Удовлетворенность руководством компании

01.01.70

Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации.

С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании».

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

• содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
• условия работы;
• оплата труда, материальное вознаграждение;
• степень престижности работы;
• руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
• карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
• окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией. «Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» 2. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации:

• ощущение полной включенности в деятельность;
• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

• работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
• работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
• работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
• выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
• работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо.

Процесс обогащения работы представляет собой четкую последовательность шагов, которая включает диагностику мотивационного потенциала работы (рис. 1) и последующие ее изменения. Авторы концепции предупреждают, что обогащение работы может потерпеть неудачу из-за некачественной диагностики работы и реакции на нее работников.

Рис. 1. Диагностика мотивационного потенциала работы

Психологи отмечают, что для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной. Для других, чтобы испытывать удовлетворенность интенсивностью труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности.
Важным показателем является удовлетворенность условиями работы. Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» 4. Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

• соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;
• соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.

В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.

Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Удовлетворенность карьерой. Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением. Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.
До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был».

В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.

Рассмотрим пример. В кадровую службу предприятия передана информация о том, что одна из работниц, весьма успешно справлявшаяся со своими обязанностями, высказывает намерения об уходе с данной работы. При изучении ее мотивационного профиля как самая актуальная была выявлена потребность в признании.

Руководство практически не замечало ее хорошей работы. Кадровой службой были даны рекомендации руководителю относительно необходимости признания хорошо выполненной работы, высказывания устной благодарности. Этого оказалось достаточно, чтобы повысить у работницы удовлетворенность работой и удержать ее в организации. При этом даже не понадобилось дополнительных финансовых затрат.

Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.

Тест на удовлетворенность работой

(Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.

2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.

3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.

4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.

5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.

6. Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.

7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.

8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.

9. Я имею хорошего друга (друзей) на работе.

10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

Автор: Потеряхин Александр.

http://www.hr-academy.ru/to_help_article.php?id=74

Влияние стилей руководства на удовлетворенность сотрудников на предприятии

Курсовая работа

Введение

руководство лидерство сотрудник

В современном мире, где каждый день
на пути организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться
успеха, нужно идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна,
ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности
организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и
минимальными издержками.

Роль менеджмента заключается в
обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием. Суть
функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей,
организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и
контроле выполнения заданий.

Древние мудрецы говорили, что
искусство управления людьми — самое трудное и высокое из всех искусств. И
бесспорно то, что не каждый может обладать им. Существуют профессии, которые
может освоить любой человек, не зависимо от данных ему психофизических
характеристик. Однако существуют и такие профессии, для которых помимо
профессиональных знаний обязательно наличие совокупности индивидуальных
свойств.

Специалисты утверждают, что самый
быстрый и дешевый путь достижения фирмой конкурентоспособности состоит в
приобретении способных, мыслящих руководителей, спрос на которых не подвержен
спаду, он сохраняется как в период экономического подъема, так и экономических
кризисов.

На сегодняшний день профессия
руководителя является одной из самых сложных. Она требует как глубинных знаний
в области управления людьми, так и способности управлять собой. Руководитель
должен знать все — от методов организации и стилей руководства до тайников
человеческой психологии, от секретов маркетинга до хитростей в экономическом
знании. В свою очередь очень важно постоянно углублять свои знания, изучая
теоретические и практические разработки зарубежных и отечественных
исследователей и, по возможности, адаптировать их к сложившейся в организации
ситуации.

Конечно, от руководителя любого
коллектива требуется профессионализм, ум и определенные навыки. Но в процессе
трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк»
руководителя, действия которого повторить в деталях не возможно. Как нет двух
одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых
менеджеров.

Манеру и способ поведения менеджера
в процессе подготовки и реализации решений определяют стилем руководства. И
очень часто перед руководителем компании, даже самой маленькой, состоящей из
нескольких человек, встает вопрос — какой стиль руководства наиболее
эффективен? И сколь бы ни был талантлив и трудолюбив начальник, но, если он
принимает неправильное решение при выборе стиля руководства, то под угрозу ставится
не только его личная репутация в роли руководителя, но и удовлетворенность и
работоспособность персонала, что безусловно может сказаться на успехе
деятельности организации в целом.

Такой параметр, как
удовлетворенность персонала своей работой, является одним из самых важных. При
высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число
прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем,
быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного
травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и
клиентам. Если же человек не удовлетворен своей работой, то это может привести
к снижению работоспособности, повышенной конфликтности или раздражительности, к
обвинениям в адрес руководства, перекладыванию ответственности на других,
замыканию в себе или постоянной погруженности в себя и т.д.

В данной работе будут рассмотрены
различные стили руководства, и научные подходы к их изучению, а также будет
дана сравнительная характеристика самых распространенных на практике стилей
руководства.

Актуальность темы исследования
обусловлена тем, что поиск правильного пути руководства людьми в организациях
представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества людей. В век
повышенного спроса на информацию и творчество, быстрых перемен во внешнем мире,
многое зависит от того, насколько умело управляют человеком организации.
Происходящие в последнее время серьезные изменения на российском рынке,
заставляют заново переоценивать нормы и ценности руководства людьми в
организациях. Проблема стиля руководства — это еще сравнительно мало
разработанная сфера взаимодействия людей, включенных в совместную деятельность.
Стиль не тождественен индивидуальным особенностям человека (характеру,
личностным чертам, установкам и др.), а выступает в качестве психологической
системы их согласования с совокупностью условий его деятельности и внешней
среды (технологиями, требованиями рабочего места, социальными нормами,
индивидуальностью партнеров, методами обучения и др.).

Целью курсовой работы является
формулирование рекомендаций по повышению удовлетворенности сотрудников на
предприятии под влиянием стилей руководства, установив связи между стилем
руководства и эффективностью производства, как в теоретическом плане, так и в
практике управления, а также проанализировав практикуемые и предпочитаемые
стили руководства и их влияние на удовлетворенность работой коллектива.

Реализация поставленной цели
потребовала решения следующих задач:

. изучить теоретические основы проблемы
влияния стилей руководства на удовлетворенность сотрудников;

. провести анализ влияния стиля
руководства на предприятии;

выявить недостатки применяемого на
предприятии стиля руководства;

. дать рекомендации по повышению
удовлетворенности сотрудников на предприятии под влиянием стилей руководства.

Предметом исследования является
влияние стилей руководства на удовлетворенность сотрудников на предприятии.

Объектом выступает удовлетворенность
сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ».

Анализ влияния стилей руководства на
удовлетворённость сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ» было проведено с помощью
такого метода как анкетирование.

При написании курсовой работы была
использована следующая литература.

Учебник Журавлева А.А. «Стиль в
современной психологии управления». В нем подробно рассмотрены основные подходы
к изучению стиля руководства. Также освещается широкий круг вопросов
менеджмента в деловой организации, функционирующей в конкурентной рыночной
среде.

Учебное пособие Травина В.В.
«Менеджмент персонала предприятия». Здесь дается краткий обзор стилей
управления, выявляются специфические свойства, присущие каждому стилю.

В монографии Кричевского Р.Л. «Если
вы руководитель» выявлены элементы психологии менеджмента в повседневной
работе, автор подробно рассматривает характеристику личности менеджера,
определяет критерии оценки эффективности управления.

1.
Теоретико-методологические основы проблемы влияния стилей руководства на
удовлетворённость сотрудников

.1 Стиль: понятие и
структура

Слово «стиль»
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: «Стиль это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив». [2, с. 378]

Кандидат
экономических наук В.В. Травин даёт следующее определение: «Стиль руководства
это способ, которым руководитель управляет подчинёнными ему сотрудниками, а
также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения
руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться
удовлетворённость работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с
тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимущественности
того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации
управления». [10, с. 180]

В толковом словаре
по управлению сказано: «Стиль управления совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности». [14, с. 326]
Метод управления это совокупность способов и приёмов целенаправленного
воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих
координацию их действия. Здесь методы это способы и приёмы управления,
существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым
уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль
руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными
свойствами руководящего лица. [12, с. 512]

По Мескону, стиль руководства это
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы
оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. [7, с. 496]

По мнению отечественной
исследовательницы А.А. Русалиновой, стиль руководства это стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,
так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. [10, с.
101]

К числу объективных, внешних
условий, формирующих стиль руководства на том или ином конкретном
управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А.Л. Журавлев и В.Ф.
Рубахин, характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.),
специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные),
условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или
экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или
групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень
развития коллектива. Индивидуальные психологические особенности того или иного
руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе
соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет
присущий ему индивидуальный стиль руководства. [3, с. 114]

В современной литературе встречаются
множество определений стиля управления, сходных между собой в своих основных
чертах. «Чтобы раскрыть сущность стиля руководства, — считает Р.Х. Шакуров, —
необходимо, прежде всего, рассмотреть вопрос о его функциях и структуре» [17,
с. 158], общая функция стиля заключается, по его мнению, в адаптации
деятельности руководителя к специфике условий ее существования. Эта функция
рассматривается как единство двух частных функций — адаптации деятельности к
особенностям объективных, внешних условий и адаптации самого субъекта
деятельности. Первую из них Р.Х. Шакуров называет социальной, вторую —
психологической функцией стиля.

Стиль руководства — это устойчивый
комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Он
характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое,
инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и
использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению
достижений и удовлетворенности работников.

Сама концепция стилей руководства
получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор
ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Главные из которых:

трудности при определении
эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с
помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их трудно свести к
какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;

сложность установления
причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его
использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения
определенного следствия — производительности сотрудников. Однако такое
причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности;

изменчивость ситуации, прежде всего
внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность
лишь при определённых условиях, но эти условия не остаются неизменными. С
течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и
отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его
использования — недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие
трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач
повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно
2-я способами:

. Посредством выяснения особенностей
индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к
подчиненным;

. С помощью теоретической разработки
комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на
интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей
организации. [9, с. 43]

Следует сказать, что изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека и исследователями накоплен к
настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме. В своей
работе я предлагаю классификацию стилей руководства с точки зрения личностного,
поведенческого и ситуационного подходов.

1.2
Классификация стилей руководства с точки зрения различных подходов

Личностный подход

Согласно личностной теории
руководства, известной также под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств.

Личность руководителя можно
представить в виде трёх групп характеристик, которые составляют биографические
характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики.

. Возраст руководителя. Проблемы
возрастного предела для руководителей высокого ранга, а также вопросы
оптимального возраста для менеджеров в тех или иных видах профессиональной
деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов,
собранных японским исследователем Т. Коно, средний возраст президентов крупных
японских компаний составляет 63 года, их американские коллеги несколько моложе
— 59 лет. Вот что думает о данной проблеме известный американский менеджер Ли
Яккока: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65
лет, мы обязаны, независимо от его физического состояния, немедленно отправить
в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают
опытом. Они обладают мудростью».

Иными словами возраст это во многом
опыт; не только природное, но социальная характеристика человека, в том числе и
руководителя. [18, с. 415]

Однако не следует думать, что только
зрелый возраст (а значит и опыт) даёт право его владельцу рассчитывать на
высокий пост. История показывает, что у истоков создания крупнейших компаний
стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю
всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25
лет. И таких примеров немало.

. Пол руководителя. Данная
характеристика привлекает в последнее время всё большее внимание со стороны
исследователей, которые пытаются объяснить различия между мужским и женским
поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в
различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем,
что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не
играла бы важной, если даже не главной роли.

Но исследователи отмечают, что в
отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной
речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому
женщины реже становятся лидерами и проявляют меньшую склонность, чем мужчины,
добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей
компетентностью в решении групповых задач, а также их стремлением обладать
преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определённого стандарта
поведения, принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают
соответствующе поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились как к
достойным руководителям, приходится доказывать свои способности и присущие им
деловые качества.

Исследователи также определили ещё
одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно
большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в
демократичности руководства, а следовательно, и в степени ориентации на
человеческие отношения. Но пока нельзя с уверенностью утверждать кто более
эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина.

. Социально-экономический статус и
образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный
руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и
бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными
языками.

Следующей составляющей личности
руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие и
специфические. Наибольшее внимание на эффективность руководства оказывают общие
способности, то есть интеллект. К специфическим способностям личности можно
отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность.

Следующая характеристика
руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных
исследованиях черт личности относится: доминантность, уверенность в себе,
эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к
достижению цели, предприимчивость, ответственность, надёжность в выполнении
задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих
характеристик в отдельности.

. Доминантность или способность
влиять на людей. Руководителю необходимо обладать данной характеристикой, так
как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на
них влияния.

. Уверенность в себе. Влияние этой
характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае
уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надёжность и
уверенность в завтрашнем дне.

. Эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в
контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями.

. Креативность или способность к
творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то,
способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности
своих подчинённых, а так же поддерживать их начинания.

. Стремление к достижению цели и
предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с
ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен
останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать
свой риск.

. Ответственность и надежность в
исполнении заданий. Руководитель должен быть ответственным и надежным
человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у
своих подчиненных.

. Независимость. Данная
характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя,
обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации.
Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное
решение он принимает всегда сам.

. Общительность. По результатам
научных исследований более трёх четвертей своего рабочего времени руководитель
затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя
должны быть достаточно высокими. [5, с. 350]

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу
для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу,
эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его
манерой поведения по отношению к подчинённым.

В поведенческом подходе выявляются
два основных направления в стиле руководства:

. Первое характеризуется минимальной
степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои полномочия,
стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая никакого или минимум доверия
сотрудникам.

. Второе определяется стремлением
лидера достичь целей путем создания деловой доверительной обстановки в
коллективе.

В первом случае стиль находится в
пределах от авторитарного до либерального, а во втором — от ориентированного на
дело до ориентированного на человека. Изучение этого подхода связано с именем
выдающегося психолога Курта Левина. В 30е годы он и его коллеги в Университете
штата Айова провели серию экспериментов, в ходе которых были выявлены три
ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический,
нейтральный (или либеральный).

Исследования Курта Левина
основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя
на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным,
демократичным и либеральным стилями существует определенный баланс, и
увеличение доли элементов одного из них приводит к уменьшению других.

Автократический стиль характеризуется
сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства
их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота
выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной
является возможность сдерживания инициативы подчиненных.

Демократический стиль отличается
разделением власти и участием работников в управлении, предоставлением
подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства
требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на
решение проблемы.

Либеральный стиль означает
невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire — «не трогайте»; пусть
идет, как идет; пусть идет само собой). Либеральный руководитель поступает
именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода
в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной
такого стиля является возможность потери работником скорости и направления
движения без вмешательства лидера.

В своем исследовании К. Левин
обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего
объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая
мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая
агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы,
большая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По
сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем
работы уменьшается и качество работы снижается. Более поздние исследования
частично подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало
более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем
демократическое. Тем не менее, исследование К. Левина дало основу для
дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой
производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. [7, с. 501]

Ситуационный подход

Ситуационный подход — предполагает,
что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества
подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей
ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно
быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационные
модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства.
Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее
развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три
фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

. Отношение между руководителями и
членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их
доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей.

. Структура задачи. Подразумевает
привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не
расплывчатость и бесструктурность.

. Должностные полномочия. Это объём
законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему
использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает
руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой
ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного
руководителя остаётся, в целом, постоянным. Стили руководства, ориентированные
на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для
руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие
отношения это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота
о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными,
стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость
в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля. [7, с. 522]

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса —
согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление
поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает
возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими,
выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого
результата. Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели —
это:

. разъяснение того, что ожидается от
подчинённого;

. оказание поддержки, наставничество
и устранение сковывающих помех;

. направление усилий подчинённых на
достижение цели;

. формирование у подчинённых таких
потребностей, которые могут быть удовлетворены;

. удовлетворение потребностей
подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматривается
ряд стилей руководства:

. Стиль поддержки аналогичен стилю,
ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о
статусе, благополучии и потребностях подчинённых. Общение руководителя с
подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

. Инструментальный стиль аналогичен
стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные
указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и
процедуры, требуя их чёткого исполнения.

. Стиль, поощряющий участие
руководитель делится информацией с подчинёнными и использует их идеи и
предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

. Стиль, ориентированный на
достижения характеризуется поставкой перед подчинёнными напряженной цели и
ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей.
Руководитель требует от подчинённых работать в полную силу их возможностей и
одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы и методы
управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными,
зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется
большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме
предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная
потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный
способ управления.

Теория жизненного цикла (модель
ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара согласно ей, наиболее
эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности
нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель,
а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость
исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. Для
подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать
указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не
хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство
и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на
задачу и малоориентированный на человеческие отношения. Для сотрудников,
обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя
ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства,
который может быть охарактеризован термином «продавать». Руководитель в равной
степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает
подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и
энтузиазм самостоятельно выполнять работу. Третий вид лидерства — используется
тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя
и обладают достаточной для этого зрелостью. Здесь самый подходящий вид лидерства,
основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают,
что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен
разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для
чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им
возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая
указаний. Четвёртый вид лидерства применяется при высоком уровне зрелости
подчинённых, когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель
разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают
свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не
нужны. Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла рекомендует гибкий,
адаптивный стиль руководства. [16, с. 423]

1.3  Сравнительная
характеристика стилей руководства

Авторитарный стиль
руководства

Авторитарный стиль отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на
котором они оперируют. [7, с. 527]

В 1960 году Дуглас Макгрегор
опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять
людьми. Предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам он
назвал теорией «Х». Согласно теории «Х», руководители такого типа исходят из
того, что:

. Люди изначально не любят трудиться
и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они
стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят
защищенности.

Эффективное использование
авторитарного стиля требует от руководителя:

высокой ответственности;

строгого самоконтроля;

широкого предвидения;

развитой способности принятия
решения;

хороших организаторских качеств,
способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что
подчиненные, которые рассматриваются как исполнители приказов, должны быть
послушными. При этом работник старается по возможности избегать работы, не
проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он
может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного
стиля необходимо, чтобы подчиненные признавали начальника единственной
руководящей инстанцией и ориентировались только на него, правильно воспринимали
и строго исполняли его распоряжения, отказывались от реализации контрольных
прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет свои
сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию
сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в
не сложившихся, конфликтных группах. Этот стиль имеет тенденцию быть
эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального
уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля —
ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а
также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной
перегруженности руководителя. При этом стиле руководства мотивация подчиненных
существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от
подчиненных, дает им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них
страх. В такой ситуации у работников обычно формируется индифферентное, а то и
вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых
начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчиненные
вынуждены добывать ее неформальным путем, что часто ведет к ее искажению,
распространению различного рода слухов и сплетен, негативно влияющих на
атмосферу в коллективе. [19]

Демократический стиль
руководства

Демократический стиль
характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах
выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который
дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель — демократ предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого
уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в
команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих
сотрудниках сводится к следующему:

. труд процесс естественный. Если
условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они
будут стремиться к ней;

. если люди приобщены к
организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

. приобщение является функцией
вознаграждения, связанного с достижением цели;

. способность к творческому решению
проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека
используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает
навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует
результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует
демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий.
Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются
свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения
работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное
отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий
в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным
понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности
руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить
подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную
информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все
остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно
изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Указания выдаются не в форме
предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется
не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а
убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть
найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо
разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на
возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению
посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых
результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности
и значимости возлагаемых на него обязанностей. [11, с. 54]

Руководитель — демократ постоянно и
обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития
коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию
поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об
истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих
подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к
их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление,
старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При
такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по
воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет
творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий),
способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Люди в полной мере осознают свою
значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом.
Дисциплина трансформируется в самодисциплину. [5, с. 362]

Демократический стиль отнюдь не
затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его
авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без
грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Либеральный стиль
руководства

Либеральный стиль —
не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в
дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном
в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он
непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без
серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель либерал готов
выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным
реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой
свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и
выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы
оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители группы с
высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной
крайности — сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой — сосредоточенные
на человеке (теория «Y»). Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой
руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает
внимание на повышении производительности труда путём совершенствования
человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор
на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как
продолжение своих исследований, Р. Лаикерт предложил четыре базовых системы
стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут
классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной
степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания
влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р. Лаикерт выделил
четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно —
авторитарный, консультативно — демократический, групповой.

Эксплуататорско —
авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где
утвердился Эксплуататорско — авторитарный стиль, подчиненные считают себя
обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем.
Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берёт на себя всю
ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком
стиле руководства цена ошибок получается двойной экономические потери от
неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений
коллектива и руководителя.

Благожелательно —
авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к
своим подчинённым относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и
присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может
позволить себе учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем
предоставить им определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно
соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не
исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно —
демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени
доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи,
консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих
подчинённых, не отдавая предпочтения какой либо, вырабатывает общую позицию и в
её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их
мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству
посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется
моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются
исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на
подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным. [11, с. 74]

Группы учёных,
работавшая под эгидой «бюро по исследованиям в области бизнеса в университете
штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой
точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением,
которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое
поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои
взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое
влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно). [7, с. 501]

На основе этой
теории Блейк и Мутон предложили управленческую решетку (см. рисунок 1), которая
дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в
решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Рисунок 1 —
Управленческая решетка Блейка и Мутона

Вертикальная ось этой
схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось
ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е.
81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно,
поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон
описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

.1 — страх перед
бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы,
которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция
характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как
к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что
управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или
специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст
благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит
диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого
управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего
портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано
или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль
руководства, либо сменить самого руководителя.

.9 — дом отдыха (социальное
руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения
заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха
заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой
руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту
поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем
управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень
удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к
подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет
этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.

.1 — авторитет —
подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой
работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и
практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что
такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным
результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не
зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами
менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности,
организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его
подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и
взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой
дисциплины.

.5 — организация (производственно-социальное
управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения
заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с
заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в
процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа
являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не
способствует развитию и движению вперед всего производства.
Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать
лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

.9 — команда.
Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.
Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта
позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно
относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от
менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе,
данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить
максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.
Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в
процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк и Мутон исходили
из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было
поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает
в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей
работы.

Матрица стилей
руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей
руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на
эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и
попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Рассмотренные концепции
ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Знание
этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы
подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и
умения.

Неудачи, постигшие традиционные
концепции в определении универсального стиля эффективного руководства, побудили
учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали
искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и
его последствия. [21]

1.4 Новые теории
лидерства

Условно «новые» модели объединяются
в так называемую группу транформационного лидерства.

Трансформационное лидерство
усиливает мотивацию, моральный дух и производительность последователей с
помощью различных механизмов. В данной модели лидер является образцом для
подражания для его последователей. При этом лидер должен выявлять слабые и
сильные стороны у своих последователей и ставить им задачи, которые могут
оптимизировать их работу.

Джеймс Макгрегор Бернс (1978)
впервые ввел понятие транзакционного руководства в его исследовании политических
лидеров, но этот термин в настоящее время используется и в организационной
психологии. По словам Бернса, трансформационное руководство представляет собой
процесс, в котором «лидеры и последователи помогают друг другу, чтобы перейти к
более высоким уровням морального духа и мотивации».

Бернард Басс (1985), продолжил
работу Бернса (1978) объясняя психологические механизмы, лежащие в основе
трансформационной и транзакционной модели.

Трансформационное лидерство
предлагает своим последователям нечто большее, чем просто работа для
собственной выгоды; они обеспечивают последователей вдохновением на
поставленные задачи и видением, как эти задачи выполнить. Лидер трансформирует
и мотивирует последователей через его или ее идеализированное влияние (харизму),
интеллектуальную стимуляцию и индивидуальное внимание. Кроме того, этот лидер
призывает последователей придумывать новые и новые способы, чтобы бросить вызов
статусу-кво и добиться большего успеха. Наконец, в отличие от Бернса, Бас
предположил, что руководство может одновременно использовать как
трансформационную, так и транзакционную модель. Ряд исследований и
мета-анализов показали, что трансформационное и транзакционное руководства
положительно влияют на показатели эффективности, в том числе индивидуальные,
групповые и организационные.

Были введены 4 элемента
трансформационного лидерства:

. Индивидуальное рассмотрение
означает, что руководитель должен индивидуально работать с каждым из своих
подчинённых.

. Интеллектуальная стимуляция
означает, что лидер должен стимулировать и поощрять творческие начинания своих
последователей.

. Вдохновляющая мотивация — лидер
должен обеспечивать у людей оптимизм по поводу решения поставленных задач,
вселять в них уверенность.

. Идеализированное влияние — лидер
должен являться образцом для подражания.

В качестве инструмента развития,
трансформационное лидерство распространилось во многих секторах западного
общества, включая неправительственные организации. Например, финские силы
обороны использует модели, основанные на теории трансформационного лидерства.

Трансформационные (трансформирующие)
лидеры отличаются специфической способностью инициировать изменения и внедрять
инновации. Они достигают этого благодаря выявлению потребностей и интересов
сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и
поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей.
Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и
организации в целом.

Эти изменения могут касаться
организационной миссии, стратегии, структуры, культуры, а также продуктов и
технологий. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не
только на точные правила и материальные стимулы. Налаживая отношения с
сотрудниками, они концентрируют внимание на видении будущего, общих ценностях и
идеях, на придании значимости различным видам деятельности и находят общий язык
с подчиненными, вовлекая их в процесс изменений.

В практическом виде идеи
трасформационного лидерства воплотились в современной и очень модной концепции
всеобщего менеджмента на основе качества (Total Quality Management, TQM).

Эффективный менеджер должен создать
и донести правильное видение и ценности компании для других сотрудников. Под
«правильным» видением понимается то, которое в большей степени способствует
достижению организационных ценностей и выживанию организации в долгосрочной
перспективе.

Джон Окленд выделяет пять требований
к эффективному лидеру, предъявляемые TQM:

1.      определение видения миссии и
базовых ценностей организации;

2.      разработка стратегии по
достижению целей компании в рамках определенных лидером ценностей;

.        эффективные лидеры обязаны
определить основные критерии успеха, по которым будет оцениваться достижение
целей;

.        анализ проблем
организационной структуры, препятствующих достижению целей;

.        разработка схем
делегирования полномочий.

.5 Сравнение стилей
руководства

Ни один стиль руководства не может
претендовать на универсальность и применяемость в любых условиях. Поэтому
важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое их
использование в зависимости от обстановки (ситуации).

При выборе того или иного стиля
управления должны учитываться по меньшей мере три фактора:

ситуация (стрессовая, спокойная,
неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным
авторитарно-правовой стиль;

задача и насколько она четко
структурирована. К решению сложных проблем надо привлекать экспертов,
организовывать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль управления;

группа (ее особенности по полу,
возрасту, времени существования). Для сплочения персонала, заинтересованного в
решении задачи, адекватными будут демократический или даже (в творческих
коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.

Таблица 1 — Матрица стилей
управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Решает единолично	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Ждет указаний руководства или решений совещания
Сообщение информации	Доводит до сведения сотрудников часть информации	Сообщает информацию полностью	Сообщает информацию полностью
Форма доведения решений до исполнителя	Сообщает свое решение в форме приказа	Использует форму предложения, просьбы	Действует при помощи просьбы, уговоров
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует	Отдает в руки подчиненным
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает профессионалов	Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию	Повышает свои знания и поощряет к этому подчиненных
Позиция по отношению к группе	Держит дистанцию, необщителен (позиция над группой)	Дружески настроен, общителен (внутри группы)	Боится общения (в стороне от группы)
Характер отношений с подчиненными;	Поведение диктуется настроением	Ровен в поведении (самоконтроль)	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Требует формальной, жесткой дисциплины	Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход)	Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания)
Взаимодействие	Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя	Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других	Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя
Оценка фактов и ситуаций	Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов	Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями	Оценка формируется под влиянием, идущих сверху или подчиненных
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных по признакам	Использует различные виды стимулов	Использует различные виды стимулов
Контроль	Осуществляет непрерывное наблюдение	Контролирует решения и результат при самоконтроле групп	Контролирует результат (самоконтроль индивидов / групп)

.6 Факторы, влияющие на
удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой, наряду с
качеством профессиональной деятельности, отражает состояние системы
человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными авторами
в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное отношение
человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках,
способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой рассматривается
и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта
работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует
выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же
представляет собой термин «мотивы». Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в
более широкой формулировке: «Когда восприятие и мышление, поступки и познание
выливаются в форму координированных действий и за этим начинает проступать
образ целостной личности, то объяснение следует искать в индивидуально
окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий». Как
видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим
в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы обратимся к
классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

физиологические
потребности;

потребность в
защите / безопасности;

потребность в любви
/ причастности;

потребность в
признании / результатах;

потребность в
самовыражении.

Помимо собственных
целей, для достижения производственных мы можем и должны использовать не только
собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом. Например, работник с
готовностью остается после работы помогать своему молодому товарищу осваивать
сложную для него операцию. Возможны различные причины этого: «болеет» за
коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают товарищи, и хочет
понравиться им; любит учить других и показывать свою компетентность; не знает,
куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за личной симпатии и т.д.
Таким образом, знание мотивации ключ к пониманию поведения человека и
возможности воздействия на него.

О каких же мотивах
идет речь? Прикладная психология разделяет мотиваторы и демотиваторы. К
мотиватором относят: признание, положительный результат, цель как таковая,
грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив,
информированность, четкая постановка задач и др. К демотиваторам относят:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей, и др.
Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с
мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и
результатами своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе
во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами
управления и степенью влияния работника на производство (инициатива,
самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что
заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд,
так и стремление к достижению успеха, т.е. не только духовные, но и
материальные ценности. Материальная заинтересованность один из основных
общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его необходимо
осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт,
«срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей
семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка
ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение
условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и
социологи предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности
работой:

. Рабочая среда.
Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может
существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что
организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание
такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы
потребностям занятых.

. Вознаграждение.
Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни и дополнительные
льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое
распространение. Мы видим, как компании предлагают многие из следующих выгод,
обычно имеющих для служащих большую ценность, чем эквивалентный объем
заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от
несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные
товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа
участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование,
загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

. Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

. Личное развитие и
профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад
людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию.
Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться
полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту.
Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она может быть
сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы,
и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В
некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что
помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы
как можно дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство
причастности это двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями,
суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны
находиться компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть
информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи.
Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и
анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше
сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше
требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

. Интерес и вызов.
Стремление добиться, значительных результатов широко распространено во многих
организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы
«вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само
содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды
работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды
деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше
удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности
работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна
удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет
эффективное трудовое поведение. [15, с. 54]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарного и ориентированного на
работу метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более эффективны,
так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его
или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход обеспечивает
максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие
работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться
наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников. Те, кто
считает что демократический или ориентированный на человека стиль руководства
всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между
удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [6, с. 576]

2. Практические
исследования влияния стилей руководства на удовлетворённость сотрудников на
предприятии ОАО «УАЗ» и выявление недостатков

.1 Общая характеристика
ОАО «УАЗ»

Основанный в 1941 году на базе
эвакуированного из Москвы автозавода ЗиС, открытое акционерное общество
«Ульяновский автомобильный завод», в настоящее время входящее в состав компании
«Соллерс», является одним из основных предприятий автомобильной промышленности,
входящих в машиностроительный комплекс РФ. Основным видом деятельности
Ульяновского автомобильного завода является выпуск полноприводных малотоннажных
автомобилей повышенной проходимости и запасных частей к ним.

Уставной капитал предприятия
составляет 4,143 млрд руб. Он разделён на 3725819763 обыкновенные и 416837248
привилегированных акций номиналом 1 руб. 13,19% в уставном капитале (14,67%
обыкновенных акций) находятся в собственности Росимущества, 66,07% (67,77%
обыкновенных акций) принадлежит ОАО «Соллерс».

За 67 лет выпущено около 4 млн.
автомобилей. Сейчас доля УАЗ составляет 15% российского рынка внедорожников.

С 1955 года УАЗ специализируется на
производстве малотоннажных автомобилей повышенной проходимости. Спустя два года
здесь начинается выпуск полноприводного семейства УАЗ собственной конструкции.
В середине 60-х годов на заводе разработаны и пущены в серийное производство
автомобили семейства УАЗ-451 с одним ведущим мостом, которые использовались в
основном на асфальтированных дорогах. Вскоре предприятие начинает выпускать
гамму автомобилей УАЗ-452 (фургон, микроавтобус, санитарный автомобиль,
грузовик) с приводом на все колеса. В 1972 году на производство поставлен
серийный автомобиль УАЗ-469. Завод со дня своего основания поставлял свою
продукцию Вооруженным Силам страны, поставляет и в настоящее время.

В 1992 году Ульяновский
автомобильный завод преобразуется в акционерное общество открытого типа «УАЗ».

За историю своего существования
Автозавод был дважды награжден орденом Трудового Красного Знамени, а также
дипломом торгово-промышленной палаты СССР. В октябре 1994 года заводу был
вручен международный приз «Золотой глобус» за выдающийся вклад в развитие
экономики страны и интеграцию в мировую экономику, а также за конкурентную и
качественную продукцию, которая неоднократно удостаивалась государственного
Знака качества, а также медалей и дипломов. Два года подряд (2002 и 2003 гг.)
модель УАЗ 23632 (пикап) на ежегодном автосалоне в г. Москве удостаивается
диплома и гран-при в номинации «Лучший пикап года».

По итогам 2002 года УАЗ-3162
«Симбир» стал одним из победителей Всероссийской программы-конкурса «100 лучших
товаров России».

Сегодня Ульяновский автомобильный
завод выпускает более десяти основных моделей автомобилей и их модификаций.
Осуществляет поставки автомобилей более чем в 40 стран мира.

Среднесписочная численность
работающих (включая внешних совместителей) на ОАО «УАЗ» в 2008 г. составила
11654 человека.

С 2002 года ОАО «УАЗ» входит в
автомобильный холдинг «Северсталь-авто» (сейчас ОАО «СОЛЛЕРС»). Под управлением
компании «Северсталь-авто» УАЗ заметно улучшил показатели финансовой и
операционной эффективности, увеличил выручку и рентабельность. Впервые за
долгие годы УАЗ начал реализовывать программы стратегического развития. В
ноябре 2003 года завершился этап двухлетней программы обновления модельного
ряда. Начался серийный выпуск нового внедорожника UAZ Hunter. С 2004 года на
заводе действует Производственная система), позволяющая свести до минимума
производственные потери, создать максимум условий для эффективной работы
персонала. Улучшаются бизнес-процессы в управлении, предприятие становится
современным, с новыми подходами, современным уровнем автоматизации.

Модернизирован главный конвейер. За
2007 и 2008 года в развитие завода инвестировано более 950 млн. рублей.

В декабре 2004 года введен в
эксплуатацию новый плавильный комплекс фирмы АВВ (Германия), мощностью 16000
тонн литья в год. В январе 2005 года начал работу новый окрасочный комплекс
«Eisennman», не имеющий аналогов в России. Окрасочная линия «Eisennman»
позволит заводу проводить высококачественную окраску 80 тысяч кузовов в год,
кардинально улучшить качество окраски внедорожников, продлить гарантию на
кузова от сквозной коррозии до 7 лет, расширить цветовую гамму и снизить
издержки на окраску.

В августе 2005 года поставлена на
производство первая принципиально новая модель комфортабельного внедорожника
UAZ Patriot. В настоящее время ведется работа над модельным рядом 2009-2010
года. В 2006 году началось производство обновленной версии UAZ Patriot: с АБС,
гидроусилителем руля, улучшенным дизайном интерьера и экстерьера.

Ульяновский автомобильный завод уже
на протяжении 6 лет подтверждает соответствие СМК Международным требованиям ISO
9001:2000. Международный сертификат предоставляет возможность предприятию
работать в рамках СМК и выступает гарантом качества и конкурентоспособности
продукции. В 2006 году Международный сертификат получили также и два дочерних
предприятия ООО «УАЗ-Металлургия» и ООО «УАЗ-Техинструмент»

В 2006 году автомобиль УАЗ — 3163
стал лауреатом конкурса «100 лучших товаров России». В 2008 году по итогам
конкурса Правительства РФ «100 лучших товаров России» автомобиль УАЗ-3163-340
«Патриот» признан дипломантом.

На предприятии продолжает активно
развиваться принятая инвестиционная политика. В 2008 году велась реализация 75
производственных проектов. Сегодня на УАЗе реализуется 82 инвестиционных
проекта. Среди значимых — выпуск UAZ Patriot с кондиционером и дизельным
двигателем. Ульяновский автозавод на протяжении всей своей истории является
градообразующим и одним из крупнейших предприятий города и области.

год стал для предприятия ОАО «УАЗ»
рекордным по количеству автомобилей, реализованных на внешних рынках.

На экспортных рынках было продано
10421 тыс. автомобилей, что на 37% превышает аналогичный показатель 2012 года.
Автомобили UAZ были поставлены в 20 стран.

Так, объём продаж UAZ Patriot вырос на 25% по
сравнению с 2012 годом, UAZ Pickup — на 7%.

Основной рост продаж пришёлся на
страны дальнего зарубежья, где объёмы реализации выросли на 25% по сравнению с
2012 годом. Рост количества автомобилей, проданных в странах СНГ, составил
более 17%.

В 2014 году приоритетным направлением
развития экспортных поставок UAZ являются в основном страны Латинской Америки, Африки,
Юго-Восточной Азии и Ближнего Востока.

В России самой популярной моделью
остается внедорожник UAZ Patriot. Несмотря на общее снижение спроса на новые автомобили на 15%, по
итогам 2013 года объём продаж UAZ Patriot в России снизился всего на 5% по сравнению с 2012 годом.
Автомобилей UAZ Pickup, набирающих с каждым годом всё большую популярность, в 2013 году
было продано на 9% больше, чем в предыдущем.

В течение 2014 года автозавод
продолжит работу по модернизации производственной площадки, по внедрению новых
технологий и по совершенствованию выпускаемых автомобилей, где особого внимания
заслуживает внедрение катафорезного грунтования и начало производства нового поколения
автомобилей семейства UAZ Patriot.

По данным ИПС «ДатаКапитал», чистая
прибыль ОАО «УАЗ» по РСБУ в I квартале 2013 года составила 70812 млн руб. против убытка в
251655 млн руб. за аналогичный период 2012 года. Выручка выросла на 13% до 5982
млрд руб. с 5294 млрд руб., прибыль от продаж снизилась на 28,38% до 125022 млн
руб. со 174572 млн. руб.

Компания строго соблюдает принцип
финансовой прозрачности и открытости компании. По итогам ряда лет УАЗ
признается самым добросовестным налогоплательщиком и лучшим страхователем
Пенсионного фонда России Ульяновской области.

Особое место в стратегии предприятия
уделено работе с персоналом и социальной политике. ОАО «УАЗ» реализует
долговременную программу сотрудничества с ВУЗами, профессиональными учебными
заведениями и школами г. Ульяновска, которая предполагает целенаправленную
подготовку молодых специалистов для предприятия. Реализуются программы
социальной поддержки работников, что позволит закрепить на заводе
высококвалифицированных сотрудников и молодых специалистов. Кроме того, ведется
работа над реализацией программы развития внутрифирменного кадрового
потенциала. Однако, в ОАО «УАЗ», как и на многих предприятиях нашей страны,
потенциал персонала используется не в достаточной степени. Для того чтобы повысить
качество персонала, необходимо повысить эффективность системы мотивации
работников предприятия.

Говоря о характеристике предприятия,
особое внимание необходимо уделить определению стиля руководства.

Существует множество различных
теорий лидерства. Рассмотрим три из них и определим стиль руководства на ОАО
«УАЗ».

Основываясь на теории лидерства К.
Левина, стиль руководства на предприятии ОАО «УАЗ» можно отнести к
авторитарному, который характеризуется жесткостью, требовательностью,
единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и
дисциплиной, ориентацией на результат.

Основываясь на теории Лайкерта,
стиль руководства на предприятии ОАО «УАЗ» можно отнести к
благосклонно-авторитарному стилю, в котором руководитель может поддерживать
авторитарные отношения с подчиненными, но разрешает подчиненным, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии решений.

В управленческой решётке Блейка и
Мутона стиль руководства на предприятии ОАО «УАЗ» располагается в ячейке 9.5
(см. рисунок 2), так как эта позиция характеризует такой тип руководителя,
который жёстко стремиться к до-

стижению результата, осуществляет
регулярный и детализированный контроль, принимает решение единолично. Однако
руководитель данного предприятия при принятии решений, касаемых подчиненных,
вступает в диалог с профкомом предприятия и, при необходимости, может
скорректировать своё решение, прийдя тем самым к компромиссу.

Рисунок 2 — Расположение стиля
руководства на предприятии ОАО «УАЗ» в управленческой решётке Блейка и Мутона

Перейдем к схеме организационно
структуры предприятия.

Схема организационной структуры
предприятия

Высшим органом является Общее
собрание акционеров, которое утверждает устав, вносит в него при необходимости
изменения, избирает членов правления, наблюдательного совета, ревизионной
комиссии, принимает решения о выпуске акций (в т.ч. дополнительных), определяет
основные направления деятельности общества, утверждает годовые отчеты,
определяет условия оплаты труда должностных лиц и т.д. В случае необходимости
общее собрание принимает решение о прекращение деятельности общества.

Исполнительные органы — Правление и
Совет директоров. Правление является коллегиальным органом. Оно организует
выполнение на практике решений общего собрания акционеров, может представлять
общество на всех уровнях. Возглавляет Правление общества председатель, который
одновременно возглавляет Совет директоров.

Особое место в управлении общества
отводится наблюдательному совету, который наблюдает за деятельностью Правления.
Основные функции наблюдательного совета: контроль за деятельностью Правления
ОАО «УАЗ», назначение и отзыв членов Правления.

Анализируя организационную структуру
предприятия ОАО «УАЗ», можно сделать вывод о том, что оно имеет широкую сферу
контроля и плоскую структуру.

Недостатком широкой сферы контроля
является то, что она усложняет работу руководителя, при этом большое количество
менеджеров на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной.
Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь
информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных
принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

Анализ экономических
показателей на предприятии

В итогах работы ОАО «УАЗ» за 2013
года текучесть кадров на предприятии за отчетный период составила 12,5%, за
2012 год — 9,6% — с учетом нарушителей трудовой дисциплины и уволенных по
собственному желанию.

Таблица 2 — Показатели деятельности
ОАО «УАЗ» за отчетный период 2013 года

Показатель деятельности	Ед. измер.	2013 г.
Принято	чел.	2342
Уволено	чел.	2844

Чтобы сделать выводы по
использованию трудовых ресурсов, необходимо провести анализ наиболее общих
показателей. Анализ постоянства и движения кадров имеет важное значение.
Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии быстро осваиваются
в любой ситуации, создают атмосферу в коллективе, положительно влияют на
уровень производительности труда. Коэффициенты движения кадров не планируются,
но рассчитываются. Их сравнение производится к предыдущему году и чем ниже этот
коэффициент, тем лучше.

Динамика показателей движения
рабочих кадров ОАО «УАЗ» представлена в табл. 3.

Таблица 3 — Динамика показателей
движения рабочих кадров за 2012-2013 гг.

Показатели	№ стр.	2011 г	2012 г	2013 г	Темп роста, %
					2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Среднесписочная численность рабочих, чел.	1	25597	25846	25979	100,9	100,5
Принято рабочих всего, чел.	2	527	342	315	64,9	92,1	3	155	216	174	139,0	80,5
В том числе: в связи с сокращением числ., чел.	4	14	—	25	—	—
по собственному желанию, чел.	5	113	196	125	173,4	63,7
за прогулы и нарушения, чел.	6	—	—	—
Коэффициенты, %:
Оборота по приему (2:1)	7	2	1	1	50	—
Оборота по выбытию (3:1)	8	1	1	1	—	—
Общего оборота (2+3):1	9	3	2	2	66	—
Сменяемости кадров (2 или 3:1)	10	2	1	1	50	—
Текучести кадров (5+6):1	11	0,5	1	0,5	150	50

Как видно из табл. 3, привлечение
работников на рабочие места в 2012-2013 гг. значительно сокращено, число
уволившихся в 2012 г. на 39% превысило число уволившихся в 2011 г. В 2013 г.
число уволившихся составило 80,5% от численности уволившихся в 2012 г. На
предприятии проводится политика сокращения излишних рабочих мест. Одновременно,
предприятие обеспечивает прием работников на вновь созданные рабочие места.

Производительность труда — это
показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы
продукции, количество произведенной продукции на одного работника или на одного
рабочего за единицу времени. Этому показателю уделяется серьезное внимание, так
как именно от него зависит ряд показателей — объем выработанной продукции,
уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и другие. Показатели
производительности труда ОАО «УАЗ» приведены в табл. 4.

Таблица 4 — Показатели
производительности труда ОАО «УАЗ» за 2012-2013 гг.

Показатели	№ стр.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Темп роста, %
					2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Объем производ. прод, тыс. руб.	1	9610000	9945000	10140000	103,5	101,9
Объем производ. прод. в сопоставимых ценах, тыс. руб.	2	9610000	8428000	8667000	87,7	102,8
Среднесписочная численность ППП, чел.	3	27116	27092	27188	99,9	100,3
в т.ч. рабочих	4	25597	25846	25979	100,9	100,5
Число отработанных рабочими чел.-дн.	5	5400967	5401814	5377653	100,1	99,5
Число отработанных рабочими чел.-час.	6	42127542	41810040	40870163	99,2	99,2
Среднегодовая выработка одного работника ППП, руб. (стр. 2*1000:стр. 3)	7	354403	311088	318780	87,8	102,4
Выработка на одного рабочего, руб.: Среднегодовая стр2*1000:стр4 Среднедневная стр2*1000:стр5 Среднечасовая стр2*1000:стр6	8 9 10	375435 1779 228	326085 1560 201	333616 1612 212	86,8 87,7 88,1	102,3 103,3 105,5
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год (стр5:стр4)	11	211	209	207	99,1	99,0
Средняя продолжительность рабочего дня, час (стр6:стр5)	12	7,8	7,74	7,6	99,0	98,2
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год (стр6:стр4)	13	1646	1618	1573	98,3	97,2
Удельный вес рабочих в общей численности ППП, (стр4:стр3)	14	94	95	95	101,1	—

Как видно из табл. 4,
производительность труда на 1 рабочего в сопоставимых ценах в 2012 г. упала в
среднем на 12%, но в 2013 г. вновь значительно возросла против 2011 г., против
2012 г. ее рост составил 3%.

Для сравнения темпов роста среднегодовой
заработной платы и производительности труда на одного работающего за три года,
необходимо провести расчеты среднегодовой заработной платы на 1 рабочего, для
чего используются данные отдела труда и заработной платы и экономической службы
предприятия. Наблюдается опережение темпов роста заработной платы по сравнению
с темпами роста производительности труда в сопоставимых ценах в 2012 г. при
темпах роста производительности труда 86,8%, рост заработной платы составил
100,9%. Это объясняется проводимой социальной политикой на ОАО «УАЗ»,
крупнейшем предприятии Ульяновской области. В 2013 г. соотношение данных
показателей выравнивается. Фонд оплаты труда вырос в 2013 г. на 2,5%. Прирост
производительности труда составил 2,3%, прирост заработной платы рабочих
составил 2,0%. На 1% прироста производительности труда прирост заработной платы
составил в 2013 г. 99,7%. Данное соотношение нельзя назвать экономически
целесообразным, однако в целом на предприятии ситуация изменилась к лучшему.

Оценка уровня производительности
труда в сравнении со среднегодовой заработной платой рабочих приведена в табл.
5.

Таблица 5 — Оценка уровня
производительности труда по сравнению с уровнем заработной платы рабочих ОАО
«УАЗ»

Показатели	годы	темп роста, %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	375435	326085	333616	86,8	102,3
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	126756	129127	132388	101,8	102,5
Среднегодовая численность рабочих, чел.	25597	25846	25979	100,9	100,5
Среднегодовая заработная плата на одного рабочего, тыс. руб.	4951	4996	5096	100,9	102,0

Таким образом, можно заключить, что
предприятие не выполняет нормативное соотношение темпов роста
производительности труда и роста заработной платы, обеспечивающее прирост
объемов производства за счет интенсивности труда.

2.2 Анализ влияния
стилей руководства на удовлетворённость сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ»

Для получения сведений о
взаимоотношениях управляющего с подчиненными и выявления стиля руководства и
его влияния на удовлетворенность сотрудников предприятия, в организации было
проведено социологическое исследование в форме анкетного опроса. Для этого была
составлена программа социологического исследования (Приложение А и Б).

Целью исследования является выявление
факторов, повышающих удовлетворенность сотрудников предприятия, а также
первоочередных качеств, которыми должен обладать любой руководитель.

Объектом исследования являются лица,
занимающие руководящие должности в организациях и их подчиненные.

Было опрошено 9 руководителя и 26
подчиненных. Было задано 13 вопросов подчиненным и 14 вопросов руководителям.

Из 26 подчиненных на первый
вопрос: «Как вы считаете, какой стиль руководства у Вашего руководителя?»,
26 человека ответили, что авторитарный и добавили, что с элементом
демократического. Потому, что руководитель осуществляет своевременный контроль,
а ведь это очень важно, потому что контроль, как одна из важнейших функций
менеджмента, оказывает значительное влияние на мотивацию. Труд, для работников
— процесс естественный и если условия благоприятные, то подчиненные не только
будут брать на себя ответственность, а и сами будут к ней стремиться. Люди
приобщены к организационным целям и результатам, знают чего хотят и видят как у
них получается достигать, то, к чему они стремятся. Также, руководитель, хоть и
ограниченно, дает возможность своим подчиненным участвовать в принятии решений.

Отсюда можно сделать вывод, что
внутреннее состояние организации находится в комфортном положении. Но не все
считают правильным, что руководитель берет в свои руки решение практически всех
важных решений. И с этим невозможно не согласиться, потому что одной из
важнейших потребностей подчиненных является потребность в причастности и не
имея возможности принимать участие в решении каких-либо проблем, подчиненный не
может удовлетворить данную потребность. По моему мнению, руководителю данной
организации не хватает характеристик демократического стиля руководства, что в
последствии я хочу добиться, потому что для каждой ситуации должен быть
применен соответствующий стиль руководства.

Из 26 подчиненных на второй
вопрос: «На чем больше всего сосредоточено ваше руководство?», 22 человека
ответили, что руководитель сосредоточен только на работе.

Они считают, что политика их
руководителя — это достижение цели всеми возможными путями. Не могу не
согласиться с таким высказыванием, ведь главной целью любой организации
является максимизация прибыли и соответственно достижение цели, но хочу
добавить, что если не обращать внимание на состояние подчиненного, можно забыть
о таких важных факторах как работоспособность и производительность труда,
хороший уровень которых достигается путем совершенствования человеческих
отношений. Поэтому должен быть своевременный контроль как за работой, так и за состоянием
сотрудников.

Рисунок 3 — Внимание руководства

Из 26 подчиненных на третий
вопрос: «Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных
направлениях деятельности предприятия?» 21 человек ответили, что недостаточно.
Такую ситуацию можно связать с авторитарным стилем руководства, где основной
задачей рабочих является выполнение конкретных, поставленных руководством
заданий, что прокладывает путь к достижению цели организации. Как мне кажется,
руководители, относящиеся к авторитарному стилю, считают, что их подчиненным
вовсе не обязательно быть достаточно информированными о целях, основных задачах
и приоритетных направлениях деятельности предприятия, главное, чтобы они
качественно и в срок выполняли свою работу. Я думаю, они заблуждаются в этом,
ведь если сотрудники будут хорошо проинформированы в этих вопросах, они будут
чувствовать свою причастность к организации и будут стараться вести ее к
успеху.

Из 26 подчиненных на четвертый
вопрос: «Определите для себя ваше отношение к работе?», 20 подчиненных
ответили: «Труд для Вас — процесс естественный и Вы стремитесь брать на себя
ответственность».

Если сопоставить ответ на 1 вопрос,
то да, действительно, при авторитарном стиле руководства с элементом
демократического, практически каждый работник отнес бы себя к теории «Y» и даже я. Когда ты приобщен к
целям, к результатам, осуществляется своевременный контроль, есть, хоть и
ограниченная, возможность участвовать в принятии решений, это здорово и каждый
человек будет брать не себя ответственность, стремиться к самоконтролю. Будет
достигнут успех не только в организации, но и в личности каждого работника.
Можно сделать вывод, что руководитель хорошо мотивирует своих работников и
удовлетворяет их потребности, ведь как говорится: «Сначала ты удовлетвори
потребности своих подчиненных, а потом они в ответ удовлетворят все твои
потребности». И ведь это действительно так. Никогда не стоит забывать, что за
твоей спиной еще 7 человек или больше, которые ждут положительного результата.

Рисунок 4 — Теории лидерства

Из 26 подчиненных на пятый
вопрос: «Назовите причины (отметьте 3, наиболее важные для вас), по которым
вы могли бы сменить место работы?» 19 человек ответили: «Перенапряжение на рабочем
месте». Это можно связать с рядом причин. Во-первых, так как на предприятии
внимание руководства акцентируется на достижении цели, то и от работников
требуется высокая производительность, что сопровождается большим объёмом
работы. Во-вторых, работники не чувствуют поддержки и внимания со стороны
руководства, не видят одобрения их деятельности, что приводит к отсутствию
вдохновения к работе и снижению работоспособности.

Рисунок 5 — Причины, по которым
сотрудники предприятия могли бы сменить место работы

Из 26 подчиненных на шестой
вопрос: «Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?» 22
человека ответили: «Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе
дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание». Такая ситуация
свидетельствует о существовании на предприятии неформальной группы, что имеет
как положительные, так и отрицательные стороны. К отрицательным можно отнести
то, что по неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, что может
привести к плохим отношениям с руководством. Еще одной отрицательной стороной
может стать сопротивление неформальной группы к переменам, что может задержать
модернизацию производства.

Однако, существуют и положительные
стороны, которые благоприятно влияют на деятельность предприятия. Сюда можно
отнести то, что многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей
в других организациях, так как не хотят терять социальные связи, приобретенные
в своей.

В добавление к этому, как мне
кажется, существование неформальных групп положительно влияет на достижение
целей организации, что является приоритетным направлением для руководства, так
как благоприятный климат в коллективе повышает работоспособность сотрудников и
приводит к повышению производительности труда.

Рисунок 6 — Отношение к подчиненным
вышестоящего руководства

Из 26 подчиненных на восьмой
вопрос: «Насколько вы удовлетворены деловыми отношениями с руководителем?»
большинство, а именно 22 человека, ответили: «Недостаточно удовлетворен».
Данная ситуация вытекает из 2 вопроса, где подчиненные говорят о
сосредоточенности руководителя на работе и из 7 вопроса, где подчиненные
говорят о слишком требовательном к себе отношении. Все люди по природе своей
хотят видеть одобрения своей деятельности со стороны окружающих. А одобрение и
поддержка со стороны руководства как ничто иное мотивирует сотрудников на
эффективную деятельность. Поэтому для руководителя очень важно понимать
важность поддержания хороших и теплых отношений со своими подчиненными, давать
им понять, что они очень важны для организации. Главное во всем вышесказанном —
знать меру.

Из 26 подчиненных на девятый
вопрос: «Насколько ваш руководитель оказывает поддержку в вашей работe?» 24
человека ответили: «Практически не поддерживает». Анализируя предыдущие
вопросы, а именно 7 и 8, такой ответ вполне ожидаем. К чему же может привести
подобное отношение со стороны руководителя? Не видя заинтересованности со
стороны руководства в своей деятельности, в отсутствии поддержки и объективной
оценки, у подчиненных будет отсутствовать чувство причастности к предприятию,
что является одним из важнейших факторов, влияющих как на удовлетворённость
сотрудников, так и на эффективность их деятельности. Поэтому грамотный, а
главное, профессиональный руководитель, должен вовремя увидеть данный
недостаток и в кратчайшие сроки устранить его.

Из 26 подчиненных на десятый
вопрос: «Каким средством поощрения чаще всего пользуется Ваш
руководитель?», 26 человек ответили, что премия. При этом добавив, что неплохо
было бы и повышение в должности.

Материальный стимулятор в виде
премии, всегда подбадривает и помогает руководителю влиять на подчиненных.
Здесь очень важно отметить, чтобы влиять на поведение сотрудников,
вознаграждение (в данном случае премии) должно восприниматься как достаточно
ценное и адекватное.

Из 26 подчиненных на одиннадцатый
вопрос: «Как часто в Вашей организации применяются дисциплинарные
взыскания?», 18 человек ответили, что частенько, они исправили слово часто, на
— частенько.

Проанализировав данный вопрос,
хочется сказать, что с одной стороны это правильно, потому что руководитель
должен не только «гладить по головке» своих подчиненных, но и делать так, чтобы
они не забывали свое место. Таков ответ очень интересен, если анализировать 1 и
2 вопросы. Для такого стиля руководства как авторитарный с элементами
демократического, я соглашусь, свойственны дисциплинарные взыскания. Однако,
если сотрудники предприятия говорят о том, что труд для них — процесс
естественный и они стремитесь брать на себя ответственность, то как же тогда у
них в организации присутствуют частые дисциплинарные высказывания, которые, в
принципе, не свойственны людям, ответственным за свою деятельность. Отсюда
следует вывод, что, оказывается, подчиненные скорее всего слукавили, ответив на
данный вопрос. Как я считаю, дисциплинарные высказывания не должны быть
частыми, это приведет к упадку мотивации, и подчиненные просто не захотят
эффективно работать, соответственно состояние компании ухудшится.

Из 26 подчиненных на двенадцатый
вопрос: «Какие факторы позволяют Вашей организации успешно
функционировать?», 21 человек ответили, что сплоченный коллектив.

Таким образом, можно сделать вывод о
том, что организация может хорошо функционировать лишь при наличии
высокоорганизованного коллектива и соответственно лидера, умеющего делать это,
но это не всегда приемлемо. Чтобы быть конкурентоспособной организацией, нужно
как минимум сочетание нескольких факторов, а именно — это высокий уровень
образованности работников, техническая оснащенность и выгодные коммерческие
связи.

Если, руководители не поймут это и
не добавят к сплоченному коллективу, еще хотя бы несколько факторов, то не
улучшат свое положение на конкурентном рынке.

Рисунок 7 — Факторы успешной
организации

Из 26 подчиненных на тринадцатый
вопрос: «Какие лидерские качества Вы цените больше всего?», 20 человек
ответили, что ценят больше всего восприимчивость и понимание окружающих.

Добрые отношения в коллективе,
способствуют благоприятному психологическому климату и спокойной работе
коллектива. Работникам приятно приходить на работу, их не тяготеет это, но
складывается впечатление, что они приходят именно из-за коллектива, а не из-за
организации. Прежде всего, их задача состоит в реализации целей организации,
персонал — это «винтик организации», без его упорной работы невозможно достичь
целей организации и финансово укрепить ее.

Рисунок 8 — Оценка лидерских качеств

Далее проанализируем анкету для
руководителя. Опрос проводился для 9 руководителей — это технический директор,
директор по закупкам, директор по производству, директор по экономике и
финансам, директор по маркетингу и продажам, начальник управления
информационных систем и технологий, директор по персоналу, директор по
качеству, директор по правовым вопросам.

Из 9 руководителей на первый
вопрос: «К какому стилю руководства Вы относитесь?», 6 человек ответили,
что к авторитарному. Такой же вопрос мы задавали и подчиненным, и большинство
ответов совпало с ответами руководителей, однако они добавляли, что
присутствует элемент демократического стиля. Руководители считают, что данный
стиль лидерства помогает добиться от работника желаемого результата. Конечно,
все это здорово, но я считаю, что руководителю нужно быть менее строже, должна
присутствовать изюминка демократичного стиля руководства. В идеале, как мне
кажется, эффективнее всего будет, если будут присутствовать и авторитарный, и
демократичный и чуточку либеральный стили руководства.

Рисунок 9 — Стиль руководства, к
которому относят себя руководители

Из 9 руководителей на второй
вопрос: «На чем Вы как руководитель больше всего сосредоточены?», 8 человек
ответили, что сосредоточены только на работе. Такой же вопрос был задан и
подчиненным, и большинство ответов совпало с ответами руководителей.
Руководители идут верным путем, ставя в приоритет достижение целей организации,
ведь именно в этом и состоит их основная задача. Однако, важно помнить, что
максимизация результатов во многом зависит от работы сотрудников предприятия,
от их работоспособности и производительности. Отсюда вытекает необходимость в
оказании внимания не только к работе, но и к потребностям и состоянию
подчиненных.

Из 9 руководителей на третий
вопрос: «При принятии управленческих решений руководствуетесь ли Вы мнением
подчиненных?», 6 руководителей ответили, что не руководствуются, но
прислушиваются. При этом прокомментировали это так: «Подчиненные, иногда бывают
более компетентны в той или иной области, чем я. Они непосредственно связаны с
самим процессом и знают пути решения проблем».

Такая политика свойственна
авторитарному стилю руководства с элементами демократичного стиля и не
согласиться с ней нельзя. Однако, если руководитель не только прислушивается к
мнению подчиненных, но и руководствуется им, значит, он доверяет им,
следовательно, и отдача у работников будет больше, чем у работников, чьи
руководители их не ценят. Поэтому руководителям, как я считаю, стоило бы
добавить к привычному стилю руководства еще больше элементов демократичного
стиля, ведь такая сплоченная работа, которая достигается при участии
подчиненных в решении как стратегических, так и оперативных проблем, может
привести к положительным результатам.

Рисунок 10 — Роль мнения подчиненных
при принятии руководителем решений

Из 9 руководителей на четвертый
вопрос, «Каким средством поощрения Вы чаще всего пользуетесь?», 9
руководителя ответили, что это премия. Такой же вопрос был задан подчиненным, и
мнения снова совпали.

Руководители считают, что премия
заставляет людей трудиться лучше, так как они знают, что за это они получат
прибавку к зарплате в виде премии. Но еще руководители отмечают, что кроме
премии выражают устную благодарность. В каждой организации должна быть
мотивация, т.е. побуждение себя и других людей для достижения личных целей и
целей организации.

Из 9 руководителей на
пятый вопрос: «Как часто в Вашей организации применяются дисциплинарные
взыскания?», 9 руководителя ответили иногда.

А вот здесь мнения немного
разошлись, возможно, руководители слукавили или же подчиненные считают, что к
ним иногда слишком много претензий. Думаю, что здесь стоит обратить внимание на
стиль управления. Если руководитель по большей мере использует авторитарный
стиль, то два замечания в адрес подчиненных будет мало, тогда как для
подчиненных это будет более, чем достаточно. Как я считаю, дисциплинарные
высказывания не должны быть частыми, это приведет к упадку мотивации, и
подчиненные просто не захотят эффективно работать, соответственно состояние
компании ухудшится.

Из 9 руководителей на шестой
вопрос: «Считаете ли вы себя примером для своих подчиненных?», все
руководители ответили, что считают.

Прокомментировав это так
«Руководитель — всегда должен быть примером для своих подчиненных, они должны
ровняется на него».

Не согласиться с этим нельзя, но
бывают руководители, на которых не хочется ровняться.

В данном случае видно, что
подчиненных все устраивает, и они берут пример со своих руководителей в
выполнении тех или иных задач. В то же время руководители ведут очень
правильную тактику, они позволяют сотрудникам, хоть и ограниченно, участвовать
в принятии решений, дают возможность видеть цели и достигнутые результаты, в
следствии чего подчиненные получают вознаграждения и чувствуют свою
причастность, а это, в свою очередь очень важно, отсюда также делаем вывод, что
глядя на показатели, организация стремится вверх и у них все получается. В этом
заключается успех!»

Из 9 руководителей на седьмой
вопрос: «Есть ли работники в Вашей организации, с которыми у Вас, помимо
деловых, приятельские отношения?» 6 руководителей ответили, что нет и 3
руководителей, что да.

Стоит отметить, что положительный
ответ дали те руководители, которые при ответе на вопрос №1 отнесли себя к
демократичным руководителям и их ответ абсолютно понятен, так как их работа
нацелена на человеческие отношения в коллективе, что не всегда хорошо. Между
руководителем и подчиненным не должно быть приятельских отношений, это вредит
работе отдела и всей организации. Возможно, если бы не было приятельских
отношений, работа организации была направлена на коммерческую выгоду, а не
улучшение отношений в коллективе. Это может стать одной из основных причин
кризиса в организации. С другой стороны, иметь приятельские отношения в
коллективе очень даже не плохо, это говорит о наличие неформальной группы, что
присутствует в каждой организации, только вот есть одно но, коллеги могут
поругаться между собой и это может отразиться на успехе компании, что повлечет
за собой отрицательные результаты, здесь самое важное, чтобы конфликтные
ситуации не отражались на деятельности организации.

Руководители, ответившие что нет,
считают, что это мешает работе и может создать ситуацию, когда нарушается
принцип равновесия всех работников, что явилось ответом на восьмой вопрос
нашего социологического исследования. И здесь следует согласиться и сказать,
что данное руководство строится на традиционной или законной власти, которая
обладает большим преимуществом — это безличностью и подчиненные реагируют не на
человека, а на должность.

Рисунок 11 — Соотношение
руководителей, имеющих и не имеющих приятельские отношения с подчиненными

Из 9 руководителей на девятый
вопрос: «Какие факторы позволяют Вашей организации успешно
функционировать?», все руководители ответили, что сплоченный коллектив,
выгодные коммерческие связи и хороший управляющий. Этот же вопрос мы задавали
работникам, и они отметили лишь сплоченный коллектив.

Можно сказать, что руководители
более четко понимают смысл этого вопроса и не наедятся только на коллектив. Для
успешного функционирования, как они говорят, прежде всего, нужно грамотно
руководить и находить выгодные коммерческие связи, тем самым продавая больше
своих услуг на рынке. Как мы уже знаем, нужно развивать и расширять свои возможности,
а именно: знакомится с компетентными и успешными людьми, расширять сеть своих
контактов, оказывать услуги и ценить оказываемые нам услуги, устанавливать
связи и т.п. Все это поможет нам при решении каких-либо возникших проблем. Как
говорится: «Сегодня поможешь ты, завтра помогут тебе».

Из 9 руководителей на десятый
вопрос: «Вы даете возможность подчиненным участвовать в принятии решений?»
6 руководителей ответили, что нет. Стоит отметить, что отрицательный ответ дали
те руководители, которые при ответе на вопрос №1 отнесли себя к авторитарным
руководителям и их ответ абсолютно понятен. Пожалуй, здесь я не соглашусь, так
как при участии подчиненных в принятии решений повышается уровень эффективности
принятого решения. Плюс ко всему, сотрудники должны чувствовать себя нужными и
причастными в организации, это является для них сильным мотиватором к
эффективному выполнению работы и достижению целей.

Рисунок 12 — Возможность подчиненных
участвовать в принятии решений

Из ответов 9 руководителей на
одиннадцатый вопрос: «Как долго Вы занимаете руководящую должность?»
большинство варьирует от 5 до 10 лет. Это говорит о наличии у руководителей
достаточного для грамотного руководства опыта. За время руководства, они
сделали выбор в пользу наиболее подходящего, по их мнению, стиля руководства и
придерживаются его.

Однако если руководитель
придерживается какого-то конкретного стиля руководства, это не всегда хорошо
сказывается на деятельности организации. Это объясняется тем, что организация
функционирует в динамичной среде, следовательно и стиль руководства должен
меняться, адаптироваться к возникающим изменениям как внутри организации, так и
во внешней среде.

Из 9 руководителей на двенадцатый
вопрос: «Вы довольны своими работниками?» 8 руководителей ответили, что
довольны, потому что каждый работник эффективно и во время выполняет свои
обязанности.

На месте руководителей, я бы тоже
была довольна своими подчиненными, потому что работают они слаженно, стремятся
к ответственности, я бы сказала, они не боятся ответственности, в коллективе
присутствует благоприятный психологический климат, и как показывают наши
отчеты, экономические показатели предприятия растут. Хотелось бы пожелать им
дальнейшего развития и процветания.

Из 9 руководителей на тринадцатый
вопрос: «Как Вы считаете, чем довольны Ваши подчиненные?» 8 человек
ответили: «Уважительное отношение со стороны руководителей». Конечно, уважение
со стороны руководства — важный фактор в отношениях внутри организации и если
посмотреть поверхностно, то да, отношения между руководителями и подчиненными
хорошие. Однако если обратиться к результатам анкетирования сотрудников, то из
ответов на 8 вопрос вытекает то, что сотрудники недостаточно удовлетворены
этими отношениями. Как мы уже выяснили, всё дело в отсутствии поддержки со
стороны руководства сотрудников в их деятельности.

Из 9 руководителей на
четырнадцатый вопрос: «Как Вы считаете, чем не довольны Ваши подчиненные?»
7 человек ответили: «Объем работы слишком высокий». Если сопоставить полученный
результат с ответами сотрудников предприятия на похожий вопрос, мы увидим, что
мнения руководителей и подчиненных совпадают. Возникает вопрос, почему же
руководители не стремятся разбавить столь напряженную рабочую обстановку своим
вниманием к работе подчиненных, тем самым указав на важность каждого сотрудника
для предприятия. Это поможет развить у сотрудников чувство причастности, что
приведет к эффективности деятельности, так как сотрудники будут понимать, что
именно от них и от того, как они выполняют свою работу, будет зависеть успех
предприятия.

Анализируя анкетирование, можно
сделать вывод, что на предприятии ОАО «УАЗ» все работают на достижение целей,
конфликтов в организации нет, между руководителями и подчиненными отношения
хорошие, однако сотрудники недостаточно ими удовлетворены. Причиной тому служит
сосредоточенность руководителя на работе, из чего вытекает слишком
требовательное отношение к подчиненным. Такая ситуация была бы вполне
гармоничной, однако при отсутствии поддержки со стороны руководства сотрудников
в их деятельности, это невозможно.

Выявление проблем по вопросам
влияния стиля руководства на удовлетворенность сотрудников на предприятии ОАО
«УАЗ» на основе анкетирования.

Проведенный анализ позволил выявить
ряд проблем, а именно:

. Большее внимание руководства
сосредоточено на работе, а не на человеческих отношениях.

Я считаю, что эффективность компании
заключается не только в выполнении своих обязанностей каждого сотрудника, но и
в хороших отношениях между руководством и подчиненными. Если деятельность
сотрудников и руководителей будет направлена только на достижение целей, при
этом рабочий климат не будет на достойном уровне, это ни к чему хорошему не
приведет, и компания пусть и не разорится, но упустит массу возможностей.
Поэтому руководитель должен понимать, что хоть и нужно ставить работу на первое
место, не стоит забывать об отношениях с теми, кто способен удовлетворить его
«5 хочу».

. Использование одной формы
поощрения — премии.

Данная проблема была выявлена из 10
вопроса анкеты для подчиненных и 4 вопроса анкеты для руководителей.
Руководители считают, что материальный стимул гораздо эффективнее не
материального, но не стоит забывать, что работники хотят не только денег, но и
продвижения по службе. Если бы в организации использовалась и эта форма
поощрения, то сотрудники стали бы работать более эффективно.

. И одна из главных проблем, по
моему мнению, вытекает из 3 вопроса, где подчиненные говорят о том, что
недостаточно информированы о целях, основных задачах и приоритетных
направлениях деятельности предприятия и так как они не пытаются изменить данную
ситуацию, можно предположить, что они считают, что успех организации зависит
только от руководителей, следовательно, они недооценивают свои способности и
руководитель их плохо мотивирует.

Конечно же это неправильно,
сотрудники должны чувствовать свою принадлежность к организации, это позволит
им лучше раскрываться, а это же в свою очередь приведет к повышению
производительности, к достижению целей и естественно к получению прибыли, что в
свою очередь позволит организации лучше реагировать на изменения во внешней
среде, повысит конкурентоспособность, а также улучшит положение на рынке.

3. Рекомендации по
повышению удовлетворённости сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ» под влиянием
стилей руководства

.1
Зарубежный опыт в повышении удовлетворённости персонала

В современной
экономике человеческий фактор выступает как устойчивый элемент роста
производства, производительности труда, эффективности функционирования и
конкурентоспособности предприятий. Под воздействием научно-технического
прогресса, интеллектуализации практически всех сфер хозяйствования возрастает
значение работника как личности со всем спектром её характеристик
(способностей, интересов, духовных потенций и т.д.). Система мотивации в
современной корпорации предполагает премирование ключевых сотрудников компании
не только денежными выплатами (бонусами), но и опционами, акциями или иными
правами. Об этом, в частности, свидетельствует богатый опыт банков в странах с
развитыми фондовыми рынками (США, Великобритании, Франции и др.).

Сравнительный анализ ведущих мировых
моделей менеджмента позволит определить, к какому типу моделей ближе российский
менеджмент (возможно он настолько уникален, что позволительно говорить о новой
модели), спрогнозировать дальнейшее развитие российского менеджмента и получить
данные о его применимости на предприятиях различного типа, ведь не секрет, что
работники фирм различных стран, обладая различным менталитетом, совершенно
по-разному подходят к работе и соответственно, требует применения совершенно
различных моделей менеджмента с тем, чтобы повысить эффективность деятельности.
Как влияет модель менеджмента на предприятия и каково влияние предприятия
(российского, например, на применяемую в нём американскую модель) на
интерпретацию модели менеджмента, также подлежит исследованию.

США как страна, всемирно известная
своими школами менеджмента, управления, администрирования представляет особый
интерес для изучения в плане исследования в вопросах моделей менеджмента, также
в настоящей работе анализируется опыт Германии и Японии. Так, в США до 10%
работников, а в ФРГ до 15% работников участвуют в капитале компании. Причем
формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее
распространение в западных странах. [8] В Японии система оплаты наемных
работников строится на следующих принципах:

. размер вознаграждения определяется
прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

. индивидуальная заработная плата
устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

. система согласуется с принципом
долгосрочного найма;

. зависимость оплаты менеджеров от
результатов работы всего холдинга и его участников;

. низкий уровень дифференциации
труда 1/5.

Первоначально заработная плата в
японских компаниях устанавливалась в соответствии с потребительским уровнем
жизни и корректировалась с учетом инфляции. Затем в Японии начала
практиковаться так называемая «плата за работу», где величина заработной платы
изменялась в зависимости от квалификации. Затем появилась оплата труда «плата
за работу и способности», которая к квалификационным требованиям добавляла
показатель опыта в виде выслуги лет, основываясь на традиционной для Японии
системе пожизненного найма. Система пожизненного найма — одна из характерных,
своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в
национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до
подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители
корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными
учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке
изучают склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах,
праздниках молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и
отзывы (у японских менеджеров эта практика называется «собирать урожай зеленым»).

Система пожизненного найма
обеспечивает стабильность персонала, преданность своему коллективу и фирме.
Развитое и постоянно закрепляемое чувство коллективизма отвечает устойчивым
стереотипам и национальным традициям Японии.

Продвижение по службе и, как
следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и
от возраста (некоторая аналогия с получением офицерских званий в армии).
Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть переведен на
более высокую должность до определенного возраста. Например, для младшего
администратора — это 30 лет, для старшего — 35. Эта система стимулирует
закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность потери
квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и сокращает
затраты на обучение персонала. Принципы системы «оплаты по старшинству» в
различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных
предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких
слагаемых: Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка
примерно одинакова для всех постоянных работников одного возраста и
квалификации. Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты:
надбавки, премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и
по результатам деятельности за каждое полугодие. [1]

В немецких компаниях применяется и
премиальная система оплаты наемных работников, при которой к базовой оплате
(повременной или сдельной) добавляются премии, которые могут начисляться за
производительность труда, за качество, за экономию, за улучшение использования
оборудования и др.

В то же время сдельная оплата
применяется не так широко из-за ограниченных возможностей ее использования. В
основном сдельная оплата применяется в компаниях, где трудовой процесс четко
спланирован на основе норм труда при четкой и бесперебойной работе
оборудования.

При использовании систем сдельной
оплаты работников должен быть отлажен процесс контроля качества, а персонал
должен быть обучен способам контроля. Кроме того, применение сдельной оплаты
ограничено теми сферами деятельности, где существует прямая связь между
затратами труда и заработком.

К тарифной части заработной платы
добавляются доплаты: за сверхурочную работу, за ночную работу, за работу в
выходные и праздничные дни, за работы в непрерывном производстве. Кроме того,
существуют надбавки за работу в трудных и вредных условиях труда, но они носят
временный характер, так как с модернизацией технологии и оборудования необходимость
в них отпадет.

Во многих немецких компаниях
существует и сверхтарифная оплата, которая не зависит от производительности
труда. Обычно эти сверхтарифные выплаты могут быть в трех формах:
дополнительная сверхтарифная оплата по разрядам, участие в прибылях и
индивидуальная сверхтарифная оплата. Сверхтарифная оплата по тем или иным
разрядам зависит от ситуации на рынке труда. Компания, испытывающая потребность
в рабочих того или иного разряда, увеличивает на определенный процент (20-25%)
оплату по нему.

Участие в прибылях в немецких
компаниях ставит своей целью стимулирование работников в достижении
экономического успеха компании на рынке. Руководство компании по итогам года
определяет размер выплат сотрудникам из прибыли. Обычно они составляют от 30 до
70% месячной заработной платы работника.

Соответственно, размер выплат
зависит от роста или снижения прибыли. Индивидуальная заработная плата в виде
определенной сверхтарифной надбавки устанавливается руководителем на основе
достижений и оценки сотрудника. Такая индивидуальная надбавка служит личному
стимулированию работника.

Для оплаты нетарифицируемых
руководящих работников применяется система окладов, построенная на
использовании оценки требований к их рабочему месту и должности и их
производительности. При этом устанавливается ряд критериев, по которым
производится оценка работы и начисляется заработная плата. Все руководящие
работники подразделяются на пять разрядов. В соответствии с этими разрядами и
устанавливается заработная плата.

Оценка работы сотрудников ведется с
применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество
баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям:
качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается
общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.
Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов,
набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все
подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является
основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится
ежегодно.

При оценке руководящих работников
для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким
критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний,
необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки
должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в
более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников
более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего
разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад
увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.
[4]

Применение различных программ
мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии
применяемых инструментов.

Формами вознаграждения сотрудников,
не требующими расходов со стороны участников, являются бонус акциями (Stock Bonus)
и его модификации, то есть выдача:

— акций с ограничениями (Restricted Stock Units);

отложенных акций (Deferred Stock Units);

— акций, привязанных к эффективности
бизнеса (Performance Stock Units);

либо денежного эквивалента,
соответствующего приросту стоимости акций с учетом дивидендных выплат (Phantom
Stock) или без них (Stock Appreciation Rights).

Более сложным уровнем организации
программ мотивации с использованием акций в США является план наделения
сотрудников акционерной собственностью (Employee Stock Ownership Plan — ESOP). Аналог в Великобритании — план поощрения акциями (Share Incentive Plan — SIP).

Общей чертой комплексных
компенсационных планов является распространение налоговых льгот не только на
участников программ, но и на компании, их применяющие: в США сумма вклада
компании в компенсационный план до 25% признается вычетом из налоговой базы по
налогу на прибыль, в Великобритании компания может претендовать на налоговый
вычет в сумме затрат на обеспечение плана.

Инструментом, обеспечивающим
глубокую мотивацию сотрудников, является не актив, а право на покупку акций.
Участник опционных программ получает лишь право купить на собственные средства
акции банка по льготной цене в будущем. В соответствии с налоговым
законодательством, принятым в системе англо — американского права, любой бонус
(независимо от того, в какой форме производится выплата) подлежит
налогообложению.

К квалифицированным опционным планам
(Incentive Stock Options — США, Company Share Option Plan — Великобритания)
предъявляются стандартные требования, при соответствии которым участники
программы вправе применять льготный налоговый режим. Обязанность по уплате
подоходного налога возникает только в момент реализации акций, приобретенных по
опциону, а налоговой базой признается разница между затратами на покупку и
суммой реализации акций. Налоговые льготы в форме вычета из налоговой базы по
налогу на прибыль сумм, потраченных на покупку акций для реализации опционных
программ, предусмотрены и для компаний как юридических лиц.

Сберегательные опционные программы.
Исполнение опционов участниками программы имеет высокий мотивационный эффект,
но требует значительных затрат со стороны работников банка. В целях обеспечения
более комфортных условий по покупке акций для участников мотивационной
программы применяются компенсационные планы с инструментами сбережения. В США
указанные задачи решаются в рамках плана по покупке акций для сотрудников
(Employee Stock Purchase Plan — ESPP), аналог в Великобритании — опционная
программа на основе сбережений, Savings — Related Share Option Scheme, Save As
You Earn (SAYE). Суть плана — из выплачиваемого сотрудникам вознаграждения банк
вычитает определенную сумму, вычеты накапливаются в течение установленного
периода, а затем на них начисляются проценты. По окончании накопительного срока
участники могут направить сбережения на покупку акций банка путем исполнения
опционов либо использовать на другие цели.

По данным Национального центра
собственности работников (National Center for Employee Ownership), в настоящее
время в США общее количество программ мотивации сотрудников на основе акций
составляет около 20 тысяч. В качестве инноваторов корпоративного управления
среди компаний производственного и высокотехнологичного сектора можно привести
такие корпорации, как IBM, Microsoft, Ford Motor Company, General Electric,
Royal Dutch Shell и др. Зарубежные банковские холдинги (Citigroup, HSBC
Holding, Sociйtй Gйnйrale, JP Morgan Chase & Co, UBS, Deutsche Bank) также
активно применяют различные формы вознаграждения сотрудников на основе акций.

Исходным параметром при разработке
системы мотивации сотрудников на основе акций является доля общего числа акций,
которая используется для реализации всех видов инновационных программ
вознаграждения. Но применение этого показателя возможно лишь с учетом рыночной
капитализации банка, которая варьируется. В зарубежной практике доля акций
колеблется от нескольких процентов до десяти.

Каков круг участников программ
мотивации сотрудников? В большинстве случаев программы рассчитаны на стимулирование
ключевых менеджеров, т.е. сотрудников, внесших наибольший вклад в развитие
банка. При этом выделяются отдельные программы по наделению акционерной
собственностью всех сотрудников (например, Глобальный план Deutsche Bank).

Опционные программы имеют следующую
конфигурацию: в основе программ — необращаемый опцион, право на исполнение
которого участник программы получает в прямолинейной пропорции в течение 3-4
лет (ступенчатое исполнение опционов — Deutsche Bank). Как правило, цена
исполнения опционов определяется как рыночная цена акции на день заключения
опционного соглашения (Sociйtй Gйnйrale, JP Morgan Chase & Co) либо выше
указанного уровня (Deutsche Bank: 120% от большей из величин — рыночная цена на
день выдачи или средняя за предыдущие 10 дней).

Общий срок действия опционов зависит
от конкретных условий программы и варьируется в среднем от 6 до 10 лет.
Обязательно наличие начального периода, в течение которого действует мораторий
на исполнение опциона: от одного года (JP Morgan Chase & Co) до трех лет
(Sociйtй Gйnйrale).

Программы выдачи акций с
ограничениями предусматривают, что в течение двух-пяти лет участники программы
полностью вступят в права владениями акциями, при этом может использоваться
ступенчатый механизм как с равными (Sociйtй Gйnйrale), так и с неравными
долями. Участник не вправе продавать акции в течение двух лет с момента полного
вступления в права на них. Премирование отложенными акциями предполагает, что
часть денежного вознаграждения менеджер может отложить в акции и получить их
через определенный период (3,5 — 5 лет для различных категорий участников —
Deutsche Bank).

Среди компаний нефинансового сектора
широкое распространение получили компенсационные планы на основе акций с
привязкой к показателям компании, в которых плановые значения таргетируемых
бизнес-показателей (например, средний рост прибыли на акцию — EPS, средний рост
выручки) через три-пять лет сравниваются с фактическими. После этого
принимается решение о реализации программы премирования акциями. Судя по существующей
практике, банковские холдинги не привязывают вознаграждение к конкретным
бизнес-показателям, что обусловлено спецификой банковского дела. Однако это
возможность для более широкого поля деятельности финансового инжиниринга.

Долгосрочные планы мотивации
сотрудников на основе акций используют крупнейшие публичные банки. Так,
например, в соответствии с программой «Акция плюс» (Equity Plus Plan),
разработанной UBS, работники, покупающие акции банка, получают к каждой
приобретенной акции опцион на две акции. Другим примером является программа
Deutsche Bank, в соответствии с которой в качестве части годового бонуса
предусмотрена возможность премирования всех сотрудников определенным числом
акций, для получения которых необходимо проработать в компании более одного
года, а право собственности на акции переходит по истечении десяти месяцев с
момента их получения. [20]

3.2 Рекомендации по
повышению удовлетворённости сотрудников на предприятии ОАО «УАЗ»

Для повышения уровня
удовлетворённости сотрудников на ОАО «УАЗ» необходимо разработать мероприятия,
которые помогут устранить выявленные проблемы. Первая проблема, которая
касается удовлетворённости сотрудников — большее внимание руководства
сосредоточено на работе, а не на человеческих отношениях.

На использование трудового
потенциала работника оказывают влияние и социально-психологические условия:
социально — демографическая структура коллектива, совокупность интересов,
ценностных ориентации работников, стиль руководства и др. Все они определяют
психологический климат в коллективе, его стабильность, сплоченность, дисциплину
труда, уровень творческой активности.

Организация труда
— это система научно обоснованных мероприятий, направленных на
обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе
производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой
деятельности, развитию производства интенсивным путем.

Через организацию труда реализуется
идея гуманизации труда — обеспечение наиболее полного приспособления
материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда,
его соответствие квалификации работника, изменения в карьере, активное участие
работников в решении производственных задач. В связи с этим можно предложить:

. развивать и внедрять классические
программы гуманизации труда с включением такого элемента, как обогащение
содержания труда путем совмещения функций работников основного и
вспомогательного производства, контроля за качеством продукции и некоторых
организационных функций, группировки нескольких разнородных кратковременных
операций;

. развивать и использовать
коллективные формы организации труда и демократизации управления;

. продолжить работу по улучшению
условий труда. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не
отвечающих требованиям безопасности. Вместо того, чтобы улучшать условия труда,
создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем в 2 раза
больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение
сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление
бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.;

. продолжить работы по нормированию
труда, что не только обеспечивает экономию затрат труда как составной части
производственных издержек, но и способствует более высокому уровню управления
производством. На базе норм затрат труда строятся планирование, организация
производства и управления, обеспечиваются мотивация труда, функция учета затрат
живого труда, контроль за загрузкой персонала. Нормирование труда играет важную
роль в стимулировании работника на достижение тех или иных количественных или
качественных результатов. Именно превышение нормы является основанием для
выплаты премии, ибо премия представляет собой дополнительную оплату за
дополнительный труд;

. создание в трудовом коллективе
благоприятной психологической обстановки. Задействование социально —
психологических факторов, уменьшение возможности конфликтов, улучшение
координации между сотрудниками предприятия, правильное распределение служебных
обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа
взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношения между руководителями и
подчиненными — все это способствует росту производительности труда.).

Взаимодействие между администрацией
(советом акционеров, советом предприятия), с одной стороны, и профсоюзами как
выразителями интересов работников — с другой, обеспечение между ними
партнерских отношений давно рассматривались в качестве основы достижения более
высокого уровня трудовых отношений и, следовательно, движущей силы развития
предприятия (организации).

В ходе коллективных переговоров
вырабатываются практические решения, в которых задачи конкурентоспособности
предприятия рассматриваются с учетом основных интересов трудящихся. Предметом
переговоров чаще всего становятся заработная плата, регулирование уровня
тарифных ставок (повышение, понижение или замораживание). Причем, такого рода
тарифные соглашения могут выходить за рамки предприятия и касаться
регулирования отраслевых различий в заработной плате на уровне региона. В этом
случае заключаются трехсторонние соглашения: между правительством
(администрацией) региона, организационной структурой, объединяющей
предпринимателей или работодателей (соответствующий союз), и профсоюзными
органами.

Колебания спроса обусловливают
необходимость введения гибких графиков работы, предусматривающих сменную
работу, работу в выходные дни, различные варианты длительности рабочего времени
по периодам года, начала и окончания рабочего дня, начала и длительности обеденного
перерыва. Особенно часто это касается введения гибкого рабочего времени —
одного из требований, важного для работника, но создающего существенные
трудности для обеспечения нормальной работы предприятия. Особенно тщательного
обсуждения требуют вопросы согласования длительности рабочего времени в
отдельные периоды года в увязке с уровнем оплаты труда — дневной, недельной или
же годовой.

При внедрении новых технологий
предметом договора между администрацией и профсоюзом может быть соблюдение
администрацией требований в отношении своевременного информирования и
консультирования работников о мерах, касающихся нейтрализации неблагоприятных
социальных последствий, установления социальных льгот и гарантий. В этом
отношении коллективные договоры рассматриваются как инструмент социальной
политики предприятия.

Составной частью договорных
отношений выступают вопросы, касающиеся улучшения условий труда и быта
работников, трудовой дисциплины, путем повышения производительности труда,
условий найма (перечень должностей, наем на которые должен проводиться с
участием профсоюза, длительность испытательного срока, наем работников на
временную работу, возможность разрыва контракта по найму, массовые увольнения
работников и т.п.), охрана труда, дополнительного социального страхования и
медицинского обслуживания, культурных мероприятий, развитие спорта и др.

Система трудовых отношений на основе
постоянного, конструктивного диалога между заинтересованными сторонами
позволяет избежать конфронтации и взаимного недоверия, ибо в ходе коллективных
переговоров каждая из сторон идет на уступки друг другу. Форма такого
социального диалога может быть различной: от консультирования до принятия
совместных решений.

В апреле подписан коллективный
договор между администрацией и профсоюзами. Достигнуто соглашение по вопросу
оплаты простоев по вине администрации в соответствии с трудовым кодексом, а
также оплаты работы в праздничные дни. Не нашел понимания вопрос об индексации
заработной платы, вопрос прорабатывается, подписан протокол разногласий.

Переход к рыночным отношениям
выдвигает новые проблемы и перед обеспечением социального партнерства. Так,
из-за большей разнородности рабочей силы (сегментация на внутризаводском рынке
труда, появление ядра и периферийной рабочей силы) перед профсоюзами встает
вопрос: как может разниться отношение к разным категориям трудящихся, чтобы при
этом не создавались социально нетерпимые ситуации. Возникают новые отношения с
такими управленческими структурами, как совет предприятия, совет акционеров. С
введением контрактной системы найма усиливается роль переговорного процесса
между администрацией и конкретным работником.

Участие трудящихся в делах
предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только
повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их
отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для
снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений,
социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что
отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда.
Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие
партнерских отношений весьма перспективно.

В формировании мотивации работника,
повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое месте отводится
социальной политике предприятия. На предприятии реализуются льготы и гарантии в
рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на
случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем
уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их
семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств,
заработанных коллективом предприятия.

«Добровольно» предоставляемые
работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации
столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым
законодательством.

Итак, социальная политика
предприятия как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия,
связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и
выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем
их сумма выше установленного законом размера, тем привлекательнее выглядит
работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти
льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального
характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или
предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок
рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической
деятельности предприятия (организации).

Следовательно, социальное
обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья
является условием успеха предприятия (организации, фирмы).

Социальная политика предприятия
должна быть:

защитной, реализуемой через систему
льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

воспроизводственной, реализуемой
через организацию оплаты труда и ее регулирования с целью обеспечения
воспроизводства рабочей силы;

стабилизирующей, реализуемой через
согласование интересов социальных субъектов (работник, работодатель,
государство).

Как инструмент мотивации работников,
она предусматривает принятие решений, касающихся:

выбора приоритетов в направленности
самой социальной политики выбора форм предоставления льгот, услуг, выплат и
самих их видов;

оценки величины возможных выплат,
исходя из поставленных задач и финансовых возможностей;

избирательности в предоставлении
льгот и услуг, дифференциации размеров выплат по категориям персонала в
зависимости от решаемых с ее помощью задач.

. денежный;

. в форме обеспечения работника в
старости (в дополнении к государственной пенсии и частным страховкам
работника);

. в форме пользования социальными
учреждениями предприятия.

Социальная политика является составной
частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее
эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не
только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники
предприятия, в том числе вышедшие на пенсию.

Следующая проблема, которую стоит
решить — это использование одной формой поощрения — премии.

Здесь можно сказать, что премии —
это конечно здорово, но стоит пользоваться не только этой формой поощрения, я
бы порекомендовала поощрять сотрудников в виде путевок в санатории, чтобы
проделав важную работу они могли отдохнуть и набраться новых сил для решения
дальнейший проблем и выполнения работы.

Также не плохо было бы предоставить
подчиненным дополнительные выходные, чтобы они могли воспользоваться ими когда
захотят, а не брать отгулы за свой счет.

Руководителю следует понимать, что
поощрения должны не только вытекать в деньги, а есть более важные ценности,
которые можно назвать элементарными, но они приведут столько удовольствия и так
сильно мотивируют сотрудников, что они буду работать в меру своих возможностей.

Хотелось бы предложить следующие
виды поощрения.

Как уже было сказано, деньги,
безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что
люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости
к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных
поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является
ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню
оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую
рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную
силу.

В качестве нематериальных стимулов
могут быть применены:

) Доска Почета. Фотографии лучших
работников месяца вывешиваются на доске Почета, установленной у входа в
магазин, где их могут видеть коллеги, покупатели и деловые партнеры. Это
мероприятие является простым, низкозатратным и чрезвычайно действенным.

) Новости компании. На доске
объявлений публикуются информация о событиях, которые произошли за месяц, о
стратегии развитии компании, тактических шагах, новшествах и перспективах,
комментарии и интервью руководства, а также поздравления с государственными и
корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.

) Ящик для предложений.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [1].

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

• содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
• условия работы;
• оплата труда, материальное вознаграждение;
• степень престижности работы;
• руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
• карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
• окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией . «Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» [2]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации [2]:

• ощущение полной включенности в деятельность;
• полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
• ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
• отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
• потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы [3] выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин [1] приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

• работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
• работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
• работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
• выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
• работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией . Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация , но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях , мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [3] была разработана модель мотивационных характеристик работы ( рис. 1 ). В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Рис. 1. Модель мотивационных характеристик работы

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом . Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы , которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Процесс обогащения работы представляет собой четкую последовательность шагов , которая включает диагностику мотивационного потенциала работы ( рис. 2 ) и последующие ее изменения. Авторы концепции предупреждают, что обогащение работы может потерпеть неудачу из-за некачественной диагностики работы и реакции на нее работников.

Рис. 2. Диагностика мотивационного потенциала работы

Психологи отмечают, что для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной. Для других, чтобы испытывать удовлетворенность интенсивностью труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности.

Важным показателем является удовлетворенность условиями работы . Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» [4]. Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

• соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;
• соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.

В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.

Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Удовлетворенность карьерой . Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением . Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. «Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.

До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был» [4].

В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин [1]. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.

Рассмотрим пример. В кадровую службу предприятия передана информация о том, что одна из работниц, весьма успешно справлявшаяся со своими обязанностями, высказывает намерения об уходе с данной работы. При изучении ее мотивационного профиля как самая актуальная была выявлена потребность в признании. Руководство практически не замечало ее хорошей работы. Кадровой службой были даны рекомендации руководителю относительно необходимости признания хорошо выполненной работы, высказывания устной благодарности. Этого оказалось достаточно, чтобы повысить у работницы удовлетворенность работой и удержать ее в организации. При этом даже не понадобилось дополнительных финансовых затрат.

Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина [4]. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.

Тест на удовлетворенность работой
(Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

1. Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.
2. Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.
3. Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.
4. Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.
5. Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.
6. Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.
7. Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.
8. Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.
9. Я имею хорошего друга (друзей) на работе.
10. За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

ЛИТЕРАТУРА

1. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.
2. Занюк С. С. Психология мотивации. — К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.
3. Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2005.
4. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.

втор: Потеряхин Александр
сточник: Справочник кадровика

Анкета удовлетворенности персонала

Эффективная деятельность компании невозможна без удовлетворенности от работы ее сотрудников. Как показывают результаты исследований, на этот параметр влияют такие факторы, как культура предприятия, стиль руководства, степень вовлеченности в работу и свобода принятия решений. Оценить эти и другие факторы поможет анкета удовлетворенности персонала.

Полезный документ:

Лояльный сотрудник, удовлетворенный своей работой и занимаемым в компании местом,  мотивирован на качественный труд и стремится к саморазвитию. Удовлетворенность персонала отражает отношение сотрудника к различным аспектам работы:

• безопасность и условия труда;
• рабочая нагрузка;
• оплата труда;
• статус и престиж работы;
• взаимоотношения с коллегами;
• адекватность оценки результатов труда руководством;
• отношения между руководством и подчиненными;
• степень возможной автономии и зона ответственности;
• возможность роста и развития.

Оценить удовлетворенность сотрудников своей работой можно с использованием разных анкет.

Исследование удовлетворенности персонала

Исследование удовлетворенности персонала имеет смысл проводить с периодичностью раз в полгода. Желательно выбирать периоды «низких» сезонов в бизнесе, чтобы процедура оценки не стала для сотрудников дополнительным раздражающим фактором и не повлияла негативно на работу.

Данное исследование необходимо проводить в случаях, если наблюдаются следующие факторы:

высокие показатели текучести кадров – здесь важно определить истинные причины увольнения сотрудников, сократить издержки производства из-за увольнений;

низкая результативность работы – уточняются причины и находятся варианты решения по оптимизации организации трудового процесса.

Перед анализом удовлетворенности руководству предприятия необходимо выявить основные потребности конкретного работника, побуждающие его к профессиональной деятельности. Для проведения подобных исследований можно пригласить внешних консультантов, но при небольшом штате можно справиться собственными силами. Однако в этом случае нужно иметь уверенность в честности ответов сотрудников.

Как составлять анкету

Анкетные листы каждый руководитель должен составлять, принимая во внимание цели исследования и особенности структуры и деятельности предприятия. В общем можно опираться на несколько общих правил. В ходе исследования удовлетворенности персонала работой нужно выяснить:

степень значимости данных категорий для работников;

насколько, с точки зрения сотрудников, данные категории удовлетворены;

какие категории наименее удовлетворены, с точки зрения сотрудников.

Категории условий труда условно можно объединить в группы (см. таблицу 1).

Таблица 1. Категории условий труда

Группа	Категория условий труда
Условия работы	Комфортные условия труда
Удобный рабочий график
Удобное расположение офиса (легко добираться до работы)
Система материального поощрения	Адекватная и понятная система оплаты труда, с точки зрения персонала
Стабильная оплата труда
Возможность для сотрудника влиять на получаемое вознаграждение за счет наличия материальных льгот
работы	Сложная и интересная работа, требующая творческого подхода
Наличие автономности в работе
Трудная работа с высокой степенью ответственности
Фактор стабильности и безопасности	Стабильность в работе, отсутствие частых кадровых и организационных перемен
Уверенность в завтрашнем дне
Выполнение обязательств работодателя перед персоналом
Взаимодействие с руководством	Ясная постановка целей задач
Налаженная обратная связь со стороны руководителя
Открытое обсуждение проблем и сложностей
Взаимодействие в коллективе	Психологически комфортная атмосфера в коллективе
Хорошее отношение с руководителями
Общие интересы и мировоззрение с руководителем и коллегами
Признание, уважение вложенного труда и заслуг	Признание значимости работы как коллегами, так и руководством
Проявление одобрения и уважения со стороны руководителя
Интерес к идеям и предложениям сотрудника
Возможности развития	Возможность карьерного роста
Перспективы профессионального развития
Возможность получения новых умений, знаний и навыков
Корпоративная культура компании	Наличие в компании развитой системы корпоративных ценностей, ритуалов и традиций, поддерживаемых подавляющим большинством сотрудников
Общение с коллегами за границами предприятия
Регулярное проведение на предприятии корпоративов, совместное отмечание юбилеев и праздников

В соответствии с уточненной целью руководству из вышеперечисленных категорий нужно выбрать те, по которым будет проводиться исследование.

Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала

В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством» можно привести следующие:

Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».

Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».

Для категории «Фактор стабильности и безопасности»:

Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»

Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»

Каждый работник индивидуален и может дать самые неожиданные ответы. Поэтому на каждый вопрос нужно предложить несколько возможных вариантов, один из которых и должен выбрать работник. Это позволит рассчитать результаты анкетирования, приведя средние значения к общему знаменателю. Варианты ответов можно предлагать в виде процентного выражения, цифровой или словесной шкалы (отлично, хорошо, плохо, очень плохо).

Вопросы в анкете нужно расставлять в произвольном порядке, чередуя их из разных категорий. Это позволит получить максимально откровенные и достоверные ответы. В конце каждого блока обязательных вопросов с ответами желательно оставлять место для замечаний по инициативе работников, высказывания ими личного мнения без заданных вариантов.

Анкета удовлетворенности персонала: образец

В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.

Каждый работник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.

Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.

В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66738-qqq-17-m6-anketa-udovletvorennosti-personala

Как оценить удовлетворенность персонала трудом

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
3. Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Скачать

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Канал коммуникацииОписаниеПлюсыМинусы

Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).	Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.	возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками; отсутствие искажения информации; максимально полный охват сотрудников.	требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей; возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.
Опросы открытые.	Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы	возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов; возможность адресного реагирования по итогам опроса.	есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия; сложность в обработке результатов.
Опросы анонимные.	Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.	достоверность информации; возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.	сложности в обработке результатов.
Листы обратной связи.	Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.	оперативное информирование руководства о проблемах; оперативная реакция на запросы; предотвращение снижения уровня удовлетворенности.	необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.
Ящики обратной связи.	Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.	для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности; оперативное информирование руководства о проблемах.	сложность предоставления обратной связи; сложность в оценке динамики; риск сокрытия информации.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи.

Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации.

Дата записиОписание проблемыЗона ответственностиОписание решенияДата решения

01.03.2019	Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования	Начальник отдела ОТиПБ

Источник: https://clubtk.ru/kak-otsenit-udovletvorennost-personala-trudom

Опросы сотрудников

17. 07. 2019

Несмотря на сильную занятость, руководителю необходимо знать, чем дышит коллектив. С этой целью на предприятиях различных масштабов и направлений проводятся опросы сотрудников. Ввиду простоты исполнения, надежности и наглядности результатов, а также экономии времени, большинство руководителей делают выбор в пользу онлайн опросов. Действительно эффективные результаты получают руководители, которые не боятся задавать болезненные вопросы и говорить о проблемах. Такой подход помогает укрепить доверие внутри компании и генерировать правильные цели, к которым должны стремиться все сотрудники.

Для того, чтобы результаты максимально достоверно отражали ситуацию внутри фирмы, опрос должен быть анонимным. Отвечая на опрос анонимно, сотрудники будут уверены, что их не «покарают» за негативный отзыв, который может быть гораздо полезнее хвалебных од. Принимать участие в опросе должны все сотрудники организации. Добровольное участие привлечет лишь наиболее коммуникабельных, а также очень довольных своим рабочим местом. Менее уверенные в себе и недовольные сотрудники, как правило, предпочитают отмалчиваться.

Начните работать над внедрением онлайн-опросов уже сегодня: Testograf.ru предоставляет профессиональные возможности создания онлайн-опросов.

Подключиться к testograf
 

Возможности применения опросов сотрудников
 

— Оценка сотрудника «на должность». Опрос поможет сравнить сотрудника с профилем компетенций, необходимых для работы на конкретной должности. При этом опрос гарантирует объективную информацию, которая даст возможность принять взвешенное решение о готовности сотрудника к должности. Более того, результаты опроса помогут выявить и слабые стороны работника, позволяя заранее предусмотреть риски, связанные с его работой на данной должности.
—

— Конкурсы на различные позиции. Обработка большого количества резюме, 90% из которых однозначно не отвечают требованиям для вакантной позиции, бесполезно занимает время отдела по управлению персоналом. Использовать его более продуктивно позволят опросы, выступающие «фильтром» для потока кандидатов. Такие «фильтры» могут быть и многоступенчатыми. В кратчайшие сроки из большого числа кандидатов вы сможете отобрать тех, кто заслуживает более пристального внимания и живого общения.
—

— Формирование кадрового резерва. Дальновидный руководитель должен всегда заранее готовить на управленческие должности «второй состав». Опросы при этом помогут определить управленческий потенциал сотрудников и степень их мотивации к собственному профессиональному росту, а также обозначить необходимость обучения.
—

— Тестирование сотрудников. С помощью тестирований вы можете проверить профессиональные знания сотрудников, оценить степень компетентности персонала и обозначить пробелы. Также важны ценностные взгляды и установки персонала, связанные с их профессиональной деятельностью. Кроме традиционных тестов можно предложить сотрудникам небольшие кейс-тесты.
 

—  Опрос уходящего сотрудника. Опросы уходящих сотрудников позволят оценить возможность удержания персонала и не допустить текучки кадров. Компании довольно часто пренебрегают такими опросами, однако в них кроется не только причина ухода конкретного человека, но и суть недовольства компанией целого ряда сотрудников. 

—
Помимо перечисленного, при помощи опросов сотрудников организации руководитель может выяснить:

• eNPS (employee Net Promoter Score) — индекс лояльности сотрудников
• Уровень вовлеченности персонала
• Отношение к планируемым или начавшимся изменениям
• Уровень напряженности в коллективе
• Мнения сотрудников по интересующим руководителя вопросам  

Часто для проведения опросов и тестирований сотрудников компании привлекают сторонние организации. Это говорит о некомпетентности ответственного сотрудника или его желании скинуть с себя ряд обязанностей. Существуют инструменты, способные существенно сократить временные и материальные затраты компании на проведение опросов сотрудников. Одним из таких инструментов является конструктор онлайн опросов и тестов testograf.ru.

С помощью testograf сотрудник может самостоятельно создать онлайн опрос любой сложности, распространить опрос среди сотрудников одним из предложенных способов и получить автоматически обработанные результаты в виде таблиц и диаграмм. На плечах сотрудника при этом остается непосредственное составление опроса и осмысление результатов.

Сотрудник, знакомый с проблемами и нуждами компании изнутри с такой работой справится гораздо эффективнее внешнего подрядчика, оперирующего стандартными опросами и сухой статистикой.

Примеры опросов для сотрудников
—

Опрос сотрудников: Удовлетворенность условиями труда

Опрос персонала об удовлетворенности работой и вознаграждениями

Круговая оценка работы персонала (Метод «360 градусов»)

Увольняющийся сотрудник

Синдром выгорания

Планирование мероприятия по тимбилдингу

Опрос для соискателя должности

Удовлетворенность процедурой приема на работу

Общая удовлетворенность сотрудников

Мотивация сотрудников

Самооценка сотрудника

Другие статьи
—

Проведение опроса Удовлетворенность сотрудников условиями труда

Отзывы сотрудников о компании

Индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS)

Testograf — конструктор форм, анкет и опросов

Источник: https://www.testograf.ru/ru/provedenie/poleznie-soveti/oprosi-sotrudnikov.html

13 вопросов для проверки руководителей от Google

« Назад

08.09.2017 17:45

Чтобы удостовериться в том, что менеджеры правильно управляют своими командами, Google просит сотрудников раз в полгода заполнить анкету с 13 вопросами, два из которых требуют развернутых ответов. Они даются анонимно, поэтому руководители, получая отчет об обратной связи, не видят имен.

В Google утверждают, что отклики, которые менеджер получает через опрос, направлены на оценку развития и опыта. При этом ответы не привязывают непосредственно к производительности и оплате, надеясь, что сотрудники, фиксируя оценки, будут честными и конструктивными.

В первых 11 вопросах сотрудников просят оценить своих руководителей по шкале Ликерта с пятью градациями (от «категорически не согласен» до «полностью согласен»). Каждое утверждение в анкете основывается на одной из восьми поведенческих моделей успешных менеджеров Google.

В частности, манифест Eight Habits Of Highly Effective Google Managers помог инженерам-гениям, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.

8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google

1. Хороший коуч

• Обеспечивает конкретную, конструктивную обратную связь, соблюдая баланс между отрицательным и положительным.
• Регулярно общается с сотрудниками индивидуально, помогает с решением проблем, учитывая сильные стороны сотрудников. 

2. Вдохновляет команду и не страдает микроменеджментом

• Предоставляет сотрудникам свободу, но всегда доступен для совета. 
• Дает задания за пределами текущих возможностей, чтобы сотрудники учились решать большие проблемы.

3. Выражает интерес к успеху и благополучию сотрудников

• Старается лучше узнать сотрудников как личностей вне работы.
• Радушно принимает новых людей, помогает им адаптироваться.

4. Продуктивен и ориентирован на результаты

• Сфокусирован на достижении цели, думает о том, как сотрудники могут ему помочь в этом. 
• Помогает команде разложить рабочие задачи по приоритетам и принимает решения об устранении препятствий.

5. Хороший коммуникатор, умеет слушать команду

• Двухсторонняя коммуникация: оба слушают и делятся мнениями.
• Проводит встречи, озвучивает конкретные соображения относительно целей команды. 
• Поощряет открытый диалог, готов выслушивать вопросы и проблемы сотрудников.

6. Помогает сотрудникам профессионально развиваться

7. Имеет ясное представление о стратегии

• Даже в условиях потрясений сохраняет команду сосредоточенной на целях и стратегии.
• Вовлекает сотрудников в урегулирование и развитие видения команды, ее целей.

8. Обладает ключевыми техническими навыками, поэтому может давать команде советы

• Закатывает рукава и работает бок о бок с командой при необходимости.
• Разбирается в определенных рабочих проблемах.

Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google

1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.

2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).

3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.

4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.

5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.

6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.

7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.

8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.

9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.

10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.

11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.

Последние два вопроса являются открытыми:

12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?

13. Что бы вы изменили в своем руководителе?

Посмотреть анкету

Инга Хамми

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: http://neohr.ru/hr/article_post/13-voprosov-dlya-proverki-rukovoditeley-ot-google

Как правильно проводить опрос сотрудников

Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.

Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?

Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?

Зачем проводить опросы сотрудников

Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.

Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?

Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.

Так почему же стоит проводить опросы?

Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры.

Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам.

Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.

Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?

Как проводить опросы сотрудников?

Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.

Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.

Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.

Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.

Как часто проводить опросы?

Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.

Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.

Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?

Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.

Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения.  А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.

Один вопрос задается регулярно:

Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?

Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.

Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.

Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.

Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться.

А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании.

Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу.

Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили.

Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.

Должен ли опрос быть анонимным?

Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков.  Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.

При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.

Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.

Ну и последнее.

Как работать с отчетами по данным опросов

Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.

Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника.

Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются.

Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.

Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.

Источник: https://xn--k1agabcgeel5g.xn--p1ai/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D0%BE%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81-%D1%81%D0%BE%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2/

Опросник для персонала: что нужно узнать у сотрудников?

В зарубежной деловой практике, как бы это ни показалось странным, хорошо распространена своего рода «обратная связь» с персоналом, который в ней трудится.

Делает это для того, чтобы максимально объективно оценить климат, который есть в коллективе, узнать о текущих потребностях сотрудников, а также оценить качество работы HR-отдела, т.к. именно на его плечах лежит ответственность за тех, кого они рекомендовали к трудоустройству.

Сегодня мы поговорим с Вами об аналогичной практике непосредственно в условиях России, узнаем, чем полезны такие опросники, какую цель они преследуют, а также постараемся указать на те акценты, которые важно в этих опросниках поставить.

Как этим пользовались?

Впервые опросники для «новобранцев» появились в американских корпорациях лет так 30-40 назад. Потребность в их формировании появилась после того, как руководители подразделений поняли, что они практически ничего не знают о тех людях, с которыми работают и видят практически каждый день. Проблема «разобщенности» коллектива как раз и стала одной из причин их появления. Первые опросные листы представляли собой небольшой перечень вопросов, на которые нужно было ответить или «Да», или «Нет».

Вопросы звучали примерно следующим образом: «Нравится ли вам работать в нашей компании»? «Насколько Вас устраивают отношения с менеджментом компании»? «Удовлетворены ли Вы доходом, который получаете»? Остальные вопросы звучали примерно в том же духе. На основании полученных сведений HR-отдел формировал отчет и выступал с докладом перед своим руководством. Естественно, каждый опросный лист предполагал некоторую степень анонимности.

На основании этого мы можем предположить, что эффективность таких анкет была на достаточно высоком уровне, однако она ограничивалась тем перечнем закрытых вопросов, на которые нельзя ответить более развернуто.

Как этим пользуются в России?

На примере зарубежных партнеров, российские компании также начали предпринимать попытки использовать опросные листы. Правда, все было сделано на свой, скажем так, «отечественный» манер. Сначала, да, компании пошли по тому же пути, что и в США – создали точно такие же анкеты, получали из них сведения, но соблазн узнать, «кто же так такой недовольный» начал преобладать перед желанием оценить статистику.

По прошествии времени опросные листы трансформировались в анкеты, где задавались достаточно провокационные вопросы и на них нужно было дать ответы в письменном виде. Более того, сам факт анонимности был сведен на нет, когда эти анкеты потребовалось подписывать собственными именами и фамилиями. Эта ситуация стала вынуждать работников лишний раз избегать высказываний прямых недовольств в адрес руководства и компании в целом, давать отписки в роде «Все хорошо» и «Все устраивает».

Неизвестно, насколько такие результаты удовлетворяют начальство. По сути, положительный замысел введения опросных листов отпадает автоматически.

Несмешная история

«У нас по понедельникам обычно проходят общие собрания сроком по 30 минут каждое. Несколько недель тому назад наш директор объявил, что каждому работнику компании будет передана анкета-вопросник, которая состоит из 20 вопросов. Директор попросил ответить на них максимально честно и ни в коем случае не подписывать их, т.к. они должны сохранять анонимность. С учетом того, что я сама в связке с отделом кадров принимала участие в составлении анкет, могу сказать, что они носят довольно предвзятый характер.

Однако я не могла догадываться, как именно директор хочет воспользоваться полученными результатами. Среди наиболее ярких вопросов были вот эти: готовы ли Вы подать на директора в суд, если тот применит к Вам противоправные действия, нарушающие предписания ТК РФ? Можете ли вы записать на диктофон нецензурную лексику директора, адресованную Вам? Готовы ли Вы вступить в открытый конфликт с коллегами, если те начнут против Вас травлю? Мои пожелания касаемо того, чтобы исключить эти и похожие на них вопросы не дали ничего положительно.

Директор их одобрил, а далее просто ждал ответы от подчиненных. По результатам опроса выяснилось, что больше половины сотрудников готовы конфликтовать с начальством и коллегами. В том числе они готовы поругаться и со мной, с бухгалтером, если я допущу ошибку в выплате заработной платы кому-то из них. Прошло несколько месяцев, и по истечении этого времени у нас практически полностью обновился коллектив – под разными предлогами директор уволил нелояльных. При этом он всех призывал честно высказывать свое мнение и гарантировал анонимность.

А определил он, кто и что написал, путем сопоставления подчерка каждого из сотрудников. Я не стала писать ничего плохого, наверное, только поэтому работаю до сих пор».

Этот рассказ стал для нас наиболее показательным по той причине, что директор и его кадровый отдел намеренно вызвали у подчиненных желание высказать свое мнение, задавая вопросы откровенно провокационного характера. Более того, обещав анонимность, она была нарушена по всем канонам человеческих отношений. Подчиненных фактически обманули и подставили.

Задать пару-тройку сакраментальных вопросов директору этой компании у нас не получилось – контакта непосредственно с этим человеком у нас нет, т.к. аренду программы 1С мы обсуждали непосредственно с бухгалтером. Комментировать произошедшее не хочется, т.к.

налицо обычная подлость, но разобраться с тем, как лучше составить опросный лист мы, пожалуй, попробуем.

Как это сделать лучше?

Все то, о чем мы сказали выше, не имеет ничего общего с настоящим опросником, который можно и нужно раздавать подчиненным. По нашему субъективному мнению, компании необходимо придерживаться нескольких основополагающих принципов для составления наиболее «положительной» анкеты:

1. Анонимность может быть сохранена множеством безобидных способов. Наиболее популярный – лишить опросник рукописного текста, а также подписи под ним. Предположим, у каждого работника на его корпоративной почте есть бланк, который он может заполнить в электронном виде. Ответив на все вопросы, он распечатывает анкету, а далее кладет ее в специально сделанную для этого урну. Благодаря этому определить авторство анкеты невозможно;

2. Перед началом опроса руководство должно иметь четкое и ясное представление о том, какой именно оно хочет получить результат. Бывает такое, что ему важно осознавать уровень коррупции в коллективе или узнать об эффективности работы его подразделений. В этом случае очень важно не переходить на личности ни в вопросах, ни в ответах. Например, формулировка: «Начальник производства Дробыш Н.А. берет откаты от представителей компании «Сигма»». Директор, читая эту анкету, может косвенно предположить, кто может обладать такой информацией. Опять-таки нарушается анонимность, хотя сведения будут ценными;

3. Не у каждого из работников компании есть своя корпоративная почта. В особенности, это касается линейного персонала (грузчиков, водителей, курьеров и т.д.). Их анкеты можно заполнять от руки, но использовать в ответах печатные буквы. Для сохранения анонимности – это не самая лучшая мера, поэтому, если есть такая возможность, лучше обеспечить их компьютерами на какое-то время;

4. Желательно все-таки избегать откровенно провокационных вопросов – это поможет избежать излишней настороженности среди сотрудников;

5. Вопросов не должно быть слишком много, т.к. в противном случае персонал потеряет всяческий интерес к заполнению анкеты и ему захочется ее поскорее закончить. Следовательно, объективность полученных результатов может существенно пострадать.

Даже применяя все вышеизложенные рекомендации, готовые опросники могут не возыметь нужного эффекта в решении повседневных задач, если руководство воспримет их в качестве основания для ухудшения отношений в коллективе. Да, анонимность должна помочь избежать каких-то «адресных» санкций, но повлиять на климат внутри компании все же может.

Лучшее, что может сделать инициатор – осмыслить происходящее и постараться удовлетворить объективные чаяния персонала – в этом как раз и состоит благородная цель опросных листов.

Заключение

Анализируя опыт наших коллег и партнеров по бизнесу, мы приходим к мнению, что инициаторы опросов, порой, просто забывают, зачем они нужны.

Испытывая непреодолимое желание «наказать неугодных», нарушаются ключевые принципы анонимности и непредвзятости, как со стороны руководства, так и со стороны тех, кто эти анкеты заполнят.

Какой бы ни был перечень вопросов, некогда нельзя переходить на личности, а также вынуждать персонал отвечать на явно провокационные вопросы. Это, как минимум, отпугнет их, а, как максимум, вызовет большее недоверие к начальству. Предполагаем, что именно это вам не нужно больше всего.

Благодарим за внимание.

Источник: https://scloud.ru/blog/oprosnik_dlya_personala_chto_nuzhno_uznat_u_sotrudnikov/