Участвующий стиль руководства это - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

Управление в самых разнообразных сферах жизнедеятельности человека является одной из важнейших функций. Особую актуальность ей придали условия рыночной экономики. Для правильного управления людьми руководитель организации должен выбрать определенный стиль поведения. Его-то и предстоит проявлять в отношениях с подчиненными, подводя их к намеченной цели. Другими словами, для нормального функционирования предприятия необходимо присутствие того или иного стиля управления руководителя. Это и служит главной характеристикой эффективности работы менеджера высшего звена. Роль стиля управления руководителя переоценить невозможно. Ведь от него будет зависеть успех компании, динамика ее развития, мотивация сотрудников, их отношение к своим обязанностям, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Определение понятия

Что означает слово «руководитель»? Это тот, кто «ведет за руку». В каждой организации должен быть человек, который отвечает за надзор над всеми действующими на предприятии подразделениями. Подобный вид ответственности предполагает слежение за действиями сотрудников. В этом и состоит суть работы каждого руководителя.

Конечной основной задачей менеджера высшего звена является достижение целей компании. Эту работу руководитель делает без помощи своих подчиненных. А его привычная манера поведения по отношению к коллективу должна мотивировать к работе. Это и является стилем управления руководителя. Каковы же корни данного понятия?

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так называли стержень, предназначенный для письма на восковой доске. Несколько позже слово «стиль» начали употреблять в несколько ином значении. Оно стало указывать на характер почерка. Это можно сказать и о стиле управления руководителя. Он является своеобразным почерком в действиях менеджера высшего звена.

Стили руководителя в управлении коллективом могут быть различными. Но в целом они зависят от лидерских и администраторских качеств человека, находящегося на этой должности. В процессе осуществления трудовой деятельности происходит формирование индивидуального типа руководителя, его «почерка». Это позволяет говорить о том, что невозможно найти двух одинаковых начальников с одним и тем же стилем. Подобное явление индивидуально, так как определено специфическими характеристиками конкретного человека, отражая его особенность работы с персоналом.

Классификация

Считается, что счастлив тот человек, который каждое утро с удовольствием отправляется на работу. А это напрямую зависит от его начальника, от того, какой руководитель использует стиль управления, от его отношений с подчиненными. Внимание этому вопросу теория менеджмента уделяла еще на заре своего создания, то есть практически сто лет назад. Согласно выдвинутым ею понятиям, уже на то время существовал целый ряд стилей работы и управления руководителя. Несколько позже к ним начали присоединяться и другие. В связи с этим современная теория менеджмента рассматривает наличие множества стилей руководства. Опишем некоторые из них подробнее.

Демократический

В основе данного стиля руководства лежит участие подчиненных в принятии решений с разделением между ними ответственности. Название этого типа работы менеджера высшего звена пришло к нам из латинского языка. В нем demos означает «власть народа». Демократический стиль управления руководителя на сегодняшний день считается самым лучшим. Исходя из данных проведенных исследований, он в 1,5-2 раза эффективнее, чем все другие способы общения начальника со своими подчиненными.

Если руководитель использует стиль управления демократический, то в таком случае он полагается на инициативу коллектива. При этом имеет место равноправное и активное участие всех сотрудников в процессах обсуждения стоящих перед компанией целей.

При демократическом стиле руководства происходит взаимодействие между руководителем и подчиненными. При этом в коллективе возникает чувство взаимопонимания и доверия. Однако стоит отметить, что стремление менеджера высшего звена выслушать мнение сотрудников компании по тем или иным вопросам имеет место не потому, что он сам чего-либо не понимает. Демократический стиль управления руководителя говорит о том, что такой начальник осознает: во время обсуждения проблем возникают новые идеи. Они непременно позволят ускорить процесс достижения цели и повысят качество работы.

Если из всех стилей и методов управления руководитель выбрал для себя демократический, то это означает, что он не станет навязывать подчиненным свою волю. Как он будет действовать при этом? Такой руководитель предпочтет использовать методы стимулирования и убеждения. К санкциям же он прибегнет лишь тогда, когда все другие способы будут полностью исчерпаны.

Демократический стиль управления руководителя наиболее благоприятен с точки зрения психологического воздействия. Такой начальник проявляет искренний интерес к сотрудникам и оказывает им доброжелательное внимание, учитывая их потребности. Подобные отношения положительно влияют на результаты труда коллектива, на активность и инициативность специалистов. У людей появляется удовлетворенность собственной работой. Устраивает их и положение в коллективе. Сплоченность сотрудников и благоприятные психологические условия оказывают положительное влияние на физическое и моральное здоровье людей.

Конечно, стили управления и качества руководителя – это понятия, тесно связанные между собой. Так, при демократичном характере общения с подчиненными начальник должен пользоваться высоким авторитетом у сотрудников. Также ему необходимо обладать замечательными организаторскими, интеллектуальными и психолого-коммуникативными способностями. В противном случае реализация данного стиля станет неэффективной. Демократический тип руководства имеет две разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Совещательный стиль

При его использовании большинство проблем, которые встают перед коллективом, решаются в момент их общего обсуждения. Руководитель, использующий в своей деятельности совещательный стиль, часто советуется с подчиненными, не проявляя при этом собственного превосходства. Он не перекладывает на сотрудников ответственность за те последствия, которые могут иметь место в результате принятых решений.

Начальники совещательного типа руководства широко используют двустороннее общение со своими подчиненными. Они доверяют сотрудникам. Разумеется, самые важные решения принимает только руководитель, но при этом специалистам дается право на самостоятельное решение конкретных задач.

Участвующий стиль

Это еще одна разновидность демократического типа руководства. Его основной идеей является вовлечение сотрудников не только в принятие определенных решений, но и в осуществление контроля над их исполнением. В этом случае руководитель полностью доверяет своим подчиненным. Причем общение между ними можно охарактеризовать как открытое. Начальник ведет себя на уровне одного из членов коллектива. При этом любому сотруднику дано право свободного выражения собственного мнения по самым разным вопросам без опаски последующих негативных реакций. За неудачи в работе в таком случае ответственность разделяется между руководителем и подчиненными. Подобный стиль позволяет создать эффективную систему мотивации труда. Это дает возможность успешно достигать целей, которые стоят перед предприятием.

Либеральный стиль

Данный тип руководства называют еще и свободным. Ведь он предполагает склонность к снисходительности, терпимости и нетребовательности. Для либерального стиля управления характерна полная свобода решений сотрудников. При этом руководитель принимает минимальное участие в этом процессе. Он самоустраняется от возложенных на него функций по надзору и контролю над деятельностью подчиненных.

Можно говорить о том, что типы руководителей и стили управления имеют между собой тесную связь. Так, либеральное отношение в коллективе позволяет себе человек, недостаточно компетентный и неуверенный в своем служебном положении. Такой руководитель способен предпринять решительные шаги только после получения указаний вышестоящего начальника. Он всячески уклоняется от ответственности при получении неудовлетворительных результатов. Решение важных вопросов в компании, где трудится подобный руководитель, часто проходит без его участия. Для закрепления своего авторитета либерал лишь выплачивает своим подчиненным незаслуженные премии и предоставляет различного рода льготы.

Где может быть выбрано подобное направление из всех существующих стилей управления руководителя? И организация работы, и уровень дисциплины в компании должны быть самыми высокими. Такое возможно, например, в партнерстве известных адвокатов или в союзе писателей, где все сотрудники занимаются творческой деятельностью.

Либеральный стиль управления с точки зрения психологии может быть рассмотрен двояко. Все будет зависеть от того, какими специалистами осуществляется данное руководство. Положительный результат подобный стиль получит там, где коллектив складывается из ответственных, дисциплинированных, высококвалифицированных сотрудников, способных самостоятельно выполнять творческую работу. Также успешно может быть осуществлено подобное руководство при наличии в компании знающих помощников.

Существуют и такие коллективы, в которых подчиненные командуют своим начальником. Он слывет у них просто «хорошим человеком». Но долго продолжаться такое не может. При возникновении любой конфликтной ситуации недовольные сотрудники перестают повиноваться. Это приводит к возникновению попустительского стиля, ведущего к снижению трудовой дисциплины, к развитию конфликтов и прочим негативным явлениям. Но в таких случаях руководитель просто самоустраняется от дел предприятия. Самым важным для него является сохранение хороших отношений со своими подчиненными.

Авторитарный стиль

Под ним понимается властный тип руководства. Он основан на стремлении утверждения начальником своего влияния. Руководитель авторитарного стиля управления предоставляет сотрудникам компании только минимальное количество информации. Это связано с его недоверием к своим подчиненным. Такой руководитель стремится избавиться от талантливых людей и сильных работников. Лучшим в этом случае считается тот, кто способен понять его мысли. Подобный стиль руководства порождает на предприятии атмосферу интриг и сплетен. При этом самостоятельность работников остается самой минимальной. Все возникающие вопросы подчиненные стремятся решить у руководства. Ведь никто не может предположить, как начальство отреагирует на ту или иную ситуацию.

Руководитель авторитарного стиля управления просто непредсказуем. Люди даже не решаются сообщить ему о плохих новостях. В результате такой начальник живет в полной уверенности, что у него получилось все именно так, как он и предполагал. Сотрудники не задают вопросов и не спорят, даже в тех случаях, когда видят существенные ошибки в принятом руководителем решении. Результатом деятельности такого менеджера высшего звена является подавление инициативы подчиненных, что мешает их работе.

При авторитарном стиле руководства вся власть концентрируется в руках одного человека. Только он способен единолично решать все вопросы, определять деятельность подчиненных и не давать им возможности принятия самостоятельных решений. Сотрудники в таком случае исполняют лишь то, что им приказано. Именно поэтому вся информация для них сводится к минимуму. Руководитель авторитарного стиля управления коллективом жестко контролирует деятельность своих подчиненных. У такого начальника в руках оказывается достаточно власти, чтобы навязать работникам свою волю.

В глазах такого руководителя подчиненный – человек, который испытывает отвращение к труду и по возможности его избегает. Это и становится причиной постоянного принуждения сотрудника, контроля над ним и осуществления наказаний. Настроения и эмоции подчиненных в таком случае в расчет не принимаются. У руководителя существует отдаленность от своего коллектива. При этом автократ специально апеллирует к самому низкому уровню потребностей своих подчиненных, считая, что для них он наиболее важен.

Если рассматривать подобный стиль руководства с точки зрения психологии, то он является наиболее неблагоприятным. Ведь руководитель в таком случае не воспринимает работника, как личность. У сотрудников постоянно подавляются творческие проявления, из-за чего они становятся пассивными. У людей возникает неудовлетворенность работой и собственным положением в коллективе. Психологический климат на предприятии также становится неблагоприятным. В коллективе часто возникают интриги и появляются подхалимы. Подобное увеличивает стрессовую нагрузку на людей, что вредно для их морального и физического здоровья.

Применение авторитарного стиля эффективно лишь при некоторых обстоятельствах. Например, в условиях боевых действий, при чрезвычайных ситуациях, в армии и в коллективе, в котором сознательность его членов находится на самом низком уровне. Авторитарный стиль руководства имеет свои разновидности. Рассмотрим их подробнее.

Агрессивный стиль

Руководитель, который взял на вооружение подобный тип управления персоналом, считает, что по своей природе люди в большинстве своем глупы и ленивы. Следовательно, они стараются не работать. В связи с этим подобный руководитель считает своим долгом принуждать сотрудников исполнять свои обязанности. Он не позволяет себе участие и мягкотелость.

Что может означать тот факт, когда человек выбрал именно агрессивный среди всех стилей управления? Личность руководителя в таком случае обладает особыми характеристиками. Такой человек груб. Он ограничивает контакт с подчиненными, держа их на расстоянии. При общении с сотрудниками такой начальник нередко повышает голос, оскорбляет людей и активно жестикулирует.

Агрессивно-податливый стиль

Подобный тип руководства характеризуется своей избирательностью. Такой начальник проявляет агрессию по отношению к своим сотрудникам и в то же время услужливость и податливость в отношении вышестоящего органа управления.

Эгоистичный стиль

Руководителю, принявшему для себя такой тип управления персоналом, кажется, что только он один все знает и умеет. Именно поэтому подобный начальник возлагает на себя обязанности по единоличному решению вопросов деятельности коллектива и производства. Такой руководитель не терпит возражений своих подчиненных и склонен к поспешным выводам, которые не всегда являются верными.

Добросердечный стиль

В основе данного типа отношений между руководителем и подчиненными лежит авторитаризм. Однако начальник все же предоставляет своим сотрудникам возможность участвовать в принятии некоторых решений, ограничивая при этом их рамки деятельности. Результаты работы коллектива вместе с системой наказаний, которая занимает доминирующие позиции, оцениваются и некоторыми поощрениями.

В заключение

Индивидуальный стиль управления руководителя может быть самым различным. При этом все его типы, приведенные выше, в чистом виде встретить просто нельзя. Здесь может иметь место только преобладание некоторых характеристик.

Именно поэтому определение лучшего стиля руководства дать нелегко. Менеджеру высшего звена необходимо знать приведенную выше классификацию и уметь применять каждую из категорий управления персоналом в зависимости от обстановки и наличия конкретной задачи. В этом, собственно говоря, и заключается искусство настоящего руководителя.

Источник

Понятие стиля
руководства.

Стиль
руководства –
это индивидуальные особенности
личностной, относительно устойчивой
системы методов, способов, приемов
воздействия руководителя на коллектив
с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций; это
система управленческих воздействий
руководителя на подчиненных, обусловленных
спецификой поставленных перед коллективом
задач, взаимоотношениями руководителя
с подчиненными и объемом его должностных
полномочий.

Подходы к анализу
стилей руководства: личностный,
поведенческий, ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств (1930-е
гг.) объясняет лидерство наличием
определенного набора общих для всех
лидеров личных качеств (честолюбие,
энергичность, честность и прямота,
уверенность в себе, адаптивность,
способности и знания).

Поведенческий
подход (1940-50-е
гг.) рассматривает лидерство как набор
образцов поведения руководителя по
отношению к подчиненным.

Ситуационный
подход (начало
1960-х гг.) утверждает, что решающую роль
для эффективности лидерства играют
ситуационные факторы, при этом не
отвергает важность личностных и
поведенческих характеристик.

Современные
подходы (1990-е
гг.) постулируют эффективность
адаптивного руководства — руководства,
ориентированного на реальность. Оно
означает применение всех известных
стилей управления, методов и способов
влияния на людей, сообразуясь с конкретной
ситуацией.

Отличительные
характеристики стиля управления.
Факторы, влияющие на формирование стиля.

Выбор
руководителем того или иного стиля
руководства определяется рядом
объективных и субъективных факторов.

Объективные
факторы: тип организации; специфика
основной деятельности организации;
специфика решаемых задач; условия
выполнения задач; способы и средства
деятельности организации; уровень
развития организации; стиль руководства,
формы и методы работы вышестоящего
руководителя; ступень управленческой
иерархии, на которой находится
руководитель; совпадение стиля руководства
руководителя с теми ожиданиями, которые
выказывают подчиненные.

Субъективные
факторы: индивидуально-психические
особенности личности руководителя
(характер, темперамент, способности,
волевые качества и др.); наличие у
руководителя авторитета (авторитетный
руководитель, как правило, более
демократичен, т.к. авторитет является
той силой, которая воздействует на
подчиненных кроме прямого управленческого
воздействия; отсутствие авторитета
руководитель пытается компенсировать
жесткими, директивными действиями);
имеющийся управленческий опыт.

Стили руководства
по Курту Левину: авторитарный,
демократический и либеральный.

Социальный
психолог Курт Левин (1890-1947) предложил
концепцию, согласно которой вся сложная
пальма лидерства располагается на шкале
между полярными позициями: “автократия” и
“невмешательство”, между
которыми находится позиция “демократия”.

Авторитарный
(директивный, жесткий, автократический)
стиль.
Руководитель строит свое поведение в
соответствии с принципами формальной
структуры взаимоотношений, держит
дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных
контактов. Он берет на себя всю полноту
власти и ответственности за происходящее
в организации, старается лично
контролировать весь объем отношений в
организации, обращая внимание не только
на результат, но и на процесс выполнения
работы. Решения принимаются им единолично.
Работники получают лишь самую необходимую
для работы информацию. Руководитель
такого типа властен, требователен, не
выносит критики, неукоснительно требует
выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация
власти, жажда подчинения. Основной метод
воздействия – приказ.

Коллегиальный
(демократический) стиль. Этот
тип руководителя сочетает в своей работе
ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений
с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская
при этом фамильярности. Стремится
разделить власть между собой и
подчиненными, при принятии решений
учитывает мнение коллектива, стремится
контролировать только конечный результат,
не вдаваясь в подробности процесса.
Работники у такого руководителя получают
достаточно полную информацию о своем
месте в выполнении общего задания, о
перспективах своего коллектива.
Руководитель поощряет творческую
активность.

Пассивный
(попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель
такого типа максимально ориентирован
на поддержание неформальных отношений
с сотрудниками, делегирование им
полномочий и ответственности. Руководитель
представляет подчиненным полный простор,
они самостоятельно организуют свою
деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае
необходимости включается в производственный
процесс, осуществляет контроль,
стимулирует работу и мотивирует
подчиненных. Склонен делить ответственность
за происходящее в организации со своими
подчиненными.

Стили руководства
по Роберту Блейку и Джейн Моутон.

Исходная позиция
авторов: любой результат достигается
в “силовом поле” между производством
и человеком.

Первая
“силовая линия” (ориентация на
производство) имеет постоянные цели:
максимальный объем производства,
максимально высокий объем прибыли,
снижение издержек производства. Вторая
“силовая линия” направлена на человека
и имеет цель: хорошее самочувствие
работников и удовлетворенность работой;
формирование ситуации, когда условия
труда в наибольшей степени отвечают
потребностям работника. Между двумя
указанными силовыми линиями
есть противоречие, и образуется некое
поле, в котором пять точек определяют
пять наиболее характерных типов
управленческого поведения.

«Решетка менеджмента»

1.1 – руководитель
не стремится ни к производственным
результатам, ни к позитивным межличностным
отношениям. Стиль руководства подобен
попустительскому и может иметь следствием
апатию и разочарование сотрудников.

9.1 – это “жесткий”
курс администратора, без остатка
ориентированный на производство, высокую
производительность труда, но не
предполагающий заботу о межличностных
отношениях. Отмечается силовое давление.
Возникающие конфликты подавляются.
Реакция сотрудников – отказ от участия
в поиске решений. Возрастает текучесть
кадров, многие заболевают или сказываются
больными.

1.9 – противоположный
тип руководителя. Стиль руководства,
создающий оптимальную атмосферу для
межличностных отношений, но производственным
задачам внимания уделяется мало. Не
упускается возможность просто поболтать
за чашечкой кофе, поделиться своими
проблемами, посмотреть отпускные
фотографии и т.д. В группе, где у
руководителя доминирует такой стиль,
конфликтов не бывает до тех пор, пока
на сотрудников не начнет давить
производственная необходимость или
вышестоящее начальство.

5.5 – девиз
управляющих: «Не хватать звезд с
неба». Они стремятся к надежному
среднему уровню: средние трудовые
достижения и средняя удовлетворенность
сотрудников. Стиль консервативный и
ориентирует на “достаточные для
спокойной жизни” трудовые результаты.
Характеризуется склонностью к
компромиссам.

9.9 – идеальный
стиль руководства, нацеленный на высокие
трудовые достижения и высокую
удовлетворенность сотрудников.
Руководитель умеет так построить работу,
чтобы сотрудники видели в ней возможность
самореализации.

Теория
жизненного цикла Херси-Бланшара.

Данная
модель делает упор на ситуационность
лидерской эффективности. Одним из
ключевых факторов ситуационности модель
называет зрелость последователей,
которая определяется степенью наличия
у людей способностей и желания выполнять
поставленную лидером задачу.

Зрелость
включает две составляющие: первая,
профессиональная — это знания, умения
и навыки, опыт, способности в целом
(последователь не нуждается в директивах
и указаниях). Вторая составляющая —
психологическая зрелость — соответствует
желанию выполнять работу или
мотивированности работника (последователи
внутренне замотивированы). Авторы
выделили четыре стадии зрелости
последователей:

M1.
Люди не способны и не желают работать.
Они либо некомпетентны, либо не уверены
в себе.

М2.
Люди не способны, но желают работать. У
них есть мотивация, но нет навыков и
умений.

МЗ.
Люди способны, но не желают работать.
Их не привлекает то, что предлагает
руководитель.

М4.
Люди способны и желают делать то, что
предлагает им лидер.

В
зависимости от степени зрелости
последователей лидер должен корректировать
свои действия, относящиеся к установлению
отношений с подчиненными и по
структурированию самой работы.

Поведение
в области отношений связано с необходимостью
для лидера больше прислушиваться к
подчиненным, оказывать им поддержку,
воодушевлять их и привлекать к участию
в управлении. Поведение, относящееся к
работе, требует от лидера проведения
разъяснительной работы с последователями
по поводу того, что и как они должны
делать для того, чтобы выполнить
поставленную перед ними задачу. Лидеры,
ориентированные на такое поведение,
структурируют, контролируют и внимательно
следят за тем, как подчиненные работают.
Сочетание этих двух типов лидерского
поведения позволило в рамах данной
модели выделить четыре основных лидерских
стиля, каждый из которых наиболее
соответствует определенной степени
зрелости последователей.

Указывающий
стиль (S1) является лучшим в случае низкой
зрелости последователей. Лидер вынужден
проявлять высокую директивность и
тщательный присмотр за работниками,
помогая таким образом людям, не способным
и не желающим взять на себя ответственность
по работе, устранить неуверенность в
том, что работа будет закончена.

Убеждающий
стиль (S2) является лучшим для использования
в условиях умеренно низкой зрелости
последователей, реализуя в равной мере
директивность и поддержку тем, кто не
способен, но желает работать. Руководитель,
использующий этот стиль, помогает им
путем объяснения и вселяет в них
уверенность в возможности выполнения
задания.

Участвующий
стиль (S3) является лучшим при умеренно
высокой зрелости последователей.
Способные к работе, но не желающие ее
выполнять подчиненные нуждаются в
партнерстве со стороны лидера, чтобы
быть более мотивированными на выполнение
работы. Предоставляя таким людям
возможность участвовать в принятии
решений на своем уровне, руководитель
использует данный стиль, чтобы вызвать
у последователей желание выполнять
задание.

Делегирующий
стиль (S4) является лучшим для руководства
высоко зрелыми последователями. Стиль
характеризуется незначительной
директивностью и поддержкой работников.
Это позволяет последователям, способным
и желающим работать, взять на себя
максимум ответственности за выполнение
задания. Данный лидерский стиль
способствует развитию творческого
подхода к работе.

Ситуационная
модель Ф. Фидлера.

Ситуационная
модель руководства Фидлера сосредоточила
внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение
руководителя. Этими факторами являются:

Отношение
между руководителями и членами коллектива.
Подразумевает лояльность, проявляемую
подчинёнными, их доверие своему
руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

Структура
задачи.
Подразумевает привычность задачи,
чёткость формулировки и структуризации,
а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные
полномочия.
Это объём законной власти, связанной с
должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение,
а также уровень поддержки, который
оказывает руководителю формальная
организация.

Руководители,
ориентированные на выполнение задачи,
обеспечивают более высокую производительность
группы в благоприятных и неблагоприятных
ситуациях. Руководители, ориентированные
на отношения, обеспечивают более высокую
производительность группы в промежуточных
состояниях;

Эффективность
работы руководителя зависит как от
степени благоприятности ситуации, так
и от стиля лидерства.

Благоприятность
ситуации определяется как степень, с
которой ситуация позволяет лидеру ее
контролировать и оказывать влияние на
последователей.

Решающим
фактором является соответствие стиля
руководства и ситуации, в которой
работает коллектив. Добиться этого
можно двумя способами:

приспособить
лидера к ситуации (посредством его
подбора, стимулирования, обучения,
переобучения, в крайнем случае — замены);

изменить
ситуацию (путем наделения руководителя
дополнительными полномочиями).

Условием
оптимальности стилей управления
является ориентация на решение
производственных задач и на установление
благоприятных взаимоотношений в
коллективе. Эффективный руководитель
должен демонстрировать оба стиля и
применять их в зависимости от характера
текущей управленческой ситуации. Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся, в целом, постоянным.

Модель
«путь
– цель»
Т. Митчела и Р. Хауса.

Модель
базируется на мотивационной теории
ожидания. Исходной посылкой является
предположение, что работники удовлетворены
и производительны тогда, когда имеется
жесткая связь между их усилиями и
результатами работы, а также между
результатом работы и вознаграждением.
Существует прямая связь между уровнем
лидерской эффективности и уровнем
мотивационной силы ожиданий имеющихся
последователей. Идеальным является
вариант, когда вознаграждение полностью
соответствует результату. Модель
констатирует, что эффективный лидер —
это тот, кто помогает подчиненным идти
путем, ведущим к желаемой цели. При этом
предлагаются различные варианты
поведения лидера в зависимости от
ситуации.

Директивное
лидерство — высокий уровень структурирования
работы, объяснение подчиненным, что и
как делать, а также что и когда от них
ожидается.

Поддерживающее
лидерство — большое внимание нуждам
работников и их благополучию, развитие
дружественного рабочего климата и
обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство,
ориентированное на достижение —
установление напряженных, но притягательных
целей, огромное внимание качеству во
всем, уверенность в возможностях и
способностях подчиненных достичь
высокого уровня выполнения работы.

Участвующее
лидерство — совет с подчиненными и
внимание к их предложениям и замечаниям
в ходе принятия решений, привлечение
подчиненных к участию в управлении.

Лидеры
могут менять свое поведение и проявлять
один или все из указанных стилей.
Эффективная комбинация лидерских стилей
зависит от ситуации. Для анализа ситуации
в модели предлагаются два типа ситуационных
факторов: характеристики последователей
и факторы организационной среды.

Для
описания характеристик последователей
и выбора того или иного лидерского стиля
используются следующие параметры.

Вера
в предопределенность происходящего от
действий индивида.
Выделяются два
типа поведения подчиненных:

*
люди внутренне уверены, что полученное
вознаграждение определялось их усилиями;

*
люди считают, что размер полученного
вознаграждения контролировался внешними
силами.

Первые
предпочитают участвующий стиль лидерства,
а вторые более удовлетворены директивным
стилем.

Склонность
к подчинению. Данный параметр связан с
наличием у индивида желания быть
руководимым, внутренне соглашаться с
влиянием других. Те, кому присуще это,
предпочитают в большей степени директивный
стиль. Другие стремятся активнее
участвовать в управлении.

Способности.
Способности и имеющийся у последователей
опыт определяют, насколько успешно они
могут работать с лидером, ориентированным
на достижение, или с лидером, привлекающим
их к участию в управлении.

Жесткие, умеренные
и мягкие стили.

Жёсткий —
как форма воздействия на подчинённых,
при которой все приказы руководства
воспринимаются однозначно.

Мягкий —
процесс неоднозначного восприятия
подчинёнными указаний менеджера;
подчинённый оставляет за собой право
свободной трактовки того, что исходит
от менеджера.

Зависимость
стиля управления от сложности задач,
от квалификации персонала и срочности
решения управленческих задач.

Ни
один стиль руководства не является
универсальным для любой производственной
ситуации. Стиль управления чаще всего
зависит от стабильности или изменчивости
окружающей среды: при изменении ситуации
авторитарный руководитель может не
справиться единолично с выбором
оптимальной стратегии и ему придется
привлекать к выработке решения все
творческие силы коллектива; чем сложнее
решаемые задачи, тем более обоснованными
будут коллегиальные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри коллектива
и стабильности внешней среды авторитарный
стиль управления оправдывает себя. Это
обстоятельство хорошо иллюстрирует
рис.

Стиль
управления и квалификация персонала,
как и срочность решения управленческих
задач, связаны между собой обратной
зависимостью: чем ниже квалификация
сотрудников и чем меньше времени на
решение задачи, тем более четкими,
конкретными, а следовательно, и, жесткими
должны быть указания руководителя.
Высококвалифицированные сотрудники
предпочитают постановку задач не в
строго структурированной форме, что
оставляет свободу, более широкое поле
деятельности и стимулирует удовлетворение
высших потребностей личности — власти,
самоутверждения, успеха. Сотрудники,
привыкшие к послушанию и не имеющие
выраженной индивидуальности, предпочитают
более жесткое, конкретное и ясное
управление при хорошем вознаграждении
и сохранении стабильной, спокойной
рабочей обстановки.

3
Активы предприятия и показатели
эффективности их использования.

Экономическая
сущность основных фондов.

Основные фонды —
это произведенные активы предприятия,
используемые неоднократно или постоянно
в течение длительного периода времени,
но не менее одного года, для производства
товаров или оказания услуг.

Основные средства –
это средства труда, которые неоднократно
участвуют в производственном процессе,
сохраняя при этом свою натуральную
форму, а их стоимость переносится на
производимую продукцию частями по мере
снашивания. К ним относятся: здания,
сооружения, машины и оборудование,
приборы и инструменты, земельные участки
находящиеся в собственности предприятия
и др.

По
функциональному значению основные
фонды на производственные и
непроизводственные. К производственным
основным фондам относятся
те средства труда, которые непосредственно
участвуют в производственном процессе
(машины, оборудования и т.п.), создают
условия для его нормального осуществления
(производственные здания, сооружения
и т.д.) и служат для хранения и перемещения
предметов.

Непроизводственные
основные фонды –
это основные фонды, которые непосредственно
не участвуют в производственном процессе
(жилые дома, детские сады, школы и др.),
но находящиеся в ведении промышленных
предприятий.

По принадлежности
основные фонды подразделяются на
собственные и арендованные.

Основные
производственные фонды в зависимости
от степени их воздействия на предмет
труда разделяют на активные и пассивные.

К активным относятся
фонды, которые в процессе производства
непосредственно воздействуют на предмет
труда, видоизменяя его (машины и
оборудования, измерительные и
регулировочные приборы, транспортные
средства).

Все
остальные основные фонды можно отнести
к пассивным,
так как непосредственно не воздействуют
на предмет труда, а создают необходимые
условия для нормального протекания
производственного процесса (здания,
сооружения и др.).

Износ
основных фондов.

Износ
– процесс постепенной потери любым
искусственно созданным объектом
функциональных качеств, связанных
с его эксплуатацией и/или моральным
старением. Износ отражает потерю
потребительских свойств объекта и
соответствующее уменьшение его стоимости.
Износ не применим к таким объектам как
земельные участки и объекты
природопользования. Различают два вида
износа – физический и моральный.

Физический
износ — постепенная утрата основными
фондами своей первоначальной потребительной
стоимости, происходящая не только в
процессе их функционирования, но и при
их бездействии (разрушение от внешних
воздействий, атмосферного влияния,
коррозии). Физический износ происходит
неравномерно даже по одинаковым элементам
основных фондов. При полном износе
действующие фонды ликвидируются и
заменяются новыми (капитальное
строительство или текущая замена
изношенных основных фондов). Частичный
износ возмещается путем ремонта.

Моральный
износ – это уменьшение стоимости машин
и оборудования под влиянием сокращения
затрат на их воспроизводство, вследствие
удешевления их воспроизводства в
современных условиях (моральный износ
первой формы); в результате внедрения
новых, более прогрессивных и экономически
эффективных машин и оборудования
(моральный износ второй формы).

Оценка
морального износа первой формы может
быть определена как разность между
первоначальной и восстановительной
стоимостью основных фондов, т.е.:

где
ФI — величина морального износа первой
формы, руб.;
Фпер. — первоначальная
стоимость основных фондов, руб.;
Фвосст. —
восстановительная стоимость основных
фондов, руб.

Оценка
морального износа второй формы
осуществляется путем сравнения
приведенных затрат при использовании
устаревших и новых основных фондов. Для
этого используется формула:

где
ФII — величина морального износа второй
формы и расчете на годовой вы пуск
продукции, руб.;
Фс — первоначальная
(восстановительная) стоимость старых
основных фондов, руб.;
Фн — первоначальная
стоимость новых основных фондов
аналогичного назначения, руб.;
Eн —
нормативный коэффициент экономической
эффективности;
Сс — часть себестоимости
годового объема готовой продукции на
величину которой оказывают влияние
старые основные фонды, руб.;
Сн —
часть себестоимости годового объема
готовой продукции, на величину которой
оказывают влияние новые основные фонды,
руб.

Амортизация
основных фондов.

Амортизация
основных фондов – это объективный
процесс постепенного перенесения
стоимости основных фондов по мере их
износа на себестоимость производимой
с их помощью продукции. Амортизация
осуществляется в целях накопления
средств для полного восстановления
основных фондов.

Амортизационные
отчисления – это часть стоимости
основных фондов, включаемая в себестоимость
продукции за определенный период
времени. Амортизационные отчисления
производятся только до полного переноса
стоимости основных фондов на себестоимость
продукции. При расчете амортизационных
отчислений используется норма амортизации.

Норма
амортизации – это установленный в
процентах от стоимости размер амортизации
за определенный период времени по
конкретному виду основных фондов.

Теоретически
норма амортизации должна рассчитываться
по формуле:

На
– годовая норма амортизации, %; Фп –
первоначальная (восстановительная)
стоимость основных фондов, р.; Фл –
ликвидационная стоимость основных
фондов, р.; Тп – срок полезного использования
(или амортизационный период), лет.

Методы
начисления амортизации: метод равномерного
(прямолинейного) списания стоимости,
метод начисления амортизации
пропорционально объему выполненных
работ, метод списания стоимости по сумме
чисел (кумулятивный метод), метод
уменьшаемого остатка.

Линейный
способ амортизации:
годовая сумма амортизационных отчислений
определяется исходя из первоначальной
стоимости или текущей стоимости объекта
основных средств и нормы амортизации,
исчисленной исходя из срока полезного
использования данного объекта. В этом
случае годовая сумма амортизационных
отчислений составит:

Аr
= На x Ц / 100%,

На
— годовая норма амортизационных
отчислений, %;

Ц
— балансовая стоимость объекта основных
средств, тыс. руб.

Достоинства
линейного способа — равномерность
поступления отчислений в амортизационный
фонд, стабильность и пропорциональность
в отнесении на себестоимость выпускаемой
продукции, простота и высокая точность
расчетов.

Способ
списания стоимости пропорционально
объему выполненных работ:
начисление амортизации производится
исходя из натурального показателя
объема продукции (работ) в отчетном
периоде и соотношения первоначальной
стоимости объекта основных средств и
предполагаемого объема продукции
(работ) за весь срок полезного использования
объекта основных средств:

Аг
= Qi x (Ц / Qn),

где
Qi — объем произведенной продукции в i-м
году продукции в стоимостном выражении;
Ц
— первоначальная стоимость объекта
основных средств; Qn — предполагаемый
объем производства продукции за весь
срок полезного использования в стоимостном
выражении.

Способ
списания стоимости по сумме чисел
лет срока полезного использования:
годовая сумма амортизационных отчислений
определяется исходя из первоначальной
стоимости объекта основных средств и
годового соотношения, где в числителе
— число лет, остающихся до конца срока
службы объекта, а в знаменателе — сумма
чисел лет срока службы объекта. Зависимость
суммы чисел лет срока полезного
использования объекта (S) от предполагаемого
срока службы объекта (N) рассчитывается
по формуле:

S
= N x (N + 1) / 2.

Способ
уменьшаемого остатка:
годовая сумма начисленной амортизации
рассчитывается исходя из определяемой
на начало отчетного года недоамортизированной
стоимости и нормы амортизации, исчисленной
исходя из срока полезного использования
объекта и коэффициента ускорения,
принятого организацией. Сумма
амортизационных отчислений в i-м году
по данному способу составит:

Аi
= (Цi — Аi — 1) x На,

Цi
— остаточная стоимость объекта; Аi — сумма
амортизационных отчислений в i-м году;
На
— норма амортизации.

Показатели
использования основных фондов:
фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность,
коэффициент сменности, коэффициент
загрузки оборудования.

Фондоотдача
– это
основной обобщающий показатель
эффективности использования основных
фондов. Отражает объем продукции
(валовой, товарной или реализованной),
приходящийся на один рубль основных
фондов.

ТП
– объем товарной продукции, р.; В –
выручка от реализации продукции
(реализованная продукция), р.;
–
среднегодовая стоимость основных
фондов, р.

Фондоемкость –
показатель, обратный фондоотдаче.
Показывает, какая величина основных
фондов приходится на рубль выпущенной
(валовой, товарной или реализованной)
продукции.

Фондовооруженность –
показатель оснащенности основными
производственными фондами
(показывает стоимость основных
производственных фондов, которая
приходится на одного работника):

Чппп
– среднесписочная численность
промышленно-производственного персонала.

Коэффициент
сменности работы оборудования
показывает, во сколько смен в среднем
работает каждая единица оборудования.
Рассчитывается по формуле:

MC
1, MC 2, МС З — сумма фактически
отработанных машино-смен за сутки;

N
ycт — общее количество установленного
оборудования.

Повышение
коэффициента сменности работы
оборудования способствует росту
объемов производства продукции и более
эффективному использованию основных
фондов.

Коэффициент
загрузки оборудования
характеризует использование оборудования
во времени. Устанавливается он для всего
парка машин, находящихся в основном
производстве.

Коэффициент
загрузки = трудоемкость изготовления
всех изделий на данном виде оборудования
/ фонд времени его работы.

Оборотные
средства предприятия. Состав,
классификация оборотных средств.

Оборотные
средства определяются
как совокупность средств предприятия,
вложенных в оборотные фонды и фонды
обращения, обслуживающие непрерывный
процесс производственной и коммерческой
деятельности и полностью потребляемых
в течение одного производственного
цикла.

В
состав оборотных средств входят:

производственные
запасы (сырье и основные материалы,
покупные полуфабрикаты, вспомогательные
материалы, топливо, запасные части)

Сырье является
продукцией добывающих отраслей.
Материалы представляют собой
продукцию, уже прошедшую определенную
обработку. Материалы подразделяются
на основные и вспомогательные. Основные –
это материалы, которые непосредственно
входят в состав изготовляемого продукта
(металл, ткани). Вспомогательные –
это материалы, необходимые для обеспечения
нормального производственного процесса.
Сами они в состав готового продукта не
входят (смазка, реагенты). Полуфабрикаты –
продукты, законченные переработкой на
одном переделе и передаваемые для
обработки на другой передел;

незавершенное
производство (продукция /работы, не
прошедшая всех стадий, предусмотренных
технологическим процессом, а также
изделия неукомплектованные, не прошедшие
испытания и техническую приемку);
расходы
будущих периодов (расходы данного
периода, подлежащие погашению за счет
себестоимости последующих периодов);
готовая
продукция на складах (полностью
законченные готовые изделия или
полуфабрикаты, поступившие на склад
предприятия);
продукция
отгруженная;
дебиторская
задолженность (деньги, которые физические
или юридические лица задолжали за
поставку товаров, услуг или сырья);
денежные
средства, находящиеся в кассе предприятия
и на счетах в банке.

Факторы,
повышающие эффективность использования
оборотных средств.

Эффективность
использования оборотных средств зависит
от многих факторов. Среди них можно
выделить внешние и внутренние факторы.

К
внешним факторам относятся: общая
экономическая ситуация, особенности
налогового законодательства, условия
получения кредитов и процентные ставки
по ним, возможность целевого финансирования,
участие в программах, финансируемых из
бюджета. Учитывая эти и другие факторы,
предприятие может использовать внутренние
резервы рационализации движения
оборотных средств.

Повышение
эффективности использования оборотных
средств обеспечивается ускорением их
оборачиваемости на всех стадиях
кругооборота.

Значительные
резервы повышения эффективности
использования оборотных средств заложены
непосредственно в самом предприятии.
В сфере производства это относится,
прежде всего, к производственным запасам.
Запасы играют важную роль в обеспечении
непрерывности процесса производства,
но в то же время они представляют ту
часть средств производства, которая
временно не участвует в производственном
процессе. Основные пути сокращения
производственных запасов сводятся к
их рациональному использованию;
ликвидации сверхнормативных запасов
материалов; совершенствованию
нормирования; улучшению организации
снабжения, оптимального выбора
поставщиков, налаженной работы транспорта.

Сокращение
времени пребывания оборотных средств
в незавершенном производстве достигается
путем совершенствования организации
производства, улучшения применяемых
техники и технологии, совершенствования
использования основных фондов, прежде
всего их активной части, экономии по
всем стадиям движения оборотных средств.

В
сфере обращения оборотные средства не
участвуют в создании нового продукта,
а лишь обеспечивают его доведение до
потребителя. Излишнее отвлечение средств
в сферу обращения – отрицательное
явление. Важнейшими предпосылками
сокращения вложений оборотных средств
в сферу обращения являются рациональная
организация сбыта готовой продукции,
применение прогрессивных форм расчетов,
своевременное оформление документации
и ускорение ее движения, соблюдение
договорной и платежной дисциплины.

Ускорение
оборота оборотных средств позволяет
высвободить значительные суммы и таким
образом увеличить объем производства
без дополнительных финансовых ресурсов,
а высвобождающиеся средства использовать
в соответствии с потребностями
предприятия.

4
Организационная культура.

Характеристика
организационной культуры как интегрального
фактора управления персоналом.

ОК
осуществляет регуляцию трудового
поведения таким образом, чтобы
обеспечивалось достижение целей
организации и реализация интересов
работников. Сильная и прогрессивная ОК
освобождает менеджеров от необходимости
текущего контроля и позволяет им
сосредоточиться на управлении по
отклонениям и решении стратегических
задач.

ОК
— это
устойчивый комплекс коллективных
базовых представлений, ценностей, норм
и правил поведения, разделяемых членами
организации и реализуемых в общении и
взаимодействии с руководителями,
коллегами и подчиненными, а также с
клиентами организации.

Свойства
ОК:

1.
Коллективность. Выработка организационной
культуры является прерогативой

коллектива,
члены которого находятся в тесном
регулярном взаимодействии;

2.
Эмоциональность. Эмоциональная окраска
культурных элементов придает им огромное
значение в жизни социальной общности;

3.
Историчность. «Сильная» организационная
культура складывается тогда, когда
организация

постоянна
и существует в течение продолжительного
периода времени;

4.
Динамичность. Несмотря кажущуюся
стабильность, ОК претерпевает изменения
на протяжении всей истории существования
организации. Культурные образцы, со
временем утратив свою актуальность,
либо полностью исчезают, либо принимают
новую форму.

ОК
следует разграничивать с корпоративной
культурой по критерию организационно-правового
статуса. ОК предприятий, входящих в
корпорацию, включает наряду с общими,
корпоративными образцами, особенные,
присущие только данному предприятию
культуральные образцы.

Адаптивная,
интегративная и регулятивная функции
организационной культуры.

Адаптивная
функция
помогает решить проблемы выживания
организации в окружающей среде. Внешняя
адаптация связана
с поиском и нахождением организацией
своей ниши на рынке, способов и методов
решения новых задач. Внутренняя
адаптация
облегчает взаимное приспособление
людей в организации друг к другу, то
есть позволяет новым сотрудникам понять,
как следует работать и вести себя в
данной организации. Она реализуется
через общие для всех нормы поведения,
ритуалы, обряды.

Интегративная
функция
связана с установлением и поддержанием
эффективных отношений сотрудничества
и солидарности между членами организации.
Процесс внутренней интеграции зачастую
начинается с «определения себя», что
относится как к отдельным группам, так
и к организации в целом, и завершается
объединением людей, формированием у
них чувства принадлежности к организации,
идентификации с ней, гордости.

Регулятивная
функция
поддерживает необходимые правила и
нормы поведения и взаимоотношений в
организации, контактов с внешней средой
посредством социальных санкций со
стороны коллег, а не только начальников,
что уменьшает неопределенность в сложных
ситуациях. Это является гарантией
стабильности, снижает возможность
нежелательных конфликтов.

Целеполагающая
функция устанавливает главные цели
деятельности организации и её персонала,
их миссию, социальное предназначение,
смысл существования данной организации.

Основные
компоненты структуры организационной
культуры: базовые социальные представления,
ценности и нормы.

Культуру
можно представить как сложную систему,
имеющую следующие

структуры:
ценностно-нормативную, организационную
структуру, структуру коммуникаций,
структуру социально-психологических
отношений, игровую (мифологическую)
структуру, структуру внешней идентификации
(фирменного стиля).

Ценностно-нормативная
структура:

• основные
ценности, разделяемые в организации;

• корпоративные
традиции, ритуалы;

• корпоративные
нормы и правила (взаимоотношения с
клиентами).

Организационная
структура:

• формальная
и неформальная организационная структура;

• структура
власти и лидерства;

• нормы
и правила (писаные и неписаные) внутреннего
взаимодействия;

• традиции
и правила «внутреннего распорядка»
(поведения на рабочем месте).

Структура
коммуникаций:

• структура
формализованных и неформальных
информационных потоков;

• качество
коммуникации: потеря и преобразование
информации;

• направленные
действия по «внутреннему PR».

Структура
социально-психологических отношений:

• структура
взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

• система
ролей в организации (конструктивных,
деструктивных и др.);

• внутренняя
позиционность и конфликтность;

• отношение
к руководителям организации
(авторитетность).

Игровая
(мифологическая) структура:

• корпоративная
история;

• мифы
и легенды об организации, ее сотрудниках
и руководителях;

• «игры,
в которые играют сотрудники и боссы».

Структура
внешней идентификации (фирменного
стиля):

• имидж
организации – образ, который направленно
транслируется клиенту;

• имидж,
который воспроизводится в реальном
общении с клиентом;

• восприятие
компании и ее продукции в обществе;

• рекламные
атрибуты: логотип, слоган.

Уровни
ОК:

Символический,
или поверхностный уровень норм и правил
поведения, которые поддаются внешнему
наблюдению и проявляются в общепринятой
лексике, стиле одежды, оборудовании
рабочих мест, интерьере учебных
помещений и других артефактах. Символ
представляет собой знак, образ, норму
поведения, ритуал, обычай, которым члены
организации придают особый смысл.
Аксиологический
уровень включает ценности, разделяемые
в организации: ценности учебы или её
имитации, научной деятельности или
принадлежности к научному сообществу,
здоровья, досугового общения.
Глубинный
уровень базовых представлений: о смысле
жизни вообще

В
зависимости от распределения среди
сотрудников тех или иных по содержанию
ценностей в культуральном комплексе
организации выделяются:

– доминирующая
культура, образцы которой разделяются
и реализуются большинством персонала;

– субкультуры,
отклоняющиеся по каким-то параметрам
от доминирующей культуры;

– контркультуры,
противодействующие доминирующей
культуре.

Признаки
сильной и слабой культуры.

Сила
организационной культуры определяется
тремя основными параметрами:

количеством
ценностей, разделяемых сотрудниками,
или «толщина» культуры;
степенью
разделяемости ее ценностей служащими;
ясностью
и непротиворечивостью, согласованностью
приоритетов культуры.

Сильная
культура характеризуется четким
определением приоритетов и оказывает
большее влияние на поведение членов
организации. Ценности такой культуры
не только понимаются, но одобряются и
реализуются большинством членов
организации. В результате – противоречия
между декларированной и реальной
организационными культурами отсутствуют.
Основные представления для членов
организации бесспорны, и они четко
знают, какому поведению должны следовать.
Очень
сильная культура несет в себе и опасность
для организации, поскольку при
необходимости ее замены другой или ее
развитии она сопротивляется по инерции
приобретенных членами организации
привычек и усвоенных моделей поведения.

Слабая
культура практически не содержит
общеорганизационных ценностей и норм;
у каждого элемента организации они
свои, причем, зачастую противоречащие
другим. Нормы и ценности слабой культуры
легко поддаются внутреннему и внешнему
влиянию и изменяются под его воздействием.
Такая культура разъединяет участников
организации, противопоставляет их друг
другу, затрудняет процесс управления
и в конечном итоге приводит к ее
ослаблению.
Приоритет имеют краткосрочные цели,
долгосрочные цели либо отсутствуют,
либо незначимы для членов организации.
Применительно к органам государственной
власти признаками слабой организационной
культуры являются излишняя регламентация,
большое количество инструкций,
направленность поведения индивида на
внешние стимулы (например, указания
руководства).

Технология
модернизации организационной культуры
как комплекс методов приведения
организационной культуры в соответствие
с современными требованиями.

Методы
укрепления оргкультуры:

Поведение
руководителей. Четко выделяя ежедневные
зоны, объекты, предметы внимания, оценки
и формы контроля, менеджеры указывают
своим работникам на приоритеты их
деятельности.
Реакция
руководства на критические ситуации
и организационные кризисы (глубина
кризиса может потребовать усиления
существующей культуры или внедрения
новых ценностей и норм, меняющих ее в
определенной мере)
Моделирование
ролей, обучение и тренировка работников
(специфика
организационной культуры усваивается
подчиненными через то, как они должны
исполнять свои роли; руководитель сам
может демонстрировать подчиненным
образцы поведения)
Критерии,
лежащие в основе назначения и продвижения
по службе (то, из чего исходит организация,
регулируя кадровый процесс, сразу
становится известно ее членам по
движению сотрудников внутри организации)
Система
стимулирования (система наград и
привилегий, привязанная к определенным
образцам поведения, расставляет для
работников приоритеты, указывает на
организационные ценности)
Критерии
отбора в организацию (один из основных
способов поддержания культуры в
организации)
Традиции,
ритуалы и символика, используемые
организацией в периоды праздников,
торжественных церемоний, представительских
встреч, выставок, во время организации
рекламных кампаний и т.п., максимально
полно демонстрируют специфику
организационной культуры, имея большое
воспитательное значение для сотрудников,
чувствующих свою сопричастность фирме.

Методы
изменения организационной культуры
тесно взаимосвязаны с методами ее
укрепления. Главными из них являются:

изменение
объектов и предметов внимания менеджеров;
изменение
стиля управления конфликтом или
кризисом;
перепроектирование
служебных ролей и изменение приоритетов
в программах обучения;
перестройка
кадровой политики и планирования
служебной карьеры членов организации;
изменение
организационной символики и «обрядности».

Источник

Вспомните о вашей карьере и о том, какие у вас были менеджеры. Я уверен, что у вас были хорошие менеджеры, а также и другие, которые, возможно, были не столь хороши.

Когда я прошу людей перечислить те качества, которые делают менеджеров «хорошими», то большинство примеров, которые они дают мне, касаются поведения или стиля.

Кое-что интересное о стиле: менеджеры, чей стиль наиболее гибок, получают лучшие результаты от своих людей. Стиль руководства – это не хорошо/плохо, правильно/неправильно.

Стиль руководства зависит от задачи, людей и ситуации. По словам Хэй-МакБера, существует шесть основных стилей руководства (или управления).

Направляющий (принудительный) стиль

Основная цель которого – немедленное выполнение работы:

Руководитель – «Сделайте это так, как я говорю»
Непосредственно контролирует сотрудников
Мотивирует при помощи дисциплины и угроз

Эффективен, когда:

Существует кризис
Когда отклонения рискованны

Неэффективен. когда:

Сотрудники неопытны — этот стиль почти не подразумевает обучения
Сотрудники имеют большой опыт — они будут недовольны и возмущены полным контролем.

Авторитетный (дальновидный) стиль

Основная цель которого – обеспечение долгосрочного направления и дальновидности для сотрудников:

«Жесткий, но справедливый» руководитель
Дает сотрудникам четкие инструкции
Мотивирует убеждениями и отзывами о выполнении задачи

Эффективен, когда:

Четкие указания и нужные стандарты
Лидер надежен

Неэффективен. когда:

Сотрудники неопытны — они будут нуждаться в руководстве. Нужно объяснять им, что делать
Лидер не вызывает доверия – люди не будут следовать вашей вашей точке зрения, если они в нее не верят

Аффилиативный стиль

Основная цель которого – создания гармонии между сотрудниками, а так же между руководителем и сотрудниками:

Руководитель – «Сначала – люди, потом – задача»
Избегает конфликтов и придает большое значение хорошим отношениям между сотрудниками
Мотивирует, следя за тем, чтобы люди были счастливыми

Эффективен, когда:

Используется вместе с другими стилями
Задача – стандартная, выполнение – соответствующее
Когда советуют и помогают
Управление конфликтами

Менее эффективен, когда:

Выполнение – не соответствующее – аффилиация не придает большого значения выполнению
Существуют кризисные ситуации, требующие руководства

Участвующий (демократический) стиль

Основная цель которого – ответственное отношение к делу и согласие между сотрудниками:

Руководитель – «У каждого свой вклад»
Поощряет вклад сотрудника в процессе принятия решений
Мотивирует наградой за совместные усилия

Эффективен, когда:

Сотрудники работают сообща
Сотрудники имеют опыт и способны внушать доверие
Рабочая обстановка спокойная

Менее эффективен, когда:

Сотрудников нужно координировать
Существует кризис – нет времени для собраний
Недостаточно компетентности – требуется строгий контроль

Стиль задающий тон

Основная цель которого – превосходное выполнение задач:

Руководитель – «сделай сам»
Выполняет много задач самостоятельно и ожидает, что сотрудники будут следовать его/ее примеру
Мотивирует путем установления высоких стандартов и ожидает от сотрудников самоуправления

Эффективен, когда:

Люди высоко мотивированны и компетентны
Требуется немного управления/координирования
Когда сотрудники опытны

Менее эффективен, когда:

Когда объем работ требует помощи других людей
Когда требуются разработка, коучинг & координирование

Коучинг-стиль

Основная цель которого – долгосрочное профессиональное развития сотрудников:

«Развивающий» руководитель
Помогает сотрудникам и мотивирует их развивать свои сильные стороны и улучшать выполнение задач
Мотивирует, предоставляя возможности для профессионального развития

Эффективен, когда:

Необходимо развивать навыки
Сотрудники мотивированны и хотят развиваться

Неэффективен. когда:

Лидеру не хватает компетентности
Когда несоответствие выполнения слишком велико – коучинг-менеджеры скорее будут упорствовать, чем откажутся от плохого исполнителя
В кризис

При запуске программы на шесть стилей мне нравится использовать действия для демонстрации стилей в действии. Группа делится на шесть команд. Лидеры избираются добровольно и управляют каждый своей командой, используя только один из стилей. Я ставлю перед ними задачу, занимающую 30-40 минут, а после мы подводим итоги: какие были ощущения, и какие результаты были достигнуты. Задача проста, а люди имеют опыт в решении подобных задач. Вот что происходит:

Направляющий лидер дает команде инструкции, устанавливает высокие стандарты и наказывает тех, кто не соответствует стандартам. Я заранее проинструктировал лидера, чтобы он несколько раз менял решение во время работы, а также чтобы принял телефонный звонок и покинул комнату. Когда лидер находится вне комнаты, команда обычно останавливает работу — она беспокоится о последствиях продолжения работы без строгого контроля. Закончив работу, команда сообщает, что они разочарованы, недовольны и разобщены. Очень интересно, насколько быстро команда теряет энтузиазм и инициативность под руководством “направляющего” лидера. Лидер же сообщает, что этот стиль – «огромная ответственность — я чувствовал, что должен был быть везде, наблюдая за каждым. Это было так изнурительно!»

Авторитетный (дальновидный) лидер ставит перед командой четкую и интересную цель, затем оставляет команду работать. Если нужно, то лидер время от времени вмешивается, чтобы повторить о цели. Но это все, что он/она делает. Лидер сообщает, что стиль был «легкий – мне не пришлось делать много и я увидел, что этот стиль мог бы освободить меня от стратегической работы». Команда же сообщает, что наслаждалась процессом и что весьма гордится проделанной работой. Они часто доставали смартфоны, чтобы сфотографироваться, позируя на фоне своего творения.

Аффилиативный лидер тратит много времени, помогая команде объединиться. Они часто сидят за “круглым столом” и делятся историями за чашкой чая. Чаще всего бывает так, что работа еще даже и не началась, но членов команды уже застают за знакомством друг с другом. Более сосредоточенные на задании члены команды часто оглядываются и беспокоятся, увидев, что другие команды работают. Иногда один из таких людей внезапно появляется и берет ситуацию под свой контроль, эффективно «замещая» лидера. Команда сообщает, что они наслаждались расслабленной атмосферой, способствующей сотрудничеству. Но им было интересно, когда же они приступят к работе. Лидер часто сообщает, что «сосредоточенность на объединении команды требовала напряжения — через какое-то время их уже начало тошнить от меня»

Участвующий (Демократический) лидер начинает спрашивать всех членов команды о том, что бы они хотели сделать, а затем устраивает голосование по вариантам. Они начинают еще на парковке, и я иногда видел, что команда голосует за то, чтобы выпить кофе и уйти. Потом они сильно удивляются, обнаружив по возвращении, что работа, которую они пропустили, уже окончена! Даже когда команда голосует за то, чтобы войти и сделать работу, прогресс все равно медленный, так как все должно быть согласовано перед тем, как начнется работа. Члены группы сообщают, что понравилось советоваться и иметь право голоса в принятии решений, но они беспокоились, если видели отсутствие прогресса по сравнению с другими командами. Лидер же сообщает, что «это было легко – мне не пришлось принимать какие-либо решения».

Лидер, задающий тон, в самом начале устанавливает быстрый темп. Команда работает очень энергично, с участием и мотивацией. Лидер ставит перед членами задачи, но затем снимает задачу, если они «не выполняют» и отдает ее кому-нибудь еще. Несмотря на это, члены команды по-прежнему поглощены задачей, видя ее как следствие высоких стандартов, установленных лидером. После выполнения задачи, члены команды сообщают, что они наслаждались происходящим, что они гордятся достигнутым, но чувствуют себя утомленными. Лидер тоже часто чувствует себя изнуренным, говоря, что «это было чудесно, но поддерживать темп и концентрацию было очень напряжно. Я рад, что мы должны были сделать это только за 40 минут»!

Коучинг-лидер сосредотачивается на опыте обучения. Когда член команды доказывает, что он особенно хорош в каком-либо аспекте задачи, лидер просит его продемонстрировать свое умение и научить этому других. Команда поглощена обучением, и люди часто удивлены услышать, что время вышло. Они гордятся своими достижениями, даже несмотря на то, что часто не полностью выполняют задачу. Лидер часто сообщает, что им «очень понравилось работать командой, и я хотел бы иметь больше времени, чтобы мы могли закончить, так как мы делали большую работу».

Это увлекательное мероприятие, которое ясно показывает, что лучшего стиля нет. Наиболее подходящий стиль будет зависеть от самих людей (от их опыта, достоинств, мотивов) и от ситуации (стабильная/изменяющаяся, новая/сезонная команда, фокус на короткий/длительный срок). Ключ к тому, чтобы быть эффективным лидером – это обладать широким набором стилей и использовать их соответствующим образом.

Источник перевода

Источник

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится.
Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали.

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

ленивые;
безынициативные;
безответственные;
не любят свою работу;
повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

трудолюбивые;
креативные;
инициативные;
ответственные;
дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке,

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.

Источник

Как правильно выбрать стиль руководства: ключевые моменты

Далее мы дали определение каждому из стилей руководства и советы по их применению. Но перед тем как перейти к ним, ознакомьтесь со следующей информацией.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

«Как следует и как не следует поступать»

• Вспомните, как вы руководили коллективом до настоящего момента. Если раньше вы пользовались только одним или двумя стилями управления, то сейчас вам необходимо значительно расширить свой репертуар. В этом вам может помочь следующий вопрос: «Каким стилем руководства лучше всего воспользоваться в этой ситуации?»

• Задумайтесь о том, насколько уместно применение того или иного стиля руководства для решения определенной проблемы и для работы с определенными людьми. Перейдите от теории к практике. Тогда правильное использование стилей руководства постепенно войдет в привычку.

• Не превращайтесь в раба одного стиля управления, поскольку зачастую они тесно связаны друг с другом. Подумайте, какие стили уместно сочетать в той или иной ситуации.

• Не прибегайте к авторитарному стилю руководства («Делай то, что я говорю») постоянно. Он, конечно, самый легкий в использовании, но в критических ситуациях вам придется от него отказаться в пользу более подходящих. Тем более что злоупотребление авторитарным стилем может привести к плачевным результатам.

Авторитарный стиль руководства

Этот стиль руководства можно охарактеризовать одной фразой: «Делай это и делай так». Конечно, многие командные лидеры захотят отказаться от его применения на практике, ведь он ассоциируется с устаревшей надзорной и директивной системой управления, как нельзя лучше подходящей для армии.

На самом деле, только недавно компания «Hay Group» сменила старое, звучащее угрожающе, название этого стиля – «принуждающий» – на новое – «авторитарный». Как бы то ни было, но то большое значение, которое имеет этот стиль руководства для коллектива, вполне оправдано. Он просто незаменим в кризисных ситуациях, когда использование мирных стилей управления способно замедлить работу команды. Авторитарный стиль подходит для руководства некомпетентными командами, в которых лидер – единственный специалист в коллективе (в подобной ситуации руководитель должен обратить на это пристальное внимание и заняться развитием команды с использованием более заботливого стиля коучинга).

Авторитарный стиль управления хорош также в тех случаях, когда один из членов команды не справляется со своей работой, а примененный ранее объединяющий стиль не дал никаких результатов.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Что мы знаем наверняка, так это то, что руководитель, который использует авторитарный стиль управления нецелесообразно, рискует оказаться в ситуации, когда тот ему действительно понадобится, но он не сумеет им воспользоваться. И наоборот, умеренное и уместное использование этого стиля управления дает положительные результаты. А постоянное злоупотребление приведет команду к разладу и превратит ее членов в озлобленных и безразличных ко всему людей.

Авторитетный стиль руководства

Команда должна видеть перспективы и цели, а хороший руководитель – вдохновлять ее на их достижение. Авторитетный стиль управления позволяет соотнести работу команды с общими целями и компанией, частью которой она является. Таким образом, осознание сотрудниками целей своей работы мотивирует их на дальнейший труд. Однако этот стиль руководства позволяет не только наметить перспективы, цели и пути их достижения. Мудрый командный лидер следит за работой коллектива и контролирует, верно ли направление, в котором он движется. Задача руководителя заключается в следующем: удостовериться не столько в том, что перспективы и цели команды ясны каждому сотруднику, а в том, что каждый из них вовлечен в игру.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Существуют такие команды, в которых сотрудники знают столько же, сколько их руководители, – если не больше. В подобной ситуации частое напоминание команде о перспективах и общих целях для повышения мотивации может привести к обратным результатам.

Объединяющий стиль руководства

Объединяющий стиль руководства – это стиль управления, направленный на гармонизацию отношений в коллективе. Командный лидер, использующий в своей практике объединяющий стиль, верит в то, что хорошие взаимоотношения между коллегами – ключ к успеху всего коллектива. Этот стиль управления особенно эффективен при разрешении разногласий и конфликтов, возникающих в команде; как первый шаг в работе с человеком, который плохо справляется со своими обязанностями (если личные проблемы сотрудника – причина его неудовлетворительной работы, то руководитель должен частично взять на себя функции психолога); а также для того, чтобы сплотить разношерстную компанию.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Компания «Hay Group» утверждает, что лучше всего использовать этот стиль руководства вкупе с остальными – в частности, совместно с авторитетным, участвующим и стилем коучинга. Если применять только объединяющий стиль, то, несмотря на имеющийся очевидный плюс – крепкие отношения в коллективе, – станет очевидным и минус: сотрудники не смогут в должной мере сосредоточиться на работе.

Участвующий стиль руководства

В этом стиле управления, ранее известном как «демократический», основной упор делается на то, что все сотрудники должны вносить определенный вклад в развитие команды. Лидер, использующий в своей практике участвующий стиль, полагает, что интерес к работе достигается благодаря партнерству и вовлеченности каждого члена команды в достижение общих целей. Этот стиль руководства подходит для решения проблем (но не в условиях кризисной ситуации), генерации идей или для тех случаев, когда командный лидер не совсем уверен, как лучше поступить дальше. Участвующий стиль управления предполагает, что руководитель коллектива полностью уверен в компетентности своей команды, ее опытности и способности приносить пользу общему делу.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Руководитель, использующий этот стиль управления, должен быть достаточно честным перед своей командой, ведь он не может требовать от каждого сотрудника участия в достижении общей цели, а затем просто игнорировать его вклад в развитие команды или относиться к нему как к чему-то незначительному.

Экспертный стиль руководства

Больше всего этот стиль управления подходит активным руководителям (например, менеджерам по продажам) или тем, кто уверен в себе и возлагает большие надежды на других. Экспертный стиль руководства («повторяйте за мной») предполагает, что если командный лидер будет действовать активно, все сотрудники последуют его примеру. Те, кто пойдут за ним, должны обладать высоким уровнем ответственности и мотивации – то есть теми же качествами, что и их руководитель. Однако необходимо понимать, что пользоваться таким стилем управления стоит с осторожностью.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Как и все остальные стили управления, этот стиль нужно использовать по назначению и в тех случаях, когда это уместно. Поэтому не стоит применять экспертный стиль на практике, если команда недостаточно опытна, некомпетентна или не сосредоточена на работе.

Стиль коучинга

Говорят, что среди всех стилей управления этот стиль имеет самое положительное влияние как на сотрудников, так и на команду в целом, поскольку способствует личностному развитию ее членов в течение довольно продолжительного времени. Задача лидера – получить максимальную отдачу от своей команды, и в этом ему помогает стиль коучинга.

Однако несмотря на высокую эффективность такого стиля руководства, он, как показывают исследования, используется реже всего.

Чтобы команда достигла успеха, ее лидер должен всегда держать в своей голове следующие вопросы.

• Что я могу сделать, чтобы увеличить потенциал команды?

• Какие навыки необходимы имяреку для того, чтобы лучше выполнить текущую работу и приступить к решению новых задач?

• Какую часть моей работы смогли бы сделать остальные члены команды, если бы обладали бо?льшими знаниями?

Возможно вам, как руководителю, стоит ответить еще на один вопрос: если каждый день вы уходите с работы далеко за полночь, а команда при этом работает вполсилы, спросите себя: «Почему?» Может быть, пришло время переложить часть функций, связанных с коучингом и развитием команды, на плечи кого-то из сотрудников. Все успешные команды отличает высокоразвитая культура обучения, а ее лидеры – не единственный источник новых знаний. Команда имеет место там, где люди сотрудничают друг с другом с помощью обратной связи (смотрите главу 6) и постоянно задаются вопросом: «Как мы можем сделать это лучше?» Кстати, с этим вопросом лидер обязан обращаться не только к себе, но и к своим сотрудникам.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ

Стиль коучинга вовсе не подразумевает под собой того, что развитие команды лежит только на плечах руководителя. Лидер задает тон обучению и развитию коллектива, поскольку осознает: без новых знаний команда зачахнет и умрет.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Определение понятия

Классификация

Демократический

Совещательный стиль

Участвующий стиль

Либеральный стиль

Авторитарный стиль

Агрессивный стиль

Агрессивно-податливый стиль

Эгоистичный стиль

Добросердечный стиль

В заключение

Направляющий (принудительный) стиль

Авторитетный (дальновидный) стиль

Аффилиативный стиль

Участвующий (демократический) стиль

Стиль задающий тон

Коучинг-стиль

Классификация Курта Левина

Стили управления по принципу Лайкерта

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория Х и теория Y

Как правильно выбрать стиль руководства: ключевые моменты

Читайте также

Как правильно выбрать саженцы: бизнес для гонщиков

Часть II Поворотные моменты

ГЛАВА 5 Правильно выбрать время — залог успеха

Как правильно выбрать гостиницу

4.2. Формирование коллективов и стиль руководства

Как правильно выбрать оффшорную компанию

Как правильно выбрать поставщика

Стиль и методы руководства

Сложные моменты

3.1.2. Как правильно выбрать название предприятия, юридический адрес

Подстройтесь под стиль управления руководства

Делать то, что правильно, потому что это правильно

Стиль руководства

При осуществлении большого маневра используйте процессы и стиль руководства, соответствующие времени, имеющемуся в вашем распоряжении, и уровню противодействия

Не все моменты в жизни равноценны

Важные моменты