Участие руководства в проекте

Проектная деятельность особенно в последнее десятилетие приобрела огромное значение в работе большинства организаций, в том числе и в системе государственного управления: развитие деятельности строится с учетом современных подходов, стандартов организаций и управления.

Для успешной реализации любого проекта необходимо подобрать соответствующих профессионалов и создать команду единомышленников. В ходе построения системы управления проектом крайне важной задачей является формирование ролевой структуры, распределение полномочий и закрепление ответственности среди участников команды проекта. В рамках управления проектами существуют различные функции, которые распределяются по реализующим их ролям, например, руководитель проекта (РП), администратор проекта (АП) и другие. Попробуем раскрыть эти две ключевые проектные роли и понять функционал каждой из них.

Руководитель проекта

Руководитель проекта (РП, менеджер проекта, project manager, РМ) – лицо, на которое возлагается персональная ответственность за оперативное управление проектной командой и проектом в разрезе областей знаний (управление рискам, коммуникациями, бюджетом, сроками и др.) для достижения целей, показателей и результатов проекта. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

Действия руководителя проекта связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициирование проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

Руководитель проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных руководителях проекта также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т. д. По конкретному проекту полномочия ответственность описываются в локальных документах.

Должностные обязанности руководителя проекта

Подготовка проекта:

Работа с ресурсами проекта:

Управление реализацией проекта:

Для роли руководитель проекта очень важны такие личные качества как: нацеленность на результат, коммуникативность, гибкость клиентоцентричность, эмоциональный интеллект и прагматичность.

Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь:

Должностные обязанности руководителя проекта включают большой блок работ по документальному обеспечению и проведению совещаний. Высокий уровень управления процессами в организации предусматривает большое количество документации и регламентов. Руководитель проектов оказывается в непростой ситуации: совместить рутинную работу по документообороту и заниматься развитием проекта очень непросто. Очень важно вовремя осознать свой уровень погруженности в документооборот и рутинные задачи и предпринять необходимые действия по решению возникающей проблемы. В такой момент руководитель должен задуматься о введении роли Администратор проекта.

Администратор проекта

С момента появления администратора в команде с руководителя проекта спадет определенная нагрузка. Особенно это ценно для руководителей проектов, которые являются функциональными сотрудниками служб управления или линейных производственных подразделений.

Практика свидетельствует, что администратор проекта играет роль помощника руководителя проекта, координатора большого числа вопросов, включая координацию команды. По факту администратор проекта – лицо, ответственное за организацию и поддержку коммуникаций (сбор, обработку, передачу информации) между участниками проектной деятельности, делопроизводство, формирование и хранение архива проекта.

Исходя из масштаба деятельности, потребности проекта фиксируются должностные обязанности и соответствующие им функции.

Ключевые роли администратора проекта:

Квалифицированный администратор проектов способен вести не один проект и выступать помощником у нескольких руководителей проектов.

Типовые должностные обязанности администратора предусматривают:

помощь в организации совещаний, подготовку и согласование итоговых протоколов, контроль извещений и исполнения решений совещаний

Функции и должностные обязанности администратора проектов требуют определенного личностного и профессионального профиля должности. Как правило, это молодой специалист с высшим образованием. Он должен владеть основами делопроизводства, проектного менеджмента, быть опытным пользователем офисных приложений.

Как грамотно распределенный функционал АП может повлиять на повышение эффективности работы РП

К сожалению, достаточно распространенное мнение, что должность администратор проекта — «низшая позиция в команде». Соответственно, ей отводятся самые низкоквалифицированные функции, по принципу приложения наименьших интеллектуальных усилий. Стандартной ситуацией является использование администратора проекта по принципу «свободные руки» — его привлекают к подготовке презентаций, выполнению локальных неожиданно «прилетевших» задач, подготовке многочисленных огромных таблиц в Microsoft Excel, в которых одни и те же цифры структурированы по-разному, и т. д. Из-за этого на практике не раз приходилось сталкиваться с тем, что единственной функцией администратора проекта становится подготовка подобной отчетности. Нередки и ситуации, когда у администратора проекта нет прямого и постоянного контакта с руководителем проекта. Встречи происходят только на общих совещаниях, личное общение минимизировано, а часть функций администратора проекта руководитель перекладывает на своего секретаря. Все перечисленные особенности организации работы администратора проекта являются признаками незрелости систем управления проектами и создание условий, когда руководитель перегружается текучкой и проекты построены по принципу «тушения пожаров».

Грамотный руководитель проекта сможет переложить на окружающих максимум текущих задач, высвобождая время для решения ключевых вопросов. Администратор проекта как раз и сможет взять на себя рутину и администрирование некоторых процессов.

Функции, которые нужно делегировать администратору проекта для совместного построения эффективной работы:

Вывод

В случае если администратор проекта эффективно выполняет как минимум вышеописанные задачи, у руководителя проекта высвобождается время для прогнозирования, управления изменениями, рисками, мотивации команды и решения ключевых проблемных вопросов. При этом у руководителя проекта снижается загрузка на «текучку» и сиюминутные либо повторяющиеся задачи. Таким образом, повышается вероятность успешной реализации проекта — ведь чем больше удается «организовывать будущее» (планировать, прогнозировать, идентифицировать риски и управлять ими и т. д.), тем реже в этом будущем придется сталкиваться с непредвиденными проблемами.

Руководителю проекта полезно знать о том, какие обязанности он может возложить на администратора, а какие сохранить у себя. Усиленная концентрация на результатах подотчетных задач, несомненно, комфортнее, так как соответствует позиции проектного лидера.

Успешные проекты – это как правило результат тщательного планирования, навыков и взаимодействия команды проекта. Проекты реализует команда, но не всегда понятно, из кого она состоит и кто какую роль играет. В этой статье мы объясним роли в управлении проектами — руководитель проекта, участник проекта, спонсор проекта, главный спонсор и бизнес-аналитик — и опишем их обязанности.

Роли в управлении проектами: руководитель проекта

Руководитель проекта несет основную ответственность за успешное завершение проекта. Роль руководителя проекта заключается в том, чтобы обеспечить выполнение проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета и достичь поставленных целей. Руководители проектов следят за тем, чтобы проекты получали достаточно ресурсов и управляют отношениями с участниками и заинтересованными сторонами.

В обязанности руководителя проекта может входить:

• Разработка плана проекта
• Управление результатами в соответствии с планом
• Подбор проектного персонала
• Руководство и управление командой проекта
• Выбор методологии, используемой в проекте
• Составление графика проекта и определение каждой фазы
• Постановка задач команде проекта
• Общение с высшим руководством

Роли в управлении проектами: участник команды проекта

Участники команды проекта — это лица, активно работающие над одной или несколькими фазами проекта. Это могут быть штатные сотрудники или внешние консультанты, работающие над проектом полный или неполный рабочий день. Роли участников команды проекта могут различаться в зависимости от каждого проекта.

Обязанности участников команды проекта:

• Вклад в достижение общих целей проекта
• Завершение отдельных задач
• Предоставление экспертных знаний
• Работа с пользователями для установления и удовлетворения потребностей бизнеса
• Документирование процесса

Роли в управлении проектами: Спонсор проекта

Спонсор проекта — это главный драйвер проекта. Как правило, спонсор проекта — представитель высшего руководства, заинтересованный в результатах проекта. Спонсор проекта тесно сотрудничает с руководителем проекта. Он утверждает цели проекта и участвует в планировании проекта на высоком уровне. Спонсор проекта также часто помогает разрешать конфликты и устранять препятствия, возникающие на протяжении всего жизненного цикла проекта, и утверждают решения, необходимые для продвижения каждого этапа проекта.

В обязанности спонсора проекта обычно входит:

• Принятие ключевых бизнес-решений для проекта
• Утверждение бюджета проекта
• Обеспечение наличия ресурсов
• Распространение целей проекта по всей организации

Роли в управлении проектами: главный спонсор проекта

Главный спонсор как правило является топ-менеджером компании. Он принимает окончательные решения, финально утверждает все этапы, результаты и изменения содержания проекта.

В обязанности главного спонсора входит:

• Утверждение всех изменений содержания проекта
• Предоставление дополнительных ресурсов для изменения содержания проекта
• Утверждение результатов проекта
• Главная ответственность за реализацию проекта и его результаты

Роли в управлении проектами: бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик определяет потребности бизнеса и рекомендует решения, которые сделают организацию лучше. Участвуя в проектной группе, они гарантируют, что цели проекта решают существующие бизнес-проблемы или повышают производительность, а также повышают ценность организации. Они также могут помочь максимизировать ценность результатов проекта.

В проектной команде в обязанности бизнес-аналитика входит:

• Помощь в определении проекта
• Сбор требований от бизнес-подразделений или пользователей
• Документирование технических и бизнес-требований
• Проверка того, что результаты проекта соответствуют требованиям
• Тестирование решений для проверки целей

ADVANTA решает проблемы всех участников проектной деятельности. Начните бесплатно сегодня!

Оригинал статьи

Получать статьи регулярно

Рекомендуем присоединиться к 16 000 подписчиков нашей аналитической рассылки по проектному управлению. Письма приходят не чаще 1 раза в неделю и не содержат рекламы. Вы можете отписаться в любое время.

Также будет интересно:

Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.

Управление проектами с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.

Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management

Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.

Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.

Задачи и функции руководителя проекта

Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:

• Определение состава работ.
• Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
• Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
• Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
• Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
• Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
• Оценка объёма и стоимости ресурсов.
• Разработка программы мотивации для участников команды.
• Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
• Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
• Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.

В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:

• Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
• Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
• Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
• Составляет техническую, проектную документацию;
• Распределяет обязанности между участниками команды;
• Организует безопасное и удобное хранение информации;
• Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
• Делегирует задания контрагентам;
• Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
• Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.

На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:

Инициация	Планирование	Исполнение	Завершение
Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы.	Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта.	Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана.	Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний.

Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.

Характеристики личности, навыки руководителя проекта

Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.

Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:

1. Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
2. Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
3. Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
4. Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
5. Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
6. Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
7. Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
8. Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.

Должностные обязанности руководителя проекта

В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:

• Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
• Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
• Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
• Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.

Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.

Как определить эффективность проектного менеджера

Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:

• Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
• LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
• «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.

Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.

Эффективное управление проектами с ЛидерТаск

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.

Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.

В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.

Заключение

Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.

Миссия руководителя проекта

Существует масса причин, по которым проект может провалиться или привести к неудовлетворительным результатам. Многие из подобных причин могут быть связаны с различными техническими обстоятельствами, что зачастую достаточно быстро и охотно признается; технология является весьма подходящим и безответным козлом отпущения. Но авторы и консультанты, такие как Роджер Прессман (Roger Pressman), принимавшие участие в освидетельствовании многих проектов, утверждают следующее: “Если бы для каждого проекта проводилась посмертная оценка, то весьма вероятно, что обнаружилось бы одно общее обстоятельство: Неэффективное управление проектом”.

Сложная роль

“Персонал, продукт, процесс, проект — именно в этом порядке”, — вот как тот же Роджер Прессман определяет функциональные границы управления проектами разработки ПО.

· Персонал. Разработка ПО является очень ресурсоемкой и зависит, главным образом, от навыков персонала и от координации работ между сотрудниками. Многие из задач руководителя проекта связаны с персоналом и будут фокусироваться в основном на группе разработчиков.

· Продукт. До тех пор, пока не будут четко определены цели и функциональные границы ПО, не следует ничего планировать, изучать или создавать. И хотя руководитель проекта не определяет всех деталей требований, ваша роль состоит в том, что убедиться в постановке целей и организации отслеживания хода работ в соответствии с этими целями. Для решения этих задач необходимо интенсивное общение как внутри самой команды разработчиков, так и с внешними партнерами.

· Процесс. Если кто-нибудь и имеет полное понимание процесса разработки ПО, то это именно руководитель проекта. Управление проектом является самим воплощением процесса. Применение или неприменение RUP не имеет совершенно никакого значения, если управление процессом разработки недостаточно грамотно. Процесс разработки, с поддержкой правильно выбранных инструментальных средств, является общей дорожной картой, понимаемой и используемой всеми членами группы разработки.

· Проект. И лишь после этого, двигаясь в запланированном направлении, руководитель проекта управляет самим проектом, и, по мере необходимости, занимается планированием, контролем, мониторингом и коррекцией траектории движения проекта. Руководитель проекта занимается динамическим управлением и адаптацией.

Руководителю программного проекта следует полагаться только на результаты, а не на героические усилия, искренние намерения, использование правильного процесса или же неотступное следование «учебнику». Поэтому на протяжении всего жизненного цикла разработки руководитель проекта должен фокусировать свое внимание на окончательных или на каких-либо промежуточных результатах, приближающих процесс к успешному завершению. Проект RUP является результатом совместных усилий нескольких сторон, среди которых и руководитель проекта. Учитывая динамический контекст итеративной разработки, роль руководителя проекта отражается скорее фразой «направлять и адаптировать», чем «планировать и отслеживать выполнение» (практика, обычно используемая при работе над обычными проектами).

Поэтому роль руководителя проекта сложна и требует многих различных навыков, необходимых для динамического управления и адаптации:

· Технические навыки для понимания имеющихся проблем — технологий и выбранных решений. К сожалению, достаточно часто мы работаем в организациях, все еще считающих, что руководитель проекта всего лишь управляет ресурсами (включая персонал), и ему необязательно обладать детальным пониманием продукта или процесса. В качестве руководителя проекта вам необязательно быть техническим экспертом по всем возможным аспектам разработки. Для помощи в технических вопросах вам следует довериться соответственно выбранным сотрудникам, но для достижения наилучших результатов все же будет необходим хороший уровень понимания технических проблем.

· Коммуникационные навыки для общения со многими заинтересованными лицами и возможность быстрого перехода от одного стиля общения к другому. От персонального общения (лицом к лицу, например, на интервью или собраниях) к безличному (отчеты о состоянии проекта); от формального (клиентские обзоры и аудиты) к неформальному («мозговые штурмы» в небольших группах, или просто проверка рабочего настроя).

Один человек или группа?

Вероятно, при работе над большими проектами роль руководителя проекта придется выполнять нескольким сотрудникам.

Мы склоняемся к мнению, что на должность руководителя проекта следует назначать одного сотрудника. И в большинстве от малых до средних проектов (от 3 до 15 человек), только один сотрудник будет выполнять эту роль. Но RUP описывает руководителя проекта не как персону, а как роль, которую эта персона будет выполнять, и есть вероятность, что при работе над большими проектами эту роль будут выполнять несколько персон. Тем не менее, разумно существование лишь одного явного лидера проекта, но, управляя проектом, этот сотрудник не должен ощущать потребности в выполнении всех задач RUP.

Прежде всего, может существовать небольшая группа сотрудников, осуществляющая руководство проектом. Один сотрудник может заниматься планированием; другой — иметь дело с некоторыми ключевыми коммуникационными интерфейсами, с менеджерами по продукту или заказчиком; еще один может отслеживать ход внутренних работ. Следует иметь в виду, что некоторые из этих специализаций уже учтены в RUP, где определены более одной роли руководителя; существуют роли руководителей с соответствующей специализацией, например, менеджер по конфигурации, менеджер по развертыванию, менеджер по тестированию и инженер по процессу разработки.

Кроме того, для более крупных организаций-разработчиков ПО, скажем, с коллективом больше 25 сотрудников, общепринятой практикой является разбиение организации на менее крупные группы, с последующим делегированием каждой группе части полномочий роли руководства проектом. Другими словами, руководитель проекта делегирует некоторые из рутинных управленческих задач, приобретая «глаза и уши» на различных участках работ.

В крупных проектах некоторые группы могут быть сформированы для выполнения определенных управленческих задач более формальным образом и для поддержки руководителя проекта:

· Для мониторинга хода работ по проекту: Руководство (Project Review Authority — PRA) и Совет по управлению изменениями (Change Control Board — CCB)

· Для запуска и оптимизации процесса разработки: руководство по разработке продукта (Software Engineering Process Authority — SEPA, иногда также называемое SEPG)

· Для создания определения и адаптации инструментальных средств, руководство по среде создания программного продукта (Software Engineering Environment Authority — SEEA)

Эти группы формируются из сотрудников, имеющих соответствующую квалификацию и полномочия, иногда из людей, работающих в режиме полной занятости, и функционируют по мере необходимости, обеспечивая поддержку управленческой группы.

Управление проектом

“Управление проектом является результатом приложения знаний, навыков, применения инструментальных средств и техник к проектным задачам с целью достижения соответствия потребностям и ожиданиям лиц, заинтересованных в проекте.”

Достижение и даже превышение результатов, ожидаемых от проекта со стороны заинтересованных лиц, несомненно, включает балансирование между взаимопротивоположными требованиями

· Функциональные границы, время, затраты и качество.

· Заинтересованные лица, как внешние, так и внутренние, с различными потребностями и ожиданиями.

· Идентифицированные требования (потребности) и неидентифицированные требования (ожидания).

Функциональные границы процесса управления проектом в RUP

Здесь следует сделать важное замечание. Методология RUP сознательно не затрагивает всех аспектов управления проектами, фокусируясь главным образом лишь на технических аспектах.

Несмотря на то, что мы написали выше относительно первого «П», Персонала, процесс управления проектом в RUP не затрагивает многих аспектов, относящихся к управлению сотрудниками в коллективе — всего, что относится к работе с кадрами. Поэтому в RUP вы не найдете указаний, как нанимать, обучать, оплачивать, оценивать или дисциплинировать людей.

Аналогично, RUP не затрагивает никаких финансовых вопросов, таких как бюджет, распределение, учет или составление отчетов. Кроме того, в RUP не рассматриваются юридические или договорные вопросы, приобретение и сбыт, лицензирование и работа с субподрядчиками. Также RUP не имеет дела с некоторыми административными вопросами, связанными с персоналом, финансами и проектами.

Для всех этих тем во всем мире существует широкий диапазон практик, вместе с легко доступной обширной информацией, не связанной конкретно с разработкой ПО.

Одним из наиболее ценных источников информации является Руководство к совокупности знаний по управлению проектами (PMBOK), разработанное с помощью Института управления проектами (PMI) и принятая комитетом IEEE в качестве Стандарта 1490-1998, Адаптация руководства PMI для PMBOK.

Вместе с этим RUP фокусируется на программно-специфических аспектах управления проектами, т.е. на областях, где определяющую роль играет сама природа программного обеспечения. Задачи, не затрагиваемые методологией RUP, отнимают значительное количество усилий и времени и требуют наличия определенных навыков. Поэтому они не должны оставаться не выявленными при назначении управляющих проектом сотрудников.

План разработки продукта (SDP)

Довольно трудно сжать управление проектом разработки ПО до набора общеупотребительных рецептов, но выработка общего алгоритма является достаточно хорошей практикой.

Мы считаем, что в настоящее время руководитель проекта должен уделять максимальное внимание следующим направлениям:

1.                      Четко сформулировать планы проекта (ожидания со стороны руководства проектом) в различных областях: функциональные границы, время, затраты, качество, процесс.

2.                      Понять, что может неблагоприятно повлиять на эти планы с течением времени; т.е. проанализировать риски, возникающие при отклонении проекта от указанных планов.

3.                      Отслеживать ход выполнения работ для контроля того, насколько проект соответствует намеченному плану, с использованием максимально объективных метрик.

4.                      Пересматривать любые из этих планов, если проект значительно отклоняется от намеченного графика.

5.                      И в заключение — учиться на своих ошибках, чтобы организация не повторяла их при последующих итерациях или в следующем проекте.

В соответствии с этим, ключевой артефакт руководителя проекта будет сфокусирован на Плане разработки продукта, причем этот план является зонтичным артефактом, содержащим много различных планов, каждый из которых предназначен для одной из функций управления:

· План проекта и планы итераций (см. Раздел 12)

· План тестирования

· План конфигурационного управления

· План контроля метрик проекта

· Риски

· План документирования

· Определенный процесс, который будет использован в проекте — описание процесса разработки проекта

Для лучшей ясности, визуализации и отчетности План разработки программного обеспечения может быть отнесен к формальным (обязательным) артефактам проекта.

По мере продвижения хода работ эти планы уточняются, корректируются и улучшаются, что и ожидается от процесса итеративной разработки; с целью достижения улучшений создаются другие тактически важные артефакты. Эти артефакты обычно используют мгновенный снимок проекта, на основе которого принимаются некоторые тактические решения:

· Запись о результатах рецензирования

· Список вопросов

· Оценка статуса проекта

Одним из важных аспектов SDP является более точное определение процесса, который будет использовать проект: в этом и состоит роль описания процесса разработки проекта. Руководитель проекта также должен установить и поддерживать соответствующую степень формальности, или адекватного для данного проекта “уровня церемониальности”, как называет его Грейди Буч. И это описание процесса разработки также будет эволюционировать с продвижением проекта, основываясь на уроках, полученных при каждой итерации.

Итеративная разработка

Итеративная разработка является лейтмотивом данной статьи, но не помешает сказать об этом еще раз. В итеративной обработке вам не нужно, однажды составив план, затем заниматься лишь мониторингом проекта, пытаясь удержать его в рамках запланированных затрат. Вы планируете и затем перепланируете, делая это снова и снова. Таким образом, вы можете оказаться в ситуации, отличной от той, которая прогнозировалась в первоначальном плане, но вы найдете, что эта ситуация будет не хуже планируемой, или же более скромной, но вместе с тем более реалистичной, что естественно лучше, чем отсутствие каких-либо результатов.

Если вы никогда не руководили итеративным проектом, то вполне вероятно, что первоначально вы будете в замешательстве.

Риски

Для реализации эффективного управления итеративной разработкой, второй концепцией для начинающего менеджера RUP является знание и постоянное внимание к наличию риска. В действительности имеется много рисков различной интенсивности и вероятности, которые могут влиять на проект разработки ПО. Управление проектом разработки не является бездумным применением набора рецептов и шаблонов к созданию прекрасных планов, достойных быть высеченными на мраморе, с последующей передачей для выполнения группе разработки. Управление проектом включает постоянное отслеживание и быстрое реагирование на новые риски, новые события, ситуации и изменения, которые могут отрицательно влиять на проект. Преуспевающий руководитель проекта является тем, кто дотошно выясняет у членов группы подробности технологии, спрашивает «почему», «зачем» и снова «зачем» — все это для идентификации новых, неожиданных рисков, и применения соответствующих рецептов для их избежания.

Метрики

Другим ключевым словом для руководителя проекта RUP являются метрики. Во избежание увода в сторону за счет субъективности или недостатка знаний, руководитель проекта устанавливает некоторые объективные критерии для отслеживания (более или менее автоматического) некоторых аспектов проекта. Эти критерии могут использоваться для сбора таких характеристик, как затраты, уровень завершенности (как много функциональности реализовано), покрытие тестирования (как много протестировано), и дефекты (обнаруженные и исправленные), а также отслеживания изменений этих показателей со временем. Другие полезные метрики предназначены для отслеживания изменений во времени: объемы брака или переработки, или хаотические изменения в требованиях, которые могут отслеживаться с помощью хорошей системы конфигурационного управления. Опытный руководитель проекта захочет максимально автоматизировать сбор подобных метрик, чтобы высвободить больше времени для задач, требующих более интенсивного межличностного общения.

Метрики, собранные для текущего проекта и для предшествующих проектов, являются тем, что сможет помочь группе разработчиков провести оценку, в частности оценку объема работ. Эти оценки лежат в сфере совместной ответственности руководителя проекта и остальной группы разработки. Руководитель проекта не должен устанавливать эти метрики в одностороннем порядк.

Задачи руководителя проекта

Итак, чем же конкретно по методологии RUP занимается руководитель проекта?

В RUP все задачи сгруппированы по темам:

· Задачи по запуску нового проекта

· Задачи по определению и вовлечению всех элементов Плана разработки продукта

· Задачи по запуску, выполнению и закрытию проекта, фазы или итерации

· Задачи по мониторингу проекта

Запуск нового проекта

Основываясь на первоначальном документе Концепции системы, руководитель проекта разрабатывает первоначальное экономическое обоснование, сопоставляющее функциональные границы проекта (вместе с ожидаемой продолжительностью и затратами) и потенциальную прибыль. Концепция системы отражает истинный смысл требований: чего именно вы хотите достичь. В Экономическом обосновании формулируются основные причины реализации данного проекта. Прежде чем проект будет инициирован и утвержден, Концепция системы и Экономическое обоснование проекта должно быть пересмотрено много раз. Следует как можно раньше начать идентификацию рисков, т.е. любых событий, которые могут неблагоприятно повлиять на проект или вообще привести к невозможности его завершения. Эти риски будут первостепенными вопросами, решением которых следует заняться на следующей итерации проекта.

Создание плана разработки продукта

В зависимости от функциональных границ и размера проекта, руководитель проекта будет создавать некоторые или же все SDP. Организация может уже иметь разработанные готовые для использования шаблоны, с уже заполненными готовыми сегментами, которые будут более подходящими, чем уже имеющиеся в RUP.

Имеются два важных раздела SDP:

· Планирование времени и ресурсов, в плане проекта и плане комплектования штатов (которые будут более подробно описаны в главе 12).

· Спецификация процесса, который будет использовать проект: создаваемые артефакты и уровень церемониальности и формальности, приводимые в описании процесса разработки проекта. Это включает определенные руководства, руководства по стилю программирования, а также соглашения, используемые в проекте.

Другие планы описывают конфигурационное управление, документирование, тестирование, инструментальные средства, и т. п. атрибуты разработки.

Запуск и закрытие фаз и итераций

Руководитель проекта будет проводить более подробное планирование объема работ и целей фаз и итераций, указав критерии успеха, которые будут использованы для оценки работы на соответствующих этапах. Эти задачи потребуют расширенного взаимодействия со всеми членами группы, не могут быть выполнены в башне из слоновой кости. Каждая фаза и итерация потребуют соответствующего комплектования персоналом с последующим распределением задач среди членов группы.

После завершения итерации (или фазы с основными этапами), руководитель проекта получит доступ к результатам итерации или фазы, и сравнит их с ожидаемыми результатами, приведенными в SDP. Расхождения приведут к пересмотру планов или к формированию других функциональных границ проекта. Сам процесс может быть улучшен.

Например, при обзоре предварительно идентифицированных рисков (“Интеграция технологии X со связующим ПО Y”), вы пришли к выводу, что вы действительно успешно интегрировали эту технологию в прототип и протестировали ее, устранив таким образом данный риск.

Мониторинг проекта

В качестве непрерывно выполняемой задачи руководитель проекта будет использовать некоторые индикаторы для отслеживания хода проекта и сравнения его с планами. Это может делаться на различных уровнях формальности и использовать комбинацию метрик (такую как обнаружение дефектов и процент их устранения) и рецензий (неформальных и формальных) для оценки соблюдения планов и достижения качества продукта.

Например, если частота обнаружения дефектов значительно падает, это является сигналом о том, что (а) работы по тестированию ведутся неэффективно, (b) что новые сборки системы не привносят какой-либо существенной функциональности, или же (c) продукт просто становится стабильным.

Существует, по крайней мере, одна оценка за итерацию, и кое-что более формальное при закрытии фазы, так как эти главные этапы проекта могут включать некоторые стратегические решения, относящиеся к выполнению проекта. Эти этапы являются моментами, когда могут рассматриваться отмена или значительное изменение функциональных границ проекта.

Нахождение своей роли в RUP

Для того, что начать работу с RUP, жизненно важно, чтобы руководитель проекта хорошо понимал концепцию итеративной разработки и жизненный цикл RUP (фазы и итерации). Кроме того, существуют некоторые ключевые концепции: управление рисками, качество, метрики, а также то, как описывается процесс (роли, задачи, артефакты). При необходимости обратитесь за определениями в словарь RUP. Если вы хорошо знакомы с тематикой руководства проектами, но незнакомы с итеративными проектами разработки ПО, то основной объем обучения можно получить в области RUP, относящейся к планированию, в частности планированию итеративных проектов.

Вы можете начать знакомство с RUP с раздела Роль: Руководитель проекта и изучить различные задачи, определяющие эту роль. Альтернативно, можно начать с раздела Артефакт: План разработки продукта (его шаблона и некоторых примеров). Отсюда можно перейти к различным задачам, связанным с разработкой этого плана, или, формулируя более точно, к разработке различных планов, которые он содержит. Это приведет вас к более специализированным ролям менеджера по конфигурационному управлению, менеджера по тестированию и т.д.

В небольших проектах или в небольших организациях-разработчиках ПО весьма вероятно, что тот же сотрудник, который выполняет роль руководителя проекта, также будет выполнять обязанности инженера процесса, определяя описание процесса разработки проекта, обеспечивая принятие процесса, и участвуя в работах по улучшению процесса как результата оценки итерации (или проекта). Затем см. раздел Роль: Инженер процесса.

Не следует забывать, что руководитель проекта будет взаимодействовать со многими другими ролями и в той или другой форме принимать участие в решении соответствующих задач. В частности, руководитель проекта практически ежедневно должен будет координировать работу Архитекторов, а также участвовать в составлении различных рецензий.

Заключение

Следование определенному процессу, такому как экземпляр RUP, ни в коем случае не является для руководителя проекта путем уклонения от ответственности и отказа от чувства здравого смысла. Эта работа не является механической разработкой каких-либо артефактов, описанных в RUP, в надежде на то, что процесс пойдет в правильном направлении. Задача не состоит в распределении всех задач RUP для членов группы с последующим выражением недоумения, «Да я же просто следовал RUP! Совершенно не понимаю, почему проект провалился». Для достижения успеха вам следует выбрать в RUP правильный набор артефактов, правильные методы и техники, и адаптировать их к вашему контексту. Вы должны обладать глубоким пониманием проекта и продукта, и уметь работать с архитектором, аналитиками, разработчиками и тестировщиками.

Вы будете оценивать конкретные результаты, а не то, что вы все делаете в соответствии с правилами. Ваша роль состоит в направлении и постоянной адаптации процесса по мере развития проекта, и в решении, какие артефакты и какие задачи приносят конкретные результаты. Для того, чтобы это выполнить, вы должны быть глубоко вовлечены в жизнь проекта, с технической точки зрения, для быстрого понимания ключевых решений, которые могут быть приняты, для более полного использования доступных возможностей с целью получения более полных результатов, для руководства функциональными границами и «размером» проекта. Эту работу можно эффективно выполнить только в режиме сотрудничества, но не при помощи введения жесткой бюрократии и установки дистанции между руководством проекта и остальной группой.

Также следует помнить о том, что все управленческие задачи, не описанные в RUP, также являются очень важными. Вы управляете не машинами; вы управляете не поведением; вы управляете людьми. Вы не должны ходить вокруг сотрудников и говорить им, что делать, указывая при этом на RUP. Вы устанавливаете цели и создаете культуру разработки ПО, культуру, основанную на сотрудничестве и доверии. Подобного можно достичь лишь при наличии постоянно высокого уровня коммуникации.

Итак, подведем итоги:

· Руководитель проекта является не безучастным наблюдателем, а частью группы и работает в тесном контакте с ней.

· Руководитель проекта несет ответственность за создание и модификацию плана разработки продукта.

· План базируется на сконфигурированных процессах, адаптированных для включения в контекст проекта.

· Руководитель проекта несет ответственность за нахождение необходимых компромиссов для управления функциональными границами проекта и каждой итерацией.

· Руководитель проекта непрерывно фокусируется на рисках—любых рисках—и на том, как избежать их, и возможно ли их появление на пути к успеху.

· Руководитель проекта фокусирует свое внимание на реальных результатах, а не на промежуточных и иногда абстрактных артефактах.

Содержание:

1.       Работа руководителя проекта от заказчика. Кто он вообще такой (образование, характер, компетенции)

2.       Компетенция руководителя проектов со стороны Заказчика и что нужно подтянуть

3.       Зачем для управления проектами руководитель со стороны Заказчика, и что, если его нет?

1.      Работа руководителя проекта от заказчика. Кто он вообще такой (образование, характер, компетенции)

Руководитель проекта со стороны Заказчика – это, в лучшем случае, специалист, имеющий профильное образование в управлении проектами, а также опыт внедрения корпоративных информационных систем управления, представляющий интересы Заказчика и полностью занятый проектом. Работа руководителя проектов предполагает наличие мощного административного ресурса.

Но на практике РП со своей стороны Заказчик назначает сотрудника, зачастую не знакомого с внедряемым решением и очень смутно представляющим себе проектную деятельность. Более того, должность руководителя проектов часто получает сотрудник, который уже выполняет задачи в компании (руководитель подразделения, специалист отдела, помощник руководителя). Его участие в проекте ограниченно небольшим временем, которое необходимо использовать максимально эффективно.  

2.      Компетенция руководителя проектов со стороны Заказчика и что нужно подтянуть

a)      Коммуникатор между командой проекта и пользователями системы.

Руководитель реализации проектов должен быть коммуникабельным. Важно, чтобы сотрудники компании относились к нему с должным уважением, а руководство Компании донесло до сотрудников, что РП на данном проекте представляет интересы Руководства компании.

В компетенции руководителя проектов согласовывать и организовывать все встречи по проектным задачам с сотрудниками компании: обследование бизнес процессов, обучение пользователей или совещание по проекту. РП должен иметь для это соответствующий административный ресурс.

b)      Контролер сроков по проектным задачам.

Как и у РП от Исполнителя, у РП от Заказчика должен всегда находиться под рукой план проекта. Для ведения плана проекта очень желательно понимать основы управления проектами. Для этого нужно ознакомиться с азами управления проектами, например, посетив курсы Project Management Institute, или изучив практики управления проектами. В настоящее время огромное количество информации (в том числе обучающих лекций) находится в свободном доступе. Руководству компании стоит позаботиться о выделении средств и времени на подготовку специалиста. В среднем на приобретение теоретических знаний понадобится около 20 часов – по два часа в день, в течение двух недель.

В обязанности руководителя проектов со стороны Заказчика входит оповещение Руководства компании в случае изменения сроков, оповещение и согласование встреч по проекту, время которых изменилось. Также РП со стороны Заказчика принимает участие в корректировке плана проекта внедрения.

c)      Приёмщик результатов проектных задач.

Вообще, задачи принимает непосредственный пользователь функции в системе. Но когда система новая, пользователь, увидев итоговый отчёт, либо соглашается с ним, не проверив работу, либо напрочь отказывается принимать, выдумывая новые и новые требования. Здесь арбитром выступает именно РП со стороны Заказчика. Руководитель проектов должен оценивать результат исходя из первоначальных требований к результату проектной задачи. Для этого он сам перепроверяет результаты проектных задач и принимает или отклоняет их. Для такой роли требуется хотя бы поверхностное знание системы, которая внедряется. Достаточно будет пройти обучающие курсы по внедряемому решению.

Все результаты по проекту так или иначе проходят утверждение у РП со стороны Заказчика. В функции руководителя проектов входит решение конфликтов при приемке результатов проектных задач пользователями системы.   

3.      Зачем для управления проектами руководитель со стороны Заказчика, и что, если его нет?

При управлении проектом руководитель со стороны Заказчика – единственный в компании, кто всегда знает, на каком этапе находится проект, какие проблемы есть на проекте, кто тормозит и, кто сливает проект. Руководство компании уверено, что их интересы будут представлены, а результаты проекта будут соответствовать заявленным.

А что ожидать от проекта, если такого специалиста не будет. Первое – РП со стороны Исполнителя постоянно будет обращаться непосредственно к Руководству компании по самым тривиальным вопросам. А таких вопросов будет много: от предоставления контактов сотрудников до решения конфликтных ситуаций. Также никто не застрахован от недобросовестного Исполнителя, который не достигнет целей проекта в итоге.

Наличие должности руководитель проекта со стороны Заказчика существенно снижает риски провала проекта. Руководство компании более уверено в результатах проекта. По ходу проекта часто появляются смежные бизнес-процессы подлежащие автоматизации, в задачи руководителя проектов входит оценка необходимости такой автоматизации. Часто РП выявляют скрытые проблемы как в бизнес-процессах, так и у сотрудников компании.

Для продуктивной деятельности руководитель проекта со стороны Заказчика должен обязательно иметь административный ресурс в рамках проектных задач.

Не стоит экономить на повышении компетенций руководителя проектов. По окончании проекта такой сотрудник станет основным носителем знаний по внедрённой системе и её популяризатором.

Специалист компании «Кодерлайн»

Евгений Еленко