Управление руководство организацией системы органов управления

Сущность системы управления и ее составляющие

Система управления является совокупностью взаимозависимых и взаимосвязанных элементов, которые образуют единство, упорядоченную целостность. Базисом упорядочения системы управления, как правило, выступает цель ее функционирования.

Система управления включает:

• органы управления (подразделения и должности), систему которых можно назвать как субъект управления (люди, работающие в них, выступают субъектами управленческой деятельности);
• набор целей, методов, стратегий, процедур, предписаний, технологий, которые регламентируют выполнение управленческих процедур, юридически закрепленных правил и норм, составляющих в совокупности механизм управления;
• коммуникационные каналы, при помощи которых реализуется процесс взаимодействия в системе управления;
• материальную инфраструктуру управления.

Системе управления необходимо быть внутренне сбалансированной, соответствовать организационным целям, быть доступной контролю, гибкой и адаптивной, допускать неформальные связи между сотрудниками.

Система управления представляет процесс создания, поддержания функционирования и совершенствования организационной структуры при выполнении разработанного плана мероприятий и принятого управленческого решения.

Субъекты управления

Субъектами управления (управляющая подсистема) выступают руководители различных уровней, которые наделены полномочиями в сфере принятия решений в отдельных сферах функционирования компании:

• менеджеры определенных видов работ;
• руководители нижнего звена управления: бригадиры, начальники производственных участков и др.;
• руководители среднего уровня: начальники подразделений и их частей (бюро, отделов, групп, секторов, лабораторий и т.д.);
• руководители высшего звена: руководители крупных подразделений (филиалов, департаментов, отделений и т.д.), директора и их заместители.

Всем руководителям следует руководствоваться правилом «хороший руководитель – это тот, кто не только хорошо работает сам, но и тот, у кого подчиненные хорошо работают».

Объекты управления

Объект управления (управляемая подсистема) — это элементы организации, воспринимающие управленческое воздействие и подчиняющие ему свою деятельность.

Объекты организационной деятельности – это весь спектр взаимосвязанных структурных подразделений компании (участки, отделы, цеха, сектора, группы исполнителей, лаборатории и т.д.).

Для того чтобы данное взаимодействие было эффективным, субъектам управления необходимо:

• осуществлять двустороннее взаимодействие между собой, что облегчает исправление ошибочных решений, которые были приняты на верхних звеньях управленческой структуры;
• быть совместимыми, соответствовать друг другу, что даст им возможность полностью осуществлять свои потенциальные возможности;
• быть заинтересованными в принятии рациональных решений и их безукоризненном исполнении;
• в рамках единства обладать относительной самостоятельностью, которая позволяет оперативно откликаться на изменения ситуации.

Вышеперечисленные условия создание управляемой организации, т.е. ее рациональную реакцию на управленческие воздействия.

Органы управления

Совокупность органов управления (подразделений, должностей), которые реализуют его функции, связанных между собой каналами коммуникации и находящихся в определенном взаимном соподчинении и соотношении, составляют управленческий (административный) аппарат. Части аппарата, которые взяты в определенном взаимном расположении и связаны системой распределения полномочий, официальных отношений, задач, ответственности, формируют организационную структуру (нельзя путать со структурой самой компании).

Органы управления подразделяются на:

• органы функционального управления, которые предписывают необходимые способы разрешения управленческих проблем,
• органы линейного управления, которые руководят подразделениями основной деятельности организации,
• органы общего управления (высшее руководство компании).

Совокупность органов управления, которые решают общую задачу, формирует звено управления, а совокупность органов одного уровня формирует управленческую ступень.

Необходимо иметь в виду, что управление осуществляется при помощи официальных и неофициальных средств (неформальных контактов между сотрудниками, совокупности группировок и их лидеров). 

Полная система управления, таким образом, состоит из двух частей – неофициальной и официальной, которые нужно рассматривать в целом.

Во главе органа управления находится управленческая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности; все остальные должности лишь обеспечивают эти действия и являются по отношению к ней подчиненными. Должность существует, пока реализует относящиеся к ней функции, исходя из которых на лиц, занимающих ее, возлагаются определенные служебные обязанности.

Тема 3. Организация управления и система органов управления

. 3. 1. Сущность организационной структуры управления. 3. 2. Виды организационных структур. 3. 3 Система органов управления.

3. 1 Сущность организационной структуры управления

Структура управления — это устойчивая упорядоченная система, определяющая и фиксирующая соподчиненность и полномочия работников аппарата управления на подготовку, принятие и реализацию решений. Под организационной структурой управления понимается состав и соподчинённость взаимосвязанных организационных единиц (звеньев), отдельных работников, выполняющих различные управленческие функции.

Структура управления формируется по горизонтали и вертикали. По горизонтали она состоит из звеньев, а по вертикали — из ступеней

3. 2. Виды организационных структур управления.

Организационные структуры управления: линейная, — функциональная, — линейно функциональная, дивизиональная, — матрично штабная.

При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.

Линейно-функциональная структура

Дивизиональная структура управления — при которой работы сосредотачиваются на достижении общего результата, а разделение на элементы осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам (региональная структура) и т. д.

Матричные (программно-целевые) схемы управления создаются тогда, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий и сама работа по их выполнению является очень сложной.

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры управления является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности организационнотехническими решениями на высшем уровне.

Рациональная структура управления базируется на следующих принципах: • Принцип прямой соподчиненности (исключает двойствен ность подчинения и возможность получения противоположных указаний); • Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности (каждое звено (орган) и отдельный работник управления должен четко знать свои права, обязанности и какую персональную ответственность будет нести за их невыполнение);

профессиональной подготовки. • Оптимальная звенность. Число ступеней и звеньев управления должны создавать необходимые условия для оперативного управления. Следует соблюдать соразмерность с учетом соблюдения нормы управляемости, обеспечения ритмичности работы аппарата. • Разграничения полномочий. Руководитель должен четко определить функции исполнителей. Он не должен выполнять работы, которые могут успешно выполнить его подчиненные. Систему организованной структуры следует ориентировать на определенный уровень компетенции персонала. Полномочия должны соответствовать целям, функциям и уровню ответственности.

• Четкое разграничение линейного и функционального руководства. Каждое подразделение и конкретное лицо должны вы полнять определенные функции. • Гибкость и надежность функционирования. Структура должна оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, потребностям своевременной реконструкции или модернизации, обладать гибкостью связей. • Рациональная организация планирования и контроля. Предусматривать формирование организационной структуры с учетом развития хозрасчетных отношений, организации нормирования и учета. • Надежность системы информации. Предусматривает организацию движения и переработки внешней и внутренней информации о спросе и предложении на продукцию, развитие инновационных процессов.

3. 3 Система органов управления

Система органов управления АПК включает государственные органы, отраслевые органы на акционерной основе, хозяйственное самоуправление и общественные организации. Функциональное управление АПК возложено на министерства: финансов; экономического развития и торговли; промышленности и энергетики, образования и науки; труда и социального развития, а также на федеральные агентства: лесного хозяйства; по управлению федеральным имуществом; кадастра объектов недвижимости.

Отраслевое управление осуществляют открытые акционерные общества с участием государства: Росагроснаб, Росагролизинг, Росхлебопродукт, Росптицепром, Агроплемсоюз, Росплемобъединение. Хозяйственное самоуправление — агрохолдинги, агроконцерны, агрофирмы, агропромышленные объединения, ассоциации крестьянских (фермерских) хозяйств и кооперативов, союзы, финансово промышленные группы. Органы государственного управления составляют единую систему, создаваемую по принципу «сверху — вниз» . А органы хозяйственного самоуправления формируются по принципу «снизу — вверх» на добровольной основе путем делегирования функций, представляющих взаимный интерес организаций АПК. Органы хозяйственного самоуправления представляют собой объединения участников агропромышленного процесса в различные организационно правовые формы в сфере производства, переработки, реализации и агросервисного обслуживания. Они объединяют и координируют деятельность сельскохозяйственных товаропроизводителей и переработчиков на основе общей заинтересованности, принципов интеграции и кооперации, демократизации про изводственных отношений и самоуправления.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

• управляемое звено (подчиняющийся объект);
• управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

• вертикальный (иерархический) тип управления;
• горизонтальный (органический) тип управления.

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

• иерархичность управления;
• четкое и полное распределение труда;
• преобладание вертикальных связей;
• наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

В такой схеме преобладают вертикальные связи «снизу-вверх» и «сверху-вниз». Горизонтальные связи могут отсутствовать или существовать только на уровне руководителей по направлениям (рис. 3).

Преимущества линейных структур управления:

• четкость управленческой функции;
• высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
• оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
• простота построения.

Недостатки линейных структур:

• низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
• высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
• высокая концентрация власти;
• высокие требования к квалификации руководителей.

Структура управления организацией

1. Понятие структуры управления

2. Основные типы организационных структур
   управления предприятием

3. Сравнение структур управления

1. Понятие структуры управления

Под структурой управления организации
понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся
между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого.

Структура управления обеспечивает
выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные
вертикальные и горизонтальные связи
и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется
числом уровней управления, а также
подчиненностью и директивными отношениями.
Тем самым фирма создается как иерархическая
структура. Горизонтальное разделение
осуществляется по отраслевым признакам.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и
  подразделениям;

• их компетентность в решении определенных
  проблем;

• общее взаимодействие этих элементов.

Вертикальное
развертывание разделения труда образует
уровни управления. Под уровнем управления
понимают совокупность звеньев управления
(т. е. структурных подразделений или
отдельных специалистов), занимающих
определенную ступень в системе управления
организацией. Уровни управления
организацией представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Уровни управления организацией

Вне зависимости от того, сколько
существует уровней управления,
руководителей традиционно делят на три
категории. Талкотт Парсонс рассматривает
эти три категории с точки зрения функции,
выполняемой руководителем в организации.
Согласно определению Парсонса, лица на
техническом уровне (руководители
низового звена или операционные
руководители) в основном занимаются
ежедневными операциями и действиями,
необходимыми для обеспечения эффективной
работы без срывов в производстве
продукции или оказании услуг. Лица,
находящиеся на управленческом уровне
(руководители среднего звена), в
основном заняты управлением и координацией
внутри организации, они согласовывают
разнообразные формы деятельности и
усилия различных подразделений
организации. Руководители на
институциональном уровне (руководители
высшего звена) заняты в основном
разработкой долгосрочных (перспективных)
планов, формулированием целей, адаптацией
организации к различного рода переменам,
управлением отношениями между организацией
и внешней средой, а также обществом,
в котором существует и функционирует
данная организация.

Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров
по
видам деятельности и уровням управления

Следует отметить, что на всех уровнях
управления руководители выполняют не
только управленческие, но и исполнительские
функции. С повышением уровня руководства
удельный вес исполнительских функций
понижается.

На организационную структуру влияют
следующие факторы:

• размеры предприятия;

• применяемая технология;

• окружающая среда.

2. Основные типы организационных структур управления предприятием

Организационная структура аппарата
управления – форма разделения труда
по управлению производством. Каждое
подразделение и должность создаются
для выполнения определенного набора
функций управления или работ. Для
выполнения функций подразделения
должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжение ресурсами и
несут ответственность за выполнение
закрепленных за ними функций.

Схема организационной структуры
управления отражает статическое
положение подразделений и должностей
и характер связи между ними.

Различают
связи:

• линейные (административное подчинение);

• функциональные (по сфере деятельности,
  без прямого административного
  подчинения);

• межфункциональные, или кооперационные
  (между подразделениями одного и того
  же уровня).

В
зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная;

• матричная;

• дивизиональная;

• множественная.

В
линейной структуре управления каждый
руководитель обеспечивает руководство
нижестоящими подразделениями по всем
видам деятельности. Достоинство –
простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток –
высокие требования к квалификации
руководителей (рис. 2.5).

Д – директор; Р. – руководители
подразделений; И – исполнители

Рис. 2.5. Линейная структура управления

Функциональная
организационная структура – связь
административного управления с
осуществлением функционального
управления (рис. 2.6).

На
рис. 2.6 административные связи
функциональных начальников с исполнителями
(И1–И4) такие же, как и для исполнителя
И5 (они не показаны в целях обеспечения
ясности рисунка). Функциональное
управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых
для принятия решений, поэтому основным
преимуществом данной структуры является
высокая компетентность специалистов.

Д – директор; ФН – функциональные
начальники; И – исполнители

Рис. 2.6. Функциональная структура
управления

Однако
в этой структуре нарушен принцип
единоначалия и затруднена координация.

Линейно-функциональная
структура – ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают
помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.
Она применяется наиболее широко (рис.
2.7).

Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура
управления:
Д – директор; ФН –
функциональные начальники;
ФП –
функциональные подразделения;
ОП –
подразделения основного производства

Иногда
такую систему называют штабной, т.к.
функциональные руководители
соответствующего уровня составляют
штаб линейного руководителя (на рис.
2.7 функциональные начальники составляют
штаб директора).

Дивизиональная
(филиальная) структура изображена на
рис. 2.8.

Д

Штаб

Рис. 2.8. Дивизиональная структура
управления

Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области
деятельности, или географически.

Матричная
– функционально-временно-целевая
структура. Это особый вид организации,
целиком построенной по проектному типу,
действующей длительное время, что
характерно для организаций, постоянно
существующих в проектной форме. Данный
тип структуры характеризуется тем, что
исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один – линейный, другой
– руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении
НИОКР, а сейчас широко применяется
в фирмах, ведущих работу по многим
направлениям. Она все более вытесняет
из применения линейно-функциональную.

Преимущества
матричной организационной структуры:

• активизация деятельности
  руководителей благодаря созданию
  программных подразделений и резкому
  увеличению контактов с функциональными
  подразделениями;

• гибкое использование
  кадрового потенциала организации.

Недостатки
структуры такого типа заключаются в
сложности самой структуры, вызванной
наложением большого количества
вертикальных и горизонтальных связей,
а также в сложности управления организацией
в ситуации отсутствия единоначалия.

Множественная
структура объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах
– линейно-функциональная или матричная.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.

Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Функции и элементы системы управления

Система управления организацией используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:

• разработка миссии компании;
• распределение функций управления и производства;
• установка порядка взаимодействия сотрудников;
• рациональное распределение ресурсов;
• организация взаимодействия с внешней средой;
• внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
• инновационная деятельность;
• развитие компании.

Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:

• органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
• коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
• комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
• правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
• процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
• технических условий.

В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:

• Производство;
• Маркетинг;
• Финансы;
• Кадровый отдел;
• Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.

Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

• Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
• Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
• Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ.
• Планирование. Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
• Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
• Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
• Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
• Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Структура системы управления организацией

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.

Система управления проходит следующие стадии:

• образование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
• доработку и организацию эффективной структуры управления.

При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.

Организационные структуры делятся на группы:

• с вертикальным (иерархическим) типом управления;
• с горизонтальным или органическим типом управления.

Особенности вертикальной организационной структуры

Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:

• строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
• грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
• преобладания вертикальных связей;
• найма работников с высокой квалификацией.

Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.

Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.

Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.

Методы управления организацией

По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:

• Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
• Экономическими. К ним относят:
  • прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
  • хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
  • планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
  • анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
  • ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
  • финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
  • экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
  • Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.
• Социально-психологическими. Это комплекс инструментов, воздействующих на отношения внутри коллектива. Данные методы управления направлены на поддержание «здорового» микроклимата в команде, создания каждому сотруднику комфортных условий для работы. К ним относят:
  • социальное развитие;
  • убеждение;
  • критику и самокритику;
  • совещания;
  • соревнования внутри коллектива;
  • корпоративные обычаи.
• Самоуправленческими. Характеризуется свободой выбора в принятии решений и их обязательным исполнением всеми участниками рабочего процесса. Вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности компании, решаются на совместных совещаниях.

По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции. Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.

От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:

• Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
• Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
• Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.

Модели систем управления

На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:

• управления целями;
• управления изменениями.

Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.

Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.

Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией

Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.

В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:

• Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
• Делегирование задач.
• Проектное и индивидуальное планирование.
• Организация группового сотрудничества.
• Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
• Эффективное ведение клиентской базы.
• Оценка деятельности сотрудников.

Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.

Заключение

Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.

Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.

Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него. После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.