transformational, is measured first, in terms of his influence on the followers. The followers of such a leader feel trust, admiration, loyalty and respect for the leader and because of the qualities of the transformational leader are willing to work harder than originally expected. These outcomes occur because the transformational leader offers followers something more than just working for self-gain; they provide followers with an inspiring mission and vision and give them an identity.^[11] The leader transforms and motivates followers through their idealized influence, intellectual stimulation and individual consideration. In addition, this leader encourages followers to come up with new and unique ways to challenge the status quo and to alter the environment to support being successful. Finally, in contrast to Burns, Bass suggested that leadership can simultaneously display both transformational and transactional leadership.

In 1985, transformational leadership had become more defined and developed whereby leaders known to use this style possessed the following traits: idealized influences, productive commitment, and inspirational motivation. Transformational leadership made transactional leadership more effective.^[12]

Definitions[edit]

According to Bass,^[14] transformational leadership encompasses several different aspects, including:

• Emphasizing intrinsic motivation and positive development of followers
• Raising awareness of moral standards
• Highlighting important priorities
• Fostering higher moral maturity in followers
• Creating an ethical climate (share values, high ethical standards)
• Encouraging followers to look beyond self-interests to the common good
• Promoting cooperation and harmony
• Using authentic, consistent means
• Using persuasive appeals based on reason
• Providing individual coaching and mentoring for followers
• Appealing to the ideals of followers
• Allowing freedom of choice for followers

Transformational leaders are described to hold positive expectations for followers, believing that they can do their best. As a result, they inspire, empower, and stimulate followers to exceed normal levels of performance. Transformational leaders also focus on and care about followers and their personal needs and development.^[15] Transformational leaders fit well in leading and working with complex work groups and organizations, where beyond seeking an inspirational leader to help guide them through an uncertain environment, followers are also challenged and feel empowered; this nurtures them into becoming loyal, high performers.

There are 4 components to transformational leadership, sometimes referred to as the 4 I’s:

• Idealized Influence (II) – the leader serves as an ideal role model for followers; the leader «walks the talk,» and is admired for this. A transformational leader embodies the qualities that he/she wants in his/her team. In this case, the followers see the leader as a model to emulate. For the followers, it is easy to believe and trust in a transformational leader. This is also referred to as charisma and showing a charismatic personality influences the followers to become more like their leader.^[16]
• Inspirational Motivation (IM) – Transformational leaders have the ability to inspire and motivate followers through having a vision and presenting that vision. Combined, these first two I’s are what constitute the transformational leader’s productivity. A transformational leader manages to inspire the followers easily with clarity. The transformational leader convinces the followers with simple and easy-to-understand words, as well as with their own image. Throughout history, these are people who inspire their organization, their political party or candidate, or even their entire country through their vision. ^[17]
• Individualized Consideration (IC) – Transformational leaders demonstrate genuine concern for the needs and feelings of followers and help them self-actualize. This personal attention to each follower assists in developing trust among the organization’s members and their authority figure(s). For example, the transformational leader can point out the problems of a member working in a group. From this perspective, the leader can work towards training and developing a follower who is having difficulties in a job. This is an important element because teams are able to rely on and work together, so decisions can be made more quickly, while the transformational leader increases their buy-in.^[18]
• Intellectual Stimulation (IS) – the leader challenges followers to be innovative and creative, they encourage their followers to challenge the status quo. A common misunderstanding is that transformational leaders are «soft,» but the truth is that they constantly challenge followers to higher levels of performance.^[15] Transformational leaders challenge their followers preconceptions and encourage creativity, whether that creativity is innate or learned, transformational leaders their followers connect the dots. ^[19]

Transformational leadership is said to have occurred when engagement in a group results in leaders and followers raising one another to increased levels of motivation and morality.^[14] It is not enough to make the correct choice, but to make the moral choice. In simple words, a transformational leader is not selfish and sees an opportunity of growth in others. Transformational leadership enhances intellectual stimulation through employee training and development.

Transformational leaders do one thing transactional leaders don’t, which is going beyond self-actualization. The importance of transcending self-interests is something lost sight of by those who see that the ultimate in maturity of development is self-actualization. Bass. (1999).

Leader Personalities[edit]

The appeal or, or preference to engage in, transformational leadership may be influenced by leaders’ personalities. The assertive-directing personality type, as measured by the Strength Deployment Inventory shows a moderate positive correlation with transformational leadership at 0.438. While leaders with different types showed correlations with other leadership styles. The altruistic-nurturing type correlated with servant leadership, analytic-autonomizing leaders correlated with transactional leadership, and those with a flexible-cohering type correlated with situational leadership.^[20]

Five major personality traits have been identified as factors contributing to the likelihood of an individual displaying the characteristics of a transformational leader. Different emphasis on different elements of these traits point to inclination in personality to inspirational leadership, transactional leadership, and transformational leadership. These five traits are as follows.^[21]

[edit]

The two main characteristics of extraverts are affiliation and agency,^[21] which relate to the social and leadership aspects of their personality, respectively. Extraversion is generally seen as an inspirational trait usually exhibited in transformational leadership.

Neuroticism[edit]

Neuroticism generally gives an individual an anxiety related to productivity which, in a group setting can be debilitating to a degree where they are unlikely to position themselves in a role of transformational leadership due to lower self-esteem and a tendency to shirk from leadership responsibilities.^[21] When neuroticism is reverse-scored, it reflects emotional stability, which would yield a positive correlation to transformational leadership.

Openness to experience[edit]

Creative expression and emotional responsiveness have been linked to a general tendency of openness to experience.^[21] This trait is also seen as a component of transformational leadership as it relates to the ability to give big-picture visionary leadership for an organization.

Agreeableness[edit]

Although not a trait which specifically points to transformational leadership, leaders in general possess an agreeable nature stemming from a natural concern for others and high levels of individual consideration.^[21] Productivity and idealized influence is a classic ability of individuals who possess agreeability.^[21]

Conscientiousness[edit]

Strong sense of direction and the ability to put large amounts of productive work into tasks is the by-product of conscientious leaders.^[21] This trait is more linked to a transactional form of leadership given the management-based abilities of such individuals and the detail oriented nature of their personality. Results suggest that transformational leaders might give greater importance to values pertaining to others than to values concerning only themselves.^[22]

Studies have shown that subordinates’ and leaders’ ratings of transformational leadership may not converge. According to leaders’ self‐ratings, the extraverted, intuitive and perceiving preferences favour transformational leadership. On the contrary, subordinates’ ratings indicated that leaders with sensing preference are associated with transformational leadership.^[23]

Measurement[edit]

One of the ways in which transformational leadership is measured is through use of the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), a survey which identifies different leadership characteristics based on examples and provides a basis for leadership training. Early development was limited because the knowledge in this area was primitive, and as such, finding good examples for the items in the questionnaire was difficult. Subsequent development on the MLQ led to the current version of the survey, the MLQ5X.

The current version of the MLQ5X includes 36 items that are broken down into 9 scales with 4 items measuring each scale. Subsequent validation work by John Antonakis and his colleagues provided strong evidence supporting the validity and reliability of the MLQ5X.^[24] Indeed, Antonakis went on to confirm the viability of the proposed nine-factor MLQ model, using two very large samples. Although other researchers have still been critical of the MLQ model, since 2003 no one has been able to provide dis-confirming evidence of the theorized nine-factor model with such large sample sizes as those published by Antonakis.

In regards to transformational leadership, the first 5 components – Idealized Attributes, Idealized Behaviors, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, and Individualized Consideration – are considered to be transformational leadership behaviors.

Effectiveness as compared to other leadership styles[edit]

Studies have shown that transformational leadership styles are associated with positive outcomes in relation to other leadership styles. It is suggested that transformational leadership augments transactional in predicating effects on follower satisfaction and performance.^[25] According to studies performed by Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam, productivity (or Idealized Influence) was found to be a variable that was most strongly related to leader effectiveness among MLQ scales.^[26] Other studies show that transformational leadership is positively associated with employee outcomes including commitment, role clarity, and well-being.^[27] However, the effectiveness of transformational leadership varies by the situational contexts. For example, it can be more effective when applied to smaller, privately held firms than complex organizations based on its outreach effect with members of the organization.^[28] However, it can be concluded that transformational leadership has a positive effect on organizational effectiveness. This is because transformational leaders can encourage and facilitate change in their subordinates and encourage their development and creativity.^[29]

Transformational leadership focuses on discrepancy creation. Transformational leaders motivate employees to go above and beyond to surpass prior goal levels.^[30]

Difference between a Manager and a Leader[edit]

Managers are the doers within an organization, group or community. They are tasked with executing the vision by assigning roles and responsibilities to others. They track progress, assess current state and identify what it takes to achieve the desired outcome. Leaders are not Managers by default. Leaders are usually visionaries who have identified a need to change and are committed to see changes implemented to fruition.

Transactional leadership[edit]

In contrast to transformational leadership, transactional leadership styles focus on the use of rewards and punishments in order to achieve compliance from followers. According to Burns, the transforming approach creates significant change
in the life of people and organizations. It redesigns perceptions and values, and changes expectations and aspirations
of employees.^[31] Unlike in the transactional approach, it is not based on a «give and take» relationship, but on the leader’s personality, traits and ability to make a change through example, articulation of an energizing vision and
challenging goals.^[31]

Transformational leaders look towards changing the future to inspire followers and accomplish goals, whereas transactional leaders seek to maintain the status quo, not aiming for progress. Transactional leaders frequently get results from employees by using authority, while transformational leaders have a true vision for their company, are able to inspire people, and are entirely committed to their work. In summary, transformational leaders focus on vision, use charisma and enthusiasm for motivation, and are proactive in nature. On the other hand, transactional leaders focus on goals, use rewards and punishments for motivation, and are reactive in nature.^[32]

The MLQ does test for some transactional leadership elements – Contingent Reward and Management-by-Exception – and the results for these elements are often compared to those for the transformational elements tested by the MLQ. Studies have shown transformational leadership practices lead to higher satisfaction with leader among followers and greater leader effectiveness, while one transactional practice (contingent reward) lead to higher follower job satisfaction and leader job performance.^[33]

Laissez-faire leadership[edit]

In a laissez-faire leadership style, a person may be given a leadership position without providing leadership, which leaves followers to fend for themselves. This leads to subordinates having a free hand in deciding policies and methods.

Studies have shown that while transformational leadership styles are associated with positive outcomes, laissez-faire leadership is associated with negative outcomes, especially in terms of follower satisfaction with leader and leader effectiveness.^[33] Also, other studies comparing the leadership styles of men and women have shown that female leaders tend to be more transformational with their leadership styles, whereas laissez-faire leadership is more prevalent in male leaders.^[34]

Comparison of Styles among Public and Private Companies[edit]

Lowe, Kroeck, and Sivasubramaniam (1996)^[26] conducted a meta-analysis combining data from studies in both the private and public sector. The results indicated a hierarchy of leadership styles and related subcomponents. Transformational Leadership characteristics were the most effective; in the following order of effectiveness from most to least: productive-inspiration, intellectual stimulation, and individual consideration. Transactional Leadership was the next most effective; in the following order of effectiveness from most to least: contingent reward and managing-by-exception. Laissez Faire leadership does not intentionally intervene, and as such, is not measured, and has no effectiveness score.

Table 2.3

Correlations With Effectiveness in Public and Private Organizations

	Sector
Leadership	Public	Private
Transformational
Productive-inspiration	.74	.69
Intellectual stimulation	.65	.56
Individual consideration	.63	.62
Transactional
Contingent reward	.41	.41
Managing-by-exception	.10	–.02

Results of a meta-analysis of effectiveness of as adapted by Bass (2006) in Transformational Leadership.^[35]

Factors affecting use[edit]

Phipps suggests that the individual personality of a leader heavily affects their leadership style, specifically with regard to the following components of the Five-factor model of personality: openness to experience, conscientiousness, extraversion/introversion, agreeableness, and neuroticism/emotional stability (OCEAN).^[36]

Phipps also proposed that all the Big Five dimensions would be positively related to transformational leadership. Openness to experience allows the leader to be more accepting of novel ideas and thus more likely to stimulate the follower intellectually. Conscientious leaders are achievement oriented and thus more likely to motivate their followers to achieve organizational goals. Extraverted and agreeable individuals are more outgoing and pleasant, respectively, and more likely to have successful interpersonal relationships. Thus, they are more likely to influence their followers and to be considerate towards them. Emotionally stable leaders would be better able to influence their followers because their stability would enable them to be better role models to followers and to thoroughly engage them in the goal fulfillment process.^[36]

A specific example of cultural background affecting the effectiveness of transformational leadership would be Indian culture, where a nurturant-task style of leadership has been shown to be an effective leadership style. Singh and Bhandarker (1990) demonstrated that effective transformational leaders in India are likes heads of Indian families taking personal interest in the welfare of their followers. Leaders in Indian organizations are therefore more likely to exhibit transformational behaviors if their followers are more self-effacing in approaching the leaders. It is also hypothesized in general that subordinates’ being socialized to be less assertive, self-confident, and independent would enhance superiors’ exhibition of transformational leadership.^[37]

Follower characteristics, combined with their perceptions of the leader and their own situation, did appear to moderate the connection between transformational leadership and subordinates’ willingness to take charge and be good organizational citizens. For instance, if subordinates in a work group perceive their leader to be prototypical of them, then transformational leadership would have less of an impact on their willingness to engage in organizational citizenship behaviors. Likewise, if subordinates are goal oriented and possess a traditional view of the organizational hierarchy, they tend to be less affected by transformational leadership. Self-motivated employees are less likely to need transformational leaders to prod them into action, while “traditionalists” tend to see positive organizational citizenship as something expected given their roles as followers—not something they need to be “inspired” to do.

Evidence suggests that the above sets of factors act, in essence, as both inhibitors of and substitutes for transformational leadership. As inhibitors, the presence of any of these factors—either independently or especially collectively—could make the presence of a transformational leader “redundant” since followers’ positive behavior would instead be sparked by their own motivations or perceptions. On the other hand, when these factors are not present (e.g., employees in a work group do not see their leader as “one of us”), then transformational leadership is likely to have a much greater impact on subordinates. In essence, when such “favorable conditions” are not present, managers—and the organizations they work for—should see a better return on investment from transformational leadership.^[38]

It was shown that leader continuity enhanced the effect of transformational leadership on role clarity and commitment, indicating that it takes time before transformational leaders actually have an effect on employees. Furthermore, co-worker support enhanced the effect on commitment, reflecting the role of followers in the transformational leadership process. However, there are also factors that would serve to balance the exhibition of transformational leadership, including the organizational structure, ongoing change, the leaders’ working conditions,^[27] and the leaders’ elevated commitment of organizational value.^[39]

Outcomes[edit]

Bernard Bass in Leadership and Performance Beyond Expectations states some leaders are only able to extract competent effort from their employees, while others inspire extraordinary effort. Transformational leadership is the key (Bass, 1985).^[40]

Implementing transformational leadership has many positive outcomes not only in the workplace but in other situations as well. Evidence shows that each of the previously talked about four components of transformational leadership are significantly associated with positive emotions and outcomes in the workplace as well as in team projects performed online.^[41][42][43] One recent study indicates that these four components are significantly associated with higher job satisfaction and the effectiveness of the employees. Both intellectual stimulation and inspirational motivation are associated with a higher degree of positive emotions such as enthusiasm, happiness, and a sense of pride in the follower’s life and work.^[43]

Companies seem to be transforming everywhere; growth and culture change are a focus within their core strategies. It is not necessarily about cost structure, but about finding new ways to grow. Models need to be produced to help leaders create the future. Kent Thirty, CEO of DaVita, chose the name DaVita, Italian for “giving life,” and settled on a list of core values that included
service excellence, teamwork, accountability, and fun. A transformational leader inspires and follows the employee’s self-interests, while a transactional leader manages and reinforces generally without employee consideration. Aligning the organization into transformational leaders by committing, being involved, and developing with the employees will lead to higher job satisfaction and motivation.^[44]

When transformational leadership was used in a nursing environment, researchers found that it led to an increase in organizational commitment.^[41] A separate study examined that way that transformational leadership and transactional leadership compare when implemented into an online class.^[42] The results of this study indicate that transformational leadership increases cognitive effort while transactional leadership decreases it.

Examples[edit]

Nelson Mandela[edit]

Nelson Mandela used transformational leadership principles while working to abolish apartheid and enforce change in South Africa. In 1995, he visited Betsie Verwoerd, the widow of the architect of apartheid Hendrik Verwoerd, at her home in Orania. Orania was an Afrikaner homeland and a striking anachronistic symbol of racial separation, and Mandela’s recurring emphasis on forgiveness contributed toward the healing the prejudices of South Africa and as vast influence as a leader. In 2000, he was quoted as saying, «For all people who have found themselves in the position of being in jail and trying to transform society, forgiveness is natural because you have no time to be retaliative.»^[45] This illustrates a common approach in the narratives of transformational leadership, of describing a collective or corporate effort in individualised terms, and pointing to the responsibility or opportunity for individuals to commit to making the effort a success. Such an approach is seen in community organising.

He also set an example for others to follow in terms of sacrifice and philanthropy. Schoemaker describes one such instance:

«One such leader received a call from Mandela’s office requesting that he accompany the President to the Eastern Cape. This leader was less than enthusiastic and pleaded that he had an appointment around mid-day clashing with Mandela’s request. But there was no denying Mandela, so the leader agreed to go—but first consulted with his financial director to set a reasonable limit on the size of the anticipated donation request. They settled on 500,000 Rand, or about $50,000 in those days…upon landing, about 80,000 black school children—all adorned in crisp white shirts—simultaneously bowed to acknowledge the great man’s arrival. As they were climbing down from the helicopter, Mandela planted his hand firmly in his guest’s back and said, ‘Now, I hope you are not going to disappoint me?’ The business leader decided in that instance to double the donation…how could he tell a man who sacrificed as much as Mandela that he couldn’t afford to be more generous?»

Future[edit]

The evolution of transformational leadership in the digital age is tied to the development of organizational leadership in an academic setting.^{[46][need quotation to verify]} As organizations move from position-based responsibilities to task-based responsibilities, transformational leadership is redefined^{[by whom?]} to continue to develop individual commitment to organizational goals by aligning these goals with the interests of their leadership community. The academic community is a front-runner in this sense of redefining transformational leadership to suit these changes in job definition.

The future of transformational leadership is also related^{[by whom?]} to political globalization and a more homogenous spectrum of economic systems under which organizations find themselves operating. Cultural and geographical dimensions of transformational leadership become blurred as globalization renders ethnically specific collectivist and individualistic effects of organizational behavior obsolete in a more diversified workplace.^{[citation needed]}

The concept of transformational leadership needs further clarification, especially when a leader is labelled as a transformational or transactional leader. While discussing Jinnah’s leadership style, Yousaf (2015) argued that it is not the number of followers, but the nature of the change that indicates whether a leader is transformational or transactional.^[47]

References[edit]

Что отличает трансформационное лидерство от других типов и почему его крайне важно внедрять в стартапах.

Изменчивому миру — в рамках лидеров-реформаторов

Идея о том, что лидер и его последователи могут помогать другу переходить на новый уровень развития бизнеса, для мира не новая. Первым о таком лидерстве написал Джеймс МакГрегор Бернс еще в конце 1970-х. Он же отмечал, что таких вдохновленных и вдохновляющих лидеров на самом деле мало. По крайней мере на тот момент.

Сейчас в России наблюдается тенденция увеличения их числа за счет предпринимателей нового формата. Сначала импульс к их появлению дал рост доткомов, затем — молниеносная цифровизация из-за пандемии. Оказавшись в ситуации, где нет готовых инструкций, руководители были вынуждены разбираться с совершенно новыми для себя задачами. События февраля 2022 года бросили новый вызов: непредсказуемость завтрашнего дня сжала горизонт планирования, что заставляет проигрывать в голове сразу несколько сценариев ситуации и ежедневно реагировать на изменения в обществе и экономике.

В чем суть такого лидерства

Лидер-реформатор (или трансформационный лидер, он же преобразующий) — тот, кто мотивирует последователей через повышение осознанности, ценности поставленной цели и важности вклада каждого.

Управленцам такого типа действительно важно ориентироваться не только на свои мысли и интуицию, но и на предложения сотрудников. Конечное решение и так за лидером. Но прислушаться к другим, отметить интересные идеи и попробовать воплотить их в жизнь однозначно стоит. Творчество и инициатива не наказываются, а поощряются.

Трансформационный лидер обращает внимание на то, чтобы мотивировать не через систему кнута и пряника, а на основе общего видения жизни и работы. Руководитель понимает: все в одной лодке, все хотим, чтобы компания работала дольше и зарабатывала больше, значит, нужно находить тех людей, которые будут «со-трудничать» и заниматься «со-творчеством», понимая и разделяя не просто ценности компании, но и общечеловеческие принципы. С таким менеджером люди работают не потому, что должны, а потому, что они этого хотят, горят идеей, которую эта работа позволяет им воплощать. По этой же причине руководитель становится главным источником и стержнем сильной корпоративной культуры, в которой на первый план выходит не стремление сохранить статус-кво, а потребность в непрерывной и адаптации к меняющимся условиям на рынке и в обществе.

Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в книге-манифесте «Бизнес в стиле фанк» отмечают: лидеры будущего — это шоумены, которые развлекают и ведут за собой. К примеру, Адам Нейман и Мигель Маккелви создавали первые коворкинги WeWork с четкой идеологией: их резиденты должны помогать друг другу. По этой причине часть коворкингов через какое-то время и вовсе стала бизнес-инкубаторами. Ореол «крутого» бизнеса с ярким, харизматичным лидером, но довольно примитивной бизнес-моделью помог компании взлететь и получить предварительную оценку для выхода на IPO выше, чем у многих технологических стартапов.

Они меняют не только бизнес

Лидеры-реформаторы крайне необходимы на начальном этапе, когда компания — это стартап с очень ограниченными денежными, временными и человеческими ресурсами. Эти управленцы могут организовать работу так, чтобы любые неудобства компенсировались интересом к продукту и желанием повлиять на устройство общества. Не зря всем инвесторам раздают совет присматриваться к фаундерам: команда и ее руководитель — это 90% успеха или краха бизнеса.

Здесь уместно будет вспомнить об Элизабет Холмс и ее стартапе Theranos. Так долго и умело убеждать общественность в том, что прототип вот-вот «взлетит», способен далеко не каждый. От этого еще больше жаль, что история о великой и амбициозной идее обернулась едва ли не крупнейшим мошенничеством в мире венчурного капитала.

Однако по мере масштабирования бизнес должен уходить от «трансформационной» модели в «менеджерскую». Ведь появляется другая ответственность в виде сотен и тысяч работников, в виде акционеров. История Трэвиса Каланика, основателя Uber, наглядно показывает: если поведение фаундера угрожает существованию бизнеса, то инвесторы могут убрать такого человека с поста первого лица компании, и предыдущие заслуги не спасут от увольнения. Лидерство, основанное на последователях, размывается. Ведь нельзя иметь миллион последователей.

Кроме того, лидер-реформатор не всегда физически может оставаться у руля. Яркий тому пример — уход Стива Джобса. Сам Джобс совершил технологическую революцию, предложив миру сначала удобный персональный компьютер, а затем — смартфон нового поколения. Талантливый изобретатель руководил компанией почти 35 лет, и за это время она разрослась до огромной корпорации. С 2011 года у руля стоит уже пул менеджеров (в силу трагических обстоятельств), но компания продолжает работать и завоевывать сердца клиентов. Об этом говорят цифры: в 2021 году во всем мире насчитывалось более 1 млрд активных iPhone.

В России тоже есть свои харизматичные лидеры. Есть Алексей Ткачук, который начинал с агентства SETTERS, а теперь — основатель подкаст-хостинга mave. Есть Федор Овчинников, чья «Додо Пицца» продолжает выходить на зарубежные рынки, а он делится в своем телеграм-канале, как иногда заезжает в какую-нибудь пиццерию из своей сети на перекус.

Enfant terrible среди российских предпринимателей можно назвать Артемия Лебедева, руководителя одноименной дизайн-студии. С одной стороны, за плечами Артемия множество публичных конфликтов, некоторые из них переросли в судебные разбирательства. С другой стороны, он лицо компании, разработавшей нейросеть «Николай Иронов» для создания логотипов и брендбука, чего раньше в России никто не делал и не предлагал как услугу. И это — инновация в нише.

Конечно, отдельные персоны еще не составили культуру трансформационных лидеров в нашей стране, и примеров таких лидеров еще много. Она только зарождается, и ей предстоит пройти свой интересный путь. Однако даже такой список вполне достаточен для наглядности. Есть гипотеза, и мне кажется, что она рабочая, что развитие стартапов в таком ключе позволит им «выстрелить» и закрепиться на рынке. Поэтому я рекомендую фаундерам как лидерам своих бизнесов обратить внимание на подобные модели управления.

Рекомендации, как стать трансформационным лидером:

Трансформационный лидер с точки зрения изменений в компании действует на двух уровнях. Первый уровень – это изменение в текущую стратегию развития компании, второй – изменение корпоративной культуры.

Это позволяет достигать личностной трансформации участников этого процесса, которые начинают показывать другие результаты, потому что начинают иначе мыслись, по-другому заботиться о клиентах, ценить и поддерживать партнерские отношения.

Иногда трансформационного лидера называют «необходимым злом». Он рушит стереотипы, меняет основы и превращает компанию в совершенно другую: компания полностью меняется подобно тому, как преображается старая квартира после ремонта. Точно так же, как бывает жалко рушить привычные вещи в своем жилище, так и в компании людям, инертным по природе, не хочется изменений.

Трансформационный лидер ставит вдохновляющие, но сложные цели, амбициозные, и вместе с тем достижимые. Постановка таких целей – первый шаг к трансформации.

Один из важных инструментов трансформационного лидера – мотивация. Для мотивации лидер использует искусство объяснять и убеждать, доказывать необходимость изменений. Харизма и влиятельность помогают в мотивации. Трансформационный лидер – мощный коммуникатор и абсолютный реалист.

Слабое звено трансформационного лидера – сроки. Иногда он планирует увидеть результаты своих усилий раньше, чем это возможно, поэтому ему нужна команда, в которой не боятся озвучить свое мнение и иногда «заземлять» идеи руководителя, применяя навыки планирования и подключая здравый смысл.

Вы когда-нибудь были в группе, где кто-то брал ситуацию под контроль, передавая ясное видение целей группы, заметную страсть к работе и способность заставить остальных членов группы чувствуете заряд энергии и энергии? Этот человек может быть так называемым трансформационным лидером.

Трансформационное лидерство — это стиль руководства, который может вдохновлять на позитивные изменения тех, кто следует за ним. Трансформационные лидеры обычно энергичны, полны энтузиазма и страстны. Эти лидеры не только заинтересованы и вовлечены в процесс, но и сосредоточены на том, чтобы помочь каждому члену группы добиться успеха.

Основные цели трансформационного лидерства — вдохновлять на рост, поощрять лояльность и вселять уверенность. в группах. В этой статье обсуждаются характеристики трансформационного лидерства и его влияние на группы.

История трансформационного лидерства

Концепция трансформационного лидерства была впервые введена экспертом по лидерству и биографом президента Джеймсом МакГрегор Бёрнс. По словам Бернса, трансформационное лидерство можно увидеть, когда «лидеры и последователи заставляют друг друга продвигаться на более высокий уровень морали и мотивации».

Благодаря силе своего видения и личности трансформационные лидеры способны чтобы вдохновить последователей изменить ожидания, восприятие и мотивацию для достижения общих целей.

Позже исследователь Бернард М. Басс расширил оригинальные идеи Бернса, чтобы разработать то, что сегодня называется теорией трансформационного лидерства Басса. По словам Басса, трансформационное лидерство можно определить на основе влияния, которое оно оказывает на последователей. Трансформационные лидеры, как предположил Басс, пользуются доверием, уважением и восхищением своих последователей.

Веб-семинар «Психическое здоровье на рабочем месте»

19 мая 2022 г. компания Verywell Mind провела виртуальный веб-семинар «Психическое здоровье на рабочем месте», организованный главным редактором Эми Морин. , ЛЦСВ. Если вы пропустили это, ознакомьтесь с этим кратким обзором, чтобы узнать, как создать благоприятную рабочую среду и какие полезные стратегии улучшат ваше самочувствие на работе.

Компоненты трансформационного лидерства

< р> Басс также предположил, что существует четыре различных компонента трансформационного лидерства.

1. Интеллектуальная стимуляция. Трансформационные лидеры не только бросают вызов статусу-кво;они также поощряют творчество среди последователей. Лидер побуждает последователей исследовать новые способы ведения дел и новые возможности для обучения.
2. Индивидуальное рассмотрение. Трансформационное лидерство также включает поддержку и поощрение отдельных последователей. Чтобы поддерживать поддерживающие отношения, трансформационные лидеры поддерживают открытые линии связи, чтобы последователи могли свободно делиться идеями и чтобы лидеры могли немедленно признать уникальный вклад каждого последователя.
3. Вдохновляющая мотивация:< /strong> Трансформационные лидеры имеют четкое видение, которое они могут сформулировать своим последователям. Эти лидеры также могут помочь последователям испытать ту же страсть и мотивацию для достижения этих целей.
4. Идеализированное влияние: Трансформационный лидер служит образцом для подражания для последователей. Поскольку последователи доверяют лидеру и уважают его, они подражают этому человеку и усваивают его идеалы.

Группы, возглавляемые таким лидером, обычно бывают успешными и лояльными. Они много дают команде и глубоко заботятся о способности группы достичь своих целей. Текучесть, как правило, относительно низкая, поскольку трансформационные лидеры могут вдохновить своих последователей на большую приверженность.

Черты трансформационных лидеров

Итак, каковы некоторые типичные признаки трансформационного лидера? Общие характеристики трансформационных лидеров включают:

• Способность поощрять других к общению и участию
• Навыки активного слушания
• Адаптируемость
• Аутентичность и искренность
• Креативность
• Эмоциональный интеллект
• Вдохновение
• Непредубежденность
• Проактивность в решении проблем< /li>
• Самосознание
• Поддержка
• Готовность брать на себя ответственность
• Готовность идти на осознанный риск

Примеры трансформационного лидерства

Известные фигуры, которых часто приводят в качестве примеров трансформационного лидерства, включают:

• Барак Обама: бывший США Президент был известен своим трансформационным подходом к управлению своей администрацией, а также объединяющим, мотивирующим и обнадеживающим стилем общения.
• Нельсон Мандела: бывший президент Южной Африки был известен служить источником подлинного вдохновения рацион.
• Опра Уинфри. Медиамагнат славится своим харизматичным, дальновидным и вдохновляющим стилем руководства.
• Стив Джобс: Джобс был известен своим дальновидным руководством, которое превратило Apple в лидера технологической отрасли.

Эффекты трансформационного лидерства

В их классическом тексте Трансформационное лидерство, авторы Басс и Риджио объяснили, что эти лидеры вдохновляют людей на достижение выдающихся результатов. Членов группы не просто поощряют к участию;они также вдохновлены стать лидерами.

Трансформационные лидеры могут добиться этого, проявляя отзывчивость и расширяя возможности. Индивидуальные цели лучше согласуются с целями всей группы, так что успех каждого члена группы способствует достижению целей организации.

Исследователи обнаружили, что такой стиль руководства может оказывать положительное влияние на группу. Вот некоторые из этих эффектов:

• Лучшая производительность: те, кто возглавляет трансформационные личности, работают лучше и более удовлетворены, чем те, кто находится в группах с другими типами лидеров. li>
• Улучшение самочувствия. Сотрудники, которые отметили более высокий уровень трансформационного лидерства у своих работодателей, также сообщили о более высоком уровне благосостояния. Эффект оставался значительным даже после того, как исследователи контролировали факторы, связанные с благополучием, такие как нагрузка на работе, образование и возраст.
• Чувство расширения возможностей: это Это связано с тем, что трансформационные лидеры верят, что их последователи могут сделать все возможное, побуждая членов группы чувствовать вдохновение и силу.

Как стать более трансформационным лидером

Становление более трансформационным лидером может дать много преимуществ. Исследователи считают, что такие результаты могут помочь компаниям разработать программы обучения лидерству, которые можно использовать для обучения навыкам трансформационного лидерства.

Приобретение коммуникативных навыков, таких как разрешение конфликтов на рабочем месте и признание потребностей сотрудников, является важной частью трансформационного лидерства. Такие программы могут служить важной частью усилий по укреплению здоровья на рабочем месте, помогая улучшить самочувствие сотрудников.

Что вы можете сделать, чтобы стать трансформационным лидером? Эксперты в области лидерства предполагают, что надежное и позитивное видение будущего играет решающую роль. Важно не только самому поверить в это видение, но вы также должны вдохновить других поверить в ваше видение.

Вы также можете развивать свои трансформационные навыки, будучи:

• искренними
• страстными
• поддерживающими
• Заслуживает доверия

Что делают 4 настоящих работодателя для поддержания психического здоровья в своих компаниях

Трансформационное лидерство и транзакционное лидерство

Трансформационное лидерство часто противопоставляется транзакционному лидерству, которое стиль, который по существу противоположен трансформационному. В транзакционном подходе лидеры мотивируют своих подчиненных с помощью поощрений и наказаний.

В то время как трансформационный подход фокусируется на общении, вдохновении и положительном подкреплении, транзакционные лидеры контролируют, контролируют производительность и создают процедуры для максимальной эффективности. Хотя транзакционный подход может быть эффективным в некоторых ситуациях, он не способствует лояльности, инновациям или творчеству.

Транзакционный

• Мотивирует с помощью поощрений и наказаний

• Ориентирован на соблюдение требований

• Имеет тенденцию сосредотачиваться на краткосрочных целях

• Использует внешние вознаграждения (зарплата, продвижение по службе и т. д.)

Трансформационный

< li>

Мотивирует, используя энтузиазм и харизматическое вдохновение

• Сосредоточено на приверженности

• Более ориентировано на долгосрочный успех< /p>

• Использует внутренние поощрения (уважение, гордость и т. д.)

Возможные ловушки

Во время трансформации Лидерство часто рассматривается как один из лучших подходов к лидерству, но это не значит, что оно обязательно подходит для любой ситуации. Например, когда членам группы требуется больше указаний и указаний, более эффективным может быть использование более транзакционного подхода.

Деловой стиль может помочь улучшить групповую сплоченность и приверженность, но он также может способствовать выгоранию, когда члены группы чувствуют постоянное давление, заставляющее их тратить все свое время и усилия на достижение целей группы.

В ситуациях, когда для успеха важно много творчества и инноваций, трансформационный стиль часто является полезным подходом. Но если основное внимание уделяется достижению предписанного набора краткосрочных целей, использование более транзакционного подхода может привести к меньшему хаосу и лучшим результатам.

Слово от Verywell

Трансформационный стиль лидерства может быть очень эффективным при правильном использовании, но он не обязательно является лучшим выбором для каждой ситуации. В некоторых случаях группам может потребоваться более управленческий или автократический стиль, предполагающий более строгий контроль и большее руководство, особенно в ситуациях, когда члены группы не обладают необходимой квалификацией и нуждаются в усиленном надзоре.

Один из способов улучшить свои лидерские качества — это оценить свой нынешний стиль руководства и подумать о том, как ваши сильные стороны могут принести пользу группе, которую вы возглавляете. Оценивая свои собственные навыки, вы сможете лучше использовать свои сильные стороны и работать над улучшением своих слабых сторон.

Что делают 4 настоящих работодателя для поддержания психического здоровья в своих компаниях 4 Источника Мы используем только высококачественные источники, в том числе рецензируемые исследования, для подтверждения фактов в наших статьях. Прочтите наш редакционный процесс, чтобы узнать больше о том, как мы проверяем факты и делаем наш контент точным, надежным и заслуживающим доверия.

1. Аллен Г.П., Мур В.М., Мозер Л.Р., Нил К.К., Самбамурти У., Белл Х.С. Роль лидерства-слуги и трансформационного лидерства в академической фармации. Am J Pharm Educ. 2016-80(7):113. doi:10.5688/ajpe807113

2. Чой С.Л., Гох С.Ф., Адам М.Б., Тан ОК. Трансформационное лидерство, расширение прав и возможностей и удовлетворенность работой: посредническая роль расширения возможностей сотрудников. Hum Resour Health. 2016-14(1):73. doi:10.1186/s12960-016-0171-2

3. Психология сегодня. Вы трансформационный лидер?

4. Jacobs C;Пфафф Х;Ленер Б. и соавт. Влияние трансформационного лидерства на благополучие сотрудников: результаты опроса компаний сектора информационных и коммуникационных технологий в Германии. J Occup Environ Med. 2013-55(7):772-8.? doi:10.1097/JOM.0b013e3182972ee5

Дополнительная литература

• Басс, Б.М. и Риджио, Р.Э. Трансформационное лидерство. Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.;2008.

Кендра Черри
Кендра Черри, MS, автор и консультант по вопросам образования, направленный на то, чтобы помочь студентам узнать о психологии.

Независимо от того, руководите ли вы командой, проектом или совещанием, вы можете столкнуться и использовать различные стили лидерства на протяжении всей своей карьеры. Используя позитивный и вдохновляющий подход, трансформационное лидерство часто используется для создания группы людей, идей или товаров. Следовательно, здесь мы дадим определение трансформационному лидерству и поговорим о нем в контексте его преимуществ и недостатков, нескольких его примеров и формирования его теории.

Трансформационное лидерство

Лидер, который практикует трансформационное лидерство, вдохновляет и мотивирует свою команду на позитивные изменения в своей организации. Такой подход к лидерству может повысить моральный дух команды, поощрить быструю изобретательность, улучшить разрешение споров, снизить текучесть кадров и создать чувство сопричастности команде. Формулируя четкое видение целей группы, трансформационные лидеры берут на себя ответственность за решение проблемы. Эти люди способны оживить и зарядить энергией остальную часть команды благодаря своей очевидной страсти к поставленной задаче. Он направлен на то, чтобы помочь членам группы поддерживать друг друга и дать им поддержку, направление и мотивацию, необходимые им для усердной работы, выполнения отличной работы и сохранения преданности группе. Основными целями трансформационного лидерства являются поощрение роста членов группы, воспитание лояльности и доверие к ним.

Характеристики трансформационного лидерства

Но какие характеристики трансформационного лидера являются стандартными? Следующие черты трансформационных лидеров являются регулярными:

• Способен вдохновлять на участие и общение других
• Умение активно слушать
• Приспособляемость
• Искренность и подлинность
• Креативность
• Эмоционально чувствительный
• Вдохновенный
• Непредубежденность
• Решающие проблемы, которые проактивны
• Самосознание
• Поддерживающая
• Способность брать на себя ответственность

Как стать трансформационным лидером с помощью его стилей

Опыт и обучение могут сделать людей трансформационными лидерами. Размышление о своих ценностях и трансформационное руководство командой могут помочь вам развить эти лидерские качества. Шаги к использованию этого стиля руководства:

№1. Оцените свою работу.

Рассмотрите свои убеждения и команду, чтобы понять, поможет ли вам трансформационное лидерство. Некоторые отрасли ценят креативность и независимость. Научившись быть трансформирующим лидером, вы сможете управлять творческой командой и повысить ее продуктивность.

№2. Получить соответствующее обучение

Обучение лидерству может помочь вам стать лучше. Существует несколько курсов трансформационного лидерства, как академических, так и практических. Ваш работодатель может оплатить обучение лидерству.

№3. Знай свою команду.

Знание своих товарищей по команде может помочь вам приспособиться к их требованиям. Спросите об их ценностях, увлечениях и методах работы. Чтобы подключиться, обратите внимание на их деятельность. Позитивная командная работа может повысить ваши преобразующие лидерские навыки.

№ 4. Практика с рабочими

Вы можете использовать принципы трансформационного лидерства для своей команды, узнав об их потребностях. Поощряйте их проявлять инициативу в своих ролях или подходить к проекту по-другому. Чтобы способствовать обучению, развитию и расширению корпоративной культуры, вы также можете обучать сотрудников.

№ 5. Празднуйте успех

Признание усилий вашей команды может вдохновить их на совершенствование. Хвалите своих сотрудников за достижения, помогайте им внедрять инновации и рисковать, что улучшит ваше трансформационное лидерство. Чтобы выразить свою признательность, устраивайте пару командных мероприятий в год.

№ 6. Получать отзывы

Подотчетность руководства создает доверие к команде. Если вы спросите у членов команды, что вы цените их мнение, это покажет, что вы цените их мнение. Чтобы стать трансформационным лидером, нужно прислушиваться к советам и совершенствоваться.

Примеры трансформационного лидерства

Идентифицируемые лица, которые часто используются в качестве примеров трансформационного лидерства, включают:

№1. Стив Джобс

Покойный соучредитель и генеральный директор Apple, которого часто называли гением и провидцем, стимулировал всплеск создания творческих продуктов в течение двух сроков своего пребывания в компании. В качестве одного из примеров трансформационного лидерства он подталкивал команды к созданию наиболее удобного для пользователя аппаратного и программного обеспечения в первые годы существования Apple. Ему удалось сформулировать свое видение продуктов, которые соответствуют строгим стандартам качества и удобны в использовании.

№ 2. Сатья Наделла

Сатья Наделла произвел революцию в Microsoft, став ее новым генеральным директором в 2014 году. То, что когда-то было вялым техническим титаном, сосредоточенным на сохранении своей монополии на рынке, превратилось в гораздо более гибкого и открытого поставщика, который быстро сделал свое программное обеспечение доступным на всех платформах, включая таковые у его соперников.

# 3. Джефф Безос

Когда Джефф Безос основал Amazon, он произвел революцию в целой отрасли, но теперь это достижение — всего лишь сноска. Как интернет-магазин книг Amazon изначально добился успеха. Amazon быстро стал гигантом электронной коммерции, каким он является сегодня, когда компания начала продавать другие товары. Другие преимущества связаны с продвижением инновационного подхода — культуры открытой компании.

№4. Илон Маск

Создание видения, которое компания может принять с энтузиазмом, является важнейшим навыком трансформационного лидерства. У Илона Маска был план для электромобилей, который пережил первые трудности и грань банкротства. Таким образом, сейчас одной из самых ценных фирм в мире является Tesla.

№ 5. Рид Гастингс

Со своим одноименным сервисом, запустившим потоковую передачу в бизнесе, соучредитель и со-генеральный директор Netflix внес свой вклад в перманентную революцию в сфере развлечений. Компания сначала предложила доставку DVD (цифровых видеодисков) за ежемесячную плату, прежде чем переключиться на потоковую передачу. Netflix под руководством Гастингса превратился из дистрибьюторского бизнеса в крупного производителя оригинального контента.

Теория трансформационного лидерства

Команды всех организационных уровней, отделы, подразделения и организация в целом могут демонстрировать трансформационную теорию лидерства. Такие лидеры имеют четкое видение и мотивируют, смелы, предприимчивы и рефлексивны. Они нравятся людям с харизмой. Но харизма не может изменить культуру организации сама по себе. Следовательно, согласно его теории, трансформационное лидерство должно демонстрировать следующие четыре черты, чтобы добиться значительных изменений:

№1. Вдохновляющая мотивация

Продвижение последовательного видения, миссии и набора ценностей среди членов является краеугольным камнем преобразующего лидерства. Они настолько преданы своей цели, что четко понимают, чего хотят от каждого занятия. Преобразующие лидеры вдохновляют последователей, давая им ощущение цели и трудности. Они стремятся продвигать культуру приверженности и командной работы с энергией и оптимизмом.

№ 2. Интеллектуальная стимуляция

Великие лидеры вдохновляют на творчество и инновации тех, кто следует за ними. Они поддерживают новые предложения своих последователей и никогда публично не обвиняют их в своих ошибках. Лидеры концентрируются на том, «что» в вопросах, а не на возложении вины. Если установленный ими давний обычай оказывается бесполезным, они без колебаний отказываются от него.

№3. Идеализированное влияние

Они придерживаются мнения, что лидер может повлиять на подчиненных только тогда, когда он живет в соответствии со своими идеалами. Лидеры служат примером для последователей. Такие лидеры последовательно зарабатывают уважение и доверие своих последователей своими делами. Как правило, они ставят потребности своих последователей выше своих собственных, отказываются от своих интересов в пользу них и действуют этично. Такие лидеры используют свое авторитетное положение, чтобы убедить своих последователей работать над достижением общих целей организации.

№ 4. Индивидуальное рассмотрение

Лидеры обучают своих последователей и хвалят их за оригинальность и изобретательность. Несколько подходов используются с последователями в зависимости от их навыков и знаний. Они имеют право выносить суждения, и им постоянно оказывается помощь, необходимая для выполнения этих решений.

Критика теории трансформационного лидерства

• Поскольку трансформационное лидерство использует управление впечатлением, оно поощряет лидеров к аморальному саморекламе. 
• Эту теорию чрезвычайно сложно преподавать или обучать, потому что она сочетает в себе множество различных теорий лидерства.
• Лидеры могут манипулировать своими последователями, и есть вероятность, что они заставят их больше терять, чем приобретать.

Последствия теории трансформационного лидерства

Трансформационное лидерство должно превалировать на всех уровнях компании в нынешних условиях, которые характеризуются неопределенностью, глобальными волнениями и организационной нестабильностью. Следование за такими лидерами приводит к высокому уровню организационной приверженности и удовлетворенности работой, а также к корпоративному гражданскому поведению. С таким преданным персоналом, несомненно, будет полезно подумать о том, чтобы приложить некоторые усилия для разработки стратегий изменения организации посредством руководства.

Преимущества и недостатки трансформационного лидерства

Трансформационное лидерство имеет свои преимущества и недостатки, на которые следует обратить внимание. Прежде чем переходить к недостаткам, начнем с преимуществ.

Преимущества трансформационного лидерства

Ниже приведены некоторые преимущества использования трансформационного лидерства:

№1. Повышение мотивации

Повышение мотивации сотрудников является ключевым компонентом трансформационного лидерства, которое помогает мотивировать членов команды работать продуктивно и достигать своих целей или превосходить их. Менеджеры могут поощрять сотрудников либо с помощью внутренних мотиваторов, либо путем вознаграждения или других внешних стимулов.

№ 2. Поддерживает порядочность на рабочем месте

Сотрудников поощряют концентрироваться на текущей работе, действуя в интересах компании, благодаря стилю управления трансформационных лидеров. Для трансформационных лидеров крайне важно иметь ясность, уникальность и основные принципы, такие как честность и порядочность.

№3. Определяет точное видение и цель

Постановка четких целей, которые воплощают в жизнь видение бизнеса, подразделения, команды или проекта, — еще одна область деятельности трансформационных лидеров. Все члены команды проекта могут лучше понять ценность проекта, имея четкое представление о нем, что может повысить мотивацию и способствовать самоотверженности.

№ 4. Стимулирует профессиональный рост

Трансформационное лидерство способствует профессиональному развитию, а также вдохновляет членов команды на достижение проектных и организационных целей. Чтобы продвигаться по службе, сотрудники мотивированы расширять свои навыки, решать новые задачи и совершенствовать свои профессиональные таланты. Члены команды могут быть более склонны рисковать и принимать вызовы, которые способствуют личному и профессиональному развитию, если они чувствуют, что их руководители поддерживают их.

№ 5. Повышает лояльность и снижает текучесть кадров

Заставить членов своей команды чувствовать себя важными и ценными — отличительная черта трансформационных лидеров. Они побуждают их чувствовать себя приверженными поддержке успеха бизнеса, вовлеченными и наделенными полномочиями. Лояльность сотрудников может быть выше среди тех, кто чувствует себя ценным на работе и видит, как их усилия помогают компании в достижении ее целей.

№ 6. Делает общение лучше

Лидеры с трансформационным стилем управления способствуют открытому общению между членами команды, а также между подчиненными и сотрудниками. Объясняя свои ожидания членам команды, они могут подать отличный пример и использовать эффективные методы общения.

Недостатки трансформационного лидерства

Ниже приведены некоторые недостатки трансформационного лидерства и идеи по их преодолению:

№1. Ставит долгосрочные цели выше ближайших.

Поскольку приоритет отдается долгосрочным целям проектов, трансформационное лидерство может уделять меньше внимания достижению краткосрочных целей. Это указывает на то, что подход стратегии к достижению долгосрочных целей может быть менее структурированным. Хотя это обеспечивает гибкость в том, как команды работают над достижением целей, руководителям может потребоваться сбалансировать свое внимание, сочетая методы управления с трансформационным лидерством.

№ 2. Повышает риск выгорания

Хотя трансформационное лидерство поощряет мотивацию сотрудников, специалистам-практикам также может потребоваться подумать о том, как члены их команды могут достичь здорового баланса между работой и личной жизнью. Трансформационные лидеры подталкивают членов своей команды к профессиональному росту и достижению результатов выше среднего.

№3. Мешает принятию решений

Этот стиль руководства может замедлить процесс принятия решений, потому что решения требуют обратной связи от всей команды. Хотя получение информации от каждого члена команды может предложить проницательную точку зрения, это может быть невозможно для каждого выбора. Лидерам-преобразователям может быть необходимо оценить, когда запрашивать мнение группы и когда принимать решения от имени своей команды.

№ 4. Призывает к постоянному общению

Лидерам может быть сложно совмещать несколько обязанностей, чтобы поддерживать непрерывную и эффективную коммуникацию, что является требованием трансформационного лидерства. Трансформационное лидерство часто требует от лидеров поддерживать открытые линии связи со своими сотрудниками, чтобы предоставлять и принимать обратную связь.

Что является основным направлением трансформационного лидерства?

Вместо того, чтобы ставить на первое место потребности лидера, трансформационное лидерство ставит на первое место потребности других. Подобно лидерству-слуге, но отличается от него, поскольку в каждом стиле особое внимание уделяется лидеру.

Почему это называется трансформационным лидерством?

Трансформационные лидеры — это люди, которые работают над изменением существующих убеждений, практик и целей, чтобы добиться лучших результатов для общего блага.

• ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА: что нужно знать каждому лидеру
• СТИЛИ ЛИДЕРСТВА: 7 самых эффективных стилей 2023 года
• ХАРИЗМАТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО: Преимущества харизматического лидерства
• СТРАТЕГИИ ЛИДЕРСТВА: самые эффективные стратегии, примеры и книги
• РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА: процесс, стратегии и важность

Рекомендации 

• indeed.com
• менеджментstudyguide.com
• techtarget.com