Управление командование руководство

Формула менеджмента

Управлять, командовать, вдохновлять. Триада руководителя

20 сентября 2021
3 962 просмотра

Многие публикации для руководителей сводятся к одному выводу: нужно меньше управления и больше лидерства. Бизнес-консультант Стивен Бангей считает: тем, кто стоит у руля организации, есть чему поучиться у военных стратегов. А они предлагают еще одну концепцию — командование. Узнаем подробности из книги «Искусство действия».

В чем суть триады?

Слово «командование» часто вызывает неприятные ассоциации. Но отказавшись его использовать, мы не избавимся от самого вида деятельности. Командование — то, чем наделяет персону третья сторона. Она предоставляет полномочия, которые сопряжены с обязанностями, функциями и ответственностью. Обязанности можно делегировать или разделить, но командующий несет ответственность за то, что происходит. В бизнесе право на командование предоставляют владельцы компании. При этом организация не является собственностью командующего, ему ее доверили на определенный период.


Искусство действия

В военной литературе есть множество публикаций по теме лидерства и командования и мало — по теме управления. В бизнес-книгах речь о командовании не шла никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь применять все три подхода.

Бизнес-система — это триада командования, лидерства и управления.

Руководство = командование

Функции и обязанности командования сводятся к определению направления. Для этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Командующие разрабатывают стратегическое направление, анализируя цели, окружающую среду и возможности своей организации. Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии и распространяют информацию о своем замысле.

Управление подразумевает понимание целей, предоставление средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении, организацию процессов, обеспечивающих эффективную деятельность. Это умственная работа, но все же менее концептуальная, чем командование, так как она предполагает скорее физическое руководство: мобилизацию ресурсов, их организацию и контроль. Хорошее управление — это максимальное использование ресурсов, в том числе финансовых и человеческих.

Лидерство — это деятельность морального и эмоционального характера. Работа лидера — мотивировать и по возможности вдохновлять последователей, чтобы они шли в нужном направлении и лучше выполняли свои функции. Лидеры должны уметь формировать команду, поддерживать ее работу, удовлетворять потребности ее членов и обеспечивать их развитие. Кроме того, они должны своевременно, в зависимости от ситуации, переключаться с одного аспекта деятельности на другой.

Нюансы

Триада описывает виды деятельности, а не категории людей. Любой руководитель, назначенный на высокую должность, должен будет освоить их все. С самого начала карьеры, когда в подчинении находятся всего один или два сотрудника, нужно действовать как лидер. По мере продвижения по служебной лестнице, с появлением новых зон ответственности и расширением полномочий, помимо лидерства возникает необходимость в управлении. И наконец, когда руководитель поднимается до среднего звена, ему необходимо научиться командовать.

Триада очерчивает разные навыки, которыми овладевают люди. Вдохновляющие лидеры могут быть плохими менеджерами, блестящие командующие — неэффективными лидерами, а продуктивные менеджеры — не уметь ни командовать, ни вести за собой. В большинстве организаций в равной степени важны все три навыка. Поэтому, хотя круги частично накладываются друг на друга, каждый из нас должен представлять, в каком режиме он действует в каждый момент времени.

В режиме лидерства мы отбрасываем сомнения в сторону и подбадриваем людей, фокусируясь на положительных моментах. Мы стараемся преодолеть трудности, убеждаем и упрашиваем. В режиме командования — смотрим на ситуацию со стороны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генерируем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые места. Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером, то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя командование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разработать слишком агрессивную стратегию, которая приведет организацию к гибели.

Истории известны личности, исключительно владевшие навыками лидерства, командования и управления, но таких людей мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч в наше время или Нельсон — в свое. Большинству компаний, которые ищут подходящих людей на высшие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров — идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками командования.

Командование → руководство

Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу офицера. Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово «командование». Так что необходимо изменить обозначающий его термин. На рисунке ниже представлен один из вариантов: «руководство».

Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление, могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и почему, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев навыками управления, они распределят людей так, что обеспечат способность действовать. А эффективное лидерство позволит поддерживать стремление довести дело до конца.

Ни один из элементов триады не является более важным, чем остальные. Тем не менее автор разместил руководство на вершине пирамиды, поскольку оно не получает должного признания, используется там, где обнаруживаются серьезные проблемы и его недостаток невозможно компенсировать мастерством в двух других областях.

По материалам книги «Искусство действия»

Обложка поста — freepik.com, иллюстрации — из книги

Правильно ставить задачи и обеспечивать согласованную работу команды при любых обстоятельствах помогают концепции военных стратегов. Так считает Стивен Бангей, автор книги “Искусство действия. Как преодолеть разрыв между планами и их реализацией“, в которой рассказывается, как применить опыт ведения боевых действий в бизнесе. Публикуем отрывок из нее.

Триада руководителя

Сегодня можно найти множество бизнес-книг, посвященных теме лидерства. Такая лавина публикаций отчасти обусловлена влиянием ряда авторитетных теорий, объясняющих, чем лидерство отличается от управления. Все эти размышления сводятся к одному выводу: нам нужно меньше управления и больше лидерства.

В военной сфере есть третья концепция: командование. Однако это слово у большинства гражданских лиц вызывает неприятные ассоциации. И все же, отказавшись использовать это слово, мы не избавимся от того вида деятельности, которым его обозначают. НАТО определяет командование как “полномочия, по праву принадлежащие лицу, с целью направления, координации и управления военными силами”.

Командование — это то, чем наделяет персону третья сторона. Она предоставляет ему полномочия, которые сопряжены с обязанностями, функциями и ответственностью. Обязанности можно делегировать или разделить, но все же командующий несет ответственность за то, что происходит. В вооруженных силах Великобритании право на командование предоставляет монарх, в вооруженных силах США — президент. В бизнесе право на командование предоставляют владельцы компании, которые чаще всего являются ее акционерами. К числу функций относится руководство, принятие решений и контроль, а реализуются они в соответствии с направлением, заданным третьей стороной.

Организация не является собственностью командующего, ему ее доверили на определенный период, в течение которого он будет ею управлять. В бизнесе командование так же неизбежно, как и в армии. Однако в бизнесе мы ошибочно относим его к категории лидерства, тем самым внося путаницу.

В военной литературе было множество публикаций по теме лидерства и командования и очень мало публикаций по теме управления. В бизнес-литературе речь о командовании не шла никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь применять все три подхода. Бизнес-мышление вынуждено иметь дело с навязанной ей системой двуединого управления и лидерства, а в бизнес-литературе ведутся бесплодные дискуссии, поскольку никто не способен провести различие между лидерством и командованием. На самом деле бизнес-система — это триада командования, лидерства и управления, как изображено на рис. 23.

Все эти виды деятельности дублируют друг друга, поэтому их легко перепутать. При этом один человек может одновременно заниматься всеми ими.

Взаимосвязь между этими видами деятельности я предлагаю рассматривать, как изображено на рис. 24. Функции и обязанности командования сводятся к определению направления. Для этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Командующие разрабатывают стратегическое направление, анализируя цели, окружающую среду и возможности своей организации. Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии и распространяют информацию о своем замысле.

Управление подразумевает понимание целей, предоставление средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении, а также организацию процессов, обеспечивающих эффективную деятельность. Это умственная работа, но все же менее концептуальная , чем командование, так как она предполагает скорее физическое руководство: мобилизацию ресурсов, их организацию и контроль. Хорошее управление — это максимальное использование ресурсов, в том числе финансовых и человеческих.

Лидерство — это деятельность морального и эмоционального характера. Работа лидера — мотивировать и по возможности вдохновлять последователей, чтобы они шли в нужном направлении и лучше выполняли свои функции. Лидеры должны уметь формировать команду, поддерживать ее работу, удовлетворять потребности ее членов и обеспечивать их развитие. Кроме того, они должны своевременно, в зависимости от ситуации, переключаться с одного аспекта деятельности на другой. Если не уделять внимания команде, она распадется; если не уделять внимания задачам, они не будут решены; если не удовлетворять потребности членов команды, они проявят недовольство. Успешные лидеры поддерживают между этими сферами правильный баланс.

Первый момент, который хотелось бы отметить: эта триада описывает виды деятельности, а не категории людей. Любой офицер или руководитель, назначенный на высокую должность, должен будет освоить их все. С самого начала карьеры, когда в подчинении у руководителя находятся всего один или два сотрудника, он действует как лидер. По мере продвижения по служебной лестнице, с появлением новых зон ответственности и расширением полномочий, помимо лидерства возникает необходимость в управлении. И наконец, когда руководитель поднимается до среднего звена, ему необходимо научиться командовать.

Второй момент: триада не характеризует разные категории людей, она очерчивает разные навыки, которыми они овладевают. Некоторые вдохновляющие лидеры могут быть плохими менеджерами, некоторые блестящие командующие — неэффективными лидерами, а некоторые продуктивные менеджеры — не уметь ни командовать, ни вести за собой. В большинстве организаций в равной степени важны все три навыка. Из этого следует, во-первых, что, хотя представленные на рисунке круги частично накладываются друг на друга, каждый из нас должен отчетливо представлять, в каком режиме он действует в каждый момент времени. И во-вторых, что мы должны внимательно выбирать своих полководцев.

В режиме лидерства мы отбрасываем сомнения в сторону и подбадриваем людей, фокусируясь на положительных моментах. Мы стараемся преодолеть трудности, убеждаем и упрашиваем. Даже если стратегия не безупречна, энергичное лидерство способно обеспечить ее реализацию.

В режиме командования мы смотрим на ситуацию со стороны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генерируем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые места. Мы оцениваем, что может сделать наша организация, стараемся решить самые важные вопросы и совершенствуем формулировку замысла до тех пор, пока она не станет простой и понятной.

Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером, то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит наших сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя командование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разработать слишком агрессивную стратегию, которая приведет организацию к гибели. Баланс между лидерскими и командными навыками позволяет предотвратить подобные ситуации.

Серьезный ущерб способны нанести харизматичные лидеры, которые не осознают задачи командования и не понимают, как их выполнять.

Великие командующие, не обладающие качествами великих лидеров, напротив, не несут столь серьезной угрозы. Занимая должность по способностям (как правило, одну из самых высоких), они действуют чрезвычайно эффективно. Их целостность, преданность делу и компетентность внушают доверие, и люди следуют за ними. Именно таким был немногословный и склонный к уединению фон Мольтке. Такие же качества есть у скромного, но решительного “лидера пятого уровня”, о котором писал Джим Коллинз. Коллинз перечислил 11 лучших лидеров, которые, по его мнению, сделали свои компании великими. Том Питерс встретил это утверждение со скептицизмом, язвительно заметив, что “чем больше Коллинза, тем больше пустой болтовни”, и перечислил других лидеров, которые оказали большое влияние в своих областях. Однако ни Коллинз, ни Питерс не объяснили, почему нехаризматичные лидеры смогли быть настолько эффективными.

Истории известны личности, исключительно владевшие навыками лидерства, командования и управления, но таких людей очень мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч в наше время или Нельсон — в свое. Однако факт остается фактом: большинству компаний, которые ищут подходящих людей на высшие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров — идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками командования.

Лидерство, управление и командование должны соответствовать ситуации, а не служить продолжением привычек руководителя. Даже если стандартный метод командования сводится к изданию директив, часто возникают ситуации, когда самые компетентные подчиненные нуждаются в прямом руководстве.

Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу офицера. Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово “командование”. Так что необходимо изменить обозначающий его термин. На рис. 25 представлен один из вариантов:  “руководство”.

Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление, могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и почему, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев навыками управления, они распределят людей так, что обеспечат способность действовать. А эффективное лидерство позволит поддерживать стремление довести дело до конца.

Всем известно, что очень трудно стать настоящим лидером и что можно научиться определять верное направление. Но к сожалению, третьему ключевому навыку руководства — формулированию и распространению директив и инструкций, — который, по сути, и задает направление, не уделяют должного внимания. В отличие от штабных офицеров фон Мольтке, от руководителей компаний обычно не ждут, что те будут уметь отдавать лаконичные и четкие приказы. Этот недостаток необходимо восполнить. Помочь в этом может подход, описанный в главе 5.

Ни один из элементов представленной триады не является более важным, чем остальные. Управление не пользуется популярностью, однако оно не утратило своей актуальности. Вряд ли кого-то нужно убеждать в важности лидерства. Тем не менее я разместил руководство на вершине пирамиды, поскольку, во-первых, оно не получает должного признания, во-вторых, используется там, где обнаруживаются серьезные проблемы, и в-третьих, потому что его недостаток невозможно компенсировать мастерством в двух других областях. Именно здесь следует искать ответ на вопрос “Что нужно делать?”.

Автор: А Полякова

Источник: материалы сайта rb.ru

Триада руководителя

Сегодня можно найти множество бизнес-книг, посвященных теме лидерства. Такая лавина публикаций отчасти обусловлена влиянием ряда авторитетных теорий, объясняющих, чем лидерство отличается от управления. Все эти размышления сводятся к одному выводу: нам нужно меньше управления и больше лидерства.

В военной сфере есть третья концепция: командование. Однако это слово у большинства гражданских лиц вызывает неприятные ассоциации. И все же, отказавшись использовать это слово, мы не избавимся от того вида деятельности, которым его обозначают. НАТО определяет командование как «полномочия, по праву принадлежащие лицу, с целью направления, координации и управления военными силами».

Командование — это то, чем наделяет персону третья сторона. Она предоставляет ему полномочия, которые сопряжены с обязанностями, функциями и ответственностью. Обязанности можно делегировать или разделить, но все же командующий несет ответственность за то, что происходит. В вооруженных силах Великобритании право на командование предоставляет монарх, в вооруженных силах США — президент. В бизнесе право на командование предоставляют владельцы компании, которые чаще всего являются ее акционерами. К числу функций относится руководство, принятие решений и контроль, а реализуются они в соответствии с направлением, заданным третьей стороной.

Организация не является собственностью командующего, ему ее доверили на определенный период, в течение которого он будет ею управлять. В бизнесе командование так же неизбежно, как и в армии. Однако в бизнесе мы ошибочно относим его к категории лидерства, тем самым внося путаницу.

В военной литературе было множество публикаций по теме лидерства и командования и очень мало публикаций по теме управления. В бизнес-литературе речь о командовании не шла никогда. Это плохая ситуация для обеих сфер, поскольку как офицеры, так и топ-менеджеры должны понимать и уметь применять все три подхода. Бизнес-мышление вынуждено иметь дело с навязанной ей системой двуединого управления и лидерства, а в бизнес-литературе ведутся бесплодные дискуссии, поскольку никто не способен провести различие между лидерством и командованием. На самом деле бизнес-система — это триада командования, лидерства и управления, как изображено на рис. 23.

Все эти виды деятельности дублируют друг друга, поэтому их легко перепутать. При этом один человек может одновременно заниматься всеми ими.

Взаимосвязь между этими видами деятельности я предлагаю рассматривать, как изображено на рис. 24. Функции и обязанности командования сводятся к определению направления. Для этого необходимы прежде всего интеллектуальные навыки. Командующие разрабатывают стратегическое направление, анализируя цели, окружающую среду и возможности своей организации. Они также обеспечивают возможности для реализации стратегии и распространяют информацию о своем замысле.

Управление подразумевает понимание целей, предоставление средств, достаточных, чтобы следовать в заданном направлении, а также организацию процессов, обеспечивающих эффективную деятельность. Это умственная работа, но все же менее концептуальная , чем командование, так как она предполагает скорее физическое руководство: мобилизацию ресурсов, их организацию и контроль. Хорошее управление — это максимальное использование ресурсов, в том числе финансовых и человеческих.

Лидерство — это деятельность морального и эмоционального характера. Работа лидера — мотивировать и по возможности вдохновлять последователей, чтобы они шли в нужном направлении и лучше выполняли свои функции. Лидеры должны уметь формировать команду, поддерживать ее работу, удовлетворять потребности ее членов и обеспечивать их развитие. Кроме того, они должны своевременно, в зависимости от ситуации, переключаться с одного аспекта деятельности на другой. Если не уделять внимания команде, она распадется; если не уделять внимания задачам, они не будут решены; если не удовлетворять потребности членов команды, они проявят недовольство. Успешные лидеры поддерживают между этими сферами правильный баланс.

Первый момент, который хотелось бы отметить: эта триада описывает виды деятельности, а не категории людей. Любой офицер или руководитель, назначенный на высокую должность, должен будет освоить их все. С самого начала карьеры, когда в подчинении у руководителя находятся всего один или два сотрудника, он действует как лидер. По мере продвижения по служебной лестнице, с появлением новых зон ответственности и расширением полномочий, помимо лидерства возникает необходимость в управлении. И наконец, когда руководитель поднимается до среднего звена, ему необходимо научиться командовать.

Второй момент: триада не характеризует разные категории людей, она очерчивает разные навыки, которыми они овладевают. Некоторые вдохновляющие лидеры могут быть плохими менеджерами, некоторые блестящие командующие — неэффективными лидерами, а некоторые продуктивные менеджеры — не уметь ни командовать, ни вести за собой. В большинстве организаций в равной степени важны все три навыка. Из этого следует, во-первых, что, хотя представленные на рисунке круги частично накладываются друг на друга, каждый из нас должен отчетливо представлять, в каком режиме он действует в каждый момент времени. И во-вторых, что мы должны внимательно выбирать своих полководцев.

В режиме лидерства мы отбрасываем сомнения в сторону и подбадриваем людей, фокусируясь на положительных моментах. Мы стараемся преодолеть трудности, убеждаем и упрашиваем. Даже если стратегия не безупречна, энергичное лидерство способно обеспечить ее реализацию.

В режиме командования мы смотрим на ситуацию со стороны, оцениваем факты и делаем все возможное, чтобы в них разобраться. Мы выдвигаем гипотезы и проверяем их, генерируем идеи возможных направлений, а затем ищем их слабые места. Мы оцениваем, что может сделать наша организация, стараемся решить самые важные вопросы и совершенствуем формулировку замысла до тех пор, пока она не станет простой и понятной.

Если мы продолжаем командовать, когда нужно быть лидером, то можем выглядеть холодными и расчетливыми, и это заставит наших сотрудников сомневаться. Кроме того, отождествляя командование с лидерством, мы рискуем не заметить тревожные сигналы, неверно оценить сценарии развития событий и разработать слишком агрессивную стратегию, которая приведет организацию к гибели. Баланс между лидерскими и командными навыками позволяет предотвратить подобные ситуации.

Серьезный ущерб способны нанести харизматичные лидеры, которые не осознают задачи командования и не понимают, как их выполнять.

Великие командующие, не обладающие качествами великих лидеров, напротив, не несут столь серьезной угрозы. Занимая должность по способностям (как правило, одну из самых высоких), они действуют чрезвычайно эффективно. Их целостность, преданность делу и компетентность внушают доверие, и люди следуют за ними. Именно таким был немногословный и склонный к уединению фон Мольтке. Такие же качества есть у скромного, но решительного «лидера пятого уровня», о котором писал Джим Коллинз. Коллинз перечислил 11 лучших лидеров, которые, по его мнению, сделали свои компании великими. Том Питерс встретил это утверждение со скептицизмом, язвительно заметив, что «чем больше Коллинза, тем больше пустой болтовни», и перечислил других лидеров, которые оказали большое влияние в своих областях. Однако ни Коллинз, ни Питерс не объяснили, почему нехаризматичные лидеры смогли быть настолько эффективными.

Истории известны личности, исключительно владевшие навыками лидерства, командования и управления, но таких людей очень мало. Как правило, они становятся знаменитыми, как Уэлч в наше время или Нельсон — в свое. Однако факт остается фактом: большинству компаний, которые ищут подходящих людей на высшие должности, придется выбирать из руководителей, наиболее компетентных в той или иной области, а в случае топ-менеджеров — идти на компромисс, выбирая тех, кто обладает навыками командования.

Лидерство, управление и командование должны соответствовать ситуации, а не служить продолжением привычек руководителя. Даже если стандартный метод командования сводится к изданию директив, часто возникают ситуации, когда самые компетентные подчиненные нуждаются в прямом руководстве.

Триада характеризует работу руководителя так же, как и работу офицера. Однако, начав использовать ее в бизнесе, мы неминуемо столкнемся с нежеланием принимать это ужасное слово «командование». Так что необходимо изменить обозначающий его термин. На рис. 25 представлен один из вариантов: «руководство».

Топ-менеджеры, умеющие правильно определять направление, могут объяснить своим сотрудникам, чего им нужно достичь и почему, а значит, обеспечить готовность действовать. Овладев навыками управления, они распределят людей так, что обеспечат способность действовать. А эффективное лидерство позволит поддерживать стремление довести дело до конца.

Всем известно, что очень трудно стать настоящим лидером и что можно научиться определять верное направление. Но к сожалению, третьему ключевому навыку руководства — формулированию и распространению директив и инструкций, — который, по сути, и задает направление, не уделяют должного внимания. В отличие от штабных офицеров фон Мольтке, от руководителей компаний обычно не ждут, что те будут уметь отдавать лаконичные и четкие приказы. Этот недостаток необходимо восполнить. Помочь в этом может подход, описанный в главе 5.

Ни один из элементов представленной триады не является более важным, чем остальные. Управление не пользуется популярностью, однако оно не утратило своей актуальности. Вряд ли кого-то нужно убеждать в важности лидерства. Тем не менее я разместил руководство на вершине пирамиды, поскольку, во-первых, оно не получает должного признания, во-вторых, используется там, где обнаруживаются серьезные проблемы, и в-третьих, потому что его недостаток невозможно компенсировать мастерством в двух других областях. Именно здесь следует искать ответ на вопрос «Что нужно делать?».

Управление и контроль — это «набор организационных и технических атрибутов и процессов … [который] использует человеческие, физические и информационные ресурсы для решения проблем и выполнения задач» для достижения целей организации или предприятия, согласно определению 2015 года. военные ученые Мариус Василиу , Дэвид С. Альбертс и Джонатан Р. Агре . Этот термин часто относится к военной системе.

Версии Полевого устава армии США 3-0, распространенного примерно в 1999 году, определяют C2 в военной организации как осуществление полномочий и руководства должным образом назначенным командующим над назначенными и прикрепленными силами при выполнении миссии .

Согласно определению НАТО 1988 года , командование и контроль — это осуществление должным образом назначенным лицом полномочий и руководства над назначенными ресурсами для достижения общей цели. Силы обороны Австралии определение, подобно тому , что НАТО, подчеркивает , что C2 является система расширения прав и возможностей назначенного персонала осуществлять законную власть и руководство над назначенными силами для выполнения задач и задач. (Австралийская доктрина далее утверждает: использование согласованной терминологии и определений является фундаментальным для любой системы C2 и разработки совместной доктрины и процедур . Определения в следующих параграфах имеют некоторое международное согласие, хотя не каждый потенциальный союзник будет использовать термины с точно таким же значением.)

Обзор

Перспектива США

США Министерство обороны словаря военных и ассоциированные Условий команды определяет и контроль , как: «Осуществление полномочий и направления по надлежащему назначенному командиру над присвоенными и приданными силами в выполнении миссии также называется C2 . Источник: JP 1» .

В издании Словаря «С поправками, внесенными до апреля 2010 года» уточняется, что «Функции командования и управления выполняются посредством распределения персонала, оборудования, средств связи, средств и процедур, используемых командиром при планировании, руководстве, координации и управлении силами и операции по выполнению миссии «. Однако это предложение отсутствует в записи «командование и контроль» в редакции «С поправками, внесенными до 15 августа 2014 года».

В выполнении этих задач командирам помогают специальные штабные офицеры и рядовой персонал. Эти военнослужащие представляют собой группу офицеров и рядового состава, обеспечивающую двусторонний поток информации между командиром и подчиненными воинскими частями .

Задача военного штаба состоит в основном в предоставлении точной и своевременной информации, которая по категориям представляет информацию, на которой основаны решения командования. Ключевое применение — это решения, которые эффективно управляют ресурсами подразделения. В то время как поток информации к командиру является приоритетом, информация, которая является полезной или условной по своему характеру, передается нижестоящим штабам и частям.

Индустрия компьютерной безопасности

Этот термин также широко используется в индустрии компьютерной безопасности и в контексте кибервойны . Здесь термин относится к влиянию злоумышленника на скомпрометированную компьютерную систему, которую он контролирует. Например, правильное использование этого термина — сказать, что злоумышленники используют «инфраструктуру управления и контроля» для выдачи «инструкций по управлению и контролю» своим жертвам. Расширенный анализ методов управления и контроля может использоваться для выявления злоумышленников, связывания атак и прерывания текущей злонамеренной активности.

Производные условия

Существует множество производных терминов, которые подчеркивают различные аспекты, использование и субдомены C2. Эти термины имеют множество связанных сокращений — например, в дополнение к C2, команда и контроль также часто сокращается как C ² , а иногда как C&C.

Командование и контроль сочетались с

• Связь / Связь
• (Военная) Разведка
• Информация / информационные системы
• Компьютеры / Вычислительная техника
• Наблюдение
• Приобретение цели
• Разведка
• Совместимость
• Сотрудничество
• Электронная война

и другие.

Некоторые из наиболее распространенных вариантов включают:

• C2I — командование, управление и разведка
• C2I — Command, Control & Information (менее распространенное использование)
• R2C2I — Rapid Advanced Manufacturing, Command, Control & Intelligence [Разработано SICDRONE]
• C2IS — Информационные системы управления и контроля
• C2ISR — C2I plus Наблюдение и разведка
• C2ISTAR — C2 плюс ISTAR (разведка, наблюдение, обнаружение целей и разведка)
• C3 — Command, Control & Communication (фокус человеческой деятельности)
• C3 — Command, Control & Communications (Ориентация на технологии)
• C3 — Консультации, командование и контроль [НАТО]
• C3I — 4 возможности; наиболее распространенным является командование, управление, связь и разведка.
• C3ISTAR — C3 плюс ISTAR
• C3ISREW — C2ISR plus Communications plus Electronic Warfare (фокус на технологии)
• C3MS — Система киберкомандования и управления
• C3 / SA — C3 плюс ситуационная осведомленность
• C4, C4I, C4ISR, C4ISTAR, C4ISREW, C4ISTAREW — плюс компьютеры (сфокусированность на технологиях) или вычисления (сфокусированность на человеческой деятельности)
• C ⁴ I ² — Командование, управление, связь, компьютеры, разведка и взаимодействие
• C5I — командование, управление, связь, компьютеры, сотрудничество и разведка
• C6ISR — командование, управление, связь, компьютеры, киберзащита и боевые системы и разведка, наблюдение и разведка
• MDC2 — Многодоменное управление и контроль
• NC2 — Ядерное командование и контроль
• NC3 — Ядерное командование, управление и связь

и другие.

Командование: осуществление полномочий, основанное на определенных знаниях, для достижения цели.

Контроль: процесс проверки и исправления действий, направленных на достижение цели или задачи команды.

Коммуникация: способность осуществлять необходимую связь для эффективного управления тактическими или стратегическими подразделениями.

Компьютеры: компьютерные системы и совместимость компьютерных систем. Также включает обработку данных.

Разведка: включает сбор, а также анализ и распространение информации.

Центры управления и контроля

• 

  Советский атомный боевой корабль ССВ-33 Урал в 1988 году.

• 

  Объединенный оперативный центр наблюдает за стойками на борту командного корабля USS Mount Whitney в 2005 году.

Центр управления и контроля, как правило, представляет собой охраняемое помещение или здание в правительственном, военном или тюремном учреждении, которое работает как диспетчерский центр агентства, центр наблюдения за наблюдением, координационный офис и центр контроля за тревогами — все вместе. Центры управления и контроля находятся в ведении государственного или муниципального агентства.

Различные подразделения вооруженных сил США, такие как Береговая охрана и ВМС США, имеют центры управления и контроля. Они также распространены во многих крупных исправительных учреждениях.

Центр управления и контроля, который используется военным подразделением в месте развертывания, обычно называется «командным пунктом». Военный корабль имеет боевой информационный центр для тактического управления ресурсами корабля, но для управления флотом или совместной операцией требуется дополнительное пространство для командиров и персонала, а также средства C4I , предоставляемые на флагмане (например, авианосцах), иногда на командирском корабле или улучшенной логистике. корабль, такой как USS Coronado .

Командование и управление войной

Командная война включает в себя всю военную тактику с использованием коммуникационных технологий. Его можно обозначить как C ² W. Более старое название этой тактики — «сигнальная война», происходящее от названия, данного военным средствам связи. Новые названия включают информационные операции и информационную войну .

Комбинируются следующие техники:

• Безопасность операций (OPSEC)
• Военный обман
• Психологические операции (ПСИОП)
• Электронная война (РЭБ)
• Психологическая война
• Кибероперации

с физическим разрушением средств связи противника. Цель состоит в том, чтобы отрицать информацию врагу и таким образом нарушить его командования и управления. В то же время принимаются меры предосторожности для защиты своих возможностей командования и управления от возмездия.

В дополнении к ориентации противника командования и управления , информационная война может быть направлена на противник политик и другие гражданские коммуникации.

Смотрите также

Специально для США и других стран НАТО:

Другой

• Военный институт связи и информационных технологий

Рекомендации

Цитаты

Источники

Внешние ссылки

• Определения и процедуры командования и контроля , Колледж полиции Великобритании, www.app.college.police.uk
• Программа исследования командования и управления (CCRP)
• «Понимание командования и контроля» Д. С. Альбертса и Р. Э. Хейза (2006)

Руководство по выбору подходящего центра командования и управления для вашей организации

Возможно, кинопроизводители и представили в воображении людей слишком утрированную концепцию центра командования и управления, но реальное положение вещей может показаться весьма впечатляющим. Один взгляд на систему военного командования, мозговой и нервный центр, погребенный глубоко под Кремлём, вызывает чувство благоговения даже у самых могущественных национальных лидеров.

Но центры командования и управления — это гораздо больше, чем изображения ранних технологий ядерной обороны в стиле холодной войны. Их сила заключается в способности объединить несколько дисциплин, секторов или субъектов в кризисной ситуации, будь то стихийное бедствие в одном штате, активный стрелок на концерте или глобальная оборонная катастрофа.

Государственные учреждения, транснациональные корпорации, коммунальные компании, военные и другие сложные организации используют центры командования и управления для координации усилий и распределения ресурсов.

Что такое командование и управление? Хорошее определение командования и управления дано военными, где говорится: «Командование и управление — это осуществление полномочий и руководства со стороны надлежащим образом назначенного командира над назначенными и приданными силами при выполнении задачи».

Что такое командно-диспетчерский пункт?

Командно-контрольный центр — это защищенное помещение на объекте, обеспечивающее централизованный мониторинг, контроль и управление ситуацией. Это определение командно-диспетчерского центра подходит для небольших муниципалитетов, которым необходимо разместить трех человек в мобильной группе на местной ярмарке, так же хорошо, как и для Кремля.

Одним из преимуществ командно-контрольного центра является то, что он объединяет несколько дисциплин, секторов или субъектов в кризисной ситуации.

Типы организаций, нуждающихся в командных центрах и центрах управления

Командные и управляющие центры нужны многим видам организаций, в том числе:

1. Вооруженные силы Российской Федерации. Все виды вооруженных сил РФ используют стратегию связи командования и управления в своих операциях, особенно при планировании и координации стратегий нападения и обороны. Военные объекты нуждаются в высококачественной технологии и безошибочной установке, поскольку команды их командных центров управления обрабатывают одни из самых ценных и точных операций командных центров в мире. Как и военным, Министерству национальной безопасности также необходимы объекты, отвечающие нормативным стандартам качества и безопасности. Для многих государственных командно-диспетчерских центров РФ монтажники и операторы должны иметь допуск к работе.
2. Центры экстренных операций. Государственные и местные органы власти используют командно-диспетчерские центры для координации реагирования на такие события, как ураганы, наводнения, лесные пожары, террористические атаки или массовые расстрелы. Тип командно-диспетчерского центра, который необходим этим организациям, может варьироваться в зависимости от размера и численности населения охватываемых территорий. Органам власти города или округа, обслуживающим густонаселенные районы или жизненно важные ресурсы, может потребоваться большой, оборудованный по последнему слову техники центр, в то время как небольшому городу или округу может понадобиться простое помещение, из которого можно координировать работу общественных работ, городского управляющего, полиции и пожарных.
3. Федеральные агентства. Национальные институты здравоохранения, Агентство по борьбе с наркотиками и Центры по контролю за заболеваниями являются примерами учреждений, которым необходим стратегический командный центр для управления реагированием на вспышки заболеваний, относящиеся к их сфере деятельности.
4. Корпорации. Крупные частные предприятия полагаются на операционный командный центр для всех ИТ или сетевых ресурсов, чтобы следить за всем объемом своей ИТ-инфраструктуры. Командный центр также может быть построен для того, чтобы сотрудники компаний, освещающих события, могли в режиме реального времени отслеживать соответствующие новостные ленты, аккаунты в социальных сетях и другие информационные ресурсы. Командно-диспетчерские центры могут служить местом для мониторинга систем безопасности и наблюдения для компаний, работающих на территории большого кампуса. Фактически, корпорации часто создают три различных командных центра: один для ИТ, один для маркетинга и один для безопасности. В редких случаях все эти команды работают в одном месте.
5. Энергетические и коммунальные организации. Нефтяные, газовые и энергетические компании нуждаются в командных центрах управления, из которых они могут следить за своими ресурсами, поддерживать безопасные условия работы и реагировать на чрезвычайные ситуации. Энергетические компании разных штатов также используют их для информирования транспортных, общественных и регулирующих комиссий о своей работе. Командно-диспетчерский центр может создать разнообразную коммуникационную сеть, которая повышает эффективность и обеспечивает бесперебойное реагирование на чрезвычайные ситуации.
6. Транспорт. Трамваи, авиакомпании, автобусы, поезда и другие организации массового общественного транспорта используют командно-диспетчерские центры для повышения эффективности работы и минимизации риска возникновения опасных ситуаций путем улучшения быстрой связи между узлами. Эти центры могут повысить безопасность и сэкономить деньги транспортных компаний за счет централизации коммуникационных операций, которые могут быть разнесены на тысячи километров инфраструктуры.
7. Промышленность. Заводы, как морские, так и береговые, нуждаются в командно-диспетчерских центрах для мониторинга промышленных процессов.

Какой командно-диспетчерский центр вам нужен?

Чтобы определить подходящий командно-диспетчерский центр для вашей операции, начните с определения ресурсов, которые вам необходимо координировать. Например, город может провести простой подсчет количества агентств, которые должны находиться в помещении одновременно. Затем они определяют количество людей, необходимых каждому из участвующих агентств в командном центре, и выполняют расчеты. Используя этот процесс, вы получите приблизительную оценку того, какого размера должен быть ваш командно-диспетчерский центр.

После того, как вы определили пропускную способность и поток людей, подумайте, какие части информации вам необходимо отслеживать, например, камеры, данные, телевизионные каналы, радиосвязь, телефонные звонки, карты города или энергосистемы. Этот второй шаг позволит вам определить, какие технологии и оборудование необходимы вашему командно-диспетчерскому центру для полного оснащения. Для этого вам придется разобраться с тем, что вам нужно для контроля и координации.

Затем следует рассмотреть имеющееся пространство. Например, строите ли вы командно-диспетчерский пункт с нуля или модифицируете уже имеющееся помещение? Вам также необходимо продумать бюджет проекта. Используя упражнение по выявлению, вы сможете определить, как спроектировать то, что вам нужно, в рамках имеющегося пространства и бюджета.

Нужно ли мне более одного командно-диспетчерского пункта?

Как правило, небольшой город, округ или региональная энергетическая компания могут обойтись небольшим центром управления и контроля. Если большая часть вашей работы — это мониторинг новостей и социальных сетей, то приложение не обязательно должно быть большим. Крупные государственные структуры, коммунальные компании и военные, напротив, обычно нуждаются в больших комплексах, чтобы справляться с мониторингом и координацией сложных событий.

Решая, какого размера центр вам нужен, учитывайте количество людей в нем и количество вещей, которые вы контролируете или отслеживаете. Центр может быть небольшим — один 98-дюймовый монитор на стене с видеопроцессором для приема 4-6 каналов и несколько рабочих мест с телефонами и ПК. Такая установка может стоить около 20 000 долларов.

Для более крупной системы можно использовать 64-мониторную видеостену с 55-дюймовыми экранами, расположенными по схеме «16 поперек и 4 вниз». Или еще больше.

Ознакомьтесь с интерактивным калькулятором видеостен Planar, который поможет спланировать и спроектировать видеостену для вашего командного центра.

Что я должен знать о строительстве?

Командные центры и центры управления являются гибкими. Им достаточно места для размещения вашей команды, мебели и рабочих мест командного центра, IT/коммуникационного оборудования и технологии отображения для выполнения необходимой работы.

Это означает сохранение достаточного пространства для просмотра всеми участниками огромного монитора или видеостены, а также возможность разделения на более мелкие рабочие группы. Если физическое пространство является серьезным ограничением, можно попробовать использовать широкоформатные дисплеи, проекцию или небольшую видеостену.

Если вы строите командно-диспетчерский центр с нуля, вам необходимо учитывать как размер зоны отображения, так и количество рабочих станций и операторов, использующих объект. Часто вам потребуется основная зона командного центра плюс подсобные помещения для проведения совещаний и вспомогательные помещения.

Как оборудовать командно-диспетчерский пункт?

Поток и распределение информации посредством голоса, видео и данных в центре и по всему центру является жизненно важным для успеха любой среды командования и управления. Это отправная точка для определения того, какое оборудование вам необходимо (и в какой конфигурации оно вам необходимо) для выполнения вашей задачи.

Начнем с визуальной информации. Часто видеостена служит основным средством просмотра всеми операторами видео и данных, поступающих в командный центр. Поэтому выбор подходящей видеостены зависит от многих переменных, включая планировку помещения, площадь стен, общее количество и типы источников входного сигнала, количество одновременно просматриваемых источников входного сигнала, расстояние просмотра и конфигурацию просмотра. Эта информация поможет квалифицированному аудиовизуальному интегратору определить такие технические моменты, как форма экрана, соотношение сторон, плотность пикселей и множество других деталей, необходимых для выбора правильной конфигурации дисплейной стены и оборудования для обработки и управления видеостеной.

Далее необходимо определить, какие виды связи будут поступать в командно-диспетчерский центр и выходить из него, например, радиосвязь полицейского/пожарного диапазона, радиосвязь военных или других правительственных учреждений, телефонная связь VOIP/POTS, спутниковая связь или интерактивные видеоконференции. Вам также необходимо знать, нужно ли устанавливать перекрестные соединения или обеспечивать оперативную совместимость между любыми из этих средств связи. Определение того, кто из операторов что слышит и кто с кем может говорить, еще больше усложняет сценарий. Нужно ли оператору переключаться между тем, чтобы его слышали все, некоторые или один? Знание этих данных позволяет квалифицированному интегратору определить необходимое оборудование и конфигурацию для обеспечения функциональности, требуемой вашему командно-диспетчерскому центру.

Подумайте о том, что вы контролируете, сколько людей контролируют эти вещи, а также о размере помещения.

Рассмотрите все различные процессы и потоки, происходящие в вашем центре, чтобы определить необходимое программное обеспечение. Вам может потребоваться программное обеспечение для телефонной системы, чтобы помочь с очередностью и маршрутизацией вызовов, или вам нужно найти программу, которая будет управлять телефоном и радио одновременно, чтобы полицейские и пожарные, работающие на рациях, могли общаться с сотрудниками коммунальных служб, использующими телефоны. Кроме того, существует программное обеспечение для управления инцидентами, которое может помочь вашей команде работать более эффективно и результативно. Вы также можете изучить поставщиков магистрального программного обеспечения для программ управления инцидентами.

При оборудовании командно-диспетчерского пункта не забудьте учесть такие практические вопросы, как эргономика и близость. Определенные люди в помещении должны видеть определенные вещи, поэтому экраны должны быть закреплены и расположены с учетом этих потребностей. Сотрудничающие группы должны сидеть в таком порядке, чтобы все они могли видеть одно и то же и общаться друг с другом эффективно и комфортно. Члены группы также могут захотеть положить руки на гарнитуру и сказать что-нибудь в автономном режиме, поэтому ваш центр должен быть удобным и комфортным для каждого оператора, чтобы он мог работать с максимальной отдачей. Такие факторы, как предотвращение загораживания обзора, правильные углы обзора, высота сидений, высота экрана, освещение помещения и контроль температуры — все это важные аспекты эргономики и архитектурного дизайна.

Когда компания 8 Ом проводила комплексное исследование дизайна для Министерства обороны Российской федерации, заинтересованные стороны из четырех различных команд работали вместе, чтобы определить требования проекта. В течение полутора лет интеграционная группа 8 Ом использовала разработанные требования проекта для эффективного проектирования, оснащения и интеграции технологий для командного центра. Министерство обороны обновило и полностью модернизировало командный центр, обеспечив его расширенную и надежную работу.

Кто должен руководить проектированием командного центра?

Зачастую для проектирования, строительства и оснащения командно-диспетчерского центра требуется участие целого комитета, в котором представлены различные заинтересованные стороны. Эти заинтересованные стороны часто включают внутренние ресурсы, такие как операторы командного центра, супервайзеры и менеджеры по чрезвычайным ситуациям. Внешние ресурсы, такие как генеральный подрядчик, архитектор, дизайнер интерьера и интегратор IT/AV. В зависимости от назначения центра, внутренним руководителем проекта может быть городской управляющий или уполномоченное лицо, начальник пожарной охраны или военный командир, отвечающий за центр на базе. Кто бы ни возглавлял команду, необходимо разработать процесс, который определит идеальную производительность командно-диспетчерского центра и то, как персонал сможет координировать деятельность внутри объекта.

Как решать вопросы технического обслуживания и ремонта?

В силу своей чувствительной и критической природы центры командования и управления должны поддерживать 100% работоспособность, особенно во время плановых учений и реальных операций. Разработка и внедрение программы технического обслуживания, поддержки и ремонта помогает обеспечить поддержание требуемого времени безотказной работы и оптимальной производительности центра.

Техническое обслуживание, поддержка и ремонт включают в себя разработку и выполнение стандартных операционных процедур, специальных требований к техническому обслуживанию и регулярное профилактическое обслуживание. Иногда командно-диспетчерский центр вынужден проводить плановые отключения для переезда, модернизации или других изменений. Если у вас есть резервный командный центр, вы обычно можете полностью отключить основной командный центр на время технического обслуживания. Такой плановый переход на резервный командный центр дает возможность полностью протестировать работу резервного командного центра. Если у вас нет резервного или запасного командного центра, вы должны быть готовы быстро вернуть основной командный центр в рабочее состояние в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

Важно выбрать интегратора с пониманием ситуации и опытом работы в командно-диспетчерской среде.

Выбор правильного командно-диспетчерского центра

Чтобы узнать больше о выборе подходящего центра управления, ознакомьтесь с нашими решениями для центров управления и контроля или запросите коммерческое предложение, и квалифицированный специалист по центрам управления и контроля свяжется с вами.

Компания 8 Ом полагается на этих стратегических партнеров для планирования и реализации успешных центров управления и контроля для наших клиентов:

EliteBoard — сенсорные панели

EliteBoard — широкоформатные дисплеи и видеостены

Crestron — сенсорные панели управления, аудио-видео коммутация