Кунилова Ксения
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 5 лет
Задать вопрос автору статьи
Роль руководства в управлении конфликтами
Замечание 1
Руководитель компании – это человек, наделенный исключительным правом принимать управленческие решения и управлять конфликтами в рамках вверенной ему организации.
Поскольку конфликты делятся на деструктивные и функционально позитивные, то руководитель несет ответственность за анализ конфликта, определение путей его урегулирования и выбор грамотного решения относительно управления противоречивой ситуацией.
Руководитель становится субъектом конфликта, когда сам совершает ошибки в принятии решений, а также нарушает нормы закона, нормы служебной этики. Поэтому управленец обязан определить источник конфликта и предотвратить нарастание противоречий. В ином случае конфликт приведет к деструктивным, разрушительным последствиям. Поскольку немалую роль в профилактике, предотвращении и решении конфликтов играет прогнозирование, менеджеру необходимо изучить его основы. Но руководители не всегда обладают такими знаниями, поэтому обращаются к экспертам-конфликтологам для того, чтобы прогнозировать последствия конфликтов и выбирать пути их разрешения.
Руководитель в конфликте не становится ни на одну из сторон, даже если у него возникает аналогичное желание, и он придерживается точки зрения. Подчиненные в таком случае могут подумать о субъективности руководства и власти, из-за чего нередко конфликты перерастают в крупные, и в таком случае регулировать их становится намного сложнее. Личный пример также имеет особое значение в рамках преодоления конфликтной ситуации. Начальник должен обладать рядом личных качеств и характеристик, исполнять задачи, которые носят координационный характер. Таким образом, и с личностной, и с профессиональной точки зрения руководитель — независимая сторона в конфликте, и поэтому от руководства во многом зависит объективная оценка происходящего, контроль за течением конфликта, разрешение противоречий.
Причины и последствия трудовых конфликтов
Практика управленческой деятельности демонстрирует, что на сегодняшний день существует несколько причин возникновения конфликтных ситуаций на предприятии, а именно:
- проблема распределительных отношений;
- сложности в процессе функционального взаимодействия сотрудников друг с другом, а также сотрудников с руководителями;
- разногласия, связанные с определенным процессом, проблемой или делом, которое является целевым для коллектива и руководства;
- процессы, связанные с распределением ответственности, разделением вины, отрицанием части сотрудников того, что они могут быть виноваты в происходящем;
- вопросы, связанные с установлением неформального лидера;
- условия труда, не соответствующие ожиданиям сотрудников.
«Управление конфликтом как функция руководства» 👇
Замечание 2
Перечисленные выше причины выступают в качестве основных, но эксперты обращают внимание на еще одну группу причин — расхождения в половозрастном составе сотрудников и разногласия из-за различий в социальном положении членов коллектива.
Эксперты-конфликтологи осуществляют детальный анализ, проводят исследования ситуации внутри коллектива. В результате анализа выявляются не только причины конфликтов, но и их возможные последствия. Как правило, конфликты основываются на социальных и трудовых отношениях внутри коллектива, а среди негативных их составляющих выделяют возрастание недоброжелательности и враждебности, появление негативных индивидуальных оценок личности, которые влияют на имидж компании. Второе негативное последствие таких конфликтов — это снижение мотивации к осуществлению трудовой деятельности. В условиях демотивации сотрудники не готовы к тому, чтобы в полной мере и качественно выполнять свою работу, в результате чего происходит снижение производительности их труда, между сотрудниками растет непонимание, скандалы могут возникать даже по самым невинным причинам.
Отвлекаясь от рабочего процесса, сотрудники тратят много времени на выяснение отношений, что приводит к снижению удовлетворенности собственной деятельностью и результатами работы. Психологические факторы тесно переплетаются с факторами конфликтного характера, и в результате климат внутри компании постепенно накаляется. Основные причины, вызывающие конфликтные ситуации, а также последствия таких конфликтных ситуаций должны быть рассмотрены во взаимосвязи и в разрезе по каждому отдельно взятому конфликту. Эксперты предлагают несколько вариаций анализа причин и последствий конфликтов, но наиболее популярная вариация представлена ниже.
Первый вид трудового конфликта — межличностный, который формируется по причине неприязни руководителя к подчиненному, а также в связи с ненадлежащим исполнением рабочих обязанностей сотрудниками. Последствия конфликтов выражаются в общем ухудшении социально-психологического климата внутри компании, коллектива; в снижении производительности труда, увеличении потерь компании, которые в дальнейшем с большим трудом покрываются.
Межличностный конфликт между подчиненными и руководителем проявляется в том, что сотрудник остается крайне недоволен системой вознаграждения, не принимает имеющиеся условия труда. Из-за ненормированного рабочего графика нарушается режим отдыха и работы, соответственно у подчиненного возникает непонимание, а затем и неприязнь. Приводит такой вид конфликта к тому, что сотрудники не вписываются в план работ в установленные сроки, на эмоциональном уровне накапливаются негативные эмоции, ухудшается общее настроение и состояние, сотрудник демотивирован и не видит смысла в выполнении работы, поскольку полностью ею не удовлетворен. Как результат — снижение работоспособности, компания опять же несет убытки.
Конфликт между личностью и группой может быть вызван несколькими причинами: ошибочно принятые управленческие решения, неверно подобранный стиль руководителя, превышение руководством должностных обязанностей. В связи с такими проявлениями формируется барьер в отношениях между личностью (как правило, это руководитель) и коллективом, исчезают любые возможности к тому, чтобы успешно осуществлять совместную деятельность. Коллектив сосредоточен на конфликте, из-за чего прибыль компании заметно снижается.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Организационные конфликты привлекают внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их как один из факторов, способных повлиять на эффективность организации. Было установлено, что менеджеры тратят 20% своего времени на разрешение конфликтов различного рода. Таким образом, оптимизация взаимодействия конфликтов является одной из важных задач не только в деятельности менеджеров, но и в управлении человеческими ресурсами.
Целями данной главы являются:
- Ввести понятие «конфликт», его структурные элементы, типы и функции;
- Охарактеризовать причины конфликта в организации и модель его развития;
- Ознакомиться с процессом управления конфликтами в организации;
- Охарактеризуйте методы разрешения конфликтов в организации.
КОНФЛИКТ, ЕГО ВИДЫ И ФУНКЦИИ
Конфликт (от лат. — conflictus, столкновение) — высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов и общества в целом, характеризующаяся противоборством, ведущим к устранению этих противоречий.
В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это противоречивая позиция сторон по какому-либо вопросу, стремление к достижению противоположных целей, использование различных средств для их достижения и так далее. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных компонентов — субъектов и объектов конфликта.
Субъекты конфликта — это участники конфликтного взаимодействия, которыми могут быть отдельные люди, группы, организации.
Объект конфликта — это то, на что претендует каждая из сторон конфликта, то, что вызывает их противостояние, предмет их спора, получение которого одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей.
Для того чтобы конфликт развился, необходимо событие (повод) — активизация одной из сторон, которая (даже непреднамеренно) нарушает интересы другой стороны.
Соответственно, структурными элементами конфликта являются наличие объекта конфликта и его неделимость, то есть предмет конфликта не может быть справедливо разделен между участниками конфликтного взаимодействия;
субъекты конфликта, т.е. участники противостояния, которые готовы вступить в конфликтное взаимодействие для достижения своих целей;
Ситуация, воспринимаемая участниками как конфликтная;
Инцидент, т.е. повод, который позволяет нам использовать конфликтные действия.
В связи с тем, что возникновение конфликта неразрывно связано с различными аспектами человеческой деятельности, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Чтобы облегчить
ориентироваться в многообразии конфликтов и уметь выбрать подходящий метод воздействия, диагностики и ведения, проводим их классификацию.
В зависимости от признака, на котором основана классификация, принято классифицировать конфликты на следующие типы [1,7,35].
/. По типу разрешения конфликты делятся на антагонистические и компромиссные.
Антагонистические конфликты представляют собой способы разрешения противоречия в виде разрушения структур одной из сторон конфликта, то есть полного поражения противоборствующей стороны в споре.
Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения путем взаимных уступок участников конфликта в отношении целей спора, условий взаимодействия.
конфликты о последствиях для их участников могут быть функциональными (созидательными) и дисфункциональными (разрушительными).
Причины конфликтов в организации. Модель развития конфликта.
Чтобы управлять конфликтами, необходимо знать их причины, что они собой представляют и как их устранить.
Причинами конфликтов являются:
- Ограниченные ресурсы, которые необходимо распределить;
- Различия в целях, ценностях, поведении, квалификации, обучении;
- взаимозависимость задач, неправильное распределение обязанностей;
- плохая коммуникация.
Противоречивый процесс внедрения организационной иерархии порождает специфические типы конфликтов.
- конфликт, связанный с распределением статуса и власти. Первая возникает из-за несоответствия между количеством статусов высокого уровня и текущими или потенциальными притязаниями членов организации. Второй случай можно объяснить двумя обстоятельствами: когда субъект конфликта выходит за рамки делегированных или установленных полномочий, и когда руководство стремится лишить субъекта полномочий и навязать свою волю в каком-либо вопросе.
- конфликт, возникающий из-за неадекватного разделения труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структуры команды. Когда взаимодействие ролей сбалансировано, общение может развиваться без конфликтов, но когда существует дисбаланс ролей, возможен конфликт. Конфликт возникает из-за ошибочных стратегий и тактик подбора персонала и посредничества.
- конфликт возникает из-за нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеалом, как моделью поведения и ее реальным воплощением становится конфликтом в случае девиантного поведения.
- Объективным законом функционирования организации является ее внутренняя интеграция, объединение ее членов в единое целое. Конфликт между системой стимулирования, направленной на усиление интеграции, и антистимулированием этого процесса является одним из существенных типов в типологии конфликтов, присущих реализации организационного превосходства.
- Другой тип конфликта связан с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений.
Разработка и реализация управленческого решения означает, прежде всего, выбор целей конкретной деятельности, средств и методов их реализации, а также оформление результатов. Выбор предполагает оценку различных вариантов проекта, что всегда связано со столкновением позиций, взглядов.
Понимание причин и модели развития конфликта позволяет менеджерам эффективно управлять им на благо организации и человека.
Управление конфликтами в организации
Эффективное управление конфликтами в организации можно представить в виде модели, включающей следующие этапы развития этого процесса:
- Прогноз;
- Профилактика или стимуляция;
- Регулирование;
- Разрешение.
Эти действия могут проявляться по отдельности или в сочетании друг с другом.
Цель прогнозирования — выявить причины конфликта и потенциал его развития. Для того чтобы сделать прогноз, необходимо изучить следующее.
- Социально-психологический климат в организации;
- индивидуально-психологические особенности сотрудников;
- материально-техническое и кадровое обеспечение организации;
- Стиль руководства;
- Лидерство (его формы и проявления);
- Степень напряженности в коллективе и т.д.
Цель профилактики — предотвратить возникновение конфликта. Существуют две формы предотвращения конфликтов: принудительное предотвращение и превентивное предотвращение.
Принудительное предотвращение — это форма предотвращения конфликтов, целью которой является нейтрализация на начальной стадии.
Превентивная профилактика — это форма предупреждения конфликтов, целью которой является разработка комплекса мер, направленных на эффективное управление социальной системой.
При осуществлении превентивной профилактики используются следующие меры:
- Подбор и расстановка работников с учетом их социально-психологических характеристик;
- Постоянная забота об удовлетворении нужд и потребностей сотрудников;
- Соблюдение принципа социальной справедливости при решении вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и отдельного работника в частности;
обучение сотрудников навыкам эффективной коммуникации и формирование корпоративной культуры.
Поощрения противоположны профилактике. Цель стимулов — спровоцировать конфликт
для выявления проблем и поиска конструктивных решений.
Стимулы оправданы только в том случае, если конфликт может привести к конструктивному решению проблемы. Основная ответственность за управление конфликтными стимулами лежит на руководителе. Средства стимулирования конфликта могут быть многочисленными и разнообразными:
- Провоцирование потенциальных участников конфликта на изложение своих позиций;
- Внесение проблемного вопроса в повестку дня собрания;
- Предоставьте потенциальным участникам конфликта возможность выступить на собрании;
- Изобразить проблему в СМИ (или в газете, издаваемой в организации) и т.д.
Урегулирование — это ограничение конфликта, его разрядка и доведение до разрешения.
В своем развитии процесс заселения проходит три стадии:
- признание противоборствующими сторонами факта существования конфликта.
- достижение легитимности в поведении сторон, т.е. установление и признание норм поведения в конфликте.
- создание органов, регулирующих взаимодействие конфликта.
В процессе регулирования конфликта осуществляются следующие действия:
- Контроль за распространением информации о конфликте, во-первых, для устранения дефицита информации, а во-вторых, для устранения искажений и слухов;
- Организация эффективной коммуникации между субъектами конфликта;
- Снижение социальной и психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;
- Изменение условий взаимодействия между сотрудниками, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.
Методы управления конфликтами
Выбор метода управления конфликтом зависит от характера конфликта и его причин. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно благодаря применению структурных, административных и межличностных методов ее разрешения.
Менеджер обязан:
- Четко указывать подчиненным требования, предъявляемые к ним;
- Объясните правила и процедуры работы;
- Определите результаты, ожидаемые от каждого сотрудника и подразделения в целом;
- Определите, что и кто будет получать и предоставлять информацию;
- Определите границы полномочий и ответственности.
Одним из наиболее распространенных механизмов координации является создание иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие в организации. Создание иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и поток информации в организации. Когда двое или более подчиненных расходятся во мнениях по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, попросив вышестоящего руководителя принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо понимает, что решения руководства должны выполняться.
Установление общих организационных целей для различных подразделений организации или групп сотрудников помогает скоординировать их действия и направить усилия каждого на достижение общей цели. Постановка четких организационных целей для всей организации побуждает менеджеров принимать решения, которые приносят пользу всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.
Влияние на поведение людей через вознаграждение может предотвратить дисфункциональные последствия конфликта. Однако важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или индивидуумов. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения сотрудников, которые вносят вклад в достижение целей организации, поможет персоналу справиться с конфликтами.
Административные и насильственные методы предполагают использование формальных способов разрешения конфликта: увольнение конфликтующих сторон административным путем; разрешение конфликта на основании приказа руководителя; перевод на другую работу или увольнение одного из субъектов конфликта; обращение в суд и т.д.
Межличностные методы включают широкий спектр неформальных процедур: Учет стиля поведения; беседа; подсказка; убеждение; разъяснение; психологическая и индивидуальная диагностика участников; психологический тренинг и т.д.
Межличностные методы решения конфликтных ситуаций основаны на выборе определенного стиля поведения с учетом трех компонентов: собственного стиля, стиля других людей, вовлеченных в конфликт, и характера самого конфликта.
Стиль поведения человека в конфликте определяется:
- степень удовлетворения собственных интересов;
- степень удовлетворения своих интересов;
- степень удовлетворения интересов другой стороны;
- индивидуальные или совместные действия.
Как правило, в управлении человеческими ресурсами выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия: конкуренция, сотрудничество, приспособление, избегание, компромисс.
Мотивация поведения персонала в контексте трудовой деятельности
Реальная эффективность любого экономического действия определяется его влиянием на отношение людей к работе. Изменить такое отношение нормативными действиями невозможно, но его можно скоординировать, если объективно оценить данную ситуацию, учесть причины, породившие ее, и разработать соответствующую мотивационную политику в организации.
Целями данной главы являются:
- Раскрытие природы трудовой мотивации;
- Рассмотреть виды стимулирования труда, доступные работнику;
- Рассмотреть теории мотивации и их применение к активизации человеческого фактора;
- Характеристики мотивационной системы организации.
ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ.
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (мотивирующих сил), которые способствуют выполнению конкретной задачи для достижения целей организации.
Мотивация — это процесс сознательного решения человека на тот или иной вид поведения, который определяется комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Трудовая мотивация — это желание работника удовлетворить потребности (получить определенную выгоду) посредством трудовой деятельности.
Рассмотрим основные понятия, объясняющие суть мотивации.
Мотивы — это внутренние факторы, которые вызывают определенные действия человека. Мотив определяет, что и как нужно сделать, чтобы удовлетворить потребности человека. Мотивы понятны, и человек может влиять на них, усиливая или ослабляя их действие, а в некоторых случаях и устраняя движущую силу.
Потребности — это стремление к чему-то, что объективно необходимо для поддержания жизни и развития организма, человека или социальной группы. Различают биологические (первичные) и социальные (вторичные) потребности.
При всем их внешнем сходстве и даже родстве, потребности и мотивы не одинаковы. Потребности предопределены, поставлены человеком через социальные отношения, тогда как мотив — это чисто субъективные факторы, побуждающие человека к действию.
Мотивы труда с определенной степенью условности, как и потребности, делятся на два типа: биологические и социальные.
Биологические мотивы относятся к физиологическим потребностям и нуждам (голод, жажда, сон и т.д.). Например, чтобы утолить голод, человек должен выполнить простую работу, заработать деньги и купить что-нибудь поесть. К работе его побуждает прежде всего биологический мотив.
Следующие мотивы можно назвать социальными мотивами:
- коллективизм (потребность быть в коллективе). Этот мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуальной конкуренции, корпоративная культура и т.д. Для многих россиян этот мотив по-прежнему является основным фактором при выборе места работы и ценностных ориентаций. По мнению многих социологов, потребность «работать в хорошей команде» все еще находится в верхней группе ориентаций сотрудников.
- Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, в основном молодых и зрелых. По мнению Ф. Герцберга, это даже является мотивирующим фактором для высококвалифицированных сотрудников.
(3) Мотив самоутверждения присутствует у работников с мотивацией «хозяина», которые готовы пожертвовать стабильностью и иногда более высоким заработком, чем «быть хозяином и вести свой собственный бизнес». - мотив надежности (стабильности) — это, по сути, мотив независимости с обратным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в этом случае они предпочитают стабильность бытия и деятельности.
- мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов рыночной обработки, и особенно маркетинга. На этом мотиве построена система создания материального и осязаемого мира в экономически развитых странах. Именно его используют производители новых товаров и услуг, а другие мотивы порой являются лишь их внешней оболочкой или наполнением.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
- Здесь темы рефератов по менеджменту
Читайте дополнительные лекции:
- Принципы построения организационных структур управления проектами
- Анализ инвестиций
- Цель консалтинга
- Экономическая оценка управления качеством
- Оптимизация продуктового портфеля на примере отдела закупки и сбыта предприятия
- Аудит структур организации
- Системный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности
- Общие требования к системам управление качеством
- Методы оптимальных решений
- Методология и методы исследования в менеджменте
Нужна помощь в написании работы?
Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов: адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации; создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; определение существа конфликта. Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные. Управление конфликтом — это перевод его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие на конфликтное поведение социальных субъектов с целью достижения желаемых результатов; это ограничение противоборства рамками конструктивного влияния на общественный процесс. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование конфликтов; предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов; регулирование и разрешение. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание конфликта как реальности; признание возможности активного воздействия на конфликт и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации. Объективность понимания — первейшая предпосылка управления конфликтами и вместе с тем методологическая проблема. Субъективизм в объяснении конфликта обусловливает неудовлетворительное его разрешение, так же как ошибочный диагноз никогда не может помочь в лечении болезни. Объективное понимание конфликта — это адекватное, т.е. соответствующее реальности, его описание. Субъект управления имеет в качестве объекта не непосредственно реальный конфликт, а его описание, образ, мысленное отражение, вербальную (речевую) интерпретацию. Каждая сторона стремится представить коллизию так, как она ее видит со своих позиций, как она понимает сложившуюся ситуацию, иначе говоря, как она заинтересована объяснять конфликт. Поэтому сам факт того или иного объяснения конфликта включается в предмет противостояния. Описание составляющих конфликта (субъектов, предмета, ситуации и т.п.) осуществляется в рамках определенных ценностных установок, предполагающих достижение желаемого результата конфликта одной или обеими сторонами. Признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им. Управление конфликтами предполагает реализацию определенных принципов этой деятельности. В первую очередь речь идет о необходимости последовательного осуществления объективного подхода к конфликту на основе его адекватного описания. Практика управления будет успешной, если ее объектом является не мнимый, приписанный и т.п., а реально существующий или возникающий конфликт, если он строится с учетом взаимосвязи конфликта с действительными проблемами и актуальными противоречиями.
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту
Узнать стоимость