Где грань между эгоистичным желанием получать больше и стремлением быть полезным компании? Как правильно выстроить диалог с боссом, чтобы получить повышение? Зачем осваивать искусство саморекламы и как при этом не скатиться в бахвальство? На эти и другие вопросы отвечают специалисты Гарвардской школы бизнеса
Harvard Business Review (HBR), ежемесячный научно-популярный журнал о бизнесе и менеджменте, провел ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о развитии карьеры и лидерами крупных компаний о секретах успешного построения карьеры. Рассказы экспертов редакторы HBR объединили в книгу, которая рассказывает о наборе инструментов, помогающих поставить перед собой карьерные цели и определить необходимые для их достижения шаги.
Forbes публикует отрывок из книги «Гид HBR. Как управлять своей карьерой», которая выйдет в июле в издательстве «Альпина Паблишер», посвященный тому, как правильно заявить о своем желании получить повышение, выстроить диалог с начальством и добиться своего. С экспертами для этой главы говорила Ребекка Найт — журналист-фрилансер из̀ Бостона; лектор Уэслианского университета, чьи работы публикуют в̀ The New York Times, USA Today и Financial Times.
Перед тем, как попросить начальника о повышении, многие нервничают. Но когда вы готовы к следующему шагу в карьере, важно сказать об этом. Как же подготовиться к разговору с начальником? Какую информацию иметь наготове? И как изложить свои доводы?
Организация не позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете. Нужна определенная доля саморекламы
«Прося о повышении, вы чувствуете себя уязвимыми, — говорит Сабина Наваз, консультант руководителей высшего звена, выступающая и пишущая на тему лидерства. — Вы не контролируете ситуацию, вы отдаете себя в руки начальника, который будет судить о вас и может решить, что вы недостойны повышения». Возможно, вы будете опасаться, что «достаете» своего босса или покажитесь ему жадным или эгоистичным. Но,̀ строя карьеру, вы должны научиться защищать себя, считает Джозеф Уэйнтрауб, основатель программы консультирования по вопросам лидерства и командной работы Колледжа Бабсона. «Нельзя ожидать, что организация позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете, — говорит он. — Нужна определенная доля саморекламы». Попросту говоря, «не попросишь̀ — не получишь». Вот несколько подсказок относительно того, как обратиться с просьбой о повышении.
Поразмышляйте
Первый этап процесса — решить, что именно вы хотите получить, говорит Уэйнтрауб. «Хотите ли вы больше власти? Больше денег? Больше ответственности?» Есть ли в организации должность, о которой вы мечтаете, или ее нужно создать? Хотите ли вы двигаться вверх или вас может заинтересовать передвижение по горизонтали? Также важно «рассмотреть свой набор навыков и понять, насколько он соответствует задачам организации», добавляет он. Это поможет вам увязать просьбу о повышении и более широкие стратегические цели организации.
Проведите исследование
Полезно запастись и внешними данными, считает Наваз. «Чем выше ваша позиция, тем больше вероятность того, что решение о повышении принимает не только ваш начальник, — отмечает она. — Другие руководители также скажут свое слово». Она рекомендует «попросить об обратной связи наставников», чтобы узнать о своих сильных и слабых сторонах, и поговорить с коллегами, чтобы «проверить, какая у вас репутация в компании».
Пустые кухни, «ульи» для интровертов и бум коворкингов: как будет выглядеть офис после пандемии
Прошлый опыт — это прецедент. Выясните, как другие добивались повышения. Это поможет вам найти эффективные стратегии. Также спросите коллег, готовы ли вы, на их взгляд, к повышению. И когда дело дойдет до удовлетворения вашей просьбы, «важны не только бизнес-результаты; вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти».
Приведите аргументы
Поняв свои устремления, подготовьте убедительные аргументы, почему вы заслуживаете повышения. Это особенно важно, если ваша просьба о более высокой должности расходится с графиком повышений. Будьте готовы натолкнуться на отношение, в основе которого лежит вопрос: «А что такого вы сделали в последнее время для меня?», — говорит Наваз. Она рекомендует подготовить записку, где будут «четко изложены ваши достижения». На одной-двух страницах перечислите «конкретные показатели, отражающие ваш вклад», опишите «предложенные вами решения» и финансовые результаты, за которые вы отвечали. Можно также указать «данные из других подразделений или из опросов потребителей или сотрудников», свидетельствующие о вашем успехе. «Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас», — говорит она.
Уэйнтрауб также рекомендует подумать на этом этапе о том, «кто мог бы занять вашу должность» и как поддержать этого человека. Продемонстрируйте боссу, что «вы трудитесь над тем, чтобы развивать других», советует он. «Это не только демонстрирует ваши лидерские способности, но и облегчает задачу вашему начальнику, так как он будет знать, кого можно назначить на ваше место».
Выберите момент
Не существует идеального времени для просьбы о повышении, но все-таки к выбору момента нужно подойти разумно, говорит Уэйнтрауб. Очевидно, что неделя после увольнений в компании или день, когда ваша команда потеряла ключевого клиента, не годится. Лучше просить «после того, как произошло что-то хорошее». Например, вы только что заключили крупную сделку или компания объявила о хорошей квартальной выручке.
«Будто хлебнула говна и закалилась»: как токсичные руководители разрушают свои компании
Наваз согласна: «Если наблюдается отток клиентов, лучшее, что вы можете сделать, — немедленно взяться за дело, засучить рукава и выполнять свою работу, чтобы стабилизировать ситуацию в компании». Вместе с тем не стоит опускать руки. Если ваше повышение поможет организации достичь ее целей, настаивайте.
Зароните семя
Просьба о повышении не разовый разговор, скорее, серия бесед, говорит Наваз. Она рекомендует, чтобы вы, опираясь на свои записи, начали с чего-то вроде: «Я рад, что работаю здесь и могу влиять на работу компании. Вот чего я уже добился. Я хочу постоянно обсуждать с вами, что требуется, чтобы выйти на следующий уровень». Уэйнтрауб предлагает «вести разговор о стремлении к совершенству», попутно приводя аргументы в пользу вашего повышения. «Скажите своему начальнику: «Я хочу убедиться, что работаю не просто хорошо, а прекрасно». Затем спросите: «Что мне сделать, чтобы убедить вас, что я готов к следующему шагу?» «Продемонстрируйте готовность расти и учиться», — советует он.
Ухаживайте за ростком
Посеяв семя, «ухаживайте за ним», говорит Наваз. Она советует просить начальника об оценке вашей работы «не настолько часто, чтобы это стало раздражать, но,̀ скажем, раз в месяц или квартал». Будьте конкретны. Если, например, ваше повышение связано с ростом ответственности по отношению к клиентам, скажите что-то вроде: «Последний месяц я часто беседовал с нашими ключевыми корпоративными клиентами и вот, что узнал. Как вы можете оценить эти шаги?»
Другой удачной стратегией, по мнению Уэйнтрауба, будет рассказать боссу о том, «как бы вы провели первые 90 дней в новой должности». «Покажите, что подготовились и серьезно настроены» получить повышение.
Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас
Не рискуйте
Наличие у вас предложения перейти в другую организацию может способствовать повышению на вашей текущей работе. В любом случае, такое предложение укрепит вашу уверенность в себе и даст вам больше представления о том, сколько стоит ваш труд на рынке. (Это особенно актуально, если вы стремитесь к повышению, в первую очередь, по финансовым причинам.) Однако, если с помощью такой стратегии вы хотите привлечь начальника на свою сторону, вы рискуете. «Вынуждать к повышению не лучший способ приобретать друзей и влиять на людей», — говорит Уэйнтрауб. «Как правило, люди плохо реагируют на ультиматумы», — вторит ему Наваз.
Подобная тактика часто «отрицательно влияет на отношения» и «ведет к искусственному продвижению людей, которые не готовы к работе в более высокой должности», говорит она. «Разыгрывайте эту карту с особой осторожностью».
Будьте терпеливы (до определенной степени)
Было бы прекрасно, если бы начальник сразу согласился повысить вас, «но не рассчитывайте на это», предупреждает Наваз. Повышения редко случаются моментально, и не следует расстраиваться, если вы не добились успеха немедленно. «Будьте реалистичны», — говорит она. А пока «продолжайте хорошо работать, открыто ищите способы увеличить свое влияние и повышайте свою эффективность».
«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться
Но не игнорируйте признаки того, что ситуация развивается не в вашу пользу. «Если вы увидите, что других повышают, а вас нет, поговорите с начальником, — советует Уэйнтрауб. — Спросите: «Вы порекомендуете меня на более высокую должность, когда появится вакансия?«» Осознав, что вы «не входите в шорт-лист босса», «подумайте о том, хотите ли вы оставаться в этой организации или стоит поискать другое место». Но есть и хорошая новость: «по крайней мере, вы знаете, каково положение вещей».
Составьте «резюме достижений»
В какой-то момент карьеры Гретхен Ван Влимен, тогда работавшая менеджером по управлению персоналом в одной чикагской компании, решила, что готова поговорить с начальником насчет повышения. На первом этапе она определила, какую должность хочет получить. «Я выяснила, где в компании есть пробелы, которые необходимо заполнить, — говорит Гретхен. — Мне было очевидно, что, если смогу связать свой карьерный путь с основными целями компании, у руководства будет больше причин повысить меня». В итоге, она выбрала новую должность: вице-президент по кадрам. Эта работа подразумевала управление отделом кадров, а также поиск и прием на работу новых сотрудников для компании.
Важны не только бизнес-результаты. Вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти
Прежде, чем поговорить с начальником, Гретхен составила «резюме достижений», куда включила многочисленные примеры, доказывавшие, что она способна выполнять обязанности, связанные с ее должностью, и готова к следующему шагу. Например, Гретхен описала, как переработала внутренние инструкции для компании, используя как навыки, отточенные в ходе работы консультантом, так и идеи команды, которой она уже руководила. (Инструкции распространили по всей компании.) «Я хотела показать, что сделала для организации помимо того, что требовала моя должность, — поясняет она. — Я также хотела продемонстрировать, как эти усилия повлияли на продуктивность команды и всего отдела и в конечном счете на результаты деятельности компании в целом».
Гретхен также разработала план, как команда будет справляться, если ее повысят. «Я составила список обязанностей, которые легко могла переложить на членов команды, которых специально подготовила», — говорит она. Затем она условилась о встрече с начальником. «Я говорила четко и кратко, опираясь на свое «резюме«», — рассказывает она. Она понимает, что такие вещи не делаются сразу, сказала Гретхен начальнику. И действительно, тот не сказал «да» сразу. Некоторые вещи вызывали у него беспокойство. «Он задавал сложные вопросы о том, как мне удастся найти время для многочисленных новых обязанностей», — говорит она. Встреча закончилась обещанием начальника вернуться к вопросу в течение ближайших месяцев.
«Тем временем, он поставил передо мной несколько краткосрочных задач». Гретхен добилась успеха. Она получила повышение и сегодня работает вице-президентом по кадрам в компании Stratex, оказывающей услуги в области подбора персонала.
25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд
25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд
25 фото
Бизнесхак
5 пуленепробиваемых тактик убедить кого угодно
17 июля 2020
38 595 просмотров
Убедить можно любого человека в чем угодно. Число тактик убеждения ограничено только вашим воображением. Мы расскажем о самых действенных и основных способах. Это своеобразная классика убеждения.
Какую тактику выбрать — решать вам. Все зависит от условий выступления, настроя слушателей и ваших целей.
Самая честная тактика
Прямолинейное убеждение — это основа основ. Эта тактика самая распространенная. Вы и сами ее использовали, даже не зная правила аргументирования.
Суть ее в постепенном изложении своих доводов собеседнику. Без хитростей и премудростей. Если ваша линия аргументации правильно построена, то вы добьетесь своей цели. Собеседник будет сражен.
Источник
Тактика «Ноша доказательств»
Все сокровища мира достаются тому, кто смог бремя доказательств переложить на собеседника. Доказать труднее, чем разрушить доказательства.
Метод перекладывания инициативы очень действенен в споре.
Вместо того, чтобы настаивать на своем мнении, дайте оппоненту возможность доказать, что оно неверно. Теперь не вы доказываете свою точку зрения, а он пытается убедить вас в ее неправильности.
Тактика нападения
Лучшая защита — нападение. Возьмите инициативу в свои руки и начните обсуждение первым. Приводите доводы защиты своей точки зрения, но и угадывайте потенциальные нападки оппонента. Проговаривайте их и разрушайте.
У собеседника не будет шанса возразить, потому что багаж его контраргументов вы проговорили и разбили.
Для этого метода важно эмоционально подготовиться. Будьте максимально уверены в своей позиции, накопите энергию и экспрессию.
Хитрая тактика
Этот метод не самый универсальный. Прежде чем использовать эту тактику, хорошенько проанализируйте ситуацию. Этот метод не для каждой полемики.
Когда вы доказываете свою точку зрения, признайте, что в ней присутствуют минусы. Согласитесь, что иная точка зрения может быть не лишена истины.
Но вы все равно настаиваете на правильности именно своего мнения. Такая «искренность» нужна, чтобы оппонент принял вашу позицию.
Когда вы рассказываете о своей позиции со всех сторон, приводите хорошее и плохое, в глазах аудитории вы выглядите честно и искренне.
Вы показываете, что хорошо разбирается в теме, умеете работать с плюсами и минусами. Считается, что такой способ самокритики затуманивает мысли и расслабляет собеседника. Он признает вашу правоту о минусах, но считает, что победа в споре на его стороне.
Будьте осторожны. Не все могут оценить ваше благородство в признании слабости своего мнения. Каждый минус они могут превратить в контраргумент против вас.
Используйте этот метод для аудитории, которая доброжелательно к вам настроена.
Источник
Самая медленная тактика или кунктация
Кунктатор означает «медлительный».
Секунда истории. Полководец Квинт Фабий Максим получил такое прозвище, потому что долго тянул с битвой против Ганнибала. Но он специально медлил, чтобы истощить армию противника. В итоге он победил без боя. Тактика работает.
Суть кунктации в том, чтобы занять выжидательную позицию, присмотреться к собеседнику, проанализировать его мнение и проверить свои доводы. Отбросить неубедительные аргументы, подобрать самые сильные и использовать в нужный момент. Когда у противника не останется доводов отражать их.
Это способ выжидания перед предъявлением своего самого мощного аргумента.
Собеседник уверен в своей победе, потому что его и ваши аргументы уже проговорены. Он не догадывается, что у вас важный козырь в виде самого мощного довода. Получается своеобразный ВАУ-эффект.
Достоинство этой тактики еще и в том, что вы можете присмотреться к собеседнику, изменить свою линию аргументов и выбрать самый сильный довод в пользу своей позиции.
Выбирайте тактику, которая подойдет для предстоящего общения, и попробуйте убедить своего собеседника в чем-то необыкновенном. Мощная сила убеждения приходит только к тем, кто прокачивает свои навыки аргументирования.
По материалам книг «Переговоры без поражения», «Убеждение»
Источник обложки
Как убедить сотрудников работать
Идти против инновацийв переводе с латинского innovatio значит «в направлении изменений» сотрудников часто вынуждает боязнь, что им придется больше работать на прежних условиях. Выйти на качественно новый уровень без дополнительных усилий вряд ли удастся, а процесс создания прорывных идей редко заканчивается в шесть вечера.
Тихим саботажем встретил коллектив крупной транспортной компании инициативу руководства вывести на рынок новые услуги. Помимо перевозок предприятие начало предлагать организациям техобслуживание и ремонт транспорта. Ведь содержание высококлассной инженерно-технической службы обходилось недешево, а ее представители не были загружены и половину рабочего времени.
Как и ожидалось, спрос на новые услуги не заставил себя ждать. Игроки отрасли знали – компания не жалеет средства на техническое оснащение и квалифицированных специалистов. Но уже через месяц возникли сложности. Механики срывали сроки выполнения заказов и допускали ошибки.
Начальник службы лишь пожимал плечами: «Люди не успевают, а многие уже подумывают менять работу – ее стало ощутимо больше».
Генеральный директор собрал сотрудников и откровенно признался, что из-за больших расходов себестоимость услуг выросла, и если не получится работать по-новому, службу придется упразднить. В то же время ее участникам дали возможность на первом этапе самостоятельно формировать планы по внешним заказам и пересмотрели систему оплаты труда с привязкой к личному результату.
Первые увеличенные зарплаты изменили настроения сотрудников – работать в полную силу стало выгодно.
Советы руководителю:
- Донесите до сотрудников критичность и необходимость перемен.
Например, можно заказать исследование независимого агентства по проблемной ситуации. Цифры и факты – лучший аргумент. В истории успешных изменений есть примеры, когда руководитель искусственно создавал кризисные явления.
Даже обсуждение гипотетических проблем может развеять иллюзию стабильности. Клейтон Кристенсен в книге «Стань инноватором. Пять привычек лидеров, меняющих мир» приводит пример руководителя крупной компании, который начинал разговор о возможностях роста с вопроса: «Если вдруг запретят продавать наши существующие продукты, как нам тогда зарабатывать в следующем году?»
- Оставьте пространство для самостоятельного выбора, сделайте людей соавторами, а не исполнителями изменений.
Вместо ежедневных совещаний по чек-листу стоит донести до членов команды результат, которого вы от них ждете. Например: «К концу месяца я хочу получить минимум пять проработанных коммерческих предложений по новому направлению». Какую именно работу проведут сотрудники для выполнения этой задачи – предоставьте решать им.
- Покажите, что игра может стоить свеч.
Чтобы отдавать энергию и время, которые можно было потратить на общение с близкими, хобби, просто отдых, нужна достойная мотивация. Система поощрений должна быть прозрачной и понятной, причем материальное стимулирование обычно не главная в ней составляющая.
Хорошо работает, например, предоставление сотрудникам возможности рассказать о своих успехах акционерам или генеральному директору, освещение достижений в СМИ. На первом этапе критично вдохновить новыми идеями лидеров мнений, которые подтянут за собой остальных.
Новый курс для старой команды
Люди также боятся, что в изменившихся реалиях они могут остаться «не у дел». Для внедрения изменения чаще всего нужны новые компетенции. У работодателя два пути – брать специалистов, которые ими уже обладают, или обучать и развивать персонал. Надо признать, что первый вариант выбирают не так уж редко.
Например, для усиления позиций на рынке кажется логичным нанять более опытного маркетолога или директора по продажам. Но чаще всего при внедрении изменений коллектив, по крайней мере, его большая часть, остается прежним. Начать работать по-новому со старыми сотрудниками не всегда просто.
Сотрудники завода радиотехники приняли в штыки цель активно развиваться на рынке «гражданской» продукции. У предприятия был крупный госзаказ для оборонного комплекса, обстановка казалась стабильной. Про угрозы, которые возникнут, если объем следующего заказа будет меньше или его вообще не будет, думать никто не хотел.
«Мощности и персонал загружены до предела, текущие обязательства в срок бы выполнить, да и детали мы выпускаем специфические», – говорили противники перемен. Практически ни у кого не было опыта работы в рыночных условиях, все опасались провала.
Директор настаивал – провести реформу собственными ресурсами можно, ведь на заводе трудятся квалифицированные специалисты, а продукция, которую они производят, даже сложнее «рыночной». На места в новом отделе разработки и модернизации продуктов объявили внутренний конкурс.
Его победителей направили стажироваться на предприятия потенциальных заказчиков, а ключевых руководителей завода – осваивать инструменты маркетинга и продаж. На собрании коллектива разработали систему ключевых показателей эффективности по «гражданскому» направлению.
В случае выполнения поставленных целей участники проекта могли получить дополнительные бонусы. Уже в первый год реформ открылась перспектива существенно увеличить прибыль – завод заключил долгосрочные контракты с несколькими крупными автопроизводителями. К разработке других рыночных ниш члены рабочей команды приступили уже с энтузиазмом.
Советы руководителю:
- Создавайте видение будущего вместе с сотрудниками.
Если четкого и понятного всем представления о желаемом будущем нет, преобразования рискуют утонуть в груде противоречивых проектов, концепций, идей. Первоначальный вариант видения может разработать и один человек, но ясность и детальность, как правило, появляется после нескольких месяцев работы над ним команды.
В процессе обсуждений нередко рождаются и конкретные шаги по достижению стратегических целей.
- Проведите отбор, соберите инициативную группу.
То, что доступно не для всех, ценится больше. Важно сделать критерии максимально прозрачными и обозначить возможные преимущества участия. Как правило, на следующих этапах подключаются и другие сотрудники, которые хотят получить то, что уже есть у других.
- Обеспечьте возможности для развития новых навыков.
Обучение и совершенствование – серьезная мотивация для изменений. При этом, если рассматривать ошибки как материал для обучения, ценить свежие идеи, давать возможность высказывать свою точку зрения, у сотрудников формируется чувство безопасности, и они быстрее принимают перемены.
«Звезды» не делятся опытом
В компаниях, для успеха которых важен интеллектуальный ресурс, часто делают ставку на талантливых специалистов. Наличие «звезд» сильно повышает шансы достичь масштабных результатов. «Небольшая команда «класса A+» может на голову превзойти огромную толпу игроков класса B и C. Именно такую команду я пытался собрать», – признавался Стив Джобс, сооснователь Apple.
Но «звезды» обходятся дорого, а их «угасание» – творческий кризис, увольнение или болезнь – может больно ударить по всему бизнесу. Для успеха важно не просто получить лучших специалистов, но создать систему, в которой их знания и опыт не растеряются, а будут развиваться и передаваться другим.
Когда создание инноваций формализуется и ставится на поток, у «незаменимых» работников появляется страх потерять свою исключительность.
Руководство приборного завода задумалось о необходимости менять систему, когда из-за болезни ключевого специалиста под угрозой оказалось выполнение заказа для крупной энергетической компании. Инженер надолго попал в больницу, и работа фактически встала. Руководству завода удалось договориться с заказчиком о переносе сроков выполнения заказа.
Но стало очевидным – успех компании слишком сильно зависит от уникальных, штучных в своих направлениях специалистов. Такие специалисты могли разрабатывать приборы под специфические нужды транснациональных компаний, но неохотно делились знаниями и опытом, их вполне устраивало положение «незаменимых».
Решением стала перестройка организационной структуры с функциональной на проектную. Ответственными за переформатирование предприятия стали именно ключевые сотрудники, которых поставили во главе проектных команд – «коллективов на две пиццы», как называют их в Amazon.
В зависимости от специфики заказа состав команд менялся, и обмен знаниями происходил быстрее. Процесс создания новых продуктов стал более прозрачным, в случае затруднений руководство могло оперативно подключаться. Уже через год среднее время выполнения заказов сократилось на треть.
Советы руководителю:
- В новых условиях старайтесь сохранить то, что уже хорошо работает.
Рушить все до основания, чтобы построить «наш, новый мир» – одно из распространенных искушений для реформатора. Но есть риск уничтожить то, что приносит успех, а стремление «стричь всех под одну гребенку» демотивирует сотрудников, которые трудятся эффективно.
Прежде чем приступить к изменениям, необходимо изучить текущую ситуацию. Для этого существуют разные способы: от выхода в «гемба» до проведения аудита сторонними организациями.
- Демонстрируйте уважение к предыдущим заслугам, опыту и квалификации сотрудников.
Найдите возможность сказать, что цените старания и высокие результаты, которые достигнуты в существующих условиях. Относитесь бережно к выстроенным человеческим взаимосвязям, делайте упор на имеющийся у сотрудников опыт.
Люди на местах знают много подводных камней и могут предложить хорошие идеи. Как утверждает эксперт по организационным изменениям Эстер Дерби, именно «уважение к прошлому помогает людям расстаться с ним».
- Закрепляйте изменения на уровне корпоративной культуры.
Например, когда Стив Джобс вернулся в управление Apple после одиннадцатилетнего перерыва, была запущена масштабная рекламная кампания Think Different («Думай Иначе»). Корпорация переживала трудные времена – у предыдущего руководства не было четкого понимания клиента, потребители и даже работники стали уходить.
Рекламная кампания, в основе которой герои – экспериментаторы, авторы великих открытий, нестандартные люди, напомнила, в том числе сотрудникам, идеалы, за которые боролась Apple: «мы хотим не просто делать свою работу, мы полны решимости изменить мир, мы другие, мы инноваторы».
Фото на обложке: pixabay.com
01.01.70
Диалог с сотрудником: что и как сказать
Европейские компании имеют куда более обширные традиции по оценке персонала. Российские компании лишь недавно начали экспериментировать в этой области. Но большинство предпочитает перенимать опыт своих западных коллег, не всегда адаптируя его к нашим условиям. В рамках оценки персонала часто используется оценочное собеседование. Оно предполагает проведение диалога с сотрудником. По итогам оценки сотруднику формируются цели на следующий год. От качества проведения диалога зависит то, с каким настроением и с какими мыслями сотрудник продрожит работу. Поэтому необходимо соблюдать некоторые принципы, чтобы диалог был эффективным как для того, кто его проводит, так и для того, с кем его проводят.
Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование — это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи.
Такое собеседование помогает руководителю и подчиненному определить их взаимные ожидания. Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы.
До недавних пор в нашей компании не было практики проведения таких диалогов, однако, когда было принято решение поменять систему оценки, возникла потребность в поиске новых моделей оценки персонала.
В нашей компании вместо аттестации персонала была внедрена европейская модель, которую я обозначила как «Ежегодную оценку и диалог с сотрудником».
И если с выставлением оценок сотрудникам по итогам года руководители смогли разобраться, то с проведением диалогов с сотрудниками возникли большие проблемы, т.к. такой практики у большинства руководителей не было.
Диалог с сотрудником является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки персонала. Построение диалога исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:
-
заставить — заставить улучшить работу или поведение, подавить сопротивление.
-
убедить — убедить работника в необходимости изменения.
-
привлечение работника к принятию решений — донести свою точку зрения, понять точку зрения работника и прийти к общему согласию. Разбудить у работника желание к профессиональному росту и личностному развитию. Определить, что нужно сделать для решения проблем, мешающих повышению эффективности его работы.
Очевидно, что третий вариант является верным с точки зрения наиболее эффективной мотивации сотрудника. Сотрудник сам принимает решение, а значит, несет за них ответственность.
Чтобы облегчить учесть наших менеджеров, была написана программа обучения проведению оценки и диалога с сотрудником.
В первую очередь необходимо было разъяснить, зачем мы вообще проводим диалог.
Для руководителя и для сотрудника цели в диалоге были обозначены разные:
для сотрудника:
- Понять цели Компании и соотнести их со своими профессиональными целями;
- Понять, насколько хорошо он выполняет свою работу, в какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;
- Своевременно получить рекомендации, способствующие лучшему выполнению работы, более эффективно спланировать свою деятельность;
- Быть включенным в процесс составления планов развития и формирование целей;
- Донести до руководителя свою точку зрения.
для руководителя:
- Получить обратную связь по встречным ожиданиям сотрудника;
- Помочь сотруднику в повышении эффективности его работы, более полном использовании своего профессионального потенциала;
- Добиться повышения производительности и выполнения задач бизнеса за счет повышения мотивации сотрудника.
Чтобы легче было контролировать процесс ежегодной оценки и чтобы помочь руководителям с планированием, процедура проведения диалога была расписана по этапам.
Шаг 1. Подготовка сотрудника.
Перед прохождением диалога сотрудник должен быть ознакомлен с оценочными критериями, а также подготовиться к ответам на следующие вопросы:
1. Что планировалось сделать за отчетный период?
2. Что было сделано?
3. Что не удалось сделать и почему?
4. Какие задачи запланированы на будущее?
5. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
6. Как можно улучшить сегодняшние результаты? Что для этого необходимо сделать?
Также сотрудник может подготовить отчет о выполнении плана работы и другие необходимые, с его точки зрения, документы. Сотрудник может не согласиться с оценкой руководителя, и поэтому он должен иметь возможность аргументировать свое мнение. К тому же во время диалога подводятся итоги работы сотрудника, и ему нужно достаточно времени, чтобы для самого себя еще раз повторить, какие цели были перед ним поставлены и каких он достиг.
Подготовка сотрудника важна для него самого, прежде всего. Поэтому на первых порах руководители могут забыть проинформировать сотрудника о предстоящей оценке, либо не сообщить ему о необходимости подготовиться.
Чтобы диалог не стал стрессовой ситуацией, группа оценки персонала самостоятельно высылала информационные письма сотрудникам с подробным описанием вопросов и самой процедуры проведения диалога и рекомендациями.
Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью:
- Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.
- Оцените свои сильные стороны и определите области, нуждающиеся в развитии.
- Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.
- Определите и четко опишите 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году, определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.
- Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.
Такие рассылки делались каждому сотруднику примерно за неделю до диалога.
Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования.
Шаг 2. Подготовка руководителя.
Чтобы диалог с сотрудником был успешным, руководителю нужно:
- уметь находить психологический контакт с подчиненными;
- уметь планировать и анализировать работу подчиненных;
- понимать цели организации и задачи, стоящие перед сотрудником;
- знать стандарты и критерии выполнения работы;
- собрать максимально полную информацию о рабочих результатах сотрудника.
Именно такие требования к подготовке руководителя я проговаривала, когда проводила обучение. Но совершенно очевидно, что не все руководители отнесутся к этому ответственно и не все могут выполнить эти требования. Практика показала, что некоторые руководители не могут поставить цели на год для своих подчиненных, не могут выделить главное и т.п. Конечно, это относилось больше к менеджерам низкого уровня…Но все-таки открытие было не из приятных. Чтобы устранить эту проблему, мы сделали заказ на написание тренинга целеполагания для нашего учебного центра.
С первым пунктом (умение находить психологический контакт с подчиненным) дело обстояло сложнее. Тут уже потребовалась целая батарея тренингов по развитию коммуникативных навыков. Если руководитель испытывал трудность при проведении диалога с сотрудников, ему предлагалось предварительно пройти тренинги. Как ни странно, многие руководители откровенно признавали, что у них есть определенные проблемы и просили провести обучение.
Также мы рекомендовали руководителям создать базу, в которую они смогли бы заносить промежуточные оценки работника в течение года, допущенные ошибки, инициативы и т.п. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах.
По предыдущим оценкам сотрудников вся база была у группы оценки и руководитель мог воспользоваться этой информацией. Там он мог найти рекомендации к развитию, слабые стороны, карьерные ожидания сотрудника и определить, какого прогресса сотрудник достиг по каждому параметру.
С психологической точки зрения, руководитель должен иметь в виду, что цель оценки – помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.
Оцениваемый должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.
Шаг 3. Проводим диалог с сотрудником.
Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет).
Но на первых порах всю процедуру ежегодной оценки и диалогов отслеживала группа оценки персонала. Чтобы проконтролировать, что диалог был проведен и никто не выпал из графика, все встречи мы забивали в графике лично. Трудоемкая, но нужная работа.
Руководителю и сотруднику назначались встречи (как правило, для этих встреч использовались переговорные комнаты, чтобы рабочие звонки и т.п. не мешали проведению диалога).
Пока процедура не стала привычной, специалисты группы оценки присутствовали на диалогах и помогали правильному течению процесса.
Некоторые руководители сами просили, чтобы мы присутствовали, другие после нескольких диалогов могли самостоятельно проводить диалог и не испытывали трудностей.
Чтобы не возникало длительного молчания или беседы на сторонние темы, каждому руководителю предлагался перечень примерных вопросов для проведения диалога с сотрудником:
1. Каковы основные требования к Вашей должности?
2. Какого уровня Вы достигли по каждому из этих требований?
3. Какие цели на прошедший период перед Вами стояли? (2-3 цели)
4. Были ли какие-то дополнительные, не запланированные задачи?
5. Как бы Вы сами могли оценить проделанную Вами работу?
6. Насколько удалось достигнуть каждой цели?
7. Что не удалось сделать? Почему это произошло? Что этому мешало?
8. Какие задачи запланированы на будущее?
9. С какой целью будут выполняться эти задачи?
10. Достижение каких задач будет являться наиболее значимым?
11. Как можно будет оценить их достижение (как можно будет понять, что они достигнуты?)
12. Как часто и каким образом было бы оптимальным их оценивать?
13. Какие сложности могут возникнуть при их реализации? Как можно предупредить их возникновение (что Вы можете для этого сделать?)
14. Каким образом можно было бы улучшить Ваши сегодняшние результаты?
15. Ваши умения, знания и способности используются ли сейчас наилучшим образом? Если, нет, что следует предпринять?
16. Какое обучение помогло бы Вам улучшить рабочие показатели?
17. Каковы Ваши ожидания от работы на будущее?
18. Какие виды стимулирования будут являться для Вас предпочтительными?
19. Насколько Вы довольны обратной связью, которую предоставляет Вам руководитель?
20. Какую обратную связь Вы бы хотели, чтобы он Вам предоставлял и как часто?
Как оказалось, вопросы очень помогли руководителям в построении диалога.
При этом руководитель должен постоянно помнить, что диалог должен мотивировать сотрудника.
Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.
По итогам диалога руководитель формулирует сотруднику цели на следующий год.
Для того, чтобы цели были понятны и достижимы, они должны быть:
1. Конкретными — формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?», т. е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить). Нельзя допускать в формулировке цели слова, не несущие смысловой нагрузки. Например: оптимальный, достойный, всеобъемлющий.
2. Количественно (качественно) измеримыми — при постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые помогут судить о ее достижении. Для количественной измеримости используются цифры. Для качественной — техническое задание или иной другой документ.
3. Связанными с целями и задачами Компании и/или подразделения — цели, которые вы ставите, должны вытекать из целей более высокого порядка. В идеале необходимо определить иерархию целей, от философии предприятия к стратегическим и тактическим целям организации и подразделения.
4. Конечными — если у цели нет конечного срока исполнения, она имеет хорошие шансы не быть выполненной никогда. Поэтому при постановке целей нужно определять конечный срок исполнения.
5. Компромиссными (реальность и вызов) — цели должны быть реальными, т. е. достижимыми. В то же время они должны содержать в себе превышение предыдущего показателя.
Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.
Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от диалога.
Количество целей для одного сотрудника, как правило, не должно превышать пяти-семи. Если их будет больше, то сотрудник не сможет их все удерживать в поле внимания, начнет распыляться.
Практика показала, что больше пяти целей практически никто не смог поставить, т.к. это достаточно сложно. Здесь нужно отличать цели от задач. Не нужно просто перечислять все задачи, которые руководитель хочет поставить перед сотрудником. Цели должны ставиться на развитие, как профессиональное, так и личностное, и совсем не нужно просто переписывать годовой план.
Чтобы руководители смогли понять, как должны быть сформулированы цели, можно провести небольшой тренинг и предложить им провести диалог и поставить цели для воображаемого сотрудника. Мы придумали несколько кейсов для работы в группе с руководителями (пример кейса см приложение 1).
Руководителям на обучении предлагалось рассмотреть предлагаемых героев и, исходя из анализа слабых и сильных сторон, поставить для них цели на следующий год.
Затем в группе прорабатывались ошибки руководителей – т.н. «неправильные цели». Для каждой «неправильной» цели руководители формулировали «правильную».
По итогам диалога руководителю необходимо убедиться, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. В нашей компании разработан бланк, в который вносятся результаты диалога (приложение 2). Руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то он может просто забыть, какие цели были поставлены.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования.
Уровень развития у оценивающих необходимых навыков:
- Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество подготовки к собеседованию оценивающих и оцениваемых:
Подготовка руководителя:
- Понимание целей организации и задач, стоящих перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения работы
- Сбор максимально полной информации относительно рабочих результатов оцениваемого работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:
- Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов и перспектив своего профессионального развития и карьеры
Процесс проведения:
- Активное участие оцениваемого работника в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя и в случае необходимости оказание помощи оцениваемым работникам
Достижение согласия относительно содержания работы:
- Разработка плана действий для решения рабочих проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых проблем
Контроль
- Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником поощрение соответствовало результатам оценки.
Такой диалог дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.
Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которое могут быть проверены в ходе собеседования.
Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно – это навык, который нужно тренировать.
Шаг 4. Завершение оценочного собеседования.
Это важнейший этап оценочного собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.
По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.
Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.
Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.
Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т.к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе диалога многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.
Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких диалогов.
Однако, помимо интереса и воодушевление было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.
В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, в последствии они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т.к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть. В целом же диалог с сотрудником оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.
Приложение 1
Кейс для обучения процедуре проведения ежегодного диалога
Непоседа Иван
23 года. Работает у Вас в отделе специалистом по продажам уже полгода. Активен, как никто, берется за задачи любой сложности, несмотря на то, что многие из них не может решить самостоятельно. Жаждет получать опыт и развиваться, но ему явно не хватает знаний, он часто упускает важные детали, импульсивен, не рассчитывает свои силы и время. По образованию юрист, только что закончил университет.
По выполнению плана Вы поставили ему 2, т.к. он не показывает стабильный результат.
А вот по потенциалу ему можно поставить 4, потому что Иван – это просто неиссякаемый источник энергии и активности, которой нужно предать правильный вектор. К тому же он молод и проявляет высокую лояльность к Компании, стремится к карьерному росту и в принципе быстро усваивает новые знания.
Задание:
- Проанализируйте сильные и слабые стороны сотрудника.
- Сформулируйте цели по его профессиональному развитию.
- Укажите способы реализации поставленных целей.
- Решите, каким образом вы сможете проверить, достигнуты ли поставленные цели.
Автор: Надежда Шевченко
Источник: http://job.bl.by/articles/276058.php
Согласно исследованию компании CEB, среднестатистический B2B-покупатель уже на 57% принял решение о покупке еще до беседы с сотрудником отдела продаж. Для специалистов по контент-маркетингу это хорошая возможность улучшить перспективы на первом этапе так называемого «путешествия клиента» и добиться, чтобы их компания оказалась в его шортлисте к моменту встречи с торговым представителем.
Вместе с тем, недостаток понимания идей, относящихся к контент-маркетингу со стороны руководства часто называют одной из главных пяти сложностей, с которыми сталкиваются B2B-маркетологи.
Без поддержки на исполнительном и прочих уровнях могут возникнуть затруднения с:
• бюджетом и другими ресурсами;
• реализацией новых программ/инициатив, в особенности связанных с повышенным риском;
• привлечением сотрудников, которые могут предложить новые идеи для контента;
• еще может быть сложно побудить поклонников компании, «инфлюенсеров», обмениваться и популяризировать контент.
Ниже представлены несколько методов, позволяющих справиться с означенными вызовами и получить карт-бланш на инициативы по части контент-маркетинга.
Цели контент-маркетинга
Для успеха маркетингового проекта необходимо, чтобы руководство компании четко понимало причины — зачем, собственно, проект нужен. Причины эти должны хорошо ложиться в один ряд с коммерческими целями компании, к тому же все это следует еще и внятно объяснить. Подобрать слова, которые бы резонировали с образом мышления руководителей организации.
Регулярные беседы с руководством — это первый шаг. Попытайтесь выявить болевые точки компании и найти способы решения проблем за счет контент-маркетинга.
Продажи, сервисы, управление товарным производством, финансы и клиентская поддержка — все это можно улучшить посредством маркетингового инструмента, о котором идет речь. Не стоит проявлять опрометчивость, полагая, что можно разобраться во всех существующих сложностях, не выслушав мнения других сотрудников.
Вы можете, например, предполагать, что отделу продаж необходимо улучшить количество лидов, и, исходя из этого, выстраивать маркетинговую программу вокруг лидогенерации. В действительности же будет достаточно несколько ускорить воронку продаж, или повысить уровень удержания клиентов, для чего, в свою очередь, потребуется изучить больше аналогичных бизнес-кейсов.
Понимаете ли вы причины, по которым покупатели уходят? Какой тип контента следует предложить, чтобы остановить текучесть клиентов?
Составляйте предложение для руководства так, как если бы это была фактическая часть контента, с учетом интересов вашей целевой аудитории.
Покажите, как работает контент-маркетинг
Если вы рассматриваете контент-маркетинг в качестве некого рыцаря в сияющих доспехах, могущего решить все проблемы компании, тогда необходимо продемонстрировать, каким именно образом такая разновидность рекламы поспособствует развитию бренда. Наиболее простой способ это сделать — составить качественное описание плана действий.
Определенно понадобится четко расписанная стратегия с объяснениями, как все будет происходить. Все намного проще, чем может показаться на первый взгляд:
• объясните механизм идентификации и таргетирования потенциальных покупателей;
• расскажите, как будет происходить вовлечение аудитории и расти доверие потребителей (здесь понадобятся фактические элементы контента);
• постарайтесь объяснить, что вы сможете не только повысить конверсию, но и в целом улучшить воронку продаж.
Возможно, вам не раз приходилось слышать, что контент является главной составляющей веб-сайта. Но технически это не совсем так. Главное — финансовые поступления, а контент — лишь средство генерации дохода.
Если, судя по таким показателям, как средний размер сделки и конверсия, можно сделать вывод, что между уровнем дохода и контентом прослеживается прямая взаимосвязь, — это позволит составить четкую картину того, как собственно контент-маркетинг выполняет бизнес-задачи компании.
Постройте стратегию контент-маркетинга
«Что мы делаем» — с такого описания начинают многие маркетологи, однако в конечном итоге убедить руководство в чем-либо удается далеко не всегда.
Этот момент берется за отправную точку именно потому, что так проще представить список тактик и действий без необходимости связывать все это с долгосрочными целями компании.
Вместо того, чтобы сообщить руководству, что на определенный квартал запланированы 4 вебинара, публикация 12 блог-постов и одной электронной книги — попросту перечислите ключевые задачи и/или недочеты, которые вы обнаружили. А также тактики, с помощью которых представляется возможным устранить эти негативные моменты.
Если что-либо, какая-то часть контента, идет в разрез с целями организации, тогда данный элемент следует вычеркнуть из плана. Контент-маркетинг ради контент-маркетинга мало эффективен. Удостоверьтесь, что для всего есть своя цель и что конечный результат легко просчитывается.
Подкрепите историю данными
Вашей маркетинговой истории необходимо подтверждение, так сказать, определенная доказательная база. В бизнесе цифры звучат куда убедительнее слов, потому стоит опираться на данные — они служат неким подспорьем, чтобы установить ориентиры и представить отчет о достигнутом прогрессе.
Тщательно подбирайте метрики и статистику, которую планируете показать руководству. Скорее всего, ему ничего не скажут показатели прочтения электронной рассылки, число фолловеров в Twitter, или же посещаемость сайта. Все эти сухие цифры вне контекста попросту бесполезны.
Постарайтесь связать данные с торговыми возможностями и/или сопоставить с результатами деятельности конкурентов. Например, какова маркетинговая активность бренда в интернете или что можно сказать об итогах смыслового анализа текстов в соцсетях и прочих онлайн-площадках в сравнении с работой конкурирующих компаний.
И в заключение
Резюмируя вышеизложенные факты, приходится сделать вывод, что поддержка руководства является важнейшим начальным шагом для любой успешной кампании в рамках контент-маркетинга. Излагайте свое видение доступно, в понятных формулировках — так будет проще привлечь финансирование и необходимые ресурсы.
Кстати, если вы хотите заказать продвижение вашего бизнеса в сети, мы готовы помочь. Работаем на результат, который заметен не через месяцы, а через 2-3 дня после начала сотрудничества. Выбираем для вас наиболее выгодные и эффективные каналы интернет-рекламы