Управление проектом это процесс руководства

Project management is the process of leading the work of a team to achieve all project goals within the given constraints.^[1] This information is usually described in project documentation, created at the beginning of the development process. The primary constraints are scope, time, and budget.^[2] The secondary challenge is to optimize the allocation of necessary inputs and apply them to meet pre-defined objectives.

The objective of project management is to produce a complete project which complies with the client’s objectives. In many cases, the objective of project management is also to shape or reform the client’s brief to feasibly address the client’s objectives. Once the client’s objectives are clearly established, they should influence all decisions made by other people involved in the project – for example, project managers, designers, contractors, and subcontractors. Ill-defined or too tightly prescribed project management objectives are detrimental to decision-making.

A project is a temporary and unique endeavor designed to produce a product, service, or result with a defined beginning and end (usually time-constrained, and often constrained by funding or staffing) undertaken to meet unique goals and objectives, typically to bring about beneficial change or added value.^[3][4] The temporary nature of projects stands in contrast with business as usual (or operations),^[5] which are repetitive, permanent, or semi-permanent functional activities to produce products or services. In practice, the management of such distinct production approaches requires the development of distinct technical skills and management strategies.^[6]

History[edit]

Until 1900, civil engineering projects were generally managed by creative architects, engineers, and master builders themselves, for example, Vitruvius (first century BC), Christopher Wren (1632–1723), Thomas Telford (1757–1834), and Isambard Kingdom Brunel (1806–1859).^[7] In the 1950s, organizations started to systematically apply project-management tools and techniques to complex engineering projects.^[8]

As a discipline, project management developed from several fields of application including civil construction, engineering, and heavy defense activity.^[9] Two forefathers of project management are Henry Gantt, called the father of planning and control techniques,^[10] who is famous for his use of the Gantt chart as a project management tool (alternatively Harmonogram first proposed by Karol Adamiecki^[11]); and Henri Fayol for his creation of the five management functions that form the foundation of the body of knowledge associated with project and program management.^[12] Both Gantt and Fayol were students of Frederick Winslow Taylor’s theories of scientific management. His work is the forerunner to modern project management tools including work breakdown structure (WBS) and resource allocation.

The 1950s marked the beginning of the modern project management era, where core engineering fields came together to work as one. Project management became recognized as a distinct discipline arising from the management discipline with the engineering model.^[13] In the United States, prior to the 1950s, projects were managed on an ad-hoc basis, using mostly Gantt charts and informal techniques and tools. At that time, two mathematical project-scheduling models were developed. The critical path method (CPM) was developed as a joint venture between DuPont Corporation and Remington Rand Corporation for managing plant maintenance projects. The program evaluation and review technique (PERT), was developed by the U.S. Navy Special Projects Office in conjunction with the Lockheed Corporation and Booz Allen Hamilton as part of the Polaris missile submarine program.^[14]

PERT and CPM are very similar in their approach but still present some differences. CPM is used for projects that assume deterministic activity times; the times at which each activity will be carried out are known. PERT, on the other hand, allows for stochastic activity times; the times at which each activity will be carried out are uncertain or varied. Because of this core difference, CPM and PERT are used in different contexts. These mathematical techniques quickly spread into many private enterprises.

At the same time, as project-scheduling models were being developed, technology for project cost estimating, cost management and engineering economics was evolving, with pioneering work by Hans Lang and others. In 1956, the American Association of Cost Engineers (now AACE International; the Association for the Advancement of Cost Engineering) was formed by early practitioners of project management and the associated specialties of planning and scheduling, cost estimating, and cost/schedule control (project control). AACE continued its pioneering work and in 2006, released the first integrated process for portfolio, program, and project management (total cost management framework).

In 1969, the Project Management Institute (PMI) was formed in the USA.^[15] PMI publishes the original version of A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) in 1996 with William Duncan as its primary author, which describes project management practices that are common to «most projects, most of the time.»^[16]

Project management types[edit]

Project management methods can be applied to any project. It is often tailored to a specific type of project based on project size, nature, industry or sector. For example, the construction industry, which focuses on the delivery of things like buildings, roads, and bridges, has developed its own specialized form of project management that it refers to as construction project management and in which project managers can become trained and certified.^[17] The information technology industry has also evolved to develop its own form of project management that is referred to as IT project management and which specializes in the delivery of technical assets and services that are required to pass through various lifecycle phases such as planning, design, development, testing, and deployment. Biotechnology project management focuses on the intricacies of biotechnology research and development.^[18] Localization project management includes application of many standard project management practices to translation works even though many consider this type of management to be a very different discipline. There is public project management that covers all public works by the government, which can be carried out by the government agencies or contracted out to contractors. Another classification of project management is based on the hard (physical) or soft (non-physical) type.

Common among all the project management types is that they focus on three important goals: time, quality, and cost. Successful projects are completed on schedule, within budget, and according to previously agreed quality standards i.e. meeting the Iron Triangle or Triple Constraint in order for projects to be considered a success or failure.^[19]

For each type of project management, project managers develop and utilize repeatable templates that are specific to the industry they’re dealing with. This allows project plans to become very thorough and highly repeatable, with the specific intent to increase quality, lower delivery costs, and lower time to deliver project results.

Approaches of project management[edit]

A 2017 study suggested that the success of any project depends on how well four key aspects are aligned with the contextual dynamics affecting the project, these are referred to as the four P’s:^[20]

• Plan: The planning and forecasting activities.
• Process: The overall approach to all activities and project governance.
• People: Including dynamics of how they collaborate and communicate.
• Power: Lines of authority, decision-makers, organograms, policies for implementation and the like.

There are a number of approaches to organizing and completing project activities, including phased, lean, iterative, and incremental. There are also several extensions to project planning, for example, based on outcomes (product-based) or activities (process-based).

Regardless of the methodology employed, careful consideration must be given to the overall project objectives, timeline, and cost, as well as the roles and responsibilities of all participants and stakeholders.^[21]

Benefits realization management[edit]

Benefits realization management (BRM) enhances normal project management techniques through a focus on outcomes (benefits) of a project rather than products or outputs and then measuring the degree to which that is happening to keep a project on track. This can help to reduce the risk of a completed project being a failure by delivering agreed upon requirements (outputs) i.e. project success but failing to deliver the benefits (outcomes) of those requirements i.e. product success. Note that good requirements management will ensure these benefits are captured as requirements of the project and their achievement monitored throughout the project.

In addition, BRM practices aim to ensure the strategic alignment between project outcomes and business strategies. The effectiveness of these practices is supported by recent research evidencing BRM practices influencing project success from a strategic perspective across different countries and industries. These wider effects are called the strategic impact.^[22]

An example of delivering a project to requirements might be agreeing to deliver a computer system that will process staff data and manage payroll, holiday, and staff personnel records in shorter times with reduced errors. Under BRM, the agreement might be to achieve a specified reduction in staff hours and errors required to process and maintain staff data after the system installation when compared without the system.

Critical path method[edit]

Critical path method (CPM) is an algorithm for determining the schedule for project activities. It is the traditional process used for predictive-based project planning. The CPM method evaluates the sequence of activities, the work effort required, the inter-dependencies, and the resulting float time per line sequence to determine the required project duration. Thus, by definition, the critical path is the pathway of tasks on the network diagram that has no extra time available (or very little extra time).»^[23]

Critical chain project management[edit]

Critical chain project management (CCPM) is an application of the theory of constraints (TOC) to planning and managing projects and is designed to deal with the uncertainties inherent in managing projects, while taking into consideration the limited availability of resources (physical, human skills, as well as management & support capacity) needed to execute projects.

The goal is to increase the flow of projects in an organization (throughput). Applying the first three of the five focusing steps of TOC, the system constraint for all projects, as well as the resources, are identified. To exploit the constraint, tasks on the critical chain are given priority over all other activities.

Earned value management[edit]

Earned value management (EVM) extends project management with techniques to improve project monitoring.^[24] It illustrates project progress towards completion in terms of work and value (cost). Earned Schedule is an extension to the theory and practice of EVM.

Iterative and incremental project management[edit]

In critical studies of project management, it has been noted that phased approaches are not well suited for projects which are large-scale and multi-company,^[25] with undefined, ambiguous, or fast-changing requirements,^[26] or those with high degrees of risk, dependency, and fast-changing technologies. The cone of uncertainty explains some of this as the planning made on the initial phase of the project suffers from a high degree of uncertainty. This becomes especially true as software development is often the realization of a new or novel product.

These complexities are better handled with a more exploratory or iterative and incremental approach.^[27] Several models of iterative and incremental project management have evolved, including agile project management, dynamic systems development method, extreme project management, and Innovation Engineering®.^[28]

Lean project management[edit]

Lean project management uses the principles from lean manufacturing to focus on delivering value with less waste and reduced time.

Project lifecycle[edit]

There are five phases to a project lifecycle; known as process groups. Each process group represents a series of inter-related processes to manage the work through a series of distinct steps to be completed. This type of project approach is often referred to as «traditional»^[29] or «waterfall».^[30] The five process groups are:

1. Initiating
2. Planning
3. Executing
4. Monitoring and Controlling
5. Closing

Some industries may use variations of these project stages and rename them to better suit the organization. For example, when working on a brick-and-mortar design and construction, projects will typically progress through stages like pre-planning, conceptual design, schematic design, design development, construction drawings (or contract documents), and construction administration.

While the phased approach works well for small, well-defined projects, it often results in challenge or failure on larger projects, or those that are more complex or have more ambiguities, issues, and risks^[31] — see the parodying ‘six phases of a big project’.

Process-based management[edit]

The incorporation of process-based management has been driven by the use of maturity models such as the OPM3 and the CMMI (capability maturity model integration; see Image:Capability Maturity Model.jpg

Project production management[edit]

Project production management is the application of operations management to the delivery of capital projects. The Project production management framework is based on a project as a production system view, in which a project transforms inputs (raw materials, information, labor, plant & machinery) into outputs (goods and services).^[32]

Product-based planning[edit]

Product-based planning is a structured approach to project management, based on identifying all of the products (project deliverables) that contribute to achieving the project objectives. As such, it defines a successful project as output-oriented rather than activity- or task-oriented.^[33] The most common implementation of this approach is PRINCE2.^[34]

Process groups[edit]

Traditionally (depending on what project management methodology is being used), project management includes a number of elements: four to five project management process groups, and a control system. Regardless of the methodology or terminology used, the same basic project management processes or stages of development will be used. Major process groups generally include:^[36]

• Initiation
• Planning
• Production or execution
• Monitoring and controlling
• Closing

In project environments with a significant exploratory element (e.g., research and development), these stages may be supplemented with decision points (go/no go decisions) at which the project’s continuation is debated and decided. An example is the Phase–gate model.

Initiating[edit]

The initiating processes determine the nature and scope of the project.^[37] If this stage is not performed well, it is unlikely that the project will be successful in meeting the business’ needs. The key project controls needed here are an understanding of the business environment and making sure that all necessary controls are incorporated into the project. Any deficiencies should be reported and a recommendation should be made to fix them.

The initiating stage should include a plan that encompasses the following areas. These areas can be recorded in a series of documents called Project Initiation documents.
Project Initiation documents are a series of planned documents used to create an order for the duration of the project.
These tend to include:

• project proposal (idea behind project, overall goal, duration)
• project scope (project direction and track)
• product breakdown structure (PBS) (a hierarchy of deliverables/outcomes and components thereof)
• work breakdown structure (WBS) (a hierarchy of the work to be done, down to daily tasks)
• responsibility assignment matrix (RACI — Responsible, Accountable, Consulted, Informed) (roles and responsibilities aligned to deliverables / outcomes)
• tentative project schedule (milestones, important dates, deadlines)
• analysis of business needs and requirements against measurable goals
• review of the current operations
• financial analysis of the costs and benefits, including a budget
• stakeholder analysis, including users and support personnel for the project
• project charter including costs, tasks, deliverables, and schedules
• SWOT analysis: strengths, weaknesses, opportunities, and threats to the business

Planning[edit]

After the initiation stage, the project is planned to an appropriate level of detail (see an example of a flowchart).^[35] The main purpose is to plan time, cost, and resources adequately to estimate the work needed and to effectively manage risk during project execution. As with the Initiation process group, a failure to adequately plan greatly reduces the project’s chances of successfully accomplishing its goals.

Project planning generally consists of^[38]

• determining the project management methodology to follow (e.g. whether the plan will be defined wholly upfront, iteratively, or in rolling waves);
• developing the scope statement;
• selecting the planning team;
• identifying deliverables and creating the product and work breakdown structures;
• identifying the activities needed to complete those deliverables and networking the activities in their logical sequence;
• estimating the resource requirements for the activities;
• estimating time and cost for activities;
• developing the schedule;
• developing the budget;
• risk planning;
• developing quality assurance measures;
• gaining formal approval to begin work.

Additional processes, such as planning for communications and for scope management, identifying roles and responsibilities, determining what to purchase for the project, and holding a kick-off meeting are also generally advisable.

For new product development projects, conceptual design of the operation of the final product may be performed concurrent with the project planning activities and may help to inform the planning team when identifying deliverables and planning activities.

Executing[edit]

While executing we must know what are the planned terms that need to be executed.
The execution/implementation phase ensures that the project management plan’s deliverables are executed accordingly. This phase involves proper allocation, coordination, and management of human resources and any other resources such as materials and budgets. The output of this phase is the project deliverables.

Project documentation[edit]

Documenting everything within a project is key to being successful. To maintain budget, scope, effectiveness and pace a project must have physical documents pertaining to each specific task. With correct documentation, it is easy to see whether or not a project’s requirement has been met. To go along with that, documentation provides information regarding what has already been completed for that project. Documentation throughout a project provides a paper trail for anyone who needs to go back and reference the work in the past.
In most cases, documentation is the most successful way to monitor and control the specific phases of a project. With the correct documentation, a project’s success can be tracked and observed as the project goes on. If performed correctly documentation can be the backbone of a project’s success

Monitoring and controlling[edit]

Monitoring and controlling consist of those processes performed to observe project execution so that potential problems can be identified in a timely manner and corrective action can be taken, when necessary, to control the execution of the project. The key benefit is that project performance is observed and measured regularly to identify variances from the project management plan.

Monitoring and controlling include:^[39]

• Measuring the ongoing project activities (‘where we are’);
• Monitoring the project variables (cost, effort, scope, etc.) against the project management plan and the project performance baseline (where we should be);
• Identifying corrective actions to address issues and risks properly (How can we get on track again);
• Influencing the factors that could circumvent integrated change control so only approved changes are implemented.

Two main mechanisms support monitoring and controlling in projects. On the one hand, contracts offer a set of rules and incentives often supported by potential penalties and sanctions.^[40] On the other hand, scholars in business and management have paid attention to the role of integrators (also called project barons) to achieve a project’s objectives.^[41][42] In turn, recent research in project management has questioned the type of interplay between contracts and integrators. Some have argued that these two monitoring mechanisms operate as substitutes^[43] as one type of organization would decrease the advantages of using the other one.

In multi-phase projects, the monitoring and control process also provides feedback between project phases, to implement corrective or preventive actions to bring the project into compliance with the project management plan.

Project maintenance is an ongoing process, and it includes:^[36]

• Continuing support of end-users
• Correction of errors
• Updates to the product over time

In this stage, auditors should pay attention to how effectively and quickly user problems are resolved.

Over the course of any construction project, the work scope may change. Change is a normal and expected part of the construction process. Changes can be the result of necessary design modifications, differing site conditions, material availability, contractor-requested changes, value engineering, and impacts from third parties, to name a few. Beyond executing the change in the field, the change normally needs to be documented to show what was actually constructed. This is referred to as change management. Hence, the owner usually requires a final record to show all changes or, more specifically, any change that modifies the tangible portions of the finished work. The record is made on the contract documents – usually, but not necessarily limited to, the design drawings. The end product of this effort is what the industry terms as-built drawings, or more simply, «as built.» The requirement for providing them is a norm in construction contracts. Construction document management is a highly important task undertaken with the aid of an online or desktop software system or maintained through physical documentation. The increasing legality pertaining to the construction industry’s maintenance of correct documentation has caused an increase in the need for document management systems.

When changes are introduced to the project, the viability of the project has to be re-assessed. It is important not to lose sight of the initial goals and targets of the projects. When the changes accumulate, the forecasted result may not justify the original proposed investment in the project. Successful project management identifies these components, and tracks and monitors progress, so as to stay within time and budget frames already outlined at the commencement of the project. Exact methods were suggested to identify the most informative monitoring points along the project life-cycle regarding its progress and expected duration.^[44]

Closing[edit]

Closing includes the formal acceptance of the project and the ending thereof. Administrative activities include the archiving of the files and documenting lessons learned.

This phase consists of:^[36]

• Contract closure: Complete and settle each contract (including the resolution of any open items) and close each contract applicable to the project or project phase.
• Project close: Finalize all activities across all of the process groups to formally close the project or a project phase

Also included in this phase is the post implementation review. This is a vital phase of the project for the project team to learn from experiences and apply to future projects. Normally a post implementation review consists of looking at things that went well and analyzing things that went badly on the project to come up with lessons learned.

Project control and project control systems[edit]

Project control (also known as Cost Engineering)
should be established as an independent function in project management. It implements verification and controlling functions during the processing of a project to reinforce the defined performance and formal goals.^[45] The tasks of project control are also:

• the creation of infrastructure for the supply of the right information and its update
• the establishment of a way to communicate disparities in project parameters
• the development of project information technology based on an intranet or the determination of a project key performance indicator system (KPI)
• divergence analyses and generation of proposals for potential project regulations^[46]
• the establishment of methods to accomplish an appropriate project structure, project workflow organization, project control, and governance
• creation of transparency among the project parameters^[47]

Fulfillment and implementation of these tasks can be achieved by applying specific methods and instruments of project control. The following methods of project control can be applied:

• investment analysis
• cost–benefit analysis
• value benefit analysis
• expert surveys
• simulation calculations
• risk-profile analysis
• surcharge calculations
• milestone trend analysis
• cost trend analysis
• target/actual comparison^[48]

Project control is that element of a project that keeps it on track, on time, and within budget.^[39] Project control begins early in the project with planning and ends late in the project with post-implementation review, having a thorough involvement of each step in the process. Projects may be audited or reviewed while the project is in progress. Formal audits are generally risk or compliance-based and management will direct the objectives of the audit. An examination may include a comparison of approved project management processes with how the project is actually being managed.^[49] Each project should be assessed for the appropriate level of control needed: too much control is too time-consuming, too little control is very risky. If project control is not implemented correctly, the cost to the business should be clarified in terms of errors and fixes.

Control systems are needed for cost, risk, quality, communication, time, change, procurement, and human resources. In addition, auditors should consider how important the projects are to the financial statements, how reliant the stakeholders are on controls, and how many controls exist. Auditors should review the development process and procedures for how they are implemented. The process of development and the quality of the final product may also be assessed if needed or requested. A business may want the auditing firm to be involved throughout the process to catch problems earlier on so that they can be fixed more easily. An auditor can serve as a controls consultant as part of the development team or as an independent auditor as part of an audit.

Businesses sometimes use formal systems development processes. This help assure systems are developed successfully. A formal process is more effective in creating strong controls, and auditors should review this process to confirm that it is well designed and is followed in practice. A good formal systems development plan outlines:

• A strategy to align development with the organization’s broader objectives
• Standards for new systems
• Project management policies for timing and budgeting
• Procedures describing the process
• Evaluation of quality of change

Characteristics of projects[edit]

There are five important characteristics of a project:

(i) It should always have specific start and end dates.

(ii) They are performed and completed by a group of people.

(iii) The output is the delivery of a unique product or service.

(iv) They are temporary in nature.

(v) It is progressively elaborated.

Examples are: designing a new car or writing a book.

Project complexity[edit]

Complexity and its nature play an important role in the area of project management. Despite having a number of debates on this subject matter, studies suggest a lack of definition and reasonable understanding of complexity in relation to the management of complex projects.^[50][51]

Project complexity is the property of a project which makes it difficult to understand, foresee, and keep under control its overall behavior, even when given reasonably complete information about the project system.^[52]

The identification of complex projects is specifically important to multi-project engineering environments.^[53]

As it is considered that project complexity and project performance are closely related, it is important to define and measure the complexity of the project for project management to be effective.^[54]

Complexity can be:

• Structural complexity (also known as detail complexity, or complicatedness), i.e. consisting of many varied interrelated parts.^[55] It is typically expressed in terms of size, variety, and interdependence of project components, and described by technological and organizational factors.
• Dynamic complexity refers to phenomena, characteristics, and manifestations such as ambiguity, uncertainty, propagation, emergence, and chaos.^[52]

Based on the Cynefin framework,^[56] complex projects can be classified as:

• Simple (or clear, obvious, known) projects, systems, or contexts. These are characterized by known knowns, stability, and clear cause-and-effect relationships. They can be solved with standard operating procedures and best practices.
• Complicated: characterized by known unknowns. A complicated system is the sum of its parts. In principle, it can be deconstructed into smaller simpler components. While difficult, complicated problems are theoretically solvable with additional resources, specialized expertise, analytical, reductionist, simplification, decomposition techniques, scenario planning, and following good practices.^[57][58]
• Complex are characterized by unknown unknowns, and emergence. Patterns could be uncovered, but they are not obvious. A complex system can be described by Euclid’s statement that the whole is more than the sum of its parts.
• Really complex projects, a.k.a. very complex, or chaotic: characterized by unknowables. No patterns are discernible in really complex projects. Causes and effects are unclear even in retrospect. Paraphrasing Aristotle, a really complex system is different from the sum of its parts.^[59]

By applying the discovery in measuring work complexity described in Requisite Organization and Stratified Systems Theory, Elliott Jaques classifies projects and project work (stages, tasks) into seven basic levels of project complexity based on such criteria as time-span of discretion and complexity of a project’s output:^[60][61]

• Level 1 Project – improve the direct output of an activity (quantity, quality, time) within a business process with a targeted completion time up to 3 months.
• Level 2 Project – develop and improve compliance to a business process with a targeted completion time of 3 months to 1 year.
• Level 3 Project – develop, change, and improve a business process with a targeted completion time of 1 to 2 years.
• Level 4 Project – develop, change, and improve a functional system with a targeted completion time of 2 to 5 years.
• Level 5 Project – develop, change, and improve a group of functional systems/business functions with a targeted completion time of 5 to 10 years.
• Level 6 Project – develop, change, and improve a whole single value chain of a company with targeted completion time from 10 to 20 years.
• Level 7 Project – develop, change, and improve multiple value chains of a company with target completion time from 20 to 50 years.^[62]

Benefits from measuring Project Complexity are to improve project people feasibility by matching the level of a project’s complexity with an effective targeted completion time, with the respective capability level of the project manager and of the project members.^[63]

Positive, appropriate (requisite), and negative complexity[edit]

Similarly with the Law of requisite variety and The law of requisite complexity, project complexity is sometimes required in order for the project to reach its objectives, and sometimes it has beneficial outcomes. Based on the effects of complexity, Stefan Morcov proposed its classification as Positive, Appropriate, or Negative.^[64][59]

• Positive complexity is the complexity that adds value to the project, and whose contribution to project success outweighs the associated negative consequences.
• Appropriate (or requisite) complexity is the complexity that is needed for the project to reach its objectives, or whose contribution to project success balances the negative effects, or the cost of mitigation outweighs negative manifestations.
• Negative complexity is the complexity that hinders project success.

Project managers[edit]

A project manager is a professional in the field of project management. Project managers are in charge of the people in a project. People are the key to any successful project. Without the correct people in the right place and at the right time a project cannot be successful. Project managers can have the responsibility of the planning, execution, controlling, and closing of any project typically relating to the construction industry, engineering, architecture, computing, and telecommunications. Many other fields of production engineering, design engineering, and heavy industrial have project managers.

A project manager needs to understand the order of execution of a project to schedule the project correctly as well as the time necessary to accomplish each individual task within the project. A project manager is the person accountable for accomplishing the stated project objectives on behalf of the client. Project Managers tend to have multiple years’ experience in their field. A project manager is required to know the project in and out while supervising the workers along with the project. Typically in most construction, engineering, architecture, and industrial projects, a project manager has another manager working alongside of them who is typically responsible for the execution of task on a daily basis. This position in some cases is known as a superintendent. A superintendent and project manager work hand in hand in completing daily project tasks. Key project management responsibilities include creating clear and attainable project objectives, building the project requirements, and managing the triple constraint (now including more constraints and calling it competing constraints) for projects, which is cost, time, quality and scope for the first three but about three additional ones in current project management. A typical project is composed of a team of workers who work under the project manager to complete the assignment within the time and budget targets. A project manager normally reports directly to someone of higher stature on the completion and success of the project.

A project manager is often a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the firm they are representing. The ability to adapt to the various internal procedures of the contracting party, and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

A complete project manager, a term first coined by Robert J. Graham in his simulation, has been expanded upon by Randall L. Englund and Alfonso Bucero. They describe a complete project manager as a person who embraces multiple disciplines, such as leadership, influence, negotiations, politics, change and conflict management, and humor. These are all «soft» people skills that enable project leaders to be more effective and achieve optimized, consistent results.

Multilevel success framework and criteria — project success vs. project performance[edit]

There is a tendency to confuse the project success with project management success. They are two different things. «Project success» has 2 perspectives:

• the perspective of the process, i.e. delivering efficient outputs; typically called project management performance or project efficiency.
• the perspective of the result, i.e. delivering beneficial outcomes; typically called project performance (sometimes just project success).^{[65][66][67][self-published source?]}

Project management success criteria are different from project success criteria. The project management is said to be successful if the given project is completed within the agreed upon time, met the agreed upon scope and within the agreed upon budget. Subsequent to the triple constraints, multiple constraints have been considered to ensure project success. However, the triple or multiple constraints indicate only the efficiency measures of the project, which are indeed the project management success criteria during the project lifecycle.

The priori criteria leave out the more important after-completion results of the project which comprise four levels i.e. the output (product) success, outcome (benefits) success and impact (strategic) success during the product lifecycle. These posterior success criteria indicate the effectiveness measures of the project product, service or result, after the project completion and handover. This overarching multilevel success framework of projects, programs and portfolios has been developed by Paul Bannerman in 2008.^[68] In other words, a project is said to be successful, when it succeeds in achieving the expected business case which needs to be clearly identified and defined during the project inception and selection before starting the development phase. This multilevel success framework conforms to the theory of project as a transformation depicted as the input-process / activity-output-outcome-impact in order to generate whatever value intended. Emanuel Camilleri in 2011 classifies all the critical success and failure factors into groups and matches each of them with the multilevel success criteria in order to deliver business value.^[69]

An example of a performance indicator used in relation to project management is the «backlog of commissioned projects» or «project backlog».^[70]

Risk management[edit]

The United States Department of Defense states that «Cost, Schedule, Performance, and Risk» are the four elements through which Department of Defense acquisition professionals make trade-offs and track program status.^[71] There are also international standards. Risk management applies proactive identification (see tools) of future problems and understanding of their consequences allowing predictive decisions about projects. ERM system plays a role in overall risk management.^[72]

Work breakdown structure and other breakdown structures[edit]

The work breakdown structure (WBS) is a tree structure that shows a subdivision of the activities required to achieve an objective – for example a portfolio, program, project, and contract. The WBS may be hardware-, product-, service-, or process-oriented (see an example in a NASA reporting structure (2001)).^[73] Beside WBS for project scope management, there are organizational breakdown structure (chart), cost breakdown structure and risk breakdown structure.

A WBS can be developed by starting with the end objective and successively subdividing it into manageable components in terms of size, duration, and responsibility (e.g., systems, subsystems, components, tasks, sub-tasks, and work packages), which include all steps necessary to achieve the objective.^[31]

The work breakdown structure provides a common framework for the natural development of the overall planning and control of a contract and is the basis for dividing work into definable increments from which the statement of work can be developed and technical, schedule, cost, and labor hour reporting can be established.^[73]
The work breakdown structure can be displayed in two forms, as a table with subdivision of tasks or as an organizational chart whose lowest nodes are referred to as «work packages».

It is an essential element in assessing the quality of a plan, and an initial element used during the planning of the project. For example, a WBS is used when the project is scheduled, so that the use of work packages can be recorded and tracked.

Similarly to work breakdown structure (WBS), other decomposition techniques and tools are: organization breakdown structure (OBS), product breakdown structure (PBS), cost breakdown structure (CBS), risk breakdown structure (RBS), and resource breakdown structure (ResBS).^[74][59]

International standards[edit]

There are several project management standards, including:

• The ISO standards ISO 9000, a family of standards for quality management systems, and the ISO 10006:2003, for Quality management systems and guidelines for quality management in projects.
• ISO 21500:2012 – Guidance on project management. This is the first International Standard related to project management published by ISO. Other standards in the 21500 family include 21503:2017 Guidance on programme management; 21504:2015 Guidance on portfolio management; 21505:2017 Guidance on governance; 21506:2018 Vocabulary; 21508:2018 Earned value management in project and programme management; and 21511:2018 Work breakdown structures for project and programme management.
• ISO 21502:2020 Project, programme and portfolio management — Guidance on project management
• ISO 21503:2022 Project, programme and portfolio management — Guidance on programme management
• ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management
• ISO 21505:2017 Project, programme and portfolio management — Guidance on governance
• ISO 31000:2009 – Risk management.
• ISO/IEC/IEEE 16326:2009 – Systems and Software Engineering—Life Cycle Processes—Project Management^[75]
• Individual Competence Baseline (ICB) from the International Project Management Association (IPMA).^[76]
• Capability Maturity Model (CMM) from the Software Engineering Institute.
• GAPPS, Global Alliance for Project Performance Standards – an open source standard describing COMPETENCIES for project and program managers.
• HERMES method, Swiss general project management method, selected for use in Luxembourg and international organizations.
• The logical framework approach (LFA), which is popular in international development organizations.
• PMBOK Guide from the Project Management Institute (PMI).
• PRINCE2 from AXELOS.
• PM²: The Project Management methodology developed by the [European Commission].^[77]
• Procedures for Project Formulation and Management (PPFM) by the Indian Ministry of Defence ^[78]
• Team Software Process (TSP) from the Software Engineering Institute.
• Total Cost Management Framework, AACE International’s Methodology for Integrated Portfolio, Program and Project Management.
• V-Model, an original systems development method.

Program management and project networks[edit]

Some projects, either identical or different, can be managed as program management.
Programs are collections of projects that support a common objective and set of goals. While individual projects have clearly defined and specific scope and timeline, a program’s objectives and duration are defined with a lower level of granularity.

Besides programs and portfolios, additional structures that combine their different characteristics are: project networks, mega-projects, or mega-programs.

A project network is a temporary project formed of several different distinct evolving phases, crossing organizational lines.
Mega-projects and mega-programs are defined as exceptional in terms of size, cost, public and political attention, and competencies required.^[59]

Project portfolio management[edit]

An increasing number of organizations are using what is referred to as project portfolio management (PPM) as a means of selecting the right projects and then using project management techniques^[79] as the means for delivering the outcomes in the form of benefits to the performing public, private or not-for-profit organization.

Portfolios are collections of similar projects. Portfolio management supports efficiencies of scale, increasing success rates, and reducing project risks, by applying similar standardized techniques to all projects in the portfolio, by a group of project management professionals sharing common tools and knowledge.
Organizations often create project management offices as an organizational structure to support project portfolio management in a structured way.^[59]
Thus, PPM is usually performed by a dedicated team of managers organized within an enterprise project management office (PMO), usually based within the organization, and headed by a PMO director or chief project officer. In cases where strategic initiatives of an organization form the bulk of the PPM, the head of the PPM is sometimes titled as the chief initiative officer.

Project management software[edit]

Project management software is software used to help plan, organize, and manage resource pools, develop resource estimates and implement plans. Depending on the sophistication of the software, functionality may include estimation and planning, scheduling, cost control and budget management, resource allocation, collaboration software, communication, decision-making, workflow, risk, quality, documentation, and/or administration systems.^[80][81]

Virtual project management[edit]

Virtual program management (VPM) is management of a project done by a virtual team, though it rarely may refer to a project implementing a virtual environment^[82] It is noted that managing a virtual project is fundamentally different from managing traditional projects,^[83] combining concerns of remote work and global collaboration (culture, time zones, language).^[84]

See also[edit]

References[edit]

External links[edit]

• Guidelines for Managing Projects from the UK Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform (BERR)
• PM Foundation PM BLOG

• Media related to Project management at Wikimedia Commons

ВикиЧтение

Управление проектами для «чайников»
Портни Стэнли И.

32

В
силу исторической и общественной
необходимости за последние 40 лет
сформировалось УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
(PROJECT
MANAGEMENT), как
самостоятельная профессиональная
область, как комплексная дисциплина,
позволяющая осуществлять проекты разных
типов и масштабов при помощи специально
разработанных и подтвержденных опытом
методов и средств, адекватного мышления
и организованных способов действия.

Управление
проектом отличается от понятия менеджмента
прежде всего комплексностью и системностью.
Что бы это было понятно — менеджмент по
существу только управление каким-либо
процессом на основе воздействий,
осуществляемых субъектом по отношению
к объекту.

Управление
проектом — это управление
комплексом взаимосвязанных направлений
деятельности менеджеров, объединенных
в «проект», разработка и реализация
которого должны обеспечить достижение
поставленных целей путем планирования
по времени и ресурсам, определения
бюджета и рисков, формирование команды
проекта и коммуникаций, а также организации
выполнения и контроля за изменениями.

Управление
проектом —
это профессиональная творческая
деятельность, основанная на использовании
современных научных знаний, навыков,
методов, средств и технологий. Тот факт,
что «Управление проектом» (УП) это
по существу профессиональное управление
изменениями, ставит эти методы и средства
УП в ряд наиболее эффективных направлений
управления в условиях изменяющейся
социально-экономической среды и,
особенно, в условиях перехода к рыночным
отношениям.

УП необходимо,
потому что:

1. Отдельный
   индивидуум не может справиться с
   решением большого объема задач. Это
   требует объединения специалистов и
   разделения труда. Отсюда следует
   необходимость
   в системе управления
   проектом;

2. достижение
   определенных целей требует ресурсов,
   которые необходимо обеспечить,
   скоординировать и использовать;

3. действия
   по обеспечению достижения целей требуют,
   с одной стороны, разработки структуры
   управления, а с другой — необходимо
   организованно оформить протекание
   процессов работы, коммуникаций и
   принятия решений как внутри системы,
   так и за ее пределами.

Исходя
из сказанного, приведем, на наш взгляд,
определение
УП, данное в Своде знаний по управлению
проектами,
PMI, США (1997):

«Управление
проектом — это наука
и искусство руководства и координации
людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта
путем применения современных методов
и техники управления для достижения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению
участников проекта».

«Управление
проектами», его
методология, обширный организационный
инструментарий и специальные средства
позволяют:

1. Инициировать
   осуществление, как проекта, так и его
   отдельных фаз.

2. Разработать
   научно-обоснованную концепцию проекта.

3. Оценить
   жизнеспособность и эффективность
   проекта с учетом возможных рисков и
   условий неопределенностей.

4. Разработать
   комплексный проект и систему управления
   им, включая:

   1. цели
      и результаты

   2. календарный
      план

   3. смету
      и бюджет

   4. организационное
      моделирование

   5. формирование
      команды

   6. коммуникации
      в проекте

   7. риски
      в проекте

   8. контракты
      и поставки

5. Организовать
   эффективное выполнение проекта, включая:

   1. подбор
      исполнителей на конкурсной основе

   2. организацию
      поставок и закупок различных ресурсов

   3. распределение
      трудовых и материальных ресурсов для
      выполнения плана проекта

   4. организацию
      процесса реализации проекта

6. Обеспечить
   эффективный контроль и оперативное
   регулирование хода работ:

   1. по
      результатам

   2. по
      срокам

   3. по
      расходам

   4. по
      качеству

   5. по
      рискам

   6. по
      контрактам и пр.

7. Организовать
   эффективное завершение и закрытие
   проекта.

Истоки
современной
концепции УП
сформировались в середине 50-х годов в
США и
уже в 60-х годах получили развитие на
Западе, где образовался целый «Мир
управления проектами», а само УП стало
общепризнанной методологий осуществления
проектов и превратилось в неотъемлемую
часть цивилизованного предпринимательства
и общечеловеческой культуры, став
профессиональной областью знаний и
деятельности.

В
бывшем СССР методы УП,
являющиеся по сути своей рыночным
инструментом, оказались
невостребованными существовавшей
до недавнего времени социально-экономической
системой. Практическое использование
методологии УП ограничивалось
немногочисленными (в масштабах бывшего
СССР) случаями.

Сегодня
в России происходит
активизация развития УП, что позволяет
по-новому взглянуть на проблемы управления
проектами и понять его
отличия от систем управления,
развиваемых до недавнего времени:

1. Управление
   проектами —
   это разновидность целевого управления,
   ориентированного на успешное завершение
   одного проекта или нескольких проектов
   (программы) с охватом их полного
   жизненного цикла.

2. Управление
   проектами по
   своей сути ориентировано
   на рыночную экономику и
   является одним из ее механизмов. Оно
   эффективно при всех видах собственности
   и призвано обеспечивать удовлетворение
   интересов всех участников проектов с
   приоритетом инвесторов/заказчиков и
   потребителей и при конкуренции
   исполнителей работ и производителей
   продукции и услуг. Прошлые
   системы управления были ориентированы
   на
   государственную собственность,
   централизованную планово-распределительную
   экономику при монополизме производителей
   и полном отсутствии конкуренции.

3. отличием
   являются критерии систем управления.
   Главными критериями управления проектами
   являются: результаты
   проекта с
   необходимым качеством при соблюдении
   рамок бюджета и времени. Конечная оценка
   проекта осуществляется по прибыли или
   другим социально-экономическим
   критериям. Раньше
   главными критериями являлись показатели
   выполнения плана организации. Прибыль
   и другие экономические критерии в них
   никогда не играли главной и даже заметной
   роли.

4. В
   УП большое значение придается
   «человеческому фактору»:
   лидерству в проекте, подборе, мотивации
   и стимулированию команды и других
   участников проекта, координации их
   деятельности, обеспечению коммуникации,
   предупреждению и разрешению конфликтов.
   В необходимых случаях руководство
   проектом поручается внешней
   профессиональной организации, владеющей
   арсеналом методов и средств УП. Раньше
   главенствующая роль отводится принятым
   в организациях методам
   и практике управления.
   Реализация управления всегда
   осуществлялась в рамках существующих
   структур управления, адаптированных
   к применению ЭВМ, технических средств,
   оргтехники и связи. «Человеческий
   фактор» не является, как правило,
   предметом специального рассмотрения.

5. Важнейшими
   процессами в УП являются планирование,
   организация, координация, активизация
   и мониторинг состояния проекта на
   протяжении всего его жизненного цикла.
   В эти процессы
   вовлечены: цели, результаты и работы
   проекта, время его осуществления,
   качество, стоимость, выделяемые ресурсы,
   риски и возможные изменения. При этом
   учитываются состояние и изменения
   окружения проекта и интересы основных
   его участников.
   В ранее
   действовавших системах планированию
   и контролю подлежали преимущественно
   показатели деятельности организации
   с более бедным спектром параметров.

Приведенные
данные позволяют понять существенную
разницу между традиционным и
профессиональным управлением проектами.
В конечном счете, она выливается в
различие: целей, критериев управления,
постановок задач, методов их решения,
организации и техники управления,
методов оценки результатов и многого
другого.

Управление проектами

Проект
— это
последовательность действий, имеющих
начало и конец, преследующая определенные
цели и использующая соответствующие
ресурсы.

Все
проекты можно охарактеризовать по
степени сложности и неопределенности.

Управление
проектом —
это управление деятельностью по проекту,
осуществляемое посредством планирования
и выполнения работ, координации действий
специалистов и организаций, участвующих
в проекте.

Управление
проектом состоит
из пяти процедур, четыре из которых
относятся к планированию и контролю
выполнения проекта.

• Процедура
  1. Определение среды проекта.

• Процедура
  2. Формулирование проекта.

• Процедура
  3. Планирование проекта.

• Процедура
  4. Техническое выполнение проекта (за
  исключением планирования и контроля).

• Процедура
  5. Контроль над выполнением проекта.

Элементы проекта

1. Цель
   проекта.
   Конечный результат, выход, продукция,
   определяемая в терминах затрат, качества
   и времени реализации.

2. Сложность.
   Для достижения целей проекта необходимо
   решить множество задач. Отношения между
   задачами могут быть довольно сложными,
   особенно, если в проекте много задач.

3. Уникальность.
   Проект — это разовое начинание, которое
   не будет повторяться. Даже “повторяющиеся”
   проекты, например, по строительству
   еще одного предприятия по той же
   проектной документации, значительно
   отличаются друг от друга использующимися
   ресурсами и средой реализации.

4. Ограниченность
   во времени.
   Проект имеет начало и конец. Для его
   реализация необходима временная
   концентрация ресурсов. По минованию
   надобности, ресурсы используются на
   другие цели.

5. Жизненный
   цикл. По
   мере реализации проекта, изменяется
   потребность в тех или иных ресурсах.
   Это изменение идет в определенной
   предсказуемой последовательности.

С
точки зрения планирования и контроля,
проект целесообразно разбивать на
этапы.

Отличие проекта от программы

Программа
не имеет точки завершения. Скорее,
программа — это непрерывный процесс
перемен.
Проект может быть составной частью
программы. Например, проект “Союз” —
это часть российской космической
программы. Управление
программой включает в себя управление
входящими в нее проектами.

Типология проектов

Все
проекты можно разделить по принципам
сложности
(размеры,
стоимость количество участников) и
неопределенности
(достижение
целей, затраты, сроки, качество).

Высокая
неопределенность

	Фундаментальные исследования				Маастрихтский договор
		Антарктическая экспедиция			ООНовская кампания
	Добыча нефти и газа			Военная кампания
	Разработка продукции	Рекламная кампания			Туннель под Ла-Маншем
			Химзавод	Шоссе	Аэробус
Написание романа	Свадьба	Аудит компании	Танкер		Автозавод
Личные	Групповые	Организационные	Межорганизационные	Национальные	Многонациональные

высокая
сложность

Рисунок 1. Классификация
проектов по сложности и неопределенности

Неопределенность
— влияет на планирование.

Сложность — влияет
на управление проектом.

“Законы
управления проектами”
американского общества управления
производством и запасами.

1. Ни
   один важный проект не начинается
   вовремя, не укладывается в бюджет и
   завершается не теми людьми, которые
   его начали. Не вы первый, не вы последний.

2. Проекты
   быстро выполняются до уровня готовности
   90% и навечно замирают на этом уровне.

3. Преимущество
   расплывчатых целей проекта заключается
   в том, что они позволяют вам избежать
   раздражения, связанного с оценкой
   затрат.

4. Когда
   все идет хорошо, значит, что-то пойдет
   наперекосяк.

• Когда
  дела идут хуже некуда — хуже есть куда.

• Если
  дела идут на поправку, значит, вы чего-то
  не учли.

1. Если
   содержание проекта может произвольно
   изменяться, степень изменений превысит
   степень достижений.

2. Никакую
   систему нельзя полностью избавить от
   ошибок. Попытки отладить систему
   неизбежно приводят к появлению новых
   ошибок, искать которые еще тяжелее.

3. Срок
   завершения небрежно сверстанного
   проекта в три раза превышает
   запланированный. Срок реализации
   тщательно спланированного проекта
   превышает установленный в два раза.

4. Проектные
   группы ненавидят отчетность, поскольку
   она наглядно демонстрирует отсутствие
   результатов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Листая дальше, вы перейдете на страницу курса

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.