Понятие «управленческая концепция», введенное в психологическую теорию управления отечественными учеными (А. И. Китов, 1984; С.М. Белозеров, 1984; Ю.Д. Красовский, 1987), описывает те рефлексивные процессы, которые происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий жизнедеятельности организаций. Управленческая концепция вырабатывается прежде всего в критических ситуациях. Она может быть интеллектуальным продуктом совместного творчества — управленческой команды единомышленников, но может возникнуть и как индивидуальный продукт главы высшей администрации предприятия, банка, учреждения. Поэтому следует различать командные и индивидуальные управленческие концепции.
Управленческие концепции, направленные на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и локализованными в пространстве и во времени. Они могут способствовать новому витку развития сотрудничества, а могут его сильно нарушить.
Понятие «управленческая концепция» включает:
- осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);
- стратегический замысел («Что хотелось бы?»);
- общее видение перспектив развития организации («Каковы ее контуры?);
- взвешенность наличных ресурсов («Что имеем на сегодня?»);
- возможные способы их использования, наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»);
- многообразие ограничивающих условий («Что помешает его использовать?»);
- веру в реализуемость стратегического замысла («Все получится!»).
Управленческая концепция предполагает, как правило, переход от менее эффективного сотрудничества к более эффективному. Однако такие переходы зачастую оказываются болезненными для работников организации, а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами одной отечественной фирмы, имеющей свое производство, розничную и оптовую торговлю, отрабатывались варианты ее стратегического развития Одна группа руководителей предложила развертывать дилерскую сеть как базу для роста
фирмы «вширь». Это было необходимо в связи с усиливающейся конкуренцией, но требовало новой организационной схемы сотрудничества управленческих звеньев. Во-первых, необходимо было расширить производство, осуществить переналадку технологии, принять новых рабочих. Во-вторых, важно было отладить работу отдела снабжения, так как объемы закупаемого сырья и материалов для производства увеличивались в 1,5—2 раза. В-третьих, на их закупку не хватало оборотных средств, поэтому возникали серьезные проблемы с финансовой службой. В-четвертых, это потребовало бы перестройки отдела логистики, поскольку возникал новый цикл «товар — деньги — товар», управлять которым становилось сложнее. В-пятых, одновременно появилась проблема формирования корпоративной культуры: определения миссии, разработки системы ценностных ориентации, «выращивания» имиджевого самосознания работников и новых подходов к стимулированию и отработке норм служебной этики. В-шестых, развитие фирмы в таком направлении сразу потребовало обучающей подготовки работников по программе «Сотрудничество».
Однако вторая группа топ-менеджеров предложила модель развития фирмы «вглубь»: сначала маркет-исследования, т.е. изучение клиентуры, а под это — оценка эффективности работы всей фирмы. И только потом — поэтапное продвижение на рынок. И тогда обучающая программа «Сотрудничество» оказывалась другой. В этой ситуации столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). Тем самым возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было сбалансировать обе точки зрения так, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. В данном случае потребовалась бы другая обучающая программа.
Итак, столкнулись два подхода к выбору стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской сети) и интенсивный (обратная связь с клиентами). На этой почве возник психологический противовес двух проблемных групп. Необходимо было так сбалансировать обе точки зрения, чтобы найти общую для всех базу стратегического роста. Главе фирмы следовало самому продумать управленческую концепцию развития: совместить две стратегические точки роста, чтобы конфликты интересов обратить на пользу общему делу, в чем и заключается смысл организационного управления. Но он затянул этот процесс, рекомендаций опытного консультанта не принял, а в результате все разрушил, обострив конфликт двух группировок.
Сотрудничество в фирме, банке, учреждении является результатом слаженной работы всех звеньев управления. Это происходит тогда, когда сформирована управленческая команда профессионалов, где сработанность и взаимодополняемость являются главными организационно-психологическими характеристиками. От того, насколько развито сотрудничество в высших звеньях управления, зависит и положение на всех других управленческих уровнях.
Однако бывает так, что руководителю приходится расформировывать прежнюю управленческую команду и создавать новую. Это происходит в двух типичных ситуациях: когда прежняя управленческая команда оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая, чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям; когда он сам становится в оппозицию к ней, считая себя более проницательным в определении направлений развития. Он уже мысленно подбирает другую управленческую команду под те задачи, которые хочет решать в соответствии со своими новыми концептуальными представлениями.
Графически ситуацию обновления и переструктурирования управленческой команды можно представить как противоречие между «своим» управленческим кланом и подбором профессиональных управляющих под новые задачи стратегического развития холдинга (рис. 16.2).
Рис. 16.2. Противоречия между существующим (оппозиционным) управленческим кланом (сплошная линия) и желаемой управленческой командой (пунктирная линия)
В одном из холдингов, во главе которого стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось замедленное развитие по всем позициям, а по некоторым их них — пробуксовки. Службы холдинга не успевали отслеживать положение дел в проектных подразделениях. Причиной того, по мнению президента, стала утрата критериев оценки их руководителей. Ton-менеджеры все более затруднялись ответить на
вопросы: правильно ли развивается проектное подразделение, мало или много затрачивается финансовых средств на их развитие, как оценить итоги их деятельности за год, как скорректировать их бизнес-планы на следующий год, каким образом направить их работу в соответствии с новыми требованиями рынка, где позиции холдинга пошатнулись. Президент пришел к выводу, что топ-менеджеры уже не являются способными это сделать: они утратили функцию экспертов и не смогли воспользоваться возможностью привлечения внешних консультантов, чтобы работать вместе с ними.
Управленческая концепция президента холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров с консультантами сейчас необходима для жизнеобеспечения всего холдинга, она стала основным индикатором, по которому можно определить уровень членов совета директоров компании. Чтобы изменить существующую ситуацию, надо найти хороших консультантов, апробировать технологию работы с ними и научиться внедрять ее, делиться опытом с другими, накапливать и переносить его на другие проекты. Технология работы с консультантами будет варьироваться в зависимости от того, насколько развита (или не развита) управленческая служба, насколько развиты (или не развиты) проектные подразделения, которые надо продвинуть. Это — стратегическая проблема, которая должна обсуждаться с президентом, так как все службы и все проектные подразделения сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов. Поэтому для начала следует выбрать информационную службу, поскольку вложения в нее колоссальные, а отдача маленькая.
В данном случае президент хотел не просто оптимизировать бизнес-планы, а изменить образ мышления членов совета директоров, изменить их ролевое поведение. Он предложил всем принять участие в эксперименте с консультированием на примере перестройки отдела информатики, найти консультантов и заключить с одним из них контракт по схеме: внутренний аудит (состояние фирмы); направление развития (куда идти); бизнес-план (какие ресурсы используются); контроль ключевых факторов (точки приложения усилий); периодичность контроля (порядок встреч с консультантом). Каждый директор службы должен был переструктурировать свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя превратиться в головного арбитра ситуации в своем «ведомстве». Введение всей этой организационной технологии позволило бы поднять качество работы руководителей на новый уровень и вывело бы фирму на хорошие прибыли.
Реализация управленческой концепции предполагает разработку программы сотрудничества, которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах служб и подразделений. Она возникает спонтанно, под задачи, и не всегда является полностью обоснованной. А такая программа должна отвечать на десять ключевых вопросов: кто будет ее осуществлять, что каждому необходимо делать, какими средствами (ресурсами) ее обеспечивать, как лучше их использовать, где будут зоны приложения усилий, чем отчитываться, когда должны быть получены промежуточные и конечные результаты и почему они должны быть такие, а не другие, насколько выполнима программа, с кем из руководителей и специалистов делить ответственность за совместную работу.
Та или иная программа сотрудничества подчинена определенной цели, которая может быть краткосрочной (команда собирается на два-три дня, чтобы решить, назревшую проблему), среднесрочной (формируется и работает несколько месяцев, чтобы изучить смежные проблемы и представить оптимальный вариант их решения в комплексе) и долгосрочной (собирается постоянно и решает комплекс взаимосвязанных проблем на перспективу, вырабатывая стратегию). Сотрудничество может обогащаться, если в управленческой команде начинает работать консультант или группа консультантов, но может и не стать эффективным, так как в этом случае нужны время и особые технологии взаимодействия, чтобы выйти в конечном счете на эффекты взаимопонимания и внедрения.
Одной из эффективных форм сотрудничества руководителей с консультантом является приглашение его в фирму на руководящую должность в то подразделение, создание которого назрело. Подразделение может быть ключевым (отдел маркетинга, корпоративной политики, человеческих ресурсов, стратегического развития), и его руководитель оказывается в составе топ-менеджеров, но с консультативными функциями по отношению к ним. Он может даже официально именоваться «консалт-директор».
Так, в холдинге российских компаний «Батинтертрейд» в 1990-е гг. была введена должность директора центра стратегического развития и предложена консультанту. Его задача заключалась в том, чтобы наладить работу службы управления человеческими ресурсами. Стратегическое развитие фирмы ассоциировалось у президента с развитием персонала, которому необходимо было пройти серьезную школу обучения по новым методикам для подготовки сотрудников нового типа, особенно топ-менеджеров. Была намечена и долгосрочная цель: сформировать корпоративный имидж компании.
Руководитель центра стратегического развития должен был: обучать сотрудников компании умению работать в командах, особенно на «стыках» подразделений; обеспечивать создание творческой атмосферы во всех ее представительствах, во всей сети филиалов; организовывать научные конференции с участием региональных представителей, партнеров-поставщиков и партнеров-заказчиков; формировать привлекательный имидж головной фирмы. В специальном документе были изложены функции центра стратегического развития:
- координационная (обеспечение «стыковых» задач подразделений);
- «буферная» (смягчение возникающих конфликтных ситуаций «сверху вниз», «снизу вверх» и др.);
- инновационная (поддержка инициативных предложений по развитию холдинга);
- аналитическая (изучение и поддержка «точек роста» в подразделениях и на «стыках»);
- прогностическая (разработка и поддержка системы опережающей информации);
- обучающая (разработка и проведение учебно-практических занятий по ситуациям в холдинге, а также обучение по среднесрочным программам);
- информационная (создание библиотечного фонда и отслеживание необходимой литературы по заявкам сотрудников);
- консультационная (организация консультаций по рабочим и личным проблемам сотрудников);
- исследовательская («запуск» мониторингов по пролонгированному изучению положения дел в холдинге);
- коммуникационная (развитие внутренних и внешних коммуникационных сетей с помощью службы связей с общественностью);
- культурологическая (формирование системы организационных норм, ценностей, ритуалов, создание музея фирмы, выращивание новой культуры организационного поведения);
- проективная (опробование новых форм и способов взаимоотношений в подразделениях и на «стыках»).
В проекте «Положения о центре стратегического развития» были определены права и ответственность консалт-директора, основные направления его работы. Эксперимент, проведенный в холдинге, показал возможность существования такого подразделения, как центр стратегического развития, а успешность его действий в сплочении всех подразделений оказалась сильно зависимой от президента, который возложил на руководителя центра очень ответственные задачи, но не всегда имел возможность его поддерживать. Из этого можно сделать вывод, что подразделения такого рода необходимы российским фирмам. Они вписываются в организационную структуру тогда, когда их руководители наделяются обязанностями комплексного стратегического планирования, где воедино увязаны социальные и финансовые ресурсы организации, нацеленной на развитие.
Сотрудничество в организации является главным индикатором эффективного управления поведением работников. Этот феномен означает такую сбалансированность их интересов, которая нацелена на успешное достижение конечных результатов. Сущностью сотрудничества является решение «стыковых» проблем. «Помехами» в этом являются определенные поведенческие установки: ригористические,
конвенционалистские, функциональные, прагматические, альтруистические, новаторские, которые спонтанно регулируют сотрудничество как необходимый атрибут организации. Сотрудничество балансируется прежде всего главой фирмы, особенно в критических ситуациях.
Организация сотрудничества предполагает разработку той или иной управленческой концепции, на основе которой формируется управленческая команда. Она работает, используя определенную программу, в которой расписывается вся технология управления на те или иные сроки. Система сотрудничества должна быть обязательно зафиксирована организационно, где исходным в ее внедрении может быть временно созданный консалтинговый отдел, который первоначально оказывается обучающим центром с последующим расширением функций. Такой центр может отрабатывать мотивационные модели управления «человеческими ресурсами» в соответствии с управленческой концепцией главы фирмы.
Прежде чем перейти непосредственно к обзору исследований, посвященных этим вопросам, укажем, что общим, более широким контекстом их рассмотрения может быть феномен профессионализма. Профессионализм в современной психологии рассматривается как системная организация сознания, психики человека, включающая свойства человека как целого (личности, субъекта деятельности), праксис профессионала, гнозис профессионала, информированность профессионала, психодинамику работника, осмысление им вопросов возрастно-половой принадлежности в связи с требованиями профессии. Ведущим параметром свойств человека как целого является образ мира профессионала, а затем уже направленность, социально ориентированные мотивы и т.д.
В психологической литературе существует значительное число исследований, продемонстрировавших наличие профессиональной специфики осознания людьми окружающей их реальности. Классическим исследованием этой проблемы является труд Е.А. Климова «Образ мира в разнотипных профессиях». Для понимания его особенностей у конкретных профессионалов Е.А. Климов предлагает исследовать:
1) Что выступает в сознании профессионала в качестве важных, фактически волнующих событий:
- в своей жизни (биографии), семейном, домашнем кругу;
- в жизни своей контактной группы на работе;
- в жизни своего широкого профессионального сообщества; в жизни своего народа, страны, человечества.
2) Что выступает в его сознании в качестве важных, фактически волнующих событий:
- в существовании природы на Земле;
- в существовании нашей планеты, ее природных регионов;
- в существовании околоземного пространства и мироздания.
3) Как расставлены в сознании приоритеты перечисленных групп событий (главное, второстепенное, третьестепенное).
4) Каким бы хотелось видеть мир (как универсум), включая перечисленные в 1, 2 пунктах группы событий и их ценностный порядок.
Е.А. Климовым также отмечалось, что «…отдельные образы-регуляторы поведения и деятельности возникают не иначе, как в контексте целостного образа мира, сформировавшегося к данному моменту у данного человека…» .
Индивидуальная управленческая концепция руководителя, исследованная в работах А.И. Китова, СМ. Белозерова, В.В. Скворцова и др., рассматривается как сложное системное образование, отражающее особенности личности субъекта деятельности. Она представляет собой субъективную модель того аспекта реальности, который связан с его профессиональной деятельностью и, по нашему мнению, в соответствии с концепцией образа мира профессионала отражает и его особенности. Это утверждение становится очевидным, если мы рассматриваем, например, экологические взгляды руководителя и их отражение в конкретных решениях.
С.М. Белозеров исследовал определенный класс моделей, регулирующих профессиональную деятельность руководителя и отражающих обстоятельства деятельности и производственные цели. Несомненно, что у каждого руководителя существуют и иные, например, более широкие или, наоборот, частные модели, касающиеся профессиональной деятельности и мира, в котором он живет, однако и на этом уровне исследования были получены очень интересные и перспективные данные.
Прежде всего, анализ сущности индивидуальной управленческой концепции показал, что ее характеризуют индивидуальная организация содержания и структуры образа, детерминированная деятельностью субъекта отражения; наличие в образе целевых форм отражения, обеспечивающих прогностическую и организующую функцию образа. Индивидуальная управленческая концепция является не личной теорией управления профессионала или совокупностью декларируемых им профессиональных принципов, а реально действующим фактором организации его деятельности.
В ее структуре выделяются следующие элементы:
- стратегические замыслы, обеспечивающие достижение целей (в случае, исследованном С.М. Бе-лозеровым, производственные планы);
- планово-экономические показатели;
- проблемы, возникающие при выполнении планово-экономических показателей;
- причины возникновения проблем;
- управленческие средства устранения причин;
- функциональные единицы, реализующие эти средства;
- информация о состоянии деятельности.
Эти элементы увязываются между собой функциональными связями, при этом одни и те же элементы нижних уровней могут соотноситься с различными стратегическими замыслами. Таким образом, индивидуальная управленческая концепция в каждый конкретный момент бывает представлена несколькими пересекающимися концептуальными моделями. Каждая концептуальная модель может характеризоваться такими показателями, как «полнота», «развернутость», «гибкость», «согласованность» и «независимость». Полнота концептуальной модели выражается наличием в программе деятельности всех семи типов элементов. Гибкость понимается автором как возможность перестройки программы в изменяющихся условиях функционирования организации за счет ее подключения к элементам других программ. Независимость определяется возможностью ее реализации без привлечения других программ, а развернутость характеризуется наличием у руководителя нескольких подходов к реализации одного замысла.
С.М. Белозеровым выявлены отличия индивидуальной управленческой концепции успешных и неэффективных руководителей. Для успешных руководителей характерна взаимоувязанность всех программ без выраженной приоритетности каких-либо одних перед другими. В этом случае все программы выступают в сознании руководителя как средства достижения более масштабных целей. Для менее эффективных руководителей их ведущие программы могут приобретать характер цели и, тем самым, теряется целостность управления. Таким образом, можно сделать вывод о том, что успешность деятельности руководителей во многом связана с особенностями их управленческой концепции. Это не случайно, так как индивидуальная управленческая концепция рассматривается ее исследователями как «система знаний, опосредованных индивидуальным опытом, потребностями и волевыми устремлениями личности, реально используемых в качестве руководства к действию».
Исследователи пытались осуществить типизацию индивидуальных управленческих концепций или их составляющих. В этом контексте нам хотелось бы вернуться к результатам исследования И.В. Бухгольца, рассмотренным в первой части пособия. Он выявил, что индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные управленческие средства воздействия на эти причины. В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о более глубоком осознании ими собственной деятельности. У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят для сходных случаев нетривиальные решения. Эти данные еще раз подтверждают, что особенности профессиональной деятельности влияют на профессиональное сознание специалиста и, тем самым, создают предпосылки для дальнейшего профессионального развития, а также возможности их эффективного функционирования в иных, например более масштабных системах.
С.М. Белозеров выделяет разновидности индивидуальных управленческих концепций в зависимости от качественной специфики ведущих замыслов. По этому критерию они могут быть охарактеризованы самым различным образом, в частности как «интенсивные» и «экстенсивные» концепции «экономии ресурсов», «финансовые концепции» и др. Тип концепции как раз и определяется сложными мотивационными отношениями, характерными для конкретного профессионала в конкретных обстоятельствах.
Очень любопытные данные получены Е.П. Клубовым, который, опираясь на результаты эмпирических исследований, выделял три типа управленческих концепций в зависимости от степени обобщенности ведущих замыслов руководителей в контексте сложной системы целей, определенных перед организацией на основе нормативной документации. Оказалось, что часть руководителей характеризуется высоким уровнем обобщения имеющихся целей, что отражается в широком спектре замыслов и «мотивационном их обеспечении». Вторая группа испытуемых характеризовалась средним уровнем обобщения, что проявлялось в фиксации внимания на двух-трех достаточно существенных направлениях, которые, к тому же, имели для руководителей различную субъективную значимость. Для третьих характерно фрагментарное отражение общих целей подразделения в замыслах руководителей по принципу фиксации внимания на «узких местах».
Типизировались и отдельные тенденции в распределении субъективной приоритетности между различными элементами, составляющими индивидуальную управленческую концепцию. В связи с этим еще раз вспомним высказанное В.В. Скворцовым предположение о том, что руководители могут иметь различную ориентацию: либо на высший уровень, соответственно, «на решения», либо «на проблему», что определяет, в свою очередь, стиль их взаимодействия с подчиненными.
Рассмотренные исследования свидетельствуют, что индивидуальная управленческая концепция руководителя, будучи частным проявлением образа мира профессионала, находит отражение практически во всех аспектах его деятельности, начиная от уровня реализации основных функций управления вплоть до операционального уровня (уровня принятия решения). Вместе с тем, на наш взгляд, требует прояснения и еще один вопрос, который совершенно и неоправданно выпал из поля внимания исследователей. Это « вопрос о месте критериев профессионализма в структуре регуляторов поведения у представителей данной группы профессионалов.
Исследователи управления, в частности Г.Саймон, указывали, что трудовые критерии, или критерии профессионализма, выступают как источник групповых ценностей и складываются часто помимо какой-либо специальной активности со стороны совместно работающих профессионалов. Вместе с тем, во многих профессиональных группах предусматривается постоянно действующий дисциплинарный механизм, побуждающий профессионалов соответствовать этим критериям (например, лишение права адвокатской практики). Существенный момент состоит в том, что критерии профессионализма являют собой ту область, где авторитет конкретной организации оказывается ограниченным. В некоторых случаях организация, преследуя свои цели, может побуждать профессионалов осуществлять деятельность на уровне, ниже сложившегося критерия. Это вызывает различную ответную реакцию, вплоть до расторжения отношений с организацией, т.к. профессионал считает, что то, к чему его побуждают, в соответствии с его критериями расценивается им не как профессиональная деятельность, а как ее профанация. Профессиональными же критериями бывает обусловлена закрытость совместно работающих над определенным проектом групп профессионалов к вмешательству в их разработки специалистов извне. «В этом смысле высокая квалификация в своей области часто порождает негибкость и сопротивление переменам».
Несомненно, что критерии профессионализма являются составной частью образа мира профессионала, поскольку в них фиксируется то, что важно, актуально в жизни своего для каждого конкретного профессионала широкого профессионального сообщества. И в то же время их регулирующая роль в структуре профессиональной деятельности может проявляться как на операционном, так и на уровне замыслов деятельности. Однако существенно также и то, что они не всегда выступают в качестве регуляторов профессиональной деятельности. К тому мы видим массу примеров, когда «честь мундира» оказывается для специалиста более важной, чем честь профессионала. Таким образом, кажется достаточно оснований утверждать, что «выпавшим из внимания» составляющим элементом индивидуальной управленческой концепции руководителя, понимаемой как системное образование психики и выступающее регулятором деятельности по реализации целей руководимого подразделения, являются критерии профессионализма, которых придерживается руководитель. Эти критерии могут характеризоваться с содержательной стороны, с точки зрения их устойчивости к «организационному» искажению, степени влияния на различные элементы управленческой концепции.
Завершая рассмотрение феномена ИУК, еще раз обратим внимание на актуальность разработки приемов его исследования, применимых в практических целях, в частности при работе с резервом на руководящие посты или при формировании управленческих команд. В Приложении 10 приводится методика оценки ценностных ориентации руководителя, соотносимых с различными подструктурами ИУК. Эта методика успешно использовалась как в диагностических целях, так и в тренинге управленческих команд.
Обновлено: 19.05.2023
Управленческая концепция Файоля была взята за основу систем управления до середины XX в. Так, из шести главных функций деятельности компании была выделена административная деятельность, т.е. управление как таковое. [1]
Буржуазные управленческие концепции и в настоящее время, как и ранее, односторонне отражают состояние развития современных капиталистических производительных сил. В них игнорируется влияние частнособственнических производственных отношений, ограничивающих возможность рационального использования ресурсов общества, исключающих научное, плановое управление процессами развития всего общественного производства. [2]
Управленческая концепция руководителя не работает на оперативное решение текущих задач, так как не сокращает время их решения, а удлиняет его. А иногда наоборот: сложные текущие задачи решаются без вдумчивого анализа последствий. Потому-то управленческая концепция руководителя ненадежна: она не обеспечивает их качественного решения в экстремальных ситуациях. [3]
Управленческая концепция руководителя нуждается в корректировке трудового коллектива. Иначе она может превратиться в эгоцентристскую, то есть такую, когда я руководителя оказывается главным ее компонентом: Я так сказал. Управленческая концепция руководителя начинает формироваться как личностная с объяснения того, что он собирается предпринимать, чтобы ускорить движение вперед, и с критического анализа того, как это лучше сделать коллективными усилиями. Именно в коллективе вырабатываются управленческие стратегии руководителя, именно коллектив помогает руководителю искать их оптимальные варианты, именно через коллектив апробируется и его управленческая концепция — система стратегических направлений коллективистского развития в профессиональной деятельности и профессиональном общении работников. [4]
Управленческие концепции руководителя поддаются самооценке на основе определенных критериев. Эти критерии неоднозначно отражаются в сознании руководителя. В нормальных и экстремальных ситуациях критерии самооценки могут меняться местами: быть более или менее важными для руководителя в зависимости от выбора той или иной стратегии. Чем больше удельный вес того или иного критерия и чем меньше оценка его использования в управленческих стратегиях руководителя, тем менее эффективна и его управленческая концепция. Такая самооценка дает возможность руководителю искать внутренние резервы социально-экономического развития коллектива. Если управленческие стратегии противоречат друг другу, то управленческая концепция руководителя может быть неэффективной. [5]
Его личностная управленческая концепция внутренне противоречива: инновационная стратегия с успехом реализуется в цехе и даже в других подразделениях предприятия, но оперативно-организационная работа по выполнению плановых заданий не обеспечивается. Возникает парадокс: начальник цеха в борьбе за перспективу отстаивает свою управленческую концепцию, проявляя личностное я, но теряет себя как личность тогда, когда оказывается захлестнут текучкой, так как не может выработать взаимодополняющей стратегии. Хорошо контактируя со всеми, то есть организуя зоны коллективного делового сотрудничества для внедрения новаций, он не может организовать такие же зоны в оперативно-производственной работе своего коллектива. [6]
Понятие управленческая концепция руководителя более всего выражает его личностную профессиональную направленность, то есть активизацию усилий коллектива в системном достижении конечных результатов. Введенная в научный оборот А. И. Китовым и изучаемая С. М. Белозеровым, управленческая концепция руководителя рассматривается в книге в новом ракурсе: в тесном единстве с руководимым коллективом. Тем самым управленческая концепция руководителя становится общественно-значимой и для коллектива. [7]
Обсуждается управленческая концепция начальника технического отдела отраслевого проектного института . [8]
Если такая управленческая концепция руководителя формируется в ее обратных связях с трудовым коллективом, то это существенно изменяет и стиль руководства, который проявляется прежде всего как способность руководителя управлять коллективным деловым сотрудничеством, находя в экстремальных ситуациях оптимальные решения. Ускорение социально-экономического развития требует от руководителя постоянно искать, расширять и углублять формы такого сотрудничества, которое становится творческим тогда, когда каждый дополняет каждого своими лучшими качествами. [9]
В разработке управленческой концепции у руководителя всегда возникают большие трудности прежде всего в осознании своего места и роли в сложившейся инновационной ситуации: С чего начать, если. Эта ситуация отражается в его сознании как мучающие альтернативы, требующие выбора. [10]
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. [11]
Если развивается такая управленческая концепция , то можно утверждать, что происходит процесс профессионального формирования личности руководителя в его ориентации на инновационную стратегию предприятия вместе с коллективом. [12]
Менеджеры строят свои этические управленческие концепции с учетом двух факторов формирования моральных принципов. Во-первых, это государство, которое предписывает или запрещает некоторые социальные действия и создает стимулы для проведения определенного типа политики. [13]
Тем самым в управленческой концепции руководителя всегда проявляется его управленческий потенциал. [14]
Разработка и внедрение управленческой концепции руководителя в коллективе подготавливается организационно. Это проявляется прежде всего в системной организации управления, которая дает масштаб для отработки более сложных управленческих систем. В его сознании эти альтернативы отражаются так: использовать коллектив сегодня — готовить завтрашний день коллектива; централизовать власть — делегировать полномочия; стабилизировать производство — модернизировать его; дать экономический эффект — обеспечить эффект воспитательный, качество продукции — количество продукции. Предпочтения руководителя в нормальных ситуациях и в ситуациях экстремальных — различны. [15]
На основе изучения научных работ С.М. Белозерова (1985г.) и Скворцова В.В. можно осуществить реконструкцию подходов авторов к проблеме разработки индивидуальной управленческой концепции руководителя.
С.М. Белозеров установил, что индивидуальные управленческие концепции у наиболее эффективно работающих руководителей отличаются следующими параметрами:
- Стратегические планы направлены на организацию экономической, социальной и технико-технологической сторон производства (СИСТЕМНОСТЬ)
- Все составляющие концепции обладают 5-ю системными параметрами (КОМПЛЕКСНОСТЬ)
- Объект управления представлен в концепции процессуально (ДИНАМИЧНОСТЬ)
- Принимаемые решения руководителем способствуют сопряжению деятельности отдельных подразделений предприятия — (тактическое мышление; фиксируется коэффициентом тактики)
- Руководитель принимает решения с учётом их максимальной отдачи для реализации стратегических замыслов концепции — (стратегическое мышление; фиксируется коэффициентом стратегии)
По мнению В.В. Скворцова в управленческую концепцию руководителей входят:
Представление о работниках в виде определённой классификации типов подчинённых, расположенных в пределах шкалы «более предпочитаемый — менее предпочитаемый»; также представления о способах организации исполнительской деятельности последних.
v Содержание представлений руководителей высшего звена обусловлено направленностью на достижение определенных целей при организации исполнительской деятельности. Руководители с направленностью на «решение» стремятся к получению результата, не выходящего за пределы принятого им решения и переданного исполнителю в виде распоряжения. Направленность на «проблему» свойственна руководителям, стремящимся к результатам, качественно превышающими уровень заданного решения и соответствующим более общим (стратегическим) целям управления.
Учёный считает, что руководители с направленностью на «решение» требуют от подчинённых точного выполнения полученных распоряжений и предпочитают использовать методы командного воздействия, направляющих исполнение в жестко заданные рамки, отвергая при этом советы и предложения работников. Руководители, с направленностью на проблему считают, что их сотрудники обязаны стремиться к улучшению полученного распоряжения. Эти руководители более эффектными считают методы воздействия, стимулирующие творческую активность и предприимчивость сотрудников. Также эти руководители способны изменить принятое решение с учётом мнения исполнителей.
Руководители, независимо от типа деловой направленности, требуют от своих сотрудников инициативы и исполнительности. Сотрудники при этом должны проявить данные качества для достижения целей, поставленных им руководством. Требование исполнительности означает, что руководитель ждёт от сотрудника выполнения порученных ему заданий. Сотрудник должен проявлять инициативу и самостоятельность в выборе средств для достижения заданных целей. По этому понимание руководителями содержания качеств исполнительности и инициативности обусловлено их направленностью на управленческие цели. По мнению руководителей с направленностью на «решение», сотрудник должен проявить инициативу, направленную на качественное выполнение получаемых распоряжений. Руководитель с направленностью на «проблему» предполагает, что инициатива сотрудника, направленная на достижение стратегических целей может проявляться и в стремлении усовершенствовать полученное распоряжение.
При организации исполнительской деятельности, руководители оценивают деловые качества сотрудников и выбирают методы воздействия на них с учётом соответствия сотрудников предъявляемым к ним требованиям. Методы воздействия также зависят от того, к какому типу сотрудников последних относят сами руководители.
Следует подчеркнуть, что определение предпочтительности сотрудников для выполнения заданий осуществляется на основе оценки его отношения к получаемым указаниям. Сотрудник, выражающий ярко выраженное «согласие», характеризуется руководителем, как покладистый, терпеливый, подчиняющийся. В.В. Скворцов таких называет — «уступчивый» подчинённый. А сотрудник, оказывающий воздействие с целью изменения указания, руководителем оценивается, как независимый, упрямый, критичный (у В.В. Скворцова — «независимый» подчинённый).
Руководители с направленностью на «решение» требуют точного выполнения распоряжений. Признаком этого служит проявление сотрудником согласие с получаемым указанием. Поэтому, руководители с данной направленностью более предпочитают взаимодействовать с «уступчивыми» сотрудниками. А руководители с направленностью на «проблему», ожидающие от сотрудников творческого подхода к выполнению указания, к типу «более предпочитаемый» отнесут «независимого» подчинённого, способного проявить несогласие с указанием руководства и предложить более лучшее решение возникшей проблемы. «Уступчивый» подчинённый, направленный по мнению руководителя на беспрекословное выполнение указаний, в данном случае, отнесётся к типу «менее предпочитаемого».
В.В. Скворцов пришел к выводу, что отнесение сотрудника к одному из типов по шкале «более-менее предпочитаемый», влияет также и на оценку со стороны руководителя на его (сотрудника) деловые качества. Эти качества у «более предпочитаемого» завышаются, а у «менее предпочитаемого» — занижаются.
Отнесение сотрудника к типу «менее предпочитаемый» приводит к появлению в методах организации его деятельности элементов принуждения, таких как усиление контроля, повышение требовательности, применение штрафных санкций и т.д.
Направленность на «проблему», ориентирующая деятельность руководителя на стимулирование творческого подхода к решению проблемы со стороны сотрудников, их стремление находить более прогрессивное решение существующих управленческих проблем, способствует более полному использованию резервов своих подчинённых, вовлечение их к участию в управлении организации.
Проблема субъективного структурирования объективной реальности имеет свою историю в самых различных областях психологического знания. Ниже даны некоторые понятия, введенные в разное время и в русле различных научных направлений исследований личности, поведения, мышления, восприятия, памяти для обозначения субъективных моделей внешнего мира, собранные в труде Белозерова С.М. «Влияние управленческой концепции руководителя на деятельность коллектива предприятия»: «схема» (Ф. Бартлетт, 1959), «план» (ДЖ. Миллер, Ю. Галантер, К. Прибрам, 1964), «кодирующая система» (Дж. Брунер, 1977), «информационная база» (П. Линдсей, Д. Норман. 1974), «субъективное представление задачи» (Ю. Козелецкий, 1979) и т.д.
На основе изучения работы С.М. Белозерова (1985) можно выделить принципы построения и анализа субъективных моделей:
Индивидуальная управленческая концепция (ИУК), сложное психологическое новообразование в структуре личности руководителя Индивидуальная управленческая концепция представляет собой внутренний план, оперативный образ, концептуальную модель деятельности в новой должности, в которой отражается собственное видение руководителем системы требований, предъявляемых к его деятельности вышестоящим субъектом управления, намечаются пути и способы решения задач, поставленных перед коллективом, определяется их первоочередность, пути и средства для их выполнения.
ИУК включает в себя: доминирующую направленность деятельности, полноту актуально осознаваемых задач деятельности, оптимистичность и волевую устремленность.
Полнота актуально осознаваемых задач деятельности во многом определяется особенностями мировоззрения и широтой кругозора руководителя.
Одни руководители мыслят масштабно, соответственно своему должностному положению, другие ограничиваются тактическими, ситуационными единицами предметной деятельности, что негативно отражается на последовательности решения основных задач управления.
Волевые компоненты в концепции выражаются в решимости руководителя активно бороться с типичными трудностями, нести ответственность за последствия принимаемых решений, ставить более отдаленные цели, в стремлении добиваться более высоких результатов в работе. Слабая волевая устремленность, недостаточная настойчивость у некоторых руководителей проявляется в связи с отсутствием у них смысла достижения тех или иных целей, выдвигаемых субъектом вышестоящего уровня управления или в низкой мотивированности своей деятельности.
Оптимистичность в ИУК выражается в видении руководителем перспектив в решении проблем, возникающих в процессе функционирования внешнего и внутреннего объектов управления. Одни руководители не уверены в наличии реальных возможностей эффективного управления, пессимистично смотрят на результаты своей деятельности. Другие придерживаются противоположного мнения.
12. Основные теории лидерства
Психологи-бихевиористы обосновывают положение о том, что лидерские черты нельзя считать всецело врожденными. Некоторые из них могут быть приобретены в результате обучения и накопления опыта.
Индивидуальная управленческая концепция Реализации управленческих функций руководителем ПОО всегда осуществляется на основе индивидуально своеобразных представлений о месте ПОО в общей структуре государственного управления, целях и задачах управления, путях способах и средствах их решения, взаимоотношениях с персоналом, способах организации его деятельности, мотивирования, достижения добросовестности в работе, недопущения нарушения им законности и др. Совокупность этих представлений, выступающая фактором регуляции поведения и деятельности руководителя, отражающаяся в стиле и методах его работы и, в конечном счете, определяющая формы и методы управления им деятельностью ПОО получила название индивидуальной управленческой концепции. Исследования ИУК руководителей ПОО начались в Академии МВД СССР конце 70-х годов под руководством А.И. Китова (М.К. Ардавов, А.Н. Быков, У.М. Дендиев, Е.П. Клубов и др.) и были продолжены в Академии народного хозяйства при Совете Министров СССР ( С.М. Белозеров, В.В. Скворцов и др.). В этих работах раскрыты функции ИУК., ее виды и особенности у руководителей различных уровней управления и сфер деятельности, ее соотношение с образом мира профессионала (Е.А. Климов).
Личностный компонент ИУК представляет собой сплав осмысленных воззрений и интуитивных представлений, отражающих видение руководителем идеальных (как нужно было бы) путей и средств реализации управленческих функций в деятельности ПОО. Это его внутриличностная позиция, с которой он полностью идентифицирует себя, но которая далеко не всегда не только не реализуется, но и не высказывается. Эта позиция может быть прогрессивной или ретроградной, стратегически или тактически ориентированной, научной или эмпирически выстраданной, ошибочной, фантастической или в высшей степени реальной. Диапазон вариаций простирается от полноценной ее реализуемости ру до абсолютной невозможности и непригодности для практического воплощения. Концептуальный диссонанс возникает в тех случаях, когда стратегии деятельности вышестоящих систем управления не совпадают с концептуальными представлениями того или иного руководителя или команды менеджеров, но являются обязательными для исполнения. Последствия такого диссонанса обнаруживаются сначала в психологическом плане (демотивированность, обессмысливание осуществляемой деятельности, отчуждение и т.п.), а затем в плане практическом (формализм, низкий уровень исполнительности, искажение отчетности и т.п.).
Профессиональный (технологический) компонент ИУК представляет собой систему воззрений, отображающих представления руководителя о требуемых путях выполнения своих профессиональных функций в данных сложившихся условиях. В рамках законности и профессиональной этики руководитель ПОО обязан обеспечивать выполнение поставленных вышестоящими органами управления задач независимо от личностной позиции, поскольку она может в ряде случаев тормозить или даже уводить в сторону усилия вышестоящих систем управления по наведению должного порядка в нем. Столкновение должного (требуемого) и личностного видения содержания, путей и средств решения профессиональных задач в управлении ПОО ставит перед конкретным руководителем не только интеллектуальные проблемы, но нравственно-психологические.
Преодоление негативных последствий влияния концептуального диссонанса в системе управления ПОО возможно на путях повышения научной управленческой компетентности руководителей, получения ими управленческого образования, устранения идущих порой из верхних уровней деформирующих методов и стилей управления, достижения концептуального единства в управлении всеми ПОО (единства доктрины).
Литература: Е.П. Клубов. Управленческая концепция руководителя как метод изучения профессионального мышления / Методы исследования общения и мышления в производственной деятельности. Ярославль. – 1989.
Энциклопедия юридической психологии. — М.: ЮНИТИ-ДАНА . Под общей редакцией профессора А. М. Столяренко . 2003 .
Полезное
Смотреть что такое «Индивидуальная управленческая концепция» в других словарях:
Стиль управления ПОО — По общепризнанному в отечественной психологии управления определению стиль управления (руководства) представляет собой индивидуально типологический профиль приемов и методов влияния руководителя на подчиненных в процессе реализации управленческих … Энциклопедия современной юридической психологии
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — – отрасль, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача П. у. – анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
психология управления — отрасль, изучающая психологические закономерности управленческой деятельности. Основная задача П. у. анализ психологических условий и особенностей управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления … Большая психологическая энциклопедия
Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
Панасюк, Александр Юрьевич — В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена. Вы можете … Википедия
Общим у этих феноменов является и то, что они формируются у профессионала в зависимости от ряда сходных предпосылок. В отношении стиля А.Л. Журавлев в качестве формирующих называл институциональные факторы, в частности, исторически сложившиеся, официально закрепленные нормы, регламентирующие поведение руководителя по отношению к подчиненному; специфические принципы управления, присущие разным социальным организациям и разным предприятиям; особенности функционирования производственного коллектива, в том числе, особенности производственно-экономической деятельности, социально-демографические особенности коллектива и социально-психологические; личность руководителя и стиль вышестоящего руководства, а также ситуационные факторы, такие, как особенности производственной ситуации. Рассмотренные выше результаты исследования особенностей индивидуальной управленческой концепции также свидетельствуют о том, что формирующими факторами выступают как индивидуальные особенности субъекта деятельности, так и организационные условия.
Вместе с тем, индивидуальная управленческая концепция — это образ, стиль, направленность и способ деятельности. К тому же, как отмечает ряд авторов, не установлена однозначная связь между стилем и эффективностью деятельности руководителя, хотя выявлена связь между эффективностью руководителя и особенностями индивидуальной управленческой концепции. Можно предположить, что эти два феномена, исследовавшиеся представителями различных направлений отечественной психологии управления, имеют в основе общие факторы, в том числе актуальные для человека жизненные и профессиональные ценности, установки, интериоризованные групповые нормы, самооценку. В то же время, исполнительские механизмы, что естественно, несут на себе отпечаток различных групп индивидуально-психологических и личностных особенностей: концепция когнитивной составляющей; стиль деятельности — тех психологических феноменов, которые обеспечивают взаимодействие руководителя в сложной социотехнической системе. Из этого можно сделать вывод, нецелесообразно подменять исследование одного феномена другим. Полнота информации как раз может быть обеспечена за счет их совместного изучения.
Делись добром 
Похожие главы из других работ:
3.1 Индивидуальный стиль деятельности
В психологии первым стилевым понятием, которое стало предметом научного исследования, оказалось понятие стиля жизни, введенное А. Адлером. То, какой смысл вложил в это понятие А. Адлер, во многом определило позицию других исследователей стилей.
Индивидуальная психология и концепция индивидуальной теории личности
индивидуальный психология адлер личность Индивидуальная психология возникла в качестве одного из направлений глубинной психологии и психотерапии.
Управленческая концепция руководителя
Прежде чем перейти непосредственно к обзору исследований, посвященных этим вопросам, укажем, что общим, более широким контекстом их рассмотрения может быть феномен профессионализма.
Исследование индивидуального стиля поведения детей младшего школьного возраста с тяжелыми нарушениями речи в учебной деятельности
1.1 Индивидуальный стиль деятельности и его системообразующая функция
Индивидуальный стиль деятельности определяется своеобразием действий, применяемых для осуществления цели. В отечественной психологии индивидуальный стиль деятельности рассматривался в работах Е. А. Климова, В. С. Мерлина, А. И. Леонтьева, Н. С.
Исследование индивидуального стиля поведения детей младшего школьного возраста с тяжелыми нарушениями речи в учебной деятельности
1.4 Индивидуальный стиль поведения в учебной деятельности детей с тяжелыми нарушениями речи
У детей младшего школьного возраста с нарушениями речи изменения в протекании основных нервных процессах происходят намного позже — к 4 — 6 классу. Коломенский Я. Л. и Панько Е. А. отмечают.
5. Темперамент и индивидуальный стиль деятельности
Определенное сочетание свойств темперамента проявляющиеся в познавательных процессах, действиях и общении человека, определяет его индивидуальный стиль деятельности.
1.2 Индивидуальный стиль деятельности педагога
Если личность — это определенность позиции человека в отношениях с другими, то индивидуальность — определение собственной позиции в жизни, сама определенность внутри самой своей жизни.
6. Индивидуальный стиль деятельности
Индивидуальный стиль деятельности — система приемов и способов осуществления деятельности, которую субъект постепенно вырабатывает с учетом своих стойких личных качеств. А именно, он максимально использует те свои стойкие особенности.
2.1. Индивидуальный стиль деятельности руководителя
В настоящий момент вопрос об индивидуальном стиле деятельности человека, который кажется таким простым в житейском смысле, представляется сложным и мало проработанным — в научном.
4. Индивидуальный стиль деятельности.
Особенности темперамента выступают, прежде всего, в своеобразии способов, а не в эффективности деятельности. Поучительны в этом отношении результаты наблюдений за работой ткачих-многостаночниц (исследование Е. А. Климова). Оказалось.
5. Темперамент и индивидуальный стиль деятельности
9. Темперамент и индивидуальный стиль деятельности
Основной и наиболее универсальный путь приспособления темперамента к требованиям деятельности — формирование ее индивидуального стиля.
1.1 Самооценка: содержание и соотношение понятий
Исследования самосознания ведутся давно и в разных направлениях [13]: изучение самосознания в общетеоретическом и методологическом аспектах (Б.Г. Ананьев, Л.С. Выготский, С.Л. Рубинштейн, Л.И. Божович и др.).
1.1 Самооценка: содержание и соотношение понятий
Исследования самосознания ведутся давно и в разных направлениях [13]: изучение самосознания в общетеоретическом и методологическом аспектах (Б.Г. Ананьев, Л.С. Выготский, С.Л. Рубинштейн, Л.И. Божович и др.).
Читайте также:
- Кейт фокс наблюдая за англичанами кратко
- Географическая карта особый источник информации кратко
- Индивидуальные средства защиты от омп кратко
- Функциональные стили и перевод кратко
- Зависимость сопротивления металлов и полупроводников от температуры кратко
Содержание
Введение
Фундаментальным признаком всех процессов
управления поведением работников в организации
является сотрудничество. Оно возникает
как необходимость преодолеть биофизические и функциональные
ограничения, которые присущи каждому
работнику. Поэтому специализация труда
предполагает и его корректирование в
определенную систему взаимодополняющих
функций. Люди вынуждены сотрудничать
между собой в групповом и межгрупповом
взаимодействии, но этот процесс должен
стать управляемым.
Организационное поведение – это изучение
поведения людей (индивидов и групп) в
организациях и практическое использование
полученных знаний. Исследования организационного
поведения позволяют определить пути повышения эффективности
трудовой деятельности человека. Сам термин
«Организационное поведение» в самом
общем виде означает понимание и объяснение
причин поступков людей, работающих в
организации (фирме, банке, госучреждении),
прогнозирование тех или иных поведенческих
моделей в различных ситуациях, контроль
модификаций поведения работников и стимуляцию
таких мотивов, которые повышали бы производительность
труда и улучшали бы результативность
работ.
1 Теоретические вопросы сотрудничества
Способность работать в сотрудничестве
с другими — основа успешной деятельности организации.
В реальности возникновение ценности
сотрудничества зависит как раз от расстояния
между людьми. Точки взаимопонимания —
это места, где складывается сотрудничество.
Иногда эти отношения могут быть временными,
а в других случаях они, сложившись, сохраняются
долгое время. Дружеские отношения, формирующиеся
в процессе трудовой деятельности, повышают
ценность сотрудничества и являются источником
радости для всех участников рабочего
процесса. Такие отношения возникают,
по крайней мере, отчасти, благодаря настрою
людей на сотрудничество: человек изначально
предполагает, что его коллеги, как и он
сам, поддержат его и проявят готовность
действовать сообща. Было бы наивно предполагать,
что незначительные сторонние вмешательства
могли бы нарушить то, что является фундаментальным
элементом культуры людей, групп и компаний.
Когда возникает готовность к сотрудничеству,
это происходит в результате синтеза ожиданий,
принятых практик, норм, языка и поведения.
Чтобы проиллюстрировать это не выраженное
явно взаимодействие, давайте начнем исследование
склонности к сотрудничеству с того, что
является источником противоположного
по смыслу поведения: конкурентного и
разрушительного [4].
Одной из причин неспособности вызвать
в коллективе желание сотрудничать становятся
барьеры, формируемые конкурентным поведением.
Во многих случаях эти барьеры создаются
почти бессознательно и непредумышленно.
В некоторых компаниях можно обнаружить,
что руководители надеялись на сотрудничество
со стороны служащих и стремились создать
точки взаимодействия. Но их ежедневное
поведение, ожидания и реакции отражали
совсем иное.
Зачастую официально задокументированные
системы ценностей компании превозносят
командную работу и сотрудничество. Одновременно
скрытые «неписаные» правила указывают
на иное. Эти неписаные правила и есть
те самые основополагающие факторы, направляющие
развитие компании. Все новички постигают
эти правила в течение первого месяца
работы. Это касается поведения в компании,
того, что нужно делать, чтобы найти общий
язык с коллегами и благополучно исполнять
обязанности. В отличие от корпоративных
ценностей, эти неписаные правила нигде
не сформулированы официально, но они
всем понятны.
Вместе с тем во многих организациях существует огромный
провал между рассуждениями о сотрудничестве
и реальной внутренней конкуренцией. Люди
знают, как скрывать важную информацию.
Новички быстро начинают чувствовать
себя частью лишь непосредственно своей
рабочей группы и опасаться других служащих.
Со временем они привыкают к конкуренции,
а все привычки к сотрудничеству быстро
атрофируются.
Почему компаниям не удается извлечь
ценность из слияний бизнесов, новых партнерств
и работы команд, в которые входят специалисты
из разных подразделений? Большинство
служащих компаний вовсе не глупы, их уровень
мотивации высок, они стремятся сделать
как можно больше для своей компании. Кому
же не хочется работать в условиях сотрудничества
и взаимопонимания, а не в условиях холодных
отношений? Но снова и снова мы видим, как
люди конкурируют друг с другом, скрывают
от коллег профессиональные навыки и знания,
не доверяют друг другу, стремятся сохранить
статус-кво и избежать изменений, боятся
брать на себя риск, не способны устанавливать
дружеские отношения и заботиться друг
о друге, не готовы к тесному взаимодействию.
Основы сотрудничества формируются благодаря
особенному умственному настрою, комплексу
убеждений и ожиданий, мировоззрению.
Именно эти убеждения и ожидания часто
и определяют, куда руководители направляют
ресурсы компании, на чем они концентрируют
внимание, как они принимают решения и
как ведут себя по отношению к другим.
Энергетика сотрудничества рождается
не от стремления конкурировать, а от стремления
достичь совершенства. Люди фокусируют усилия на достижении
максимального качества в работе, которую
делают сообща с коллегами. При таком подходе
никто из них вовсе не стремится просто
обогнать других и прийти к финишу первым.
Предполагая, что стремление к совершенству
есть движущая сила поведения человека, можно
сформулировать массу разных целей: придание
личной жизни значимости, удовольствие
от общения, радость от успеха, достигнутого
при выполнении сложного задания. Если
предположить, что поведение мотивируется
стремлением к моральному совершенству,
получится, что любой человек, приходящий
в организацию, приносит с собой собственные
ценности и ожидания. Руководители стремятся
создать условия для сотрудничества и
стимулировать стремление к совершенству
и должны особое внимание уделять всем
новым служащим и тем, кто получает повышение.
Готовность к сотрудничеству не возникает
на основе какой-то одной характеристики.
Она складывается как результат целой
системы приемов, практик, поведения и
норм. Сотрудничество нельзя выстроить,
оно появляется постепенно [1].
Хотя приемы и практики, например тренинги
или поощрения, могут играть ключевую
роль в поддержке готовности к сотрудничеству,
в конечном итоге люди учатся сотрудничеству
у других. В этом процессе обучения поведение
коллег и руководителей играет центральную роль.
Исследования показывают, что из всех
факторов, влияющих на склонность к сотрудничеству,
именно демонстрация руководителями компании
готовности к сотрудничеству оказывается
наиболее существенным.
Напротив, конкурентное поведение среди руководства организации
и их ожидания аналогичного поведения
от рядовых служащих становятся двумя
основными причинами, по которым в компании
не возникает сотрудничество.
Готовность к сотрудничеству очень хрупка.
Существует огромное множество вариантов поведения и всевозможных
препятствий, которые могут разрушить
партнерские отношения в коллективе.
Линда Граттон (Точки кипения. Как организации,
группы и команды, создают энергию для
развития и инноваций) в своих исследованиях
работы команд, способных к сотрудничеству, выделяет шесть
приемов, играющих особенно важную роль.
Прием 1: отбор на основе способности
к сотрудничеству. Отбор кандидатов играет
важнейшую роль, когда позволяет привлекать
и удерживать в компании значительное
число людей, склонных к сотрудничеству с другими, а также
ограничивать появление избыточного числа
служащих, не способных сотрудничать или
склонных к конкуренции с коллегами.
Прием 2: готовность новых служащих к
сотрудничеству. Приемы введения новых
сотрудников в курс дел и в культуру организации важны, так
как в первые шесть недель с начала работы
идет процесс активной социализации, формируются
нормы и шаблоны поведения в новом коллективе.
Для формирования готовности к сотрудничеству
необходимо с самого начала выстраивать
сильные позитивные взаимоотношения в
коллективе.
Прием 3: наставничество. Руководители
компании, демонстрирующие готовность
к сотрудничеству, становятся ролевой
моделью для служащих. Вероятно, наиболее
очевидно руководитель демонстрирует
умение сотрудничать, становясь наставником для подчиненных.
Мои исследования показывают, что наставничество
со стороны руководителей оказывает серьезное
положительное влияние на формирование
готовности к сотрудничеству в коллективе.
Прием 4: коллективная система поощрений. Индивидуальные, стимулирующие конкуренцию
поощрения действуют подобно барьеру
для возникновения сотрудничества. Исследования
Точек Кипения убедительно доказывают,
что коллективные поощрения, распространяющиеся
на команду в целом, не обязательно обеспечивают
сотрудничество в коллективе. Но они все
же способствуют уничтожению барьеров,
возникающих при индивидуальной системе
поощрений. Коллективные системы поощрений
являются скорее нейтральными, чем позитивными
факторами в процессе формирования готовности
к сотрудничеству [3].
Прием 5: взаимодействие с коллегами.
Готовность к сотрудничеству возникает,
когда существует чувство взаимности,
когда люди осознают, что, только работая
сообща, они достигнут успеха. Организационная
структура, стимулирующая взаимодействие служащих между собой, поддерживает
и возникновение такого ощущения взаимности,
а также формирует привычку работать сообща.
Прием 6: социальная ответственность.
Ощущение взаимности и принадлежности
к чему-то большому и важному возникает
в связи с социальной ответственностью. У служащих
входит в привычку безвозмездно делиться
с коллегами знаниями, идеями, временем.
Получая удовольствие от совместной деятельности,
люди начинают больше ценить безграничный
потенциал работы в коллективе.
2 Баланс сотрудничества в организации
Любая организация представляет собой
двуединство формализованных и персонализованных
отношений. Первые складываются как трансформация
личных отношений в служебные, отражая
основное требование: обеспечение общей
цели усилиями всех и каждого. Вторые развиваются как трансформация
служебных отношений в личные, которые
зачастую доминируют над служебными. Балансировка
этих отношений так, чтобы они стали взаимодополняемыми,
считается главным организационным эффектом
управления. Поэтому сотрудничество есть
интегральная характеристика организационного
поведения. Показателями сотрудничества
являются результативность (насколько
достигнута общая цель), эффективность
(насколько она оптимально достигнута),
осмысленность (как это можно было сделать
совместными усилиями) и этичность (какие
средства были задействованы для достижения
цели и на основе каких норм поведения)
[5].
Сотрудничество развивается в многочисленных
«деловых связках» руководителей, специалистов,
вспомогательных работников как внутри организации, так и вне ее на
основе полуформальных отношений, где
служебные и личные интересы определенным
образом совпадают. Такие отношения возникают
и «сверху» — на уровне высшей администрации,
и «снизу» — как спонтанная необходимость
согласовывать различные интересы в пересекающихся
направлениях работ. Эти точки пересечения
и составляют «сетку сотрудничества»,
без которой организация может погибнуть.
Эффективное сотрудничество — это решение «стыковых» проблем, которые
могут нарастать, но могут разрешаться
вовремя и даже на опережение. Его организация
является прерогативой главы фирмы и высшей
администрации, где и отрабатываются различные
модели сотрудничества «внутри» организации.
Эти модели во многом зависят от того,
насколько организовано сотрудничество
«вовне»: с местной администрацией, с поставщиками,
деловыми партнерами, заказчиками и даже
с некоторыми конкурентами. Бывают ситуации,
когда глава фирмы и его команда забегают
вперед, создавая такую рыночную среду,
которая непосильна для работы в организации.
У них возникает много дополнительных
проблем, особенно на «стыках» подразделений.
Они не готовы освоить за короткое время
то, что от них требуется, ибо возрастающие
объемы деловых контактов превышают их
возможности. Тем самым согласование интересов
«сверху» и «вовне» приводит к рассогласованию
интересов «изнутри» и «снизу», когда
создается скрытая или открытая оппозиция
рыночной политике главы фирмы и его команде,
поэтому сотрудничество «сверху» и «вовне»
предполагает организацию сотрудничества
«изнутри» и «снизу».
Рисунок 1- Поведенческие модели управленческих
интересов
Сотрудничество — продукт эффективного организационного
управления в системе сдержек и противовесов,
где балансировка различных интересов
должностных лиц оказывается главной
задачей руководителя организации. И оказывается,
что в нем одни заинтересованы больше,
другие меньше, а третьи вообще не заинтересованы.
В таких случаях необходим посредник —
полномочный вышестоящий руководитель
[1].
Пример управленческой ситуации:
В одной из торгово-закупочных фирм отделу
маркетинга стало трудно взаимодействовать
с тремя отделами сбыта, которые работали
самостоятельно — каждый по своему плану.
Директор маркетинговой службы определял
потребность рынка в новых товарах и давал
рекомендации отделу закупок, руководитель
которого формировал заказы поставщикам
на новые товары. Они завозились через
какое-то время на склад, а директор сбытовых
подразделений должен был организовывать
их продажи через эти три отдела. Но не
все товары продавались так, как прогнозировал
директор маркетинговой службы. Он считал,
что менеджеры отделов сбыта виноваты
в том, что новый товар «плохо продается»,
а те обвиняли в этом руководителя службы
маркетинга. Проблема была вынесена на
совет директоров, где посредническую
функцию взял на себя президент — владелец
фирмы. Он не нашел ничего лучшего, как
объявить выговор директору маркетинговой
службы и оштрафовать директора по сбыту,
и тогда оба топ-менеджера сели за стол
переговоров.
Посредничество вышестоящего руководителя
оказалось со знаком «минус», что парадоксальным
образом привело к поискам вариантов сотрудничества
двух служб. Ситуация на время разрешилась
в тактике взаимных уступок: «Вы ограничиваете
заказы новых товаров, не особенно забегая
вперед, а мы прилагаем большие усилия
для их продвижения на старых и новых рынках».
Но как выяснилось, менеджеры по продажам
не были в этом заинтересованы, поскольку
от них требовались дополнительные усилия,
а так как партии нового товара были небольшими,
то их процент от сделок оказывался незначительным.
Больше всех в сотрудничестве был заинтересован
директор маркетинговой службы, поскольку
отчитывался перед президентом за обоснованность
избранной наступательной стратегии,
которая в условиях усиливающейся конкуренции
была, по его мнению, наиболее приемлемой,
хотя менее прибыльной.
Из этой ситуации можно сделать вывод,
что устойчивость фирмы к внешним воздействиям
в значительной степени зависит от того,
как организовано ее внутрифирменное
сотрудничество, особенно на уровне ключевых
топ-менеджеров.
В каждой организации, особенно коммерческой,
существует определенная среда сотрудничества,
которая помогает или мешает ее развитию.
Но главным феноменом, определяющим сотрудничество,
является компетентность работников в
решении профессиональных и социально-психологических
проблем на своем уровне. Например, у некоторых
руководителей есть полномочия и решительность
их применять, но недостает компетентности,
что является сдерживающим фактором в
налаживании сотрудничества. Могут быть
четыре типичные поведенческие ситуации,
когда приходится сталкиваться с некомпетентностью
руководителей. Во-первых, их поведение
оказывается отстраненным от тех ситуаций,
где недостаточная компетентность может
поставить их самих в компрометирующую
ситуацию. Во-вторых, решение какой-либо
проблемы может быть передано в очень
упрощенной форме работникам, которые
могут выполнить задание также упрощенно.
В-третьих, ее решение может приниматься
самим руководителем, а если он не разбирается
в проблеме, то решение может быть ошибочным.
В-четвертых, руководитель, нуждающийся
в компетентных решениях, может сам оказаться
заложником некомпетентности своих коллег.
Если сотрудничество оказывается в некомпетентной
или малокомпетентной среде, оно само
становится внутренней угрозой фирме.
В объяснении феномена сотрудничества
как главной характеристики организационного
поведения можно выделить шесть психологических
установок индивидуального сознания [2].
Ригористическая установка обычно проявляется
как требование поступать в соответствии
со своими обязанностями, записанными
в должностной инструкции или же зафиксированными
в другом специфическом инструктивном
документе. Это могут быть и просто требования,
которые формируются на основе предыдущих
контактов работника в определенных «деловых
связках», т.е. он обязан это делать по
должности. При организации совместного
дела взаимные ожидания работников перерастают
в определенные требования, если в конце
концов не оправдываются. Зачастую работник
возмущается, если тот, от кого зависит
решение, халатно относится к своим обязанностям,
причем такие высказывания адресуются
к работнику, занимающему более низшую
ступеньку в служебной иерархии. Но бывает
и прямо противоположный тип ригористического
поведения. Так, финансисты, юристы, кадровики,
оказывающие постоянные услуги другим
сотрудникам в фирме, зачастую считают
своим долгом оказывать им опережающую
помощь. Они чувствуют себя незаменимыми
и практически навязывают свою помощь
(«Я должен!»), и их, действительно, «рвут
на части».
Конвенциалистская установка проявляется
как результат взаимных договоренностей
участников, оформленных в определенный
документ (контракт о найме, договор аренды,
торговый договор и др.). От участников переговоров
ожидается, что они будут поступать в соответствии
с теми положениями, которые зафиксированы
в документе и под которым поставлены
их подписи. Нарушение договорных положений
грозит тем, кто это сделал, различными
санкциями. Претензии к нарушителю договора,
могут быть предъявлены в форме административных
требований, судебных исков и личных претензий,
вплоть до расправ. В последнем случае
служебное поведение становится криминальным
даже при справедливости претензий. Идеально
организационное поведение на конвенциалистской
основе проявляется как партнерское, где
стороны уважают достигнутые соглашения
и стремятся быть надежными.
Функциональная установка формируется
как необходимость сотрудничества работников
друг с другом в вьшолнении служебных обязанностей.
Специализация труда объективно требует
объединения работников для решения общих
дел. Чем более расчленена фирма по функциям
управления, тем сильнее выражена потребность
в согласованном организационном поведении.
В фирме всегда существуют приоритетные
по важности направления работ, которые
напрямую обеспечивают ее жизнедеятельность:
служба финансового директора, контролирующая
бюджет через оценку и корректировку бизнес-планов
подразделений; служба сбыта, организующая
торговлю; торговые точки, получающие
прибыль от продаж, и др. Важность деловых
контактов определяется долгосрочными,
краткосрочными и сиюминутными факторами,
которые объективно требуют либо совместного
решения, либо решения того лица, от которого
зависит ожидаемый результат.
Прагматическая установка проявляется
прежде всего как выгода от контактов
с другими работниками, особенно в рыночной
внутрифирменной среде. Это может быть
взаимная выгода или выгода одного за
счет другого. Во внутрифирменной среде прагматическая установка проявляется
как извлечение собственной пользы из
контактов с теми сотрудниками, которые
могут решить карьерные интересы, «запустить»
интригу, оказать влияние на главу фирмы.
Часто она обнаруживает себя в случаях,
когда некоторых работников откровенно
используют, а потом за ненадобностью
увольняют, недоплачивая им.
Альтруистическая установка характеризуется
желанием работника оказать помощь сотрудникам
искренне, а иногда даже в ущерб себе. Психологически
это объясняется тем, что работник непроизвольно оказывается
в роли «мягкого лидера», с которым хочется
поделиться своими переживаниями. Коммуникативное
пространство такого лидера может быть
большим, к нему многие обращаются и с
личными, и со служебными проблемами, а
он не может сказать «нет». Это характерно,
например, для службы управления персоналом,
особенно в тех случаях, когда таким лидером
оказывается женщина. Мужское лидерство
такого типа встречается гораздо реже
[1].
Новаторская установка возникает у инициативных
работников как потребность в творческом
осмыслении происходящего. Появление
новых идей и предложений вызывает желание
поделиться с кем-то из своих сотрудников,
опробовать их в различных ситуациях,
представить руководству как средство,
способное изменить существующее положение
дел. Это может завершиться созданием
целевых проблемных групп для решения
определенных задач.
Феномен группового творчества является
высшим показателем сотрудничества. Перечисленные
установки определяют тот или иной тип
сотрудничества в организациях. Для того чтобы сбалансировать
все эти типы, важна определенная управленческая
концепция.
3 Управленческая концепция руководства
Понятие «управленческая концепция»
описывает те рефлексивные процессы, которые
происходят в сознании руководителя под влиянием изменяющихся условий
жизнедеятельности организаций. Управленческая
концепция вырабатывается прежде всего
в критических ситуациях. Она может быть
интеллектуальным продуктом совместного
творчества — управленческой команды единомышленников,
но может возникнуть и как индивидуальный
продукт главы высшей администрации предприятия,
банка, учреждения. Поэтому следует различать
командные и индивидуальные управленческие
концепции.
Управленческие концепции, направленные
на реорганизацию сотрудничества, бывают как глобальными, так и
локализованными в пространстве и во времени.
Они могут способствовать новому витку
развития сотрудничества, а могут его
сильно нарушить.
Понятие «управленческая концепция»
включает:
- осмысление проблемной ситуации («Туда ли мы идем?»);
- стратегический замысел («Что хотелось
бы?»); - общее видение перспектив развития организации
(«Каковы ее контуры?); - взвешенность наличных ресурсов («Что
имеем на сегодня?»); - возможные способы их использования,
наращивания и резервирования («Каким потенциалом располагаем?»); - многообразие ограничивающих условий
(«Что помешает его использовать?»); - веру в реализуемость стратегического
замысла («Все получится!»).
Управленческая концепция предполагает,
как правило, переход от менее эффективного
сотрудничества к более эффективному. Однако
такие переходы зачастую оказываются
болезненными для работников организации,
а иногда ведут к конфликтам «во имя будущего».
Пример управленческой ситуации [3]:
На учебно-практическом занятии с топ-менеджерами
одной отечественной фирмы, имеющей свое производство,
розничную и оптовую торговлю, отрабатывались
варианты ее стратегического развития.
Одна группа руководителей предложила
развертывать дилерскую сеть как базу
для роста фирмы «вширь». Это было необходимо
в связи с усиливающейся конкуренцией,
но требовало новой организационной схемы
сотрудничества управленческих звеньев.
Во-первых, необходимо было расширить
производство, осуществить переналадку
технологии, принять новых рабочих. Во-вторых,
важно было отладить работу отдела снабжения,
так как объемы закупаемого сырья и материалов
для производства увеличивались в 1,5-2
раза. В-третьих, на их закупку не хватало
оборотных средств, поэтому возникали
серьезные проблемы с финансовой службой.
В-четвертых, это потребовало бы перестройки
отдела логистики, поскольку возникал
новый цикл «товар — деньги — товар», управлять
которым становилось сложнее. В-пятых,
одновременно появилась проблема формирования
корпоративной культуры: определения
миссии, разработки системы ценностных
ориентации, «выращивания» имиджевого
самосознания работников и новых подходов
к стимулированию и отработке норм служебной
этики. В-шестых, развитие фирмы в таком
направлении сразу потребовало обучающей
подготовки работников по программе «Сотрудничество».
Однако вторая группа топ-менеджеров
предложила модель развития фирмы «вглубь»:
сначала маркет-исследования, т.е. изучение
клиентуры, а под это — оценка эффективности работы всей фирмы.
И только потом — поэтапное продвижение
на рынок. И тогда обучающая программа
«Сотрудничество» оказывалась другой.
В этой ситуации столкнулись два подхода
к выбору стратегических точек роста:
экстенсивный (развитие дилерской сети)
и интенсивный (обратная связь с клиентами).
Тем самым возник психологический противовес
двух проблемных групп. Необходимо было
сбалансировать обе точки зрения так,
чтобы найти общую для всех базу стратегического
роста. В данном случае потребовалась
бы другая обучающая программа.
Итак, столкнулись два подхода к выбору
стратегических точек роста: экстенсивный (развитие дилерской
сети) и интенсивный (обратная связь с
клиентами). На этой почве возник психологический
противовес двух проблемных групп. Необходимо
было так сбалансировать обе точки зрения,
чтобы найти общую для всех базу стратегического
роста. Главе фирмы следовало самому продумать
управленческую концепцию развития: совместить
две стратегические точки роста, чтобы
конфликты интересов обратить на пользу
общему делу, в чем и заключается смысл
организационного управления. Но он затянул
этот процесс, рекомендаций опытного консультанта
не принял, а в результате все разрушил,
обострив конфликт двух группировок.
Сотрудничество в фирме, банке, учреждении
является результатом слаженной работы
всех звеньев управления. Это происходит
тогда, когда сформирована управленческая
команда профессионалов, где сработанность
и взаимодополняемость являются главными
организационно-психологическими характеристиками.
От того, насколько развито сотрудничество
в высших звеньях управления, зависит
и положение на всех других управленческих
уровнях.
Однако бывает так, что руководителю
приходится расформировывать прежнюю
управленческую команду и создавать новую.
Это происходит в двух типичных ситуациях:
когда прежняя управленческая команда
оказывается по отношению к нему в оппозиции, не понимая,
чего он хочет, и сопротивляясь его распоряжениям;
когда он сам становится в оппозицию к
ней, считая себя более проницательным
в определении направлений развития. Он
уже мысленно подбирает другую управленческую
команду под те задачи, которые хочет решать
в соответствии со своими новыми концептуальными
представлениями [5].
Пример:
В одном из холдингов, во главе которого
стоял президент — владелец входящих в него фирм, обнаружилось
замедленное развитие по всем позициям,
а по некоторым их них — пробуксовки. Службы
холдинга не успевали отслеживать положение
дел в проектных подразделениях. Причиной
того, по мнению президента, стала утрата
критериев оценки их Руководителей. Топ-менеджеры
все более затруднялись ответить на вопросы:
правильно ли развивается проектное подразделение,
мало или много затрачивается финансовых
средств на их развитие, как оценить итоги
их деятельности за год, как скорректировать
их бизнес-планы на следующий год, каким
образом направить их работу в соответствии
с новыми требованиями рынка, где позиции
холдинга пошатнулись. Президент пришел
к выводу, что топ-менеджеры уже не являются
способными это сделать: они утратили
функцию экспертов и не смогли воспользоваться
возможностью привлечения внешних консультантов,
чтобы работать вместе с ними.
Управленческая концепция президента
холдинга оказалась такой: работа топ-менеджеров
с консультантами сейчас необходима для
жизнеобеспечения всего холдинга, она
стала основным индикатором, по которому
можно определить уровень членов совета директоров
компании. Чтобы изменить существующую
ситуацию, надо найти хороших консультантов,
апробировать технологию работы с ними
и научиться внедрять ее, делиться опытом
с другими, накапливать и переносить его
на другие проекты. Технология работы
с консультантами будет варьироваться
в зависимости от того, насколько развита
(или не развита) управленческая служба,
насколько развиты (или не развиты) проектные
подразделения, которые надо продвинуть.
Это — стратегическая проблема, которая
должна обсуждаться с президентом, так
как все службы и все проектные подразделения
сразу продвигать нельзя: не хватит ресурсов.
Поэтому для начала следует выбрать информационную
службу, поскольку вложения в нее колоссальные,
а отдача маленькая.
В данном случае президент хотел не просто
оптимизировать бизнес-планы, а изменить
образ мышления членов совета директоров,
изменить их ролевое поведение. Он предложил
всем принять участие в эксперименте с
консультированием на примере перестройки
отдела информатики, найти консультантов и
заключить с одним из них контракт по схеме:
внутренний аудит (состояние фирмы); направление
развития (куда идти); бизнес-план (какие
ресурсы используются); контроль ключевых
факторов (точки приложения усилий); периодичность
контроля (порядок встреч с консультантом).
Каждый директор службы должен был переструктурировать
свое ролевое поведение так, чтобы из исполнителя
превратиться в головного арбитра ситуации
в своем «ведомстве». Введение всей этой
организационной технологии позволило
бы поднять качество работы руководителей
на новый уровень и вывело бы фирму на
хорошие прибыли.
Реализация управленческой концепции
предполагает разработку программы сотрудничества,
которая, к сожалению, отсутствует в бизнес-планах
служб и подразделений. Она возникает спонтанно,
под задачи, и не всегда является полностью
обоснованной. А такая программа должна
отвечать на десять ключевых вопросов:
кто будет ее осуществлять, что каждому
необходимо делать, какими средствами
(ресурсами) ее обеспечивать, как лучше
их использовать, где будут зоны приложения
усилий, чем отчитываться, когда должны
быть получены промежуточные и конечные
результаты и почему они должны быть такие,
а не другие, насколько вьшолнима программа,
с кем из руководителей и специалистов
делить ответственность за совместную
работу.
Та или иная программа сотрудничества
подчинена определенной цели, которая
может быть краткосрочной (команда собирается
на два-три дня, чтобы решить, назревшую
проблему), среднесрочной (формируется
и работает несколько месяцев, чтобы изучить
смежные проблемы и представить оптимальный
вариант их решения в комплексе) и долгосрочной
(собирается постоянно и решает комплекс
взаимосвязанных проблем на перспективу,
вырабатывая стратегию). Сотрудничество
может обогащаться, если в управленческой
команде начинает работать консультант
или группа консультантов, но может и не
стать эффективным, так как в этом случае
нужны время и особые технологии взаимодействия,
чтобы выйти в конечном счете на эффекты
взаимопонимания и внедрения [2].
Индивидуальная
управленческая концепция (ИУК), сложное
психологическое новообразование в
структуре личности руководителя
Индивидуальная
управленческая концепция представляет
собой внутренний план, оперативный
образ, концептуальную модель деятельности
в новой должности, в которой отражается
собственное видение руководителем
системы требований, предъявляемых к
его деятельности вышестоящим субъектом
управления, намечаются пути и способы
решения задач, поставленных перед
коллективом, определяется их
первоочередность, пути и средства для
их выполнения.
ИУК включает в
себя: доминирующую направленность
деятельности, полноту актуально
осознаваемых задач деятельности,
оптимистичность и волевую устремленность.
Доминирующая
направленность деятельности отражает
избирательность и приоритетность
направления своей деятельности:
«совершенствование оргструктуры
организации и системы управления»,
«работу с кадрами» материально-техническое
обеспечение, укрепление дисциплины и
т.д.. Как показывает практика это во
многом определяется предыдущим опытом
работы в той или иной должности. Другая
часть руководителей выделяет несущественные
направления и второстепенные задачи в
своей деятельности. Направляет свою
активность на более знакомую и привычную
деятельность, связанную с предыдущей
должностью.
Полнота актуально
осознаваемых задач деятельности во
многом определяется особенностями
мировоззрения и широтой кругозора
руководителя.
Одни руководители
мыслят масштабно, соответственно своему
должностному положению, другие
ограничиваются тактическими, ситуационными
единицами предметной деятельности, что
негативно отражается на последовательности
решения основных задач управления.
Волевые компоненты
в концепции выражаются в решимости
руководителя активно бороться с типичными
трудностями, нести ответственность за
последствия принимаемых решений, ставить
более отдаленные цели, в стремлении
добиваться более высоких результатов
в работе. Слабая волевая устремленность,
недостаточная настойчивость у некоторых
руководителей проявляется в связи с
отсутствием у них смысла достижения
тех или иных целей, выдвигаемых субъектом
вышестоящего уровня управления или в
низкой мотивированности своей
деятельности.
Оптимистичность
в ИУК выражается в видении руководителем
перспектив в решении проблем, возникающих
в процессе функционирования внешнего
и внутреннего объектов управления. Одни
руководители не уверены в наличии
реальных возможностей эффективного
управления, пессимистично смотрят на
результаты своей деятельности. Другие
придерживаются противоположного мнения.
12. Основные теории лидерства
Теории
черт. В
соответствии с этой теорией лидером,
руководителем не может быть любой
человек, но лишь такой, который обладает
определенным набором врожденных
личностных качеств, набором или
совокупностью определенных психологических
черт. Управление – это не наука, а
своеобразное искусство, На основе
приведенных взглядов позднее формируются
теории «элиты
и толпы».
Согласно им, обязательным условием
жизни всякого общества выступает его
дифференциация на два слоя – на «элиту»,
привилегированную правящую группу,
члены которой призваны руководить, и
на «толпу», остальную массу людей,
которые слепо идут за лидерами.
Психологи-бихевиористы
обосновывают положение о том, что
лидерские черты нельзя считать всецело
врожденными. Некоторые из них могут
быть приобретены в результате обучения
и накопления опыта.
«Ситуационная
теория». В
ней акцент переместился с черт лидера
на анализ ситуации и объекта управления,
то есть лидерство возникает как ответ
на требование ситуации. Другими словами,
в данном подходе преуменьшается роль
активности личности, ее черт и в ранг
высшей силы возводятся обстоятельства.
Черты
рассматриваются лишь как одна из
«ситуационных» переменных. К числу
других относятся: размер и структура
организации, вид выполняемой деятельности,
индивидуальные особенности членов
организации (в частности, их ожидания),
время принятия решений, психологический
климат организации и др. В одних условиях
от лидера требуется одна линия поведения,
в других – совсем иная. Поэтому ребенок
может быть лидером во дворе, но ведомым
– в классе, а руководитель – лидером
на работе, но не в семье.
«Синтетическая
концепция лидерства».
Согласно этой теории, лидерство есть
процесс организации межличностных
отношений в группе, а лидер является
субъектом управления этим процессом.
При таком подходе лидерство является
функцией группы, поэтому и изучать его
необходимо, прежде всего, с точки зрения
целей и задач группы. Вместе с тем
личность лидера, его качества не должны
сбрасываться со счета.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Управленческая концепция
Cтраница 1
Управленческая концепция Файоля была взята за основу систем управления до середины XX в. Так, из шести главных функций деятельности компании была выделена административная деятельность, т.е. управление как таковое.
[1]
Буржуазные управленческие концепции и в настоящее время, как и ранее, односторонне отражают состояние развития современных капиталистических производительных сил. В них игнорируется влияние частнособственнических производственных отношений, ограничивающих возможность рационального использования ресурсов общества, исключающих научное, плановое управление процессами развития всего общественного производства.
[2]
Управленческая концепция руководителя не работает на оперативное решение текущих задач, так как не сокращает время их решения, а удлиняет его. А иногда наоборот: сложные текущие задачи решаются без вдумчивого анализа последствий. Потому-то управленческая концепция руководителя ненадежна: она не обеспечивает их качественного решения в экстремальных ситуациях.
[3]
Управленческая концепция руководителя нуждается в корректировке трудового коллектива. Иначе она может превратиться в эгоцентристскую, то есть такую, когда я руководителя оказывается главным ее компонентом: Я так сказал. Управленческая концепция руководителя начинает формироваться как личностная с объяснения того, что он собирается предпринимать, чтобы ускорить движение вперед, и с критического анализа того, как это лучше сделать коллективными усилиями. Именно в коллективе вырабатываются управленческие стратегии руководителя, именно коллектив помогает руководителю искать их оптимальные варианты, именно через коллектив апробируется и его управленческая концепция — система стратегических направлений коллективистского развития в профессиональной деятельности и профессиональном общении работников.
[4]
Управленческие концепции руководителя поддаются самооценке на основе определенных критериев. Эти критерии неоднозначно отражаются в сознании руководителя. В нормальных и экстремальных ситуациях критерии самооценки могут меняться местами: быть более или менее важными для руководителя в зависимости от выбора той или иной стратегии. Чем больше удельный вес того или иного критерия и чем меньше оценка его использования в управленческих стратегиях руководителя, тем менее эффективна и его управленческая концепция. Такая самооценка дает возможность руководителю искать внутренние резервы социально-экономического развития коллектива. Если управленческие стратегии противоречат друг другу, то управленческая концепция руководителя может быть неэффективной.
[5]
Его личностная управленческая концепция внутренне противоречива: инновационная стратегия с успехом реализуется в цехе и даже в других подразделениях предприятия, но оперативно-организационная работа по выполнению плановых заданий не обеспечивается. Возникает парадокс: начальник цеха в борьбе за перспективу отстаивает свою управленческую концепцию, проявляя личностное я, но теряет себя как личность тогда, когда оказывается захлестнут текучкой, так как не может выработать взаимодополняющей стратегии. Хорошо контактируя со всеми, то есть организуя зоны коллективного делового сотрудничества для внедрения новаций, он не может организовать такие же зоны в оперативно-производственной работе своего коллектива.
[6]
Понятие управленческая концепция руководителя более всего выражает его личностную профессиональную направленность, то есть активизацию усилий коллектива в системном достижении конечных результатов. Введенная в научный оборот А. И. Китовым и изучаемая С. М. Белозеровым, управленческая концепция руководителя рассматривается в книге в новом ракурсе: в тесном единстве с руководимым коллективом. Тем самым управленческая концепция руководителя становится общественно-значимой и для коллектива.
[7]
Обсуждается управленческая концепция начальника технического отдела отраслевого проектного института.
[8]
Если такая управленческая концепция руководителя формируется в ее обратных связях с трудовым коллективом, то это существенно изменяет и стиль руководства, который проявляется прежде всего как способность руководителя управлять коллективным деловым сотрудничеством, находя в экстремальных ситуациях оптимальные решения. Ускорение социально-экономического развития требует от руководителя постоянно искать, расширять и углублять формы такого сотрудничества, которое становится творческим тогда, когда каждый дополняет каждого своими лучшими качествами.
[9]
В разработке управленческой концепции у руководителя всегда возникают большие трудности прежде всего в осознании своего места и роли в сложившейся инновационной ситуации: С чего начать, если… Эта ситуация отражается в его сознании как мучающие альтернативы, требующие выбора.
[10]
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
[11]
Если развивается такая управленческая концепция, то можно утверждать, что происходит процесс профессионального формирования личности руководителя в его ориентации на инновационную стратегию предприятия вместе с коллективом.
[12]
Менеджеры строят свои этические управленческие концепции с учетом двух факторов формирования моральных принципов. Во-первых, это государство, которое предписывает или запрещает некоторые социальные действия и создает стимулы для проведения определенного типа политики.
[13]
Тем самым в управленческой концепции руководителя всегда проявляется его управленческий потенциал.
[14]
Разработка и внедрение управленческой концепции руководителя в коллективе подготавливается организационно. Это проявляется прежде всего в системной организации управления, которая дает масштаб для отработки более сложных управленческих систем. В его сознании эти альтернативы отражаются так: использовать коллектив сегодня — готовить завтрашний день коллектива; централизовать власть — делегировать полномочия; стабилизировать производство — модернизировать его; дать экономический эффект — обеспечить эффект воспитательный, качество продукции — количество продукции. Предпочтения руководителя в нормальных ситуациях и в ситуациях экстремальных — различны.
[15]
Страницы:
1
2
3
4