Управление персоналом стили руководство

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Дуглас Макгрегор — американский социальный психолог — выпустил в 1960 году книгу The Human Side of Enterprise, в которой рассказал о двух видах менеджмента персонала. Они основаны на теориях X и Y:

• X гласит, что люди ленивы, не хотят работать — их нужно заставлять и контролировать;
• Y гласит, что люди хотят работать и практикуют самоконтроль — их легко замотивировать.

На основе этих теорий были предложены два стиля управления персоналом — авторитарный и демократический.

Другие специалисты позже развивали теории Макгрегора и предлагали другие стили. Сегодня чаще всего используют классификацию на авторитарный, демократический, товарищеский, индивидуальный и универсальный стили. Разбираемся, в чем их отличия и какой из них лучше использовать.

1. Авторитарный стиль управления персоналом

Его часто ассоциируют с высказыванием «Я — начальник, ты — дурак». Менеджмент в компании строится по принципам жесткой дисциплины, беспрекословного подчинения руководству и централизации власти.

В авторитарном стиле управления руководители единолично принимают все решения на основании данных управленческого учета, не прислушиваясь к мнению подчиненных и не спрашивая его. Чаще всего они привыкли регламентировать все процессы и требуют жесткой дисциплины от подчиненных. Обязанности строго распределены, а в компании есть четкая и понятная иерархия.

Если руководитель использует только авторитарный стиль управления, он может быть резким в суждениях и не воспринимающим критику. В компании всего два правила: первое — начальник всегда прав, второе — смотри пункт первый. Это своего рода диктатура, которая оправдана в некоторых ситуациях.

Мотивация персонала при авторитарном стиле управления строится на наказаниях и штрафах. Их получают за малейшие отклонения от алгоритмов или невыполнение установленных KPI (ключевых показателях эффективности).

Коммуникации в компании только вертикальные: руководитель ставит задачи и принимает их выполнение, не обсуждая нюансы с подчиненными. Из-за этого сотрудникам сложно донести что-то руководству, даже если это важно для дальнейшего развития компании. Менеджеры, практикующие авторитарный стиль, не общаются с персоналом не только в работе — они не интересуются их личностными качествами, проблемами, успехами.

Плюсы авторитарного стиля управления

• Железная дисциплина. Сотрудники знают, что им не будут прощать ошибки и разгильдяйство, поэтому четко выполняют требования менеджеров. Благодаря этому, редко происходят форс-мажоры типа срыва сроков сдачи проектов или брака на производстве.
• Стабильность. Даже в стрессовых ситуациях и в кризис компания продолжает работать, потому что все четко выполняют поручения руководителя, а не обсуждают дальнейшие действия на планерках.
• Прозрачные бизнес-процессы. Менеджеры всегда знают, чем занимаются сотрудники и что происходит в компании в целом. Благодаря дисциплине и прозрачности, характерной чертой авторитарного стиля управления выделяют высокую скорость выполнения задач.

Минусы авторитарного стиля управления

• Большая текучка. Не все готовы работать под руководством диктатора, поэтому в компаниях с авторитарным стилем управления высокий процент увольнений. Уходят обычно самые талантливые — те, кому тесно в рамках должностных обязанностей и инструкций.
• Проблемы с обратной связью. Из-за вертикальной коммуникации важные для компании сведения могут доходить до руководителя долго или не дойти вообще. Это может негативно повлиять на развитие предприятия в целом.
• Неприятие идей. Авторитарный стиль подавляет инициативы сотрудников — они не привыкли делиться идеями с руководством. Поэтому компания много лет работает «как привыкли», хотя некоторые бизнес-процессы могут быть неэффективными.
• Отсутствие развития. Из-за подавления идей и проблемной обратной связи сотрудники просто выполняют должностные обязанности. Они не учатся новому и не развиваются, что необходимо для дальнейшего развития всего бизнеса.
• Низкая самоотдача. Из-за штрафов и наказаний сотрудники мотивированы выполнять ровно то, что от них требуется. Работники строго следуют должностным инструкциям и не готовы сделать нечто большее во благо компании.

2. Демократический стиль управления персоналом

Демократический (демократичный) стиль — полная противоположность авторитарному. Персонал тоже подчиняется руководителю и власть централизована, но в коллективе есть свободное общение.

Руководители контролируют не столько сами процессы, сколько результат. Они обеспечивают персонал всем необходимым для работы, при этом у сотрудников есть относительная свобода действий. Менеджеры выступают скорее в роли координаторов и могут распределять задачи, учитывая желание и компетенции работников, и помогать в случае необходимости, но не делать работу за специалистов.

Менеджеры, использующие демократичный стиль управления, готовы выслушивать идеи и предложения от сотрудников. Они устраивают планерки или общаются с работниками лично, учитывают обратную связь и стремятся сделать так, чтобы всем было комфортно.

Демократичные руководители обычно общительны и дружелюбны, но в стрессовых ситуациях способны требовать жесткой дисциплины и беспрекословного подчинения.

Способы мотивации персонала при демократическом стиле управления связаны с поощрениями. Обычно в компаниях вводят KPI и премируют за их выполнение, дополнительно работая над корпоративным обучением, карьерным ростом, развитием сотрудников и другими методами нематериальной мотивации.

Коммуникации в компании горизонтальные — сотрудники разных отделов легко обмениваются информацией и могут обращаться за ней к руководству. Общение деловое, но свободное. Также руководители при демократичном стиле обычно приветствуют неформальное общение между коллегами и проводят мероприятия для сплочения коллектива: устраивают корпоративы, отмечают праздники, покупают настольные игры в офис. Примеры коммуникаций для ПланФакта привела Елена Миронова, генеральный директор компании Eaton в России и Казахстане:

«Наш стиль управления я бы назвала демократичным с элементами креатива. Совершенно точно нельзя сказать, что мы практикуем авторитарный стиль. Это не соответствует нашей бизнес-модели, да и в целом в современной компании, занятой в высокотехнологичной сфере, директивное руководство может скорее навредить, чем помочь. При демократичном стиле руководство делает опору на горизонтальные связи в компании и командную работу.

Приведу пример: наша команда работает с тремя группами партнеров. На всех направлениях стоят разные люди, которые доносят ключевые факторы успеха до руководства. Вышестоящее руководство не может знать, как работать с каждым типом клиента, поэтому оно не может быть авторитарным. Соответственно, в руководстве мы поощряем вовлеченность специалистов.

Особую роль в формировании стиля управления играет корпоративная культура Eaton. Для нас особенно важны горизонтальные связи. Мы часть восточноевропейского отделения Eaton, в котором есть такие же три направления работы с партнёрами, как у нас в России. Соответственно, у менеджеров всех трёх направлений есть, условного говоря, «собрат» (peer), который занимается такой же работой, но на международном уровне. Мы налаживаем коммуникацию между подразделением в России и головным офисом, постоянно обмениваясь опытом, идеями и знаниям. Это позволяет нам оперативно улучшать бизнес-процессы, а сотрудникам развиваться, используя практики из разных стран мира.

Еще один пример горизонтальных коммуникаций — корпоративная программа E-Star. Это наша платформа, которая позволяет любому сотруднику выразить свою благодарность другому за хорошую идею, удачное выполнение задачи, достижение цели и т. п. Когда сотрудник даёт кому-то E-Star, это видят руководители обоих. Такие оценки поощряются, иногда материально. С одной стороны, это помогает нам «вылавливать» хорошие идеи и практики, с другой стороны, это повышает лояльность работников компании, удовлетворенность от их деятельности, стимулирует позитивную оценку сотрудниками друг друга. В целом по всей корпорации Eaton 82% сотрудников вовлечены в программу E-Star, и за время эксперимента она дала свои плоды. По нашим подсчетам, вероятность ухода из компании участников программы в два раза меньше, чем у тех, кто в неё не включён»

Плюсы демократического стиля управления

• Формирование команды единомышленников. С демократическим стилем управления легко собрать коллектив, который будет разделять взгляды руководства и стремиться развивать компанию — наращивать прибыль или выходить на новые рынки будет легче.
• Низкая текучка кадров. Если сотрудник разделяет ценности компании, он не уйдет из-за диктатуры, как при авторитарном стиле. Работникам обычно комфортно на предприятиях с демократичными руководителями, поэтому они «держатся» за место.
• Широкие возможности развития. Руководство прислушивается к идеям и предложениям, которые могут принести прибыль компании. Поэтому в стартапах обычно используют именно демократический стиль — мнение коллектива позволяет шире смотреть на ситуацию.
• Сокращение вероятности ошибок. Коллективный мозговой штурм более эффективен, потому что лишен субъективности. Благодаря обсуждению руководители могут объективно оценить ситуацию и принять правильное решение.

Минусы демократического стиля управления

• Долгие обсуждения. Чем больше людей принимают участие в важных обсуждениях, тем дольше они могут длиться: кто-то найдет возможную проблему, кто-то приведет доводы за то, чтобы изменить всю концепцию. При отсутствии дисциплины это грозит срывом сроков.
• Возможная анархия. Сотрудники могут посчитать демократический стиль управления проявлением слабости и попытаться работать на своих условиях. Чтобы не допустить этого, руководитель должен быть в меру жестким.

3. Товарищеский стиль управления персоналом

Лояльная форма демократического стиля. В компаниях, использующих ее, сложно выявить четкую иерархию. Часто возникают проблемы с дисциплиной.

Приверженцы товарищеского стиля управления свободно обсуждают с подчиненными внутренние дела компании, иногда даже если это не нужно. Они приветствуют неформальное общение не только внутри коллектива, но и с собой. Могут ставить задачи и помогать подчиненным выполнять их, при этом у работников максимальная свобода действий.

Менеджер, использующий товарищеский стиль управления — «свой человек». Сотрудники компании могут легко передать ему часть своей работы, отпроситься на пару дней с сохранением оклада или выпить пива после работы.

Классическая система мотивации при товарищеском стиле управления не приживается. Руководитель может попытаться ввести систему штрафов или поощрять за выполнение (перевыполнение) KPI, но практической пользы в этом мало. Работники не воспринимают его как начальника, поэтому выполняют задачи в удобном для них темпе.

Общение внутри коллектива и с руководителем строится на равных. Менеджер фактически не показывает свою власть и общается с подчиненными, как с друзьями. Из-за этого сотрудники расслабляются и могут срывать сроки или выполнять работу некачественно.

Плюсы товарищеского стиля управления

• Лояльность к компании. Людям удобно работать там, где нет жесткой дисциплины, поэтому они будут стремиться сохранить рабочие места. Но будут делать это не слишком активно, как могло бы быть при демократическом стиле управления персоналом.
• Возможности развития. При товарищеском стиле каждый может высказать свое мнение без оглядок на иерархию — иногда это помогает получить хорошие идеи по развитию бизнеса и реализовать их.

Минусы товарищеского стиля управления

• Возможная анархия. Риск получить коллектив, который срывает сроки и не выполняет поставленные задачи, при товарищеском стиле управления намного выше, чем при демократическом. Общение с подчиненными на равных дает им представление о том, что постановка задачи — это не приказ руководителя, а просьба друга, которую можно отложить на потом.
• Узкая ниша применения. Из-за своей специфики товарищеский стиль управления подходит только небольшим командам, в которой каждый специалист в своей узкой области, но имеет навыки и в других областях и может принимать взвешенные решения. В такой ситуации каждый заинтересован общими целями, и работники способны на самоорганизацию и самоконтроль.
• Падение прибыли. Один из главных рисков бизнеса связан именно с выбором стиля управления: если руководитель не способен требовать дисциплины, это грозит срывом сроков и как следствие — ухудшением финансовых показателей.

4. Индивидуальный стиль управления персоналом

Это стиль, в котором руководитель ищет персональный подход к каждому сотруднику. Он много общается с людьми и стремится сделать так, чтобы каждому было комфортно.

При индивидуальном стиле управления менеджеры ставят задачи и требуют их выполнения точно в срок. Но также они могут выслушать и принять идеи сотрудника, если посчитают их достойными, или пойти навстречу и немного изменить условия проекта.

Мотивация в индивидуальном стиле управления персоналом может быть разной — руководитель использует нематериальные и материальные методы, поощрения и наказания. Он подбирает их персонально для отделов или конкретных сотрудников, чтобы максимально повысить эффективность труда.

Стили общения с подчиненными могут быть разными. Обычно руководители выстраивают доверительные отношения, стремясь сохранить при этом субординацию. Они могут устраивать вечера для общения, корпоративы и другие мероприятия, сплачивающие коллектив. О своем опыте нам рассказал Евгений Свешников, СЕО группы компаний Smart:

«Я использую индивидуальный подход к людям, потому что для каждого сотрудника, в зависимости от устройства его нервной системы и темперамента, необходим разный стиль управления.

С помощью смешанной системы можно найти подход ко всем людям в компании, что позволяет держать команду в тонусе. Например, в ситуациях, когда нельзя медлить, я быстро ориентируюсь и прибегаю к авторитарному стилю. Но я всегда открыт для новых идей и предложений от сотрудников, если это пойдет на благо общему делу.
Для меня важно, чтобы руководители отделов видели ситуацию в целом и предлагали решение того, что нужно сделать для достижения наших целей. У нас есть общее направление, и каждый руководитель реализует его так, как он это видит.

Конечно, в нише Soft, в отличие от производства, не приветствуется использование авторитарного стиля. Мало кто из умных и талантливых людей будет воспринимать жесткие рамки, поэтому в будущем я бы хотел прийти к тому, чтобы каждый руководитель отдела в нашей компании придерживался больше демократического стиля, чем авторитарного»

Плюсы индивидуального стиля управления

• Здоровая атмосфера в коллективе. Каждый сотрудник понимает свою значимость для компании, поэтому лоялен к ней и к руководителю.
• Низкая текучка кадров. Благодаря комфортным условиям работы, люди не уходят из компании. Они могут развиваться внутри нее, потому что руководство создает все условия для этого.
• Полное доверие. При персональном подходе к работникам между руководителем и подчиненным создаются доверительные отношения. Менеджеры вовремя узнают о проблемах и могут быстро решить их, не упускают интересные идеи и знают, что на самом деле происходит в компании, а не ориентируются на сухие цифры отчетов.

Минусы индивидуального стиля управления

• Риск смены приоритетов. Руководитель может уделять личному общению больше времени, чем рабочим задачам. Это скажется на эффективности труда.
• Возможная гиперопека. При индивидуальном стиле управления персоналом руководитель может контролировать буквально каждый шаг работников и помогать им справляться с рядовыми задачами в ситуациях, когда это неоправданно.
• Большие затраты времени. Поиск индивидуального подхода отнимает гораздо больше времени, чем авторитарный, демократический и даже товарищеский стили. Руководитель или уходит в личное общение полностью, или перерабатывает, чтобы успеть решить все рабочие задачи.

5. Универсальный стиль управления персоналом

Главный принцип такого менеджмента заключается в том, что у руководителя нет четкого стиля управления персоналом. Он может использовать разные подходы в зависимости от:

• личных качеств сотрудников — кто-то умеет выступать и высказывает идеи на планерках, а кому-то нужно личное доверительное общение, чтобы раскрыться: в первом случае подойдет демократический стиль, во втором — элементы товарищеского;
• ситуации внутри компании — в случае форс-мажоров проще и эффективнее использовать авторитарный стиль управления, а в спокойной обстановке — демократический, чтобы давать сотрудникам возможность раскрыться.

Универсальный стиль управления подразумевает сменяемость техник и подходов. Руководитель может утром жестко выступить на планерке, чтобы поставить конкретную задачу и замотивировать на выполнение плана, днем найти индивидуальный подход, чтобы понять причины падения KPI у сотрудника, а после обеда устроить мозговой штурм для решения очередной задачи.

Благодаря отсутствию конкретного стиля, менеджмент удачно сочетает в себе преимущества всех вышеупомянутых. Именно поэтому большинство руководителей используют его. Сергей Наседкин, руководитель офиса компании ЦКТ в Москве, рассказал блогу ПланФакта о своем опыте:

«У нас нет ярко выраженного определенного стиля, мы используем все по чуть-чуть. К примеру, в бухгалтерии чаще используем авторитарный и авторитетный стиль: того требует направление, приходится часто говорить, как нужно делать, без оглядки на мнение сотрудников этого направления. Также используем его в отделе логистики и доставки. А вот в направлении продаж и маркетинга гораздо чаще используется демократичный или даже товарищеский стиль, в этих направлениях зачастую собираются основные движущие силы компании, идет диалог и поиск оптимального решения и построения рабочего процесса. Наш стиль можно назвать универсальным.

В универсальном способе основной плюс один, это гибкость — в нынешних условиях рынка это важная положительная черта. Минус такого стиля — это сложность переключения между подходами, это нужно в себе нарабатывать и учиться этому»

Есть и другие стили управления. Например, так называемый «американский стиль» подразумевает под собой создание здоровой конкуренции в коллективе и нацеленность на конкретный результат. Японский отличается созданием условий труда, при которых сотрудники смогут работать в компании всю жизнь. О бирюзовом стиле рассказала Ольга Шеина, исполнительный директор ГК «Профиланс»:

«У нас бирюзовый стиль управления — это когда сотрудник сам себе планировщик и контролер, задачи придумывает сам и сам их выполняет. Когда-то наша команда состояла из нескольких человек. Тогда работа строилась на доверии, на том, что каждый человек индивидуален, заряжен на результат, ответственен и соблюдает договоренности и обещания. И поэтому мы стремительно росли. И даже когда нас стало 70+, принцип управления остался тем же.

Плюс в таком подходе — команда отвечает взаимностью, она открыта к работе, ее не ограничивают рамки, нет нервов. Руководитель от этого только выигрывает, так как весь ресурс человека направлен на работу, а не бюрократию и отстаивание интересов.

Минусов как таковых нет, потому что в таком стиле управления можно вовремя устранить возникающие сложности. Сотрудники понимают, что они отвечают за свои задачи и рабочее время, отчитываются ежемесячно о прогрессе. Это помогает руководителю быть в курсе событий, а работникам брать на себя ответственность»

Как выбрать оптимальный стиль управления персоналом

Выбор стиля во многом зависит от личности и характера руководителя. Жесткий по природе менеджер вряд ли сможет эффективно применить демократический стиль, а мягкий человек — авторитарный. Также выбор обусловлен другими факторами:

• Сложностью задачи. Если компания постоянно сталкивается со сложными задачами, от которых напрямую зависит репутация или размер прибыли, разумно использовать демократический стиль. Именно он позволит просчитать все возможные исходы и выбрать подходящее решение.
• Командой. В коллективе обычно остаются люди с похожими характерами, и стиль управления должен им соответствовать. Если подчиненные не терпят рамок, применять авторитарный стиль будет сложно.
• Нишей. Если работа связана с творчеством, подавлять инициативы нецелесообразно — так сотрудники могут потерять потенциал. И наоборот: если работа требует алгоритмизации, лучше использовать элементы авторитарного стиля, чтобы все было под контролем.

В рамках одной компании ниши, команды и задачи могут отличаться, поэтому можно подбирать стиль под каждую ситуацию. Об этом рассказал Борис Сысоев, основатель HR стартапа myresume.ru, специалист по отбору и развитию персонала:

«Руководитель должен обладать развитым социальным интеллектом. В управлении персоналом приходится постоянно применять политику лавирования, понимать, где и какой стиль стоит применять. Например, в период неопределенности, чтобы спасти бизнес, нужно показывать свой авторитет: жестко принимать решения, ставить цели, контролировать сроки их исполнения. Когда в коллективе идет творческий процесс или стоит задача вывести компанию на новый уровень, лучше действовать более демократично.

Выбор стратегии управления зависит и от того, кто находится в подчинении. В моей команде работают разные по характеру люди. У одних есть проблемы с трудовой дисциплиной, но мне нравится то, какой результат эти специалисты могут показать «на выходе». Им нужна «твердая рука» начальника, иначе они просто не способны работать эффективно. Другие сотрудники могут сами организовать свою деятельность, поэтому к ним уместен демократический подход. Но в таком управлении следует соблюдать тонкую грань между профессиональными и личными взаимоотношениями. Однозначно необходимо исключать панибратство. Я считаю, что дружба между руководителем и сотрудником либо двумя менеджерами возможна, но только если она не переходит определенные рамки»

Каждый руководитель подбирает стиль, который ему соответствует. Чаще всего это универсальный стиль, потому что именно он позволяет получать наибольшую эффективность. Так считает Татьяна Мельничук, владелица международной IT-рекрутинговой компании Lucky Hunter:

«Я не работаю по какой-то конкретной методике. Главное, чтобы условия сотрудничества с командой носили взаимовыгодный характер, а любое взаимодействие строилось на комфортном общении. Каждый сотрудник может высказываться по любому вопросу, предлагать идеи по улучшению совместной работы. Со своей стороны я стараюсь прислушиваться к мнению команды, и, если это возможно, вношу корректировки в работу, основываясь на пожеланиях коллектива.

Все же, поскольку полная ответственность за принятые решения и действия лежит на компании, я стараюсь найти наиболее выгодное решение, которое удовлетворит как сотрудника, так и компанию. Важно говорить обо всем открыто и вовремя, не дожидаясь момента, когда эмоции возьмут верх над ситуацией. Несмотря на то что у нас чисто женский коллектив, у нас практически не бывает конфликтов: каждый сотрудник приносит пользу (как материальную, так и эмоциональную) компании, при этом работая в комфортной, легкой обстановке»

В универсальном стиле управления персоналом, выбранном руководителем, могут преобладать конкретные методики и подходе. Таким опытом с ПланФактом поделилась Ирина Яшунина, операционный директор ДЛЛ «Лизинг»:

«Для меня основным стилем руководства является демократический. Но конечно, бывают ситуации, когда компании нужно сделать шаги, которые не слишком нравятся сотрудникам (обязательная вакцинация, например, как наиболее свежий и больной вопрос) — тогда приходится «включать» авторитарный стиль. Но я стараюсь все-таки первым делом убедить людей, объяснить им плюсы и необходимость того или иного решения. И только если это не помогает, включаю авторитаризм. Но здесь нужно понимать, что для команды, где долгое время был демократический стиль общения с руководством, может быть очень болезненным переход на авторитарный. Не все смогут это принять. Здесь руководителю нужно быть аккуратным, не пережимать, иначе можно лишиться ценных сотрудников.

Стиль стоит менять, если требуют обстоятельства, например, новая для вас команда расслаблена и вообще не эффективна. Тогда чтобы наладить работу, стиль руководителя должен стать более жестким, а далее при нормализации ситуации можно вернуться в более комфортное русло»

Даже при демократическом стиле управления персоналом в коллективе могут быть недовольные люди, а при авторитарном стиле компания может показывать только убытки. Главное, чтобы сотрудники вовремя выполняли поставленные задачи, прибыль росла, а форс-мажоров было как можно меньше. Поэтому важен не стиль, а качества самого руководителя — так считает Андрей Тысленко, генеральный директор исследовательской компании «Фаисом-лаборатория»:

«Удачно или неудачно выбранная манера поведения в зависимости от обстановки не имеет никакого значения, если у человека нет таких качеств: высокого уровня культуры, образования, компетентности и объективности.
Под компетентностью я понимаю в первую очередь профессионализм, причем профессионализм как специалиста, так и как руководителя. Какая бы манера ни была у человека, ему ничего не поможет, если нет уровня культуры и профессионализма.

Вторая составляющая — объективность. Если человек не реализует ожидания людей с точки зрения справедливости, то все его поведенческие сценарии не имеют значения.

Актёрство бессмысленно без профессиональной режиссуры и режиссёра. Вот режиссура и режиссер здесь — это в первую очередь профессионализм, компетентность и объективность»

Управлять персоналом нужно так, как комфортно вам и команде в данный момент. Тестируйте разные подходы, и со временем выработаете свой универсальный стиль, который принесет хорошие плоды.

Стиль руководства персоналом — это совокупность отличительных черт и приемов, с помощью которых руководитель выполняет возложенные на него обязанности. Управленческая деятельность — сложный и многогранный процесс, затрагивающий множество психологических аспектов. Поэтому от личности руководителя зависит эффективность менеджмента, атмосфера в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками.

Всего можно выделить 4 стиля управления персоналом: общий, авторитарный, демократический и либеральный. Последние 3 объединяют в так называемый индивидуальный стиль, когда поведение менеджера при выполнении своих обязанностей определяется чертами характера, имеющимся опытом и знаниями.

Основные стили руководства в управлении персоналом

Общий стиль руководства проявляют менеджеры, использующие в своей работе научный подход ко всем процессам текущей деятельности. Такие лидеры требовательны, нетерпимы к проявлениям бюрократизма и формальных подходов в управлении персоналом. В отличие от этого подхода, индивидуальные стили управления персоналом выдвигают на передний план личные качества менеджера.

Авторитарный стиль

Для авторитарного стиля при управлении персоналом характерна максимальная централизация власти. В таком коллективе менеджер все решения принимает единолично, а главный используемый инструмент мотивации — наказание (снятие премии, выговор). В условиях современного высокотехнологичного производства данныйвид управления катастрофически неэффективен, но незаменим в критической ситуации (например, при аварии на производстве), а также на предприятиях с низкой квалификацией персонала.

При авторитарном стиле руководства в коллективе не заметны «панибратские» отношения, не проводятся корпоративные совещания, вечеринки и т. д. В компании, практикующей авторитарный стиль менеджмента, недопустима критика распоряжений руководителя, пренебрежение установленным дресс-кодом, внутренним распорядком. В коллективе с авторитарным руководителем отсутствует проявление инициативы, персонал не стремится к профессиональному росту, неуверен в своих силах и возможностях.

Демократический стиль

При демократическом стиле управления руководитель выступает в роли координатора процесса решения поставленных задач. Он направляет и вдохновляет подчиненный персонал. При необходимости принять решение демократичный руководитель советуется с подчиненными, выслушивает критические замечания и адекватно реагирует на них. Для него характерна общительность, дружеский настрой, стремление использовать поощрение как основной метод мотивации.

Руководитель в демократической компании выступает в роли профессионального лидера, товарища, одного из членов команды. Он нацелен на конечный результат и стремится принести компании максимальную выгоду. В коллективе с демократическим лидером всегда проводятся корпоративные праздники, приветствуется неформальное общение между коллегами.

Либеральный стиль

Либеральный стиль управления включает в себя черты демократического и авторитарного. Допуская определенные вольности, начальник-либерал зачастую дистанцируется от коллектива. По отношению к подчиненным онскорее консультант, делегирующийсотрудникам решение всех производственных задач. Такой менеджер склонен решать исключительно управленческие задачи.

1. Задает основные направления работы.
2. Обеспечивает персонал информацией, документами.
3. Осуществляет связь между коллективом и внешними инстанциями.

На практике перечисленные стили управления персоналом в чистом виде встречаются не так часто. Руководители сочетают комбинации характеристик, присущих тому или иному стилю, ведь каждый начальник — уникальная личность с собственным набором личных качеств, опыта, профессиональных навыков.

Помимо представленного классического разделения, в современном менеджменте выделяют американский и японский стили управления персоналом.

Американский стиль управления персоналом

Модель американского менеджмента строится на высокой конкуренции, эффективности и нацеленности на результат. Персонал в американских компаниях рассматривается как один из нескольких факторов производства. Предприятие нанимает человека по контракту и по истечении его срока действия (или при разрыве контракта) не имеет никаких обязательств по трудоустройству.

В большинстве случаев американские компании привлекают персонал нужной квалификации со стороны: это дешевле, чем много лет «растить» специалистов внутри коллектива, которых затем может переманить конкурирующая фирма.

Для американского стиля управления персоналом характерны:

• регулярная оценка эффективности работы сотрудников;
• нацеленность на успех и получение выгоды;
• ставка на индивидуализм в отношениях в коллективе;
• регламентация взаимодействия начальник-подчиненный четкими должностными инструкциями.

Американская компания — это «машина» по зарабатыванию денег. Когда сотрудник компании становится ненужным (например, временно упала прибыль), он немедленно увольняется. Поэтому работники стараются самостоятельно повышать свою квалификацию (в большинстве случаев, за свой счет), чтобы представлять большую ценность на рынке труда.

Подготовлено на основе исследований Дэниела Гоулмана (Daniel Goleman) — сопредседателья Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях в Rogers State University

Менеджерам очень сложно оценить степень влияния рабочей атмосферы на финансовые результаты компании. Исследования показали, что внутренняя атмосфера организации практически на 30% определяет ее коммерческие результаты. Внутренний климат организации во многом определяется стилем управления, которым менеджеры «мотивируют» своих подчиненных, ставят задачи, собирают информацию, принимают решения и решают проблемы.

Существует 6 базовых стилей управления. Каждый стиль определяется различными элементами эмоционального интеллекта; лучше всего работает в определенных ситуациях; по-разному влияет на атмосферу в организации.

1. Авторитарный (или диктаторский) стиль.

Почти как в армии, требует немедленного повиновения — «Делайте как я вам сказал!». Руководитель спускает распоряжения на подчиненных, а подчиненные строго их выполняют. Авторитарный руководитель говорит подчиненным «что» делать и «как» делать.

Тут нет простора для творчества, дискуссий и обсуждений. Такой стиль управления сильно снижает мотивацию.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – разрушительное.

2. Авторитетный стиль

Руководитель мобилизует и вдохновляет сотрудников на воплощение своих замыслов. Он формулирует конечную цель, но предоставляет подчиненным достаточную свободу действий для достижения цели.

Руководитель авторитетного стиля говорит подчиненным «что» нужно делать, а «как делать» — чаще всего сотрудники решают сами. Такому руководителю доверяют, уважают, хотят за ним следовать.

Такой стиль не очень подходит, когда команда с которой работает авторитетный лидер более экспертна и профессиональна, чем руководитель.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – максимально положительное.

3. Дружественный стиль

Девиз такого руководителя- «Мои сотрудники это главное!» Руководитель формирует эмоциональные связи и создает внутри коллектива атмосферу мира и гармонии. Поддерживает приятельские или даже дружеские отношения с подчиненными, вместе проводят свободное время, ходят в рестораны и т.д.

В ситуациях, когда подчиненный допустил ошибку, руководитель поддерживает и подбадривает, но редко дает объективную и развивающую обратную связь, чтобы не испортить отношения – это большой минус. Поэтому некоторые результаты могут быть слабые и работники решат, что посредственность в такой организации вполне допустима.

Руководители такого типа редко дают конструктивные советы и при возникновении трудностей сотрудники остаются со своей проблемой один на один, без помощи руководства.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное.

4. Демократический стиль

Выслушать все мнения и принять коллективное решение. При использовании данного стиля в организации проводится большое кол-во совещаний, которые способствуют большому количеству новых идей.

Негативная сторона– постоянные совещания и запутавшиеся сотрудники, которым сложно выработать единое мнение и принять общее решение. Это приводит к неразберихе, а сотрудникам кажется, что ими никто не руководит.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное (но не сверх положительное, как может казаться).

5. Образцовый стиль

Девиз такого руководителя «Мы должны быть лучшими во всем!». Руководитель устанавливает крайне высокие стандарты производительности и сам им следует. Нанимает целеустремленных высокопрофессиональных сотрудников с высокой мотивацией, хорошо ладит с такими сотрудниками и выжимает из них максимум.

Остальные (сотрудники среднего уровня, а таких большинство) чувствуют себя неспособными справиться с требованиями руководителя, они выматываются и их моральный дух падает.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –разрушительное.

6. Обучающий стиль

Один из самых редких стилей управления, при этом один из самых сильных. Руководитель, в первую очередь уделяет внимание индивидуальному развитию подчиненных, а уже потом выполнению ими текущих рабочих задач. Определяет сильные и слабые стороны сотрудников, делегирует дела, которые способствуют развитию их перспективных способностей.

Руководитель как бы говорит: «я верю в тебя, вкладываю в твой талант и рассчитываю на исключительные усилия с твоей стороны».

Обучающий стиль эффективен, если сотрудники стремятся к развитию, понимают свои слабые стороны. И не подойдет, если подчиненные не хотят перемен и не хотят развиваться лично и профессионально.

Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива –положительное.

Связь стилей управления с эмоциональным интеллектом руководителя

Согласно исследованиям Дэниела Гоулмана, каждый стиль лидерства определяется различными доминирующими характеристиками эмоционального интеллекта, а его как известно, можно развивать.

1. Авторитарный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

2. Авторитетный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

3. Дружественный стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

4. Демократический стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

5. Образцовый стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

6. Обучающий стиль. Доминирующие характеристики эмоционального интеллекта:

Такой подход создает наилучший организационный климат, что способствует повышению эффективности бизнеса до 30%.

Исследования показали, что наиболее успешные управленцы наиболее сильны в следующих проявлениях эмоционального интеллекта:

Иван Корчагин

Максимальная прибыль и процветание предприятия – ключевые цели каждого руководителя. Для их достижения лидер должен обладать специфическими умениями и навыками, а также знать, как эффективно управлять персоналом. Каждый работник предприятия – индивидуальность с набором определенных особенностей характера и профессиональных навыков. При умелом менеджменте, применении методов поощрения и наказания специалист принесет компании максимум пользы. Слабая дисциплина, текучесть кадров, минимальная производительность подчиненных – результат неумелого руководства, некорректной стратегии управления персоналом либо ее полного отсутствия.

Управление персоналом – что это

Управление персоналом – совокупность знаний и методов, которые применяются для поиска, обучения и администрирования работников. Ключевой задачей HR-менеджмента является комфортная организация работы кадров, выстроенная таким образом, чтобы каждый сотрудник наиболее продуктивно выполнял свои профессиональные обязанности. На малых предприятиях функция управления персоналом часто сосредоточена в руках директора. В больших холдингах обязательно имеется HR-служба. В обязанности такого подразделения входят следующие виды работы с кадрами:

• рекрутинг;
• адаптация;
• обучение;
• оценка эффективности работы персонала;
• измерение уровня удовлетворенности персонала условиями труда;
• разработка методов материальной и нематериальной мотивации;
• дисциплина персонала, штрафы и бонусы.

Современный HR-менеджмент уделяет большое внимание и стратегической работе с кадрами. Ее ключевая цель – подготовка конкурентоспособного, эффективного и высококвалифицированного персонала. Здесь важно соблюсти баланс между безапелляционностью и человечностью. Только в таком случае на предприятии будет царить благоприятный психологический климат, отличная дисциплина, сотрудники будут продуктивными и лояльными.

Стили управления персоналом

Для управления персоналом сегодня применяют 5 стилей. Каждый из них обладает плюсами и минусами. Выбор любого из них зависит от специфики предприятия, его направленности, уровня профессионализма и лояльности персонала, а также личности самого руководителя. Изучив информацию о стилях управления, лидер легко выберет тот, который позволит ему эффективнее взаимодействовать с подчиненными.

Авторитарный стиль управления

Весьма сомнительный стиль взаимодействия с работниками, применение которого целесообразно лишь в критических ситуациях. В основе авторитарной модели менеджмента – безропотное подчинение. Методы поощрения здесь используются редко, мнение работников не учитывается. Внедрить такой стиль управления получится только у властного и харизматичного лидера, который пользуется большим авторитетом у подчиненных. Авторитарный руководитель управляет сотрудниками, используя жесткие административные методы, например выговоры, лишение премий, и навязывая свою волю. Под авторитарным управлением смогут работать чрезмерно исполнительные или конфликтные сотрудники. В остальных случаях постоянное использование такой модели менеджмента спровоцирует текучесть кадров. Жесткое безапелляционное управление персоналом целесообразно при выполнении срочных проектов и в кризисные периоды на рынке труда. Оно недопустимо при постановке сложных задач, так как может дестабилизировать сотрудников.

В числе достоинств авторитарного стиля руководства:

• повышение производительности труда подчиненных;
• стимуляция деятельности коллектива;
• рост прибыли предприятия;
• повышенный контроль за выполнением заданий;
• отличная дисциплина.

Минусы авторитарного стиля управления персоналом значительные. В их числе – неблагоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие мотивации к карьерному росту и обучению, высокая текучесть кадров. Используйте такой подход дозировано, комбинируя с другими стилями управления.

Демократический стиль управления

Метод управления, в основе которого – единоначалие, командный дух, участие сотрудников в управлении, организации и контроле деятельности. Руководитель здесь выступает как эксперт, коуч, коллега. Предпочтительный метод стимулирования труда – поощрение. При демократическом стиле менеджмента значимые решения принимаются коллективно. Рабочие вопросы обсуждаются, учитываются инициативы и мнения подчиненных.

Такой стиль управления эффективен, если коллектив представляет собой группу узкоспециализированных профессионалов, новаторов и творческих натур, которые разбираются в рабочих задачах лучше руководителя. В остальных случаях его рекомендуется применять при отсутствии срочных задач или форс-мажорных обстоятельств.

Достоинства демократического стиля:

• создает благоприятный психологический климат в коллективе;
• универсально подходит для управления большими и малыми группами;
• внедряет основы коллективного управления;
• поощряет инициативность работников;
• повышает личная ответственность подчиненных;
• дает возможность руководителю заметить целеустремленных, честных, продуктивных, талантливых работников.

В числе недостатков такого стиля администрирования – высокий риск снижения дисциплины, малая продуктивность при решении срочных задач, частичный контроль за выполнением профессиональных обязанностей. Существует риск снижения авторитета управленца в глаза подчиненных.

Либеральный стиль управления

Либеральный стиль администрирования представляет собой отсутствие активной позиции руководителя в жизни коллектива. Попустительский метод управления, при котором работники выполняют все задачи самостоятельно, что часто приводит к ошибкам. Управленец только отдает приказы, пуская дело на самотек. Руководитель не участвует в жизни коллектива, не вмешивается в решение спорных ситуаций. Это ухудшает психологический климат в коллективе и провоцирует частые конфликты. К либеральному администрированию стоит подходить с осторожностью. Оно целесообразно только в рабочих коллективах, состоящих из опытных профессионалов, которые не нуждаются в инструкциях. В остальных случаях это может привести к краху компании, потере авторитета управленца.

В числе достоинств такого стиля управления коллективом:

• повышение личной ответственности работников;
• отсутствие необходимости в ежедневном контроле;
• поощрение проявления инициативы и талантов подчиненных.

Минусы либерального стиля менеджмента перевешивают плюсы. В их числе – рост конфликтов, анархия, низкий авторитет управленца, хаотичное выполнение обязанностей, несоблюдение сроков выполнения задач.

Американский стиль управления

Кадровое администрирование при американском стиле менеджмента базируется на четком распределении труда и индивидуализме. Управление ориентировано на личную ответственность сотрудников. Это прослеживается уже в процессе рекрутинга. В компанию отбираются высококвалифицированные профессионалы, психологически совместимые с коллективом, которые умеют работать в команде. При таком стиле администрирования решения принимает только руководитель, он же несет за них ответственность. Упор делается на деловые отношения. Развиты методы материального и нематериального стимулирования. Оплата труда зависит напрямую от выработки, при этом социальные гарантии минимальные.

В числе плюсов американского стиля управления персоналом:

• человекоориентированность;
• высокий авторитет руководителя;
• благоприятный психологический климат, поскольку личностные особенности работников изучаются на этапе рекрутинга;
• высокая мотивация к полному выполнению профессиональных обязанностей.

Американская модель управления имеет незначительные минусы в виде отсутствия близких отношений между коллегами, подчиненными и руководством. Осложнен процесс отбора кандидатов из-за предъявляемых требований к психологическому портрету.

Японский стиль управления

Ключевая особенность японской модели менеджмента заключается в том, что руководитель сам является отличным специалистом. Он может работать на любом участке компании. Особенностью такого управления является непрерывное обучение сотрудников. Рост прибыли зависит только от производительности труда работников. На таких предприятиях принято пожизненное трудоустройство. Атмосфера доверительная, благожелательная. Решения принимаются коллективно, обязательно предварительное групповое обсуждение. Коммуникации прозрачны на всех уровнях. У каждого работника есть доступ к информации о предприятии, ее стратегии, ценностях. Руководитель постоянно присутствует на рабочем месте. К нему можно обратиться с любым вопросом.

Достоинствами японской модели администрирования являются:

• благоприятный психологический климат в коллективе;
• возможности для профессионального роста сотрудников;
• вовлеченность руководителя в производственные процессы;
• высокая мотивация работников к труду;
• лояльность к компании, руководителю.

В числе недостатков – высокие затраты на постоянное обучение, сложности на этапе увольнения сотрудников, высокая занятость руководителя текущей работой и взаимоотношениями с подчиненными. Из-за этого уделяется меньше времени построению стратегии.

Методы управления персоналом

Систематизация HR-менеджмента позволит избежать хаотичности в работе предприятия. Для поддержания дисциплины, высокой продуктивности подчиненных руководитель должен использовать следующие методы управления персоналом:

• Административные. Зачастую применяются в государственных и частных структурах. В их числе – дисциплинарные взыскания, включая выговоры, лишение премий, увольнения, должностные инструкции, в которых четко прописаны обязанности каждого сотрудника. Такой регламент подразумевает постоянный контроль за работой сотрудников и присутствие жесткой иерархической структуры. Административные методы воздействия на персонал обладают такими преимуществами, как высокая личная ответственность подчиненных, отсутствие необходимости использовать нематериальные методы мотивации. Они целесообразны на производственных предприятиях, где необходимо придерживаться жесткой дисциплины, выполнять план, избегать брака. Перебор с административным воздействием на креативных сотрудников приведет к застою, текучести кадров, потере мотивации к труду.
• Экономический. Он подразумевает материальную мотивацию труда – заработную плату, премии и бонусы, финансовую помощь, льготы и привилегии. Их использование повысит продуктивность сотрудников в том случае, если будет присутствовать взаимосвязь между результатами труда и полученной суммой. Примеры такого метода управления – прибавка к зарплате в зависимости от выполненного плана.
• Социально-психологический. Группа методов, которая повышает лояльность сотрудников к предприятию. В их числе – обучение, корпоративные мероприятия, участие подчиненных в управлении предприятием, доска почета, деятельность по командообразованию.

Эффективное управление персоналом подразумевает сочетание вышеперечисленных методов. Только комбинация деятельности по повышению дисциплины, должное материальное вознаграждение и нематериальная мотивация улучшит психологический климат в коллективе, повысит закрепляемость креативных и высококвалифицированных сотрудников и будет способствовать процветанию бизнеса.

Принципы HR-менеджмента

В основе методологии управления персоналом лежит несколько принципов, соблюдение которых важно уже на этапе рекрутинга. Только в таком случае возможно создание эффективной команды, участникам которой будут важны процветание компании и саморазвитие в ее рамках. Принципы HR-менеджмента:

• Прием административных решений по работе с персоналом в рамках актуальных распорядительных документов. Это демонстрирует правовую защищенность работников от произвола руководителей.
• В основе рекрутинга – набор знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения обязанностей, а также определенные психологические качества. В их числе – умение работать в команде, стремление к саморазвитию, креативность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации.
• Регулярная оценка квалификации персонала, обеспечение карьерного роста.
• Преемственность поколений. Важно, чтобы в компании были опытные и молодые сотрудники.
• Поощрение соревновательного духа подчиненных, которые претендуют на руководящие должности. Это формирует кадровый резерв компании.
• Баланс между контролем и предоставлением самостоятельности. Скрупулезный контроль работников на каждом этапе выполнения работы демонстрирует недоверие, повышает уровень стресса в коллективе и сводит на нет творческий подход. Полное же предоставление свободы грозит снижением продуктивности.

Чтобы сделать управление персоналом эффективным, руководителю необходимо:

• поручать сотрудникам только ту работу, которая соответствует их должностным обязанностям;
• практиковать в компании автоматическое замещение сотрудников при их выходе в отпуск. Так легко избежать проблем при непредвиденном увольнении работника;
• демонстрировать к каждому подчиненному положительное ровное отношение. Выделение тех или иных сотрудников на фоне остальных ухудшит психологический климат в компании, станет причиной конфликтов.

Ключевые рекомендации в работе с персоналом

Сотрудники – главный ресурс каждого предприятия вне зависимости от его масштабов. От умелого управления персоналом зависят финансовые показатели компании, ее рентабельность. Соблюдая несколько рекомендаций, можно добиться повышения эффективности бизнеса.

Сформируйте культуру доверия и прозрачности

Атмосфера единства, прозрачность и общая цель, которая объединяет руководство и сотрудников, повысят уровень лояльности персонала к компании, личную ответственность. Это заставит каждого чувствовать себя как значимую единицу в общем процессе. Уделяйте время не только контролю и выполнению производственных задач, но и корпоративной культуре.

Способствуйте взаимодействию между структурами предприятия

Сделайте всё необходимое для того, чтобы сотрудники различных отделов предприятия взаимодействовали между собой не только при решении рабочих задач. Поспособствуют этому различные тренинги по командообразованию, мозговой штурм, корпоративные мероприятия. Это повысит ценность, общность коллектива в кризисных ситуациях.

Используйте систему ключевых показателей

KPI – числовые показатели деятельности, демонстрирующие эффективность и результативность бизнес-процессов. Во время оценки результативности работы учитывайте целевые, проектные, процессные показатели. При регулярном мониторинге статистики всегда будут очевидны сильные стороны коллектива, а также факторы, требующие пристального внимания со стороны руководства.

Введите дресс-код

Даже если специфика деятельности вашего предприятия не предполагает формы, введите требование о необходимости делового стиля одежды. Такое правило дисциплинирует сотрудников и настраивает их на рабочий лад даже на бессознательном уровне. Одевшись в джинсы либо спортивный костюм, сотрудник будет чувствовать себя более расслабленно и непринужденно. Это снизит показатели эффективности. Кроме того, отсутствие единого стиля одежды у компании уменьшит ее авторитет в глазах деловых партнеров.

Следите за дисциплиной

Установите четкие рамки рабочего дня с фиксированным обеденным перерывом. Введите нормативный акт, в котором прописаны правила работников компании и указаны дисциплинарные взыскания. Такие документы упрощают управление персоналом, повышают информированность сотрудников о нормах поведения на рабочем месте и позволяют избежать лишних конфликтов. Согласитесь, если специалист систематически опаздывает на работу, либо покидает ее раньше положенного времени, гораздо легче повлиять на него снижением премии. Регулярные просьбы и уговоры лишь уменьшат авторитет руководителя в таком случае.

Соблюдайте субординацию

Авторитет руководителя непоколебим. В рабочем коллективе важна четкая субординация отношений. Дружба, родственные и семейные связи остаются за пределами офиса. Не допускайте панибратства от рядовых сотрудников. В то же время важно, чтобы специалисты не выполняли приказы руководителей смежных подразделений. Это вносит дисбаланс в рабочий коллектив.

Внедряйте должностные инструкции

Административная документация, в которой указаны обязанности к каждой должности, существенно упрощает процесс управления персоналом. Сотрудник знакомится и подписывает этот документ при приеме на работу. Благодаря этому он понимает рамки своих обязанностей, что повышает его личную ответственность. Наличие должностных инструкций в компании полезно для сотрудников и руководителей. Лидер с их помощью легко управляет рабочим коллективом, работник – не вмешивается в те области, за которые он не несет ответственности.

Определите исполняющих обязанности

Исполнение обязанностей руководителя отдела либо другого сотрудника – это отличный способ ознакомиться с другими рабочими задачами и продемонстрировать свою эффективность на новом поприще. Взаимозаменяемость сотрудников позволит избежать простоев, возникающих в те моменты, когда на место уволившегося специалиста только рассматриваются соискатели.

Разработайте нормативную документацию

Избегаете бюрократии? Рекомендуем все-таки создать минимум административных документов в компании. Это существенно облегчит процесс управления персоналом, минимизирует появление конфликтных ситуаций и даже поможет при разрешении трудовых споров. Создайте в компании следующие нормативные документы:

• Положение о заработной плате;
• Положение о премировании работников;
• Положение о депремировании;
• Положение о материальном стимулировании успешных сотрудников.

В такой документации четко прописываются правила оплаты труда, материальная стимуляция при переработке и меры дисциплинарного взыскания. Ознакомьте с ними сотрудников под подпись. С этого момента работник будет ответственен за свои действия и при нарушениях дисциплины он может лишиться премии либо понизиться в должности.

Уделите внимание методам нематериального стимулирования

Бюджет предприятия ограничен? В таком случае внедряйте методы нематериального поощрения успешных сотрудников. В числе самых эффективных – доска почета, направление на обучение, возможность исполнения обязанностей руководящей должности, карьерный рост, делегирование полномочий, участие в корпоративных мероприятиях. Любой из таких способов позволит сотруднику почувствовать свою значимость для компании и повысит уровень его лояльности.

5 стратегий HR-менеджмента

Стратегия управления персоналом особенно важна в больших холдингах, где менеджмент сотрудников осуществляется через линейных руководителей. В современных бизнес-процессах используют 5 стратегий:

• Предпринимательство – стратегия, эффективная на этапе становления компании. Центральным ее приоритетом являются интересы сотрудников. При предпринимательстве обычно отбираются молодые кадры с высокой работоспособностью и креативностью.
• Быстрый и динамичный рост организации – эффективная стратегия для больших перспективных организаций. В управлении персоналом в таком случае уделяют пристальное внимание адаптации, коммуникабельности, обучению и повышению уровня лояльности сотрудников к предприятию.
• Прибыльность – стратегия, характерная для зрелых холдингов-мастодонтов. Целью в этом случае становится получение максимальной прибыли. Для ее достижения применяются такие меры, как усовершенствование условий труда, поиск высококвалифицированных специалистов, разработка системы обучения персонала с контролем ее результативности.
• Круговорот – стратегический подход, который адекватен в условиях упадка и кризиса. С его помощью поддерживается стабильность предприятия. Основными методами являются отказ от найма внештатных сотрудников, пересмотр затрат, нематериальные методы поощрения. Стратегия круговорота неэффективна на малых развивающихся предприятиях.
• Ликвидация – стратегия, адекватная для зрелых убыточных компаний. Она заключается в продаже активов, оценке эффективности персонала, сокращении длительности рабочего дня и недели.

Ошибки в управлении персоналом

Управление персоналом – искусство, которым должен в совершенстве владеть каждый руководитель. Совершение любой из нижеперечисленных ошибок – признак некомпетентности управленца.

1. Безразличное отношение к персоналу. Каждый сотрудник достоин уважительного отношения со стороны руководства. Отсутствие понимания, перегибы с авторитарностью, минимум работы по командообразованию спровоцирует текучесть кадров.
2. Неудовлетворительные условия труда. Вредность производства, экономия на закупке средств индивидуальной защиты и организационной техники снижают продуктивность работы и комфорт сотрудников. Поэтому важно обеспечить коллектив необходимой материально-технической базой.
3. Отсутствие перспектив карьерного роста. Такая ошибка – причина подавляющего количества увольнений в резюме соискателей. Амбициозные и талантливые люди, которых вы желаете видеть в компании, не хотят делать одну и ту же работу десятилетиями. Предусмотрите в штатном расписании должности служащих, ведущих, главных специалистов.
4. Нарушение субординации. Панибратство подчиненного с руководителем непозволительно. Избегайте общения с работниками в неформальной обстановке – это снижает авторитет управленца.
5. Некорректная постановка задач. Не поняв, каких результатов от него ожидают, сотрудник потратит рабочее время зря и завалит работу над проектом. Четко обговаривайте требования и свои ожидания.
6. Избегание решения производственных, межличностных проблем. Если работник желает лично поговорить с директором – не делегируйте встречу заместителю, а уделите сотруднику внимание.

От знания того, как эффективно управлять персоналом, зависят процветание и малых компаний, и крупных холдингов. Работа с человеческим ресурсом важна на предприятиях с любой спецификой. Разумного подхода, применения методов поощрения и повышения дисциплины требуют как производственные, так и творческие специалисты.

Стиль руководства – это манера, методы
применяемые руководителем в процессе
управления персоналом.

Существует три основных стиля –
авторитарный, сопричастный и автономный.
При использовании авторитарного стиля
все вопросы, связанные с производством,
решает непосредственно сам руководитель,
при внедрении второго применяются
демократические элементы, и сотрудники
кампании участвуют в решении вопросов,
третий стиль подразумевает под собой
решение вопросов сотрудниками,
преимущественно большинством.

Стиль руководства — способ обращении
руководителей с подчиненными в процессе
исполнения служебных обязанностей. По
К.Левину различают три типа стилей
руководства:

— демократический (коллегиальный);

— директивный (авторитарный, единоличный);
и

— попустительствующий (либеральный,
анархический, пассивный).

Каждый из стилей имеет
положительные и отрицательные моменты
при использовании на практике. Внедряя
авторитарный стиль для руководства
персоналом необходимо быть уверенным
на сто процентов в своей влиятельности
и умению вести за собой людей. Этим
даром, думаю, нужно обладать и иметь от
рождения лидерские способности. Используя
автономный, нельзя не отметить то, что
в этом случае авторитет руководителя
отодвигается на второй план. Применять
его удобно в том случае, когда руководство
не знает, как поступить в той или иной
ситуации и прислушивается к мнению
сотрудников, которые заинтересованы в
благополучном решении вопроса и
самостоятельно проявляют инициативу,
опираясь непосредственно на свои знания
и умения. При сопричастном стиле обе
стороны имеют заинтересованность в
работе.

Думая над тем, какой стиль
руководства применить Нужно реально
оценивать свои силы и знания во всех
областях, касающихся производства. Не
имея реальной оценки и взвалив на себя
слишком много, можно придти к результату,
обратному от желаемого. Необходимо
брать во внимание свои личные качества,
ибо скромный безвольный человек вряд
ли добьётся успехов на руководящем
посту, применяя для управления персоналом
авторитарный стиль руководства. Немалую
роль также играют опыт работы, знания,
и умение быстро принимать решения, от
которых зависит успешная работа
производства.

Подводя итог, хочется отметить,
что наиболее эффективный и успешный
стиль, это тот стиль, при котором
руководитель умеет применять все стили
в определённые моменты при руководстве
персоналом, выбирая методы воздействия
на персонал, приемлемые для решения
именно этого вопроса.

37. Управление организационными конфликтами.

Выделяют две группы факторов, способствующих
возникновению социальной напряженности
в трудовом коллективе: внутренние и
внешние.

1. К внутренним факторам относятся:
невыполнение руководством организации
своих обещаний и нежелание объяснить
людям действительное состояние дел;
нарушение режима производства из-за
постоянного срыва поставок сырья и
материалов; невозможность для членов
трудового коллектива хорошо заработать;
отсутствие видимых результатов предметной
заботы об улучшении условий труда, быта
и отдыха работников; конфронтация
персонала управления и работников из-за
несправедливого распределения
материальных благ и фонда оплаты труда;
внедрение инноваций и радикальных
преобразований без учета интересов
работников; подстрекательская деятельность
неформальных лидеров.

2 Внешние факторы: дестабилизация
обстановки в стране, столкновение
интересов различных политических групп;
возникновение острого дефицита на
продукты и товары первой необходимости;
ущемление социальных льгот в новых
законодательных актах; резкое ослабление
правовой социальной защиты интересов
членов трудового коллектива; обеспечение
честного и добросовестного труда,
незаконное обогащение отдельных граждан.

Нарастание социальной напряженности
в организации, перерастающее в конфликт,
может быть преодолено при адекватном
разрешении конфликтной ситуации.

Соотношений интересов в организации.
Конфликты в организации развиваются,
как правило, через конфронтацию частных
и общих интересов. Соотношение интересов
может быть выражено как:

1. полное
   тождество, т.е. однонаправленность
   интересов; 2) различие в направленности
   интересов, т.е. то, что выгодно одним,
   другим выгодно не в той же мере; 3)
   противоположная направленность
   интересов — когда субъекты для
   удовлетворения своих потребностей
   должны двигаться в противоположных
   направлениях.

Конфликтная ситуация и конфликтные
действия. Конфликты в организациях
порождаются определенной конфликтной
ситуацией, которая может существовать
задолго до прямого столкновения ее
участников. Понятие конфликтной ситуации
не совпадает с понятием конфликта, ибо
характеризует лишь предпосылку, создает
почву для возникновения реального
конфликта, а также реальные действия
сторон по отстаиванию своих интересов.

В конфликтных ситуациях, как правило,
переплетаются социально- экономические,
нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками
конфликтных ситуаций в организациях
могут быть: унижение достоинства личности
в официальной и неофициальной обстановке;
уклонение от выполнения указаний,
распоряжений непосредственных
руководителей; негативные высказывания
в адрес члена коллектива, словесные или
физические оскорбления; замкнутость,
равнодушие, уединение, подавленность
отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в
конфликт только при наличии действий
обеих сторон. Такими действиями могут
быть: 1) внешние поведенческие акты и 2)
действия, которые осознаются противостоящей
стороной как направленные против нее.

Конфликтные действия — это действия,
направленные на то, чтобы прямо или
косвенно препятствовать противостоящей
стороне достичь ее целей. Они резко
обостряют сам фон протекания конфликта;
могут усложнять конфликт, порождать
тенденцию к его экскалации.

Условиями, влияющими на возникновение
конфликтов в организациях, могут быть:
сохраняющиеся в трудовых коллективах
отрицательные обычаи и традиции;
недоверие начальника к подчиненному
(которое может проявляться в излишней
опеке подчиненных при выполнении ими
своих обязанностей); предвзятое
отрицательное отношение одного члена
коллектива к другому; снисходительное
отношение к людям, проявляющееся в
излишней терпимости к ним и всепрощенчестве;
наличие в организациях неформальных
микрогрупп, характеризующихся
дисфункциональностью, которая может
выражаться в недовольстве высокой
требовательностью руководителя, в
проявлении межличных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в
малых производственных группах, бригадах,
звеньях, сменах и т.д., т.е. там, где
создаются материальные ценности,
решаются основные проблемы производства.

Конфликт практически всегда виден, так
как проявляется внешне: высокий уровень
напряженности в коллективе; снижение
работоспособности и как следствие —
ухудшение производственных и финансовых
показателей, взаимоотношений с
поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях являются
результатом противоречий, вызванных
расхождением интересов, норм поведения,
ценностей людей. Среди них следует,
прежде всего, выделить следующие типы
противоречий: организационные,
производственные, деловые, инновационные.

В соответствии с этим можно выделить и
основные типы конфликтов в организациях:
организационные; производственные;
трудовые; инновационные.

Технологии разрешения и предупреждения
конфликтов ориентированы на формирование
такой ситуации, когда изначально в
качестве нормы задается их отсутствие
в организации. Задачей менеджера
становится следование этой установке.
Даже в случае признания неизбежности
организационных конфликтов речь идет
либо о значительном снижении вероятности
их возникновения, либо о минимизации
их деструктивных последствий. Следует
отдать должное разработанным технологиям
разрешения и предупреждения конфликтов,
поскольку задачу, поставленную перед
ними заказчиками, они выполняют. Другой
вопрос, насколько корректно поставлена
сама задача и работает ли ее решение на
реализацию целевой функции организации,
а не только на удовлетворение интересов
менеджеров.

Что касается создания технологий
управления конфликтами, то их принципиальное
отличие состоит в использовании
конфликтов как фактора развития
организации: в этом контексте они могут
выступать и как средство диагностики
организации, и как движитель организационных
изменений. При таком подходе функциональная
роль конфликтов используется максимально
широко. Однако такого рода технологий
пока мало, концентрируются они, в
основном, в рамках игрового подхода и
далеко не в полной мере удовлетворяют
требованиям, предъявляемым к социальным
технологиям. Выступая как средство
организации, алгоритмизации деятельности
человека при решении определенных
задач, эти технологии не позволяют
достичь той цели, ради которой формируются,
и гарантировать заданный результат. И
здесь открывается принципиально новый
уровень этой проблемы, имеющей
методологический характер, восходящий
к развитости академической науки.

Существование теорий, характеризующихся
разным отношением к конфликтам, заложило
основы двух принципиально противоположных
подходов к возможностям и необходимости
управления ими: 1) если мы признаем, что
конфликт представляет собой некое
патологическое явление, то управленческой
задачей становится «лечение»
организации, основанное на стремлении
избавить ее от этой патологии.
Соответственно, выбор методов диагностики
и методов устранения конфликта не
ориентирован на сохранение и усиление
его конструктивных последствий, зато
значительное внимание уделяется методам
профилактики как нежелательного и
вредного для организации явления; 2)
если же создателями теории конфликта,
с одной стороны, и специалистами по
теории организации, с другой, признается,
что конфликт — неизбежное и закономерное
явление, представляющее собой оборотную
сторону сотрудничества, особый тип
взаимодействия, то методы управления
этим типом взаимодействий должны быть
иными. Однако они зачастую не сильно
отличаются от методов, предлагаемых
представителями первого подхода:
функциональный подход к организационным
конфликтам, декларируемый представителями
второй парадигмы, часто оказывается
таковым лишь в отношении признания их
неотъемлемой частью организационных
взаимодействий, но не методов управления
ими.

Не умаляя значения методов работы с
конфликтами, которые были созданы
западными и отечественными специалистами,
следует признать, что даже на уровне
теории пока нет систематического
осмысления, классификации существующего
разнообразия подходов к их управлению.
Многие авторы, разрабатывая версии
классификаций, ориентируются в большей
степени на их практическую значимость,
вследствие чего эти классификации
подчас имеют сходные признаки, которые
могут дезориентировать менеджеров-практиков
при выборе методов управления. В связи
с этим мы видим свою задачу в том, чтобы
систематизировать, попытаться
типологизировать подходы к управлению
организационными конфликтами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #