Управление изменениями в организациях практическое руководство

Кадр: мультипликационный сериал «Футурама»

Редактор Skillbox Media. Пишет о бизнесе и маркетинге вместе с экспертами.

Учебный центр «Зелёные технологии» организует лекции для специалистов по экологии. Каждый день в компанию звонят и пишут десятки человек, которые хотят записаться на вебинары и очные занятия. Их заявки обрабатывают менеджеры — они вносят данные в документы в Excel. Это неудобно и требует много времени, а данные клиентов теряются.

У руководства есть решение — CRM-система. Менеджеров подключают к системе и дают им регламенты для работы. Но сотрудники сопротивляются. Им стало ещё сложнее работать, а времени нужно ещё больше. Оказывается, что в CRM данные вносить не так просто, как в Excel-таблицы, а многие функции непонятны.

Чтобы быть эффективным, нужно учиться. Сотрудники жалуются на новую систему, и руководство откладывает нововведение на потом.

Это простой пример провалившейся попытки изменить процессы в компании. Только треть всех изменений в организациях успешно приживаются. Остальные две трети проваливаются, тратят ресурсы и бьют по мотивации сотрудников. Такие результаты исследований в конце 1990-х приводил методолог по изменениям Джон Коттер, в 2008-м похожие цифры называли в McKinsey.

Чтобы успешно менять компанию, нужно освоить управление изменениями. Это обширная отрасль знаний. В этой вводной статье мы коснёмся только самых важных аспектов.

• Что такое управление изменениями и кто в компании этим занимается
• Как понять, будут ли изменения успешными?
• Модели управления изменениями
• Три шага к изменениям: модель Курта Левина

---

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Иногда для внедрения изменений создают отдельную должность — менеджер по управлению изменениями. Часто такой менеджер имеет компетенции двух видов. Первый — управленческие компетенции, менеджер в том числе прошёл обучение по управлению изменениями. Второй — компетенции в той профессиональной сфере, к которой относятся новации. В крупных компаниях за внедрение изменений может отвечать отдел.

Чтобы понять, приживутся ли изменения, используют методику «силового поля». Методика предполагает, что лист делят на две части. Слева выписывают факторы, которые работают на изменения. Справа — факторы, работающие против новаций.

Среди таких факторов могут быть, например, мнения сотрудников и клиентов, финансовые ресурсы или действия конкурентов. Когда факторы собраны на листе, нужно оценить, какая сторона сильнее.

Вот как выглядит заполненная модель «силового поля».

Каждую силу «за» и «против» можно оценить по десятибалльной шкале. После этого баллы нужно сложить для каждой из сторон. Если перевес на негативной стороне, значит, изменения, скорее всего, не приживутся. Если на позитивной — скорее всего, изменения получится внедрить.

Как перевести «силовое поле» в плюс?

• Выпишите все силы, которые способствуют изменениям. Например: «поддержка топ-менеджмента» или «конкуренты успешно торгуют по новой модели продаж, нам стоит перенять их опыт».
• Оцените, можете ли запустить изменения так, чтобы сопротивление не увеличилось.
• Убедитесь, что не давите на противников изменений слишком сильно. Вполне возможно, что, если вы ослабите давление, сопротивление также ослабнет.

Понять, будут ли изменения успешными, можно также с помощью модели Хайнингса. Она предполагает, что нужно оценить два фактора. Первый — потребность в изменениях. Второй — согласие основных участников, что изменения нужны.

Получается таблица, состоящая из четырёх квадратов. Если потребность в изменениях высокая, а основные участники с этим согласны, шансы добиться успеха — наивысшие. В противном случае вероятность, что новация приживётся, небольшая. Если между участниками нет согласия, а потребность в новшестве низкая, изменения обречены.

Мы уже говорили, что управление изменениями — это обширный раздел знаний со своими методиками, рекомендациями и техниками. В этой части статьи мы разберём три популярные модели управления изменениями.

Эти модели представляют собой базовые концепции. Опираясь на них, можно спланировать и внедрить новации. Иногда, чтобы успешно ввести новшество, достаточно выбрать одну из моделей и действовать по ней.

Если вы хотите внедрить новацию небольшого масштаба, например новые скрипты, — возможно, вам будет достаточно одной из перечисленных моделей. Другие методики управления изменениями не потребуются.

ADKAR. Модель разработана CEO Prosci Change Джеффом Хиаттом. В центре этой концепции — сотрудники, которых касаются изменения. ADKAR представляет собой набор из пяти этапов, которые последовательно должен пройти каждый работник. Вот они:

1. A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На этом этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
2. D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь нужно, чтобы сотрудники хотели изменить свою работу. Например, работникам нужно объяснить преимущества нового регламента или новой IT-системы.
3. K — Knowledge. Знание, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудников нужно обучить: они должны знать, как им теперь работать.
4. A — Ability. Способность претворить изменения в жизнь. Разница между третьим и четвёртым этапом — это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
5. R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. На этом этапе нужно поддерживать изменения и контролировать их. Если кто-то из сотрудников пострадал от нововведений, либо нужно найти решение, которое его устроит, либо с ним придётся расстаться.

Для оценки результатов используют шкалу от одного до пяти. Если сотрудник набирает на каком-то из этапов три балла или меньше, он должен улучшить свой результат. Только потом можно переходить к следующему шагу.

Модель Коттера. Разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Джоном Коттером. Модель Коттера — это последовательность из восьми шагов. Алгорим нужен менеджеру по изменениям или руководителю, внедряющему новации.

1. Создать ощущение срочности изменений. На этом этапе нужно составить список новаций и обсудить их с коллегами. Нужно понять, чем угрожает текущее положение и какие ресурсы потребуются для изменений.
2. Создать руководящую коалицию. Это команда, которая будет воплощать изменения в жизнь. Коттер утверждает, что нужно вести этих людей за собой, а не приказывать им. Менеджеры должны быть мотивированы на изменения.
3. Сформировать стратегическое видение. Нужно разработать стратегию внедрения изменений. После нужно показать остальным картину будущего, которое ждёт их после обновления. Образ должен быть привлекательным — это будет мотивировать сотрудников.
4. Собрать сторонников среди рядовых сотрудников. Масштабные изменения могут происходить только в том случае, если в них заинтересованы многочисленные сторонники, считает Коттер.
5. Преодолеть барьеры, которые мешают изменениям. Это может быть иерархия компании, неэффективные процессы или технологии.
6. Добиваться краткосрочных побед и отмечать первые успехи. Сотрудники должны видеть, что сразу после изменений компания получает результаты.
7. Постепенно наращивать темп внедрения изменений. После первых успехов поддержка изменений в команде вырастет. Нужно быстрее внедрять запланированное — до тех пор, пока видение не станет реальностью.
8. Закрепить результат. Новые практики нужно поддерживать до тех пор, пока они не станут достаточно устойчивыми, чтобы полностью вытеснить прежние привычки.

Модель 7S консалтинговой компании McKinsey. В центре модели 7S — семь элементов внутри компании, которые взаимодействуют между собой.

Перед внедрением новаций менеджменту нужно понять, какие из этих элементов не согласованы друг с другом и с планируемыми изменениями. Этот анализ и даст план действий.

Первые три элемента называют жёсткими. Они не зависят от личных качеств сотрудников, поэтому их легко преобразовать.

1. Стратегия бизнеса. Это план развития компании. Что она будет делать в обозримом будущем?
2. Структура компании. Это порядок взаимодействия между подразделениями.
3. Система. Это все процессы, без которых компания не сможет создавать и продавать свои продукты.

Остальные четыре — гибкие. Они зависят от людей, которые работают в компании. Эти элементы сложнее оценивать и менять:

1. Общие ценности. Корпоративная культура, отношения внутри компании.
2. Состав персонала. Число сотрудников, их компетенции, кадровая политика.
3. Стиль отношений. Какая атмосфера в компании — формальная или нет? Каков стиль руководства — авторитарный или демократический?
4. Навыки и умения сотрудников.

Можно найти ещё не меньше десяти моделей, которые используют в управлении изменениями. Например, есть теория подталкивания, переход Бриджеса, кривая Кюблер-Росс. В следующем разделе мы подробно разберём популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций, — модель Курта Левина.

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя. Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание.

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями. На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией.

Кроме того, во время «замораживания» отслеживают результаты изменений. При необходимости — корректируют работу.

• Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации, а также раздел в управленческой теории, посвящённый внедрению инноваций в компании.
• Часто управление изменениями берут на себя руководители. Чтобы делать это эффективно, им нужно соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по управлению изменениями. Такие люди одновременно знают отрасль и имеют управленческие компетенции.
• Чтобы понять, получится ли обновить организацию, используйте модель Хайнингса, или технику «силового поля».
• Есть много моделей управления изменениями. Такие модели — самые общие шаблоны, которые описывают, что нужно делать. Вот несколько популярных: модель Коттера, ADKAR, 7S.
• Если вам нужна простая модель для внедрения инноваций, обратитесь к системе Курта Левина. Она включает три шага: размораживание, движение, заморозка.

Изучаете менеджмент? Прочитайте эти статьи Skillbox Media

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями

Современные организации, действующие
в сложной, динамичной среде с высоким
уровнем неопределенности, должны
непрерывно изменяться. Умение осуществлять
эти изменения, перестраиваться,
адаптироваться к постоянно меняющейся
среде или, что еще более важно, способность
изменять саму среду является важнейшей
характеристикой сегодняшних организаций,
обеспечивающей их конкурентоспособность
и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно
определить как процесс освоения новой
идеи, типа поведения или как любое
относительно самостоятельное видоизменение
какого-то ее элемента. Примерами крупных
изменений могут быть освоение улучшенной
технологии, создание нового продукта,
необходимого рынку, совершенствование
организационной структуры, обучение и
повышение квалификации работников,
формирование соответствующей корпоративной
культуры с новыми ценностями, традициями,
стилем управления.

2. Типы организационных изменений

Все изменения в организации можно свести
к двум типам: операционным изменениям,
связанным с улучшением производственных
процессов, процедур, и к трансформационным
изменениям, направленным на обновление
организации в целом, переориентацию ее
функционирования. Основные типы изменений
– это изменения миссии и целей, стратегии,
технологии, структуры, продукта, людей
и культуры.

Существуют плановые и стихийные
изменения. Первые осуществляются в
соответствии с разработанной стратегией,
планом, в котором организация пытается
спрогнозировать свои действия с учетом
будущих событий. Для этого изучаются
тенденции развития внешней среды, ее
возможности и угрозы, а также сильные
и слабые стороны организации. Цель таких
планов – подготовить организацию к
возможным изменениям среды, противостоять
неблагоприятным воздействиям случайных
факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это
непредусмотренные ответные действия
организации на непредвиденные
обстоятельства по мере их возникновения.
Поэтому, как правило, они осуществляются
в условиях нехватки времени, бывают
недостаточно продуманы и не позволяют
эффективно адаптироваться к окружению.
Часто после таких перемен потребность
в управляемых изменениях возрастает.

Модель плановых изменений представлена
на рисунке 4. В ней процесс изменений
разбивается на пять последовательных
этапов:

1) на организацию воздействуют
внутренние и внешние силы, которые
вызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия
и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность изменений
побуждает, инициирует поиск нововведений
и их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основе
положительных результатов, они становятся
необходимым элементом организации.

Рис. 4. Модель процесса управления
изменениями

Рассмотрим представленную модель более
подробно. Воздействие внешней среды,
появление возможностей и угроз развитию
организации связано с изменением любого
из ее факторов прямого или косвенного
воздействия. А именно: потребителей,
конкурентов, поставщиков, собственников,
рынка рабочей силы, контролирующих и
регулирующих органов, а также состояния
экономики в целом, социокультурных,
политико-правовых, технологических и
международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие
изменений, связаны с производственной
деятельностью организации, ее целями
и возможностями их достижения. Здесь
выявляется потенциал организации, ее
сильные и слабые стороны в разных
функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних
импульсов, осознание несоответствия
между средой и организацией, существующим
и необходимым уровнями производительности,
эффективности и качества приводят к
пониманию необходимости перемен. Это
понимание предопределяет последующие
действия по созданию нового продукта,
внедрению современной технологии,
системы мотивации персонала, формированию
культурных ценностей, перестройке
структуры управления и т. д.

После осознания необходимости
реорганизации наступает третий решающий
этап управления изменениями –
инициирование изменений. Здесь
разрабатываются идеи будущих перемен,
направленные на устранение несоответствия
между организацией и средой или более
мелкого несоответствия существующих
операций и процедур принятым в организации
стандартам.

Существуют разные способы стимулирования
поиска идей. Наиболее эффективны
следующие:

1) изучение существующего опыта
решения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству,
проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее до
стадии внедрения;

4) создание венчурных команд.

Первый способ предполагает изучение
всех имеющихся разработок как внутри,
так и вне организации, которые могут
быть использованы для осуществления
необходимых изменений. Этот способ не
исключает приглашения опытного
консультанта по решению аналогичных
проблем. Однако данный способ имеет
определенные ограничения. Они связаны
с опасностью применения старых решений
к новым проблемам и с тем, что многие
изменения не могут быть осуществлены
на основе имеющихся знаний и опыта.
Поэтому организация должна искать новые
уникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новых
оригинальных решений для выявленных
проблем означает, что способность к
творчеству, новаторству как отдельных
людей, так и целых подразделений должна
быть встроена в организацию. Такие
организации свободно структурированы,
децентрализованы, имеют открытые каналы
коммуникаций и эффективные системы
подачи рационализаторских предложений
и изобретений. Их корпоративная культура
отличается открытостью, свободой
общения, доброжелательностью, участием
в обсуждении новых идей, поощрением
ошибок. Система вознаграждений в таких
организациях поддерживает нововведения.
Многие программы партисипативного
управления родились из желания
стимулировать творчество, новаторство
в организации.

Каждый человек имеет способность к
творчеству, но есть особо одаренные
люди, которые способны увидеть уникальные,
необычные возможности развития
организации даже в обычных ситуациях.
Таких работников необходимо специально
изыскивать и создавать им все условия
для работы. В литературе даны характеристики
особо творческих людей, включающие
профессионализм, оригинальность
мышления, открытость новым концепциям,
идеям, любознательность, независимость,
отсутствие авторитетов, целеустремленность,
настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческая
атмосфера и генерируются новые идеи,
то возникает необходимость в их
пропаганде, продвижении и реализации.
На этом этапе должен появиться человек,
который осознает плодотворность идеи,
объясняет и отстаивает ее, доводит до
стадии внедрения, поскольку сами по
себе изменения не происходят. Часто
новая идея отвергается руководством
без должной ее проработки.

Последний способ инициирования перемен
– создание венчурных команд, новой
современной формы содействия новаторству
в организации. Венчурная команда – это
отдельная, самостоятельная структурная
единица, существующая вне иерархической
пирамиды организации, которая отвечает
за разработку основных изобретений и
инновационных проектов. Члены таких
команд имеют большую свободу творчества
и освобождаются от необходимости
соблюдать принятые в организации правила
и процедуры. Венчурные команды малочисленны
и отделены от компании, чтобы исключить
бюрократическое вмешательство.

Четвертый этап управления изменениями
– осуществление изменений предполагает
знание причин сопротивления переменам
и его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут
негативно относиться к изменениям
только из-за отсутствия информации о
последствиях перемен, подозревая угрозу
своему положению в организации. Ведь
неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются
переменам, если предполагают, что они
приведут к личным потерям: полномочий,
власти, статуса, престижа, оплаты,
дополнительных льгот и привилегий,
социальных контактов, т. е. к снижению
удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия.
Служащие часто не понимают замысел
изменений или сомневаются в их
положительных последствиях, не доверяют
руководителям, так как уже имели
негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего
хорошего не принесут, не решат существующих
проблем, а может быть принесут с собой
новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей,
их последователи и люди, которые должны
будут подвергнуться переменам, по-разному
оценивают ситуацию. Менеджеры разных
подразделений имеют свои локальные
цели, и нововведения могут умалить
результат деятельности какого-либо
подразделения;

6) отсутствие необходимых навыков,
умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления
переменам: существующие правила,
процедуры, политики, нормы, рабочие
методы, традиции, философия высшего
руководства.

Эти элементы формировались в течение
длительного периода времени, стали
привычными, необходимыми, поэтому от
них нелегко отказаться. Существуют два
основных подхода к преодолению
сопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», который
предполагает определение и изучение
факторов, способствующих и препятствующих
изменениям;

2) использование существующих методов
уменьшения или полного устранения
сопротивления.

Анализ «силового поля» предложил Курт
Левин, который предполагал, что изменения
являются результатом «борьбы» между
движущими и противодействующими им
силами. Когда предлагается изменение,
одни силы продвигают его, другие
препятствуют переменам. Менеджер должен
проанализировать эти силы и изменить
соотношение между ними в пользу движущих
сил. Это можно сделать тремя способами:

1) усилить существующие движущие
силы;

2) ослабить существующие противодействующие
силы;

3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, что
лучшее время преодоления сопротивления
изменениям – это период до их возникновения.

Соседние файлы в папке 25-03-2015_20-15-49

• #
• #

ПРИЧИНЫ И ПРИЗНАКИ ИЗМЕНЕНИЙ

ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ МЕНЯЕМ

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

---

МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ЧЕТВЁРТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

Четвёртый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

—        управление документированной информацией,

—        управление несоответствиями,

—        обучение персонала и организационные знания,

—        управление изменениями,

—        внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

В этом материале рассмотрим связующее звено всех элементов четвёртого шага, а именно – управление изменениями в компании. В рамках бизнес-методики GORA выделяются следующие ключевые вопросы:

—    причины и признаки изменений,

—    что, как и зачем меняем,

—    основные подходы к управлению изменениями,

—    сопротивление изменениям.

---

ПРИЧИНЫ И ПРИЗНАКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему изменения в компаниях неизбежны? Может ли компания годами ничего не менять в стратегии или технологии и при этом оставаться конкурентоспособной? Это невозможно, т.к. современная экономика – это новые технологии, новые виды продукции и услуг, новые рынки. Соответственно внутри компании постоянно происходят процессы, способствующие её подстраиванию под новые внешние и внутренние реалии.

Таким образом, причины изменений, происходящих в компании, распадаются на две группы: внешние и внутренние.

Внешние причины изменений обычно носят объективный характер, т.е. не зависят от компании. Приведём примеры внешних причин изменений – это: конкуренция (действия конкурентов, развитие технологий в других отраслях, но меняющих отрасль компании); финансовая нестабильность (колебание процентной ставки, курса валют, инфляция); инновации в менеджменте (прогрессивные технологии решения управленческих задач); политика (санкции и др.); социальные тенденции (рождаемость, миграция населения и др.); изменения рынка труда (рост или снижение образования, повышение или снижение квалификации и др.).

Внутренние причины изменений, как правило, являются субъективными, т.е. зависящими от компании. Например, самые распространённые причины – это бюрократизация аппарата управления, приводящая к увеличению управленческих расходов; следование устаревшим ценностям, миссии и стратегии, что тормозит развитие компании; невозможность контролировать развитие с сохранением уровня рентабельности на определенных этапах роста; невозможность добиться от системы в целом (частью которой являются сотрудники, инструменты управления, технологические процессы и т.п.) запланированных результатов; постоянные сверхусилия на уровне топ-менеджмента, первых лиц и собственников в работающем и, казалось бы, отлаженном бизнесе и невозможность функционирования процессов в «автоматическом» режиме.

Другими словами, под давлением внешних и внутренних обстоятельств компании вынуждены разрабатывать новые продукты и услуги, менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае возникает существенный риск навсегда отстать от конкурентов и потерять бизнес.

Но как компании понять, что пора меняться и что изменять? Каковы признаки необходимых изменений? Вот ряд наиболее значимых признаков:

—    внутренние признаки необходимости изменений: рост самой компании, численности ее кадрового состава; ухудшение (стабилизация) показателей эффективности работы компании; отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений; пассивность персонала и неаргументированный протест против любых инноваций;

—    внешние признаки необходимости изменений: укрупнение бизнеса или изменение стратегии конкурентов; проигрыши в конкурентной борьбе; появление новых технологий; появление возможностей выхода на новые рынки; социокультурные изменения потребителей и персонала.

ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ МЕНЯЕМ

Что такое изменения и какова их цель? Изменения – это процесс обновления (преобразования) компании, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Цель изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода компании в высокоэффективное состояние.

Любая компания – это сложная многоуровневая система, для которой характерны не отдельные изменения, а группы изменений, которые задействованы одновременно или последовательно. Это организационно-управленческие, технико-технологические, продуктовые, экономические, социальные и правовые группы изменений.

Так, переход на выпуск новых изделий или на использование новых материалов не возможен без разработки новых технологических схем, применения новых приборов и оборудования. А это значит, что должны появиться новые организационные структуры и процессы, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д. И, конечно, изменения невозможны без внедрения новых моральных и материальных стимулов и показателей системы оплаты труда для сотрудников. Кроме того, в условиях осуществляемых изменений становится актуальной группа социальных изменений, направленных на внутри коллективные отношения, такие как выборность мастеров, новые формы обратной связи, наставничество и т.д. И конечно, любые изменения требуют правовой оценки в соответствии с трудовым и хозяйственным законодательством.

Другими словами, организационные изменения затрагивают структуру организации, стратегию, технологию, продукцию и персонал.

 Если рассмотренные выше группы изменений отвечают на вопрос «Что изменяем?», то направления изменений – «По каким критериям изменяем?», а виды изменений – «С какой целью изменяем?» (таб. 1). Используйте приведенную таблицу как простейший чек-лист для проверки того, какие направления и виды изменений охвачены в Вашей компании, а какие нет и необходимо ли их охватить.

Таблица 1 – Направления и виды изменений

Направление изменения	Вид изменения
По организации проведения	—      запланированные, развивающие сравнительные преимущества компании, реализующие скорректированную стратегию и т.п. —      незапланированные, как реакция на неожиданно возникшие внешние и внутренние причины
По срокам	—      краткосрочные, —      долгосрочные
По отношению персонала	—      повышающие эффективность работы персонала —      повышающие квалификацию работников —      направленные на повышение удовлетворенности трудом
По способу осуществления	—      экспериментальные на стадии апробации, проверки —      прямые, реализуемые без экспериментов
По объему	—      точечные (правила и отдельные инструкции) —      системные (технологические и организационные системы) —      стратегические (принципы производства и управления)
По назначению	—      повышающие удовлетворенность заинтересованных сторон (потребителей, акционеров, партнеров и т.д.) —      повышающие качество продукции —      повышающие эффективность и результативность текущих процессов —      повышающие эффективность технологии производства —      улучшающие условия труда —      обогащающие содержания труда —      повышающие управляемость и зрелость организации

Также проверьте, есть ли в Вашей компании единый, отлаженный, известный всем руководителям порядок, процесс или механизм осуществления изменений, ответив на вопросы: 1) существует ли механизм выявления потребности в изменениях, 2) существует ли механизм фиксации опыта по результатам внедренных изменений, 3) существует ли механизм контроля результативности и эффективности реализуемых изменений и проверки на соответствие стратегии, 4) интегрирована ли система управления изменениями с системой управления рисками, 5) интегрирована ли система управления изменениями с системой управления несоответствиями.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Что означает управление изменениями? Нужно ли изменениями управлять? И как проводить необходимые изменения?

Управление изменениями в компании – это перевод организации, её структурных подразделений и сотрудников из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Управлять изменениями необходимо, т.к. это процесс постоянной корректировки направления деятельности компании, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все изменения вызваны постоянно меняющимися внешними и внутренними факторами, поэтому в некоторых компаниях возникает потребность в разработке отдельного процесса управления изменениями. Способны ли руководители процессов сами инициировать необходимые изменения и воплощать их в жизнь? Какого уровня изменения они способны инициировать: только на уровне своих процессов, не меняя систему в целом, или на самом верхнем уровне компании? Ответив на эти вопросы, станет понятным необходим ли отдельный процесс управления изменениями, который возьмёт на себя инициацию и координацию всех сколько-нибудь значимых изменений в компании. Решение разрабатывать ли отдельный процесс, целью которого может быть, например, обеспечение успешного запуска принятых предложений и перспективных направлений развития в соответствии со стратегическими целями, также зависит от специфики работы и текущей организационной культуры компании.

Рассмотрим основные подходы к управлению изменениями: реактивный и проактивный (превентивный). На практике компании могут одновременно использовать оба подхода.

• Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

• Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней и внутренней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Вне зависимости от реализуемого подхода к управлению изменениями (реактивный или проактивный) изменения необходимо проводить с учётом двух взаимосвязанных аспектов: тактического и стратегического.

Тактический аспект управления изменениями означает, что сроки изменений должны быть адекватными, цели – достижимыми, сопротивление работников к изменениям – снижено, работники к изменениям – адапрированы.

В рамках стратегического аспекта установлено, что на базе изменений повышается конкурентоспособность, изменения в практике управления носят постоянный характер, для коллектива изменения являются привычными и ожидаемыми, а если изменений нет, то это вызывает беспокойство персонала.

Имеет ли значение темп изменений? Надо ли стремиться к быстрым изменениям или это рискованно?

Конечно же, темп изменений играет важную роль в достижении результата от изменений и должен быть оптимальным. Рассмотрим несколько примеров негативных последствий от слишком быстрых изменений.

—    Чем выше темп изменений, тем труднее синхронизировать результативность и эффективность, т.е. нужный результат изменений получается слишком затратным способом, при этом увидеть возросшие затраты часто можно только постфактум, когда уже ничего не исправить.

—    Если слишком быстро добиваться повышения удовлетворенности потребителей, то резкое увеличение потерь ресурсов будет практически неизбежным.

—    Если требовать немедленного сокращения затрат (повышения эффективности), то обязательно произойдёт удар по потребностям и ожиданиям Клиентов.

—    Проблемы при слишком быстрых изменениях произойдут потому, что процессы в системе всегда меняются несинхронно, т.к. в разных процессах работают команды с отличающимися возможностями, загруженностью и пр.

В общем виде процесс управления изменениями включает пять этапов:

1) существуют внешние и внутренние факторы, способствующие изменениям;

2) компания видит эти факторы и осознают необходимость изменений;

3) компания запускает процесс инициирования изменений;

4) процесс изменений реализуется в компании;

5) происходит фиксация опыта по управлению изменениями в компании.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ  

Один из законов общения или коммуникативных законов гласит: «Новая, непривычная идея в первый момент человеком отвергается». Т.е., если человек получает информацию, которая противоречит сложившемуся у него представлению, то первая мысль – эта информация ошибочна, сообщивший ее не прав, идея вредна, принимать ее не надо. Именно поэтому нередко работники без видимых причин и неосознанно сопротивляются пе­ременам в компании, демонстрируют нежелание проводить или поддерживать изменения.

Однако у осознанного сопротивления изменениям со стороны персонала есть три основные причины – это неопределенность (неизвестно, какие будут последствия?), ощущение потерь (в результате обязательно что-то потеряем – власть, информацию или другое!) и убеждение, что изменения ничего не дадут.

Без активного участия персонала любые изменения обречены на неудачу. Поэтому, управление изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору. Необходимо не только обучать работников и повышать их компетентность, но и формировать у них инновационное поведение, т.е. такое поведение сотрудника, при котором он не только принимает необходимость изменений, но и способствует им.

Следует признать, что формирование инновационного поведения у персонала – это чрезвычайно сложная задача. Очевидно, что не все хотят учиться или достигать карьерных высот! И повлиять на желание сотрудника иногда невозможно. Кроме того, руководитель должен понимать, что существуют разные типы людей и в соответствии с каждым типом формируется определенное отношение к изменениям.

Например, новаторы инициативны, но они имеют собственные идеи, которые и отстаивают. Энтузиасты принимаю новое с радостью, но не всегда понимают обоснованность идей и предложений. Нейтралы – это те, кто безразлично относится к новым предложениям, но в решающий момент могут выступить против. Скептики всегда ищут в изменениях негатив, но ничего не предпринимают. Консерваторы – самые опасные, т.к. всегда активно сопротивляются новому. Ретрограды не воспринимают ничего нового, т.к. они вообще противники прогресса. Рационалисты быстро воспринимают новое, являются сторонниками нововведений и опорой руководства в проведении изменений.

Как бороться с сопротивлением изменениями? Наиболее распространённые методы преодоления сопротивления – это обучение, соучастие, переговоры, поддержка и, наконец, – принуждение.

Обучение и переговоры – это универсальные способы преодоления сопротивления для всех сотрудников. Соучастие применяется для тех сотрудников, которые непосредственно должны проводить изменения. Чтобы добиться соучастия, необходимо договориться о новых открывающихся возможностях для таких сотрудников в случае успеха изменений, а также продемонстрировать, что риски, их касающиеся и связанные с изменениями, будут снижены до приемлемого уровня. Например, иногда сложно убедить руководителей ключевых подразделений в необходимости внедрения в компании процессного подхода к управлению, потому что некоторые из них на начальных этапах не видят для себя новых возможностей, но видят риски, связанные с потерей своего влияния, вынесением на общее обозрение внутренних проблем подчиненных подразделений и т.п. Поддержка со стороны топ-менеджеров используется для придания значимости изменениям для компании. Принуждение – крайняя мера, которая во многих случаях неприемлема, она часто приводит к критическому снижению эффекта от проводимых изменений, поскольку принятие решений искусственно задерживается, нужная информация и обратная связь сотрудниками не предоставляется, по многим вопросам идет скрытый саботаж.

Критерием эффективности методов борьбы с сопротивлением персонала считается формирование соответствующего «корпоративного духа» и «организационной культуры». А это предполагает, что каждый сотрудник лоялен компании, разделяет её ценности, традиции, нормы и правила поведения, понимает, что динамичное развитие организации невозможно без постоянных изменений в технологиях, продуктах, управлении и способствует реализации этих изменений. Ответьте на очень простой вопрос: сколько предложений на изменения от сотрудников всех уровней поступило и успешно реализовано в Вашей компании за последний год? А какой эффект это принесло для компании и самих сотрудников? Все знают об этом эффекте? Если Вы понимаете, что реализованных предложений слишком мало или от них почти нет эффекта, то попробуйте разобраться почему. Причин может быть много: 

— никто не хочет высказываться, например, потому, что на инициатора и «повесят» реализацию предложенного, или по другим причинам; 

— предложения теряются на уровне отдельных руководителей, т.к. нет независимого от других сотрудников механизма регистрации предложений и последующего их анализа (например, простого компьютера на входе в производство с возможностью кому угодно написать любые свои предложения); 

— нет процесса управления изменениями, т.е. предложений, возможно, и много, но никто их не претворяет в жизнь, потому что все руководители заняты своими текущими процессами и «текучкой»; 

— вы не фиксируете опыт по прошлым изменениям, из-за чего повторяются одни и те же «детские» ошибки (нет выверенных планов: что делаем, зачем, кто отвечает и есть ли время у ответственных, какой бюджет; нет четкого информирования сотрудников о предстоящих нововведениях, сотрудники узнают о новом функционале, получив выговор за его неисполнение и т.п.) и, как следствие, нет веры у персонала, что очередные «прожекты» на что-то повлияют и т.д. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переоценить значение управления изменениями сложно, так как это не только один из ключевых факторов успешного развития компании, но и инструмент, позволяющий контролировать процесс её развития и корректировать ход этого развития. Это подтверждается тем, что управление изменениями затрагивает все основополагающие направления деятельности компании, такие как стратегия, системы управления, процессы, технологии, персонал, организационная структура, организационные знания.

---

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

 

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

Уже можно говорить о том, что 2022 год стал для российского бизнеса периодом высокой турбулентности и неопределенности. Екатерина Генкина, эксперт по управлению изменениями и трансформации бизнеса, ранее директор по управлению изменениями «Норникель — ОЦО», рассказала Клубу ОЦО, каковы могут быть пошаговые действия при управлении изменениями в условиях неизвестности, как правильно действовать руководителю и как мотивировать команду на результат. 

Ключ к успешной трансформации бизнеса лежит в обеспечении организационной готовности компании и принятии изменений сотрудниками, именно эти два направления являются фокусом работы при управлении изменениями.

Комплексный подход, основанный на лучших практиках и признанных мировых методологиях, позволяет обеспечить «бесшовный» переход компании к эффективной деятельности в новых условиях за счет определенного алгоритма шагов. Таким образом, эксперты в области управления изменениями минимизируют организационные риски, обеспечивают поддержку и принятие изменений на всех уровнях от высшего руководства до рядовых сотрудников. 

Пять шагов на пути управления изменениями

Давайте рассмотрим управление изменениями в неизвестности. Можно выделить следующий алгоритм действий.

1. Определите видение будущего, какая главенствующая цель в заданных условиях. Например, компания ставит цель — обеспечение непрерывности деятельности. Выстройте систему сценарного планирования в неопределенности.
2. Сформируйте команду лидеров перемен или единомышленников, объединенных целью и четким видением изменений. Решите, кто вам нужен для достижения цели. Как правило, создается антикризисный штаб, четко распределяется ответственность, зачастую расширяются полномочия. 
3. Вовлекайте и информируйте штат компании. Функция коммуникаций становится стратегической для организации во время трансформации, особенно в кризисное время. Ее задачи — держать в курсе событий сотрудников компании, управлять ожиданиями будущих пользователей изменений, выстраивать каналы обратной связи и горячие линии, информировать о нововведениях и вовлекать в работу кросс-функциональных команд штаба по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для более устойчивого развития.
4. Обеспечьте пользователей изменений знаниями и навыками для эффективной работы в целевом состоянии. Например, обучите работе с новыми цифровыми решениями, переходным или целевым бизнес-процессам и схемам взаимодействия.
5. Создайте инфраструктуру в компании, поддерживающую измененную операционную модель. Трансформация бизнес-процессов и технологий предусматривает дополнительные организационные изменения. Например, изменения организационной структуры, нормативной документации, компетенций, оборудования и т.д. Изменения не будут внедрены, если они не интегрированы в деятельность организации.

Качественная работа по управлению изменениями позволяет не только достичь эффекта от преобразований, но и преумножить его.

Пять советов руководителю при проведении трансформации 

Поддержка руководства — залог успеха реализации проекта. Руководителю важно подготовить себя к изменениям, чтобы стать лидером перемен и вести за собой команду. Ряд советов для руководителей высшего звена.

1. Руководитель, как любой человек, проходит через кривую эмоционального восприятия перемен — от завышенных ожиданий до подавленности и смирения. Чем быстрее вы адаптируетесь, тем эффективнее сможете действовать. Начинайте с определения целевого видения изменений и анализа собственных сомнений.
2. Снабдите себя необходимой информацией и экспертной поддержкой, окружив себя источниками знаний, это могут быть бизнес-эксперты, консультанты, референс-визиты, обмен опытом с руководителями, уже прошедшими этот путь.
3. Непрерывно учитесь, это позволит руководителю выбрать правильный вектор изменений.
4. Плотно сотрудничайте с проектной командой при запуске проекта, давайте обратную связь и озвучивайте риски, которые видны на вашем уровне.
5. Станьте лидером изменений. Видимо поддерживайте проект для штата компании, участвуйте в мероприятиях проекта, вовлекайте и информируйте сотрудников о значимости изменений и вкладе каждого сотрудника. Подключайте команды по управлению изменениями для разработки подходов по работе с заинтересованными лицами в период трансформации.

Как мотивировать команду на результат

Эффективная мотивация — нематериальная мотивация. Люди достигают уникальных результатов, вдохновленные идей, осознающие цель, ощущающие поддержку и находящиеся в среде поощрения развития. 

1. Личный пример. Изменения начинаются с головы, поэтому пример руководства в трансформации необходим.
2. Формируйте понимание, что изменения — это новые возможности. Создайте четкое видение, куда идет компания и какой вклад может привнести каждый. 
3. Создайте условия поддержки инноваций, сплоченную среду с адаптированными процессами для привнесения и реализации идей, расширения и изменения ответственности, откройте путь развития.
4. Поощряйте вклад сотрудников аргументированно и видимо для окружающих. Тем самым вы будете активировать предпринимательский дух и расширять команду лидеров перемен.
5. Создавайте культуру непрерывного совершенствования в условиях неопределенности, где наказуема не инициатива, а безынициативность.

Самые распространенные мифы об управлении изменениями

Есть уже сложившиеся мифы по управлению изменениями, которые получили довольно широкое распространение.

• Управление изменениями — это управление проектами. Первое сопровождает работу второго, поэтому менеджер по управлению изменениями — это напарник руководителя проекта, который управляет ожиданиями и организационными рисками, пока руководитель проекта работает над методологической и технологической составляющей проектного решения. По результатам исследования SAP и Делойт, в 2021 году блок-фактором на пути цифрового развития российского бизнеса выступает недостаточное управление изменениями на проектах, как результат — неготовность организации и корпоративной культуры к изменениям.
• Управление изменениями — это работа HR. На самом деле это отдельная специальность по трансформации и развитию бизнеса. Хотя внедрить данную компетенцию может любое подразделение. В международной практике у 73% компаний управление изменениями находится на уровне организационной компетенции, по данным PROSCI. 
• Управление изменениями — то, без чего можно обойтись. Если результаты проекта влияют на людей и стоит цель успешно выполнить проект, то управление изменениями необходимо, 70% трансформаций неуспешны из-за отсутствия фокуса на людях — будущих пользователях изменений.

Управление изменениями — это человекоцентричный подход к развитию компании. Успешные проекты объединяются тремя характеристиками: руководство компании поддерживает изменения, руководитель проекта понимает значимость задач управления изменениями, проектная команда сплоченно выступает агентами изменений. Успешной трансформации!

Управление изменениями – это проверенная методология, используемая для помощи организациям успешно внедрить существенное преобразование или определенный набор изменений. Harvard Business Review заявляет, что цель управления изменениями состоит в том, чтобы «справиться с новым, более сложным рынком, изменив способ ведения бизнеса». Для бизнеса критически важно успешное внедрение намеченных изменений и достижение всех намеченных целей. Управление изменениями может использоваться для изменения чего-либо: от организационной структуры или бизнес-среды до технологий или рабочих функций.

В данной статье мы рассмотрим введение в основную десятку моделей управления изменениями, где вы найдете им практическое применение в работе вашей компании.

Что такое модели управления изменениями?

Модели управления изменениями – это конструкции, которые включают в себя основополагающую концепцию, методологию, метамодель и углубленный подход к достижению целей изменения путем преобразований, и способствуют принятию и признанию нового желаемого состояния. Думайте о моделях управления изменениями как о руководстве для внедрения трансформационных изменений.

Предприятие может выбрать одну из десяти лучших моделей управления изменениями или смешать и сравнить элементы нескольких моделей. Каждая модель использует уникальный подход к внесению изменений и делает преобразования в организации постоянными.

Существует множество моделей управления изменениями, и какая-то из них может лучше соответствовать бизнес-структуре конкретной организации. Большинство моделей управления изменениями были созданы отраслевыми экспертами или учеными и представляют собой сочетание академических теорий, исследований на местах и опыта. Теперь давайте углубимся в каждую из десяти моделей изменений и рассмотрим концепцию, основную теорию и их применимость.

Модель управления изменениями Левина

Одна из самых популярных и успешных моделей управления изменениями, созданная в 1940-х годах Куртом Левином, социологом и физиком. Левина интересовало, какие факторы или силы влияют на ситуацию в данный момент времени, особенно на социальные преобразования. Он стремился определить силы, которые либо препятствовали движению к цели, либо осуществляли движение к необходимому размораживанию. Он как раз и считается основателем концепции управления изменениями.

Левин определил любое изменение в человеческой системе как «изменение в три этапа»: 1. Разморозить, 2. Изменить и 3. Заморозить.

Разморозка – это подготовительный этап, который помогает тем, на кого повлияет реформа, сломать текущее положение застоя и признать, что изменение неизбежно. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы отметить причины, по которым текущее состояние имеет недостатки и не может продолжаться.

Изменение. На этом этапе вовлечение работников, а также хорошая коммуникация используются для реализации изменений. Там, где стадия разморозки может быть стрессовой, стадия изменений остается немного стрессовой, но она продвигается независимо от поддержки и постоянного общения. На этом этапе слухи развеиваются, и каждый имеет право действовать.

Заморозка. Наконец, необходимо выполнить фазу повторного замораживания, чтобы укоренить изменения, которые были инициированы на этапе «Изменение». Разрабатываются стратегии, чтобы помочь закрепить эти преобразования, и бизнес-процессы не вернулись на старые рельсы. Успехи вознаграждаются компанией, а общение и поддержка продолжаются.

Модель Маккинси (McKinsey) 7-S

Модель Маккинси 7-S идеально подходит для организаций, которые не совсем уверены, как им нужно измениться, но знают, что что-то не так. Она является еще одной стандартной моделью организационных изменений. Консультанты Маккинси Том Питерс и Роберт Х. Уотерман-младший рассмотрели данную модель в своей оригинальной книге «В поисках совершенства».

По сути, модель сосредоточена на семи основных элементах, которыми должны обладать все организации для эффективной работы. Компании могут ссылаться на эти элементы, чтобы увидеть, где необходимы реформы, или обеспечить взаимное усиление каждого элемента для поддержания качества работы.

Эта модель призвана помочь организациям обеспечить согласованность следующих основных элементов:

Общие ценности: Основополагающие ценности компании, как ее миссия и принципы корпоративной культуры.

Навыки: основные способности, возможности и компетенции персонала организации.

Персонал: характеристики всех ключевых рабочих ролей, включая демографию, мотивацию, обучение и вознаграждение.

Стиль: модели поведения всех рабочих подразделений, стиль руководства и его значение в преобразованиях.

Стратегия: общая цель организации и как она стремится превзойти конкурентов.

Структура: структурное разделение работы внутри организации и взаимодействие между отделами.

Системы: определенные процедуры в распределении ресурсов, измерения эффективности и вознаграждения.

Теория Коттера

Теория управления изменениями Коттера не столько фокусируется непосредственно на изменениях, сколько на том, чтобы обратить внимание на людей, которые должны будут измениться, и которые будут наиболее затронуты в происходящих реформах. Тем не менее здесь используется методология «сверху вниз».

Эта модель была разработана доктором Джоном Коттером, профессором Гарварда, лидером в области бизнеса и менеджмента, предпринимателем и автором. Его модель управления изменениями состоит из восьми этапов:

1. Создайте ощущение безотлагательности: помогите другим понять, почему необходимы перемены с помощью «смелого, вдохновляющего заявления о возможностях».
2. Постройте руководящую коалицию: привлеките ключевых игроков, в том числе заинтересованных лиц и лидеров.
3. Сформируйте стратегическое видение и инициативы: определите предполагаемые изменения.
4. Завербуйте армию добровольцев: привлеките в процесс всех остальных и заставьте осуществить необходимые изменения.
5. Активизируйте действия, устраняя барьеры: выявляйте и устраняйте барьеры, которые, в противном случае, были бы препятствием на пути к свободе и эффективным изменениям.
6. Генерируйте краткосрочные победы: отслеживайте прогресс и заряжайте энергией участников через празднование даже небольших успехов.
7. Поддерживайте достижения. После первоначальных успехов продолжайте настаивать на инициативе перемен, пока ваши цели не будут достигнуты.
8. Институализируйте изменения. Выявите новые формы поведения, которые положительно проявили себя и продолжайте их поддерживать, чтобы они укрепляли силу преобразований и старые привычки не появлялись.

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

Некоторые из важнейших аспектов «подталкивания» к изменениям включают в себя едва ощутимое «подталкивание», образовательные мероприятия, необязательные действия, непредубежденное отношение, открытость к обсуждению, отсутствие прямолинейности и подкрепление доказательствами. В основном эта теория немного расплывчата, но самые основные принципы следующие:

• определите ваши изменения;
• подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
• используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
• представьте изменение как выбор;
• слушайте отзывы;
• ограничьте препятствия;
• поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Модель ADKAR в управлении изменениями

Джефф Хайатт из Prosci Change Management создал модель изменений ADKAR. Основой для этой модели послужили долгосрочные исследования, которые Хайатт и его команда провели в более чем 900 организациях, которые переходили через изменения.

Согласно этой модели, акцент должен быть сделан на том, чтобы каждый мог успешно преобразиться (измениться), и для этого необходимо пять шагов:

• Осознание. Упор делается на признании необходимости перемен. Это требует раннего разъяснения причин для реформ.
• Желание. Лидеры в области управления изменениями помогают сотрудникам осознать причину реформ и побуждают у них желание участвовать в преобразованиях.
• Знание. Коучинг и обучение помогают сотрудникам понять, как измениться и как поддерживать реформы.
• Способность. Время, практика и обучение способствуют реализации изменений, которые необходимы компании на желаемом уровне производительности.
• Закрепление. Признание успеха и принятие корректирующих мер для возможных сбоев помогают закрепить изменения и сделать их постоянными.

Модель перехода Бриджеса

Эта модель была создана Уильямом Бриджесом, консультантом по изменениям, в своей книге «Управление переходами» (1991). Модель делает упор не на изменении, а на переход. Ключевым здесь является то, что переход является внутренним и происходит медленнее, чем изменение, т.к. происходит в умах сотрудников. Альтернативно, изменение является внешним и случается с кем-то. Оно также происходит довольно быстро.

В этой модели есть три этапа перехода:

Первый этап. Конец, проигрыш и высвобождение. Все переходы начинаются с конца. На этом этапе люди определяют, что заканчивается, что они теряют и как отпустить эти потери.

Второй этап. Нейтральная зона. Эта стадия представляет собой отрезок времени, в котором старое уже прошло, но новое все еще в полной мере не началось. Это некомфортная стадия, но она необходима и действует как основа для формирования чего-то нового.

Третий этап. Новое начало. На этом этапе принимаются новые договоренности, ценности и установки. У пострадавших людей появляются новые роли, они понимают свою ценность и то, как они способствуют достижению общих целей организации.

Кривая изменений Кюблер-Росс

Элизабет Кюблер-Росс была всемирно известным психиатром и создателем «Кривой изменений», а также «Пять стадий горя», которые она изложила в своей книге «О смерти и умирании». Обе методологии предназначены для того, чтобы помочь отдельным людям и группам принять изменения как эмоционально, так и материально или физически.

Таким образом, как и в теории Коттера, модель «Кривая изменений» акцентирует внимание на людях, которые, в конечном счете являются ответственными за фактическую реализацию изменений. Кривая Изменения и Пять Стадий Горя абсолютно идентичны и состоят из:

• Отрицание. Происходит, когда сотрудники отказываются признать, что изменения должны произойти и требуют интенсивного общения и медленного перехода к изменениям.
• Гнев. Происходит, когда люди начинают бояться и возмущаться переменам и требуют прекратить действия в этом направлении, а также дополнительного диалога и поддержки.
• Торг. Наступает, когда сотрудники пытаются изменить предполагаемые изменения и требуют прислушиваться к их мнению насчет этого.
• Депрессия. Наступает, когда сотрудники снижают уровень производительности из-за отчаянного и озлобленного настроения к преобразованиям, и требуют вознаграждений за небольшие успехи в реализации реформ.
• Принятие. Происходит, когда изменение полностью внедрено и сотрудники покорно его принимают. Они понимают, что должны с этим смириться, так как обратной дороги уже нет.

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

• Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
• Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
• Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
• Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
• Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

3 уровня сопротивления и изменения. Модель Маурера

Эта модель была создана Риком Маурером и обрисовывает в общих чертах три уровня сопротивления, с которыми любая организация столкнется, пытаясь осуществить серьезное изменение.

Маурер утверждает, что до двух третей значительных изменений терпит неудачу, когда организации попытаются их реализовать. Чтобы понять, почему происходят эти неудачи, Маурер предполагает, что вы должны знать, что вызвало сопротивление. Он выделяет три критических уровня сопротивления:

• Я не понимаю. Это сопротивление возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации, не согласны с данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что эти данные и информация для них значат.
• Мне это не нравится. Это эмоциональная реакция на изменения, которые происходят, когда сотрудники чувствуют себя встревоженными, испуганными или расстроенными из-за того, что они вынуждены изменить свои повседневные действия, привычки и/или должность.
• Ты мне не нравишься. Наконец, многие сотрудники проявляют еще одну эмоцию, относясь негативно к самим людям, которые инициируют изменения, а не к самим изменениям.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас. Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими.

Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:

• «Личная победа» (личная перемена);
• «Общественная победа» (общение с другими).

По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими.

Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.

Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.

Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с самосознанием и «личной победой». Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в это время. Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление собой и долгосрочное планирование.

Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.

Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.

Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:

1. Взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их индивидуальных стараний.
2. Совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе. Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:

• Физическое: упражнения, питание, управление стрессом;
• Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
• Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
• Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

Заключение

Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.

Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.