Три элемента руководства

2.1 Влияние и власть.

Руководители
должны оказывать влияние таким способом,
который легко предсказать и который
ведёт не просто к принятию идеи, но и к
дейтсвию – фактическому труду,
необходимому для достижения целей
организации. Для того, чтобы сделать
своё лидерство и влияние эффективными,
руководитель должен развивать и применять
власть.

Власть
– это возможность влиять на поведение
других.

Власть
руководителю требуется постольку,
поскольку он зависит от людей как в
пределах цепи своей команды, так и вне
её. В различных подразделениях организации
руководитель зависит от своего
непосредственного начальства, подчинённых
и коллег. Без содействия этих людей
руководитель не может эффективно
осуществлять свои функции.

Однако,
даже в том случае, когда руководитель
обладает чётко определёнными полномочиями
направлять усилия подчинённых, это не
всегда оказывается возможным, ведь
подчинённые могут просто отказаться
выполнить просьбу руководителя, тем
самым сводя на нет его полономочия.

Подобная
зависимость от людей, которыми нельзя
управлять напрямую, является основной
трудностью, которую испытывает руководящий
персонал. Сейчас признаётся, что влияние
и власть в равной мере зависят от
личности, на которую оказывается влияние,
а также от ситуации и способности
руководителя. Не существует реальной
абсалютной власти, так как никто не
может влиять на всех людей во всех
ситуациях.

В
условиях организации власть только
отчасти определяется иеархией. Сколько
власти имеет тот или иной человек в
данной ситуации, определяется не уровнем
его формальных полномочий, а степенью
зависимости от другого лица. Чем больше
зависимость от другого лица, тем больше
власть данного лица.

2.2 Баланс власти.

Д.Меканик
отмечает: «В той же степени, в какой одно
лицо зависит от другого, он или она
потенциально подвержены власти этого
другого лица. Внутри организаций одно
лицо делает других зависимыми от него
путём контроля доступа к информации,
людям и инструментарию…»

Таким
образом, руководитель должен осознавать,
что, поскольку подчинённые тоже обладают
властью, использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в
полном объёме может вызвать у подчинённых
желание продемонстрировать собственную
власть. Поэтому эффективный руководитель
старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения
достижения целей, но не вызывающей у
подчинённых чувства обездоленности и,
отсюда, непокорности.

2.3 Формы власти и влияния.

Чтобы
обладать властью, руководитель должен
иметь возможность держать под своим
контролем что-либо, имеющее значение
для исполнителя, то, что создаст
зависимость подчинённого от руководителя
и заставит подчиниться.

Эффективная
власть основывается на обращении к
активным потребностям исполнителя. То
есть руководитель должен обращаться
к актуальным для своего исполнителя
потребностям, чтобы добиться от последнего
необходимых для организации усилий.
Можно обратиться при этом к иерархической
пирамиде Маслоу (физиологические
потребности, потребность в защищённости,
социальные потребности, потребности в
уважении и самовыражении).

Власть
может принимать разнообразные формы.
Например, согласно классификации основ
власти Френча и Рейвена, существует
пять основных форм власти:

1. Власть,
   основанная на принуждении.

2. Власть,
   основанная на вознаграждении.

3. Экспертная
   власть.

4. Эталонная
   власть.

5. Законная
   (традиционная) власть.

Последней
формой власти пользуются все руководители,
так как им делегированы полномочия
управления другими людьми.

3.
Лидерство в малой группе.
(Кричевский, Дубовская)

Основываясь
на данных собственного исследования,
авторы представили общую схему анализа
этого феномена: структурные
характеристики ― механизмы реализации
― динамика протекания.

Важно,
что ракурс этого анализа акцентирует
в лидерстве именно управленческое,
организационное начало.

3.1
Структурный аспект лидерства.

В
исследованиях 50-х годов, проводимых
многими авторами, было показано, что
выдвижение в лидерскую позицию зависит
от эффективности вклада члена группы
в решение групповой задачи. Исходя из
разнообразия типов групповой активности,
учёные Бейлз и Слейтер выделили 2 крупные
сферы указанного вклада:

1. Сфера
   инструментальной активности группы,
   непосредственно связанная с решением
   групповой задачи.

2. Сфера
   эмоциональной активности группы,
   связанная опосредованно с решением
   групповой задачи.

Соответственно
этим сферам рассматривались 2 лидерские
роли:

• инструментального
  (делового) лидера

• экспрессивного
  (эмоционального) лидера

Управленческий
аспект лидерства просматривается во
многих лидерских ролях, не предполагающих,
на первый взгляд, организационного
момента: лидер-генератор идей;
лидер-мотиватор ― так как они оказывают
сильное психологическое влияние на
партнёров, при определённых условиях
реультатом становятся рост мотивации
и упорядочения групповых действий и
достаточно строгое подчинение решению
стоящей перед группой задачи.

В
одном из исследований (Кричевский и
Рыжак,1985) были выделены так назывемые
«нормы» лидерства в баскетбольной
команде, т.е. требования, предъявляемые
к роли лидера ― представлены были
набором качеств. Среди этих норм-качеств
в сфере инструментальной активности
фигурировали такие характеристики,
как «инициативный», «хладнокровный»,
«способный взять на себя ответственность
в трудную минуту» и т.п. В сфере же
эмоциональной активности — «общительный»,
«активный», «чуткий» и т.п. Эти
характеристики образуют
организационно-управленческую
составляющую ценностного вклада члена
команды, способствуют приобретению им
лидерского статуса.

3.2
Личностный аспект лидерства.

Разработка
личностной стороны лидерства имеет
примерно столетнюю историю.

Наиболее
ранней социально-психологической
теорией лидерства, возникшей на заре
ХХ века, явилась «теория черт» лидерства.
Основной ее постулат гласил, что человек
может стать лидером (или руководителем,
учитывая двусмысленность англоязычной
трактовки термина «лидерство») лишь
при наличии у него некоего универсального
набора биосоциальных характеристик:
от роста и веса до интеллекта и собственно
личностных черт. Считалось, что эти
характеристики врожденные, не подвержены
изменению и пригодны для многих ситуаций.
Теория базировалась на идеях английского
ученого Ф. Гальтона, подчеркивавшего
роль наследственных факторов в жизненном
пути знаменитых людей.

Положения
теории не выдерживали критики ни в
научном, ни в прикладном отношениях.
Во-первых, не удалось выявить какой-либо
универсальный набор лидерских черт,
поскольку примерно лишь 5% от общего их
числа (а всего к тому времени было
выделено около 80 таких черт) были общими
для четырех или более исследований.
Во-вторых, провалились попытки прогноза
реального поведения людей с помощью
психологических тестов, имевших своей
идейной основой «теорию черт».

Проведенный
в конце 40-х годов Р. Стогдиллом анализ
свыше 120 исследований лидерства и
руководства показал, что, хотя и можно
утверждать о некотором превосходстве
«средних» лидеров (и руководителей) над
«средними» же последователями (и
подчиненными) относительно таких
характеристик, как интеллект, эрудиция,
способность к пониманию ситуаций,
красноречие, приспособляемость,
надежность, активность, социабельность,
популярность, тем не менее количественные
различия были невелики, а корреляции
лидерства (и руководства) с указанными
чертами значительно варьировали от
исследования к исследованию.

В
связи с этим изменились воззрения
исследователей на лидерство и руководство.
Стал учитываться фактор ситуации, в
которой реализуются те или иные «лидерские
черты» (применительно к руководству ―
черты руководителей). Обычно ситуация
включает в себя: характеристики
последователей (или, применительно к
руководству, подчиненных), специфику
решаемых группой задач, степень
соответствия им наличных человеческих
и материальных ресурсов группы, качество
и историю взаимоотношений лидера
(руководителя) с последователями
(подчиненными) и т.д.

На
исследование лидерства и руководства
оказали влияние и разработки в области
когнитивных процессов. Исследовались
особенности перцептивной активности
людей — «имплицитная
теория» лидерства ―
частный случай более общей имплицитной
теории личности. (Понятие
«имплицитной
теории» личности
было введено Дж. Брунером и Р. Таджиури
применительно к процессам социальной
перцепции. Этим понятием описывается
склонность людей усматривать связь
между определенными человеческими
типами и личностными чертами.)

К
«имплицитной теории» лидерства первыми
обратились Е. Холландер и Д. Джулиан.
Рассматривая механизмы лидерства, они
утверждали, что люди вопринимаются в
группах как лидеры в той мере, в какой
их характеристики (например, интеллект,
черты личности, ценности) соответствуют
представлениям других о лидере.

Позднее
Р. Лордом с сотрудниками было показано,
что люди действительно формируют некие
обобщенные представления о лидерстве,
которые обычно используют для оценки
лидерского потенциала незнакомцев. Эти
представления получили названия
прототипов
лидерства.

Прототипы
лидерства могут быть расклассифицированы
по
трем иерархическим уровням. Наивысший
из них представлен наиболее общими
категориями (например, лидер в сравнении
с нелидером). Средний
уровень
содержит более дифференцированные
категории в зависимости от соответствующих
сфер деятельности лидеров (например,
лидеры в спорте, сфере бизнеса, в
вооруженных силах и т.д.). Наконец, низший
уровень
классификации предполагает дифференциацию
лидеров в рамках конкретной предметной
области (например, дифференциация
военных лидеров по званию). Но в последнем
случае речь фактически идет о руководстве.

Современные
исследователи обращаются к пятифакторной
модели личностных черт (Большой Пятёрке)
— одному из наиболее популярных и
перспективных подходов в изучении
личности. Р.Хоган с соавторами, обратившись
к данным фундаментального справочника
Р.Стокдилла с целью проинтерпретировать
приводимые там черты как относящиеся
именно к лидерству, и обобщив данные
современных исследований, сделали вывод
о том, что, по меньшей мере, четыре фактора
модели «Большой Пятерки» могут
рассматриваться в качестве детерминантов
лидерства:

♦ экстраверсия
(высокий
уровень выраженности ― представлена
такими характеристиками, как напористость,
энергичность, активность);

♦ невротизм
(низкий
уровень выраженности ― эмоциональная
стабильность, уверенность);

♦ сознательность
(высокий
уровень выраженности ― организованность,
ответственность, надежность, настойчивость);

♦ доброжелательность

(высокий уровень выраженности ―
склонность к сотрудничеству,
неэгоистичность, доброта).

Тем
не менее, данные об исследованиях
лидерства с непосредственным использованием
именно специальной методики измерения
этих факторов пока в литературе
отсутствуют.

3.3
Механизм влияния в лидерстве
.

-исследовался
(Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Рыжак)
как механизм влияния лидера на
последователей и рассматривался в
контексте феномена
идентификации. Идентификация
определялась как следование поведенческим
или личностным характеристикам другого
лица, как реальное их воспроизведение
либо в сходных поведенческих актах,
либо в символических эквивалентах
поведения.

(Начало
привлечению феномена идентификации к
анализу процесса влияния в лидерстве
было положено теоретической работой
Е. Холландера и
Д.
Джулиана. Авторы впервые поставили
вопрос о рассмотрении идентификации
как одного из механизмов влияния лидера
на последователей.)

Эмпирическое
изучение указанного аспекта лидерства
проводилось в учебных коллективах
старшеклассников и юношеских спортивных
командах. Основным методическим
средством
выявления идентификации последователей
с лидером служило экспериментальное
сочинение. Оно позволяло фиксировать
конкретные проявления идентификации
в разнообразных ситуациях групповой
жизни и, кроме того, выяснить, относительно
каких именно качеств сверстника-лидера
имела место идентификация с ним тех или
иных его одноклассников (или одноклубников).

Отраженные
в текстах экспериментальных сочинений
качества сверстников-лидеров,
воспроизводившиеся респондентами в
тех или иных жизненных ситуациях, условно
были названы идентификационными.
В
результате обработки материалов
проведенных исследований оказалось,
что к числу идентификационных, среди
прочих, относятся такие часто называвшиеся
респондентами и хорошо сочетающиеся с
управленческой деятельностью (с учётом
возраста респондентов) качества, как
отзывчивость, хороший товарищ,
коллективизм, общительность, оптимизм,
ответственность, т.е. речь шла о тех
самых качествах, которые обеспечивали
эффективный ценностный вклад в
жизнедеятельность коллектива. Таким
образом, содержательно влияние лидера
на последователей запечатлевалось, в
частности, в характеристиках
организационно-управленческого
плана.

Обращением
только к управленческой стороне лидерства
анализ этого феномена не исчерпывается,
ведь лидерская роль может и не нести в
себе организационное начало. Основу
лидерского влияния могут составить
эмоциональные, нравственные и просто
сугубо профессиональные характеристики
личности лидера.

4.
Руководство малой группой
.

Посредством
лидерства упорядочивается система
неформальных отношений, а руководство
выступает в качестве фактора организации
официальной структуры. Однако для
успешного функционирования группы
необходимо оптимальное сочетание этих
феноменов.

Эмпирических
данных по соотношению действий
руководителя и лидера почти нет. Тем не
менее в 1991 году Кричевский и Маржине
попытались выяснить, как реализация
руководителем определенной лидерской
роли влияет на эффективность
функционирования возглавляемого им
научного подразделения.

В
первом исследовании
в качестве критерия
эффективности была
взята выявлявшаяся специальным опросником
удовлетворенность
научных сотрудников различными
аспектами членства в коллективе. Кроме
того, измерялась степень реализации
руководителем двух лидерских ролей:
роль
делового лидера (выполнение
каждым членом коллектива, включая
руководителя, субролей ― критика,
эрудита, генератора идей, организатора,
научного авторитета)
и роль эмоционального
лидера
(характеристики межличностных контактов
членов коллектива).

Таким
образом коллективы разбили на две
примерно равные группы: с руководителем-лидером
и
руководителем-нелидером
(имелись
в виду оба типа лидерства: деловое и
эмоциональное). В результате статистического
анализа было установлено, что рост
удовлетворенности сотрудников членством
в коллективе связан главным образом с
лидированием руководителя в деловой
(научной) сфере и мало зависит от
выполнения им роли эмоционального
лидера. При этом в структуре самой роли
делового лидера наибольший
удельный вес имели суброли
научного авторитета и
генератора
идей.

Во
втором исследовании
набор критериев эффективности научного
коллектива расширился. Наряду с
удовлетворенностью
учитывалась
также мотивация
научных
работников (как и удовлетворенность,
выявлявшаяся специальным опросником)
и продуктивность
работы
коллектива (оценивавшаяся экспертами).

В
плане лидерства увеличилось число
лидерских ролей, соотносимых с ролью
руководителя: была выделена роль
мотивационного
лидера, или
мотиватора
(ею
характеризовалась способность членов
коллектива неформально побуждать своих
коллег к занятию научной деятельностью).
Другое новшество касалось особенностей
измерения
лидерства.

Почти
во всех исследовавшихся на данном этапе
работы коллективах руководители являлись
одновременно деловыми и мотивационными
лидерами. Так как нельзя было разделить
их на две равные группы (с
руководителями-лидерами и
руководителями-нелидерами), был подсчитан
индекс
лидерства. Он
выражал степень неофициального влияния
руководителя в определенной сфере
жизнедеятельности коллектива, т.е.
фактически величину его лидерского
потенциала.

Использовались
два лидерских индекса руководителя:
индекс
делового лидерства (ИДЛ)
и индекс
мотивационного лидерства (ИМЛ)
как имеющие достаточно высокие величины.
Индекс
эмоционального лидерства
практически у всех руководителей был
низкий, его связь с параметрами
эффективности коллектива не рассматривалась.

В
зависимости от величин лидерских
индексов руководители образовали две
выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ.
Количественные показатели удовлетворенности
и мотивации научных работников были
заметно выше в коллективах, возглавляемых
руководителями с высокими ИДЛ и ИМЛ.

Выводы:
таким образом, очень важно, какую именно
лидерскую роль реализует руководитель.
Важным условием эффективности коллектива
является лидирование руководителя в
ведущем типе групповой деятельности,
выражающееся как в реализации им
соответствующей лидерской роли, так и
в достаточно высокой степени его
лидерского потенциала применительно
к этой роли. (Для коллективов, где
присутствуют большие различия между
подчинёнными и руководителем ― скорее,
лидирующий авторитет.)

Семь элементов стиля руководства.

Стиль руководства или стиль лидерства – это приемы и методы решения задач в компании.

В отличие от функций руководства, стиль руководства уникален и неповторим. Мы выделили сущностные элементы стиля руководства в наиболее успешных компаниях. Хотя каждому руководителю свойственен его уникальный личный стиль, определенные элементы оказываются общими для всех успешных стилей руководства.

Поясним это на примере. Представьте себе успешного писателя. У каждого писателя свой собственный стиль: например, стиль Уильяма Фолкнера существенно отличается от стиля Эрнеста Хемингуэя. Хотя стиль каждого писателя уникален, есть некоторые факторы, присущие в значительной степени всем великим писателям: все они мастерски используют язык, предлагают интересные завязки и завершения сюжета, их творения сразу же захватывают читателя, увлекают яркими деталями и т.д.

Мы определили элементы стиля руководства, которые относятся к управлению

1. искренность,
2. решительность,
3. концентрация,
4. личное участие,
5. умение работать с людьми,
6. коммуникации,
7. стремление вперед.

Элемент стиля руководства 1: искренность

Самая важная составляющая успешного управления — искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, чту лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает.

В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации.

Демонстрируйте свои убеждения. Мы заметили, что лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально.

Будьте образцом для подражания. Недостаточно просто искренне говорить — и действовать следует так же. Каждое решение и всякое действие должны соответствовать вашей философии и быть практическим выражением ваших ценностей. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации, вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Окружающие будут следовать вашей манере говорить, стилю принятия решений, способам поведения и другим вашим особенностям. Таким образом, вы должны быть образцом той культуры, которую стремитесь создать.

Подкрепляйте слова делами. Вряд ли мы пойдем за руководителем, у которого слова расходятся с делом. Разумеется, никто не идеален, и никто из нас не может на 100% соответствовать собственным идеалам. Но руководители некоторых компаний не выполняют декларируемых обещаний и на четверть. Их разговоры просто риторика, их неискренность отвратительна. Они недостойны быть лидерами. И уж точно им не удастся построить великую компанию. Живите в соответствии с декларируемыми вами взглядами. Старайтесь не просто говорить — действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Элемент стиля руководства 2: решительность

Джордж Маршалл как-то заметил, что самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Учитывая то, как много руководителей подвержены хронической нерешительности, мы полагаем, что Маршалл, вероятно, прав. Лидеры, создающие великие компании, редко страдают нерешительностью. Способность решать, то есть каким-то образом находить решение даже при частичном отсутствии необходимой информации (а полной информации никогда не бывает в нашем распоряжении), есть ключевой признак лидеров и хорошо функционирующих команд.

Рассуждения не должны мешать принятию решения. Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Более того, анализ любой бизнес-ситуации всегда зависит от ваших предположений. Два человека могут размышлять над одним и тем же набором фактов, но прийти к абсолютно разным выводам. Почему? Потому что исходя из имеющихся фактов они строят разные предположения. Вы можете анализировать бесконечно долго, но решение принимать вам все-таки придется. Основная цель — принять решение, а не откладывать его ради новых и новых размышлений.

Следуйте интуиции. Как принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти — следуя собственному внутреннему чувству — интуиции. Очевидно, некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции.

Что требуется для того, чтобы успешно использовать собственную интуицию? Вот несколько советов:

• Смотрите в суть проблемы или решения. Не позволяйте массе информации, разнообразным возможностям, бесконечным рассуждениям и чужим мнениям сбить вас с толку и сделать нерешительным.

• Отбросьте лишнее — бесконечный список за и против — и сфокусируйтесь на ключевом вопросе. Работая над какой-то проблемой, спросите себя: «В чем ее суть? Если не вдаваться в детали, что же тут самое важное?» Не теряйте времени на размышления обо всех свойствах и сложностях проблемы. Постарайтесь быстро добраться до сути.

• Иногда может быть полезным определить основной вопрос и просто спросить себя о том, что говорит ваша интуиция — да или нет.

Со временем вы научитесь слышать свою интуицию. Для выработки такого «чувства» стоит понаблюдать за собственными реакциями каждый раз, когда вы принимаете какое-то важное решение.

Не забудьте о влиянии страха на интуицию. Страх порождает самообман. Иногда вызванное страхом решение может показаться основанным на интуиции. Если вами движет страх, вы можете побояться решиться сделать то, что в глубине души ощущаете как верный выбор. Основанное на страхе решение можно принять за интуитивное из-за чувства облегчения, которое наступает после того, как вы усмирили страх. Однако такое ненастоящее облегчение не длится долго, и вскоре внутреннее беспокойство вернется.
Если вы говорите: «Мне кажется, я принимаю верное решение, но боюсь, что…», значит, вы, скорее всего, принимаете решение, противоречащее внутренним ощущениям. Чтобы эффективно использовать интуицию, нужно решиться делать то, что кажется правильным, несмотря на риск.

Часто плохое решение лучше, чем его отсутствие. Как бы умны вы ни были, невозможно всегда быть абсолютно правым во всех своих решениях. Время от времени вы неизбежно принимаете неоптимальные решения — такова жизнь.

Если, прежде чем сделать выбор, дожидаться ощущения абсолютной уверенности, можно погрязнуть в нерешительности. Если назрела острая необходимость, принимайте решение, не откладывая, и двигайтесь дальше.

Иногда нерешительность хуже, чем неверное решение. Сталкиваясь с проблемой, переходите в нападение, не дожидайтесь, когда вы окажетесь загнанным в угол и ваши руки будут связаны. Пусть вы примете не самое лучшее решение — ситуация может повториться, и вам представится шанс найти лучший выход.

К сожалению, большинство из нас боятся оказаться неправыми, поэтому принятие неверного решения нас пугает. Многие боятся показаться смешными или оказаться виновными в чем-либо, боятся критики или насмешек. Иными словами, психологические последствия ошибки могут быть более неприятными, чем практические. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку. Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки — много ошибок — и учимся на ошибках. На самом деле ошибки — бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы.

Групповое принятие решений. Лидеры успешных компаний часто делегируют принятие решений команде. Чтобы создать великую компанию, в которой на всех уровнях работают успешные менеджеры, руководителю необходимо отстраниться от принятия большинства решений и дать сотрудникам возможность решать самостоятельно. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, что дает возможность сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность. Следующие рекомендации могут пригодиться при групповом принятии решений.

1. По возможности делегируйте принятие решений нижестоящим сотрудникам. Давайте людям возможность учиться принимать решения. Четко определите, какие именно решения сотрудники имеют право принимать самостоятельно, и объясните, что они ответственны за принятые ими решения.

2. По важным вопросам, когда требуется поддержка всей команды, принимайте решения в группе — либо на основе консенсуса, либо на основе участия. Имейте собственную точку зрения, но будьте готовы выслушать и принять чужие идеи. Четко объясните, кто будет принимать окончательное решение — группа или вы лично.

3. Поощряйте разнообразие мнений и дискуссию во время обсуждений.

4. Прибегайте к автократическому методу принятия решений в следующих ситуациях: когда нет времени для обсуждения (если компании определенно что-то угрожает); когда принимается тривиальное решение; когда вы хотите что-то дополнительно продемонстрировать коллективу, например подчеркнуть собственные ценности, а также в тех редких случаях, когда, по вашему твердому убеждению, решение должно быть принято лично вами.

5. Какой бы стиль вы ни использовали, следуйте ему открыто. Если вы начнете притворяться, что готовы допустить подчиненных к принятию решения или даже добиваться консенсуса, просто чтобы заручиться их поддержкой в отношении уже принятого вами решения, это может стать очень опасным: люди поймут, что ими манипулируют, это вызовет циничное отношение сотрудников к происходящему и снизит их интерес к делам компании. Если вы решили быть автократичным руководителем, не пытайтесь это скрывать.

Принимайте ответственность и разделяйте успех. Будьте готовы нести полную ответственность за плохие решения и разделять успех за удачные. Если вы попытаетесь вести себя наоборот — претендовать на все лавры от побед и обвинять других в ошибках — ваши сотрудники скоро перестанут вас уважать.

Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы сказать: «Я за это отвечаю». Но именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников. Некоторые руководители пытаются оправдать плохие решения: «Идея была отличной, но исполнители все испортили». Может быть, это и так, но лидер тем не менее возьмет ответственность на себя.

Когда все идет хорошо, позвольте своим сотрудникам почувствовать себя победителями, признайте их заслуги. Если вы хороший лидер, у вас не возникнет потребности быть в центре успеха и приписывать себе удачу всей команды. Ваш вклад и так очевиден. Китайский философ Лао Цзы 2500 лет назад заметил: «Настоящие лидеры вдохновляют людей на великие дела, а когда дело сделано, их люди с гордостью говорят: «Мы сделали это сами»».

Элемент стиля руководства 3: концентрация

Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. Не может этого и компания, стремящаяся к величию.

Стреляйте прицельно. Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

Управляйте своим временем, а не работой. Мы всегда ограничены во времени. Все остальные ресурсы, которыми оперирует ваша компания, можно так или иначе приобрести или произвести, но мы не можем создать больше времени, чем 24 часа, которыми ежедневно располагаем. Существует принципиальная разница между управлением временем и управлением работой: работа бесконечна, а время конечно. Объем работы имеет свойство увеличиваться и занимать весь отведенный на него объем времени. Поэтому для сохранения продуктивности вы должны управлять временем, а не объемом работы. Основной вопрос, который вы должны себе задать, не «Что я собираюсь делать?», а «Как я использую свое время?».

Крайне важно понять, что в нашем распоряжении есть гораздо больше времени, чем кажется, но не всегда мы тратим его разумно. Если мудро управлять временем, можно «обнаружить» массу неиспользованных моментов.

Первый шаг — исследовать, на что же уходит ваше время. Регулярно анализируйте, как вы тратите свое время. Вы занимаетесь только тем, что имеет наивысший приоритет? Или отвлекаетесь на незначительные дела?

Действительно ли вы тратите большую часть времени на дела, которые способствуют реализации стратегии или укреплению видения? Если нет, значит, вы недостаточно сконцентрировались на первоочередных задачах.

Один из способов заставить себя сосредоточиться — работать меньше. Джон Мэрриотт, основатель Marriott Corporation, превративший свой бизнес из одного ресторана в гигантскую корпорацию, использовал интересную философию: «Работайте на пределе возможного — так, чтобы ни одна минута не прошла впустую. Тратьте на работу меньше времени — многие из нас половину рабочего времени используют без толку».

Уинстон Черчилль, один из наиболее продуктивных деятелей в истории, находил время, чтобы заниматься живописью, класть кирпичи, кормить животных и вести светскую жизнь. Рабочее время (которое редко начиналось раньше 11 вечера) он тратил только на самое важное.

Трудный выбор: еще раз о решительности. Для выработки приоритетов требуется принять жесткое решение о том, что же на самом деле важно. Одна из причин, по которой многим людям бывает трудно сфокусироваться, заключается в том, что они не умеют принимать решения. Такие люди никак не могут определить, какие же вопросы вычеркнуть из списка приоритетов. Вы должны быть готовы исключить некоторые задачи из списка важнейших.

Элемент стиля руководства 4: личное участие

Лидеры, создающие великие компании, внимательны ко всему, что происходит в компании. Для них было бы непростительно позволить себе дистанцироваться, самоустраниться, отдалиться и не вникать.

Стройте взаимоотношения. В успешных компаниях устанавливаются отличные отношения — с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом. Приоритетом всегда является создание и поддержание долгосрочных конструктивных взаимоотношений. Заметим, что это не имеет ничего общего с искусственным вниманием, которое якобы уделяется «отношениям с сотрудниками» или «отношениям с клиентами». В большинстве компаний формальные «отношения с сотрудниками» имеют целью просто успокоить людей, а не создать с ними полноценные взаимоотношения. Мы здесь обсуждаем нечто принципиально иное.

В великой компании отношения сотрудников и компании идут гораздо дальше стандартной логики «Мне платят за мою работу». Даже когда контракт заканчивается, бывшие сотрудники все еще чувствуют, что находятся с компанией в определенных отношениях. Вы когда-нибудь наблюдали, как уволившиеся из какой-либо компании люди, упоминая о прежней работе, говорили «мы»? Такие близкие отношения устанавливаются благодаря тому, что лидер компании тратит собственное время на их создание.

Воспринимайте любой контакт как возможность установить или развить долгосрочные позитивные отношения. Вы можете это сделать только при личном участии. Отношения с сотрудниками не наладятся, если вы будете только издавать письменные распоряжения, — тут требуется личный контакт. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Пойдите на обед в общую столовую. Познакомьтесь как можно с большим числом сотрудников.

Будьте доступны. От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Личные парковки, шикарные офисы и прочие привилегии «только для высшего руководства» должны быть сведены к минимуму. Символы принадлежности к топ-менеджменту лишь увеличивают дистанцию между вами и вашими подчиненными.

Подумайте, как стать более доступным для сотрудников. Если сотрудникам кажется, что ваш кабинет обнесен рвом (с аллигаторами в виде секретарей), вы определенно начинаете терять личный контакт. Люди на всех уровнях иерархии должны знать и чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании.

Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Не поддавайтесь распространенному заблуждению, что по мере роста вашего бизнеса вы должны все больше отдаляться от всего, что происходит внутри компании. Да, делегирование полномочий необходимо. Да, вы должны преодолеть стремление вникать в мельчайшие детали текущей работы.

Тем не менее вы по-прежнему должны быть в курсе всех актуальных проектов. Лучший способ сделать это — найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди.

Личное участие, но не микроменеджмент. Не путайте личное участие и микроменеджмент — это не одно и то же. Руководитель, осуществляющий микроменеджмент, не доверяет сотрудникам и старается контролировать любую деталь и любое решение. Он уверен, что никто кроме него не может принять верное решение. Лидер, который лично участвует в работе компании, уверен, что его подчиненные могут сами сделать правильный выбор, и уважает их способности. Сторонник микроменеджмента не ценит способности других. Любой, кто работал в условиях микроменеджмента, подтвердит, насколько это деморализует. Микроменеджмент ограничивает личное развитие сотрудников.

Вместо того чтобы направлять сотрудников или быть образцом для подражания, такой руководитель старается контролировать и неизбежно оказывается в окружении безвольных подчиненных, рассуждающих так: «Зачем мне учиться думать самостоятельно, если начальник хочет думать за меня?»

Вы можете участвовать в ежедневной работе, не подавляя подчиненных. Вы можете держать руку на пульсе организации, но не душить инициативутех, кто работает рядом. На самом деле личное участие, не предполагающее жесткого контроля над происходящим, производит эффект, обратный микроменеджменту: вы не деморализуете, а вдохновляете людей; они достигают большего, чем, может быть, сами от себя ожидали. Так мы подошли к следующему элементу лидерского стиля.

Элемент стиля руководства 5: умение работать с людьми — жесткость и мягкость

Лидеры, строящие великие компании, умеют балансировать между жесткостью и мягкостью. Они требуют от людей невероятно высоких результатов работы (жесткость), одновременно тратя серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих способностях (мягкость).

Важность обратной связи. Если бы нас попросили назвать наименее используемый элемент корпоративного управления, мы бы выбрали обратную связь. Чрезвычайно редко встречается положительная обратная связь руководителя с сотрудниками.

Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются больших успехов, если видят себя в позитивном свете. Масса психологических экспериментов доказывает, что объективные результаты деятельности улучшаются или ухудшаются в зависимости от того, как окружающие реагируют на эти достижения. Положительные отклики, как правило, улучшают качество работы, а отрицательные зачастую ухудшают его.

Тем не менее руководители компаний слишком редко выражают свое отношение — положительное или отрицательное — к работе подчиненных. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. А для чего, собственно?

В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников.

Важность высоких стандартов работы. Как и хороший наставник, хороший руководитель исходит из того, что любой человек может показывать высокие результаты в своей работе и что для каждого сотрудника естественно стремиться к успеху. Хороший руководитель не требует лучшей работы (требование подразумевает, что люди ленивы и не хотят прикладывать серьезные усилия, а потому их нужно заставлять работать хорошо) — хороший руководитель предлагает подчиненным возможность проверить себя, расти, достигать большего. Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех.

Элемент стиля руководства 6: коммуникации

Подчеркивая важность коммуникаций, мы понимаем, что это звучит банально. К сожалению, руководители многих компаний не просто не умеют выстраивать общение — они вовсе этого не делают. Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Успешные руководители поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, письменно, устно, формально и неформально. Руководители в организации обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций.

Используйте образы и аналогии. Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Рассказывайте истории, которые иллюстрируют ценности и дух организации.

Аналогии, метафоры, притчи, особенно воплощенные в графические изображения, — все это мощные способы коммуникации. Используйте их. Не старайтесь объяснить все буквально. Делайте рисунки. Рассказывайте истории.

Используйте аналогии. Не беспокойтесь о том, корректны ли ваши аналогии с точки зрения логики: в общении главное — эффективность воздействия, а не логичность.

Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Деловые письма и речи по большей части скучны, напыщенны и безлики. В них нет жизни, нет огня. Им не хватает некой личной нотки. Стремясь соответствовать канонам бизнес-переписки, некоторые менеджеры полностью сводят на нет какие бы то ни было надежды на эффективное общение.

Вы когда-нибудь замечали, что хорошие книги создают ощущение, будто писатель разговаривает лично с вами? Или что хороший оратор увлекает вас своей речью, создавая ощущение некой близости, даже если аудитория полна людей? Вот такой эффект вы и должны стараться воссоздать. Существуют два основных способа достичь этого.

• Во-первых, раскройте себя. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами.

• Во-вторых, говорите прямо, просто, в свойственной лично вам манере. Используйте местоимения «мы», «вы», «я», а не безличные «кто-то», «некоторые». Употребляйте теплые слова: «друзья», «товарищи», «коллеги».

Говорите и пишите, обращаясь прямо к адресату, как будто он находится перед вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова.

Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Большую ошибку совершает тот, кто пытается преподнести неприятные новости в позитивном свете. И еще хуже, когда управленцы стараются уклониться от ответственности за сообщение неприятных фактов. Лучше говорить честно и прямо. Люди не любят, когда их вводят в заблуждение. Они терпеть не могут, когда их держат за идиотов. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение.

Поощряйте общение между сотрудниками. Направление коммуникаций не должно быть только сверху вниз — общение должно иметь место на всех уровнях и во всех направлениях. Имейте в виду, что ваш стиль общения может подавлять других — а может и способствовать установлению прекрасных коммуникаций внутри компании. Помните, что вы задаете тон.

Вот несколько советов:

• Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы.

• Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все.

• Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали.

• Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания — один из лучших способов наладить коммуникации.

• Минимизируйте все формальности. Пусть люди почувствуют себя комфортно. Расстегните пуговицу на рубашке, ослабьте галстук.

• Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

• Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

• Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

• Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации — крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент стиля руководства 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих успешного стиля руководства — настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед — развиваются — как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорная работа. Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса. Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа — это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40-50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны. 
Больше не всегда значит лучше.

Совершенствуйтесь изо дня в день. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе. Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Будьте энергичны. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии — постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте — делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Автор: Джим Коллинз ( JimCollins), автор бестселлеров «От хорошего к великому» и «Построенные навечно». Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Евангелист Microsoft в России о трёх типах руководителей.

Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал статью о трёх типах руководителей — вдохновляющих, операционных и информационных. Редакция vc.ru публикует материал с разрешения автора.

Продолжаем классифицировать руководителей. На этот раз будем их декомпозировать. Однажды я услышал любопытную классификацию руководителей по трём типам:

Что понимается под каждым типом, думаю, очевидно из названия, но на всякий случай попробую раскрыть:

На самом деле, конечно, в каждом руководителе существуют все три компонента, просто они выражены по-разному. Есть, конечно, руководители, которые сильны всеми тремя компонентами (я, например), но чаще всего есть перекос и руководитель вытягивает на одном компоненте, выряженном сильнее всего, и этим компенсирует недостаток других компонентов.

Хорошие руководители понимают себя достаточно хорошо для того, чтобы компенсировать у себя недостаток какого-то компонента, подбирая себе людей в команду так, чтобы они закрывали отсутствующие у самого руководителя компоненты.

Так получается не всегда. Недостаток операционных навыков ещё можно компенсировать, взяв в команду человека, отвечающего за детальное планирование и измерение прогресса. А вот недостаток способности вдохновлять так не закроешь. Всё-таки вдохновлять — это задача главного человека в команде. Точнее, кто вдохновляет — тот и главный, какая бы у него ни была должность. За ним пойдут люди.

Хотя если у вдохновляющего руководителя совсем нет способностей к операционной деятельности, он очень легко может оторваться от реальности, улететь куда-то в облака и внезапно оказаться в ситуации, когда он вдохновляет сам себя, а команда при этом уже его не слышит и не слушает. С информационной составляющей руководителя очень похоже — если он мало понимает в том деле, которым занимается, вряд ли у него получится долго и успешно вдохновлять.

Для того, чтобы вдохновлять людей, нужна ещё и харизма. Что такое харизма? Есть хорошее определение:

Часто бывает, что возможности человека (в силу способностей, положения) весьма велики, но он очень закрыт, боится подпустить людей близко к себе и тогда даже большой первый множитель в этой формуле умножается на очень маленький второй, поэтому от харизмы ничего не остаётся. И это очень часто бывает, так как те, кто обладают многим, очень часто боятся это потерять и становятся закрытыми, чрезмерно осторожными.

Вторая крайность не менее опасна. Маленькие возможности, помноженные на чрезмерную открытость, очень прозрачно демонстрируют отсутствие способностей и положения. И человек становится слишком скучен. Впрочем, это всё равно лучше, чем маленькие возможности, помноженные на закрытость. Таких людей вообще не замечают.

Помимо харизмы для умения вдохновлять нужны ещё три компонента:

Я знаю очень хороший пример руководителя, который обладает всеми тремя компонентами выше, а ещё и потрясающей харизмой. Это Дмитрий Блинов, основатель и руководитель двух самых лучших ресторанов России — Duo Gastrobar и TartarBar.

Я очень люблю хорошо поесть. Очень люблю хорошую еду и хорошие рестораны. Люблю (и даже умею) готовить сам. Те, кто пробовали мои стейки, мою рыбу, жареную на доске, или мой плов — не дадут соврать (похвалите меня скорее). Поэтому смею заявить, что я что-то понимаю во вкусной еде. Так вот. Ничего вкуснее, чем всё, что я пробовал у Дмитрия Блинова, я не встречал нигде в мире, хотя путешествую я много. Это самая вкусная еда на свете.

Я даже могу себе представить воображаемый диалог каких-нибудьхипстерских журналистов с Дмитрием:

— Скажите, пожалуйста, в чём заключается концепция вашего ресторана?

— Концепция? Мы просто вкусно готовим.

— Нет, это понятно, все вкусно готовят. Может быть у вас какой-то особый подход к интерьеру?

— Да нет, у нас даже вывески у «ТартарБара» нет. Интерьер простой, чтобы не отвлекало. Мы просто вкусно готовим.

— Может быть, вы что-то хотели подчеркнуть выбором музыки в своих ресторанах?

— Нет, мы просто вкусно готовим.

— Ну хорошо, оставим это. Скажите, почему вы решили заняться этим бизнесом? Что вы хотите сказать миру?

— Я просто люблю вкусно готовить.

Хипстерский журналист уходит огорчённым и разочарованным: «Получилось неровно, шероховато — но интересно».

Стоит лишь однажды побывать в «ТартарБаре» и посмотреть за работой Дмитрия (а кухня открыта), за тем, как он руководит своими поварами и официантами, как на равных со всеми готовит, как не стесняется сам принимать заказы и разносить блюда, убирать грязную посуду, при этом одновременно ещё и создаёт новые шедевры, чтобы увидеть, что operational, informational и inspirational компоненты руководителя вполне могут сочетаться в одном человеке. Горжусь своим шапочным знакомством с ним. Надеюсь, когда-нибудь он меня послушает и всё-таки получит давно заслуженную им, как никем другим в России, мишленовскую звезду, а то и не одну.

Я очень рекомендую почитать интервью Дмитрия. О том, как он от грузчика на Московском вокзале прошёл путь к шеф-повару, основателю и владельцу лучшего ресторана России по рейтингу GQ: одно, второе и третье.

Позволю себе лишь одну цитату.

В этой цитате — все принципы хорошего руководителя, заодно ещё и о главной задаче руководителя — стать ненужным — сказано. А чем же должен заниматься руководитель, когда станет ненужным? Задач у него много: помогать людям развиваться, готовить преемников, но:

Любую команду можно сравнить с кораблём. Даже маленькая лодка обладает большой инерцией. Поэтому начинать тормозить надо задолго до того места, где нужно остановиться. Начинать поворачивать нужно сильно заранее. Чем больше корабль, тем более он инерционен и тем важнее начинать любые изменения сильно заранее.

При этом приходится преодолевать сопротивление всех вокруг, включая даже самых преданных соратников. Поскольку изменение нужно начинать сильно заранее, его приходится запускать его ещё тогда, когда всё хорошо работает и так, без изменений.

Более того, всё ещё растёт и развивается, находится на подъёме. А тут руководитель приходит и говорит, что нужно заниматься не тем, что уже работает, а тем, что ещё непонятно, будет работать или нет. И хорошо если у руководителя уже есть несколько примеров, когда он таким образом предвосхищал важные тренды, и поэтому ему уже доверяют. А если нет?

Про это есть очень хорошая статья «Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple». Она о том, как важно руководителю быть визионером. И какие опасности возникают в таком подходе, когда визионеру приходит пора уходить. Ведь визионер в команде может быть только один. И он может быть либо руководителем, либо не быть в команде.

Случаи, когда руководитель операционного склада берёт к себе в команду визионера, чтобы он для него рисовал стратегии, редко оказываются удачными. Впрочем, когда визионер вообще не обладает навыками операционного управления, или, ещё хуже, не очень разбирается в предметной области — это ещё опаснее.

Но именно руководитель-визионер может лучше всего вдохновлять (быть inspirational). Ведь ничто так не вдохновляет, как большая и красивая идея. Только эта идея должна быть адекватной реальности, поэтому очень важно глубоко знать и понимать вопрос (быть informational). И ещё эту идею нужно уметь довести до реализации (быть operational).

Таким образом, хороший руководитель должен обладать всеми тремя стилями руководства. Продолжая декомпозицию, можно ещё поставить оценки своим руководителям по этим трём категориям с точки зрения умений и пристрастий. Часто бывает, что человек что-то умеет делать очень хорошо, но не любит это делать. Например, при желании руководитель может глубоко забраться в детали (operational), но не очень любит это делать. Правда, чтобы что-тодействительно уметь делать хорошо, это надо любить — никуда от этого не деться.

В общем, быть хорошим руководителем очень непросто. Хотя со стороны кажется, что так каждый может.

На связи технический директор Calltouch Роман Хохлов. Роман несколько лет исследовал методологию управления процессами в компании. За это время он сформулировал перечень базовых элементов организации командной работы, и в этой статье Роман готов поделиться своими наблюдениями.

Информация о том, что такое эффективность управления будет полезна управленцам, руководителям и координаторам любых организационных структур. Это ни в коем случае не рецепт успеха. Скорее, компетентная оценка базовым процессам управления командой. Каждый найдет в статье свою пользу. Новичкам – это предостережение на будущее. Специалистам – помощь в работе. Руководителям – целостная методология эффективного управления организацией. 

Командообразование

За любыми процессами разработки и производства продуктов стоят люди. Приступая к управленческой работе, вам придется учитывать возможности своей команды. Эффективность работы напрямую зависит от вашего умения выстраивать взаимодействия внутри коллектива. Если умеете – команда продуктивно трудится. Не умеете – всё идет вразнос.

Основные проблемы и барьеры

Слабые звенья. Первая причина – в команде собраны неравноценные специалисты. Вторая – участники не задействуют свои сильные стороны. В любом случае коллективный процесс спотыкается о человеческий фактор.

Непонимание масштабов. Группы из 5, 25 и 100 человек – это совершенно разные структуры. У каждой такой команды свое восприятие целей и условий их достижения. Если руководитель не учитывает законы развития своей группы, начинаются перекосы. Например, механизмы, свойственные крупным компаниям, внедряются в малые коллективы. Обратный пример, попытки сплотить десяток департаментов корпорации через тимбилдинги.

Пассивность и застой. Однотипные задачи неуклонно сужают кругозор и навыки сотрудников. Рутина снижает мотивацию. В итоге, коллектив теряет интерес к проектам. Расширяйте компетенции сотрудников в команде. Например, дайте им возможность перемещаться между проектами и дисциплинами. Конечно в рамках разумного, без ущерба основной деятельности.

Практический опыт решения

Два года назад перед компанией встала задача оптимизации процессов. Начали с кадров.

Первый шаг. Мы оценили личный потенциал каждого сотрудника отдела разработки. В результате поняли, кому какие задачи лучше подходят. Выявили слабые звенья и с некоторыми сотрудниками пришлось расстаться. Сегодня численность штата разработчиков изменилась незначительно, но эффективность отдела выросла в разы. Теперь у нас трудятся увлеченные и работоспособные ребята.

Второй шаг. Ротация. Оказалось, что некоторые разработчики лучше справляются с задачами, от которых были удалены длительное время. Мы перенаправили одного способного программиста с багфиксинга на передовую разработки. Что это дало? За 2 месяца создали модуль распознавания пола по звонкам и заявкам. Один из мощных и передовых в экосистеме Calltouch.

Ротация – это незаменимый инструмент, который помогает:

• выявить сильные стороны сотрудника;
• получить сотруднику ценные навыки из смежных направлений;
•  повысить вовлеченность сотрудника в общий процесс.

Здесь мы подходим к вопросам масштаба и личной составляющей процессов. В нашем коллективе численностью до 20 человек мы можем себе позволить:

• сплоченную команду с сохранением человеческого отношения в рамках структуры;
•  ежедневные митинги целым отделом, где каждый имеет право слова;
•  вникать в полный спектр продуктов и услуг компании;
• создавать вовлеченную команду в процессе разработки продукта. Изначально вокруг проекта создается очаг – ключевые сотрудники. Рядом с ними обозначается эпсилон-окрестность вовлеченности. В неё попадают сотрудники из других проектов по правилу ротации.

Разрастаясь, проект постепенно выходит на взаимодействие целых отделов. Перемещаются и взаимодействуют уже не только люди, но и команды.

Усложнение системы – это новый вызов для управленцев. Необходимо внутри микрогруппы сохранить здоровые отношения и рабочий настрой. То есть работа команд должна напоминать взаимодействие людей, но только в большем масштабе.

Что следует помнить:

• Есть интерес сотрудника – найдется работа для него. Отсутствие навыков не проблема – научим. Нет интереса сотрудника – извини, нам не по пути.
• Сотрудник – не узкоспециализированная машина. Он хочет, может и должен учиться новому.
• Процесс обучения и взаимопомощи – это естественная возможность повысить сплоченность коллектива, компетентность сотрудников. 
• Необходимо учитывать основы групповой динамики. Для компаний разного размера работают свои принципы постановки и достижения целей.

Механика рабочего процесса. Приоритизация задач

Закончив с командообразованием, руководителю следует обратить внимание на следующий метод эффективного управления — механику процессов. Как и откуда задачи поступают в отдел? По какому регламенту они выполняются? Что с ними происходит далее?

Основные проблемы и барьеры

Отсутствие планирования. Без четкого плана и приоритетов, команда выполняет задачи несогласованно. Как результат – нестыковки в проекте, хаос в работе сотрудников. В нашем случае можно выделить три источника задач:

• Продакт-менеджеры формируют задания на разработки новых или улучшение существующих продуктов.
• Техподдержка работает с жалобами пользователей. Собирает информацию о неполадках и передает на исправление разработчикам.
• Повестка отдела разработки по созданию и модернизации продуктов/процессов.

Осложняется работа тем, что техподдержка физически располагается во Владимире, а разработка – в Москве. Возможности быстрого согласования процессов ограничены. Кроме того, излишняя активность менеджеров мешает разработчикам. Зачастую предложения по доработкам затмевают поток основных задач.

Отсюда проистекают попытки сделать всё и сразу. Без серьезного планирования и расстановки приоритетов. В итоге от такой работы получается скоп недоделанных модулей и критических ошибок.

Разрывы между этапами проекта. Когда плана совместной работы нет, возникают перекосы в командном процессе. Например, группа разработчиков закончила свой объем работы. Она уже готова передать эстафету коллегам, но те завязли в параллельном проекте. Через несколько недель они принимают фронт работ первой команды. Тратят несколько дней, чтобы вникнуть в суть задачи. Только после этого включаются в работу.

Что случится, когда они выполнят свою итерацию и вернут модуль на доработку? Разработчикам понадобится время, чтобы вспомнить проект и перестроится.  

Бесконечные итерации. Когда у руководителя нет внятного плана работы над проектом, страдает вся команда. Сотрудникам ставятся неверные приоритеты, даются беспорядочные указания. Разработчикам подкидывают новые «хотелки» менеджеров раз в час. В итоге проект буксует.

Не менее опасно отсутствие разумных ограничителей итераций. Например, масштабную задачу невозможно решить без подзадач и промежуточных итогов. Не разбитая на кусочки «глыба» вызывает в команде стресс и неопределенность. А это срывает сроки и тормозит другие проекты. 

Практический опыт решения

Как мы поступили.

Разгребли мусор. Первым делом – прибрались в багтрекере. Процесс разработки прилично ускорился. Со стороны казалось, что мы налегли на новые разработки, забросив работу над ошибками. Всё ровно наоборот. Драйвером роста стало то, что мы избавились от груза ошибок.  

Мы приняли SLA, согласовали его с техподдержкой. Теперь отвлекаемся только на критические неисправности. Задачи с меньшим приоритетом ожидают решения, не мешая основному процессу. Зачастую баги вписываются в текущую итерацию проекта и быстро устраняются.

Обозначили свои возможности другим отделам. Далее – договорились с продакт-менеджерами о соблюдении четкого алгоритма взаимодействия. У нас есть свой четкий распорядок. Доработки без критического статуса – терпеливо ждут очереди.

Процесс разработки подчиняется концепции таймфреймов:

• Совместно с продакт-менеджерами составляем квартальный план. В документе прописываем идеи с высоким приоритетом и перечень задач.
• Рабочий процесс делится на недельные спринты.
• Ежедневные митинги помогают держать друг друга в курсе происходящего. Общаясь командами, мы можем изменять вектор развития.

В итоге, разработка концентрируется на приоритетных задачах на определенный срок. При этом сроки не являются чем-то жестким и неоспоримым:

•  Ценность спринтов в том, чтобы сориентировать разработчика по предстоящей итерации. Нам важно не загнать всех под дедлайн, а дать панорамную картину процесса.
• Лучше взять меньше задач и по мере выполнения добрать новых. Мы решили не брать на себя больше, чем можем выполнить за определенный отрезок времени. Такой подход дал результат. Мы перестали распыляться и сфокусировались на узком круге задач.

Мы помнили, что специалисты теряют компетенцию, долго занимаясь одной деятельностью. Чтобы держать в тонусе разработчиков мы внимательнее подошли к планированию процессов. При передаче этапов проекта от одного сотрудника другому, последний приступал к работе незамедлительно. Это помогло ускорить процесс разработки и снизить периоды простоя.

За счет расширения компетенций сотрудников, мы выстраиваем гибкий процесс. Разработчики трудятся без надрыва и с удовольствием. С другой стороны каждый сотрудник всегда занят в каком-либо процессе. Закончился один этап, разработчика по правилу ротации переключают на другой проект.

Культура и концепция управления

Рассмотрение вопроса базовых ценностей, культуры и системы эффективного управления неизбежно в любой команде. Поговорим о профессиональном и личном видении управленческого процесса, основанном на персональных предпочтениях и опыте.

Думайте своей головой. В Calltouch мы не стали слепо копировать популярные практики AGILE. Вместо этого мы взяли базовые принципы SCRUM и дополнили их собственными наработками. В итоге получили гибкую методологию управления, которую можно подстроить под уникальные случаи.

Забудьте про KPI. Здесь важно соблюдать меру. Не нужно отказываться от измеримости бизнеса. Напротив, эффективно управлять без измерений результатов невозможно. Но любые измерения должны быть адаптивны и соответствовать реальности.

Помните, что неадекватные показатели эффективности вредят рабочему процессу. Стараясь выполнить KPI, сотрудник может потерять мотивацию к работе и на длительный период времени выпасть из процесса. В то же время, творческая обстановка и поддержка позволит ему без всяких показателей перевыполнить все нормы.

Важнее создать рабочий продукт, чем следовать канонам. Вызовы рынка слишком многогранны, чтобы зацикливаться только на «правильных» решениях. Если диаграммы burndown и ведение бэклога важнее креативных идей, то стоящих продуктов не создать.

Нет явных оценок времени и трудозатрат. Вместо жестких дедлайнов, мы управляем изменениями. Самоорганизация и быстрая реакция помогает нам корректировать процессы на ходу. Например, завтра разработчик Фёдор под настроение зафиналит проект, на который отводилась неделя. А Пётр вдруг заболеет и не выдаст новое обновление в срок. Тогда остальные участники подхватят буксующий процесс. Так или иначе, на выходе мы получим рабочий продукт точно по графику.

Сталкиваясь с такими обстоятельствами, мы моментально их просчитываем. Далее просто встраиваем изменения в повестку дня и используем с выгодой.

Результаты

За первый год мы улучшили на 80% показатели планирования сроков. Согласно статистике в JIRA:

• В июне 2017 закрыто 96 багов, 85 тасков
• В июне 2018 закрыто 99 багов, 147 тасков
• В июне 2019 закрыто 105 багов, 213 тасков 

До анализа данных, нам казалось, что ошибок за год стало меньше. Но JIRA свидетельствует об обратном.

• Это обусловлено возросшим количеством новых продуктов. Однако в пересчете на один продукт багов стало меньше.
• Мы разгребали «мусор» багов за прошлый год.
• Приоритизация приносит свои плоды. Мы четко поняли, в каком порядке работать с ошибками. Стали устранять баги быстрее.
• Базовые меры по командообразованию позволили повысить качество исполнения проектов.

На текущий момент, устранение багов занимает один день в неделю из пяти.    

В бэклоге значительно уменьшилось количество задач по сравнению с первым годом. Если в 2017-м там было более 350 задач, то в 2019-м их около 180. При этом оба года наблюдается рост компании. Мы выпускаем больше продуктов.

Для сравнения. По состоянию на 2 квартал 2017 года мы не выполнили ничего, чтобы стабильно работало. За 2 квартал 2018 году создали около 30 новых задач различной степени сложности. Одним из драйверов успеха стала работа продакт-менеджеров. Они стали заблаговременно прорабатывать и ставить задачи, что сильно улучшило общий процесс.

Как видим, много внимания мы уделили процессам и культуре управления проектами. Но важно понимать, что 80% успеха компании – это люди. Все зависит от того, насколько вы успешно соедините задачи компании с ценностями и интересами сотрудников.