У руководства все плохие

Если при каждом разговоре с боссом вы живо представляете себе, как он подписывает приказ о вашем увольнении, знайте — вы не одиноки.

Новый масштабный опрос от, посвященнsq поиску работы, выявил, что 32% респондента назвали своего начальника «ужасным», и лишь 15% — «великолепным».

Плохой руководитель оказывает негативное влияние не только на карьеру, но и на личную жизнь подчиненных, Хороший руководитель же, напротив, делает все, чтобы они преуспели во всех направлениях.

Вы должны научиться выявлять плохих руководителей и «принимать меры, призванные снизить уровень стресса, и взять отношения под свой контроль». 

Мы составили список из 24 признаков руководителя, способного уничтожить все, к чему стремятся его сотрудники, и попытались дать советы о том, как это предотвратить.

Он лжет

Человек, пойманный на лжи, ненадежен. Вряд ли с ним можно выстроить продуктивные взаимоотношения. «Некоторые люди так часто повторяют лживые истории, что сами начинают в них верить», — говорит Тейлор. — «Они пытаются оправдать себя тем, что другие тоже лгут, пытаются переложить на окружающих ответственность за свои поступки или скрыть свои ошибки, рассказывая небылицы».

Некоторые же просто не готовы к последствиям, которые может повлечь за собой правда.

«Выясните, что заставляет вашего начальника лгать», — предлагает Тейлор. — «Убедитесь в том, что владеете информацией в полном объеме прежде, чем приступить к расспросам. Не нападайте на него и не отпускайте саркастичные замечания, а просто предложите поговорить открыто».

Он никогда не признает свои ошибки

Умение признать свои ошибки высоко ценится в профессиональной среде. Если руководитель отказывается признать, что он неправ, скорее всего, он не готов ради вас выйти из своей зоны комфорта.

Национальное независимое исследование, проведенное Lynn Taylor Consulting, выяснило, что, по словам 91% опрошенных, умение начальника нести ответственность за ошибки является важным фактором повышения уровни удовлетворенности сотрудников.

«Признавая свои ошибки, руководитель дает подчиненным понять, что он поощряет разумные риски, без которых не может быть инноваций», — говорит Тейлор.

Он дает слишком много обещаний

Лишние обещания порождают недоверие. «Возможно, вам обещали повышение, новые обязанности или прибавку, но вы так ничего и не получили», — описывает ситуацию Тейлор. — «Если личные беседы не дают никаких результатов, вы можете попробовать пообщаться на эту тему посредством электронной почты. Если ответа по-прежнему нет, есть повод задуматься». 

Он часто ругает вас за проступки и редко хвалит за успехи

Начальник унизил вас на глазах коллег? Будьте уверены, это произойдет снова! Хорошие руководители знают, о чем следует говорить с глазу на глаз.

В этом случае Оливер предлагает принести руководителю свои извинения за закрытыми дверями.

«Может показаться, что это неверный шаг, ведь вы ни в чем не виноваты. Тем не менее, если вы последуете этому совету, то сможете добиться неожиданных результатов», — пишет она. — «Вы установите особую связь с другим человеком. Скажите: «Я виню себя в том, что утром вы вышли из себя. Очевидно, я слишком сильно на вас полагался. Если у вас есть ко мне вопросы, я предпочел бы обсудить их без посторонних».

Он ждет, что вы будете похожи на него

Многим людям нравятся те, кто на них похож. Хорошие руководители знают, что основой лучших команд является разнообразие. Если руководитель постоянно проецирует свои представления на то, что вы делаете, воспользуйтесь одним или двумя указаниями и поблагодарите за все остальные советы. Храните верность себе, не забывая демонстрировать, что вы цените предложения со стороны.

Он склонен к чрезмерному контролю

Руководитель слишком сильно на вас надавил, и вы не смогли эффективно справиться с задачей? Возможно, вам стоит приготовиться к тому, что будет дальше.

«Если руководитель хочет получать детальные отчеты о каждой встрече или звонке, делайте записи и отправляйте их ему», — предлагает Оливер. — «Он почувствует себя в курсе всех дел и оставит вас в покое».

«Плотное общение с чрезмерно требовательным руководителем погасит его желание постоянно вас проверять и заставит его вам доверять», — добавляет Оливер.

Он постоянно звонит вам по выходным

Вы упорно трудились и заслужили отдых, однако руководитель не стесняется звонить вам в нерабочие часы. В этом случае Оливер рекомендует как можно раньше установить границы допустимого.

«Чрезмерно властные начальники боятся разлуки со своими подчиненными, однако вы можете с этим справиться», — добавляет Тейлор. — «Расценивайте такого руководителя как ребенка, у которого начался кризис двух лет, и соответствующим образом планируйте свои действия — выходной, уход или опоздание, отпуск и т.д.» Если вы будете отсутствовать, предупредите об этом заранее и сообщите, что контролируете ситуацию, со всеми необходимыми подробностями.

Он заводит любимчиков

Стремление иметь любимчиков не позволяет руководителю по достоинству оценивать таланты и умения всех сотрудников. Такой начальник вряд ли будет справедливо обращаться со всеми членами команды.

«Неважно, как упорно вы трудитесь и каких результатов достигаете, любимчик все равно получает самое лучшее», — поясняет Тейлор. — «В такой ситуации стоит сохранять положительный настрой и хвалить своих коллег за командные усилия. Так вы признаете заслуги других людей и продемонстрируете, как признание влияет на кого-то вроде вас».

Он не хочет слушать ваши доводы

Упрямые начальники встречаются очень часто. «Между отсутствием субординации и конструктивным спором есть тонкая разница», — говорит Тейлор. — «Если руководитель настаивает на своем, будет лучше подчиниться». 

«Не стоит вступать в один и тот же спор повторно. Измените свои аргументы, чтобы найти компромисс, или попытайтесь собрать доказательства своей правоты, если для вас это действительно важно. В противном случае вы выиграете битву, но проиграете войну».

Он пытается привлечь к себе всеобщее внимание

Рассказывая об успехах, некоторые руководители постоянно используют слово «я». Некоторые из них «забывают» пригласить сотрудников на встречи, где обсуждаются результаты их труда.

«Возможно, руководитель хочет вытеснить вас из-под софитов и занять это теплое место», — предупреждает Оливер.

«Потребность защищать свою территорию — это основной признак плохого руководителя», — добавляет Тейлор. — «Если начальник присваивает всю славу себе, будет лучше поговорить с ним и попытаться выяснить истинные причины такого поведения».

Он не дает значимых отзывов о проделанной работе

Доводилось ли вам чувствовать, что вы ничего не почерпнули из разговора с руководителем? Предположим, слов было много, но все они были пространными и ничем вам не помогли. «Возможно, руководитель просто не знал, что сказать, или просто не хотел давать вам полезные советы», — говорит Оливер.

Умалчивание информации дает ему некоторое преимущество, однако это означает, что он не умеет играть в команде.

«Вам предстоит решить, готовы ли вы доверить свою карьеру такому человеку. Скорее всего, будет лучше поискать команду, которая сможет помочь вам в развитии», — говорит Тейлор.

Он сплетничает

Если руководитель распространяет сплетни о сотрудников, это странно и очень непрофессионально. «Если начальник пытается с вами кого-то обсудить, дипломатично стойте в стороне», — рекомендует Тейлор. — «В противном случае вы быстро станете изгоем в коллективе».

Попытайтесь вернуть разговор в профессиональное русло, например: «Хммм, не слышал ничего такого. Но пока вы отвлеклись, я хотел бы рассказать кое-что о проекте Х…»

Он дразнит сотрудников или пытается с ними флиртовать

«Шутки начальника могут быть оскорбительными, даже если он сам того не замечает. В конце концов, подчиненные не равны ему по статусу», — объясняет Тейлор. — «Неумение видеть различия между юмором и насмешкой — признак людей с низким уровнем эмоционального интеллекта».

Столь же недопустимым образом ведут себя руководители, которые пересекают опасную черту и флиртуют с подчиненными. «Флирт — это не обязательно сексуальное домогательство», — говорит Тейлор. — «Это могут быть нежелательные комментарии, которые звучат игриво или странно».

Если руководитель комментирует ваши действия дружелюбно, это хорошо. Если он слишком усердствует, у вас есть все основания поговорить об этом.

Руководитель постоянно меняет свое мнение

Звучит знакомо? Утром он говорит одно, за обедом — другое… 

«Выберите вариант, который принесет вам наибольшую пользу, и придерживайтесь его», — советует Оливер. — «Не думайте, что вы целиком и полностью зависите от руководителя. Не спрашивайте разрешения, а информируйте его о своих намерениях. Если он будет против, он даст вам знать».

Тейлор говорит, что с непостоянными начальниками справиться непросто, потому что они часто отменяют задания, которые уже были начаты. «Все это влияет на инициативность команды, значительно подрывает ее боевой дух и работоспособность», — добавляет она.

Тейлор советует немного выжидать перед тем, как бросаться выполнять любую приходить такого начальника. «Кроме того, вы можете задавать безобидные вдумчивые вопросы о его новых идеях», — предлагает она. Это может заставить руководителя задуматься, и в следующий раз он будет аккуратнее раздавать «срочные» задания.

Он не дает вам шанса засветиться

Мало что раздражает сильнее, чем рутинные обязанности, которые нужно выполнять изо дня в день, особенно после того, как вы озвучили свою заинтересованность в развитии и расширении возможностей.

«Если вы чувствуете, что ваши просьбы остаются без внимания, вы можете продемонстрировать свои деловые качества в текущем проекте или выдвинуть новую рационализаторскую идею, узнать, как ваши навыки могут пригодиться в инициативе X или Y, с разрешения руководителя поработать в другом отделе и приобрести уникальный опыт», — говорит Тейлор.

Он ведет себя пассивно-агрессивно или игнорирует вас

Один из самых раздражающих и явных признаков плохого руководителя заключается в том, что его подчиненные никогда не знают, чего от него следует ожидать. «В большинстве своем сотрудники предпочитают резкую, но открытую критику мнимому дружелюбию и ударам исподтишка», — объясняет Тейлор.

Он невнимателен, и это тоже проблема

 «Если руководитель не способен удерживать внимание, это сильно вредит мотивации. Сотрудники думают, что они тратят свое время впустую», — говорит она. — «Понаблюдайте за тем, какими способами удерживают внимание начальника ваши коллеги».

У него часто меняется настроение

«Далеко не всем удается все время вести себя последовательно. Настроение плохого начальника меняется слишком быстро. Утром он может вести себя мило и обходительно, но через час превращается в разъяренного быка», — говорит Тейлор. — «Разумеется, вы можете бурно реагировать на его выходки и следовать его примеру или проявлять сдержанность, подавляя всеобщую панику».

Используйте конструктивный подход, предлагая рациональные аргументы, например: «Вы правы, но проект сдавать только завтра, у нас полно времени на то, чтобы все закончить». Помните, что смена настроения руководителя далеко не всегда зависит от ваших поступков.

Он никогда не обсуждает с сотрудниками их будущее

Босс редко рассказывает вам о том, что будет дальше, и не пытается подробно описывать направление движения по карьерному пути? «Хороший руководитель всегда обсуждает подобные вопросы, а не просто оценивает текущую ситуацию», — утверждает Тейлор. — «Он делает это на регулярной основе и не ждет чрезвычайных ситуаций — например, когда вас позовут на новую работу».

Вам все сложнее вставать по утрам

Если перед каждой встречей с руководителем ваши внутренности сжимаются, а по утрам вы не можете заставить себя встать с постели, примите это к сведению. Возможно, всему виной ужасный начальник.

«Нет ничего хуже бездействия», — говорит Тейлор. — «Проанализируйте ситуацию, чтобы понять, стоит ли она ваших усилий. В случае положительного ответа придется привлечь к делу дипломатию».

Он очень легко и часто раздражается

Никому не нравятся руководители, которые не могут себя контролировать. «Если вы попали в подобное положение, наведайтесь на портал, посвященный поиску работы», — советует Тейлор.

Если же начальник выходит из себя лишь изредка, возможно, у вас есть шанс с этим справиться.

«Используйте алгоритм CALM: общайтесь (Communicate) как можно чаще и в привычной для собеседника манере; предсказывайте (Anticipate) возможные проблемы и разрабатывайте решения заранее; смейтесь (Laugh), это поможет руководителю сохранять рациональность мышления; управляйте им (Manage Up), дипломатично задавая границы и предлагая свои идеи», — советует Тейлор. — «В общении с чрезмерно эмоциональными руководителями главную роль играет своевременность. Не доказывайте свою точку зрения с фанатичным рвением, не заходите к начальнику ранним утром, перед обедом или после того, как он выслушал плохие новости от кого-то другого».

Он эгоцентричен

Ваш начальник свято верит в то, что весь мир вращается вокруг него? «Некоторые люди мгновенно переводят любой разговор на себя. Они начинают рассказывать о том, что с ними произошло, с кем они разговаривали, играли в гольф и т.д.», — говорит Тейлор. Вы можете вернуть разговор в нужное русло, сказав: «Как интересно! Это напомнило мне о задании, которые вы дали мне вчера». После этого не переставайте говорить, пока не завладеете вниманием начальника. 

Ему всегда кажется, что вы делаете недостаточно

«На часах всего 8:30, а ваш почтовый ящик уже разрывается от запросов и указания», — рассказывает Тейлор. — «Вы работаете 24 часа в день, 7 дней в неделю, но босс все равно недоволен».

Он должен понять, что рабочее время ограничено, и вы не можете хорошо справляться со всем и сразу. Если вы не поднимете эту тему, руководитель продолжит на вас давить. 

Он резко забирает у вас проекты

«В пятницу вас назначают главным в проекте года, но в понедельник оказывается, что эта честь уже принадлежит кому-то еще», — описывает ситуацию Тейлор. — «И вам кажется, будто у вас вышибли землю из-под ног».

По ее словам, вы можете попросить объяснений, однако это нужно сделать тактично. Не говорите: «Вы отдали мой проект Джону?!» Соберитесь с мыслями и постарайтесь не проявлять сильных эмоций.

Попросите о личной встрече и скажите: «Я хочу работать на пределе своих возможностей, поэтому я возлагал на тот проект большие надежды. Почему планы поменялись?»

«Возможно, руководитель относится подобным образом не только к вам. Не думайте, что вы чем-то отличаетесь от остальных», — советует Тейлор. — «Если вы регулярно теряете проекты, попытайтесь вычислить тенденцию в поведении начальника. Просите об определенных заданиях и анализируйте ответы».

Им правит иррациональный страх

Если руководитель ведет себя так, будто завтра наступит конец света, его страх распространяется по всему офису и не позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе. «Станьте для него образцом рассудительности, задавая вопросы в стиле «а что, если» и указывая на положительные стороны и реальные факты», — советует Тейлор.

businessinsider.com, перевод: Айрапетова Ольга

Пока писала этот заголовок, задумалась: «А может ли руководство быть довольно абсолютно всем?» Наверно, только теоретически. На руководителе всегда лежит большая ответственность, на которую тот тратит свои нервные клетки. И чем больше у руководителя этой ответственности, тем больше он будет переживать (иногда скрытно), контролировать сотрудников, прямо или косвенно проявлять агрессию, если не умеет, не может или не успевает экологично сбрасывать напряжение.

Наверно, каждый из вас сталкивался с тем, что руководитель критиковал вашу работу. Кого-то меньше критиковали, кого-то больше, а кого-то эта критика прямо-таки захлестывала, не давая опомниться. Вначале вам делают одно замечание, потом – второе, на третьем вы уже слышите агрессивный тон, потом раздается стук по столу и первая попытка отчитать при всех. Вы не успеваете среагировать, а в голове поселяется мешанина мыслей и эмоций: и страшно, и обидно, и «не ценит», и «придирается», и «все только мешают работать», и «голова у него болит, наверно». Понятно, что с такой кашей в голове бывает трудно взять себя в руки и продолжить работать. И не абы как, а лучше. В сто, в двести раз лучше. Чтобы руководитель доволен стал.

Что же делать?

Не запускать ситуацию, а стараться быстро разобраться в причинах недовольства, а дальше уже действовать соответственно.

Недовольство руководства чаще всего возникает по следующим причинам:

«Ты умница. Но не идеальна»

Поговорим о конкретных ошибках и промахах работника. И происходят они из-за:

• невнимательности и плохой памяти

Проанализируйте, какие ваши ошибки чаще всего замечает руководитель? Может быть, это математические ошибки в таблицах, пропущенные буквы, слова, фразы, неправильно переписанные персональные данные работников, не те номера документов, ошибки с датами, путаница с реквизитами в деловом письме, неверно введенный адрес электронной почты, а также элементарная забывчивость, из-за которой вы вновь пропустили совещание, не отправили документ в нужные сроки и т. д.

Если у вас встречаются подобные однотипные ошибки и промахи, тренируйте внимание, сосредоточенность и память. Не отвлекайтесь на личные разговоры с коллегами, личные телефонные звонки, почту. Для всего этого есть обеденное время. Составляйте списки дел, распределяйте их по срочности и важности, используйте напоминалки в гаджетах или наглядность (таблицы, ежедневники, яркие бумажки с клейким слоем).

• некомпетентности

Если вы никак не можете разобраться с делопроизводством, неграмотно или не по формату пишете письма, не знаете, как быстрее и качественнее отредактировать изображение, никак не научитесь делать заказы для офиса через новое программное приложение, до сих пор не уточнили, как правильно написать заметку, оформить отчет, доклад, выступление на совещании, страдаете от агрессивных клиентов и ошибаетесь при их обслуживании, делаете много лишней работы и т. д. – ваша проблема в нехватке опыта и знаний. Посоветуйтесь с более опытными коллегами, попросите себе наставника, запишитесь на курсы повышения квалификации, мониторьте соответствующие вашему направлению форумы, задавайте вопросы, участвуйте в вебинарах.

«Быть по-моему вели»

Многие руководители, кроме стандартных нормативов, предлагают еще и личные. И даже если вы все сделали по утвержденному образцу, руководитель все равно командует переделать. В данном случае у него работает принцип: «Как бы я это сделал?»

Если вы устали доказывать, что ваш вариант верный и вас напрягает такая ситуация, оцените, а шел ли ваш руководитель на компромисс ранее? Принимал ли он вашу работу в большинстве своем? Если да, то какие вносил коррективы? Если просил полностью переделать, на что обращал ваше внимание? Как в итоге выглядело то, что он принял? Запомните, запишите все это и используйте в дальнейшем. Так вы избежите изрядной доли недовольств.

Есть руководители, которые ждут отчета по окончании выполнения проекта, а есть такие, которые любят контролировать подчиненных на всех этапах, внося изменения даже в самые мелкие, по вашему мнению, не слишком существенные детали. Это позволяет многим руководителям снижать свою тревожность из-за повышенной ответственности. Ну и, естественно, их профессиональный опыт во многих вопросах богаче вашего. Поэтому не сердитесь, не нервничайте, а позвольте ситуации просто быть. Позвольте руководителю быть членом вашей команды. Советуйтесь, задавайте вопросы на предмет, как это лучше сделать. Руководитель оценит ваше желание подстроиться, а вы избавитесь от недовольства.

«Ты мне не нравишься!»

Иногда нам просто не нравится человек. Вроде ничего плохого он и не делал. Не нравится его голос, манера общения, выбор духов, почерк, темперамент. Это объясняется подсознательным переносом: данный человек напоминает нам кого-то, кого мы очень не жаловали в прошлом. Причем это может быть даже литературный или киногерой.

Работа с психологическими защитами типа проекций и переносов – это дело психотерапевтов. А вот бороться с переносами руководителя, доказывая, что вы на самом деле первоклассный работник и вообще хороший человек, – дело малоэффективное. Надо вместе съесть здоровенный такой пуд соли, чтобы показать, какой вы бриллиант. Если, конечно, не случится нечто форс-мажорное, что заставит руководителя увидеть вас с лучшей стороны.

Обычно проекции и переносы – штуки очень крепкие. Хоть лоб разбей своей старательностью, все равно человек, вовлеченный в перенос, найдет, к чему придраться.

Точно так же работает механизм придирок и с планируемым понижением в должности или увольнением. Бывает, руководителю нужно осуществить некие кадровые перестановки, а не за что зацепиться. Тут-то и помогают придирки, неконструктивная критика.

Вряд ли стоит терпеть такое бесконечное унижение. Можно поговорить с руководителем, попросить назвать причины, по которым ваша работа ему не нравится. Далее нужно дать понять, что вы знаете истинные причины его недовольства. А потом следует перевестись в другой отдел к другому руководителю или вовсе сменить работу. Только так вы сохраните свои нервы и веру в свой профессионализм.

«Я не в духе»

Многие руководители в силу своего темперамента не могут справляться с плохим настроением, не выпустив пар на других. Вампиризм, не иначе. И их критика в такие моменты обычно бывает неконструктивна. Естественно, в подобных ситуациях крайне опасно что-то решать, лучше переждать «бурю», даже если в этой «буре» вы сейчас не участвовали.

Многие сотрудники находят в себе моральные силы останавливать привычку руководителя срываться на них. Варианты ответов на агрессию:

«Давайте обсудим этот вопрос позже».

«Я зайду позже».

Конечно, останавливать порыв руководителя следует максимально деликатно и обязательно наедине.

Что ответить, если вашей работой недовольны?

Нежелательный ответ:

«Простите. Этого больше не повторится».

«Простите. Каюсь».

«Мне жаль, что я не справился».

Правильный ответ:

«Что мне необходимо сделать/исправить?»

Вы совершили ошибку. Что делать: рассказать или скрыть?

Конечно же, рассказать. И не только потому, что «повинную голову меч не сечет». А еще потому, что, поступив иначе, вы можете поставить под угрозу репутацию вашей фирмы, всего отдела или руководителя.

Как правильно сообщить о проблеме?

Назвать ее и рассказать, как вы ее уже решаете: что сделали, что делаете, что планируете, какие результаты получили.

Если не можете решить проблему самостоятельно, подойдите к руководителю, сообщите о затруднении, опишите, какие шаги сделали, каких результатов достигли, и только потом попросите помощи.

А как реагируете на недовольство руководства вы? Что предпринимаете, чтобы улучшить ситуацию? Поделитесь секретами.

Почему руководителям так сложно себя оценивать?

Почти каждый начинающий руководитель испытывает сложности с оценкой своих результатов. У линейных сотрудников чаще всего есть понятные и объективные показатели успешности.

---

Например, маркетолог за месяц провел все запланированные рекламные кампании и в каждой перевыполнил целевые показатели, получив бизнес-эффект, в несколько раз превышающий ожидаемый. В конце месяца окружающим и самому маркетологу очевидно, что он молодец. 

---

Если же человек становится руководителем команды таких маркетологов, то начинает по большей части решать оперативные проблемы:

• сотрудник заболел — его надо кем-то заменить,
• тут конфликт — надо решать,
• кто-то собирается увольняться в разгар проекта — некому отдать.

Человек постоянно чем-то занят, работает по ночам и выходным, но нет конкретного результата, который давал бы однозначный ответ на вопрос, какой он руководитель. В случае неудачи человек может вернуться в линейные сотрудники с мотивацией: «Не хочу без конца решать чужие проблемы, отвечать за ошибки других и не получать от работы никакого удовольствия».

И даже у состоявшихся руководителей могут быть проблемы с адекватной самооценкой. В коротком отрезке времени можно быть сверхуспешным по поставленным бизнесом KPI и при этом в длительной перспективе разрушительно влиять на команду и компанию в целом.

Выстраивание и оптимизация процессов, управление людьми и проектами — не все в таких задачах можно количественно измерить, а разрыв между изменениями и результатами может составлять месяцы и годы. 

Четыре вопроса, чтобы определить, хороший ли вы руководитель

На основе опыта оценки наших менеджеров могу предложить четыре вопроса, ответы на которые помогут человеку определить его точки роста в качестве руководителя команды, если в части выполнения производственных KPI все отлично.

Идут ли сильные люди в мою команду? 

По нашим корпоративным исследованиям, люди при выборе места работы прежде всего ориентируются на личность будущего руководителя.

И нанимающий менеджер может оказаться «узким горлышком» в воронке привлечения ценных специалистов — он, как правило, не задумывается о том, что на собеседовании нужно человека, который личностно и профессионально уже состоялся, дополнительно мотивировать на работу под своим началом. 

---

Читайте по теме: Как установить доверительные отношения с руководителем

---

Растут ли люди под вашим руководством? 

Если вы руководите командой три-пять лет, то можете оценить прогресс людей, которые пришли к вам стажерами или специалистами среднего уровня.

Если явное продвижение вперед отсутствует, значит, сотрудники остались исполнителями задач по шаблону и не смогли перейти на ступень, когда они сами принимают решения и несут за них ответственность. И если освобождается позиция, которая требует такого уровня профессионализма, на нее приходится искать людей на рынке.

В этом случае и руководителю сложно перейти на новый карьерный уровень и получить продвижение, ведь на текущей позиции без него все развалится.

Насколько я управляю текучестью кадров? 

Если увольнение ключевых сотрудников становится для вас каждый раз неожиданностью, значит, вы не вполне понимаете, что происходит в команде: это сигнал к анализу и пересмотру ваших отношений с подчиненными.

Как воспринимается неформальная культура моего подразделения? 

Когда коллектив изнутри или извне оценивают как токсичный или как «серпентарий единомышленников», точкой роста руководителя будет как раз создание здоровой коммуникации внутри не только команды, но и между смежными отделами, выявление проблем и работа над имиджем вашего подразделения.

---

Читайте по теме: Развить антитоксичность в команде: как повысить вовлеченность и найти источники роста

---

Что делать с «проблемными» ответами на вопросы?

Если какой-то из ответов требует ваших действий и внимания, то вот что может стать первыми шагами на пути исправления ситуации.

Если вы — «узкое горлышко» найма

В этом случае необходим взгляд со стороны, например, опытного HR-специалиста. Вместе с экспертом нужно разобрать одно или несколько собеседований, можно разыграть собеседование по ролям.

Специалист проведет диагностику:

• что с вашей стороны было сделано хорошо,
• какие навыки стоит улучшить.

Это могут быть, например, навыки продаж и самопрезентации — ведь на собеседовании мы продаем нашу позицию соискателю так же, как он нам продает навыки и опыт.

---

В моем опыте были случаи, когда небольшое изменение процесса решало проблему: например, менеджер отказывался от избыточного тестового задания для сильных кандидатов. 

Если в команде не хватает сильных специалистов

Руководитель либо их не нанимает, либо не дает сотрудникам развиваться.

Одни из ключевых инструментов развития:

• делегирование, без которого не может быть профессионального роста,
• расширение новыми вызовами привычного перечня задач, который человек уже хорошо освоил.

Например, руководитель одной из наших сервисных команд не хотел брать в нее менеджера с впечатляющими навыками и опытом. Он сомневался, хватит ли ему собственных компетенций, чтобы управлять человеком такого уровня.

В итоге он преодолел сомнения, и оба менеджера благодаря совместной работе профессионально выросли и перешли на следующие ступени карьерного развития в компании. 

Если есть проблемы с текучестью кадров

Решение здесь зависит от бизнеса и департамента, которым вы управляете. Если в вашем направлении традиционно высокий уровень ротации кадров, следует не бороться с неизбежным, а улучшать и ускорять процессы найма и адаптации персонала. Если же показатели влияют на результаты, стоит проанализировать реальные причины ухода специалистов и найти способы решения проблем. 

---

У нас принято регулярно собирать отзывы о менеджере у руководства, коллег, подчиненных, партнеров.

Один из наших менеджеров проектов Владимир в начале не очень понимал, зачем вообще нужна такая сторонняя оценка. При этом в отзывах многие сотрудники говорили, что он относится к ним лишь как к ресурсу, и это мешает эффективной работе в команде.

На этом он не остановился и внес реальные изменения во взаимодействие с людьми. Сейчас его команда совершенно иначе и позитивнее отзывается о работе под его началом. 

Если имидж вашего департамента далек от желаемого

Нужно определить, насколько он влияет на значимые для вас показатели. Прилагать усилия стоит, если из-за негативного образа от вас уходят ценные сотрудники или есть проблемы во взаимодействии с заказчиками и другими департаментами.

Сценарий дальнейших действий зависит от того, сколько у вас человек в отделе — пять с половиной или пятьсот. Если у вас большое подразделение, желательно провести опрос в компании по работе отдельных групп и отделов. Результаты таких исследований необходимо подкрепить личными беседами с руководителями смежных и вышестоящих подразделений.

---

Читайте по теме: Как стать эффективным руководителем? Следуйте этим 12 шагам

---

Отдельно обратите внимание на то, как вы сами взаимодействуете с другими отделами и что говорите о них своему персоналу. Очень часто сотрудники просто копируют поведение начальника. В таком случае изменения нужно начинать с себя.

Уволиться — выход, но не решение

Иногда человек в таких ситуациях выбирает ничего не менять в себе и уволиться. В этом случае в резюме HR-специалист видит, что руководитель меняет работодателя в среднем через год–два.

---

И этот повторяющийся сценарий чаще всего сигнализирует о том, что человек бежит от себя, от встречи с какой-то своей слабой стороной.

Увольнение выступает способом самозащиты: «Это не я плохой, это вы плохие». Например, неконтролируемую текучку в команде можно объяснить тем, что люди уходят из компании из-за плохих условий работы, а не от меня как руководителя. 

---

Если подобный сценарий с завидной регулярностью воспроизводится, человеку стоит попробовать остановиться и проработать проблему. Нужно запустить рефлексию:

• что в возникшей ситуации может быть вашей ответственностью,
• какие действия и решения могли к этому привести.

И именно преодоление таких кризисных моментов в итоге приводит к росту руководителя. Это дает то чувство профессиональной состоятельности и движения в верную сторону, которое помогает пережить сложные периоды и спады в карьере, с которыми сталкиваются почти все и в которые сложно опираться лишь на формальные показатели успешности. 

Еще один вопрос, который полезно задавать себе регулярно

Руководители часто фокусируются на вопросе: «Зачем мне сотрудники?» и ищут способы более эффективно использовать человеческий ресурс в целях бизнеса.

Этот вопрос — «Зачем я сотруднику?».

Спросите себя, нужны ли вы команде, только чтобы согласовывать отпуска и подписывать документы, или действительно помогаете людям достигать целей и расти в личностном и профессиональном плане. Можно попробовать предположить, как могли бы на этот вопрос ответить сами сотрудники. 

---

Читайте по теме: Инструменты руководителя: как правильно работать с сотрудниками

---

Особенно важно понимать, что ценного вы предлагаете и делаете для команды, если в ней собрались сильные профессионалы. И даже если вы уже состоявшийся руководитель, такая рефлексия поможет определить личные точки роста — те индивидуальные вызовы, приняв и справившись с которыми вы сможете выйти на совершенно другой уровень управления и взаимодействия с людьми.

Вы сможете работать над общими целями в единой команде, «стае» единомышленников, в которой целое всегда больше суммы его частей.

Фото на обложке сгенерировано нейросетью Midjourney

«Как только поверишь в то, что достиг идеала, дальнейшее развитие приостанавливается и начинается движение вспять».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Руководители типа “Слепой крот” плодят себе подобных и разрушают компанию изнутри.

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам — понять, кто из руководителей в компании к какому типу относится, принять меры к исправлению ситуации. Проанализировать и свои действия.

Руководителям среднего звена — проанализировать свои действия на соответствие тому или иному типу. Наметить задачи по повышению управленческой квалификации.

Специалистам — продиагностировать своего руководителя, сделать выводы о перспективах работы под его началом. Подумать, как можно помочь руководителю преодолеть недостатки.

«Свет мой зеркальце скажи, да всю правду доложи…»

Почти каждый собственник компании хочет, чтобы его топ-менеджеры и руководители среднего звена работали лучше: проявляли больше самостоятельности, более качественно решали возникающие вопросы и проблемы, эффективнее управляли подчинёнными.

Для того чтобы понять, “что необходимо сделать, чтобы управляли лучше”, предлагаю вначале проанализировать, “как управляют сейчас”. Это позволит увидеть слабые места и наметить точки роста развития управленцев в зависимости от их индивидуальных профессиональных недостатков. Кстати, хороший повод и самому “в зеркало посмотреться”!

Весьма вероятно, что ваши управленцы работают именно так только потому, что вы не обращаете внимания на их ошибочные паттерны поведения, не помогаете их преодолевать. Нижеприведенная классификация и характеристика плохих руководителей поможет вам вырваться на 30 минут из оперативки и увидеть, кто есть кто.

Классификация руководителей-вредителей: найти и обезвредить

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается. Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу. Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них.

1. «Слепой крот»

Ничего не видит, ничего не слышит. Хочет слышать или нет — это уже другой вопрос. Один из признаков “Слепого крота” — он во всём соглашается с вами. Но не потому что разделяет вашу точку зрения, а потому что ничего не собирается делать. Это несёт в себе серьёзную опасность, т.к. многим вышестоящим руководителям “Слепой крот” представляется лояльным сотрудником, поэтому его не только не увольняют, но и зачастую повышают.

Например, в одном из магазинов сети продавцы не соблюдают стандарты продаж, работают спустя рукава, вызывающе разговаривают с клиентами. К сожалению “Слепой крот” — управляющий магазином, — вряд ли об этом узнает, т.к. он не планирует и не контролирует процессы, которыми руководит. Ну а если всё же узнает, то вмешиваться не будет. “Слепому кроту” главное, чтобы его подчинённые делали вид, что соблюдают правила. Тогда он делает вид, что всё хорошо.

Когда вы начинаете расспрашивать “Слепого крота” о ситуации, он вам говорит, что во вверенных ему подразделениях, процессах и проектах всё нормально. Но при этом не в состоянии ответить на большинство уточняющих вопросов. Более того, нередко “Слепой крот” не понимает зачем вы их задаёте, ведь “и так же всё нормально”.

Ещё один неприятный момент: этот тип окружает себя такими же “Слепыми кротами”, ведь они не будут ему конкурентами. Поэтому квалифицированным сотрудникам делать у него нечего — им всё-равно ничего не светит. Подразделение под руководством “Слепого крота” достаточно быстро деградирует.

2. «Наблюдатель»

Отличается от “Слепого крота” только тем, что он — “зрячий”. “Наблюдатель” видит возникающие проблемы, наблюдает за ними, но ничего не делает по их решению и предотвращению в будущем. Если вы не расспросите такого руководителя в беседе о том, как проблемы есть в его подразделении или проекте, то ничего не узнаете.

Основной подвох в том, что “Наблюдатель” зачастую создаёт впечатление квалифицированного руководителя: на теоретические вопросы отвечает превосходно. Но, к сожалению, на практике лишь наблюдает, а не действует, в то время как вы рассчитываете, что “у такого подкованного точно всё впорядке!” Отпускаете такого руководителя в свободное плавание, а по факту оказывается, что в подразделении всё тотально запущено и в полуанархичном состоянии.

3. «Индикатор»

Тот же самый наблюдатель, но с одним большим преимуществом. Увидев проблему или столкнувшись с какой-либо ситуацией (проблема в том, что и со стандартной тоже), руководитель “Индикатор” отправляет вам сообщение о проблеме.

Вместо руководителя “Индикатора” лучше подключить к процессу аудитора: оплата может быть сдельной, а пользы — больше

Казалось бы, отличный вариант, если бы не одно “но”: сообщение “Индикатор” отправляет, не приложив ровно никаких усилий для решения ситуации и без своих предложений по решению.

Подчинённые такого руководителя редко получают от него какую-либо обратную связь. А действия начальника у сотрудников вызывают сначала недоумение, а в долгосрочной перспективе приносят расхолаживающий эффект. Любая проблема отправляется руководителем сразу на вышестоящий уровень, без каких-либо попыток её решения с подчинёнными напрямую.

4. «Передатчик»

Характеристика: даже и не пытается решать проблему или организовать управление процессом / ситуацией. Каждое новое препятствие или ответ от подчиненного — для него новость. Он принимает эту информацию и отправляет своему вышестоящему руководителю в том же виде.

“Передатчик” просто передаёт информацию от вас к подчинённым. В идеальном случае — как услышал, в плохом — со значительными потерями и искажениями.

Пример: Подчинённый сказал своему руководителю “Передатчику”, что на складе закончился акционный товар. Тот обратился к вышестоящему руководителю: “У нас на складе закончился акционный товар, что делать?”. Получил ответ: “Обзвонить поставщиков и узнать, у кого купить”. Передал эту информацию подчинённому. Вскоре выяснилось, что у подчиненного “на мобильном телефоне нет денег”. Наш руководитель “Передатчик” передаёт эту информацию вышестоящему руководителю.

Один из признаков “Передатчика”: он говорит сотрудникам и клиентам в случае возникающих вопросов: “Эти правила придумал не я”. Продать, пояснить почему именно так, найти выгоды для них в сложившейся ситуации, компенсировать потери в другом месте? Нет, не слышал.

Если вы, как собственник, вынуждены постоянно обращаться напрямую к подчинённым руководителя, нарушая иерархию (в т.ч. и проектную), однозначно перед вами как минимум “Передатчик”, а как максимум “Слепой крот”.

5. «Стрелочник»

У руководителя “Стрелочника” виноваты кто угодно: подчинённые, смежные подразделения, обстоятельства, но только не он сам. Данный тип руководителя соседствует с “Работающим на алиби”.

Негативный фактор в том, что “Стрелочник” изначально организует свою работу так, чтобы виноваты были другие, а от ответственности бежит, как от огня. В итоге от “Стрелочников” уходя толковые подчинённые, а смежные отделы компании плохо идут на контакт.

Стрелочник нацелен на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение задач

Для “Стрелочника” беда в том, что искусство переводить стрелки подменяет необходимость совершенствования собственных управленческих компетенций и квалификации. Поэтому “Стрелочник” тратит усилия на поиск виновных в его неудачах и провалах, а не на решение поставленных задач и преодоление возникающих препятствий.

Пример:

— “Почему вы не можете согласовать отчёт с клиентом?”

— “Он не хочет платить за время, затраченное на коммуникацию” (перевод стрелки на “неправильное поведение клиента”).

— “Почему вы не покажете клиенту ценность, не расшифруете выполненную работу в рамках коммуникации?”

— “Такая практика сложилась ещё до того, как я начал работать с этим клиентом” (перевод стрелки на “других менеджеров”).

6. «Покрывающий подчинённых»

Чем отличается покрывательство руководителем своих подчинённых от их защиты?

Покрывательство подчинённых выглядит так. Подчинённый допускает ошибку или нарушение технологий / правил. Руководитель всячески покрывает своего подчинённого и / или валит вину на смежные подразделения и любые другие возможные обстоятельства.

Защита подчинённых — это взять ответственность за их работу на себя и быть готовым ответить перед своим вышестоящим руководителем или клиентом, сказав: «Я, как руководитель, несу ответственность за действия и результат всех своих подчинённых». После этого непосредственный руководитель самостоятельно воздействует на своих сотрудников с целью предотвращения подобных ситуаций в будущем и, конечно же, помогает решить возникшую проблему.

Убедитесь, что топ-менеджеры и руководители среднего звена в вашей компании не только понимают эту разницу, но и готовы защищать, а не покрывать на практике.

Казалось бы такой руководитель выгоден подчинённым: всегда их прикроет. Но здесь есть обратная сторона медали. Скорее всего, не будет никакой работы над ошибками, а значит и организованного профессионального развития сотрудников.

7. «Повторитель»

Вначале “Повторитель” приходит к вам с каким-либо вопросом и проблемой. Вы рассказываете ему решение. После этого он начинает активно применять это решение без разбору и адаптации к конкретной ситуации: и там где это актуально, и там, где оно приводит к совершенно противоположным — негативным — последствиям.

Результатом действий “Повторителя” становится “наказание невиновных” и “награждение непричастных”. В итоге среди его подчинённых остаются только превосходные симулянты.

Пример: В ситуации, когда рабочий повредил упаковку товара, вы поручаете руководителю “Повторителю” применить штраф. “Повторитель” начинает штрафовать всех в качестве наказания. При этом не анализирует конкретную ситуацию. А ведь во многих случаях решение может быть другим: нужно просто поговорить с подчиненным, предложить исправить сотруднику его косяки за его счёт, взять на карандаш тенденцию и т.д.

Для избежания синдрома “Повторителя” в работе добросовестных управленцев, рекомендую вместе с решением озвучивать принципы, на основе которых оно было принято. Плюс сразу проверять, как они были поняты, смоделировав учебную ситуацию.

8. «Адвокат дьявола»

«Адвокаты дьявола» отличаются тем, что путают должность руководителя и профсоюзного лидера. Приходят к вам с позицией от коллектива “нам все должны” вместо того, чтобы формировать позицию вначале на основе интересов бизнеса (компании) и дела, и лишь затем сотрудников.

Как правильно? Задача хорошего управленца — синхронизировать все интересы (пример: Сотрудникам нужна форменная одежда? Да. Она повысит серьёзность нашей компании в глазах потенциальных и действующих клиентов, заодно и будет доп. конкурентным преимуществом для людей, которые у нас работают). Кстати, один из признаков правильного управленческого решения — в нём синхронизируются все интересы: и дела, и компании, и сотрудников.

Но вместо этого “Адвокат дьявола” начинает “выбивать” незаслуженные и необоснованные преференции для своих подчинённых, поддерживать порой абсурдные требования, пожелания и “хотелки”.

Адвокат дьявола, выбивая незаслуженные преференции своим подчинённым, прокладывает дорогу в ад

Пример: Управляющий магазина говорит, что “Продавцы просят личные смартфоны, т.к. иногда им необходимо отправлять информацию клиентам через whatsup”. Какую информацию они отправляют и для решения какой задачи? Есть ли возможность организовать другой эффективный сценарий решения? Возможно достаточно будет одного телефона для всех? Нет, такие вопросы “Адвокат дьявола” не решает. Он идёт сразу “выбивать” преференции.

“Адвокатами дьявола” становятся либо мягкотелые руководители (не умеют говорить “нет”), либо рассчитывающие таким образом заработать авторитет. Если удастся второе, то авторитет будет “дешёвым” — растает сразу же, как “Адвокат дьявола” попробует использовать его для укрепления дисциплины или стандартов работы в подразделении.

Незаслуженные поблажки будут подчинённых расхолаживать, порождать завышенные ожидания. Рано или поздно вышестоящее руководство такого управленца заметит и “отправит в утиль”. Проиграет и компания — после “закручивания гаек” она может лишиться части квалифицированных, но расслабившихся сотрудников; и подчинённые — из-за меньшей производительности труда и возросших требований, они могут стать менее конкурентными на рынке труда.

9. «Генератор алиби»

Когда вы слышите от топ-менеджера или руководителя среднего звена фразу «Вы должны были мне это дать» в ответ на претензии к качеству его работы, и при этом он (руководитель) не предпринимал проактивных действия для своевременного получения «этого, заветного» от вас, и/или выполнить задачу без оного — перед вами НЕ руководитель и НЕ управленец, а человек, плывущий по течению. Он работает на своё алиби и всегда продумывает, за что он ответственности не несёт и в каких проблемах он не виноват, вместо того чтобы прилагать усилия на пользу дела.

У “Генератора алиби” нередко проскальзывают фразы типа: “Я его предупреждал”, “Я планировал проконтролировать”, “Я ему передавал” и т.п. Такой руководитель не занимается решением возникающих проблем и организацией работы, достижением результатов. Вместо этого он бросает все усилия на формальные действия, направленные на создание для себя алиби “Я сделал всё что мог и больше”.

Как следствие, подчинённые “Генератора алиби” выполняют кучу бессмысленной, никому ненужной работы. А вместо этого могли бы развиваться как специалисты, выполняя важные для компании и подразделения задачи.

10. «Обезьянщик»

Суть действий “Обезьянщика” — ”пересадить” поставленную задачу (“обезьяну”) руководителю обратно. “Пересаживание обезьян” на плечи вышестоящего руководителя широко распространено среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Бойтесь руководителя, на плечах которого сидят обезьяны, изготовившиеся перепрыгнуть к вам обратно

Виртуозы-обезьяноводы делают так: они как бы невзначай рассказывают (отправляют в чат или по почте) выжимку сложившейся ситуации, решение которой однозначно находится в рамках их полномочий и компетенций. И теперь уверены, что вы разделяете ответственность с ними, а если от вас не поступило чётких указаний, то всё пускается на самотёк. (Кстати, озвучивание своих действий без необходимости характерно и для типа “Генератор алиби”).

Предлагаю отвечать примерно так: “Организация работы полностью в твоих руках: предоговаривайся, уточняй, планируй, действуй, находи решения. Если будут проблемы, которые ты не сможешь решить, я готов подключаться по твоему запросу”. Озвучьте также и варианты развития дальнейших событий.

Варианты развития событий:

1. Запрос отсутствовал, но была необходимость — у руководителя нет достаточных компетенций или желания, или опыта для выполнения задачи. Действия: чтобы разобраться в истинной причине, смотрите на динамику.
2. Запрос был, но в нём не было необходимости. Действия: вы точно обучили человека? Компетенций и полномочий хватает у него? Не ругаете за решения, принятые в рамках полномочий? Если ответ на все вопросы “Да”, то значит у него либо нет желания, либо нет возможности (таланта).
3. Запрос был и в нём была необходимость. Действия: ОК, всё отлично. Помогите решить и сделайте это так, чтобы в следующий раз подобный вопрос решался без вашего участия.
4. Запроса не было и проблема решена. Действия: Отлично! Ваш менеджер приобрел доп. квалификацию и вы можете делегировать ему работу! (А не делать её за него).

Подробнее про “обезьян” в статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

11. «Пулемёт»

Остерегайтесь такого руководителя. Он строчит очередями из составных задач и проектов, сжатых в одну фразу. Не утруждает себя учесть, как опыт и компетенции подчинённого, так и его область ближайшего развития.

Например, руководитель “Пулемёт” отдаёт распоряжение: “Найти новое помещение для офиса”. Конечно же он никому из подчинённых не расскажет (сами должны догадаться, не зря же корпоративный хлеб едят!) где и как искать, за какую стоимость и чем не устраивает существующее. Все эти детали всплывут потом, когда подчинённые сделают “всё неправильно”. В итоге потребуется немалых ресурсов и усилий на исправление ситуации.

Возникает вопрос: “Неужели подчинённые такие тупые, что не в состоянии уточнить условия сразу?” Ан нет, не тут-то было! Руководитель “Пулемёт» обычно обрубает попытки задавать уточняющие вопросы на корню, или просто из-за нехватки времени. Ведь он всегда убегает решать очередную срочную проблему, которых очень много, благодаря такой постановке задач.

Эффективность работы такого руководителя обычно отрицательна: он затрачивает больше ресурсов, чем приносит профита его деятельность.

Добросовестные подчиннёные будут демотивированы: результаты их труда постоянно “выкидываются в мусорное ведро”. Оставшиеся будут халатно относиться к работе: зачем стараться, всё-равно работаем “на помойку!”

Эволюция в мире руководителей

Как я уже говорил, все из перечисленных выше руководителей, при отсутствии усилий и успеха в деле развития собственной управленческой квалификации, имеют тенденцию скатываться вниз по лестнице к типу “Слепой крот”. Объяснение простое: их окружают всё более и более бездарные подчинённые, что является гарантией дальнейшей деградации управленца. Порочный круг замыкается.

Печально, когда генерация в компании плохих руководителей — последствие действий собственника. Например, он сам относится к одному из перечисленных типов. И поэтому не делегирует задачи, не обучает, не даёт полномочий и ресурсов, в результате чего получает из добросовестных и талантливых на входе руководителей — “Передатчиков” и “Индикаторов” на выходе. Именно поэтому рост собственной управленческой квалификации не блажь, а обязанность собственника.

В следующей статье я подробно расскажу об обязательных требованиях к руководителям и управленческом воздействии на них со стороны собственника, которое не оставляет им иного варианта, кроме как развиваться и становиться руководителями управляющими, отвечающими и за себя, и за своих подчинённых.

К кандидатам на руководящие позиции выдвигают множество требований. Необходимо иметь структурное мышление, уметь координировать работу больших команд, эффективно делегировать задачи. 

Слабый руководитель может не только «завалить» работу отдела, но и негативно повлиять на развитие всей компании. Вот почему рекрутерам, HR-специалистам важно уметь распознавать плохих начальников, а также иметь стратегии взаимодействия с такими сотрудниками. Игнорирование тревожных признаков может привести к повышению текучки в компании, уменьшению продуктивности целых отделов.

Признаки плохого начальника

К сожалению, в России распространены случаи, когда руководящую должность занимают люди без сильных лидерских качеств. Такая тенденция связана с «кумовством», продвижением лояльных людей. 

Подобное явление наблюдается в государственных компаниях, реже в частных фирмах, где управляющие роли распределены между членами семьи. Владельцы бизнеса часто не могут принять, что внешний опытный руководитель может принести гораздо больше пользы, чем полностью подконтрольный, но некомпетентный. 

Ответственность за найм управленца и продвижение по карьерной лестнице крупные корпорации возлагают на службу HR. Специалистам важно знать признаки слабого руководителя и уметь вовремя их выявлять.

1. Отсутствие коммуникативных навыков.

Хороший начальник должен уметь наладить коммуникацию между подчиненными, а также правильно доносить информацию высшему руководству. Плохие коммуникативные навыки могут привести к недопониманию, разрушить команду, вызвать недовольство у заказчиков. 

Даже если руководитель имеет хорошо развитые hard skills, то без умения донести информацию о проекте или описать замечания в долгосрочной перспективе возможна неудача.

2. Отсутствие гибкости.

В учебниках по менеджменту описывают разные стили управления. При переходе на руководящие должности кандидаты обычно проходят тест на определение стиля руководства. Если результаты выглядят как «99% авторитарный, 1% либеральный», то, скорее всего, место получить не удастся. 

Действительно сильный лидер умеет приспосабливаться к ситуации, менять методы управления, в зависимости от конкретного человека. Авторитаризм современными компаниями не приветствуется, ведь такой стиль ограничивает возможности  роста подчиненных.

3. Микроменеджмент.

Стремление курировать даже мельчайшие задачи играет против руководителя. Микроменеджмент считается одним из худших лидерских качеств. Это крайне негибкий подход, который дает результаты, только в краткосрочной перспективе. 

Лидеры, которые склонны контролировать своих сотрудников на микроуровне, обречены на неудачу. У членов команды, не имеющих возможности мыслить самостоятельно, теряются навыки планирования, самоконтроля. 

Стоит давать подчиненным право самостоятельно выстраивать процессы, искать методы решения поставленных задач. Лучше отвечать на возникшие вопросы, консультировать, анализировать предложенные планы действий, чем давать подробные инструкции к каждой задаче.

4. Бесконфликтность.

Специалисты любят добавлять этот пункт в резюме. Хотя современные рекрутеры относят бесконфликтность к минусам. Избегание конфликтов в долгосрочной перспективе неизбежно приводит к обострению проблем. 

Хороший руководитель не должен бояться конфронтаций. Поэтому бесконфликтность, неумение разрешить спорную ситуацию — однозначно слабые качества руководителя.

5. Отсутствие амбиций.

Для многих специалистов должность топ-менеджера — конечная на карьерной лестнице. Но амбициозный человек никогда не прекращает развиваться. Даже если вверх расти некуда, всегда можно развиваться «горизонтально». А вот отсутствие амбиций — плохое качество руководителя. Настоящий лидер редко бывает доволен существующим положением дел, поэтому ищет более сложные проекты. 

Безамбициозный руководитель ведет команду к стагнации или даже к регрессу. Только непрерывное совершенствование приводит к прогрессу.

6. Открытая демонстрация своего превосходства.

Назначение на должность руководителя само по себе указывает на то, что работник имеет некие преимущества перед конкурентами. Но открытая демонстрация своих связей, сертификатов скорее навредит репутации. Хороший руководитель и так пользуется авторитетом, ему не нужно лишний раз акцентировать внимание на должности. 

Также плохим качеством является критиканство. Даже если подчиненный высказывает ошибочные предположения, лучше мягко направить его мысли в правильную сторону, а не акцентировать внимание на неудачах. Постоянная критика приводит к тому, что работники перестают выдвигать смелые идеи. Необходимо уметь признавать свои ошибки, давать советы дружелюбно, не поучать. 

Подчиненные должны гордиться высокой квалификацией своего руководителя. Но это не значит, что нужно постоянно напоминать о своих регалиях, достижениях. Позиция «я начальник, мне лучше знать» недопустима в современных компаниях.

7. Отсутствие клиентоориентированности.

С конечными потребителями продуктов, выпускаемых компанией, обычно общаются менеджеры среднего звена. Но если высшее руководство всеми силами старается избегать клиентов, это негативно влияет на весь бизнес. Можно устраивать приемные дни, оставлять рабочие контакты на страницах сайта. Политика открытых дверей дисциплинирует работников. 

Понимание, что любой неудовлетворенный клиент может пожаловаться начальнику, приведет к повышению мотивации «решить проблемы на месте».

8. Нежелание брать на себя ответственность за чужие ошибки.

При командной работе допускается, что каждый работник несет персональную ответственность за свою часть проекта. Но хороший руководитель никогда не скажет, что допущенная подчиненным ошибка — проблема подчиненного. Ответственность за весь проект всегда должна лежать на одном человеке. Плохое качества руководителя — обвинять в провалах свою команду, но забирать себе лавры успеха.

9. Отсутствие стратегического мышления.

Лидер, который концентрирует все силы и внимание только на текущих задачах, редко приводит компанию к успеху. Конечно, важно расставлять приоритеты, в первую очередь решать «горящие» вопросы. Но если не смотреть на деятельность масштабно, не заниматься стратегическим планированием, то стабильного роста ожидать не стоит.  Команда может и не заметить такого недостатка у своего лидера. Но руководители, не обладающие стратегическим мышлением, подводят компанию в целом.

10. Игнорирование правил корпоративной этики и культуры.

В небольших фирмах никаких зафиксированных правил работы нет, достаточно придерживаться общепринятых стандартов. Но в больших компаниях обычно есть кодекс, которого следует придерживаться. Работникам среднего, низшего звена простительно ошибаться, не знать каких-то пунктов. А вот руководитель должен строго придерживаться установленного курса, а также своевременно предотвращать возможные нарушения. 

Абсолютно недопустимо неодобрительно отзываться о корпоративном кодексе, говорить, что не все правила нужно соблюдать. 

Если компания ведет активную политику по снижению выбросов, то можно всем отделом отказаться от рабочих перевозок, использования бумаги. А вот заставлять своих подчиненных экономить расходные материалы, добираться на работу пешком или на велосипеде, но при этом демонстративно нарушать эти же правила — плохо. Лучше войти в рабочие группы, участвующие в разработке корпоративного кодекса, продвигать действительно интересные и уместные пункты.

Плохие качества начальника необязательно проявляются одновременно. Даже у опытного и результативного руководителя могут быть недостатки. Лучше заранее составить свой психологический портрет с экспертом и поработать над качествами, которые негативно повлияют на карьеру. В компании TakeMyTime работают опытные специалисты, которые помогут в такой нелегкой задаче.

Рекрутерам же важно еще на этапе собеседования распознать слабые черты кандидата. Ведь искоренить старые управленческие привычки достаточно сложно. Также необходимо проводить тестирование существующих руководителей и своевременно корректировать выявленные отклонения.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
1 768

Люди, страдающие от невыносимого начальства, в сердцах говорят: «Моему боссу нужна медицинская помощь — он полный псих».

На самом деле, это, вероятно, неправда: психопатия в общей популяции составляет примерно 1 из 100. Шансы, что старший менеджер является психопатом, весьма маловероятны. Но если вы работаете на кого-то, кто ведет себя агрессивно, грубо или иным образом токсично, последствия разрушительны.

Сложный начальник может стать серьёзной проблемой на рабочем месте.

Фактически, отношения с руководителем это самые важные отношения на рабочем месте, а негативные ситуации влияют на все аспекты рабочей жизни.

Итак, что вы можете с этим поделать? Вот несколько советов, которые помогут вам справиться с плохим начальником.

Примите решение остаться или уйти

Первый шаг в борьбе с токсичным начальником — это принять решение о том, остаться или уйти. Если вы чувствуете себя в ловушке, оцените, насколько серьезно ситуация влияет на вас эмоционально и ментально. Если вы решите остаться, надо разработать тактики преодоления для защиты психического благополучия.

Определите мотивацию начальника

Анализ, почему ваш руководитель действует именно так, определит, действует ли этот человек намеренно или просто выполняет тяжёлую работу. Если руководитель находится под сильным давлением и, в свою очередь, «прессует» подчинённых, сообщите ему, как это влияет на вашу рабочую жизнь. Скажите, что в спокойной дружелюбной атмосфере ваша эффективность и производительность увеличится.

Бывает, что поводом к «травле» служит какая-то мелкая деталь поведения или внешнего вида, резкий парфюм или манеры.

Делайте дело: не становитесь мишенью

Если вы решите остаться, избегайте быть целью или жертвой. Это означает держать голову опущенной и избегать неприятностей (что может быть необходимо), но прямо противоположное поведение тоже неплохой выход. Делай работу — и делай хорошо. Помогите боссу добиться успеха (но это не значит подлизываться к нему). Окружающие  заметят ваш профессионализм, несмотря на плохое руководство.

Невыносимый начальник получит повышение и исчезнет из офисной жизни.

Не втягивайтесь

Токсичные люди любят вовлекать вас в свою драму. Не поддавайтесь на это.

Держитесь от них на безопасном эмоциональном расстоянии. Будьте вежливы, честны и прозрачны. Сохранение безопасной эмоциональной дистанции означает, что вы изолируете себя от них, не позволяя их негативному поведению или действиям негативно повлиять на вас, пока вы продолжаете действовать профессионально и функционально.

Поначалу это может их расстраивать. Ведите себя «строго профессионально». У них останется мало места для манёвров. Относитесь к ним как к принтеру, который постоянно застревает, или к ужасному кофе из торгового автомата.

Не сплетничайте

Чтобы сохранить здравомыслие, дистанцируйтесь от источника. Это означает «воспринимать токсичного человека как отдельного и обособленного».

Вы можете не любить или не уважать их, но не унижайте их. Положительно отзываться о других или не говорить отрицательно — это демонстрация эмоционального интеллекта. Если вам все же нужно отвести душу, делайте это за пределами рабочего места.

Не обсуждайте своего начальника с коллегами.

Разговор с кем-то о сложных отношениях — важная часть психологической помощи. Однако воздержитесь от такого разговора с другими коллегами. Вы рискуете усилить негатив на рабочем месте. Вместо этого попробуйте поговорить с надежным другом или членом семьи, мнение которого вы уважаете.

Если ваши коллеги также подвергаются негативному влиянию, вы можете оказать поддержку, предложив понимание. Убедитесь, что любые обсуждения не перерастают в негатив или личные нападки. Если вы чувствуете, что есть факты запугивания или преследования, подумайте о том, чтобы привлечь отдел кадров или HR специалистов … что подводит нас к следующему пункту.

Ведите подробный учёт

Если вы стали жертвой неуместного или оскорбительного поведения, тщательно документируйте ситуацию — и не приукрашивайте.

Может наступить момент, когда вас попросят подтвердить жалобу, вашу или чужую. В любом случае, возможность дать конкретные и подробные ссылки на личный опыт укрепит авторитет.

Расплывчатые ссылки, неподтвержденные анекдоты, слухи или мнения третьих лиц мало способствуют продвижению жалобы. Без подробных и точных записей вы вряд ли далеко продвинетесь.

Не разрушайте свою карьеру

Вы не хотите крушения карьеры. Это означает, что вы должны делать свою работу в меру своих возможностей и не давать ядовитому лидеру средств или причин делать вас мишенью.

Это может означать, что придется прикусить язык. Это также может означать, что придётся выполнить или повторить лишнюю работу.

Секрет в том, чтобы опустить голову, держаться подальше от неприятностей и переждать ситуацию. Но люди имеют право высказаться и выступить против плохого обращения со стороны их непосредственного руководителя — когда у них есть веские и неопровержимые аргументы. Но сложно выступать против «стиля» лидерства менеджера.

Как говорилось в начале, вы должны принять решение остаться или уйти для себя. Если вы решите остаться, вам придётся мириться с некоторыми сомнительными ситуациями.

Помните, это не навсегда

Для многих токсичных лидеров соблазн большей власти, престижа и контроля означает, что они часто меняют должности. Пока вы ждете их перевода, сосредоточьтесь на развитии навыков и собственной сети, чтобы при необходимости найти новую должность.

И последнее замечание: вы не одиноки, если вам интересно, почему организации терпят токсичных людей в своих руководящих рядах. Проблема в том, что этот тип дисфункциональных лидеров часто очень искусно создаёт успешный имидж в организации. Они хорошо разбираются в политическом маневрировании, замалчивании или обвинении других в прошлых ошибках и манипулировании эмоциями людей.

Если вы всё же подумываете о смене места, проверьте базу вакансий на сайте карьерист.ру и найдите для себя подходящего начальника.

Разместить резюме
Добавить вакансию

Все мы когда-либо встречали руководителя, который хотел быть вовлеченным, диктовать свои правила и все вопросы замыкать на себе. В результате получаем демотивированных и безынициативных сотрудников, которые перестают чувствовать свою персональную ответственность за результат и не верят в проект.

В первую очередь важно научить коллег быть максимально автономными. Руководитель ожидает, что его команда не просто будет выполнять поручения, а сама определять пути решения задачи, основываясь на своем опыте, экспертизе и всегда разыгрывая N-ное количество возможных сценариев развития ситуации. Это дает понимание, что члены команды приняли решение сами, позволит вовлекаться в процесс, верить в него и нести за него полную персональную ответственность.

Безусловно, такой подход требует определенного баланса и таланта руководителя: как направить сотрудника в нужное русло, если становится очевидно, что он предлагает совсем не то? А лучше — направить так, чтобы он еще и был уверен, что это его собственное решение. Тогда эффект не заставит себя долго ждать — человек будет болеть за проект, жить им, нести ответственность.

Когда человек только приходит в компанию, для начала стоит использовать «ручной менеджмент», по возможности контролировать и говорить, что и как надо делать. Уже в процессе понаблюдав, как он справляется, способен ли генерить идеи, выполнять поставленные задачи, можно пустить в свободное плавание.

Что касается баланса, то это баланс между «я — босс» и «я — лидер». Редкий начальник откажет себе в случае включить «босса», но важно контролировать этот процесс. Чаще это необходимо, когда в проекте наступил кризис, требуется анализ цифр и данных, а рабочий процесс ухудшился, а ответственный не реагирует на проблему.

Тогда приходится брать управление проектом на себя и «разруливать»: делай раз, делай два, делай три. Но в такие моменты команда спокойна, поскольку знает, что если руководитель взял управление на себя, на то есть серьезные причины. В наименее критичных ситуациях применима модель «лидер — команда», когда начальник и подчиненные договариваются, обсуждают, устраивают мозговые штурмы и т.д.

Не менее важна расстановка приоритетов. Когда возникает задача, которая требует полной вовлеченности, очевидно, что другим задачам уделяется гораздо меньше времени и внимания. Чтобы у людей не создавать вот этот кризис нерешенных дел и заставлять их защищаться, важно сразу обозначить: какую проблему мы решаем сейчас, а какую пока откладываем в сторону. Это выгодно и самому руководителю: подчиненные увидят, что он не просто «режет» задачи, но реально понимает, кто чем занимается. Сутки не бесконечны, и расстановка приоритетов играет действительно важную роль.

Подчиненные должны делать все, а руководитель будет говорить «да» или «нет»

Такое случается с новоиспеченными руководителями: человек только вступил в должность и решил переложить сразу все задачи на команду, и даже ответы на входящие письма он отправляет подчиненным с пометкой FYI (for your information). Как правило, это вызывает колоссальный негатив со стороны подчиненных, нежелание участвовать в процессе, проблемы с тайм-менеджментом и срыв сроков.

Делегировать значит моделировать картинку, где распределены зоны ответственности и роли, это организация процесса с указанием сроков, исполнителей, лидера, целей. Задача делегирования — дать человеку дополнительную зону ответственности с целью мотивации, а не с целью снять ответственность с себя и переложить на другого. При этом, не значит, что я не вникаю в вопрос, но я трачу меньше времени на рабочие процессы и спрашиваю все с одного человека, который внутри организует уже необходимые активности (встречи, звонки, общение с регионами и прочее).

Кроме того, очень важно ориентироваться в задачах отдела, которым руководишь, и быть готовым отвечать на любые вопросы. К примеру, я никогда не пересылаю письма, написанные не мной, а моими сотрудниками: мы вместе садимся, разбираемся в вопросе, я вникаю, что-то доделываю сама. Руководитель — это финальное звено, поэтому важно тратить на это время, упаковывать «продукт» перед отправкой его дальше — «наверх». Это хорошо формирует и дисциплину в команде — я знаю, что мои ребята никогда ничего не высылают без меня, а они знают, что я все смотрю и, если у меня есть вопросы, мы вместе их разберем, переделываем, если нужно, а я научу, как это должно быть.

Руководитель — это и защита для своей команды. Иногда приходится видеть, как кто-то говорит, что это не его ошибка, а подчиненного. Но так это не работает. Руководитель обязан проверить самостоятельно, проговорить все возможные вопросы и исправить все ошибки, то есть выступить в качестве внутреннего эксперта. Вот тогда это — руководитель, а не курьер, который просто пересылает информацию.

Присваивать себе достижения сотрудников

Когда на крупных итоговых мероприятиях, в присутствии команды менеджер говорит «я» о результатах работы, это выглядит очень некрасиво и нечестно. В такие моменты особенно важно подчеркнуть результат коллективной работы, говорить «мы», и в этом «мы» отмечать уже конкретных людей, если необходимо.

Другой случай, когда руководитель совсем не берет свою команду на встречу с высшим/глобальным руководством. Команда перестает понимать, о чем речь, какие приоритеты ставятся на уровне выше. Для компании в целом, это тоже ничего положительного не означает: внутренние таланты оказываются закрытыми, и закрыты они персоной руководителя подразделения. Зачастую так поступают только неуверенные в себе руководители, которые боятся, что завтра их «подсидят».

Признание заслуг команды перед высшим руководством — сильный элемент мотивации, так почему бы им не воспользоваться?! В своей работе я всегда руководствуюсь правилом: на презентациях проектов либо начинать, либо заканчивать представлением участвующих в реализации сотрудников.

Также раз в квартал у нас принято проводить брифинги с президентом, в рамках которых отмечаем людей и их достижения. Я стараюсь включать своих сотрудников в такие презентации. На глобальном уровне моя команда тоже уже неоднократно выигрывала ряд наград. И мне всегда приятнее видеть, когда 20 из 20 сотрудников стоят на сцене и получают заслуженное признание, чем если бы я стояла там одна.

• Альтернатива MBA. Как преподаватель научился менеджменту у группы студентов 
• Самый умный. Как научиться делегировать, чтобы выжить