Труд персонала кадров руководства

Руководство 
персоналом

Содержание статьи:

1. Система руководства персоналом
2. Руководство персоналом и организация управления персоналом
3. Стили руководства персоналом
4. Методы руководства персоналом
5. Обучение руководству персоналом
6. Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам руководства персоналом
7. Интересные материалы на тему руководство персоналом

Система руководства персоналом

Система руководства персоналом — это синонимичный термин понятия системы управления персоналом. Он включает в себя принципы, подходы, политики и процедуры, которые приняты в конкретной организации по основным направлениям управления персоналом:

• подбор, отбор и найм персонала;
• адаптация и ввод в должность;
• оплата и мотивация;
• обучение персонала и развитие талантов;
• корпоративная культура и внутренние коммуникации.

Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам руководства персоналом

Руководство персоналом и организация управления персоналом

Функция руководства персоналом обычно возлагается на менеджмент компании. Именно руководящий состав отвечает за эффективную организацию управления персоналом. С целью оптимизации и нормализации этой деятельности в более крупных компаниях создается отдел или департамент по управлению персоналом, в задачи которого входит поиск и внедрения наиболее подходящих под стратегию компании HR принципов и технологий. Дисциплины, входящие в область руководства персоналом, включают в себя:

• Административная функция, кадровое делопроизводство (положения, политики и процедуры, договора, приказы, прием, увольнение, личные дела, график отпусков, выплаты и т.п.)
• Оперативное управление, планирование 
• Компенсации и льготы
• Привлечение и подбор персонала
• Адаптация персонала, инструктаж
• Обучение и развитие сотрудников (менторинг, наставничество, коучинг)
• Мотивирование и вовлечение персонала
• Создание кадрового резерва
• Оценка персонала, аттестация персонала
• Ротация сотрудников
• Формирование команды
• Управление конфликтами

Стили руководства персоналом

Стили руководства – это набор черт управленца в отношении с подчиненным персоналом. Другими словами, способы управления, используемые начальником, которые отражают его манеру поведения в различных ситуациях, с целью оказания влияния на подчиненных в процессе достижения целей организации. Попытка поиска наиболее эффективного стиля лидерства осуществлялась и осуществляется в рамках разработки моделей лидерства. Наиболее известные теории лидерства – Теория Р. Лайкерта, теория Д.Мак Грегора и теория Л. Левина. В основе всех теорий стилей руководства лежит распределение полномочий во взаимоотношениях между сотрудником и руководителем. В целом различают несколько стилей руководства: 

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (автократический) стиль руководства – это пример жесткой вертикали власти. Руководитель единолично принимает решения, отдает распоряжения, инструкции и требует неукоснительного исполнения. В таком стиле руководства превалируют строгий контроль и дисциплина, ориентация на результат и редко принимаются в расчет социально-психологический факторы управления персоналом. Вознаграждения и наказания определяются руководителем. В большинстве случаев применяется жестко формальный субординационной стиль внутренних коммуникаций. 

Демократический стиль руководства

Демократический (разрешительный) стиль руководства или «первый среди равных». При таком стиле руководства руководитель советуется с коллективом и выслушивает мнения сотрудников. Приветствуются инициативы, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. Руководитель контролирует этапы исполнения, однако все сотрудники понимают этапы развития проекта и активно участвуют в реализации задач. В рамках демократического стиля руководства поощряются и развиваются командные отношения между подчиненными, создается атмосфера продуктивного делового сотрудничества. Демократичный руководитель является сторонником разумной дисциплины и старается быть объективным при принятии решений в отношении вознаграждений или наказаний. 

 Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский) стиль руководства – руководитель получает указания сверху и далее отдает инициативу в руки подчиненных, при этом вмешивается в процесс только по просьбе подчиненных. Чаще всего, либеральный руководитель в режиме советов подталкивает сотрудников к различным решениям. Сотрудники самостоятельно распределяют ответственность и полномочия в группе и получают полную свободу принятия решений. При либеральном стиле руководства поощрения используются чаще, чем наказания. 

Ситуационный или адаптивный стиль руководства

Ситуационный или адаптивный стиль руководства – гибкий подход к руководству (модели Фидлера, Митчела и Хауса, Херси и Бланшара, Врума-Йеттона). В расчет берутся не только личностные качества руководителя, но также различные ситуационные факторы, как то: характер подчиненных, влияние среды, информированность, сложность и структура задачи, внутренние отношения в группе, мотивация и т.п. Руководитель структурирует задачи, предоставляет всю необходимую информацию, контролирует график и стандарты исполнения, поощряет общение на равных, создает атмосферу доверия и лояльности. Адаптивный руководитель влияет на подчиненных в процессе выполнения задач, постоянно стимулирует сотрудников к сверхэффективной работе и повышению индивидуальных результатов. 

Методы руководства персоналом

Методы руководства персоналом – это способы воздействия на персонал, направленные на достижение целей организации. Различают три метода руководства персоналом:

• административный (организационно-распорядительный);
• экономический;
• социально-психологический. 

Административный метод 

Административный метод руководства персоналом базируется на дисциплине труда, власти, чувстве долга, стремлении участвовать в корпоративной культуре. Для этого используются нормативно-правовые документы: устав, положения о подразделениях, штатное расписание, должностные инструкции, политики и процедуры по управлению персоналом, приказы. Формируется структура управления персоналом. Ожидается, что сотрудники будут неукоснительно соблюдать правила и работать в соответствии с утверждёнными регламентами. В случае неисполнения применяются дисциплинарные меры, выговоры, штрафы, материальная ответственность. В качестве мотивационного факторы используются поощрения. 

 Экономический метод

Экономический метод руководства персоналом – это создание экономических условий, мотивирующих работников к достижению поставленных задач и целей. Наиболее распространёнными способами являются технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, кредитование, страхование, участие в прибыли, премии, материальные методы мотивации персонала. Практически все варианты материальной стимуляции относятся к экономическому методу.

Социально-психологический метод

Социально-психологический метод руководства персоналом – это способы социально-психологического воздействия на персонал. Данный метод включает в себя: анализ коллектива и внутренних трудовых взаимоотношений, социальное планирование, формирование групп с учетом психологических характеристик сотрудников, построение системы социального регулирования, установление порядка получения поощрений, бонусов, социальных пакетов и льгот. Справедливая и прозрачная система поощрений и санкций. В трудовом коллективе создается благоприятная атмосфера сотрудничества. Сотрудники отождествляют себя с организацией, высокий уровень мотивации. 

Обучение руководству персоналом

Возможности у руководителя совершенствовать свои навыки по руководству персонала многообразны:

Безусловно, при наличии времени за полными знаниями можно идти в ВУЗы. В рамках высшего образования или программ MBA можно освоить основные теории лидерства, изучить многие психологические аспекты руководства персоналом, ознакомиться с основными практиками в области управления персоналом. Однако в такой ситуации не всегда можно получить практические навыки руководства персоналом, и далеко не всякий ВУЗ освещает новые тренды и тенденции в области управления персоналом.

Другая возможность – это разнообразные курсы, тренинги, семинары, которые освещают те или иные аспекты руководства персоналом. Обычно преподаватель предоставляет информацию, основываясь на своем опыте, поэтому акцент делается больше на области, которая более знакома тренеру: подбор персонала, обучение, оперативное управление, мотивация, корпоративная культура и внутренние коммуникации. В рамках тренингов знания получаются обрывочными партиями, поэтому по итогам таких учебных мероприятий сложно создать полное и структурирования понимание теории и практики руководства персоналом. 

В идеале, конечно же, изучение теории и применение знаний на практике представляется как наиболее разумный вариант обучения, поэтому в больших компаниях в рамках процесса развития и формирования кадрового резерва создаются корпоративные университеты или многоэтапные лидерские программы, которые освещают вопросы лидерства и эффективного руководства персоналом. 

Практические способы развития навыков руководства персонала могут включать в себя:

• Ротация персонала на руководящих позициях
• Менторство и коучинг

Создание кадрового резерва

Многие компании структурированно занимаются развитием компетенции в области руководства персоналом. Чаще всего в рамках такого подхода организация создает процесс создание кадрового резерва, в ходе которого:

• определяются потенциальные сотрудники с лидерским потенциалом;
• создается системный подход в развитии и карьерном росте таких сотрудников;
• создается процедура ротации и внутреннего перемещения ключевых сотрудников.

Интересные материалы на тему руководство персоналом

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты производственной деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые, ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал».

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие. Перечисленные работники образуют (на производственных предприятиях) промышленно-производственный персонал (ППП). 

Каждая категория работников в своем составе предусматривает ряд профессий, которые в свою очередь представлены группами специальностей. Внутри специальности работников можно разделить по уровню квалификации. 

Профессия — это совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ в какой-либо отрасли производства. 

Специальность — это вид деятельности в пределах данной профессии, которая имеет специфические особенности и требует от работников специальных знаний и навыков. 

Квалификация — это совокупность знаний и практических навыков, позволяющих выполнять работы определенной сложности. 

По уровню квалификации рабочих можно разделить: на неквалифицированных, малоквалифицированных, квалифицированных и высококвалифицированных. Квалификация рабочих определяется разрядами. 

Специалисты делятся по квалификационным категориям: специалист 1, 2, 3-й категории и без категории. 

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления — на высшего, среднего и низового звена. 

Специалисты — это работники, занятые инженерно-техническими, экономическими работами: инженеры, экономисты, бухгалтеры, юрисконсульты и т.д. 

Служащие — это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание: делопроизводители, кассиры, табельщики, учетчики и т.д. 

Соотношение перечисленных категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам. 

В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы. 

Явочный состав — это минимально необходимое число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки. 

Списочный состав — все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату. 

Среднесписочный состав определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода. 

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. В этой связи определяется индекс текучести кадров (Кт): 

Кт = (Рув/Р)*100, 
где Рув — численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.; 
Р — среднесписочная численность работников за тот же период, чел. 

Обычно индексы текучести рассчитываются за год, хотя иногда исчисляются и индексы текучести квартальные, позволяющие учитывать сезонные колебания. 

Для руководства предприятия важно знать причины увольнения работников. Стабильность кадров — залог успешной работы предприятия. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь усугубляют плохую репутацию организации.

Классическая форма организации кадровой службы на предприятии – создание отдела кадров. Его численный состав и структура во многом зависят от масштабов предприятия и способов достижения поставленных перед ним целей. Организация любого предприятия начинается с составления положения, в котором перечисляются задачи, функции, права и обязанности подразделения. 

Положение об отделе кадров состоит из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями предприятия; права; ответственность. 

В разделе «Общие положения» закреплены подчиненность отдела кадров директору предприятия. 

Раздел «Задачи» содержит четко сформулированные направления деятельности отдела кадров, важнейшими из которых являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, использованию рабочих и специалистов; формирование стабильно работающего коллектива; создание кадрового резерва; организация системы учета кадров. 

В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела. 

В разделе «Функции» рассмотрены функциональные обязанности в области кадровой работы, в частности:

— разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития предприятия; 
— оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством; 
— учет личного состава предприятия; 
— хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству; 
— контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом; 
— изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению; 
— анализ состава, деловых качеств специалистов предприятия с целью их рационального использования; 
— создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; 
— работа по созданию резерва на выдвижение; 
— подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию рабочих; 
— подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии; 
— подготовка материалов для предоставления рабочих, специалистов и служащих к поощрению и награждению; 
— принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников; 
— осуществления контроля и инструктажа работников отдела кадров; 
— организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка; 
— ведение всей отчетности по кадровым вопросам. 

Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия» содержит перечень документов, которые поступают в отдел кадров, и документов, которые направляются из отдела кадров в другие подразделения. 

От производственных подразделений отдел кадров получает заявки на прием рабочих и служащих, представления о поощрении, графики отпусков. 

Из отдела кадров в производственные подразделения направляются сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, сведения, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины. 

От бухгалтерии отдел кадров получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности. 

В бухгалтерию отдел кадров представляет сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, проекты приказов о приеме, перемещении и увольнении материально ответственных лиц, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения о приеме, перемещении, увольнении и очередных отпусках работников предприятия. 

В разделе «Права» указаны основные полномочия, которыми наделен отдел кадров, в частности: право требовать от всех подразделений предприятия необходимых для полноценной работы отдела кадров материалов; право принимать работников предприятия по вопросам приема, перемещения и увольнения; право осуществлять связь с другими организациями по вопросам подбора кадров; право требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров. 

В разделе «Ответственность» установлена ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями. 

Любая должностная инструкция работника предприятия имеет три раздела: должностные обязанности, требования к знаниям и требования к квалификации по разрядам оплаты. 

Основными должностными обязанностями начальника отдела кадров являются: руководство работой отдела; обеспечение выполнения работ; разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций; обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств; проведение работ по защите информации, составляющей коммерческую тайну; обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела; создание условий для роста и повышения квалификации персонала; контроль соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины; внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложений взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины; обеспечение составления уставной отчетности. 

Начальник отдела кадров должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности отдела; нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе; основы экономики, организации труда и управления; правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты. 

Численный состав отдела кадров и перечень видов основных работ определяется численностью работающих в организации. 

Для установления необходимого количества сотрудников отдела кадров рекомендуется использовать типовые нормы времени на работы по комплектованию учету кадров, которые предназначены для определения затрат рабочего времени на работы по комплектованию и учету кадров, а также нормированных заданий. 

Основными видами работ отдела кадров являются оформление документов при приеме на работу и увольнении с работы рабочих и служащих, оформление и учет трудовых книжек, составление статистической отчетности по учету личного состава, составление справок, разработка планов и расчет численности, табельный учет.

Известно, что основными факторами производства на пред­приятии являются: средства труда, предметы труда и кадры. 

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в произ­водственном процессе, именно от них зависит, насколько эф­фективно используются на предприятии средства производст­ва и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэто­му на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика. 

Кадровая политика должна быть на­правлена на достижение следующих целей:

• создание здорового и работоспособного коллектива; 
• повышение уровня квалификации работников предприятия; 
• создание трудового коллектива, оптимального по поло­вой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; 
• создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельст­ва, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. 

Кадровая политика на предприятии включает в себя:

• отбор и продвижение кадров; 
• подготовку кадров и их непрерывное обучение; 
• найм работников в условиях неполной занятости; 
• расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства; 
• стимулирование труда; 
• совершенствование организации труда; 
• создание благоприятных условий труда для работников предприятия и др. 

Необходимо отметить, что управление персоналом являет­ся составной частью управления предприятием в целом. 

Процесс управления предприятием можно разбить на сле­дующие составляющие: управление техникой, экономикой, кадрами. 

Если первые две составляющие процесса управления для специалиста не представляют особой трудности, то наиболее сложным является управление кадрами. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива имеет свои потенциальные трудовые возможности, свои черты характера, в своем плане он неповторим. Поэтому руководители различного уровня обязаны знать психологию каждого подчиненного им работ­ника и на этой основе так воздействовать на него, чтобы полностью раскрылись и реализовались его потенциальные возможности на работе. 

Для анализа, планирования, учета и управления персоналом все работники предприятия классифицируются по ряду призна­ков. В зависимости от участия в производственном процессе весь персонал предприятия делится на две категории: промышленно-производственный персонал (ППП) и непромышленный. 

К промышленно-производственному персоналу относятся ра­ботники, которые непосредственно связаны с производством и его обслуживанием. 

К непромышленному персоналу относятся работники, кото­рые непосредственно не связаны с производством и его об­служиванием. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учрежде­ний, принадлежащих предприятию. 

В свою очередь, промышленно-производственный персо­нал в зависимости от выполняемых им функций классифициру­ется на следующие категории: рабочие; руководители; специ­алисты; служащие. 

К рабочим относятся работники предприятия, непосредст­венно занятые созданием материальных ценностей или оказа­нием производственных и транспортных услуг. Рабочие, в свою очередь, подразделяются на основных в вспомогатель­ных. К основным относятся рабочие, которые непосредственно связаны с производством продукции, к вспомогательным — обслуживанием производства. Это деление чисто условное, и на практике иногда их трудно разграничить. 

К специалистам на предприятии относятся: бухгалтеры, экономисты, техники, механики, психологи, социологи, худож­ники, товароведы, технологи и др. 

К служащим на предприятии относятся: агенты по снабже­нию, машинистки, секретари-машинистки, кассиры, делопро­изводители, табельщики, экспедиторы и др. 

Кроме общепринятой классификации ППП по категориям существуют классификации и внутри каждой категории. На­пример, руководителей на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руко­водители, возглавляющие коллективы производственных под­разделений, предприятий, объединений, отраслей, и их за­местители; к функциональным — руководители, возглавля­ющие коллективы функциональных служб (отделов, управ­лений), и их заместители. 

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена. 

К руководителям низового звена принято относить масте­ров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функци­ональных отделов и служб. 

Руководителями среднего звена считаются директора пред­приятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов. 

К руководящим работникам высшего звена обычно относят­ся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объ­единений, руководители функциональных управлений мини­стерств, ведомств и их заместители. 

Наукой и практикой уже давно установлено, что эффектив­ность работы предприятия на 70—80% зависит от его руково­дителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. От того, как он это делает, зависит очень многое. Если на предприятии нет перспективного плана развития предприятия, если нет страте­гии на дальнюю и ближнюю перспективу, значит, нет всего этого и в голове руководителя. В этом случае считайте, что у предприятия плохое будущее. Поэтому на каждом предпри­ятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различ­ного звена. 

Эффективность использования рабочей силы на предпри­ятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия — состава кадров по категориям и их доли в общей численности. 

На структуру ППП влияют следующие факторы:

• уровень механизации и автоматизации производства; 
• тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносе­рийный, массовый); 
• размеры предприятия; 
• организационно-правовая форма хозяйствования; 
• сложность и наукоемкость выпускаемой продукции; 
• отраслевая принадлежность предприятия и др. 

Кадровая политика на предприятии должна быть направ­лена на оптимальное сочетание категорий ППП.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура ППП по половому и возрастному составу, а также по уровню квали­фикации. Это необходимо для того, чтобы своевременно гото­вить замену кадров, а также для достижения наиболее прием­лемой для предприятия структуры кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. 

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать? 

Для начала определимся с термином текучести персонала: 

Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 

Текучесть может быть:

— Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; 
— Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики. 

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии? 

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1): 
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период. 
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность. 

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. 

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. 

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. 

Таким образом:

— текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; 
— текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. 

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью. 

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в «бизнес — королевстве» неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово? 

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты; 
несправедливая структура оплаты; 
нестабильные заработки; 
продолжительные или неудобные часы работы; 
плохие условия труда; 
деспотичное или неприятное руководство; 
проблемы с проездом до места работы; 
отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста; 
работа, в которой нет особой нужды; 
неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов; 
неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией); 
изменяющийся имидж организации; 
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); 
прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании). 

Как работать с причинами текучести персонала?

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние: 

Неконкурентоспособные ставки оплаты. 
— Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. 
— Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.). 

Несправедливая структура оплаты труда. 
— Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». 
— Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их. 

Нестабильные заработки. 
— Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала. 

Плохие условия труда. 
— Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. 
— Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. 

Деспотичное или неприятное руководство. 
— Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. 
— Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения. 

Работа, в которой нет особой нужды. 
— Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. 
— Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников, и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда. 

Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. 
— Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов. 

Неадекватные меры по введению в должность. 
— По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации. 

Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). 
— «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете). 
— Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам. 

Имидж компании. 
— Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать). 
— Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации. 

Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию. 
— Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов. 

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

— возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет); 
— квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу); 
— место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода); 
— стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации). 

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы. 

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: 

где Nпр — потери, вызванные перерывами в работе; 
В — среднедневная выработка на одного человека; 
Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
Чт — число выбывших по причине текучести. 

Nпр = В* Т *Чт 

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым: 

где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо — затраты на обучение и переобучение; 
Ди — доля излишнего оборота, текучести; 
Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде. 

По = Зо*Ди*Ки

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: 

где Срв — средняя выработка; 
Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; 
Чу — число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. 

Срв * Ксп * Чу

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце: 

где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; 
Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации; 
Чм — число дней в соответствующем месяце. 

Срва * Км * Чм

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников: 

где Зн — затраты на набор; 
Кизм. — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. — доля текучести. 

(Зн * Дт ) Кизм

Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих: 

где Пбн- потери от брака у новичков; 
Об — общие потери от брака; 
Дбр. — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; 
Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; 

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала? 

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. 

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес. 

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется. 

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее. 

Методы управления и минимизации текучести персонала

выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин; 
ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы; 
разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную); 
разработайте систему отбора и адаптации персонала; 
сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников; 
четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы; 
создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами; 
используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании; 
проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв; 
следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда; 
Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли; 
примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту. 

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять — является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением: 

— Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути; 
— Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться. 

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса — естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так: 

Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести). 
Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша «целевая аудитория» среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно: 
— Кадровые агентства, — их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал. 
— Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий». 
— Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

Кадры предприятия включает промышленную и непромышленную группы. В промышленную группу входят работники, занятые в производстве производимой продукции и его обслуживании: рабочие (основные, вспомогательные, младший обслуживающий персонал, охрана), служащие (руководители, специалисты, технические исполнители), ученики. Состав непромышленной группы — это работники жилищно-коммунального хозяйства, детских садов и яслей, культурно-просветительных учреждений, врачебно-санитарных учреждений и других учреждений, принадлежащих предприятию. 

Структура кадров предприятия в отличие от его состава характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Анализ структуры кадров предприятия осуществляется сравнением удельного веса различных категорий в общей численности персонала. Различают профессиональную, квалификационную, функциональную и социальную структуры. Профессиональная структура характеризуется составом и соотношением профессиональных групп работников, например, слесари, токари, наладчики, транспортные рабочие, конструкторы, технологи, бухгалтеры, экономисты и т.п. Квалификационная структура характеризуется составом и соотношением отдельных квалификационных групп работников, например, распределение рабочих и служащих по разрядам, специалистов по категориям (технолог 1-й категории, конструктор 2-й, программист 3-й категории и т.д.). Функциональная структура персонала складывается в зависимости от выполняемых функций работниками в процессе производства, например, общее (линейное) руководство основным производством, технологическая подготовка производства, технико-экономическое планирование, контроль качества продукции и т.д. Основным элементом социальной структуры персонала является социальная группа — совокупность людей, обладающая каким-либо социальным признаком, например, одинаковым стажем, сходными правами и обязанностями. Социальная структура персонала формируется из двух групп: реальных и условных. Реальные группы всегда организационно оформлены, они имеют руководителя, четкое распределение функций. Условные группы — это номинальные статистические совокупности, вычленяемые по различным признакам, таким как, пол, возраст, образование, стаж работы, молодежь, пенсионеры, инвалиды и т.п.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами. Следует отметить, что обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутризаводское обучение). Во внезаводском обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах (заявках) на подготовку. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего специального образования. Кроме того, предприятие посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих работников, на развитие ими профессионального мастерства. 

С позиции производственно-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

— подготовку новых рабочих; 
— переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; 
— повышение квалификации. 

В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется, прежде всего, в организации повышения их квалификации. 

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового прогресса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение. В процессе обучения используются такие методы, как работа в течение некоторого времени в качестве ассистента, постепенное усложнение задания, ротация (смена) рабочих мест, делегирование части функций и др. Обучение на рабочем месте характерно, прежде всего, для рабочих и простых должностей служащих. 

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. 

Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения — это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др. Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих. 

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

— надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности); 
— условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости; 
— возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом. 

Подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации — важное звено в сбалансированности спроса и предложения рабочей силы. Действительно, меняя профессиональную направленность подготовки, уровень квалификации, а также осуществляя первичную подготовку для конкретных рабочих мест, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектра требований, предъявляемых последними к качеству рабочей силы. 

Раньше предприятиям и организациям ежегодно доводились задания по подготовке и переподготовке кадров, нормативы численности работников, занимающихся обучением, нормативы на создание учебно-производственной базы, задания по ее расширению и т. п. В настоящее время все виды обучения предприятия осуществляются самостоятельно независимо от каких-либо других органов управления, что имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. 

С переходом к рыночной экономике функции предприятия по организации обучения и обеспечению его надлежащего качества значительно расширяются. Прежде всего, это связано с ослаблением роли государственного регулирования подготовки квалифицированной рабочей силы через систему профессионально-технического образования и переподготовкой высвобождаемой значительной части рабочей силы, с повышением требований к гибкости рабочей силы, повышением значимости процессов перемены труда, с ориентацией предприятия на удовлетворение потребности в квалифицированной рабочей силе за счет собственных работников. 

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей производства в рабочей силе, а с другой — предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами. 

Отсюда и требования гибкости (подвижности) системы переподготовки и повышения квалификации, к ее способности быстро менять содержание, методы, организационные формы в соответствии с потребностями производства и ситуацией на рынке труда. 

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

— выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; 
— определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам; 
— правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации; 
— выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения; 
— изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством. 

Подготовка кадров рабочих

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготовляемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профтехобразования, правда, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения. 

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. 

Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии — найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т. е. ориентироваться ж подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены: 

— структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения; 
— наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров; 
— финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне. 

По профессиям, подготовку по которым предприятие будет вести самостоятельно, решается вопрос о формах такой подготовки, а по остальным профессиям — о размещении заказов на подготовку в учебных заведениях государственной системы подготовки кадров либо на промышленных предприятиях, специализирующихся на выполнении образовательных услуг. 

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающим не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающим освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда. 

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно. 

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий. 

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах (пунктах), на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также на вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия.). 

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности, расположенными в непосредственной близости друг к другу. 

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника. 

В случае заключения тройственного договора (предприятие — работник — учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

— предприятия — в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия; 
— учебного заведения — в отношении сроков и качества обучения; 
— работника — в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку). 

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. 

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения, выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли. 

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал, в подготовку квалифицированных кадров. 

Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных кадров за счет средств госбюджета. 

Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым — краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения. 

Оценивая сложившуюся ситуацию, можно согласиться с мнением, что в условиях самостоятельного, но еще незрелого менеджмента, усугубляемого отсталостью технической базы производства, которая обусловливает довольно стабильные и низкие требования к процессам обучения, пока не приходится ожидать прогрессивных сдвигов в области внутрипроизводственного управления подготовкой кадров.

В отличие от подготовки новых рабочих и от повышения квалификации переподготовка означает освоение рабочими новой профессии. 

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение — увольнение с предприятия). 

Особенность переподготовки кадров — в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения. 

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

— определение масштабов переподготовки и факторов, влияющих на нее; 
— выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение; 
— проведение социологический исследований среди высвобождаемого контингента работников, подбор рационального сочетания прежней и новой профессий как условия выработки программы и метода обучения. 

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

— численности высвобождаемых работников; 
— контингента высвобождаемых работников; 
— возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства); 
— доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку. 

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме предупреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его. Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения. 

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки. 

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. 

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

От уровня профессиональной подготовки зависит комплектование рабочих групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку. 

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями. 

Большую помощь в управлении процессом переподготовки могут оказать социологические исследования, позволяющие получить общую характеристику высвобождаемой рабочей силы по профессиям (специальностям), по общему стажу и стажу работы на предприятии, объективные и субъективные характеристики профессиональной подвижности работников и др. 

Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и ратую интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки. 

Степень прежней и новой профессий позволяет ценить прежде всего степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса. 

Большую помощь могут оказать социологические исследования рабочих после обучения и определенного срока работы на новом месте с целью получения их оценки срока профессионального обучения при переподготовке и использованной формы обучения. 

Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков). 

Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом и др.

За последние полвека наука об управлении персоналом в России трансформировалась из общей политической экономии социализма в самостоятельный раздел знаний. 

Прежде чем кратко проанализировать этот путь, необходимо определиться относительно терминологических понятий. В современных исследованиях по проблемам управления людьми в условиях предприятия, где люди выступают в качестве объекта управления, встречаются три основных подхода, принимающие в качестве базового объекта управления соответственно «кадры», «персонал» или «человеческие ресурсы». 

Например, некоторые авторы определяют таким объектом человеческие ресурсы. При этом под управлением человеческими ресурсами предприятия подразумеваются следующие взаимосвязанные виды деятельности: определение потребности в персонале по различным профессионально-квалификационным группам; анализ рынка труда; отбор и адаптация персонала; организация труда; управление производительностью; обеспечение нормальных условий труда; разработка систем мотивации; проектирование систем оплаты труда; разработка и осуществление социальной политики предприятия; предупреждение и устранение конфликтов. 

Однако, большинство специалистов придерживаются иной точки зрения. Они рассматривают в качестве объекта управления персонал предприятия. 

В отдельных случаях, как, например, в контексте должностных инструкций, объектом управления, как правило, выбираются кадры предприятия. В исследованиях зарубежных авторов встречается и такое понятие, как «трудовые ресурсы». 

Попытаемся уточнить представленные позиции с точки зрения этимологии значения слов «персонал», «кадры», «ресурсы». Слово «персонал» имеет собирательное значение и соответственно обозначает личный состав какого-либо предприятия, учреждения или его часть, объединенный по профессиональным признакам. В соответствии с этим же источником «кадры» — это основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, партийной или профессиональной организации. Как видим, оба слова семантически можно считать эквивалентными. Понятие «ресурс», напротив, имеет совершенно другой смысл и означает средства, запасы. В таком смысле понятие «человечески ресурсы» или «трудовые ресурсы», можно, по-нашему мнению, трактовать шире и в более глобальном смысле по сравнению с двумя предыдущими понятиями, например, «человеческие ресурсы государства или региона». Хотя, в принципе, «человеческие ресурсы», как частный случай, представляют собой и человеческие ресурсы предприятия. 

Точка зрения автора по данному вопросу согласуется, в частности, с мнением Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., которые рассматривают два основных подхода к решению проблем персонала, основывающихся на определении существа двух таких понятий, как «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». При этом под «управлением человеческими ресурсами» в первом подходе понимаются стратегические аспекты решения проблемы, включая вопросы социального развития, а во втором подходе — государственное регулирование отношений в области труда и занятости. Под «Управлением персоналом» в первом подходе подразумевается оперативная работа с кадрами, а во втором — трудовые отношения на уровне предприятия. 

Таким образом, на наш взгляд, люди, работающие на предприятии, могут выступать в качестве объекта управления в любой из трех приведенных трактовок. Главное, что является при этом общим для них всех — это объединение людей в рамках одной производственной системы (т.е. предприятия) с целью достижения единого результата. Именно это утверждение примем в качестве базового. 

Однако в целях упорядочения дальнейшего изложения введем следующее ограничение. Поскольку проблемы управления персоналом охватывают различные предметные области исследований (организацию труда, нормирование, оплату труда, управление конфликтами и т.д.), то выделим ту из них, решением задач в которой традиционно занимается кадровая служба предприятия. Таким образом, управление кадрами представлено отдельной подсистемой в общей системе управления персоналом предприятия. 

Согласно своей сути все науки о труде, исключая физиологию труда и безопасность труда, имеют жесткую зависимость от общественного уклада жизни. За последние полвека в России можно выделить три периода, в течение которых изменялась содержательная сторона таких наук, как психология труда, социология труда, трудовое право, организация труда, экономика труда, управление персоналом. Первый период классического социализма и соответствующей социалистической экономики просуществовал до середины 80-х гг. Второй период, переходный от социалистической к рыночной экономике, продлился до середины 90-х гг. Третий период, начало второй половины 90-х гг. и до настоящего времени отражает современное состояние экономики России, определенной уже в качестве рыночной. Следует заметить, что граница между вторым и третьим периодом четко не выражена. Поэтому глубокий анализ экономических особенностей этого времени является темой отдельного исследования. Однако условно эти два периода все же можно дифференцировать. И именно с данных позиций рассмотрим трансформацию подходов к проблеме управления персоналом и управления кадрами, в частности. При этом особо выделим те вопросы, которые касаются автоматизации управления персоналом и управления кадрами. 

1-й период — 50-е гг. Экономика труда как самостоятельная наука еще очень зависима от политической экономии социализма. 

В рамках экономики труда рассматриваются следующие вопросы:

1) социалистический труд и основы его организации; 
2) значение производительности труда, факторы и резервы ее роста; 
3) нормирование труда; 
4) организация оплаты труда; 
5) планирование труда; 
6) формирование и использование трудовых ресурсов; 
7) организация социалистической организации труда. 

Все результаты исследований даются в обязательном сравнении с капитализмом и постоянно подчеркиваются преимущества социалистической системы хозяйствования. Социалистический способ производства рассматривается как исключительно высший по сравнению с капиталистическим способом производства. 

В качестве ссылок на литературные источники — только К. Маркс, Ф. Энгельс, В.И. Ленин и И.В. Сталин, а также материалы съездов КПСС. Работы зарубежных авторов (названных буржуазными в негативном значении этого слова) упоминаются только в контексте критических оценок. И хотя не отрицаются их достижения в сфере проблем организации рабочего места, нормирования труда, построения систем оплаты труда и др., но подчеркивается их ориентация на стремление «… оградить и увеличить доходы капиталистов …». Но при этом все же учитываются общенаучный вклад западных специалистов в развитие данных предметных областей и возможности использования практических наработок для организации труда в социалистических странах. 

Поскольку одной из главных особенностей социалистического способа производства является тотальное планирование всех видов ресурсов, то вопросам планирования труда уделяется первостепенное значение. 

Экономика труда практически отождествляется с организацией труда. Вопросы управления персоналом отдельно не выделяются и изучаются в общем курсе экономики труда. При этом под экономикой труда понимается одна «… из отраслей экономической науки, теоретической и методологической основой которой является марксистская политическая экономия». Но в отличие от политической экономии «… экономика труда исследует только одну сторону общественного производства — организацию общественного труда». 

1-й период — 60-е гг. В методике и стилистике изложения проблем экономики труда еще достаточно сильно чувствуется влияние специальной литературы по политической экономии. Предмет экономики труда по-прежнему представляет собой общественную организацию труда, которая рассматривается « … как определенная и относительно самостоятельная область общественно-экономических явлений». В связи с чем все вопросы должны изучаться «… в неразрывной связи с политикой Коммунистической партии и Советского государства, с работой профсоюзов СССР». 

Вопросы механизации и автоматизации инженерного и управленческого труда излагаются исключительно тезисно. Однако, само упоминание о том, что в ближайшем будущем « … развитие получит кибернетика, внедрение электронных счетно-решающих и управляющих устройств в производственные процессы, в плановые и конструкторские расчеты, в сферу учета и управления», свидетельствует об определенном внимании к проблемам применения вычислительной техники в решении задач управления. 

Вопросы управления персоналом все еще изучаются в рамках общего курса экономики труда. 

1-й период — 70-е гг. Отмечается, что «к середине 70-х годов предмет экономики труда сформировался уже довольно четко, хотя и сохранились некоторые отличия в его определении». 

При этом в число изучаемых вопросов отнесены следующие:

Социалистическая организация труда и ее преимущества перед капиталистической. 
Производительность труда. 
Роль технического прогресса в повышении производительности труда. 
Нормирование. 
Социалистическая дисциплина. 
Социалистическое соревнование. 
Заработная плата. 
Воспроизводство рабочей силы. 
Подготовка кадров. 
Уровень жизни трудящихся. 

Вопросы автоматизации управленческой деятельности, хотя и в очень краткой форме, но все-таки находят отражение в отдельных исследованиях. Так, например, в традиционном учебнике по экономике труда приводятся интересные статистические данные о внедрении АСУ за 1966-1974 гг. Всего за указанный период было создано 1918 систем такого рода. Из них 733 — АСУ организационного типа, 596 — АСУ технологическими процессами, 429 — АСУ территориальными организациями, 85 — АСУ министерств и ведомств, 75 — автоматизированные системы обработки информации. 

Управление персоналом в качестве самостоятельной предметной области еще не определено. 

1-й период — 80-е гг. В этот период времени в исследованиях по экономике труда господствующим было следующее определение: «Предметом курса «экономика труда» является практика использования КПСС и Советским государством экономических законов в работе по совершенствованию организации труда на различных уровнях управления народным хозяйством, повышению его эффективности, организации заработной платы, планированию и анализу труда, воспроизводству и совершенствованию кадровой политики». 

Кроме того, подчеркивалось, что важнейшая задача курса экономики труда заключается в повышении роли государственного плана «… и, прежде всего пятилетнего, как одного из основных инструментов реализации экономической политики партии». 

Сулицкий Н.В. рассматривает три основных подхода к функциям кадровых служб, существующих в то время. Суть первого подхода заключается в том, что кадровым службам отводится вспомогательная роль, а все функции сводятся к выполнению регистрационных операций. Этот подход автор считает явно устаревшим. Второй подход заключается в организационном изменении кадровой службы и подчинении ей функций отделов труда и заработной платы, обучения, НОТ, научно-исследовательской лаборатории по социальным и психологическим исследованиям. Данный подход автор относит к идеализированному. Третий подход является промежуточным между первыми двумя. Его суть сводится к сохранению кадровой службы в качестве самостоятельного элемента организационной структуры предприятия расширению ее функций в отношении принятия решений по кадровым вопросам. Именно этот подход, по мнению автора, с организационной точки зрения является наиболее прогрессивным. И здесь наша точка зрения по данному вопросу совпадает с мнением автора. 

В 80-е годы в связи с широким внедрением нового поколения ЭВМ в управленческие процессы, вопросам автоматизации стало уделяться значительно большее внимание, что сказалось на появлении соответствующих исследований в данной области. Примечательным в этом плане является пример рассмотрения в классическом варианте учебника по экономике труда того периода времени в разделе «Планирование труда и заработной платы» принципов автоматизированного решения задачи «Планирование труда и заработной платы в АСУП», состоящей из отдельных подзадач. Внимания заслуживает очень подробный алгоритм описания этих подзадач — от общей постановки и используемой информационной базы (причем даже показаны формы хранения информации) до блок-схемы машинной интерпретации алгоритма. Кроме того, приведены названия выходных документов и направления использования полученных результатов, т.е. представлен классический вариант описания постановки задачи для автоматизации, сделанный достаточно профессионально. Однако приведенный пример является редким исключением, поскольку основные исследования по проблемам экономики труда в этот период, как правило, не затрагивают вопросов применения вычислительной техники, а тем более в таком подробном виде. 

Тем не менее, в это же время существовали самостоятельные исследования, как, например, посвященное разработке математических моделей в кадровых подсистемах АСУ. 

Правда, в качестве основных функций, выполняемых такими подсистемами, определялись только две:

1) учет данных об индивидах кадровой системы (традиционный кадровый учет); 
2) подготовка и выдача на внешние устройства информации по запросам (также типовая задача, возможность решения которой обусловлена наличием достаточно полной персонифицированной информации о персонале предприятия). 

Присутствие определенного статистического материала предоставляло возможность создавать математические модели динамики кадров, а это, в свою очередь, позволяло «… разрабатывать алгоритмы анализа изменения кадровых систем и на их основе проектировать новые задачи кадровых подсистем АСУ — расчет динамики возрастной и квалификационной структуры кадров». 

Сулицкий Н.В. в главе, посвященной методам системного анализа в управлении кадрами и социальным развитием коллектива, рассматривает вопрос использования системного анализа и ЭВМ в принятии оперативных кадровых решений. В рамках данного вопроса предлагается применение на уровне отрасли информационно-поисковых систем, предназначенных для отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководящего уровня. При этом в число поисковых признаков помимо возрастных, образовательных и производственных показателей в качестве обязательного включен и такой показатель, как «партийный стаж». 

Кроме того, Сулицкий Н.В. уделяет внимание и информационно-технологическим аспектам проведения аттестации кадров в условиях функционирования АСУ, обусловливая это тем, что в процессе аттестации могут заполняться анкеты, содержащие иногда до 100 показателей. Обработка же больших объемов информации без соответствующих потерь и корректных алгоритмов обработки целесообразна только с использованием средств вычислительной техники. 

Таким образом, для социалистического периода исследований в сфере экономики труда и управления производством характерны следующие особенности:

Абсолютная и обязательная идеологизация всех определений, положений, понятий, объяснений. «Экономика труда призвана теоретически обобщать явления и процессы в области общественного труда и вооружать практику научными методами использования экономических законов и преимуществ социализма в конкретных условиях хозяйственной деятельности». 
Безусловная увязка всех основополагающих принципов с трудами классиков марксизма-ленинизма, а также обязательные ссылки на партийные документы различного уровня и назначения (материалы съездов, пленумов, конференций). 
Нивелирование индивидуального подхода к работникам и постоянное подчеркивание того факта, что человек трудится во имя высоких идей строительства социализма и коммунизма. В связи с такой постановкой вопроса труд должен превращаться в первую жизненную потребность. 
Административная и даже уголовная ответственность за уклонение от трудовой деятельности, закрепленная отдельной статьей в конституции СССР. 
Вопросы управления персоналом, психологии и социологии труда отдельно не рассматривались. Их исследование осуществлялось исключительно в рамках общей экономики труда, и только в тех границах, которые регламентировались партийной идеологией. Более того, практически отрицается связь труда с психологическими аспектами « … экономика труда, хотя и очень слабо, связана с психологией труда». 
Практически все исследования зарубежных ученых в области экономики труда трактовались как буржуазные, а потому чуждые социалистической экономике. Сама рыночная экономика подвергалась, как правило, только критическим оценкам. 
Сущность работы кадровой службы сводится к выполнению учетно-регистрационных функций, и как следствие — к подготовке различного рода отчетности регламентированного и нерегламентированного характера. 
«Непосредственными организаторами кадровой работы на предприятии являются администрация и партийный комитет». 
«В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в отделах кадров». Есть специалисты с квалификацией «экономист», в том числе со специализацией «экономист по труду». 
Менеджеризм (иронично определяемый Думлером С.А., как «так называемый») считается капиталистической наукой управления. Хотя это учение в целом и признается реакционным, но, тем не менее, полностью не отвергается. А ряд его положений даже предлагается для использования в социалистической экономике, например, «…1) организационные вопросы управления, организация и механизация управленческого труда, административная техника; 2) широкое применение математических методов и ЭВМ для экономических исследований, планирования и управления производством». 

2-й период — вторая половина 80-е гг. Самостоятельные исследования в области управления персоналом по-прежнему отсутствуют, и соответствующие вопросы изучаются в курсе экономики труда. В конце данного периода содержательная часть экономики труда в обязательном порядке еще опирается на партийные документы, а ситуация в кадровой работе очень зависима от партийных комитетов. Однако принципы гласности и демократизации уже озвучены и влияют на исследования в области управления трудом и персоналом. В частности, можно отметить критические оценки профессионально-квалификационного состава кадровых служб. 

Здесь приводятся, например, следующие статистические данные:

1) профессиональный состав кадровых служб представлен в основном инспекторами, которые выполняют учетные функции и готовят различные деловые бумаги, включая отчетные формы документов; 
2) большинство руководящих работников и специалистов имеют низкий уровень образования; 
3) половина работников «… окончивших высшие или средне-специальные учебные заведения, имеют инженерно-техническое образование, 14% — экономическое, 6% — юридическое». 

В начале 90-х гг. рыночная экономика в России еще только зарождается. Еще отсутствует ее полное признание, а потому осуществляется попытка более полного использования промежуточных методов хозяйствования — хозрасчет и самофинансирование. Но при этом уже «получаемая коллективом прибыль, хозрасчетный доход становятся главным источником производственного, технического и социального развития предприятий, усиливается зависимость оплаты труда от конечных результатов». Государственный план является еще главенствующим элементом экономики. 

Но именно в это время в 1991 г. выходит в свет единственное специализированное учебное пособие «АСУ-Труд» под редакцией Г.А. Титоренко, специалиста в области информационных технологий, которое допущено Государственным комитетов СССР по народному образованию в качестве такового для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и социология труда». В рамках данного исследования, выполненного в Московском институте народного хозяйства им. Г.В. Плеханова, рассмотрены как общие вопросы создания АСУ (технология проектирования, принципы функционирования, информационное обеспечение), так и специализированные приложения (система анализа информации в Госкомтруде СССР; АСУ трудовыми ресурсами республики, области, района, города; АСУ трудоустройства; АСОИ2 социальным обеспечением города; задачи по управлению кадрами, учету и анализу трудовых показателей, нормированию и планированию трудовых показателей, решаемые в рамках АСУП). 

Таким образом, для периода времени, обозначенного нами в качестве второго, характерны следующие особенности рассмотрения проблем управления персоналом:

Вопросы управления персоналом по-прежнему не выделены в отдельную область знаний и изучаются в составе общего курса экономики труда. 
Ослабление влияния КПСС в кадровой сфере позволило критически оценить некоторые проблемы в этой предметной области. 
Привлечение в страну иностранных компаний, привыкших оперировать с такими понятиями, как «рынок труда», «конкурсный отбор», «резюме», «собеседование», «карьера» способствовали активизации изменений в подходах к управлению кадрами. 
Вопросы использования вычислительной техники в решении задач управления персоналом, как на уровне предприятия, так и на более глобальном уровне (город, район, область, республика, государство) обрели целостную концепцию. 

Современная концепция управления кадрами предприятия в условиях рыночной экономики

Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. 

К основным из них можно отнести следующие:

Кризисное состояние экономики, которое «… многими авторами оценивается как кризис труда». 
Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование). 
Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000. 
Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т.е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях. 
Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников. 
Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности. 
Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала. 
Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения. 
Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами. 
Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом. 
Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала. 
Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний. 
Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня. 

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. Например, Колосницына М.Г. понимает под экономикой труда «… самостоятельный раздел экономической теории, изучающий функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая сила». 

В рамках экономики труда теперь рассматриваются такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда и материального стимулирования планирование труда на предприятии, анализ эффективности использования труда на предприятии. Некоторые авторы расширяют предметную область и включают в нее дополнительно такие аспекты, как организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда, уровень жизни. 

Вместе с тем, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале — управление персоналом, к которому принято относить « … проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления». 

Некоторые зарубежные авторы вопросы управления персоналом выделяют в самостоятельный раздел в рамках темы «Обеспечение эффективности деятельности организации». Здесь процесс управления персоналом разбивается на этапы в отличие от направлений и задач, представленных в других источниках. 

При этом под этапами понимаются:

1)планирование трудовых ресурсов; 
2) набор персонала; 
3) отбор персонала; 
4) определение заработной платы и льгот; 
5) профориентация и адаптация; 
6) обучение персонала; 
7) оценка труда; 
перемещения персонала; 
9) продвижение по служебной лестнице. 

Взаимосвязанное решение этих вопросов в рамках предприятия образуют систему управления персоналом предприятия. 

Однако представленный подход не является однозначным. Существуют и другие мнения на этот счет. «До последнего времени само понятие «Управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений». 

Анализ исследований разных авторов показал, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом (СУП). Однако в качестве особенностей необходимо отметить, что любая из них, в принципе, складывается из двух частей. Первая часть — это общие вопросы по управлению персоналом, — которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала. 

Первая часть может быть сформулирована так:

Роль и место управления персоналом в системе современного менеджмента. 
Организационная структура кадровой службы. 
Цели и задачи кадровой службы. 
Коммуникационные отношения в коллективе, включая разрешение конфликтных ситуаций. 
Мотивационные аспекты. 
Психологические аспекты. 

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом и может рассматривать, например, такие вопросы, как:

Планирование в управлении персоналом. 
Привлечение, отбор и первичное развитие персонала. 
Управление процессом развития персонала. 
Управление резервом на выдвижение. 
Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры. 
Вербовка и размещение (анализ работы, планирование потребности в персонале и его пополнении, испытание и отбор (тестирование), интервьюирование кандидатов). 
Обучение и развитие (ориентация и обучение, подготовка менеджеров, управление качеством и производительностью, оценка исполнения, управление карьерой). 
Кадровая политика. 
Управление персоналом развивающейся организации. 
Методы формирования кадрового состава (проектирование структуры организации, оценка потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, анализ деятельности и должностные инструкции, привлечение кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, конкурсный отбор, адаптация). 
Методы поддержания работоспособности персонала (повышение производительности и нормирование труда, оценка труда, аттестация, формирование кадрового резерва, планирование карьеры, обучение). 
Управление персоналом и проблемы обеспечения банковской безопасности. 
Планирование и отбор трудовых ресурсов (предложение на рынке труда, набор кадров, квалификационные требования к персоналу, рекламирование работы, тесты, собеседование). 
Подготовка кадров (анализ потребностей обучения, стили и методы обучения). 
Оценка производительности (в том числе аттестация). 
Повышение квалификации и профессионализма руководящих кадров. 
Организация изменения и развития. 
Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организацией. 
Оценка сотрудников. 
Повышение квалификации персонала. 
Взаимосвязь рынка труда и предприятия. 
Планирование трудовой карьеры работника. 
Деловая оценка работника, в том числе аттестация. 
Маркетинг персонала; и др. 

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества. 

Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач:

Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности). 
Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами). 
Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости). 
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация). 
Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников). 
Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация). 
Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом). 
Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы). 
Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой). 

В принципе с такой трактовкой СУП можно согласиться и принять ее за основу. Однако хотелось бы выделить отдельно те задачи, которые традиционно закреплены за кадровой службой. Исторически так сложилось, что кадровая служба предприятия, организационно представленная, как правило, в форме отдела кадров (ОК), в большинстве случаев является консервативной. 

Это объясняется, на наш взгляд, двумя основными причинами:

В течение многих десятилетий в стране господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились сугубо регистрационные и учетные функции. 
Роль кадровой службы обуславливала и ее профессиональный состав, когда в большинстве случаев менеджером по персоналу является управленец с большим опытом работы с людьми, которому, однако, не хватает времени для освоения новых направлений и методов кадровой работы. 

Новые экономические условия, в которых оказалась Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса). 

Таким образом, функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи. 

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т.д.), т.е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна. Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия. Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т.д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т.д.), которые можно отнести к статическим. 

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала. 

Говоря об управлении персоналом и об управлении кадрами, в частности, важно определить само понятие управления. Согласно классическому подходу к данному вопросу и в соответствии с кибернетическими принципами под управлением понимается процесс поддержания системы в назначенных параметрах, т.е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять те функции, которые характерны для данной предметной области. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействии на систему. С точки зрения кибернетики управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), как, например, кадровая служба, ответственные за работоспособность каждой их них. Собственно управленческий процесс обеспечивается за счет реализации специфических комплексов задач. 

Здесь важно отметить, что современный уровень управления немыслим без использования информационных технологий (ИТ). Причем решение задач управления кадрами в этих условиях имеет двойственную природу. С одной стороны, усложнение и развитие СУП, в том числе с учетом функций, выполняемых кадровой службой, требует обязательного применения ИТ, поскольку иначе нельзя справиться с обработкой больших объемов информации и поддерживать оперативный уровень решения задач и принятия управленческих решений. А с другой стороны, постоянное совершенствование и развитие ИТ позволяет корректировать и саму СУП. 

Например, внедрение режимов телеработы порождает целый ряд вопросов, требующих разрешения, о именно: по каким критериям оценивать результат труда, каким образом учитывать производительность труда, какие факторы оказывают влияние на психологическое состояние людей, работающих вне традиционных рабочих мест, какие проблемы возникают у работника как человека социальной среды при отсутствии прямых контактов с другими работниками и т.д.? 

Таким образом, можно констатировать, что за последние полвека, во-первых, проблемы управления персоналом предприятия сформировалась в отдельный раздел знаний. Во-вторых, СУП и ИТ существуют в неразрывной взаимообуславливающей и взаимодополняющей связи, поэтому все задачи управления персоналом, и управления кадрами, в частности, должны рассматриваться в контексте использования ИТ в управлении данной предметной областью.

Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При подборе кадров учитываются: желание или нежелание кандидата заниматься данной деятельностью, способность выполнять эффективно данную деятельность и потребность предприятия в данных работниках. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека. 

Критерии подбора. Во многих случаях подбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата. 

Методы подбора кадров. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы подбора представляют собой комплексную систему. Один из наиболее эффективных способов — это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим. 

Методы должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц — тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. В некоторых случаях уместно обследование на полиграфе — «лай-детекция». Она применяется, как правило, для отбора на особо значимые позиции, связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией). 

Процесс подбора кадров обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или, наоборот, сначала прочитать резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. 

Основные этапы подбора кадров:

Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий. 
Анализ представленных соискателями документов. 
Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках. 
Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т. д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др. 
Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме. 
Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких. 
Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах». 
Анализ результатов. 
Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.
Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения. 
Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

1. Общие положения

1.1. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, которое починяется непосредственно директору предприятия. 
1.2. Создание, ликвидация и реорганизация отдела кадров осуществляется приказом директора предприятия. 
1.3. Отдел кадров возглавляется начальником отдела, назначаемым на должность приказом директора. 

2. Задачи

2.1. Комплектование предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. 
2.2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия. 
2.3. Подбор, отбор и расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. 
2.4. Контроль правильности использования работников в подразделениях предприятия. 

3. Структура

3.1. Структуру и штаты отдела кадров утверждает генеральный директор предприятия по представлению начальника отдела кадров. 
3.2. В состав отдела кадров могут входить подразделения по приему, увольнению, учету, по работе с рабочими и служащими и т.д. 

4. Функции

4.1. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. 
4.2. Обеспечение (совместно с руководителями подразделений предприятия) приема, размещения и расстановки молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью; организация проведения их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. 
4.3. Создание резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. 
4.4. Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение. 
4.5. Участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационной комиссий. 
4.6. Определение круга специалистов подлежащих повторной аттестации. 
4.7. Участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального передвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации. 
4.8. Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, распоряжениями и приказами руководителя предприятия. 
4.9. Учет личного состава предприятия. 
4.10. Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. 
4.11. Хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам. 
4.12. Подготовка материала для предоставления персонала к поощрениям и награждениям. 
4.13. Подготовка документов по пенсионному страхованию, а так же документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям; представление их в органы социального обеспечения. 
4.14. Проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материальной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных систем и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. 
4.15. Методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия. 
4.16. Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций. 
4.17. Систематический анализ кадровой работы на предприятии, разработка предложений по ее улучшению. 
4.18. Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. 
4.19. Анализ причин текучести кадров; разработка мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени; контроль их выполнения. 
4.20. Составление и ведение установленной отчетности по учету личного состава предприятия, его подразделений и работе с кадрами. 
4.21. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью. 
4.22. Подготовка необходимых материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий. 
4.23. Заполнение, учет и хранение трудовых книжек; подсчет трудового стажа. 
4.24. Внесение в трудовые книжки сведений о поощрениях и награждениях работающих. 
4.25. Подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив. 

5. Права

5.1. Контролировать состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка. 
5.2. Требовать от подразделений предприятия представления справок, данных, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления отделом своей деятельности. 
5.3. Давать указания подразделениям предприятия по вопросам, отнесенным к ведению отдела кадров. 
5.4. Вносить предложения руководителям подразделений по улучшению кадровой работы на предприятии. 
5.5. Контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. 
5.6. Контролировать соблюдение правил трудоустройства, увольнения, переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. 

6. Ответственность

6.1. Начальник отдела кадров несет ответственность за добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на отдел. 
6.2. На начальника отдела кадров возлагается ответственность за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе отдела. 
6.3. Работники отдела кадров несут ответственность в порядке и объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями. 

7. Служебное взаимодействие

7.1. Со всеми отделами и производственными подразделениями предприятия по вопросам получения: 
— заданий по комплектованию кадрами рабочих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации. 
— предложений по формированию графика отпусков. 
— характеристик на сотрудников отдела (цеха). 
— информации о нарушении работниками подразделения трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. 
— объяснительных записок от нарушителей трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. 
По вопросам представления: 
— графика отпусков. 
— копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников. 
— копий приказов о поощрении и награждении. 
— копий приказов о наложении дисциплинарных взысканий. 
— результатов аттестации. 
7.1. С отделом экономики и оплаты труда по вопросам получения: 
— утвержденного штатного расписания. 
— положений о премировании работников. 
— нормативов по труду. 
— предложений по предупреждению необоснованного сокращения численности занятых на предприятии в случае изменения объемов производства (регулирование продолжительности рабочего времени, перемещение на другие участки работы, введение сокращенной рабочей недели, раннего выхода на пенсию и др.). 
— данных учета показателей по труду. 
— сведений о правильности установления наименований профессий и должностей, применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов, доплат, надбавок и коэффициентов к заработной плате. 
По вопросам представления: 
— сведений о текущей и перспективной потребности предприятия в кадрах. 
— данных о приеме, перемещении, переводе и увольнении работников предприятия. 
— систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности. 
— данных учета личного состава. 
— анализа причин текучести кадров. 
— предложений по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени. 
— установленной документации по кадрам. 
7.3. С бухгалтерией по вопросам получения: 
— документов о заработной плате работников для оформления пенсии, выдачи соответствующих справок. 
По вопросам представления: 
— табеля учета рабочего времени. 
— копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия. 
— проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении материально ответственных лиц. 
— графика отпусков. 
— больничных листов. 
— копий приказов о материальном поощрении. 
7.2. С юридическим отделом по вопросам получения: 
— заключений, консультаций по правовым вопросам. 
— разъяснений действующего законодательства, в том числе трудового права. 
— заключений о соответствии действующему законодательству предоставленных на правовую экспертизу документов. 
— обобщенных результатов рассмотрения судами трудовых споров. 
По вопросам представления: 
— проектов документов, в том числе проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении работников предприятия, на правовую экспертизу и для визирования. 
— запросов по правовым вопросам.

При складывающейся сегодня в России ситуации в сфере занятости населения, реформирований предприятий возникают все новые и новые вопросы и решения, связанные с управлением кадровым составом работников (персоналом) предприятия. 

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией. 

Так, в функциональном отношении отдел кадров занимается:

1) определением стратегии предприятия. Формированием управления персоналом на предприятии, учитывается стратегия деятельности предприятия, которую выбрал руководитель; 

2) планированием потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава (см.: кадровое планирование); 

3) привлечением, отбором и оценкой персонала. Для привлечения, отбора и оценки кадров осуществляются следующие мероприятия: 

А) оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; 
Б) разрабатываются критерии отбора персонала; 
В) распределяются новые работники по рабочим местам; 

4) повышением квалификации персонала и его переподготовкой. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки отдел кадров осуществляет: 

А) планирование мер по обеспечению уровня квалификации своих работников; 
Б) выбор формы обучения работников при повышении квалификации; 
В) работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии; 
Г) определение принципов, форм и сроков аттестации кадров; 

5) системой продвижения по службе (управлением карьерой); 

6) освобождением персонала (увольнением), в данном случае отдел кадров должен осуществлять: 

А) анализ причин высвобождения персонала; 
Б) выбор вариантов высвобождения персонала; 
В) обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия; 

7) построением и организацией работ, в том числе и определением рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда. Отдел кадров для выполнения данной функции должен: 

А) определять содержание работ на каждом рабочем месте; 
Б) стремиться к созданию более благоприятных условий труда; 
В) проводить оперативный контроль за работой персонала; 
Г) осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала; 

заработной платой и социальными услугами. Отдел кадров должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии; 

9) управлением затратами на персонал. При выполнении данной функции отдел кадров должен прежде всего планировать затраты на персонал. 

В организационном же отношении отдел кадров занимается обеспечением нормальной трудовой деятельности всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующих сферах общественного производства. 

Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия. 

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов являются объективная оценка состава, движения персонала, определение факторов, оказывающих влияние на формирование трудовых показателей, изыскание мер для их улучшения. 

Источники информации: бизнес-план предприятия; формы годовой и квартальной отчетности, материалы хронометражей и фотографий рабочего дня, планы мероприятий научно-технического развития, экономического и социального развития и другие. 

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью с учетом баланса рабочего времени. Особое внимание уделяется обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. 

В процессе анализа изучают изменения в составе работников по возрасту, стажу работы, образованию. Анализ обеспеченности предприятия работниками необходимо дополнить изучением движения рабочей силы. 

При характеристике движения рабочей силы рассчитывают и анализируют следующие показатели: 

Текучесть персонала кадров наносит большой ущерб экономике. По данным исследований перед увольнением в течение месяца производительность труда у уволенных снижается на 10-15%, а у вновь принятых работников в течение трех месяцев производительность ниже на 5-6%. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на новую работу проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней. 

Причины текучести устанавливают на основе социальных исследований на предприятии. Их тщательно изучают, своевременно предупреждают увольнения по неуважительным причинам. 

Эффективное использование трудовых ресурсов предполагает опережение темпов роста результативных показателей темпов роста используемых трудовых ресурсов. 

Исходя из мероприятий по плану социального развития и повышения эффективности деятельности предприятия найти резервы выпуска продукции за счет роста производительности труда, рационального использования рабочего времени и др.