Управление по инструкциям активно использовалось до

Развитие MBV: от MBI, через MBO, к MBV

Возрастающая сложность, неопределенность и стремительность изменений, характерных для делового мира XX века, обусловили эволюцию организационного менеджмента. Традиционный подход управления по инструкциям (MBI), доминирующего в начале XX века, в 1960-е годы сменился все еще популярным управлением по целям (MBO). Теперь появился новый подход – управление на основе ценностей (MBV).

На рис. 1.1 представлена схема перехода от MBI к MBO и MBV. Эта эволюция стала следствием появления за последние десять лет четырех организационных тенденций, которые вынудили компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на требовательном и непредсказуемом рынке.

Рис. 1.1. Эволюция трех подходов к управлению компанией: по инструкциям, по целям и на основе ценностей[7]

Каждая из этих четырех взаимосвязанных тенденций усложняет организационные процессы и усиливает неопределенность.

1. Потребность в высоком качестве продукции и ориентации на клиентов.

2. Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности.

3. Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами.

4. Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре.

Потребность в высоком качестве продукции и ориентации на клиентов

Компании, которые хотят выжить и конкурировать в условиях все более требовательного рынка, должны признать неприемлемость индустриальных моделей управления, популярных в начале XX века. Призванные обеспечивать производство огромных партий стандартизированной продукции, они устарели и стали неэффективными. Современная конкуренция требует постоянного добавления ценности к процессу производства для полного удовлетворения клиентов в том, что касается соотношения между ценой продукта/услуги и его/ее качеством. Эту тенденцию олицетворяет персонализация – ключевой фактор конкуренции Новой экономики. Как ценности внедряются в корпоративную культуру обслуживания клиентов, можно проследить на успешном примере компании JetBlue Airways.

Цвет успеха: JetBlue

Эта компания, нацеленная на служение своим клиентам, во главе с ее генеральным директором и основателем Дэвидом Нилеманом стремилась стать процветающей, в то время как большинство предприятий в этой области лишь пытались выжить. Гарет Эдмондсон-Джоунс, вице-президент по корпоративным связям, поясняет:

«Мы хотели вернуть в бизнес авиаперевозок человеколюбие. Создания авиалинии с льготными тарифами, выгодно отличающими нас от крупных перевозчиков, недостаточно».

Поэтому работа в компании строилась на принципах дружелюбия, сочувствия и заботы – в воздухе и на земле. В обучении персонала JetBlue вторая важнейшая тема после правил безопасности – обслуживание клиентов. На борту нет места безразличию. Членов экипажа, чье отношение к работе не соответствует должному уровню, увольняют. Это внимание к внутреннему бренд-менеджменту способствует укреплению внешнего имиджа компании: даже при одинаковой цене на билеты, предлагаемой другими авиакомпаниями, пассажиры все равно выбирают JetBlue. Это значит только одно: кожаные сиденья, простор для ног и доброжелательный сервис очень важны для утомленных пассажиров.

Когда Эдмондсон-Джоунса спрашивают, каков главный недостаток крупных авиаперевозчиков, он отвечает: «Безразличие». И попадает в точку.

Безразличие к пассажирам. Такое чувство, будто вас лишили достоинства. Вы – это номер места и посадочный талон. Как будто они скот перевозят… Каждый пытается вытянуть у вас лишние три или четыре цента. Ожидания пассажиров настолько низкие, что когда помогаешь им с багажом, для них это настоящий шок[8].

Что касается обслуживания клиентов, генеральный директор Дэвид Нилеман верит в то, что нужно придерживаться своих ценностей.

На этой неделе я лечу во Флориду по работе, и во время полета буду подавать пассажирам напитки и завтраки наравне с членами экипажа, а когда приземлимся, вынесу мусор. Это – возможность обслуживать клиентов напрямую. Кроме того, мы организовали Кризисный фонд для сотрудников JetBlue: каждый жертвует деньги в этот фонд, и мы используем его для помощи сотрудникам, попавшим в трудное положение.

Когда сотрудники знают, что работают в прекрасной компании, где получают массу преимуществ и могут рассчитывать на помощь коллег в трудные минуты, они добросовестно выполняют свои обязанности и хорошо обслуживают клиентов[9].

Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности

Технологии – от робототехники и автоматизации процессов до дистанционной передачи данных и современных административно-информационных систем – повысили требования к качеству обслуживания клиентов. В результате уровень профессиональных знаний и умений сотрудников резко возрос. Но при этом и талантливые высокопрофессиональные соискатели хотят, чтобы к ним относились как к сложившимся личностям и оценивали их работу по индивидуальным критериям. Профессионалы могут сформулировать свои ценности и преобразовать их в конкретные инициативы, в креативный рабочий процесс. Они самостоятельные, гибкие и преданные. Специалист, не способный самостоятельно работать, не может считаться настоящим профессионалом, он лишь исполнитель, зависящий от указаний руководителя. Самостоятельность – непременное условие для несения ответственности за свою работу.

Hewlett-Packard (HP), которую в апреле 2000 года Fortune 500 назвал второй по успешности компанией по производству офисного оборудования и компьютеров в США, признала преимущества самостоятельной рабочей силы более четырех десятилетий назад, когда определила свои корпоративные цели. В компании HP, которая использует модель управления на основе взаимного доверия и понимании, применяя при этом гибкую организационную структуру, работают, в том числе в филиалах, 88500 сотрудников в 120 странах[10][11], а чистая прибыль за 2000 год составила более 48,7 млн долларов.

HP считает «индивидуальное достоинство каждого сотрудника и их личный вклад» критически важными факторами своего успеха. «В итоге люди на всех корпоративных уровнях определяют особенности и преимущества нашей компании»[12]. HP ценит самостоятельность персонала:

Самостоятельность способствует индивидуальной мотивации, инициативности и креативу и позволяет сотрудникам работать, пользуясь огромной свободой в достижении общих целей[13].

Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами

Самостоятельность сотрудников, в свою очередь, невозможна без лидеров, которые могли бы эффективно организовать весь рабочий процесс. Подобный стиль менеджмента – координирование – исключает типичную для командно-административных методов работы тенденцию к противодействию, когда менеджеры занимают оборонительную позицию, считая сотрудников врагами. Этот подход стал результатом иерархического управления, принятого в середине XX века. Согласно современному подходу, «руководитель должен стать координатором своего успеха и успеха своих коллег».

Инструкции – менеджерский инструмент руководителей, а цели и задачи – инструменты координаторов. Лидеры используют ценности. Хотя о концепции лидерства ведется множество споров, удалось сформулировать общепризнанные качества лидера: вдохновлять, направлять усилия сотрудников и сплачивать команды профессионалов. Независимо от того, какое определение вы дадите лидерству, это, бесспорно, будет сложнее и многообразнее традиционного командно-административного стиля управления.

Проверка на практике

Что ценного вы сделали в последнее время?

Worthwhile Magazine – Работаем целенаправленно, увлеченно и с прибылью!

«Журнал Worthwhile был создан Анитой Шарп и Кевином Солвеном, ветеранами Wall Street Journal, обладающими сорокалетним опытом финансовой журналистики и премией Пулитцера. Задача издания – поставить целеустремленность сотрудников и увлеченность работой на один уровень с прибылью предприятия. Worthwhile предлагает руководство по достижению успеха в бизнесе, которое предполагает удовлетворение от работы и социальную ответственность. Наш девиз – “Ваша жизнь бессмысленна, если лишена смысла ваша работа”».

Что вы цените, а главное, куда вас ведут ваши ценности?

Источник: Worthwhile Online Magazine, http://www.worthwhilemag.com

Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре

Бюрократические структуры с их иерархическими ступенями и тесными помещениями лишены необходимой гибкости для успешной конкуренции в условиях открытого рынка. Доказано, что сокращение уровней иерархической системы повышает эффективность организации. Сегодня уже почти всем ясно, что нужны более простые корпоративные структуры и эффективные рабочие команды. Однако эту задачу легко сформулировать, но не так-то просто решить на практике. Те, кто пытался это сделать, понимают, с какими трудностями она связана.

Традиционная культура, ориентированная на иерархический контроль, как правило, подразделяет сотрудников на три категории.

1. Те, кто руководит и принимает решения (по крайней мере должен).

2. Те, кто контролирует тех, кто производит.

3. Те, кто производит.

Как показано на рис. 1.2, «те, кто руководит и принимает решения» сомневаются в способности «тех, кто производит» быть ответственными и самостоятельными, что обусловливает потребность в значительном количестве «тех, кто контролирует». В подобных условиях те, кто успешно работает, удовлетворяя потребности клиентов, как правило, добиваются этого вопреки, а не благодаря контролю менеджеров среднего звена.

Рис. 1.2. Три уровня вертикальной структуры компании, ориентированной на иерархическое управление: менеджмент сверху-вниз

Первоклассные руководители, причем немногочисленные, действительно нужны, но не как надзиратели над безответственными исполнителями. Их роль должна заключаться в передаче ценностей, создании условий для рабочего процесса, распределении и координировании ресурсов. Иначе важнейшее качество, которым должны обладать сотрудники, – инициативность – не будет востребовано.

Глобальной рыночной экономике требуются новые организационные структуры, способные приспосабливаться к изменениям, основанные на информационных сетях, проектных командах и «мини-бизнесах» или стратегических бизнес-единицах, которые выходили бы за рамки стандартных моделей децентрализации. Подобные структуры пришли на смену моделям иерархической бюрократии, которые возникли еще в начальные период промышленного развития.

Несмотря на всю привлекательность аргументов в пользу более гибкой и горизонтальной организационной структуры, реализовать подобные преобразования довольно сложно. Более того, простая корпоративная структура приводит к большей двусмысленности и неясности, чем ранжированная или пирамидальная бюрократическая иерархия. Тем не менее, горизонтальные организации остаются наиболее успешной моделью.

Dana Corporation – ведущий поставщик компонентов, модулей и полных систем для мировых производителей автотранспортных средств и их вторичного рынка, приступила к упрощению организационной структуры в 1980-е годы. Основанная в 1904 году в Толедо (Огайо) Dana, в которой работают 78 000 сотрудников на более 300 крупных заводах в 34 странах, получила престижную Национальную премию за качество им. Малкольма Болдриджа в 2000 году (уже вторую по счету). В 2000 году уровень продаж компании составил 12,3 млрд долларов[14].

Для начала Dana, намереваясь минимизировать как можно большее количество позиций среднего менеджмента и супервайзеров, сократила восемь из 12 уровней в своей организационной структуре – от президента компании до фронт-лайн сотрудников в главном офисе в Огайо. За этой инициативой последовало учреждение автономных стратегических бизнесотделов. В итоге рост удовлетворения сотрудников и клиентов вместе со значительным ростом доходов привел к тому, что компания по сей день остается верным приверженцем упрощенной организационной структуры.

Вся деятельность Dana ведется теперь семью стратегическими бизнес-отделами, сосредоточенными на первичных рынках компании в автомобильном секторе, секторах транспорта, грузовых перевозок и внедорожников, что «позволяет сотрудникам Dana в каждой из этих областей эффективно использовать свои ресурсы, чтобы как можно успешнее обслуживать клиентов компании по всему миру»[15]. Более того, желание компании упростить свою организационную структуру привело к тому, что в ее Комитете глобального управления остались только пять уровней менеджмента[16]. На рис. 1.1 представлен другой важный фактор, который связан с трудностями, обусловленными четырьмя тенденциями. Кривая сложности организационной структуры, поднимающаяся вверх, начинает падать в правой верхней части графика, указывая на то, что MBV сокращает последствия растущей сложности. Другими словами, организация с четкими и общими для всех сотрудников ценностями сможет намного эффективнее применять креативные методы работы, избавившись от сложной структуры и неясности. Она превзойдет конкурентов, которые лишь стремятся выполнить конкретные задачи или тупо следуют инструкциям и руководствам.

Почему? Хотя конкретные задачи и инструкции уменьшают сложность организационной структуры и даже избавляют от ее последствий, они душат инновации, которые могут появиться лишь тогда, когда профессионалам разрешают работать творчески. Сотрудники, которые привыкают к сложной структуре, свыкаясь с ней, могут и подорвать ее основы. Настоящая конкурентоспособная компания должна объяснить своим сотрудникам важность умения приспосабливаться к сложности и неясности и научить их это делать.

В наши дни способность приспосабливаться к неопределенности – обязательное требование для участия в организационной жизни (Soto et al., 2005). Можно даже сказать, что это ключевая компетенция для личностного и профессионального развития. Человек, который хочет знать только то, на какую кнопку нажимать, чтобы загорелась определенная лампочка, не приспосабливается к неопределенности или сложной структуре. Такие люди, по сути, роботы. Это не значит, что ценности уничтожают потребность в целях или инструкциях. Ценности придают больший смысл и целям, и инструкциям, делают их более гибкими и приемлемыми.

Генри Минцберг об иллюзорности истины

Генри Минцберг – ведущий эксперт по менеджменту. Его взгляды на сложность теории и практики менеджмента представлены ниже.

Я твердо верю в гипотезу, что земля плоская. Мы думали, что обнаружили ИСТИНУ несколько сотен лет назад: земля не плоская, а круглая. Мы отказались от старого и окунулись в новое.

Что ж, недавно я прилетел в аэропорт «Шифол» в Амстердаме и, выглянув из иллюминатора, подумал: неужели кто-то учитывал формы земного шара при строительстве этой взлетнопосадочной полосы? Другими словами, для некоторых весьма практичных целей теория о плоской земле все еще абсолютно приемлема. Конечно, я надеюсь, что пилот не пользовался ею во время полета из Гетеборга. Для управления самолетом прекрасно подходит теория о круглой земле. Но она не более правдива, чем теория о плоской земле, иначе самолеты, летящие в Женеву из Италии, разбились бы об Альпы (то есть земля не идеально круглая, она бугристая. Более того, земля вообще не круглая, если она вытянутая в центре).

Довольно самоуверенно утверждать истинность какой-либо теории, старой или новой, поскольку все теории ошибочны: это всего лишь слова и/или понятия, и/или рисунки на бумаге. Теории могут быть более или менее полезными, вот и все, в зависимости от обстоятельств, а это значит, что старые теории иногда могут быть такими же полезными, как и новые.

Отрывок из речи Мицберга (1988)

Так как рыночные условия значительно изменились, менеджеры решили, что необходимо пересмотреть и свои принципы работы, чтобы соответствовать требованиям времени. В начале XX века MBI считался самым подходящим методом управления организацией. Изменения происходили довольно медленно, поэтому традиционные принципы работы все еще были эффективными. К 1960-м годам перемены стали настолько стремительными, что от менеджеров потребовалась большая гибкость действий. Так, появление управления по целям (MBO) позволило менеджерам выработать единый метод деятельности и самим выбрать себе стратегию. Однако, когда условия стали меняться еще интенсивнее (например, глобальная конкуренция, влияние технологий), MBO оказался неэффективной стратегией менеджмента во взаимозависимом и стремительно развивающемся мире.

Организации, все еще опирающиеся на MBO, часто обнаруживают, что их менеджерам не удается добиваться поставленных целей. Недовольство нарастает, когда, несмотря на все усилия, они не могут понять причину неудачи. Как правило, дело оказывается не в завышенных или нереалистичных целях. Просто происходит множество непредвиденных изменений, которые невозможно предугадать. Из-за этой растущей сложности ученые стали использовать теории хаоса и систем, чтобы лучше понять принципы организационного поведения. Они рассматривали компании как сложные и динамичные системы, тесно взаимодействующие со своей средой. Годы исследований подтвердили, что ключ к пониманию принципов деятельности подобных систем – в осознании их ценности. Системы ценностей – это мотиваторы, которые обосновывают поведение индивидов, организаций и обществ, приводя к зарождению управления на основе ценностей (MBO).

Три подхода к управлению – MBI, MBO и MBV – отличаются друг от друга по 14 параметрам (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Основные характеристики MBI, MBO и MBV

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Любое социальное явление появляется, если в нем есть потребность у людей. Любое социальное явление сохраняется, если у людей сохраняется потребность в нем, если на него есть спрос. Все то, что появилось, сохранилось и появляется вновь – это ответ человечества на свои возникшие потребности в чем-то.

Сегодня я расскажу вам сказку. Это будет сказка под названием «Практическое обоснование применения подходов к управлению», то есть к каким людям какой подход к управлению лучше применять и почему. И не на основе каких-то догадок, а на основе применения практической информации, данных, которые вы получаете в результате применения методик когнитивного моделирования, а именно персональной карты мотивации, персональной карты опыта, методик «КУРС» и «ПАРУС». Дослушайте эту сказку до конца, и Вы сможете еще более уверенно подходить к теме персонализации управления и выстраивания систем управления своим персоналом, четко понимая «что, когда и кому именно».

Если мы с вами посмотрим на историю управленческой мысли, как это все развивалось, то мы увидим, что управление как система, возникла на фоне сформировавшейся потребности в ней. До определенного момента не было нужды в особой системе организации труда человека, в человеческом обществе существовали такие формы, которые не требовали особого подхода к природе человека. Организация труда происходила по принципу рождения и/или иных обстоятельств. С развитием человеческого общества, когда люди стали свободными в широком смысле этого понятия, когда они уже не были привязаны к месту своего жительства и могли выбирать свой ареал, свой род занятий (конечно не так, как сейчас, но и не так, как в средние века, например), и возникла потребность в новых системах организации труда, новых подходах к управлению.

Управление по инструкциям или management by instructions (MBI)

На стыке XIX и ХХ веков индустриальное общество вышло на стадию своего полного развития. С индустриальным обществом человечество получило так называемую экономику товаров и стандартов. Товары стали отвечать определенным стандартам, стандарты вошли и прочно укрепились в жизни человека. На этом этапе развития человеческого общества возник подход к управлению, который сейчас называют управлением по инструкциям или management by instructions (MBI). Возникновение любого типа общества связано с появлением или изобретением чего-то. Индустриальное общество возникло с изобретением парового двигателя, развитие машиностроения характеризует индустриальный виток эволюции человеческого общества. В начале ХХ века стали появляться заводы-гиганты, огромную роль в производстве товаров стал играть конвейер и стандартизация. Стандартизации подвергались все типовые операции сотрудников, вводилось нормирование как самого процесса труда (оптимизация ковша рудокопа, фотографирование движений рук каменщика и т.д.), так и самих условий труда (внимание к освещенности и вентиляции рабочих мест на заводах и фабриках и пр.).

В индустриальном обществе, сотрудники условно зависимы от компании, места работы (вспомним градообразующие предприятия) и обычно воспринимаются как исполнители. Смена места работы не приветствуется в обществе.

Суть управленческой деятельности сводится здесь к достижению поставленных целей. Основой успеха предприятия считается написание подробных и четких инструкций и неукоснительное их исполнение. Задачей руководителя при выборе подхода управления по инструкциям считается тотальный контроль за точным исполнением таких инструкций. Наиболее востребованными являются управленческие инструменты надзора и контроля. Наиболее распространенной организационной моделью является неадаптивная модель организации.

Развитие сотрудников полностью зависит от потребностей компании, т.е. если есть необходимость в повышении профессионального уровня сотрудников, то компания обучает их за свои деньги, если нет, то обучения не происходит.

Управление по целям или management by objectives (MBО)

Шло время. Человеческое общество прошло очередную ступень социальной эволюции, от индустриального к постиндустриальному обществу. Переход к постиндустриальному обществу ознаменовался изобретением процессора, микрочипа. В экономике начался существенный сдвиг в сторону оказания услуги. Возникли так называемые фирмы профессиональных услуг (ФПУ). С эволюцией общества происходила и эволюция подхода к управлению. С постиндустриальным обществом человечество получило так называемую экономику услуг и персонализации. ФПУ развивались (и развиваются) в направлении максимальной персонализации оказываемых услуг.

Управление по целям возникло примерно в середине 20-го века и связано, именно, со смещением занятости населения в сферу профессиональных услуг. Работники становятся относительно независимыми от места работы, они могут выбирать компании, в которых работают, готовы менять место жительства, если новый этап в карьере подразумевает переезд в другой город и даже страну. Частая смена места работы становится нормой и косвенно дает возможность судить о карьерном развитии профессионала.

При выборе подхода управления по целям считается, что для успешности предприятия, достаточно поставить перед сотрудниками цель и контролировать важнейшие этапы процесса ее достижения. Производственные цели достигаются посредством мотивации и промежуточного контроля деятельности работников. Организационные модели при таком подходе скорее гибридные, с выраженной специализацией и департаментализацией.

Суть управленческой деятельности заключается в организации труда других людей и достижении поставленных целей за счет труда других людей. Наиболее востребованными управленческими инструментами являются инструменты мотивации и автоматизации управления. Задачей руководителей считается достижение поставленных перед ними целей за счет эффективной организации труда своих подчиненных.

Работники в компании воспринимаются как профессионалы, возникает единый язык делового общения, — квалификационная степень в управлении, МВА. Профессиональный рост специалиста достигается как за счет компании, так и за счет самих работников, возможность обучения и развития в компании воспринимается как мотивационный фактор или как вознаграждение.

Управление по ценностям или management by values (MBV)

Прошло еще совсем немного времени (в контексте истории человеческого общества, конечно) и человечество взошло на следующую ступень социальной эволюции, началась эпоха общества информации. Появление информационного общества обеспечил Интернет, а вместе с ним и массовый, практически мгновенный доступ к широчайшему объему информации. Теперь, если мы хотим что-то знать, мы совершаем один запрос в поисковой системе и получаем миллионы ссылок, картинок, таблиц, видеороликов по интересующей нас теме. Причем, — практически из любого уголка нашей планеты. С информационным обществом человечество получило экономику впечатлений и отношений. Сейчас, приобретая товар или услугу, мы приобретаем не столько их, сколько отношения с компанией, их товаром, историей, которая вкладывается в производимые продукты.

Управление по ценностям возникло с переходом от услуги к впечатлению на стыке ХХ и ХХI веков и является на данный момент самым молодым подходом к управлению.

Специалисты сейчас, условно свободны от непосредственного выбора места работы, мы ориентированы скорее на комфортные условия жизни вообще, в которой работа – лишь часть жизни. Возникли удаленные рабочие места и виртуальные офисы. Например, члены проектных команд могут одновременно работать вместе и жить в разных странах, при этом встречаться только в виртуальном пространстве.

Компания выступает как средство или возможность реализации потенциала работников. Производственные цели достигаются тогда, когда работники видят возможность реализации своих персональных целей в реализации целей компании. Причем, и процесс и сам результат носят синергетический характер.

Суть управленческой деятельности сводится к реализации себя и других через достижение поставленных целей. Задачей руководителей является достижение производственных целей за счет вовлечения своих подчиненных в развивающий процесс достижения и персонализация целей для каждого подчиненного.

Наиболее востребованными управленческими инструментами являются инструменты планирования и прогнозирования достижений.

Профессиональный рост и развитие осуществляются сотрудниками самостоятельно, воспринимаются ими как естественный процесс, обеспечивающий им движение к собственным жизненным целям. Потребность в классических функциях и процессах управления, таких как внешний контроль, мотивация, минимальны или просто не требуются. Работники могут быть носителями многих профессиональных специализаций. Организационные модели при таком стиле управления ближе всего к матричным, в высокой степени адаптивны, с невысокими вертикальными уровнями. Работники компании воспринимаются как личности.

Так… куда именно целовать то?!

Когнитивное моделирование, как технология, предлагает управленцу универсальные и исчерпывающие инструменты для определения подхода к управлению (в том числе) как отдельными сотрудниками, так и подразделениями (отделом, группой, командой, компанией вообще). Применяя технологию когнитивного моделирования, мы можем с высокой долей вероятности определить и обосновать необходимость применения того или иного подхода как к сотруднику, так и к команде.

При выборе определенного подхода к управлению, мы руководствуемся особенностями позиций, которые может занимать человек или группа людей и числовыми показателями, результатами методик, которые входят в инструментальный цикл «МАЯК». Для точного выбора наиболее эффективного подхода к управлению используем результаты методик «КУРС», «ПАРУС», «Персональная карта мотивации» и «Персональная карта опыта».

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям до 5,5 соответствуют «зависимой» позиции. Для «зависимой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по инструкциям (МВI). Для этой позиции важно создать четкие и понятные инструкции – пути выполнения поставленной задачи. В ситуациях выбора «зависимые» чувствуют себя неуютно, уровень тревоги и напряжения повышается, растет стремление к «стабильности», любые изменения воспринимаются тревожно, вплоть до плохо скрываемой враждебности. «Зависимые» прилагают максимум усилий для того, чтобы сохранить текущее положение вещей, для них сохранение привычного – основа успешной жизни.

Например, если смотреть на развитие и обучение «зависимых», то наилучшей формой этого будет проведение корпоративных мероприятий с элементами игры и сытного фуршета. Основа управленческой практики «зависимых» — это контроль и надзор. Такие корпоративные мероприятия служат своего рода клапаном для выпуска избыточного давления в коллективе, возможностью озорно сбежать из-под контроля и «оторваться». Практическую применимость такого обучения и развития они будут оценивать по уровню удовольствия, которое они получили и по тем знаниям и умениям, которые пересекаются с их привычным опытом и не требуют от них освоения чего-то нового или применения этого нового в своей повседневной практике. Они готовы развиваться и меняться, осваивать новое, но только при условии, что ничего не нужно будет менять и все останется по-прежнему.

«…Не страшны дурные вести —

Начинаем бег на месте, —

В выигрыше даже начинающий.

Красота — среди бегущих

Первых нет и отстающих!

Бег на месте общепримиряющий.»

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям от 5,6 до 8,0 соответствуют «независимой» позиции. Для «независимой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по целям (МВО). Для этой позиции важно предоставить определенный выбор путей и инструментов достижения поставленной цели. Но очень важно, чтобы это был так называемый управляемый выбор, т.е. «что бы ты ни выбрал – все правильно». Выбор этих «утвержденных» (официально и не официально) путей и инструментов, моделей поведения или ценностей, если хотите, которые приветствуются в компании, зависит лишь от личных предпочтений сотрудника. «Независимые» зачастую в своей работе подменяют содержание формой, они с энтузиазмом включаются в процессы развития и изменений, но при подходящей возможности возвращаются к привычным для них моделям поведения. Поэтому, очень важно, чтобы их привычные модели поведения соответствовали направлению в котором движется компания.

Например, если смотреть на обучение и развитие «независимых», то наилучшей формой этого для них будут сертификационные курсы, квалификационные программы, курсы повышения квалификации с последующей выдачей свидетельств, дипломов и т.д. Одной из основ управленческой практики «независимых» является мотивация. Для «независимых» крайне важна собственная капитализация, повышение собственной стоимости на рынке труда именно за счет формальных показателей своей классности, как специалистов. Для них такое подтверждение носит выраженный мотивационный характер. Причем, они могут никогда и не воспользоваться тем, чему их учили, но главное – это наличие степени, сертификата или диплома. Практическую применимость такого обучения они будут оценивать именно с точки зрения повышения собственного статуса в глазах руководства и профессионального сообщества вообще. Они готовы развиваться и меняться, осваивать новое, но только если это будет быстро и повышает их признание публикой, повышает их статус.

«На дистанции — четвёрка первачей.

Каждый думает, что он-то побойчей,

Каждый думает, что меньше всех устал,

Каждый хочет на высокий пьедестал.

Кто-то кровью холодней, кто горячей,

Все наслушались напутственных речей,

Каждый съел примерно поровну харчей,

Но — судья не зафиксирует ничьей»

Числовые результаты методик, перечисленных выше, соответствующие показателям от 8,1 соответствуют «устойчивой» позиции. Для «устойчивой» позиции наиболее эффективным подходом к управлению будет управление по ценностям (МВV). Для этой позиции крайне важно создать условия для реализации потенциала сотрудника, его роста и персонализации его достижений через достижение поставленных перед ним целей. «Устойчивые» способны корректировать свои модели поведения, вплоть до целесообразной их смены. Поэтому, очень важно предоставлять им максимально широкий простор для деятельности, предварительно четко оговорив результаты и сроки, к которым эти результаты необходимы.

Например, если смотреть на обучение и развитие «устойчивых», то наилучшей формой этого для них будет обучение, которое они выберут для себя сами. В основном, это персональное обучение, коучинг, практика у более опытных и т.п. Практическую применимость такого обучения «устойчивые» будут оценивать непосредственно по той пользе, которую они смоги взять (а не получить!) во время этого обучения. Они готовы развиваться, менять и меняться, если это согласовывается с их персональными целями, если они видят возможности реализации себя и других в этом.

«Я вышел ростом и лицом —

Спасибо матери с отцом,-

С людьми в ладу — не понукал, не помыкал,

Спины не гнул — прямым ходил,

Я в ус не дул, и жил как жил,

И голове своей руками помогал…»

«Смешать, но не взбалтывать».

В результате применения когнитивного моделирования руководитель в своей практике может предельно эффективно сочетать различные подходы к управлению для каждого сотрудника, учитывать его устойчивость, зоны роста и возможные ситуации срывов. Руководитель может точно, руководствуясь прогнозами устойчивости своих сотрудников, соотносить оперативную обстановку со стратегическими задачами и курсом компании. Используя инструменты когнитивного моделирования, руководитель может точно решить, для кого именно и в какой ситуации необходимо написать инструкцию, определить набор путей и инструментов или предоставить свободный выбор для реализации поставленных целей.

В добрый путь!

Приветствую Вас, уважаемые Коллеги!

В этой серии статей мы говорим о важных вещах. О методике организационных изменений, о моделях изменений, об оперативном управлении, о менеджменте трансформации, о системе, целях управления изменениями.

Вы знаете, что я очень люблю слово «парадигма». Упрощенно парадигма – это система взглядов. Например, можно считать, что земля плоская, и восприятие всех явлений строить исходя из этого. Или можно считать, что земля круглая, и тогда наше видение и восприятие явлений изменится. До Коперника (если я правильно помню) господствовала геоцентрическая система мира – Земля в центре, а планеты вращаются вокруг неё. И в такой системе траектории планет получались крайне сложными, странными. Потом Солнце поставили в центр, и оказалось, что планеты имеют красивые кольцевые орбиты.

Нам с Вами тоже важно иметь четкую парадигму по всем рассматриваемым вопросам. Исходя из чего мы смотрим на ситуацию? Так вот парадигмы управления менялись. И в этом посте я хотел показать Вам эволюцию – от инструктивного управления к управлению через обучение. Дальше в тексте Вы увидите несколько таблиц – сравнение трех разных парадигм. Это управление по инструкциям, управление по целям и управление через обучение.

Инструкции

Прежде чем Вы посмотрите таблицы, я хотел бы их проиллюстрировать одним ярким примером. Давайте представим, что у нас есть автомобиль, который управляется роботом-андроидом. На «вход» этого робота подаются определенные команды. Как будет выглядеть на этом примере управление по инструкциям? Вы должны загрузить в робота программу с подробнейшими инструкциями – в какой момент начать движение, какие педали нажимать и в какой момент, когда остановиться на светофоре, или повернуть руль и так далее. Понятно, что такая парадигма, такой подход к управлению нашим андроидом возможен только при условии, что Вы заранее и абсолютно точно знаете весь маршрут и все происходящие там события. В какой момент зажжется светофор, в какой момент нашего андроида кто-то «подрежет»; а может, его остановит гаишник… то есть у нас абсолютно предсказуемая внешняя среда, которую можно практически математически посчитать и описать.

Либо мы можем поставить нашему роботу задачу – доехать из заданной точки до метро «Планерная», при этом заехать на метро «Сокол» или ещё куда-нибудь. То есть мы выставляем ему систему целей, а какие педали нажимать, решает он сам. Он может где-то даже отклониться от маршрута (например, объехать участок с ремонтом дороги). Главное – у него есть определенные цели, вехи, через которые он передвигается из пункта “A” в пункт “B”.

Обучение

И наконец третий вариант – обучение. Наш милый робот стал настолько умным, что Вы уже не ставите ему жесткие цели, а показываете общее направление движения, возможно, что-то обсуждаете с ним. Думаю лишне говорить, насколько фактор обучения важен для успешной трансформации и вообще управления бизнесом.

Вот простой пример, иллюстрирующий сдвиг парадигмы управления. Предлагаю Вам посмотреть три таблицы. Там есть очень забавные пассажи. Помню очень хорошо – на одном из семинаров один из Участников, читая текст таблицы, воскликнул: «О! Это точно про меня! Это оно! Так и надо управлять!». А там есть такое словосочетание «авторитарный технократический босс».

Так что читайте, смотрите… всё что здесь написано очень важно для понимания оперативного управления, процесса управления изменениям, трансформации. И ничего не принимаем как догму!

MBI – Management by Instructions
Управление по Инструкциям

Среда бизнеса	Стабильная, предсказуемая
Рынок	Массовый
Продукт бизнеса	Простой, стандартизированный
Маркетинг	Покупается всё, что производится
Характер труда	Однообразный, простой
Власть	Централизованная
Структура	Иерархия
Символ	Пирамида
Стратегия	«Я контролирую будущее» — будущее достаточно определенно и допускает экстраполяцию прошлого Стратегическое планирование
Метод обеспечения качества	Военная приёмка
Ожидаемый тип поведения сотрудников	Человек-функция
Тип менеджера	Авторитарный технократический босс
Корпоративная культура	Нормативно‑манипулятивная, низкоадаптивная
Убеждения, слова	«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом», «Ситуация под контролем»
Основной способ реализации власти	Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом

MBO – Management by Objectives
Управление по Целям

Среда бизнеса	Меняется, сложно предсказуемая
Рынок	Массовый; большие сегменты
Продукт бизнеса	Относительно сложный, стандартизированный
Маркетинг	Более тесное взаимодействие с Клиентом
Характер труда	Нетворческий, сложный
Власть	Децентрализованная
Структура	Многомерная иерархия
Символ	Матрица
Стратегия	Будущее в принципе неконтролируемо Стратегический менеджмент
Метод обеспечения качества	Военная приёмка в сочетании с манипулятивным подходом
Ожидаемый тип поведения сотрудников	Человек-манипулятор
Тип менеджера	Лидер, способный увидеть образ будущего и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей
Корпоративная культура	Нормативно‑процедурная, адаптивная
Убеждения, слова	«Давайте решать это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»
Основной способ реализации власти	Процедура/механизм, закрепленные приказом

MBL – Management by Learning
Управление через Обучение

Среда бизнеса	Турбулентная
Рынок	Ниши, иногда даже фрагменты
Продукт бизнеса	Сложный, кастомизированный
Маркетинг	Партнерство с Клиентом
Характер труда	Творческий, сложный
Власть	Децентрализованная
Структура	Сеть, обучающаяся организация
Символ	Сеть
Стратегия	Будущее неопределённо в принципе — и в этом источник развития Непрерывная трансформация
Метод обеспечения качества	Технологии, основанные на участии персонала
Ожидаемый тип поведения сотрудников	Человек-партнёр
Тип менеджера	Тренер, заботящийся о достижениях команды, коллег
Корпоративная культура	Высокоадаптивная, партнерская, созидательная
Убеждения, слова	Стратегический Vision, ключевые компетенции, креативность
Основной способ реализации власти	Процедура / партнёрство, закреплённые в договоре

Удачи Вам! Спасибо!

Алгоритм организационных изменений смотрите в посте «Методика управления изменениями – что делать?!»

.. . . . . . . .

2.
Существуют четыре следующих утверждения.
Выделите преимущества и недостатки
каждого из них:

1. Стратегия
   задает направление

2. Стратегия
   координирует усилия

3. Стратегия
   характеризует организацию

4. Стратегия
   обеспечивает логику

1. Эволюция стратегического мышления

Что
такое стратегический менеджмент?. Почему
возникла необходимость в этой категории?
Ответить на эти вопросы можно только
рассмотрев развитие стратегического
мышления в историческом контексте.

Эволюция
стратегического мышления шла одновременно
с развитием общества и экономической
среды. Историки бизнеса обычно выделяют
четыре этапа в развитии стратегического
мышления:

1. Бюджетирование
   (краткосрочное планирование)

2. Долгосрочное
   планирование

3. Стратегическое
   планирование

4. Стратегический
   менеджмент

Бюджетирование
имеет свой девиз: «Как можно больше!».
Оно соответствовало периоду массового
производства начала ХХ века. Тогда в
планировании акцент ставился на темпах
роста и низких издержках производства.
Ключевой фактор успеха заключался в
насыщении рынка товарами массового
производства по низкой цене. Основой
конкуренции между компаниями были
только объем выпуска и цены. Под стратегией
подразумевалось управление ресурсами.

Долгосрочное
планированиеявляется закономерной
реакцией на «зрелые» рынки, когда
необходимо учитывать возрастающие
запросы потребителей. Это соответствовало
периоду роста диверсификации. Акцент
ставился на рыночных сферах компании
и производстве различных продуктов.
Ключевой фактор успеха состоял
производстве широкого набора продуктов
и поддержке высокого уровня продуктовых
инноваций. Конкуренция велась вокруг
новых продуктов и рыночных сфер. В
корпоративном мышлении преобладает
ориентация на так называемую портфельную
стратегию.

Стратегическое
планирование– это реакция на
возрастающее усложнение и динамику
внешней среды. Данное понятие введено
в начале 1960 гг.. В это время началась
постиндустриальная эпоха. Глубинная
причина всех перемен состояла в достижении
обществом нового уровня экономического
благосостояния. Растущий спрос на услуги
общественного характера создает новые
потенциальные рынки. Социально-политические
связи организации с ее окружением
становятся для нее источником
жизнеобеспечения. Их значение возрастает,
так как через этот канал поступает
информация и выясняются ориентиры для
поиска новых видов предпринимательской
деятельности, доходят новые социальные
требования и каналы об ограничениях,
опасных для деятельности организации.
Проблемы производства и сбыта продукции
нарастают и усложняются, и на них
накладываются другие проблемы:
технологические прорывы, устаревание,
изменения в структуре экономики и рынка,
отношения между организацией и
государством, организацией и обществом.
Чисто предпринимательские заботы не
заменяют постоянных забот о конкуренции
и производстве, а накладываются на них.

Кристаллизация
принципиальных элементов концепции
стратегического планирования во многом
связана с поиском путей преодоления
ограничений системы долгосрочного
планирования, четко проявляющихся в
неопределенности параметров общего
экономического развития. В системе
стратегического планирования отсутствует
предположение о том. что будущее
непременно должно быть лучше прошлого,
и отвергается предпосылка о возможности
изучения будущего методом экстраполяции.
В углу стратегического планирования
поставлен анализ как внутренних
возможностей организации, так и внешних
конкурентных сил и поиск путей
использования внешних возможностей с
учетом специфики организации. Центр
внимания стратегического мышления
перемещается с портфеля на уровень
предприятий. Цель состоит в том, чтобы
добиться долгосрочных конкурентных
преимуществ, которые обеспечат компании
высокую рентабельность. Стратегия
представляет собой обобщающую модель
действий. Необходимых для достижения
поставленных целей путем координации
и распределения ресурсов компании.
Анализ возможностей, связывающих
перспективы и цели между собой, плюс
альтернативные пути развития предприятий
на основе использования прогнозов,
опыта и интуиции – это стратегическое
планирование.

Стратегический
менеджмент. В результате сложного
сочетания ряда определяющих факторов
к началу 70–х годов на Западе сложилась
ситуация, которая ознаменовалась
переходом от стратегического планирования
к стратегическому менеджменту. Среди
таких факторов обычно выделяют следующие:

1. Объективный
   существенный рост изменчивости и
   сложности внешней рыночной среды
   организации;

2. Достаточно
   широкое субъективное осознание реальной
   недостаточности эффективности
   стратегического планирования;

3. Новое
   понимание стратегии, представленное
   в трудах А. Чандлера, Г.Саймона, И Ансоффа,
   Г. Минцберга и других крупных
   исследователей;

4. Новые
   методы решения стратегических проблем
   развития организаций, которые были
   предложены и внедрены в бизнес-практике
   Mc Kinsey & Co, BCG и другими
   ведущими консалтинговыми фирмами.

К
90-м годам большинство корпораций по
всему миру начали переход от стратегического
планирования к стратегическому
менеджменту. Важнейшая причина перехода
от стратегического планирования к
стратегическому менеджменту –
качественное изменение конкурентной
среды.

Стратегический
менеджмент определяется как комплекс
не только стратегических управленческих
решений, но и конкретных действий,
обеспечивающих быстрое реагирование
предприятия на изменение внешней
конъюнктуры, которое может привлечь за
собой необходимость стратегического
маневра, пересмотр целей и корректировку
общего направления развития.

Стратегический
менеджмент как концепция управления
возник в условиях:

• Появление
  новых, более сложных задач, обусловленных
  динамичностью и неопределенностью
  обстановки, отличающихся большим числом
  переменных, сложным характером
  зависимостей, наличием случайных
  факторов и временных ограничений;

• Быстрой
  сменяемости задач и необходимости
  ускорения реакции организации на
  изменения в окружающей среде;

• Высокой
  цены ошибок от принятия неправильных
  решений;

• Отсутствия
  разработанных формализованных схем и
  процедур качественных неопределенных
  задач, характерных для менеджмента.

Логика
стратегического планирования привела
к тому, что стратегия оказалась привилегией
высшего руководства. Стратегические
усилия фокусировались на осуществлении
радикальных перемен, в которые оказались
вовлеченными специалисты – управленцы
высшего звена, ответственные прежде
всего за штабные функции. Стратегическое
планирование, по мнению Роберта Х. Хейса,
было скорее картой, служившей для выбора
путей, чем компасом, призванным помочь
найти правильный ориентир в сложных
ситуациях. Основной недостаток
стратегического планирования заключался
в том, что он не был увязан с персоналом
компании, который не вовлекался в
осуществление стратегии. Последнее
обстоятельство считается основной
причиной того, почему многие западные
фирмы так медленно проводили изменения,
несмотря на то, что они, казалось бы.
Следовали всем правилам стратегического
планирования.

Настоятельно
требовалось, чтобы пассивное стратегическое
планирование трансформировалось в
активное, что стимулировало бы изменения,
сделало их доступными для каждого
сотрудника компании и в то же время
заставило бы каждого отвечать за эти
изменения.

Разница
между стратегическим планированием и
стратегическим менеджментом заключается
в следующем:

• Стратегическое
  планирование сфокусировано на принятии
  оптимальных решений, в то время как
  стратегический менеджмент связан с
  достижением стратегических результатов:
  новых рынков, новых товаров и/или новых
  технологий;

• Стратегическое
  планирование – это аналитический
  процесс, а стратегический менеджмент
  – организационный;

• В
  стратегическом планировании используются
  экономические и технологические
  переменные. В стратегическом менеджменте,
  кроме того, учитываются еще и
  психологические, и социальные, и
  политические факторы;

• Стратегическое
  планирование – это управление по
  планам, а стратегический менеджмент
  управление по результатам;

• Любое
  планирование, включая стратегическое,
  тесно связано прошлым и настоящим. А
  эффективная стратегия во многих случаях
  – это прорыв за традиционные представления
  о данном бизнесе. Поэтому в стратегическом
  менеджменте важную роль играют интуиция
  и творчество.

Возможности
стратегического менеджмента не
безграничны. Существует ряд ограниченийна использование стратегического
менеджмента:

• СМ
  в силу своей сущности не дает, да и не
  может дать, точной и детальной картины
  будущего. Вырабатываемое в СМ описание
  желаемого будущего организации – это
  не детальное описание ее внутреннего
  состояния и положения во внешней среде,
  а скорее совокупность качественных
  пожеланий к тому, в каком состоянии
  должна находиться организация в будущем,
  какую позицию она должна занимать на
  рынке и в бизнесе, какую иметь
  организационную культуру, в какие
  деловые группы входить и т.п. При этом
  все это в совокупности должно составлять
  то, что определит, выживет ли организация
  в будущем в конкурентной борьбе или
  нет;

• СМ
  не может быть сведено к набору рутинных
  правил, процедур и схем. У него нет
  теории, которая предписывает, что и как
  делать при решении определенных задач
  или же в определенных ситуациях. СМ –
  это скорее определенная философия или
  идеология бизнеса и менеджмента. И
  каждым отдельным менеджером оно
  понимается и реализуется в значительной
  мере по-своему. Конечно существуют ряд
  рекомендаций, правил и логических схем
  анализа проблем и выбора стратегии, а
  также осуществления стратегического
  планирования и практической реализации
  стратегии. Однако в целом на практике
  СМ – это:

• симбиоз
  интуиции и искусства высшего руководства
  вести организацию к стратегическим
  целям;

• высокий
  профессионализм и творчество служащих,
  обеспечивающие связь организации со
  средой, обновление организации и ее
  продукции, а также реализацию текущих
  планов;

• активное
  включение всех работников в реализацию
  задач организации, в поиск наилучших
  путей достижения ее целей;

• требуются
  огромные усилия и большие затраты
  времени и ресурсов для того, чтобы в
  организации начал осуществляться
  процесс стратегического управления.
  Требуется введение и осуществление
  стратегического планирования. Необходимо
  также создание служб, осуществляющих
  отслеживание окружения и включение
  организации в среду. Службы маркетинга,
  связь с общественностью приобретают
  исключительную значимость и требуют
  существенных дополнительных затрат;

• Резко
  усиливаются негативные последствия
  ошибок стратегического предвидения;

• При
  осуществлении СМ зачастую упор делается
  на стратегическое планирование. На
  самом деле важнейшей составляющей СМ
  является реализация стратегического
  планирования. А это предполагает в
  первую очередь создание организационной
  культуры, позволяющей реализовать
  стратегию, создание систем мотивирования
  и организации труда, создание определенной
  гибкости в организации и т.п. При этом
  в случае СМ процесс выполнения оказывает
  активное обратное влияние на планирование,
  что еще более усиливает значимость
  фазы выполнения.

Способности
к стратегическому менеджменту предполагают
наличие пяти элементов:

1. Умение
   моделировать ситуацию

2. Способность
   выявить необходимость изменений

3. Способность
   разработать стратегию изменений

4. Способность
   использовать в ходе изменений надежные
   методы

5. Способность
   воплощать стратегию в жизнь.

Таким
образом, эволюция стратегического
мышления тесно связана с усилением
нестабильности среды организации (табл.
2.1) которая диктует необходимость
модификации систем управления. Эволюция
систем управления показана на рис. 2.1.

Таблица
2.1

Усиление
нестабильности среды организации

Характеристики	Стадии
1900 стабильность	1930 реакция на проблемы	1950 предвидение	1970 исследование	1990 творчество
Привычность событий	привычные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом	неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее, чем реакция организации	Сравнимый с реакцией организации	Быстрее, чем реакция организации
Предсказуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Баллы нестабильности	1	2	3	4	5

t,
время

Управление
на основе экстренных решений

Управление
в условиях неожиданных событий

Управление
по слабым сигналам

Управление на
основе ранжирования

Выбор стратегических
позиций

Стратегическое
планирование

Долгосрочное
планирование

Целевое
управление

Составление
бюджетов капиталовложений

Составление
текущих бюджетов

Финансовый
контроль

Справочники
и инструкции

1 2 3 4 5

Уровень
нестабильности

Рис.
2.1. Эволюция управленческих систем

Система
управления – множество закономерно
связанных друг с другом элементов
управления (целей, структуры, задач,
технологии, персонала), объединенных в
механизм, дающий возможность достигать
поставленных целей, принимать
скоординированные и эффективные решения

Н1
Н2

Сo
Сn
Co Cn

Стратегии
организации Cц
Сц

Потенциальные
возможности Вф
Вф

по
функциям

Потенциальные
возможности

общего
управления Ву
Ву

Рис.
2.2. Общая схема управления посредством
выбора стратегических позиций

Внешние Внутренние

тенденции тенденции

Наблюдение

Важность

Срочность

Стратегическая

обратная
связь

Забраковано

Ранжирование

проблем

Срочные
меры Отложенная реакция

Проблемно- Регулярное

ориентированные планирование

проекты

Рис. 2.3. Управление
на основе ранжирования задач

Слабые сигналы –
ранние и неточные признаки наступления
важных событий для организации

Таблица 2.2

Действие организаций
при слабых сигналах о возникновении
проблем

Сила сигналов от внешней среды	Характер мер по нарастанию их действенности
Наблюдение за внешней обстановкой	Определение относительной силы или слабости сигналов	Снижение внешней стратегической уязвимости	Повышение гибкости внутри организации	Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер	Планы практических мероприятий и их осуществление
А	В	С	D	E	F
Сложность или новая возможность осознается Источники опасности или новые возможности становятся ясны Масштабы опасности или новые возможности принимают конкретные очертания Пути решения проблемы определяются Результаты намеченных контрмер предсказуемы

Таблица 2.3

Система чрезвычайных
мер при возникновении новой проблемы

Проблема

Система решений в непредвиденных ситуациях

Осознано всей организацией Опасность возникновения паники Информационная перегрузка Разрушение иерархии приоритетов Одновременная необходимость в том, чтобы: Успокоить организацию Продолжать обычную работу Подготовить стратегические контрмеры Планы, подготовленные для чрезвычайной ситуации, непригодны Имеющаяся стратегия неприменима Структура и прием работы неприемлемы Передача права решения низовым звеньям ведет к неразберихе Острая нехватка времени Прежний опыт нельзя использовать

Сеть связей для чрезвычайных условий Центр оценки и распределения информации Разделение функций высшего руководства: Контроль и поддержание здорового морального климата; Принятие чрезвычайных мер; Продолжение обычной работы Сеть (сети) оперативных групп для принятия стратегических мер: Выбор и подготовка руководителя Составление системы связей по «схеме звезды»; Стратегия, координируемая из центра Децентрализованное исполнение Новый порядок решения проблем: Творческий подход; Умение анализировать ситуацию Умение работать коллективно Система испытаний в некризисных ситуациях

1. Определить характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации

2. Определить уровень нестабильности среды организации по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего)

3. Пользуясь значением уровня привычности, определить, какую систему действий следует выбрать организации

4 Пользуясь средними значениями темпа перемен и предсказуемости, выбрать необходимую точку зрения реакции на неожиданность и скорость изменений во внешней среде системы, например, ранжирование задач или систему управления в условиях стратегических неожиданностей

Рис.2.4. Последовательность
действий при выборе системы управления
для организации

Таблица 2.3

Сравнительные
характеристики систем управления

Параметры	Бюджетирование	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются — экстраполяция	Новые явления/тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений Комплексное управление	Предвидение роста	Изменение стратегических основ и возможностей	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/реактивность	Предвидение	исследование	Творчество

Существует и другой
подход к выделению этапов эволюции
стратегического мышления (рис. 2.5; 2.6;
табл. 2.4).

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:

2 этап 3-й
уровень

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ:

1 этап 2-й
уровень

1-й уровень

0-й уровень

Рис. 2.5. Эволюция
в теории и практике управления

Таблица 2.4.

Сравнительные
характеристики этапов эволюции

Параметры	Управление по инструкциям	Управление по целям	Менеджмент обучение
Внешняя среда	Стабильная	Меняющаяся	Динамичная
Продукт	Простой, стандартизированный	Относительно сложный	Сложный, сделанный «под конкретного клиента»
Рынок	Массовый	Массовый, сегментированный	Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов
Взаимоотношения с потребителем	Покупается все, что производиться	Развитые обратные связи	Партнерство
Характер труда	Однообразный, простой	Сложный, нетворческий	Сложный, творческий
Теория	А.Смит, Ф.Тейлор, М.Вебер	Р.Акофф, П.Дракер, Г.Одиорне, А. Райя	П.Дракер, Т.Питерс, с.Арджирис, П.Сенге
Власть	Централизованная	Децентрализованная	Распределенная
Структура	Иерархия	Неодномерная иерархия	Гетерархия, проектно-ориентированная
Символ	Пирамида	Матрица	Сеть, обучающаяся организация
Отношение к будущему	«Я контролирую будущее»	Будущее в принципе некотролируемо	Будущее неопределенно в принципе – и в этом источник развития
Концепция стратегического мышления	Концепция стратегического планирования	Концепция стратегического менеджмента: 1-й этап развития	Концепция стратегического менеджмента: 2-й этап развития
Способ обеспечения качества	Военная приемка	Военная приемка в сочетании с манипулятивным подходом	Технологии, основанные на включении персонала в изменение способов функционирования
Эффективный тип поведения	Человек-функция	Человек-манипулятор	Человек-партнер
Эффективный тип менеджера/ руководителя	Авторитарный технократический босс	Лидер, способный увидеть будущий образ и сформулировать его в виде конкретных и ясных целей	Тренер, заботящийся о достижениях своей команды и/или коллег-сотрудников
Корпоративная культура	Нормативно-манипулятивная. Низкоадаптивная	Нормативно-процедурная, адаптивная	Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созидательная
Терминология	«Я держу это на контроле», «Я владею вопросом», «Ситуация под контролем»	«Давайте будем решать это вместе», «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»	Стратегическое видение, системный подход, источники неопределенности, ключевая компетенция, социотехнический дизайн, эффективные коммуникационные способности, креативность
Базовый способ реализации власти	Прямое указание или инструкция, закрепленные приказом	Процедура и/или механизм, закрепленные приказом	Процедура и/или партнерство, закрепленные в договоре

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  02.05.2015129.54 Кб6Т1.doc

• #
• #
• #
• #
• #