Управление руководство сотрудничество

Совместное управление – Введение

Совместное управление может быть определено как совокупность различных методов управления, которые воспитывают чувство единства и командной работы между менеджерами, руководителями и сотрудниками внутри бизнес-организации. В целом это можно рассматривать как акт совместной работы в команде для достижения общей цели в течение определенного периода времени.

Концепция стиля совместного управления заключается в том, чтобы:

• позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды

• сделать возможным коллективно преодолеть любые слабости, найденные среди членов команды

• повысить эффективность и производительность всей компании.

позволяют менеджерам сочетать свои сильные стороны с сильными сторонами своей команды

сделать возможным коллективно преодолеть любые слабости, найденные среди членов команды

повысить эффективность и производительность всей компании.

Управление по целям

Управление по целям (MBO) – это процесс определения целей, которые должны быть достигнуты в организации, чтобы руководство и сотрудники соглашались с целями и понимали их роли и обязанности по отношению к организации для их достижения.

Процесс MBO включает в себя пять этапов –

• Обзор организационных целей – Менеджер получает четкое понимание общих целей организации.

• Установите цели работника – менеджер и работники встречаются, чтобы договориться о целях работника, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.

• Мониторинг прогресса – через регулярные промежутки времени в течение нормального рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.

• Оценка производительности. В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью достижения работником поставленной цели.

• Давать вознаграждение – вознаграждения предоставляются работнику на основе степени, в которой цели были достигнуты.

Обзор организационных целей – Менеджер получает четкое понимание общих целей организации.

Установите цели работника – менеджер и работники встречаются, чтобы договориться о целях работника, которые должны быть достигнуты к концу определенного периода времени.

Мониторинг прогресса – через регулярные промежутки времени в течение нормального рабочего периода менеджер и рабочие проверяют, достигаются ли цели.

Оценка производительности. В конце нормального рабочего периода производительность работника измеряется степенью достижения работником поставленной цели.

Давать вознаграждение – вознаграждения предоставляются работнику на основе степени, в которой цели были достигнуты.

Некоторые из важных преимуществ MBO приведены ниже –

• Мотивация – поощряет удовлетворенность работой сотрудников и целеустремленность.

• Лучшее общение и координация – частые проверки и взаимодействие между начальством и подчиненными выстраивают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.

• Ясность целей – подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность целям, которые они ставят перед собой, чем те, которые им навязывают другие.

Мотивация – поощряет удовлетворенность работой сотрудников и целеустремленность.

Лучшее общение и координация – частые проверки и взаимодействие между начальством и подчиненными выстраивают гармоничные отношения внутри организации и решают проблемы.

Ясность целей – подчиненные, как правило, имеют более высокую приверженность целям, которые они ставят перед собой, чем те, которые им навязывают другие.

Потребность в совместном управлении

В своей статье Harvard Business Review 1994 года «Совместное преимущество» Розабет Мосс Кантер упомянула о лидерах, которые признают, что существуют критические деловые отношения, которые не могут контролироваться формальными системами, но требуют плотной паутины межличностных связей.

Вслед за книгой, опубликованной в том же году, Крислип и Ларсон узнали, что совместное управление требует другого типа лидерства. Нужны лидеры, которые могут защитить процесс, облегчить взаимодействие и терпеливо справляться с высоким уровнем разочарования.

В 2013 году авторы Harvard Business Review Ник Лавгроув и Мэтью Томас исследовали сложные отношения между бизнесом, правительством и различными социальными секторами. Их исследования показывают, что будущее совместного лидерства зависит от способности лидеров взаимодействовать и сотрудничать с бизнесом, правительством и социальными секторами.

Особенности совместного управления

Некоторые из важных особенностей совместного управления заключаются в следующем –

• Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также в объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и совместной работы.

• Управление рассматривается не как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, а как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.

• Это создает высокий уровень прозрачности и общего понимания качества среди членов команды.

Он основан на принципе активного участия всех членов команды в процессе планирования и контроля, а также в объединении в сеть тех, кто использует модули информации, коммуникации и совместной работы.

Управление рассматривается не как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, а как неотъемлемая часть командной работы всех членов команды.

Это создает высокий уровень прозрачности и общего понимания качества среди членов команды.

Совместные процессы

Процесс совместной работы выигрывает у традиционного процесса во многих отношениях –

• Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ связи друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, или набор навыков или инструментов.

• Это дает четкий и продуманный способ достижения цели посредством совместной работы.

• Доверие между членами преодолевает первоначальные нерешительность или подозрения.

• Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные интересы, но и интересы всех членов и организации.

• Существует широкое включение и открытость для всех необходимых перспектив.

• Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов становления к совместному участию и действию.

Сотрудничество понимается участниками как перспектива и способ связи друг с другом, а также с организацией; не просто тактика, или набор навыков или инструментов.

Это дает четкий и продуманный способ достижения цели посредством совместной работы.

Доверие между членами преодолевает первоначальные нерешительность или подозрения.

Участники работают, чтобы удовлетворить не только свои собственные интересы, но и интересы всех членов и организации.

Существует широкое включение и открытость для всех необходимых перспектив.

Сотрудничество дает ощутимые, существенные и устойчивые результаты, переходя от этапов становления к совместному участию и действию.

Совместное принятие решений

Совместное принятие решений (МЧР) – это совместная инициатива, направленная на улучшение управления потоком посредством расширения обмена информацией между начальниками и подчиненными.

МЧР – это операционная парадигма, в которой решения основываются на общепринятом мнении лидеров и членов команды и понимании последствий принятых взаимных решений.

Следующая диаграмма показывает совместное принятие решений –

Есть два основных допущения для МЧР –

• Лучшая информация приведет к лучшему принятию решений. Инструменты и процедуры должны быть на месте, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.

• Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, что приводит к принятию решений и действий, которые являются наиболее ценными для системы.

Лучшая информация приведет к лучшему принятию решений. Инструменты и процедуры должны быть на месте, чтобы легко реагировать на меняющиеся условия.

Обмениваясь информацией, ценностями и предпочтениями, члены команды учатся друг у друга и создают общий пул знаний, что приводит к принятию решений и действий, которые являются наиболее ценными для системы.

Совместное управление – Система

Система сотрудничества состоит из набора инструментов, которые создают рабочий поток информации для конкретных групп и их соответствующих членов команды. Это позволяет людям делиться своими идеями и талантами с другими членами, чтобы задача могла быть выполнена как эффективно, так и эффективно.

Существует множество факторов, которые влияют на систему сотрудничества, но есть два фундаментальных аспекта, которые нужно не только настраивать в соответствии с целями, но и принимать во внимание, когда речь идет о корпоративной культуре. Эти двое –

• Неструктурированное сотрудничество – поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о поставленных проблемах и повышение личной продуктивности.

• Структурированное сотрудничество – Обмен общими знаниями, письменными правилами, структурированным и установленным рабочим процессом, который не меняется.

Неструктурированное сотрудничество – поиск ответов на неизвестные вопросы, использование инструментов для обмена информацией о поставленных проблемах и повышение личной продуктивности.

Структурированное сотрудничество – Обмен общими знаниями, письменными правилами, структурированным и установленным рабочим процессом, который не меняется.

Мы в основном сосредоточимся на структурированном сотрудничестве, так как оно широко используется во всех секторах.

Структурированное сотрудничество

Структурированные методы сотрудничества способствуют самоанализу поведения и общения. Эти методы в основном направлены на повышение успеха организации, так как команда начинает совместное решение проблем.

Положительные аспекты структурированного сотрудничества

• Это легко организовать.
• Это отлично подходит для иерархически структурированных организаций.
• Это увеличивает мастерство.
• Нет противоречия в отношении информации.
• Все члены команды понимают и признают свою позицию и действуют соответственно.

Ограничения структурированного сотрудничества

• Это не способствует инновациям.
• Существует та же самая информация о рабочем процессе без каких-либо отклонений.
• Это может вызвать групповое мышление и конфликты.
• Он предназначен для повторяющейся промышленности.
• Это должно управляться и контролироваться все время.

Сотрудничество в соответствии с корпоративными культурами

Чтобы создать совместную рабочую среду, сотрудники должны быть мотивированы и вознаграждены время от времени.

• Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский, и в нем много новых идей и сложных вопросов без ответа. В структурированном сотрудничестве инновации не существовало бы из-за границы общих знаний.

• С другой стороны, структурированная модель сотрудничества будет хорошо подходить для такой производственной компании, как MRF, поскольку постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов деятельности организации.

Например, структурированное сотрудничество не вписывается в корпоративную культуру Google, потому что Google очень новаторский, и в нем много новых идей и сложных вопросов без ответа. В структурированном сотрудничестве инновации не существовало бы из-за границы общих знаний.

С другой стороны, структурированная модель сотрудничества будет хорошо подходить для такой производственной компании, как MRF, поскольку постоянный рабочий процесс имеет решающее значение для результатов деятельности организации.

В дополнение к корпоративной культуре, сначала необходимо изучить и оценить структуру фирмы, чтобы лучше понять, какая модель сотрудничества лучше всего подходит.

Стили лидерства

Проще говоря, совместное лидерство – это тип лидерства, необходимый для получения эффективных и действенных результатов через внутренние или внешние организационные границы. Лидер сотрудничества тратит время на построение отношений, конструктивно обрабатывает конфликты и разделяет контроль. Напротив, традиционное лидерство более самодержавно, когда лидер берет на себя абсолютный контроль над своей командой и принимает решения, не консультируясь с членами своей команды.

В этой главе описывается разница между традиционным лидерством и совместным лидерством.

Давайте выясним, как лидеры сотрудничества отличаются от традиционных лидеров, когда речь идет о власти, информации, генерации идей, решении проблем, распределении ресурсов, правилах и обязанностях и решении проблем.

Мощность

Традиционные лидеры . Традиционный корпоративный подход к власти находится в единственном авторитете. Корпоративная иерархия старой школы часто дает власть, основанную на долголетии, давая вторичный взгляд на предыдущие результаты.

Совместные лидеры – новый подход совместного лидерства признает, что власть в коллективе самая большая. Совместные лидеры позволяют разрабатывать решения из лучших идей группы и использовать командный подход в решении проблем.

Информация

Традиционные лидеры – они сохраняют право собственности на информацию как свою отличительную черту. Доступ к информации – это сила. Разглашение информации по принципу «необходимо знать» позволяет традиционным лидерам сохранять авторитет и контроль.

Лидеры сотрудничества – они считают, что открытый обмен информацией является краеугольным камнем успеха. Чем больше будет перекрестного обучения, тем больше будет возможностей для разработки и реализации креативных подходов к решению проблем.

Генерация идей

Традиционные лидеры – Традиционные менеджеры иногда принимают предложения или открыты для идей от своих членов команды. В нисходящей иерархии решения обычно принимаются от руководителей наверху иерархии, поскольку информация тщательно охраняется и скрывается от членов команды.

Лидеры сотрудничества – искусство сотрудничества дает каждому члену команды право голоса. Лидеры, как правило, открыты для предложений и идей из своей команды и признают, что мозговой штурм и различные точки зрения могут принести уникальные идеи.

Решение проблем

Традиционные лидеры. В традиционной корпоративной культуре решения обычно предоставляются членам команды. Нет активного и равноправного участия членов команды.

Лидеры сотрудничества – в среде сотрудничества решения коллективно обсуждаются среди членов команды и поддерживаются руководством. Они признают силу группового подхода в решении проблемы.

Распределение ресурсов

Традиционные лидеры . Традиционный подход к распределению ресурсов обычно является реактивным. Ресурсы выделяются высшим руководством только тогда, когда это крайне необходимо и когда ситуация передается на утверждение в комитет до развертывания. Этот процесс отвлекает внимание от проекта и приводит к тому, что на команду ложится стресс, заставляя ее решать проблемы и задачи без необходимых ресурсов.

Лидеры совместной работы. Среда совместной работы основана на доверии, а ресурсы предоставляются с упреждением.

• Руководители команд позволяют своим командам процветать, предоставляя им необходимые ресурсы и быстро выделяя время.

• Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, так как сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и действенного выполнения своей работы.

Руководители команд позволяют своим командам процветать, предоставляя им необходимые ресурсы и быстро выделяя время.

Это позволяет быстрее разрабатывать проекты, так как сотрудники имеют доступ к корпоративным ресурсам (время, деньги, материалы), которые необходимы для эффективного и действенного выполнения своей работы.

Правила и обязанности

Традиционные лидеры. Традиционная корпоративная культура опирается на ряд политик, правил и норм. За культурой следует иерархия, которая заставляет менеджеров и руководителей команд придерживаться определенного набора ролей и обязанностей.

Совместные лидеры. В совместной среде командам рекомендуется работать вместе. Информация, ресурсы, знания, время и усилия являются общими. Это позволяет ролям и обязанностям развиваться и колебаться. На основе большего блага распределяются дальнейшие обязанности и полномочия.

Решение проблем

Традиционные лидеры. В традиционной культуре проблемы часто решаются на индивидуальной основе, без учета первопричины проблемы. Менеджеры тратят половину времени на борьбу с пожарами вместо того, чтобы вносить полезные изменения, которые могут предотвратить проблемы.

Совместные лидеры . Основой совместного лидерства является доверие, потому что члены команды получают больше ответственности за свою работу, а лидеры часто более вовлечены в процесс. Лидеры сотрудничества ищут коренную причину конфликта по мере его возникновения и оперативно решают проблемы, чтобы эффективно продолжать работу.

Производительность и обратная связь

Традиционные лидеры. Большинство традиционных корпораций проводят полугодовой или ежегодный процесс проверки на основе корпоративной политики. Если у участника был знаменательный год, но в прошлом месяце он пропустил крайний срок, или в проекте, которым он управлял, обнаружились некоторые ошибки, это может привести к отрицательному анализу эффективности, и участник может почувствовать, что его несправедливо оценили, и он может искать более зеленые пастбища в других местах.

Совместные лидеры – характер совместной среды означает, что начальники и подчиненные одинаково ценятся. Они тесно сотрудничают на ежедневной основе. Совместная среда способствует развитию и дает возможность обмениваться знаниями и опытом друг с другом, а также обучать членов на постоянной основе.

Навыки и Отношения

Есть три основных навыка.

• Посредничество. Лидеры сотрудничества должны иметь возможность конструктивно и эффективно решать конфликт, как только он возникнет. Это сложный навык. В совместном руководстве решение конфликтов и связанные с этим навыки посредничества часто являются приоритетом развития лидерства номер один.

• Влияние – Совместные лидеры должны быть в состоянии разделить контроль и выбрать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации.

• Вовлечение других – навыки сетевого взаимодействия и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает ясное общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в принятие решений в нужное время.

Посредничество. Лидеры сотрудничества должны иметь возможность конструктивно и эффективно решать конфликт, как только он возникнет. Это сложный навык. В совместном руководстве решение конфликтов и связанные с этим навыки посредничества часто являются приоритетом развития лидерства номер один.

Влияние – Совместные лидеры должны быть в состоянии разделить контроль и выбрать лучший подход к влиянию на других членов команды. Это требует полного понимания организационной культуры и типа личности членов их команды, а также объективного анализа бизнес-ситуации.

Вовлечение других – навыки сетевого взаимодействия и построения отношений играют важную роль в успешном совместном лидерстве. Это означает ясное общение, управление стрессовыми ситуациями и вовлечение других членов команды в принятие решений в нужное время.

В поддержку этих трех навыков совместные лидеры должны придерживаться следующих трех дополнительных основных позиций.

• Ловкость – Сложные совместные ситуации требуют дальновидного настроя в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.

• Терпение – Управление отношениями требует времени, и лидеры сотрудничества должны быть в состоянии принять спокойный и взвешенный подход, размышляя о новой информации, поддерживая, ободряя и доверяя другим.

• Сочувствие – Лидер сотрудничества должен опираться на желание по-настоящему выслушать и быть непредубежденным к мнению членов команды.

Ловкость – Сложные совместные ситуации требуют дальновидного настроя в сочетании со способностью быстро усваивать факты, задавать острые вопросы и предпринимать необходимые действия.

Терпение – Управление отношениями требует времени, и лидеры сотрудничества должны быть в состоянии принять спокойный и взвешенный подход, размышляя о новой информации, поддерживая, ободряя и доверяя другим.

Сочувствие – Лидер сотрудничества должен опираться на желание по-настоящему выслушать и быть непредубежденным к мнению членов команды.

Только при таком подходе лидеры могут развить высокую степень самосознания, необходимую для точной оценки воздействия их поведения на других.

Черты совместного лидерства

Лидеры сотрудничества разделяют четыре черты лидерства, которые обсуждаются здесь в этом разделе.

Сосредоточьтесь на подлинном лидерстве и избегайте пассивной агрессивности

Чтобы сотрудничество было успешным, лидеры должны быть подлинными. Наиболее важным атрибутом для совместного лидера является готовность выполнять обязательства. Это включает в себя следующие элементы –

• Во-первых, будучи руководителем группы департамента или бизнес-подразделения, под контролем которого находятся люди, бюджеты и ресурсы, необходимо соблюдать организационные обязательства.

• Во-вторых, чем больше лидер сосредоточен на информировании о том, что определяет принятие решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, вместо того, чтобы спорить с коллегой. Это приводит нас к следующей лидерской черте.

Во-первых, будучи руководителем группы департамента или бизнес-подразделения, под контролем которого находятся люди, бюджеты и ресурсы, необходимо соблюдать организационные обязательства.

Во-вторых, чем больше лидер сосредоточен на информировании о том, что определяет принятие решений, тем больше времени он может потратить на принятие правильных решений, вместо того, чтобы спорить с коллегой. Это приводит нас к следующей лидерской черте.

Неуклонно добиваться прозрачного принятия решений

Решения всегда касаются принятия решений, поэтому очень важно, чтобы лидеры четко осознавали свой выбор.

• Лидер сотрудничества должен быть открытым и прозрачным в отношении ответов на три вопроса: кто принял решение, кто отвечает за результаты решения, и является ли эта ответственность реальной?

• Ответственность лидера состоит в том, чтобы документировать ключевые пути принятия решений в своей организации и сообщать их членам своей команды так часто, как он может.

Лидер сотрудничества должен быть открытым и прозрачным в отношении ответов на три вопроса: кто принял решение, кто отвечает за результаты решения, и является ли эта ответственность реальной?

Ответственность лидера состоит в том, чтобы документировать ключевые пути принятия решений в своей организации и сообщать их членам своей команды так часто, как он может.

Рассматривать ресурсы как инструменты действия, а не как имущество

Обещание гибкости и гибкости со стороны организации, вдохновленное установлением общих целей за пределами организации, возможно только в том случае, если лидеры подтверждают это, разделяя ресурсы.

Основополагающими факторами, способствующими совместному лидерству, являются рассмотрение ресурсов как инструментов действия, а не имущества, и согласование более крупных общих целей их компании с системой подотчетности, которая включает в себя вознаграждения и стимулы для совместной и эффективной работы.

Кодифицировать отношения между подотчетностью и вознаграждениями

Сотрудничество требует более распределенных и уполномоченных действий в рамках всей компании. С этим расширением возможностей получаются не только более хорошие результаты, но и повышенный потенциал плохих.

Руководителю совместной работы необходимо будет рассмотреть новые способы получения от команд информации о качестве совместного принятия решений и поощрения людей, которые последовательно принимают правильные решения в среде совместной работы.

Вы совместный лидер?

Вы можете узнать, являетесь ли вы лидером сотрудничества или нет, оценив себя по следующим вопросам:

Play Global Connector

• Вы являетесь частью глобальной сети, такой как организация Youngistaan?

• Регулярно ли вы пишете или пишите в Твиттере сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы сталкиваетесь за пределами вашей организации?

• Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным требованиям к работе или текущим операциям?

• Вы в группе каких-либо сторонних организаций?

• Насколько разнообразна ваша непосредственная команда по национальности? Пол? Возраст? Религия?

Вы являетесь частью глобальной сети, такой как организация Youngistaan?

Регулярно ли вы пишете или пишите в Твиттере сотрудникам о тенденциях, идеях и людях, с которыми вы сталкиваетесь за пределами вашей организации?

Как часто вы встречаетесь со сторонами за пределами вашей организации, которые не имеют прямого отношения к вашим непосредственным требованиям к работе или текущим операциям?

Вы в группе каких-либо сторонних организаций?

Насколько разнообразна ваша непосредственная команда по национальности? Пол? Возраст? Религия?

Сотрудничайте наверху

• Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?

• Зависит ли компенсация ваших прямых отчетов от каких-либо коллективных целей или отражает какие-либо коллективные обязанности и обязанности?

• Что конкретно вы сделали, чтобы искоренить борьбу за власть в вашей группе?

• Есть ли в ваших отчетах как производительность, так и цели обучения?

Есть ли у членов вашей группы какие-либо совместные обязанности помимо их индивидуальных целей?

Зависит ли компенсация ваших прямых отчетов от каких-либо коллективных целей или отражает какие-либо коллективные обязанности и обязанности?

Что конкретно вы сделали, чтобы искоренить борьбу за власть в вашей группе?

Есть ли в ваших отчетах как производительность, так и цели обучения?

Показать сильную руку

• Управляете ли вы динамично – быстро формируете и расформируете команды по мере возникновения ситуации?

• Знают ли правильные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» дискуссию и принять решение?

• Энергично ли обсуждает ваша группа, а затем объединяется за принятыми решениями?

Управляете ли вы динамично – быстро формируете и расформируете команды по мере возникновения ситуации?

Знают ли правильные люди в вашей компании, что они могут «закрыть» дискуссию и принять решение?

Энергично ли обсуждает ваша группа, а затем объединяется за принятыми решениями?

Совместный подход

Коллективный подход применяется не только в корпоративном секторе, но и во всех профессиональных, а также личных областях при решении споров и принятии эффективных и действенных решений.

Совместный подход в решении проблем

Модель совместного решения проблем (CPS) демонстрирует эффективность с сотрудниками с широким спектром профессиональных, социальных, эмоциональных и поведенческих проблем в различных условиях от различных потребителей, клиентов, руководителей команд и членов команды в компании.

Применительно к организации модель устанавливает два основных принципа:

• Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)

• Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).

Во-первых, проблемы хорошо понятны с точки зрения причины, проблемы и имеющихся ошибок. (вместо того, чтобы указывать на ошибки членов команды)

Во-вторых, эти проблемы лучше всего решать путем взаимных дискуссий, где все говорят и все слушают (вместо того, чтобы демонстрировать превосходство и пытаться доминировать над другими членами).

Решая проблему с помощью совместного подхода, мы должны знать, что разные члены команды столкнутся с уникальными альтернативами для одной и той же проблемы, разделяющими общую идею, чтобы дать лучший выход из проблемы.

Совместное решение проблем не обязательно является сложным, но для этого лидеры должны иметь опыт, а также терпение, поэтому всем вовлеченным членам может потребоваться некоторое время, чтобы чувствовать себя комфортно и сохранять открытость своих взглядов.

Планы CPS

Когда выполненное задание не соответствует цели, которую нужно достичь, нам нужен план . CPS четко указывает тем, у кого на самом деле есть только три варианта ответа на решение проблем. Мы называем их нашими тремя Планами – Планом A, Планом B и Планом C.

План A очень популярен, потому что у нас хорошие ожидания от членов команды, но реализация этих ожиданий с использованием плана A также значительно увеличивает вероятность оспаривания идей от разных членов. Это потому, что руководители команд навязывают свою волю слушателям – для этого требуется навык, которого у учеников нет. Таким образом, План А не только вызывает вызывающее поведение, но и не учит навыкам, которым не хватает обучаемых.

План C является стратегическим. Мы не можем работать над всеми проблемами одновременно, и ни одна из них не может быть достигнута одновременно. План C – это способ расставить приоритеты и решить, какие задачи необходимо выполнить в первую очередь. Откладывая некоторые проблемы или неудовлетворенные ожидания на «задний план» при решении проблем, которые имеют более высокий приоритет, некоторые сложные способы поведения снижаются.

План Б включает четыре основных этапа.

• Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.

• Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.

• Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.

• Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.

Выявление и понимание озабоченности и мнения слушателя о проблеме.

Выявление и разделение опасений лидера по поводу той же проблемы.

Решения для мозгового штурма и обмена мнениями с лидерами и стажерами.

Совместная работа стажера и руководителя для оценки возможных решений и выбора реалистичного, взаимно удовлетворительного, эффективного и действенного решения.

План B обычно вначале напоминает пробивание грязи, но постоянное использование Плана B помогает надежно решать проблемы, способствующие стимулирующему поведению, создавая здоровые профессиональные отношения, навыки мышления, внутреннюю мотивацию и уверенность для достижения целей в рамках данный период времени.

Следующая иллюстрация изображает совместное решение проблем –

Совместный подход в решении злых проблем

Многие программы представляют собой сложные проблемы, которые трудно решить, но некоторые создают действительно «злые проблемы», которые профессионалы управления проектами считают абсолютно невозможными для решения. Эти злые проблемы часто трудно определить, и их информирует сеть о противоречивых взглядах многих членов команды, как правило, из-за организационных границ.

Руководители проектов могут решать такие злые проблемы, применяя совместный подход, который фокусируется на первопричинах проблемы. Такой подход к решению злых проблем включает в себя три ключевых особенности –

• Обязательство привлекать членов команды.
• Суждение основано как на качественных, так и на количественных методах.
• Сосредоточьтесь на результатах и ​​преимуществах.

Члены команды участвуют в совместном путешествии по консультациям и решению злых проблем. Существует неизменно широкий спектр мнений и идей относительно характера проблемы и «правильного» решения. Собрав все заинтересованные стороны вместе, руководители проектов могут сформировать чувство совместной ответственности, так что приверженность решениям и их доставке становится намного более вероятной.

Инструменты для совместной работы

Инструменты для совместной работы классифицируются на основе их уровня функциональности, касающегося возможностей совместной работы и управления документами. Инструменты могут быть сгруппированы в соответствии с их способностью выполнять следующие четыре действия:

• Обработка групповых и файловых документов
• Компьютерные конференции
• Электронная система встреч
• Электронное рабочее пространство

Обработка групповых и файловых документов

Основная функциональность этой категории включает в себя работу с документами и обработку файлов.

• Сотрудники имеют только общий вид и ограниченный доступ к файлам / документам, в то время как есть также возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.

• Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента обработки групповых документов в дополнение к базовым коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Сотрудники имеют только общий вид и ограниченный доступ к файлам / документам, в то время как есть также возможность индивидуального редактирования, документирования / управления файлами и их хранения в центральной базе данных, а также коллективного создания и редактирования документов.

Синхронная работа с документами также может быть частью инструмента обработки групповых документов в дополнение к базовым коммуникационным возможностям, таким как уведомление по электронной почте и твиты.

Компьютерные конференции

Существует вероятность того, что сотрудники видят и работают с документами одновременно или на экране друг друга.

• Компьютерные конференции предоставляют пространство для асинхронных и многопоточных собраний, а также для текстовых разговоров в реальном времени и собраний в реальном времени. Файлы и документы являются общими.

• Аудио и видео конференции являются довольно распространенным способом общения.

Компьютерные конференции предоставляют пространство для асинхронных и многопоточных собраний, а также для текстовых разговоров в реальном времени и собраний в реальном времени. Файлы и документы являются общими.

Аудио и видео конференции являются довольно распространенным способом общения.

Электронная система встреч

Проведение собраний – основная функциональность любой бизнес-организации.

• Встречи могут быть регулярными (в одно и то же время, по одному и тому же адресу), синхронными (в то же время, по другому адресу) или асинхронными (в другое время, по другому адресу).

• Участники собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, проводить обсуждения в режиме реального времени, используя средства аудио- и видеоконференций. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.

• Участники могут показывать и комментировать презентации Power Point, обмениваться живыми программными приложениями и даже одновременно работать над документами.

• Наконец, мероприятия, ориентированные на собрания, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распределение протоколов после собрания.

Встречи могут быть регулярными (в одно и то же время, по одному и тому же адресу), синхронными (в то же время, по другому адресу) или асинхронными (в другое время, по другому адресу).

Участники собраний получают уведомления по почте, и они могут общаться в чате, проводить обсуждения в режиме реального времени, используя средства аудио- и видеоконференций. Члены также могут участвовать в опросах (при желании анонимно), проводить групповые обсуждения и обмениваться документами и файлами.

Участники могут показывать и комментировать презентации Power Point, обмениваться живыми программными приложениями и даже одновременно работать над документами.

Наконец, мероприятия, ориентированные на собрания, поддерживают процесс собрания, включая его настройку, ведение повестки дня и распределение протоколов после собрания.

Электронное рабочее пространство

Основная идея наличия электронного рабочего пространства заключается в предоставлении членам команды общего пространства для координации и организации их работы.

• Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и ​​даже отслеживать вехи проекта и взаимодействия проекта.

• Существуют рабочие области для разных групп, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Команды могут централизованно хранить документы, работать с ними, решать проблемы с помощью обсуждений, вести списки дел и адресные книги с информацией о групповых контактах и ​​даже отслеживать вехи проекта и взаимодействия проекта.

Существуют рабочие области для разных групп, и отдельные лица могут быть членами нескольких рабочих областей.

Разумеется, приведенная классификация не ограничена. Существует несколько других категорий функционального уровня, таких как Электронная почта, Электронный календарь, Собственная работа, Поддержка принятия решений в группе, Совместное письмо и Электронное обучение.

Модель Арк

Модель совместного управления ARC

Модель совместного управления ARC (CMM) – это платформа для оптимизации всех сложных взаимодействий, приложений, совместной работы и процессов, которые проводит предприятие.

• ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии, используя три пересекающиеся оси, которые лежат в основе модели CMM. Посмотрите на следующую иллюстрацию.

• CMM является основой для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.

• Он отображает существующие условия и пути миграции для прогресса. Другими словами, он связывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

ARC уникален тем, что описывает все процессы на предприятии, используя три пересекающиеся оси, которые лежат в основе модели CMM. Посмотрите на следующую иллюстрацию.

CMM является основой для организации, установления и контроля ключевых бизнес-процессов предприятия.

Он отображает существующие условия и пути миграции для прогресса. Другими словами, он связывает производственные инвестиции в ИТ с их бизнес-стратегией.

На следующем рисунке изображена модель CMC ARC –

Как люди затронуты?

В ходе визитов клиентов, опросов потребителей и опросов клиентов ARC обнаружила, что почти все компании борются с этими вопросами –

• Как мы можем использовать наши существующие технологии для достижения реальной измеримой финансовой экономии?

• Где мы можем получить лучшую рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?

• Как нам выстроить более широкую команду как агента для значительных позитивных изменений?

Как мы можем использовать наши существующие технологии для достижения реальной измеримой финансовой экономии?

Где мы можем получить лучшую рентабельность инвестиций при внедрении новых инноваций?

Как нам выстроить более широкую команду как агента для значительных позитивных изменений?

После сопоставления приложений с моделью, возможности более легко идентифицируются, сообщаются и используются. С помощью ARC CMM мы получаем более четкое представление об определении дизайна, архитектуры, технологии, приложений, бизнес-процессов, потребностей в интеграции, преимуществ для пользователей и окупаемости инвестиций (ROI). Это помогает обосновать план проекта и бюджет столицы.

Каковы преимущества CMM?

CMM может обеспечить повышение затрат, качества, использования активов и удовлетворенности клиентов со значительным финансовым эффектом. Кроме того, CMM может обеспечить следующие преимущества:

• Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.

• Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и следующего уровня операционной эффективности.

Использование CMM не только помогает в обмене информацией, но также работает в контексте более широкого рабочего процесса бизнес-процесса.

Применение CMM к операциям обеспечивает основу для управления бизнес-процессами и следующего уровня операционной эффективности.

Модель CMM обеспечивает отправную точку для команды для определения конкретной стратегии своей компании и достижения консенсуса. Результатом является надежный план с явными бизнес-преимуществами.

Инициатива ESSIM

Форум ESSIM представляет собой собрание всех организаций, групп и отдельных лиц, заинтересованных в Инициативе ESSIM.

принципы

Предлагаемые принципы, лежащие в основе модели совместного планирования ESSIM, включают следующее:

подсудность

• Инициатива ESSIM направлена ​​на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и департаментов, агентств и групп в процесс планирования.

• План должен соответствовать интересам ответственных органов.

• Заседания правительственного сектора проходят в двухкомпонентной структуре. Региональный комитет по управлению океаном (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM имеют возможность работать горизонтально.

Инициатива ESSIM направлена ​​на создание интегрированной структуры путем включения всех мандатов и департаментов, агентств и групп в процесс планирования.

План должен соответствовать интересам ответственных органов.

Заседания правительственного сектора проходят в двухкомпонентной структуре. Региональный комитет по управлению океаном (RCOM) и Федерально-провинциальная рабочая группа ESSIM имеют возможность работать горизонтально.

включение

• Инициатива ESSIM является максимально открытой на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.

• Полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов имеет важное значение.

Инициатива ESSIM является максимально открытой на всех уровнях, учитывая ограничения Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон.

Полное, активное и эффективное участие всех секторов и интересов имеет важное значение.

консенсус

• Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом Инициативы ESSIM.

• Участники добросовестно работают над достижением консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может быть использовано в качестве тактики для задержки.

• В отсутствие консенсуса, практика соответствующих государственных ведомственных мандатов используется в процессах принятия решений.

Консенсус достигается и поддерживается благодаря сотрудничеству с заинтересованными сторонами, что является основополагающим принципом Инициативы ESSIM.

Участники добросовестно работают над достижением консенсуса. Процесс разработан таким образом, что отсутствие консенсуса не может быть использовано в качестве тактики для задержки.

В отсутствие консенсуса, практика соответствующих государственных ведомственных мандатов используется в процессах принятия решений.

подотчетность

Члены ESSIM подотчетны своим избирателям за конкретные результаты и друг другу за определение и достижение коллективных целей. Члены также несут ответственность друг перед другом за то, чтобы их вклад был полностью информирован и отражал взгляды и интересы избирателей.

Разрешение спора

Для эффективного разрешения споров лучше иметь многоуровневую систему, которую можно использовать по мере необходимости, чтобы помочь сторонам обсудить различия в понимании, взглядах, стилях, интересах, ценностях, а также институциональных структурах и процессах.

сеть

Эффективная сеть предоставляет возможности для диалога и достижения консенсуса на нескольких уровнях и среди различных конфигураций участников. Это также подтверждает авторитет и ответственность существующих организационных мандатов.

Учись, делая

После многих лет подготовки, в настоящее время ESSIM имеет несколько рабочих групп, разрабатывающих цели использования экосистем и человека для пилотной области. ESSIM формально принимает адаптивный подход, который позволяет ему планировать, действовать, учиться, адаптироваться и двигаться вперед с помощью структурированного, дисциплинированного подхода к диалогу, а также с использованием наилучшей имеющейся науки.

Модель совместного планирования

В этот раздел входят Форум ESSIM, Круглый стол с заинтересованными сторонами и Офис планирования.

Форум ESSIM

Это совокупность всех организаций, групп и отдельных лиц, которые являются заинтересованными сторонами, т. Е. Могут влиять на них, могут влиять или проявляют интерес к Инициативе ESSIM.

Круглый стол заинтересованных сторон ESSIM

Круглый стол представляет широкое представительство секторов ESSIM и заинтересованных сторон. Не считается, что его размер увеличится за пределы 26 (+ 2) членов без принятия каких-либо шагов для агрегирования интересов или использования каких-либо других средств для обеспечения участия при сохранении разумного предела рабочего размера.

Офис планирования ESSIM

Офис планирования включает процедуры разработки плана экспертизы. Он обеспечивает координацию и поддержку Форума ESSIM и Круглого стола заинтересованных сторон. Он предоставляет ресурсы для разрешения конфликтов, когда это необходимо, поддерживает связь с другими региональными, национальными и международными процессами и обеспечивает координацию.

Форум ESSIM (Обзор / Вход)

Модель планирования ESSIM показана ниже:

Проблемы совместного планирования ESSIM

Немногие проблемы требуют постоянного внимания при разработке и реализации модели совместного планирования ESSIM. К ним относятся следующие –

Обеспечение полного и эффективного представительства и участия

Отдел планирования должен быть готов предоставить прямые и / или индивидуальные шансы для участия, чтобы обеспечить учет мнений, интересов, знаний и проблем всех секторов.

Эффективная работа с разнообразием

Все процессы с участием многих заинтересованных сторон включают работу с рядом различных аспектов разнообразия. Это включает в себя признание, оценку и управление разнообразием, является неотъемлемой частью каждого процесса.

Горизонтальная координация между несколькими юрисдикциями

Потенциал и приверженность групп государственного сектора (т. Е. Федерально-провинциальной рабочей группы ESSIM и RCOM) имеют решающее значение, поскольку вся сложность, связанная с ESSIM, связана с мандатами правительства, законодательством, правилами и политикой.

Хотя ESSIM подтверждает приоритет отдельных юрисдикционных мандатов, предполагается, что стороны стремятся к консенсусу в отношении комплексных и совместных результатов.

Связи с существующими системами

Существует ряд групповых процессов, которые связаны с областью ESSIM, и важно, чтобы были установлены эффективные связи. Другие процессы включают Консультативный комитет по морским охраняемым районам Галли, План по сохранению кораллов и Круглый стол по рыболовству в Шотландии-Фанди.

Физические границы

Границы области ESSIM основаны как на экологических, так и на политических основаниях. Если решение принимается как увеличение нынешних границ, то Бюро планирования необходимо разработать план консультаций, в частности, для вовлечения заинтересованных сторон, которые будут расширяться.

Совместная система

Совместная система – это информационная система, используемая для облегчения эффективного обмена данными, документами, файлами, информацией и знаниями между группами и сотрудниками в организации.

Совместное управление рисками

Вероятность того, что произойдет нежелательный инцидент, повлекший за собой какие-либо убытки для компании, называется риском . В Collaborative Risk Management (CRM) сотрудники компании беспрепятственно сотрудничают, чтобы регулярно определять риски и управлять ими.

Основные обязанности CRM заключаются в следующем –

• Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и анализа) в моде.

• Обеспечить уровень доверия к заявленному техническому подходу, чтобы предполагаемое время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.

• Обеспечить наличие четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам по управлению бизнесом завершить планирование с учетом установленных временных рамок и затрат.

Содействовать соблюдению стандартов и лучших практик (посредством консультаций и анализа) в моде.

Обеспечить уровень доверия к заявленному техническому подходу, чтобы предполагаемое время и затраты не были подорваны радикальными изменениями на этапе реализации проекта.

Обеспечить наличие четкой, конкретной и соответствующей информации, позволяющей командам по управлению бизнесом завершить планирование с учетом установленных временных рамок и затрат.

CRM в жизненном цикле продукта / решения

Подход CRM подразумевает, что функция управления рисками задействуется во всем жизненном цикле продукта. На каждом из этих этапов функция риска CRM необходима для оценки и устранения рисков.

Этап генерации идей

На этом этапе новые идеи принимаются и приглашаются кем-либо из компании и документируются в бизнес-предложении, готовом для оценки.

• Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегического выравнивания, стоимости бизнеса и управленческого риска.

• Группа по управлению рисками работает с командами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегического соответствия и бизнес-ценности идеи.

• Основные области, рассматриваемые в разделах, посвященных слабым сторонам и угрозам, – это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.

• В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольном пункте утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы на рассмотрение.

• Результат этой контрольной точки будет пройден / не пройден. Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами процесса принятия решений.

• После принятия бизнес-предложения для проекта создается совместная команда управления, которая включает обязанности по управлению рисками.

Идеи фильтруются и отбираются на основе стратегического выравнивания, стоимости бизнеса и управленческого риска.

Группа по управлению рисками работает с командами бизнес-планирования, которые проводят SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) для нового проекта с учетом стратегического соответствия и бизнес-ценности идеи.

Основные области, рассматриваемые в разделах, посвященных слабым сторонам и угрозам, – это различные риски, связанные с идеей продукта / решения.

В конце этого этапа предложение тщательно рассматривается на контрольном пункте утверждения идеи. Эта контрольная точка действует как фильтр и пересылает только те предложения, которые были переданы на рассмотрение.

Результат этой контрольной точки будет пройден / не пройден. Выявленные и оцененные риски для проекта / продукта или решения являются важными компонентами процесса принятия решений.

После принятия бизнес-предложения для проекта создается совместная команда управления, которая включает обязанности по управлению рисками.

Этап бизнес-планирования

После того, как предложение одобрено и пройдено через контрольную точку утверждения идеи (в конце фазы генерации идеи), владелец продукта / решения назначается для разработки плана продукта / решения, описывая его более подробно.

• Результатом этой фазы является жизнеспособный План Продукта / Решения. Далее план пересматривается с последующим принятием или отклонением на контрольной точке инициирования проекта.

• Цель этого контрольного пункта – подтвердить, что коммерческое предложение все еще жизнеспособно.

• На этом этапе роль команды CRM заключается в тщательном изучении ландшафта продукта в контексте среды организации и определении различных рисков, с которыми сталкивается продукт, с тем чтобы их можно было учесть в плане.

Результатом этой фазы является жизнеспособный План Продукта / Решения. Далее план пересматривается с последующим принятием или отклонением на контрольной точке инициирования проекта.

Цель этого контрольного пункта – подтвердить, что коммерческое предложение все еще жизнеспособно.

На этом этапе роль команды CRM заключается в тщательном изучении ландшафта продукта в контексте среды организации и определении различных рисков, с которыми сталкивается продукт, с тем чтобы их можно было учесть в плане.

Фаза определения

На этом этапе конечные результаты определяются с подробным описанием продукта, чтобы его можно было развивать дальше. По сути, создается план проекта, который описывает общее расписание и критический путь.

• На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением правил управления коммерческими, техническими и сервисными услугами.

• На этом этапе команда CRM несет ответственность за решение «Архитектура проекта».

• На этапе определения план продукта разрабатывается с подробностями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка обязательства проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти к этапу поставки со всеми рисками, указанными в консультации, а также с командой CRM.

• Кроме того, это также подтверждает, что деловое предложение остается жизнеспособным, а также осуществимым.

На этом этапе владельцы бизнеса и команда CRM совместно работают над соблюдением правил управления коммерческими, техническими и сервисными услугами.

На этом этапе команда CRM несет ответственность за решение «Архитектура проекта».

На этапе определения план продукта разрабатывается с подробностями из плана проекта, который определяет, как контрольная точка обязательства проверяет работу на этапе определения, чтобы проверить, готов ли продукт перейти к этапу поставки со всеми рисками, указанными в консультации, а также с командой CRM.

Кроме того, это также подтверждает, что деловое предложение остается жизнеспособным, а также осуществимым.

Фаза доставки

На этом этапе жизненного цикла продукта создаются основные результаты и продукт передается рабочим группам.

• Конец фазы доставки отмечен контрольной точкой пригодности для запуска.

• Это контрольная точка, когда проект трансформируется из доставки в развертывание.

• На этом этапе CRM гарантирует, что риски во всех основных продуктах будут устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.

• Пригодность к анализу рисков при запуске запускается в совместной настройке, результаты которой заносятся в систему показателей CRM.

• Эта оценочная карта показывает проблемы, а также запросы, связанные с неразрешенными технологическими стандартами, смещением или любыми другими значительными уровнями риска.

• Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым для представления клиентам, и что все риски, представленные в системе показателей CRM, были эффективно устранены.

Конец фазы доставки отмечен контрольной точкой пригодности для запуска.

Это контрольная точка, когда проект трансформируется из доставки в развертывание.

На этом этапе CRM гарантирует, что риски во всех основных продуктах будут устранены до запуска продукта. Эти результаты включают в себя множество элементов, таких как продукт, инфраструктура, контент, администрирование, системы и процессы.

Пригодность к анализу рисков при запуске запускается в совместной настройке, результаты которой заносятся в систему показателей CRM.

Эта оценочная карта показывает проблемы, а также запросы, связанные с неразрешенными технологическими стандартами, смещением или любыми другими значительными уровнями риска.

Функция этой контрольной точки пригодности состоит в том, чтобы подтвердить, что предложение является функциональным, масштабируемым, стабильным и готовым для представления клиентам, и что все риски, представленные в системе показателей CRM, были эффективно устранены.

Этап развертывания

На этом этапе продукт передается от операционных групп, которые определили, разработали и протестировали его тем, кто должен продавать, администрировать, поддерживать, эксплуатировать и обслуживать его.

• Этот этап включает в себя проверку готовности к получению дохода.

• На этапе проверки готовности к получению доходов команда CRM дает согласие на то, что продукт можно продавать, администрировать и поддерживать в целевом регионе, не подвергая организацию риску.

• Это подтверждает, что продукт соответствует согласованным показателям производительности, нацеленным на производственную среду, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Этот этап включает в себя проверку готовности к получению дохода.

На этапе проверки готовности к получению доходов команда CRM дает согласие на то, что продукт можно продавать, администрировать и поддерживать в целевом регионе, не подвергая организацию риску.

Это подтверждает, что продукт соответствует согласованным показателям производительности, нацеленным на производственную среду, свободен от каких-либо значительных известных рисков и готов к поддержке в общем выпуске.

Фаза мониторинга

На этом этапе команда CRM отвечает за постоянный анализ рисков, связанных с продуктом.

Фаза устаревания

На этом этапе продукты, которые больше не осуществимы и не являются жизнеспособными, списываются или заменяются продуктами, которые лучше поддерживают организационную стратегию.

• Включает в себя закрытие контрольно-пропускного пункта.

• Целью контрольной точки Closure является официальное подтверждение того, что продукт достиг конца срока службы. Это подтверждает, что все остатки продукта были устранены, и никакие корпоративные ресурсы не остаются выделенными для его поддержки, обслуживания или дальнейшего совершенствования.

Включает в себя закрытие контрольно-пропускного пункта.

Целью контрольной точки Closure является официальное подтверждение того, что продукт достиг конца срока службы. Это подтверждает, что все остатки продукта были устранены, и никакие корпоративные ресурсы не остаются выделенными для его поддержки, обслуживания или дальнейшего совершенствования.

Следующая иллюстрация изображает фазы CRM –

Преимущества подхода CRM

Подход CRM предлагает несколько преимуществ, которые обсуждаются ниже.

• Совместное владение – Большее владение усиливается среди команд для понимания и устранения рисков.

• Децентрализованная реализация – функция оценки и управления рисками работает в компании децентрализованно, и рабочие группы по основным функциям компании реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.

• Оптимальное использование ресурсов – поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникают. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.

• Использование понимания потребителем предметной области. При таком подходе руководство уверено, что риски рассматриваются с разных точек зрения, и большинство ключевых рисков учитывается к моменту запуска продукта. После ликвидации периодический анализ гарантирует, что новые возникающие риски будут выявлены достаточно рано, чтобы их можно было принять до того, как они станут бедствиями.

Совместное владение – Большее владение усиливается среди команд для понимания и устранения рисков.

Децентрализованная реализация – функция оценки и управления рисками работает в компании децентрализованно, и рабочие группы по основным функциям компании реализуют ее в сотрудничестве с командой CRM.

Оптимальное использование ресурсов – поскольку команда CRM с самого начала работает с активными рабочими группами, риски выявляются и устраняются до того, как они действительно возникают. Следовательно, ресурсы используются оптимальным образом.

Использование понимания потребителем предметной области. При таком подходе руководство уверено, что риски рассматриваются с разных точек зрения, и большинство ключевых рисков учитывается к моменту запуска продукта. После ликвидации периодический анализ гарантирует, что новые возникающие риски будут выявлены достаточно рано, чтобы их можно было принять до того, как они станут бедствиями.

Способы создания CRM-программы

Как мы решаем корпоративные риски в корпорации, где все функции управления рисками распределены в дифференциальном линейном управлении? Да, идеальное решение – создать коллективную группу управления рисками. CRM может быть создан следующими способами –

Быть лидером в двусторонних беседах партнеров по риску

Существует риск того, что поток информации будет односторонним, и это обычно имеет место в начале. Однако, поскольку обсуждение продолжается с течением времени, поток информации постепенно становится двумя путями. Например, вы можете начать с еженедельного глобального собрания с Учреждениями, Непрерывностью бизнеса и ежемесячного собрания с Информационной безопасностью и соответствием требованиям.

Проведение совместных программ информирования

В рамках нашей стратегии «делай больше с меньшими затратами» мы ищем возможности для совместной работы над программами совместного информирования. Например, клиенты компании не отделяют физическую безопасность от информационной безопасности, поскольку они одинаково важны. Таким образом, совместная работа над программой повышения осведомленности о безопасности часто приводит к расширению сотрудничества.

Использование успеха низко висящих фруктов

Достижение руководителей функций управления рисками для выяснения заинтересованности в неформальной рабочей группе для обмена информацией и определения приоритетов на ежемесячной основе.

• Основные правила для участия в конфиденциальности.

• Краткий обзор сделан на руководителях функций на промежутках или угрозах, которые они больше всего обеспокоены.

• Принятие лидерства в этой области укрепит лидерство как влияние в группе. Кроме того, группу убедили в преимуществах ее формализации в рамках программы управления рисками предприятия.

Основные правила для участия в конфиденциальности.

Краткий обзор сделан на руководителях функций на промежутках или угрозах, которые они больше всего обеспокоены.

Принятие лидерства в этой области укрепит лидерство как влияние в группе. Кроме того, группу убедили в преимуществах ее формализации в рамках программы управления рисками предприятия.

Управление изменениями

Управление изменениями – это процесс, специальность предприятия и совокупность знаний. Понятие управления изменениями как процесса или задачи можно описать как обоюдоострый меч.

• Первое преимущество применяется к внутренним изменениям последовательно в действующей компании. Целью является более эффективное внедрение новых методов и управляемых систем в компании.

• Второе преимущество меча управления изменениями применимо к изменениям, которые компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Первое преимущество применяется к внутренним изменениям последовательно в действующей компании. Целью является более эффективное внедрение новых методов и управляемых систем в компании.

Второе преимущество меча управления изменениями применимо к изменениям, которые компания практически не контролирует (например, законодательство, социальные и политические потрясения и т. Д.).

Изменить как система

Системный подход включает в себя две важные основы –

• Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой он принадлежит.

• Во-вторых, изменения в любой отдельной части системы влияют на любую другую часть системы.

Во-первых, он устанавливает, что ничто не может измениться, не затрагивая каждую часть системы, к которой он принадлежит.

Во-вторых, изменения в любой отдельной части системы влияют на любую другую часть системы.

Системы могут быть классифицированы как открытые или закрытые системы.

Открытые системы очень чувствительны к внешней среде. Напротив, закрытые системы плохо реагируют на воздействие на окружающую среду. Ни одна система не может быть полностью закрытой – степень, в которой система открыта или закрыта, определяется степенью, в которой можно контролировать изменения.

Проблема изменения

Проблема изменения включает одно или несколько подразделений или групп, все предприятие или один или несколько аспектов среды компании.

• Основа системы требует ответов, по крайней мере, на эти пять «W» и одну «H» (кто, что, почему, где и когда… затем как).

• Следующие несколько примеров могут быть использованы для формулирования конкретных вопросов –

  • Кто из компании должен быть вовлечен в изменение?
  • Какие упражнения нужно поменять?
  • Почему мы должны изменить нашу текущую практику?
  • Где изменения нужны больше всего?
  • Когда компания рассмотрит вопрос о внедрении?
  • Как изменить нашу традиционную практику к лучшему?

Основа системы требует ответов, по крайней мере, на эти пять «W» и одну «H» (кто, что, почему, где и когда… затем как).

Следующие несколько примеров могут быть использованы для формулирования конкретных вопросов –

Изменить этап программы

Модель процесса структурирована в три этапа –

• Этап 1 – Создание основы для изменений. Она фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства путем достижения новых целей, ориентированных на клиента, установления спонсорства, а также обеспечения приверженности и возможностей.

• Этап 2 – Разработка плана изменений. Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.

• Этап 3 – Реализация плана изменений. Он фокусируется на развертывании изменений с помощью эффективной коммуникационной программы и управления клиентами.

Этап 1 – Создание основы для изменений. Она фокусируется на согласовании бизнес-элементов и лидерства путем достижения новых целей, ориентированных на клиента, установления спонсорства, а также обеспечения приверженности и возможностей.

Этап 2 – Разработка плана изменений. Он фокусируется на согласовании корпоративной миссии с планом изменений и определении проблем.

Этап 3 – Реализация плана изменений. Он фокусируется на развертывании изменений с помощью эффективной коммуникационной программы и управления клиентами.

Коммуникационный процесс и стратегия

Коммуникация играет жизненно важную роль на стратегическом, тактическом и личном уровнях в создании изменений. Общение важно для –

• Согласовать работу сотрудников и предприятия с бизнес-целями.

• Позвольте клиентам понять и принять изменения через образование и убеждение.

• Делать конкретные заметки об изменении (пять W и один H)

• Поддерживайте обратную связь, анализ и взаимодействие, чтобы обеспечить право собственности и успех.

• Мотивировать действовать.

• Вовлеките через сильный подход «что для меня».

• Чтобы быть эффективной и действенной, в команду управления изменениями должен входить как минимум один эксперт по коммуникациям, которому затем оказывает поддержку команда специалистов по коммуникациям.

Согласовать работу сотрудников и предприятия с бизнес-целями.

Позвольте клиентам понять и принять изменения через образование и убеждение.

Делать конкретные заметки об изменении (пять W и один H)

Поддерживайте обратную связь, анализ и взаимодействие, чтобы обеспечить право собственности и успех.

Мотивировать действовать.

Вовлеките через сильный подход «что для меня».

Чтобы быть эффективной и действенной, в команду управления изменениями должен входить как минимум один эксперт по коммуникациям, которому затем оказывает поддержку команда специалистов по коммуникациям.

В обязанности команды по изменениям входит –

• Выявление проблем, влияющих на каждый сегмент, оказывающий влияние из-за изменений.
• Определение необходимых комбинированных средств коммуникации.
• Обеспечение наличия соответствующих механизмов обратной связи и обзора.
• Создание эффективных мер для оценки эффективности и результативности общения.

Окончательные рекомендации

Эти рекомендации следуют списку тактик, которые можно использовать для управления изменениями.

• Будьте открыты к изменениям – изменения неизбежны – именно то, как люди управляют ими и управляют ими, дает скорее положительный, чем отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.

• Помните – функция управления изменениями состоит в том, чтобы навести порядок в хаотичной и грязной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Будьте открыты к изменениям – изменения неизбежны – именно то, как люди управляют ими и управляют ими, дает скорее положительный, чем отрицательный результат для предприятия или отдельных лиц.

Помните – функция управления изменениями состоит в том, чтобы навести порядок в хаотичной и грязной ситуации, а не делать вид, что она уже хорошо организована, структурирована и дисциплинирована.

Совместное управление проектами

Координация и сотрудничество являются двумя важными компонентами управления проектом. Координация в пределах местоположения для традиционных проектов, и через местоположения для распределенных проектов. Необходимы совместные архитектуры управления проектами (CPMA) для построения систем, способных преодолеть проблемы, с которыми сталкивается традиционное управление проектами.

Традиционные сценарии управления проектами

Когда члены команды или компании осуществляют управление проектами (PM), существует много потенциальных ошибок или ловушек, в которые они могут легко попасть жертвами. Вместо того, чтобы выделять их все, давайте сосредоточимся на нескольких общих всеобъемлющих темах, определенных в литературе. Объединение всех этих тем объясняет причину, по которой многие крупные проекты либо терпят неудачу, либо значительно менее эффективны и действенны, чем могли бы быть.

Чрезмерное подчеркивание PM как механизма отчетности проекта

Традиционное управление проектами часто использует простой пассивный механизм отчетности вместо динамического подхода к командной работе. Во многих компаниях методология управления проектами рассматривается как инструмент корпоративной отчетности, а не эффективная система, которую различные части компании могут использовать, чтобы помочь себе. В такой ситуации поток информации меньше среди участников проекта.

Неэффективное и неэффективное общение

В традиционном PM общение может быть неэффективным по многим причинам –

• Недоразумения из-за неясного или плохого общения.
• Члены, плохо понимающие проблему.
• Разные интерпретации разных членов команды.

Связь также неэффективна или не на должном уровне из-за различных причин, таких как –

• Несвоевременное общение.
• Неспособность обновить последнее уведомление для каждого члена команды, который должен знать.
• Плохие коммуникативные навыки и возможности чаще всего называют основной причиной провала проекта.

Управление входами и выходами проекта, но не процессом

Другая серьезная проблема в традиционном управлении проектами заключается в том, что сотрудники управляют результатами и ресурсами, но не управляют процессом.

• Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не удается управлять рабочим процессом.

• Одной из причин неудачи программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.

• Если сотрудники обрабатывают только входные и выходные данные проекта, процесс остается «черным ящиком», и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не стало слишком поздно, чтобы исправить проблему, не вызывая большого количества переделок и увеличения сложности.

Руководители групп создают PERT и планируют проект в установленные сроки, управляют временем, бюджетом, оборудованием, человеческими ресурсами и продуктом; но не удается управлять рабочим процессом.

Одной из причин неудачи программных проектов является отсутствие систем измерения улучшений в реальном времени для выявления потенциальных рисков на начальных этапах, прежде чем они станут серьезной угрозой для прогресса продукта.

Если сотрудники обрабатывают только входные и выходные данные проекта, процесс остается «черным ящиком», и участники проекта не знают о том, что что-то пошло не так, пока не стало слишком поздно, чтобы исправить проблему, не вызывая большого количества переделок и увеличения сложности.

Это приводит к тому, что ТЧ становится реактивным, а не проактивным процессом.

Реактивное управление

Реактивное управление определяет пассивную стратегию управления проектами, в которой менеджеры проектов проводят неполное планирование с надеждой, что в итоге все будет хорошо.

• Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки были извлечены с течением времени.

• В реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество проектного времени на переработку результатов и исправление ошибок.

• Еще одна распространенная проблема в реактивных ситуациях – почти все переделки должны выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивные менеджеры проектов реагируют на произошедшее и редко планируют будущее. Они не анализируют свой собственный или чужой предыдущий опыт, чтобы понять, какие уроки были извлечены с течением времени.

В реактивном управлении сотрудники тратят значительное количество проектного времени на переработку результатов и исправление ошибок.

Еще одна распространенная проблема в реактивных ситуациях – почти все переделки должны выполняться вручную, включая поиск работы, на которую влияют изменения в других частях проекта.

Реактивное управление проектом часто сопровождается отсутствием систематической процедуры хранения информации о проекте, что приводит к усугублению проблем плохого планирования и необходимости доработки.

Отсутствие электронного репозитория проектов

Отсутствие электронного хранилища является проблемой всей компании, а также конкретной проблемой проекта. Бумажное хранилище имеет несколько ограничений, таких как:

• Задержки получения
• Потерянные документы
• Неполные файлы и проблемы с хранением
• Ошибка ошибок из-за извлечения, интерпретации и переупаковки данных.
• Сложность в координации и отказ при данных временных ограничениях.

Отсутствие электронного репозитория проекта приводит к неадекватной проектной документации.

• Члены проекта, как правило, больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.

• Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не хранится, например, процессы, контексты, обоснования или артефакты проекта. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и проиндексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Члены проекта, как правило, больше озабочены выполнением текущего проекта, чем сбором и архивированием информации, которая может быть полезна в более позднее время.

Большая часть информации, относящейся к проекту, вообще не хранится, например, процессы, контексты, обоснования или артефакты проекта. Даже если они хранятся, они не могут быть структурированы, организованы и проиндексированы таким образом, чтобы участники проекта могли легко получать доступ, искать и извлекать информацию.

Совместное управление проектами как решение

Мы предполагаем, что различные проблемы, с которыми сталкиваются в традиционных PM, могут быть решены с помощью инструментов и процессов PM совместного сотрудничества. Инструмент для совместной работы по управлению проектами имеет дело с явным представлением информации о проекте и своевременным обменом соответствующей информацией.

Давайте посмотрим, как совместная среда PM может преодолеть ограничения, которые мешают традиционному PM.

Рассматривая PM как механизм анализа проекта

Когда члены команды рассматривают PM как инструмент отчетности по проекту, они заботятся о результатах PM, а не о процессе анализа, который дает эти результаты.

• Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проектам, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не собирается официально, будет эффективно потеряна при исчезновении памяти.

• С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его как просто инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Когда люди рассматривают PM как инструмент отчетности по проектам, дополнительная информация, связанная с проектом, которая обычно не собирается официально, будет эффективно потеряна при исчезновении памяти.

С другой стороны, когда сотрудники рассматривают PM как инструмент анализа проекта, а не рассматривают его как просто инструмент отчетности, продуктом будет информация о задаче, обоснование решения и другие связанные артефакты.

Эффективное и действенное общение

Явное представление информации о проекте важно для эффективной и действенной коммуникации, особенно в распределенных ситуациях.

• Эффективная коммуникация также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности члена команды и обязанности.

• Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.

• В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, инструмент PM для совместной работы должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях состояния задач, а также позволяет участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Эффективная коммуникация также описывает четкую спецификацию и единодушное согласие важной информации о проекте, такой как ключевые концепции, идеи, процесс проекта, обязанности члена команды и обязанности.

Все это документируется и сохраняется для дальнейшего использования членами команды.

В дополнение к поддержке явного представления информации о проекте, инструмент PM для совместной работы должен поддерживать, управлять и обрабатывать автоматические уведомления об изменениях состояния задач, а также позволяет участникам обсуждать и давать отзывы о работе друг друга.

Однако явное представление является важным шагом на пути к эффективному общению.

Управление процессом проекта, а также входами и выходами

Управление процессом проекта является наиболее важной частью PM. Один из способов получить представление о процессе – это жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта подразделяется на четыре основных этапа:

• Шаг 1 – Понимание проекта (определение проблемы и спецификация) – планирование проекта.

• Шаг 2 – Выполнение.

• Шаг 3 – Отслеживание и контроль проекта.

• Шаг 4 – Закрытие проекта.

Шаг 1 – Понимание проекта (определение проблемы и спецификация) – планирование проекта.

Шаг 2 – Выполнение.

Шаг 3 – Отслеживание и контроль проекта.

Шаг 4 – Закрытие проекта.

Здесь члены команды управляют входами и выходами, но не процессом, они переоценивают шаги 1, 2 и 4 за счет шага 3.

Характер процессов проекта является динамичным и значительно отличается от первоначальных планов и ожиданий проекта по мере дальнейшего улучшения проекта. Постоянный процесс всегда приводит к некоторым изменениям входных и выходных данных проекта, и эти изменения, в свою очередь, приводят к дальнейшим изменениям в процессе проекта.

Инструмент PM для совместной работы позволяет членам группы обновлять и проверять ход работы друг друга, собирать показатели проекта, такие как ресурсы, потраченные на выполнение задачи, и получать доступ к текущей работе других в течение определенного периода времени.

Проактивное управление проектами

Упреждающее управление проектом относится к планированию, управлению рисками и управлению изменениями в текущем текущем проекте. Упреждающее управление требует, чтобы члены проектной команды проводили точное, конкретное, четкое и подробное планирование в начале проектного цикла, выявляя потенциальные риски и разрабатывая планы по их снижению.

Менеджер проекта, который осуществляет упреждающее управление, изучает взаимозависимости задач и принимает решения на основе точных «жестких» данных, а не желаемого мышления.

• Проактивное управление сопровождается обучением.

• Для упреждающего управления процессом управления проектами требуется память проекта предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и возвращаться к будущим проектам.

Проактивное управление сопровождается обучением.

Для упреждающего управления процессом управления проектами требуется память проекта предприятия, из которой участники могут учиться во время текущего проекта и возвращаться к будущим проектам.

Один из способов реализации эффективной бизнес-организационной памяти проекта – с помощью электронного хранилища проектов.

Использование электронного репозитория проектов

По мере развития информационных технологий, файлы в цифровом формате становятся проще для хранения, доступа, извлечения, редактирования и маршрутизации. Бумажное хранилище заменено электронным хранилищем проектов. Целью электронного репозитория проектов является эффективный и эффективный контроль, обработка и обмен информацией о проекте.

• Эффективное управление информацией повышает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод данных и повторный ввод, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, ускоряя прогресс в качестве процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.

• Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивает бесперебойный поток информации.

Эффективное управление информацией повышает общую производительность проекта в рамках бюджета, сокращая затраты на ввод данных и повторный ввод, устраняя дублирование, потерю информации, сокращая время разработки продукта, ускоряя прогресс в качестве процессов, стандартизируя рабочие процессы, улучшая способность руководства эффективно извлекать точную информацию и увеличивая контроль управления.

Электронный репозиторий проектов может быть связан через промежуточное программное обеспечение с другими информационными системами в организации и обеспечивает бесперебойный поток информации.

Архитектура управления проектами

Архитектура управления проектами служит обзором совместной работы PM –

• Входы и выходы системы.
• Факторы, которые должны учитываться системой.
• Услуги, предоставляемые системой.
• Как службы координируют и интегрируют друг с другом.

Давайте посмотрим на две предыдущие архитектуры, которые влияют на мышление, прежде чем перейти к архитектуре управления совместными проектами (CPMA).

Интегрированная модель Диксона для PM

Следующая иллюстрация изображает модель совместного управления Диксона –

Система широко поддерживает три основные области управления –

• Управление проектами включает планирование, оценку, планирование, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

• Управление ресурсами включает в себя точную идентификацию и распределение ресурсов.

• Управление затратами включает анализ и измерение информации относительно запланированного и фактического потребления ресурсов в рамках проекта и связано с оценкой и контролем мониторинга проекта.

Управление проектами включает планирование, оценку, планирование, контроль и оценку действий в рамках ограничений ресурсов для соответствия критериям производительности продукта.

Управление ресурсами включает в себя точную идентификацию и распределение ресурсов.

Управление затратами включает анализ и измерение информации относительно запланированного и фактического потребления ресурсов в рамках проекта и связано с оценкой и контролем мониторинга проекта.

Системные входы – это потребности, о которых нужно позаботиться.

• Модуль подробного планирования и планирования обрабатывает и контролирует как управление проектами, так и ресурсами.

• Модули управления технической разработкой и конфигурацией выполняют функции PM.

• Модуль контроля и мониторинга качества облегчает мониторинг и контроль услуг.

• Результаты системы включают отчеты и результаты.

Модуль подробного планирования и планирования обрабатывает и контролирует как управление проектами, так и ресурсами.

Модули управления технической разработкой и конфигурацией выполняют функции PM.

Модуль контроля и мониторинга качества облегчает мониторинг и контроль услуг.

Результаты системы включают отчеты и результаты.

Модель Диксона не включает репозиторий проекта и не имеет совместных аспектов. Процесс управления носит последовательный характер, и влияние одного модуля на следующий является односторонним. Эта модель применима только к четко определенной и повторяющейся среде.

Координационная архитектура проекта Мауэра

Входные данные системы включают бюджет, ресурсы и цели. Выходные данные системы включают продукты, решения, процессы и показатели. Метрики используются для анализа и изучения эффективности проекта.

Модуль «Управление координацией проекта» управляет более мягкой стороной менеджера проектов, которая занимается личными взаимодействиями. Четыре основных компонента в системе координации проекта:

• Репозиторий проекта – Он функционирует как память проекта. Вся информация о проекте хранится здесь.

• Компонент планирования проекта – позволяет членам группы измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

• Компонент выполнения проекта – поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

• Компонент управления проектом – он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Репозиторий проекта – Он функционирует как память проекта. Вся информация о проекте хранится здесь.

Компонент планирования проекта – позволяет членам группы измерять уровни зависимостей между информационными элементами и планировать проект с точки зрения времени и ресурсов.

Компонент выполнения проекта – поддерживает и поощряет управление рабочим процессом с помощью плана проекта. Это позволяет перепланировать и перепланировать.

Компонент управления проектом – он поддерживает мониторинг проекта, позволяет членам команды оценивать текущее состояние и собирать метрики.

Эта модель относится к сотрудничеству и делает упор только на уровне координации, и не дает четкого определения входов и выходов системы. Спецификации входных и выходных данных побуждают членов команды учитывать дополнительные входные данные для системы PM и выходные данные, создаваемые системой.

Модель Маурера очень всеобъемлющая, которая включает в себя как системные функции, так и вспомогательный контекст управления, в котором эти функции работают. Он описывает системные функции и сервисы как модули, но не определяет, как эти модули взаимосвязаны.

Следующая иллюстрация изображает модель коллективного управления Mauer –

Совместная архитектура управления проектами

Совместная архитектура PM включает в себя четыре основных компонента –

• Присутствие проекта.
• Уровни совместной поддержки.
• Управление Знаниями Проекта.
• Проектный цикл.

На следующем рисунке изображено управление совместными проектами –

Присутствие проекта

Присутствие может быть описано как ощущение бытия в окружающей среде, и оно относится к присутствию в реальном мире. Следующие три компонента поддерживают распределенных участников проекта, чтобы лучше понять контекст проекта.

• Словарь проекта. Здесь кратко определены и уточнены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

• Бизнес-правила и политики. Члены группы четко определяют правила и положения, касающиеся проектов, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для действий по проекту и документировать эти действия для последующего поиска.

• Информация о контексте проекта – члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивным в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть надлежащим образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Словарь проекта. Здесь кратко определены и уточнены ключевые термины, концепции, процесс и методология.

Бизнес-правила и политики. Члены группы четко определяют правила и положения, касающиеся проектов, для всех сайтов. Эти правила и политики позволяют членам команды следовать и поддерживать определенные стандарты для действий по проекту и документировать эти действия для последующего поиска.

Информация о контексте проекта – члены команды должны быть знакомы с контекстом проекта, чтобы быть продуктивным в долгосрочной перспективе. Предпосылки проекта, границы и цели должны быть надлежащим образом задокументированы и предоставлены всем участникам проекта.

Уровни совместной поддержки

Когда люди сотрудничают, есть три режима, в которых люди могут работать в духе сотрудничества –

• Собрание работ
• Скоординированная работа
• Согласованная работа

Собрание работ

На этом уровне каждый член команды прилагает индивидуальные усилия.

• Координация между членами не требуется для каждого члена быть продуктивным.

• Производительность команды – это в основном совокупность индивидуальных усилий.

• Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум усилий.

• Структура процесса и структура задачи низкая или отсутствует. Потребность в интерактивных коммуникационных сигналах также довольно низкая. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Координация между членами не требуется для каждого члена быть продуктивным.

Производительность команды – это в основном совокупность индивидуальных усилий.

Режим работы здесь аналогичен команде спринтеров, каждый из которых прилагает максимум усилий.

Структура процесса и структура задачи низкая или отсутствует. Потребность в интерактивных коммуникационных сигналах также довольно низкая. Типичными компьютерными приложениями для поддержки собранной работы являются текстовые редакторы, электронные таблицы и графические приложения.

Скоординированный уровень сотрудничества

На этом уровне успех команды зависит от их способности координировать свои усилия и сотрудничать друг с другом.

• Этот уровень сотрудничества подразумевает обработку взаимозависимостей между действиями.

• Скоординированные процессы сотрудничества, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются переходами и прогрессивной интеграцией.

• Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповое ведение календаря, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

• Этот уровень отличается от коллективного уровня, так как он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передачи обслуживания.

Этот уровень сотрудничества подразумевает обработку взаимозависимостей между действиями.

Скоординированные процессы сотрудничества, как правило, упорядочены, структурированы и характеризуются переходами и прогрессивной интеграцией.

Типичные компьютерные приложения для поддержки скоординированной работы включают электронную почту, групповое ведение календаря, автоматизацию рабочих процессов и многое другое.

Этот уровень отличается от коллективного уровня, так как он более структурирован с точки зрения процесса, конкретных этапов и передачи обслуживания.

Согласованный уровень сотрудничества

На этом уровне все члены команды вносят совместный вклад в групповые усилия, и производительность любого отдельного человека влияет на способность всех остальных участников выступать.

• Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на производительность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

• Премьер-министр на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

• Инструмент PM поддерживает все функции, упомянутые на собранном и скоординированном уровне.

• На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предопределенной ролью пользователя.

Структура задач и процессов намного выше для согласованной работы, чем для скоординированной работы, потому что любое поведение одного члена команды одновременно влияет на производительность других, и потребность в интерактивном общении становится постоянной.

Премьер-министр на согласованном уровне требует тесной координации и сотрудничества между участниками проекта.

Инструмент PM поддерживает все функции, упомянутые на собранном и скоординированном уровне.

На этом уровне сотрудник может искать, извлекать, обновлять и загружать документы в соответствии с предопределенной ролью пользователя.

Цикл проекта

Цикл проекта выделяет содержание, которое требует совместной поддержки. У этого есть четыре главных шага. Мы определяем некоторые общие действия, которые необходимо выполнить на каждом этапе – разные проекты могут иметь вариации для этих этапов.

Шаг 1 – Четкое понимание проекта.

• Задачи принятия решений и принятия решений, такие как определение масштаба проекта, целей, ключевых спонсоров, а также разрыв между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «быть»).

• Оценка потребностей в ресурсах для проекта (например, бюджет, время и персонал).

• Анализ и оценка альтернатив решения и проведение анализа риска – некоторые типичные функции этого этапа.

Задачи принятия решений и принятия решений, такие как определение масштаба проекта, целей, ключевых спонсоров, а также разрыв между текущей ситуацией и идеальной ситуацией (разрыв между «как есть» и «быть»).

Оценка потребностей в ресурсах для проекта (например, бюджет, время и персонал).

Анализ и оценка альтернатив решения и проведение анализа риска – некоторые типичные функции этого этапа.

Шаг 2 – Составление плана для достижения целей проекта.

• Типичные функции включают анализ и принятие решений, такие как распределение проекта по управляемым задачам и подзадачам.

• Анализируя взаимозависимость задач между собой.

• Формирование команды проекта, назначение и распределение ресурсов и задач для членов команды.

• Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управление изменениями, формирование плана коммуникаций и настройка Блокнота проекта, который включает в себя все документы, связанные с проектом.

Типичные функции включают анализ и принятие решений, такие как распределение проекта по управляемым задачам и подзадачам.

Анализируя взаимозависимость задач между собой.

Формирование команды проекта, назначение и распределение ресурсов и задач для членов команды.

Составление графика проекта, определение показателей прогресса, планирование управления рисками и управление изменениями, формирование плана коммуникаций и настройка Блокнота проекта, который включает в себя все документы, связанные с проектом.

Шаг 3 – Выполнение плана проекта

• Сбор информации о ходе реализации проекта.

• Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение блокнота проекта.

• Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Совместный инструмент PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Сбор информации о ходе реализации проекта.

Осуществление управления рисками и изменениями, обновление и ведение блокнота проекта.

Этот этап является наиболее динамичной и важной частью PM. Совместный инструмент PM значительно расширяет возможности отслеживания проекта.

Шаг 4 – Определение критериев выхода

• Размышление о процессе проекта, включая то, что пошло правильно, и что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

• Определение возможного улучшения, если идентичный проект будет проводиться в будущем.

Размышление о процессе проекта, включая то, что пошло правильно, и что пошло не так, и сравнение первоначального планирования проекта с текущим процессом проекта.

Определение возможного улучшения, если идентичный проект будет проводиться в будущем.

Совместное управление знаниями

Управление знаниями сосредоточено на управлении данными, информацией и знаниями на корпоративном уровне. Знания можно разделить на две категории –

• Молчаливое знание – знать как и что.

• Явное знание – знать о фактах, цифрах и теориях.

Молчаливое знание – знать как и что.

Явное знание – знать о фактах, цифрах и теориях.

Управление знаниями – это процесс поглощения, создания, обмена и использования знаний. Разница между управлением проектами и управлением знаниями выделена в следующей таблице:

Управление проектами (PM)	Управление знаниями (КМ)
PM требует конечных усилий в течение определенного периода времени	УЗ – это непрерывный процесс, в котором знания поддерживаются до тех пор, пока они необходимы.
ПМ объективно ориентирован.	КМ не обязательно является объектно-ориентированным; это своего рода сам по себе.

Знания создаются и модифицируются в соответствии с текущими проектными мероприятиями, а контекст создания и применения знаний имеет большое значение.

• Проекты делают КМ существенным во времени и в разных контекстах.

• Инструмент KM помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и обмен молчаливыми знаниями, экстернализация через общение.

• KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, предприятия и архивирования.

• Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в хранилище документов в разных форматах документов.

Проекты делают КМ существенным во времени и в разных контекстах.

Инструмент KM помогает в деятельности по генерированию знаний, такой как обмен знаниями и обмен молчаливыми знаниями, экстернализация через общение.

KM определяет правила, положения, политики и т. Д., А также предоставляет функции для сбора информации, доступа, обновления, поиска, предприятия и архивирования.

Это облегчает функции для интеграции информации из разных источников. Фактические данные и информация хранятся в хранилище документов в разных форматах документов.

Совместное управление знаниями позволяет передавать данные из одного источника в другой, например, импортировать или архивировать важные сообщения электронной почты в виде текстовых файлов. Собирая данные и информацию из нескольких проектов, KM позволяет менеджерам проектов сравнивать и сопоставлять информацию по проектам для выработки закономерностей и, следовательно, для создания знаний.

Применение и реализация

Совместные подходы к управлению природными ресурсами

Совместное управление природными ресурсами относится к многопартийным проектам, программам или процессам принятия решений по управлению природными ресурсами посредством активного участия и рассматривает диапазон подходов к оценке, применяемых к таким усилиям.

Оценочные подходы

Нам нужны разные подходы и методы оценки для изучения совместных усилий.

Зачем оценивать?

Давайте посмотрим, почему важно оценить совместные усилия –

• Сотрудничающие члены нуждаются в оценке, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.

• Дистрибьюторы и менеджеры ресурсов ищут рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.

• Политики нуждаются в обновленной оценке, которая помогает им в разработке соответствующих правил и положений.

• Спонсоры и заинтересованные группы должны убедиться, какие совместные усилия поддержать и какую позицию принять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Сотрудничающие члены нуждаются в оценке, чтобы улучшить свои усилия и достичь своих личных целей.

Дистрибьюторы и менеджеры ресурсов ищут рекомендации, которые помогут определить, какие подходы подходят в различных обстоятельствах.

Политики нуждаются в обновленной оценке, которая помогает им в разработке соответствующих правил и положений.

Спонсоры и заинтересованные группы должны убедиться, какие совместные усилия поддержать и какую позицию принять в отношении общей политики, способствующей или препятствующей совместным процессам.

Кто оценивает?

Совместные подходы постоянно оцениваются формально и неформально членами совместной команды. Тем не менее, члены задаются вопросом, кто лучше всех может оценить эти усилия.

• Некоторые верят в нейтральные, сторонние оценки для достижения надежных, непредвзятых результатов, в то время как другие, в основном, те, кто непосредственно связан с совместными подходами, подчеркивают важность активной совместной оценки.

• Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть близко знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, а также пренебрегать оценкой на расстоянии.

• В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая то, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Некоторые верят в нейтральные, сторонние оценки для достижения надежных, непредвзятых результатов, в то время как другие, в основном, те, кто непосредственно связан с совместными подходами, подчеркивают важность активной совместной оценки.

Многие участники совместного управления природными ресурсами подчеркивают, что оценщики должны быть близко знакомы с конкретным процессом, его историей и контекстом, а также пренебрегать оценкой на расстоянии.

В то же время некоторые возражают против такого подхода, оправдывая то, что интересы тех, кто непосредственно участвует в совместном предприятии, снижают объективность.

Что оценивается?

Пытаясь реализовать совместный подход, оценщики должны подумать, что оценивать.

• Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, приведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является конечной мерой его успеха.

• Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результатов, которые необходимо оценивать при достижении цели совместными усилиями.

• Некоторые оценщики утверждают, что оценка только одного узко определенного результата за раз делает анализ более строгим, последовательным и более конкретным. Критерии оценки встречаются в разных масштабах.

• Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Многие наблюдатели приходят к выводу, что то, приведет ли совместный подход к улучшению условий окружающей среды, является конечной мерой его успеха.

Изменения в местном экономическом развитии могут быть еще одним типом результатов, которые необходимо оценивать при достижении цели совместными усилиями.

Некоторые оценщики утверждают, что оценка только одного узко определенного результата за раз делает анализ более строгим, последовательным и более конкретным. Критерии оценки встречаются в разных масштабах.

Оценки также могут происходить в разных временных масштабах.

Критерии оценки

Попытка оценки основана на сравнении реальности с набором критериев.

• Простейший критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство, поскольку команда приводит к привлечению и поддержанию участия членов в партнерских действиях.

• Сотрудничество можно легко превратить в критерии оценки конкретных подходов к сотрудничеству. Например, сотрудничество экономит деньги, получается, как оно экономит деньги?

Простейший критерий, предложенный для оценки совместных усилий, был дан Уильямсом и Эллефсоном (1997), в которых он определил успешное партнерство, поскольку команда приводит к привлечению и поддержанию участия членов в партнерских действиях.

Сотрудничество можно легко превратить в критерии оценки конкретных подходов к сотрудничеству. Например, сотрудничество экономит деньги, получается, как оно экономит деньги?

Цели оценки должны быть четко обозначены, чтобы были выбраны соответствующие критерии оценки и надлежащим образом собраны данные.

Совместное управление водосборами

Появление совместного управления водосбором знаменует собой новую парадигму в экологической политике.

• Совместное управление выступает в качестве потенциального средства устранения различных патологий существующих нормативных актов, что привело к дорогостоящим конфликтам и оставило нерешенными многие экологические проблемы.

• В частности, совместное управление рассматривается в качестве альтернативы регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников из городских и сельскохозяйственных стоков, а также утратой среды обитания.

• Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием успеха совместного управления. Другим важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «низовых заинтересованных сторон».

• Успех совместного управления зависит от устойчивого и устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон на местном уровне.

Совместное управление выступает в качестве потенциального средства устранения различных патологий существующих нормативных актов, что привело к дорогостоящим конфликтам и оставило нерешенными многие экологические проблемы.

В частности, совместное управление рассматривается в качестве альтернативы регулированию для решения экологических проблем, связанных с загрязнением из неточечных источников из городских и сельскохозяйственных стоков, а также утратой среды обитания.

Сотрудничество между политическими элитами является важным, но не достаточным условием успеха совместного управления. Другим важным критерием успешного совместного управления является сотрудничество «низовых заинтересованных сторон».

Успех совместного управления зависит от устойчивого и устойчивого изменения поведения заинтересованных сторон на местном уровне.

Пример – Партнерство по реке Суванни во Флориде

Давайте кратко расскажем о широких массах, используя опрос фермеров, вовлеченных в Партнерство по реке Суванни во Флориде.

• Река Суванни берет свое начало в болоте Окефеноки в штате Джорджия и протекает с севера на юг на протяжении 235 миль через ручье Флориды в Мексиканский залив.

• В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и включен в 303 (d) список загрязненных вод Флориды.

• Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Река Суванни берет свое начало в болоте Окефеноки в штате Джорджия и протекает с севера на юг на протяжении 235 миль через ручье Флориды в Мексиканский залив.

В настоящее время Suwannee превышает государственные стандарты качества воды для нитратной формы азота и включен в 303 (d) список загрязненных вод Флориды.

Загрязнение от сельского хозяйства в основном связано с повышенным содержанием нитратов в реке.

Брифинг о сотрудничестве фермеров в Suwannee Partnership

Сотрудничество в основном делится на два основных элемента –

• Восприятие эффективности учений рекомендуется партнерством.

• Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Восприятие эффективности учений рекомендуется партнерством.

Активное участие фермеров в партнерстве. Убеждения в эффективности и участие взаимосвязаны и необходимы для успеха совместного управления.

Здесь обозначены три теоретические перспективы для объяснения сотрудничества фермеров –

• экономика
• Социальный капитал
• Социальные ценности

Экономическая Перспектива

Экономическая перспектива сотрудничества с фермерами в основном основана на моделях рационального выбора, которые позволяют людям всегда выбирать модели поведения, которые, как считается, имеют самое высокое соотношение выгод и затрат.

• Экономическая жизнеспособность – главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры, как правило, сопротивляются любому типу государственной политики, которая, по их мнению, приведет к увеличению темпов производства, и с большей вероятностью примет государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.

• Еще одно важное экономическое соображение – это угроза будущих норм и вероятность того, что добровольное сохранение может способствовать облегчению регулирования.

Экономическая жизнеспособность – главная забота сельскохозяйственного сообщества. Фермеры, как правило, сопротивляются любому типу государственной политики, которая, по их мнению, приведет к увеличению темпов производства, и с большей вероятностью примет государственную политику, которая способствует финансовым стимулам.

Еще одно важное экономическое соображение – это угроза будущих норм и вероятность того, что добровольное сохранение может способствовать облегчению регулирования.

Перспектива социального капитала

Перспектива социального капитала отмечает активное добровольное партнерство как проблему коллективных действий.

• Перспектива социального капитала считает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые связаны либо с улучшением качества воды, либо с отказом от регулирующего вмешательства.

• Можно также сделать вывод о том, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только при наличии достаточного социального капитала для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива социального капитала считает, что сотрудничество имеет долгосрочные экономические преимущества, которые связаны либо с улучшением качества воды, либо с отказом от регулирующего вмешательства.

Можно также сделать вывод о том, что сотрудничество отвечает долгосрочным экономическим интересам фермеров. Эти преимущества могут быть достигнуты только при наличии достаточного социального капитала для поддержки и поощрения сотрудничества с течением времени.

Перспектива системы убеждений

Здесь проблема заключается в том, как фундаментальные социальные ценности влияют на восприятие эффективности BMP. Социальные ценности объединяются в довольно сплоченные системы убеждений, где более фундаментальные основные убеждения политики ограничивают формирование более непосредственных вторичных убеждений об объектах отношения в политической подсистеме.

Выводы – последствия для совместного управления

Результаты анализа свидетельствуют о том, что на низовом уровне подчеркивается, что совместное управление требует сотрудничества с низовыми заинтересованными сторонами.

• Оценки справедливости и эффективности также зависят от этих результатов.

• В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах об эффективности и действенности мероприятий и практик по реализации политики для решения водных проблем, а также о механизмах корректировки политики в свете новой информации.

Оценки справедливости и эффективности также зависят от этих результатов.

В целом, совместное управление нуждается в обратной связи и обзорах об эффективности и действенности мероприятий и практик по реализации политики для решения водных проблем, а также о механизмах корректировки политики в свете новой информации.

Управление конфликтами

Конфликт – это отношения между двумя или более противоборствующими сторонами, основанные на реальных или предполагаемых различиях в потребностях, интересах и целях. Конфликт является частью нашей профессиональной, личной и общественной жизни и часто необходим для динамики изменений.

Управление конфликтами является сложной задачей по следующим причинам:

• Истоки конфликта часто сложны и разнообразны. Несколько конфликтов могут продолжаться одновременно.

• Конфликты – это динамические (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Истоки конфликта часто сложны и разнообразны. Несколько конфликтов могут продолжаться одновременно.

Конфликты – это динамические (постоянно меняющиеся) и интерактивные социальные процессы, с которыми трудно справиться.

Что вызывает конфликт?

Существует пять основных источников конфликта, независимо от того, рассматривается ли конфликт как межличностный, внутриличностный, межорганизационный, общественный или социальный.

• Конфликты в отношениях возникают из-за наличия сильных негативных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.

• Конфликты данных возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений, как того требует время, по-разному интерпретируют информацию, дезинформируют или не согласны с тем, какие данные актуальны.

• Конфликт интересов вызван конкуренцией за воспринимаемые или фактические несовместимые требования.

• Структурные конфликты возникают из-за репрессивных моделей человеческих отношений, таких как ограниченные ресурсы или полномочия, географических ограничений, таких как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени.

• Конфликты ценностей возникают из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены только путем переговоров.

Конфликты в отношениях возникают из-за наличия сильных негативных эмоций, неправильного восприятия, плохого общения, недопонимания или повторения негативного поведения.

Конфликты данных возникают, когда людям не хватает информации, необходимой для принятия мудрых и правильных решений, как того требует время, по-разному интерпретируют информацию, дезинформируют или не согласны с тем, какие данные актуальны.

Конфликт интересов вызван конкуренцией за воспринимаемые или фактические несовместимые требования.

Структурные конфликты возникают из-за репрессивных моделей человеческих отношений, таких как ограниченные ресурсы или полномочия, географических ограничений, таких как расстояние или близость, слишком мало времени или слишком много времени.

Конфликты ценностей возникают из-за предполагаемых или фактических несовместимых систем убеждений. Различия в ценностях вызывают серьезные споры и не могут быть решены только путем переговоров.

Совместные процедуры для управления конфликтами

Определение соответствующего ответа является очень важным результатом анализа конфликта. Некоторые ключевые атрибуты для управления конфликтами обсуждаются ниже –

• Переговоры – групповое обсуждение и процесс принятия решений между противоборствующими сторонами. Его целью является урегулирование соглашения, которое прекращает спор.

• Посредничество – процесс, в котором приемлемая третья сторона, известная как посредник с ограниченными полномочиями на принятие решений или не обладающими ими, помогает основным сторонам в конфликте разрешать их спор.

Переговоры – групповое обсуждение и процесс принятия решений между противоборствующими сторонами. Его целью является урегулирование соглашения, которое прекращает спор.

Посредничество – процесс, в котором приемлемая третья сторона, известная как посредник с ограниченными полномочиями на принятие решений или не обладающими ими, помогает основным сторонам в конфликте разрешать их спор.

• Арбитраж – это неформальный процесс, в ходе которого стороны представляют рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.

• Судебный процесс – это процесс, в ходе которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с правовыми актами.

Арбитраж – это неформальный процесс, в ходе которого стороны представляют рассматриваемые вопросы взаимоприемлемой третьей стороне, которая принимает решение, и обе стороны сотрудничают для них.

Судебный процесс – это процесс, в ходе которого орган власти, судья или другое должностное лицо принимает решение на основе норм, политики, правил, положений и ценностей общества и в соответствии с правовыми актами.

В совместном управлении конфликтами нет единого лучшего способа, который применим во всех ситуациях. Выбор наиболее подходящего и законного способа разрешения спора зависит от ситуации. Несколько способов разрешения конфликтов должны использоваться в комбинации.

Карта процесса совместного управления конфликтами

Карта процесса совместного управления конфликтами включает в себя три этапа:

• Этап 1 – Предварительная фаза обсуждения
• Этап 2 – Подписание соглашения
• Этап 3 – Фаза после обсуждения

Этап 1 – Предварительная фаза обсуждения

Шаг 1 – проанализировать конфликт

• Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается через три источника – прямое наблюдение, вторичные источники и личные интервью.

• Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Формальный анализ начинается со сбора подробной информации о конфликте. Информация о проблеме собирается через три источника – прямое наблюдение, вторичные источники и личные интервью.

Анализ должен обновляться на протяжении всего процесса по мере поступления новой информации и изменения людей и их отношений.

Шаг 2 – Разработка стратегии управления конфликтами

• Определите, кто должен участвовать – категории участников и лица, которые могут наилучшим образом представлять интересы.

• Определите роли, которые должен играть каждый участник, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и сотрудника службы материально-технического обеспечения.

Определите, кто должен участвовать – категории участников и лица, которые могут наилучшим образом представлять интересы.

Определите роли, которые должен играть каждый участник, связанный с переговорами, включая участников, инициатора, организатора, эксперта по техническим ресурсам, наблюдателей и сотрудника службы материально-технического обеспечения.

Этап 2 – Подписание соглашения

Шаг 3 – Информировать заинтересованные стороны о стратегии

• Просвещение сторон – Стороны должны понимать контекст и коренную причину проблемы, проблемы, свои интересы и интересы других сторон.

• Определите основные правила встречи – Основные правила – это правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сторонами во время переговоров или других действий по урегулированию конфликтов.

Просвещение сторон – Стороны должны понимать контекст и коренную причину проблемы, проблемы, свои интересы и интересы других сторон.

Определите основные правила встречи – Основные правила – это правила поведения, которые должны соблюдаться всеми сторонами во время переговоров или других действий по урегулированию конфликтов.

Шаг 4 – Установить основные правила для переговоров

• Сторонам следует принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.

• Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованием, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Сторонам следует принять основные правила и протоколы, разработанные на этапе планирования.

Правила могут быть добавлены или изменены в соответствии с требованием, но вся группа должна одобрить любое изменение, прежде чем оно будет принято.

Шаг 5 – Изучите проблемы и интересы

• Стороны обучают друг друга – они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои проблемы и перечисляют свои предположения.

• Выявление и разделение интересов – причины, требования, проблемы и мотивы, лежащие в основе позиций участников, а не отстаивание позиций.

Стороны обучают друг друга – они описывают свое восприятие проблемы, выявляют и обсуждают проблемы, объясняют свои проблемы и перечисляют свои предположения.

Выявление и разделение интересов – причины, требования, проблемы и мотивы, лежащие в основе позиций участников, а не отстаивание позиций.

Шаг 6 – Укажите информационные потребности

• Брифинг больше информации о проблемах и интересах.

• Идентификация информации, которая доступна, и дополнительная необходимая информация, которая отсутствует.

• Взаимное согласование методов генерации ответов на технические вопросы или действий или процессов, выполняемых при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Брифинг больше информации о проблемах и интересах.

Идентификация информации, которая доступна, и дополнительная необходимая информация, которая отсутствует.

Взаимное согласование методов генерации ответов на технические вопросы или действий или процессов, выполняемых при отсутствии консенсуса по техническим вопросам.

Шаг 7 – Приоритет проблем

• Поместите проблемы в последовательность – например, маркируйте их как высокоприоритетные, среднесрочные, низкоприоритетные и нерешенные.

• Начинать с процедурного или психологического соглашения – хорошая стратегия.

Поместите проблемы в последовательность – например, маркируйте их как высокоприоритетные, среднесрочные, низкоприоритетные и нерешенные.

Начинать с процедурного или психологического соглашения – хорошая стратегия.

Шаг 8 – Генерация опций

• Переговорщики поддерживаются для создания нескольких вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.

• Рекомендуется также несколько вариантов, поскольку сторона А обычно предлагает вариант, который сторона Б отклоняет.

• На данном этапе цель состоит в том, чтобы произвести как можно более широкий выбор альтернатив.

Переговорщики поддерживаются для создания нескольких вариантов для каждой проблемы, потому что поиск хорошего решения требует широкого обсуждения и нестандартного мышления.

Рекомендуется также несколько вариантов, поскольку сторона А обычно предлагает вариант, который сторона Б отклоняет.

На данном этапе цель состоит в том, чтобы произвести как можно более широкий выбор альтернатив.

Шаг 9 – Разработка критериев оценки вариантов

• На этом этапе сторонам необходимо оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворяться каждой из альтернатив, которые были созданы совместно.

• Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.

• Это также гарантирует, что существуют справедливые и независимые стандарты для принятия решений.

На этом этапе сторонам необходимо оценить, насколько хорошо их интересы будут удовлетворяться каждой из альтернатив, которые были созданы совместно.

Использование объективных критериев облегчает процесс принятия решения, какие альтернативы будут наиболее удовлетворительными для всех групп.

Это также гарантирует, что существуют справедливые и независимые стандарты для принятия решений.

Шаг 10 – Оцените варианты

• Поощряйте стороны внимательно присматриваться к своим BATNA (т. Е. Лучшая альтернатива договорному соглашению).

• Каждая сторона должна определить, лучше ли это с предложенным соглашением или без него.

Поощряйте стороны внимательно присматриваться к своим BATNA (т. Е. Лучшая альтернатива договорному соглашению).

Каждая сторона должна определить, лучше ли это с предложенным соглашением или без него.

Шаг 11 – Достигните соглашения

Есть несколько способов прийти к соглашению –

• Соглашения в принципе – Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем работайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть применены для мирного достижения соглашения.

• Первое принципиальное соглашение – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местных жителей.

• Второе соглашение в принципе – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанятые лица должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.

• Третье соглашение в принципе – компании и сообщество в принципе согласны разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать занятые.

Соглашения в принципе – Начните с общих принципов и правил, с которыми могут согласиться все стороны. Затем работайте над разъяснением того, как эти принципы могут быть применены для мирного достижения соглашения.

Первое принципиальное соглашение – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что компании должны нанимать больше местных жителей.

Второе соглашение в принципе – компании и сообщества в принципе согласны с тем, что нанятые лица должны обладать определенной квалификацией или требуемыми навыками.

Третье соглашение в принципе – компании и сообщество в принципе согласны разработать список конкретных квалификаций и навыков, которыми должны обладать занятые.

Шаг 12 – Разработка письменного соглашения

• Представить проект учредителям – Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и получить поддержку от своих избирателей.

• Одна из величайших ловушек в переговорах возникает, когда переговорщик стороны превышает свои полномочия по достижению соглашения.

Представить проект учредителям – Сторонам в споре нужно время, чтобы подтвердить варианты, с которыми они согласны, и получить поддержку от своих избирателей.

Одна из величайших ловушек в переговорах возникает, когда переговорщик стороны превышает свои полномочия по достижению соглашения.

Этап 3 – Фаза после обсуждения

Шаг 13 – Утвердить соглашение

• Подтвердите соглашение с более широкой группой избирателей. После того, как соглашение было опубликовано, участники переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.

• Сделайте соглашение публичным – последний пункт взаимного обсуждения – это степень, в которой заинтересованные стороны хотят обнародовать свое соглашение.

Подтвердите соглашение с более широкой группой избирателей. После того, как соглашение было опубликовано, участники переговоров могут пожелать подтвердить его приемлемость для своих более широких групп.

Сделайте соглашение публичным – последний пункт взаимного обсуждения – это степень, в которой заинтересованные стороны хотят обнародовать свое соглашение.

Шаг 14 – Выполнить соглашение

• Мониторинг результатов – Система мониторинга обеспечивает центральную точку, к которой все стороны могут направить свои проблемы и предложения.

• Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Мониторинговый комитет должен взять на себя ответственность и принять во внимание нарушения имен и выяснить причины любых нарушений с нарушающей стороной.

Мониторинг результатов – Система мониторинга обеспечивает центральную точку, к которой все стороны могут направить свои проблемы и предложения.

Решите, какие действия представляют собой нарушения соглашения и как с ними бороться. Мониторинговый комитет должен взять на себя ответственность и принять во внимание нарушения имен и выяснить причины любых нарушений с нарушающей стороной.

Совместное управление конфликтами – это процесс обучения для всех участников. Он дает новое понимание того, как влиять на решения, управлять разногласиями и развивать лучшее понимание и большее уважение интересов друг друга в будущем. По этой причине совместные процессы управления конфликтами, вероятно, приведут к увеличению компетенции по обработке конфликтных ситуаций и усилению чувства ответственности в конфликтных ситуациях.

Тематическое исследование

Новая программа для Picorda

Фон

Picorda, страна, известная изящной природной красотой своих горных лесов, в настоящее время сталкивается с экологическим кризисом. Для решения этой проблемы были приняты следующие меры:

• В Департаменте окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была введена новая программа управления лесами на уровне общин (CBFMP), государственное агентство отвечает за управление природными ресурсами страны и их защиту.

• CBFMP теперь интегрирован в процесс развития Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.

• Различная финансовая поддержка со стороны международных финансирующих агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но создала модель ошибочной оценки существующего экологического кризиса.

В Департаменте окружающей среды и природных ресурсов (DENR) была введена новая программа управления лесами на уровне общин (CBFMP), государственное агентство отвечает за управление природными ресурсами страны и их защиту.

CBFMP теперь интегрирован в процесс развития Picorda, наряду с его многочисленными целями управления землепользованием, такими как получение доходов, защита лесов и производство продуктов питания.

Различная финансовая поддержка со стороны международных финансирующих агентств позволила DENR полностью выполнить программу, но создала модель ошибочной оценки существующего экологического кризиса.

Текущая ситуация

Была сформирована рабочая группа Picorda, в которую вошли волонтеры из местного сообщества, CBFMP, DENR и международного финансирующего агентства. Проводятся групповые встречи для определения повестки дня.

Участники встречи составили списки критических проблем для обсуждения, в том числе формирования рациональных экологических измерений; выявление корректирующих требований в агентствах, усиление поддержки сообществ, чтобы помочь им соответствовать целям программы и определение территориальных границ.

Вы были отобраны для представления четырех основных сообществ, находящихся в юрисдикции CBFMP. Люди возлагают большие надежды на программу, но было трудно учесть все возникшие новые обязанности, так много встреч и так много конфликтных вопросов, которые необходимо решить.

Основная проблема заключается в том, что правительство в прошлом месяце рубило 50% древесины в вашем регионе, без предупреждения и без привлечения каких-либо местных жителей. Рабочие извне были привлечены для уборки урожая, и все бревна были убраны. Все в ярости, и люди потребовали, чтобы вы рассмотрели следующие вопросы:

• Кто несет ответственность за разгром недавних лесозаготовок в регионе?
• Куда ушли древесина и прибыль?
• Почему рабочих привезли извне?

Обсудите, как бы вы применили методы совместного управления для решения этих проблем.

На тренинге и начинающие и опытные руководители часто задают вопросы: «Что мне делать с «N», если он…?», «Как поступать, если «A» не выполняет, не соблюдает…?» Это и про трудовую дисциплину, и про вовлеченность и мотивацию, и про авторитет руководителя, и про конфликты, и про исполнительность, и про надежность сотрудников.

Все эти моменты безусловно важны в работе руководителя, но они расположены в плоскости взаимоотношений «руководитель — сотрудник» и мало учитывают тот факт, что управление людьми проходит в большей мере не на индивидуальном уровне, а на уровне «руководитель — отдел, коллектив». В статье мы рассмотрим, на что обращать внимание руковдителю, чтобы уйти от управления в парадигме «руководитель — сотрудник» к управлению коллективом как целостным образованием со своими законами и принципами.

Статья будет полезна и управленцам с разным опытом работы, наставникам руководителей и бизнес-тренерам, обучающим руководителей. Итак, как же создать здоровую и результативную атмосферу сотрудничества в коллективе?

Руководителю важно уметь создавать среду, в которой каждый сотрудник будет проявлять необходимые для общего дела и результата компетенции — личные качества, опыт, знания, умения, понимать, как группа влияет на поведение отдельного человека. Это поможет руководителю выйти из повторяющихся проблем, перейти от работы в режиме «пожаротушения» и дисциплинарных бесед с сотрудниками и освободить время для управленческих задач по развитию людей и компании.

Сотрудничество как основа работоспособности коллектива.

Главная задача руководителя любого уровня — обеспечить работоспособность и эффективность отдела, подразделения, компании в целом. Это зависит от того, какие отношения преобладают в коллективе — сотрудничество или конфронтация. Управление успешно, если в коллективе преобладают эффекты сотрудничества, о недостаточном профессиональном уровне руководителя свидетельствует появление и усиление конфронтации. Вот почему создание атмосферы сотрудничества — важнейшая задача руководителя.

Если у руководителя есть четкое понимание, что главный ресурс организации, который обеспечивает успех организации — это люди, особенно высококлассные специалисты и что именно люди делают компанию сильной или слабой, то это создает предпосылки сотрудничества, а мы видим, что руководитель уделяет время и внимание сплочению коллектива, усилению согласованности в работе подчиненных, раскрытию потенциала каждого.

Показатели такой культуры:

• люди помогают друг другу, не дожидаясь приказов оказать помощь, даже когда данная задача не входит в круг их обязанностей;
• у сотрудников есть понимание того, куда идет организация, какие у нее цели и какова его роль в этом;
• сотрудники при принятии решений ориентируются на ценности компании и отдела;
• есть место развитию, обучению, освоению нового, обсуждению проблем.
• сотрудникам легко подчинить свои желания общей задаче, расставить приоритеты в пользу общего результата, сделать больше, чем от них ожидают, озвучить свое видение ситуации, предложить вариант решения сложной ситуации.
• высказывания сотрудников: «Мне повезло с работой, друзья мне завидуют, у них скучно», «Работать интересно», «Коллектив хороший», «Творческая атмосфера» и др. А мы видим, что

Если руководитель не занимается сплочением коллектива, созданием атмосферы сотрудничества, считая, что все само наладится, при первой сложности указывает на выход: «Не нравится, найдем других», то каждый замыкается на своем и не видит общей картинки работы, в работе возникает рассогласованность, а в коллективе появляется конфронтация. Тогда происходит отчуждение сотрудника от организации, и мы видим, что:

• каждый сотрудник стремится сохранить свою позицию, сосредоточен на доказательстве своей правоты, выгораживании себя и своих достижений перед руководством, заботится о себе и не выходит за рамки своих служебных обязанностей, не стремится помочь другим;
• в коллективе возникает разрушительная внутренняя конкуренция, люди могут «подставлять» друг друга, отсутствует поддержка, новички оказываются изолированными от опытных сотрудников и быстро уходят из компании;
• при принятии решений люди ориентируются на свои личные ценности и игнорируют ценности организации. Каждому важна индивидуальная прибыль или выигрыш;
• нет места развитию, трудно вводить изменения, остается мало возможности для развития, для поиска новых вариантов работы;
• руководитель чувствует себя как на вулкане, неизвестно, что произойдет в следующую минуту.
• мы слышим от сотрудников: «Это не моя задача», «Мне за это не платят», «Пусть руководитель отвечает» и пр.

Отсутствие целенаправленного воздействия на коллектив затрудняет создание атмосферы сотрудничества и усиливает конфронтацию, дезорганизацию, отчужденность работников от организации, проявляется противодействие задачам (скрытым или открытым) и правилам. Руководитель это расценивает как равнодушие людей, что они устали, что им необходим тренинг по командообразованию, или мотивирующий спикер, чтобы глаза загорелись. Но все это не дает того результата, который ожидает руководитель.

Приобщенность сотрудников к организации.

Вторая характеристика организационных отношений – это приобщенность и разобщенность сотрудников к организации и коллективу.

Что может сделать руководитель для создания отношений и атмосферы сотрудничества между членами коллектива и приобщенности к организации?

Целенаправленное развитие взаимодействия сотрудников, сотрудничества и усиление их приобщенности к организации – важная задача управленца, радеющего за результативность работы. Предлагаю обратиться к подходу автора ресурсной концепции организационного поведения, доктору социологических наук Ю. Д. Красовского. Он обозначил 8 задач руководителя по организации управления:

1. Четкая организация рабочего процесса.

Каждый сотрудник знает, что он должен делать, каков ожидаемы результат, у него есть ресурсы для выполнения рабочих задач, понятна ответсвенность. Эта задача — базовая. Без нее все усилия руководителя по созданию рабочей атмосферы превращаются в формальность и не имеют ценности.

2. Временная заданность работы.

Руководитель четко устанавливаетвременные границы решения задач. Время организует работу сотрудников компании, дисциплинирует, побуждает приложить усилия, чтобы выполнить задачу в срок. Если временные рамки не заданы, то в работе начинает преобладать хаос, результативность падает, и если сотрудничество возникает, то в искаженной форме, сотрудники объединяются против руководителя.

3. Мотивационная настроенность.

Мотивация сотрудника определяет результаты его работы. Одно дело, когда человек вовлечен в работу, другое, когда он не заинтересован в деле. Задача руководителя — не только организовать работу, но и создавать стимулирующие ситуации.

4. Самоорганизуемость.

Люди создают свои программы деятельности в рамках общей программы работы предприятия. Если общая программы нарушена — произошел сбой, даны нечеткие задачи и пр., то сотрудники могут потребовать отладить ее, найти решение или подстроить свою программу действий под изменившиеся условия, восполнять недоработки управления своей инициативой. Возрастает нагрузка на сотрудников, растет перенапряжение, что закономерно снижает качество их работы и увеличивает время решения задач. Это затрудняет сотрудничество.

5. Предсказуемость поведения сотрудников.

Руководитель понимает, что ожидать от того или иного исполнителя в каждом конкретном случае. Эти знания руководитель учитывает при распределении задач, определяет сроки контроля выполнения работы. Если поведение работника малопредсказуемо, он ненадежен, то задача руководителя — выявлять эти случаи, купировать их либо, при невозможности это сделать, прощаться с сотрудником в виду его неуправляемости.

6. Сценарная воспроизводимость поведения.

Руководитель организовывает работу и налаживает взаимоотношения сотрудников, чтобы их поведение способствовало решению задач и решению проблем. Это может быть в одном случае инициативное поведение, а в другом исполнительское. Важно чтобы эти варианты руководитель использовал сознательно и целенаправленно, выступал как режиссер и сценарист планируемого результата. Конечно, недопустима ситуация, когда сотрудники берут на себя инициативу, когда важно исполнение и наоборот.

Источник

«

Неправильный стиль управления коллективом сказывается на общении руководителя с сотрудниками и работе компании. Грамотно построенное взаимодействие — прямой путь к процветанию. Однако не все так просто, как кажется. Поддержание морального духа — сложная работа. Как с ней справиться, расскажут наши эксперты.

КОМАНДНЫЙ ДУХ — ЗАЛОГ УСПЕХА

Как сплотить управленческую команду?

Какая же она команда, если ее требуется сплотить? Командой нас делают общие цели и задачи, а точнее — совместная работа по достижению этих целей и задач.

Когда в нашей компании коллеги перестали опираться только на мои знания и опыт, я понял, что мы достигли определенного уровня зрелости и наш коллектив стал настоящей командой.

Уверен, к этому времени сотрудники уже ощущали мое доверие к ним и готовность принимать конструктивную критику в свой адрес.

Я никогда не был сторонником корпоративных игр, тем более в отношении управленческой команды.

Что руководитель должен знать о своих подчиненных?

Руководитель должен знать, что на самом деле думают о нем подчиненные. Для этого должны быть выстроены очень открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством. Полагаю, сначала следует снизить уровень ненужного стресса у менеджеров по продажам, а потом требовать с них выполнение плана.

Как настроить специалистов на командный дух?

Можно вызвать шамана или бизнес-тренера, которые возьмут с вас хорошую сумму денег за совместные игровые и ритуальные практики. А можно задать тон вашему «оркестру» своими собственными жестами, поведением и поддержкой.

Коллектив будет следовать за вами, если он чувствует в вас поддержку, и копировать вашу модель поведения в общении со своими подчиненными. Хотите командный дух в коллективе? Тогда проявите к коллективу эмпатию и доверие.

И какую мотивацию лучше использовать?

Команда — это разнообразие! Разнообразие личностей, и у каждой свои мотиваторы, амбиции и переживания. Более того, личность — понятие динамическое, и мотиваторы у вашего сотрудника могут со временем меняться.

Во всем необходим баланс и умеренность, и в мотивации коллектива следует найти золотую середину между мотивацией внешней и внутренней.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В чем состоит успех работы компании?

Основа успешного функционирования компании — отлаженная, эффективная работа персонала. Умение налаживать процессы коммуникации, ставить четкие задачи и вести своевременный контроль поможет любому управленцу увеличить прибыль компании в несколько раз без привлечения новых инвестиций и партнеров, без создания новой линейки продуктов или дополнительного набора сотрудников.

Как сплотить управленческую команду?

В первую очередь на рельсы нужно поставить работу самого управленческого состава. Проверьте, знают ли ваши руководители свой функционал и зону ответственности, укомплектованы ли у них отделы, какая в них текучесть.

Важным показателем является взаимодействие отделов. Руководители должны постоянно делиться опытом, поддерживать связь и взаимодействовать отделами.

Приведу пример неправильной работы управленческого состава. Отдел маркетинга запустил акцию, о которой отдел продаж узнал, когда начали приходить заявки.

Первый час обработки заявок был упущен, так как отдел продаж не уведомили о запуске акции (факт прихода заявок заметил руководитель другого отдела). Второй час был потрачен на составление алгоритма обработки этих заявок для отдела продаж и информирование менеджеров об условиях акции.

Третий час потратили на тестирование гипотезы обработки и выявление ошибок в поле сбора заявок (отдел маркетинга забыл указать поле для сбора телефонов, с некоторыми клиентами не могли оперативно связаться).

В итоге вместо решения текущих вопросов и работы со сделками весь отдел продаж был погружен в срочную акцию.

Какие проблемы могли решить руководители отделов, если бы взаимодействовали друг с другом?

В случае взаимодействия руководители отделов могли бы согласовать текст рассылки и заранее оповестить о нем менеджеров, проверить тестирование сбора заявок и всех необходимых полей, составить детальный алгоритм обработки заявок.

Тогда в 9:00 отдел продаж был бы готов к появлению заявок и входящих звонков по акционному продукту и мог бы начинать продажи с 9:00, а не с 12:00, слив достаточное количество лидов.

Для сплочения управленческого коллектива устраивайте совместные планерки и ставьте задачи так, чтобы руководители отделов понимали, что от их совместной работы зависит не только их финансовое и статусное положение, но и зарплата сотрудников отдела.

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Для сплочения и слаженной работы команды внутри отдела ей должен управлять грамотный руководитель, который никогда не даст своих сотрудников в обиду и будет знать о них все. Да, именно все! Не только профессиональные компетенции с прошлыми местами работы, но и то, что мотивирует сотрудника, где и в каких условиях он живет, какая у него семья, как зовут его детей. Для любителей животных обязательным критерием является знание клички домашнего любимца!

Что мешает постепенно изучать сотрудника в процессе общения?

Мы все люди, а значит, нуждаемся в общении и поддержке. Можно быть уверенным только в том человеке, о котором знаешь все. Зная его интересы и мотивацию, руководителю проще выставлять задачи и добиваться выполнения плановых показателей.

Для чего нужен командный дух?

В выстраивании командного духа нужно проявить инициативу и показать сотрудникам, что на работе мы не только работаем. Работа занимает много времени в жизни любого человека, и она не должна быть в тягость.

Командный дух позволяет людям любить свою работу. Собирайте коллег на круглые столы, придумывайте командные задачи с интересными призами за успешное их выполнение. Игровая атмосфера быстро сплотит коллектив, и вам не придется думать о том, как заставить ваших сотрудников общаться и решать проблемы самостоятельно.

Для эффективного управления персоналом используйте прозрачную систему мотивации. Каждый сотрудник должен понимать зону ответственности другого сотрудника и его мотивацию. Это необходимо для его дальнейшего карьерного роста сотрудника и понимания принципов работы того или иного специалиста.

Если вы приверженец закрытой системы мотивации, сделайте ее понятной и простой для сотрудника, которому она направлена, а общие призы и премии афишируйте.

ЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ

 

Какое основное правило вы используете в эффективной работе команды?

Главное правило — не раздувать штат. Если человек хочет работать, он не боится взять на себя больше работы, зная, что получит за это материальное вознаграждение.

В некоторых наших точках очень большой поток клиентов в обеденный перерыв, поэтому требовались дополнительные сотрудники на пятидневку. В данной ситуации директора кондитерских решили, что в часы пик сами станут к прилавку, а деньги, выделенные на зарплаты дополнительным сотрудникам, будут премиальным фондом.

Если замотивировать человека, можно распределить работу между всеми, не раздувая штат. Для этого важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью всего организма и понимал, что от него зависит качество работы и имидж компании в целом.

Какую роль играет руководитель в управлении компанией?

Плох тот руководитель, который не присутствовал три дня на работе и в его отделе за это время начался беспорядок. Теоретически, если все топ-менеджеры компании одновременно уйдут в отпуск, ничего не произойдет. Люди все на своих местах, и они четко знают, что делать.

Однако всегда могут возникнуть внештатные ситуации. Например, пресловутое отключение света. Можно представить, какие потери понесет производственная кондитерская компания, если света не будет буквально 5–6 часов.

В такие моменты человек, принимающий решение на уровне судьбы всей компании, должен находиться в эпицентре событий. Один из топ-менеджеров. Сейчас многие вопросы можно решить по телефону, скайпу, но личное присутствие руководителя в случае ЧП и успокоит, и поддержит сотрудников.

У нас сложный, технологический бизнес. Когда речь идет о продукте питания, а тем более скоропортящемся, решение порой приходится принимать молниеносно. Иногда именно топ-менеджер увидит то, что не увидят другие. В нашем бизнесе настолько сложная технология, большой ассортимент, высокая ответственность, что дело требует присутствия на месте хотя бы одного топа.

Неправильно, когда лидер постоянно ведет бизнес на расстоянии. Это начало конца. Когда тот, кто вкладывал душу, начинал дело, уходит, оставив бизнес на кого-то, это не есть хорошо. Но уехать на две недели в отпуск без волнений может любой из наших руководителей.

Сейчас мы активно развиваемся, охватывая Владимировскую, Ивановскую, Костромскую, Ярославскую области и город Казань. Наши ближайшие планы — Москва. То есть мы планируем расширить географию на все города в радиусе 400 км. С большими расстояниями логистика пока не справится, так как продукция скоропортящаяся. Контроль в этом вопросе уже налажен — проработаны все бизнес-технологии.

Важные моменты контроля удаленных офисов: сильный руководитель на месте, его тесная связь с центральным офисом и налаженная система доставки. В компании работают круглосуточные службы, операторы, логисты, так как накладные на транспорт, отгрузка продукции — это непрерывные процессы. В каждом регионе есть представитель, работающий в нашем штате. Ему подчиняются люди из его региона.

Нам легко контролировать продажи в каждом регионе: мы знаем, на какие продажи и в какой точке следует рассчитывать. Если продажи падают, мы тут же высылаем специалиста из головного офиса, который разбирает ситуацию на месте. В радиусе 400 км в командировку можно съездить в течение дня.

САМООЦЕНКА И СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ У РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Как должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники работали на благо компании?

На мой взгляд, есть несколько уровней функции управления персоналом.

Первый уровень — управляем персоналом для достижения краткосрочных корпоративных целей, то есть поддерживаем управленческие процессы: планируем, организовываем, регулируем, контролируем. Подбираем, ставим задачи, мотивируем, корректируем выполнение работ. Работаем с конфликтами в коллективе.

Второй уровень — это лидерская позиция руководителя, когда персонал как ресурс используется экологично, где нет места токсичному управлению. Руководитель обладает эмоциональным интеллектом, участвует в карьерном продвижении своих сотрудников, развивая их.

Почему в управлении сотрудниками немаловажным фактором является самооценка руководителя?

Самооценка помогает руководителю понять свои сильные и слабые стороны, определить зоны развития. Никогда не поздно оценить себя, трезво посмотреть со стороны. Ведь даже сильные стороны могут негативно влиять на достижение результата в состоянии стресса, становясь деструкторами.

Ко всему прочему сотрудники, которые тоже давно работают под вашим руководством, знают вас так хорошо, что могут применять манипулятивные методики для достижения своих целей.

Если самооценка новой информации не принесла, это не значит, что вы не узнали о себе что-то новое. Это значит, что вы невнимательно и недостаточно глубоко оценили себя. В таком случае можно пройти тестирование, найти ментора в корпоративной среде, нанять коуча.

Как руководителю улучшить работу своей команды?

Есть отличное упражнение для руководителей из области эмоционального интеллекта.

На листке бумаги напишите список подчиненных вам сотрудников. Справа от имен сформулируйте ваши действия, направленные на то, чтобы каждый из перечисленных сотрудников чувствовал себя ценным, а также действия, способствующие установлению ценности их ежедневных задач. Другими словами, пропишите, что вы делаете каждый день, чтобы помочь человеку понять, что для вас важен он и выполняемая им задача.

Упражнение сразу покажет, есть ли у руководителя любимчики и «двоечники», командный подход, за которым нет времени оценить вклад каждого, или понять, что кому-то из сотрудников нужна поддержка. Это не про сюсюканье на рабочем месте, а про системный подход и мотивацию членов команды.

Руководитель должен показывать, что ему не все равно, с кем работать, что он ценит каждого человека. Сильный вектор, двигающий всю команду вперед, — продемонстрировать это сотрудникам.

НУЖНЫЕ ЛЮДИ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ

Как грамотно управлять персоналом?

Грамотное управление персоналом подразумевает, что вы делаете максимальную работу наименьшим числом сотрудников. В наукообразной форме это звучит так: главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данной организации и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде.

Казалось бы, все просто: берем недорогих, но высокоэффективных сотрудников, и все! На самом деле все обстоит иначе.

При таком подходе беда может подкрасться незаметно: у вас высокоэффективный сотрудник ушел в отпуск, уволился или заболел. В такой ситуации работа встает. Передать его должностные обязанности некому, так как все заняты на максимуме своих возможностей. Быстро найти такого же хорошего сотрудника в большинстве случаев не получается.

При сегодняшнем темпе жизни и в условиях жесткой конкуренции владельцы компаний не могут рассматривать сценарий остановки бизнеса даже на один день, не говоря о длительном времени, необходимом на поиск высококвалифицированного персонала. Уверен, что специалисты по подбору персонала поддержат это утверждение.

Мы выяснили: простое решение не подходит. Следует его усложнить. Точнее, нужно сделать более эффективным наш персонал в случае выбывания ключевого сотрудника.

Для чего необходим кадровый резерв?

У каждого ключевого сотрудника должен быть заместитель, так называемый кадровый резерв. Кадровый резерв нужно воспитывать внутри компании. Он хорошо работает на линейном персонале и не всегда на руководящих должностях.

Я встречал много компаний, которые обходятся без кадрового резерва не потому, что им не нужно, а потому, что руководители не берут себе в помощники умных и амбициозных сотрудников. Боятся, что молодой и шустрый подсидит.

По указанной выше причине кадровым резервом в компании должен заниматься HR-менеджер. К сожалению, не во всех компаниях это понимают.

Как понять, что сотрудник находится не на своем месте?

Для лучшего управления персоналом нужно, чтобы каждый сотрудник был на своем месте, чувствовал себя комфортно при работе на максимальной отдаче. Примеров таких расстановок много.

Приведу интересный случай из моей практики. Был хороший ассистент менеджера по продажам. Общение с клиентами в его обязанности не входило. В какой-то момент было принято решение перевести сотрудника на должность менеджера по продажам.

Забегая вперед, могу сказать, что это была ошибка. Никто не учел, что данный сотрудник не хочет общаться с клиентами, ему это некомфортно.

Приняли решение о переводе, и человек согласился, потому что его зарплата стала бы выше. В итоге получили плохого менеджера и потеряли хорошего помощника.

Можно сказать кратко: нет плохих работников, есть работники не на своем месте. Важно, чтобы руководитель и HR-менеджер компании понимали, на какие работы и должности можно поставить сотрудника.

Для воспитания кадрового резерва и понимания, где сотрудник принесет больше пользы, проводят тренинги и семинары по повышению квалификации. Грамотный тренер видит, как и в каком направлении хочет расти тот или иной сотрудник. Нужно прислушиваться к этому мнению и вовремя переставлять людей в компании.

Самое важное — соблюдать моральные нормы. Описать их одним словом сложно, однако нужно обеспечить, чтобы в коллективе каждый сотрудник относился к другому так, как он хочет, чтобы относились к нему.

УКРОЩЕНИЕ ХАОСА НА РАБОТЕ

Почему сотрудники могут не понимать причину перемен и не разделять взгляды управляющего состава?

Персонал — основное конкурентное преимущество любой компании. Скопировать инновации можно уже на следующее утро после их появления, а вот приверженность персонала духу и идеалам компании не скопируешь.

Мы все являемся внутренними клиентами своей компании. Стандарты должны быть единые.

Если у нас трудности, мы идем к своим клиентам и просим понять сложившуюся сложную ситуацию, необходимость изменения условий договора. Здесь все то же самое. Мы идем к персоналу и просим понимания и осознания перемен.

Как повысить эффективность на работе в условиях неопределенности и хаоса?

В условиях перемен руководитель должен иметь четкую стратегию и план действий, чтобы избежать ситуации, которую мы наблюдали в одной компании. На фоне внедрения изменений постоянно менялась юридическая структура компании, вносились изменения в условия работы с поставщиками, менялась зона ответственности подразделений. Изменения стали не процессом улучшений, а каким-то сумасшедшим домом. Работники опустили руки, работали без старания, поскольку знали, что завтра все опять будет перестраиваться по-новому.

Четкий осознанный план корректирующих действий, выверенный курс — это ключевое преимущество топ-команды в период перемен. Чаще хаос возникает в компаниях, начавших изменения без аудита бизнес-процессов.

Как повысить ответственность и эффективность работы персонала?

Упраздните роль контролирующих подразделений. Ответственность персонала и его эффективность вырастут автоматически, поскольку работники будут знать, что за ними никто проверять не будет. Вся вина за брак, недокомплект заказа или плохо выполненную работу будет на них. Свалить ее не на кого!

Такой подход дает существенную экономию фонда оплаты труда. Правда, здесь важно не перейти грань. Есть предприятия с действующей системой менеджмента качества, где отмена дополнительных точек контроля означает существенные нарушения. Это не то. Это трогать нельзя. Аудит бизнес-процессов в помощь.

НЕ ТАЩИТЕ ВСЕ НА СЕБЕ

Что должен знать руководитель о своих подчиненных?

Руководитель должен знать о подчиненных все, чтобы мотивировать людей и управлять своей командой. Для этого задают соответствующие вопросы еще на этапе интервью: «Чем Вы увлекаетесь? Какая у Вас семья? Какой отдых Вы предпочитаете? Что для Вас важно в команде, в которой Вам предстоит работать?».

Не менее важно обращать внимание на настроение подчиненного, знать о его достижениях на работе и в личной жизни.

Иногда в компании созданы такие условия взаимодействия, что сотрудники дружат семьями и знают друг о друге практически все. Это укрепляет командный дух, но может генерировать определенные риски. Нужно помнить о границах и соблюдать их.

Есть приватная область, которой не стоит каким-либо образом манипулировать. Это религиозные убеждения, интимные отношения и политические взгляды сотрудников.

Как сформировать эффективную управленческую команду

Чтобы команда управленцев работала как единое целое, необходимо, чтобы их мотивировала одна общая цель. Для этого стратегия компании и глобальные задачи должны быть четко очерчены и понятны всем руководителям, так как именно они будут транслировать их исполнителям и работать как один механизм. Единой связки можно достичь, предоставив менеджерам свободу коллективных действий и ясность организационной структуры.

Каждый должен понимать свою зону ответственности, роль в команде, точки соприкосновения с другими подразделениями и кросс-функциональные связи. Дублирование зон ответственности делает схему управления витиеватой и усложняет отношения между управленцами.

Проведение общих рабочих встреч с акционерами и исполнительным комитетом, необходимость совместно защищать свои проекты, делиться наработками и опытом помогают не допустить разрозненности действий руководящего звена.

Чтобы принципы win-win присутствовали на всех организационных уровнях, не стоит сталкивать лоб в лоб интересы разных подразделений. Наоборот, топ-менеджерам компании нужно обращать внимание на возможные конфликты интересов и предотвращать их, ставя общие задачи, которые можно решить, придя к консенсусу.

Возможность иметь наставника из состава коллег-руководителей, горизонтальный обмен сотрудниками, разработка сквозных инструментов управления компанией и кросс-функциональная отчетность помогут создать единое информационное поле и быстро находить несоответствия. Только в этом случае будут работать разные командообразующие мероприятия и сборы.

УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВОЙ СОТРУДНИКОВ

Как пробудить инициативу у сотрудников?

Управление компанией — это управление бизнес-процессами. Наступает такой момент, когда, казалось бы, все бизнес-моменты уже прописаны, люди обучены, но мы стоим на месте. В таком случае пора использовать инструменты бережливого производства, которые не предусматривают капитальных вложений, но позволяют двигаться вперед.

Чтобы инструменты работали, нужно заинтересовать и вовлечь весь персонал в эту систему. Даже поменять культуру работника, так как только действительно вовлеченный в процесс работник, который понимает, что он делает, будет использовать такие инструменты.

Мы поощряем среди работников инициативность. Важно, чтобы работник был заинтересован, открыто говорил о том, что и почему хотел бы изменить в процессе, в котором участвует.

Мы используем два типа инструментов, позволяющих донести идеи до руководства.

Первый инструмент — Ящик идей. Это почтовый ящик, размещенный на каждом производственном участке склада. Рядом с ящиком расположена стандартная форма подачи идеи, которую может заполнить любой работник. Человек сам решает, будет его идея анонимной или он укажет свои данные. Все идеи рассматриваются. Идеи, имеющие экономический эффект, поощряются.

Второй инструмент — Доска совершенствований. Она тоже имеет свою форму. Сотрудник может просто подойти, взять ручку и описать проблему. Далее подключается начальник смены, который предлагает решение. Затем по схеме назначают ответственного и указывают сроки, а финальная колонка показывает статус, в котором находится данный пункт.

Это может быть что-то простое, начиная от освещенности участка, а может быть что-то настолько интересное, что после внедрения существенно изменит процесс, сократит затраты, повысит эффективность.

ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ СОТРУДНИКАМ

Как добиться эффективного управления командой?

Суть эффективного управления командой сводится прежде всего к планированию и правильной постановке задач. Если поставленную задачу сотрудник понял неправильно, это не его вина. Значит, руководитель не смог донести.

Это как в часто встречающемся примере на тренингах. «Нарисуйте собачку!» Без конкретики. И зал начинает рисовать: кто пуделя, кто терьера, кто овчарку. А нужно было нарисовать другую собачку — @, которую используют в электронных письмах.

Часто компании работают в режиме пожара: «Бежим туда!», «Нет, не туда — обратно!». Поэтому так часто можно увидеть в компетенциях при приеме на работу стрессоустойчивость, умение работать в режиме многозадачности.

Как правильно ставить задачи сотрудникам?

При постановке задачи нужно прослеживать следующие моменты:

• конкретика — максимальная четкость, отсутствие вопросов у оппонента;
• письменная форма подачи — сказанное устно (да еще в последние минуты рабочего дня, когда сотрудник мысленно уже не здесь) не всегда откладывается в памяти, и аргументировать, что именно было поручено, не всегда просто;
• получение обратной связи — следует убедиться, что сотрудник понял задачу правильно;
• установка дедлайна — если не указан срок выполнения задачи, можно услышать: «Вы же не говорили, на когда это сделать!», да и задачи без срока часто теряются;
• установка точек контроля в процессе выполнения данной задачи (важно не перегнуть палку: сверхконтроль может навредить);
• уточнение возможных форс-мажорных обстоятельств (несвоевременное предоставление информации другими сотрудниками или отделами для выполнения поставленной задачи и другое);
• оценка результата выполнения задачи.

Важно соблюдать субординацию, не обесценивать руководителей смежных подразделений и не вводить дисбаланс между коллегами. И, конечно же, планирование…

Часто слышу от коллег из других компаний о желании высшего руководства внедрить ежечасную отчетность для контроля эффективности работы. Всегда была против — а работать тогда кто и когда будет? Фотография рабочего дня — да. Анализ выполняемых сотрудником процессов — да. В остальном — планирование в помощь.

В моей практике в одной из компаний была подобная проблема. Разработала документ по постановке организационных целей и бланк плана работ на месяц. Руководитель каждого структурного подразделения предоставлял информацию в соответствии со сроками, а по итогам месяца учитывалось, что из этого сделано. К этой отчетности привязали систему KPI.

Все стремятся работать в системных компаниях с отлаженными процессами. Однако зачастую именно от руководителей зависит, будет ли эта системность принята другими членами топ-команды.

Планирование процессов и правильная постановка задач — первая ступень на пути к решению подобных стратегических целей!

ОБЕСПЕЧЬТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ

Дмитрий Буньков, директор по развитию организации, ООО «Берингер Ингельхайм» (Москва)

Зачем обучать персонал и что дают тренинги?

Я считаю, что один из главных секретов эффективного управления персоналом — это грамотное обучение (тренинги). После хорошего тренинга в развитии человека происходит достаточно большой скачок. Тренинг расширяет кругозор, дает новые инструменты, изменяет отношение к работе.

Часто ли нужно проводить тренинги?

В нашей компании всегда проводили достаточно много тренингов. Все их можно разделить на несколько категорий. Прежде всего тренинги по продуктам. Делаем их собственными силам, привлекая специалистов из отдела маркетинга и медицинского отдела. Для этого привлекаем и внешних специалистов, преподавателей медицинских вузов.

Тренинги проходят регулярно: в ходе цикловых совещаний и ежегодных вводных тренингов для новичков.

Традиционно тренинги по продажам и презентационным навыкам привязывались к вводным тренингам по обучению нового персонала.

Мы привлекаем внешние компании для проведения тренингов по менеджменту или в случае, когда перед нашей организацией стоят какие-то специфические задачи. Например, тренинги для менеджеров по работе с ключевыми партнерами.

Как отличить плохого тренера от хорошего?

Сразу отмечу, что найти хороших внешних тренеров сложно. Есть вещи, на которые всегда стоит обращать внимание. Прежде всего, насколько подходит к философии компании личность тренера и его способ коммуникации и ведения тренинга. Мое убеждение: лучше найти тренера, у которого есть хорошие тренерские навыки плюс личный профессиональный опыт работы в том бизнесе, о котором он говорит. Хотя бывают исключения.

Как отслеживать эффективность тренингов?

Это очень сложный вопрос. Простого ответа на него просто не существует. Для меня эффективность — это четко наблюдаемое изменение поведения сотрудника после тренинга.

Экономически оценить эффективность тренинга моментально невозможно. Это может понять только конкретный менеджер-руководитель, который проводит с человеком достаточно много времени и видит, стал он делать что-то по-другому или нет.

Большинство тренингов, которые проводят любые компании, в том числе и наша, это поведенческие тренинги. Мы стараемся показать людям модель поведения, которую компания от них ожидает. А дальше возникают вопросы, касающиеся мотивации (насколько человек мотивирован поменять свое поведение) и контроля (насколько его руководитель следит за тем, чтобы поведение изменилось).

Если отсутствует мотивация и контроль, проведение тренингов бесполезно. Они становятся просто развлекаловкой.

Если грамотно проводить обучение в формате тренингов, эффективность персонала вырастет в разы!

БОРЬБА С ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА СКЛАДЕ

Как вы боретесь с текучестью кадров на складе?

Текучесть складского персонала — одна из актуальных проблем логистического бизнеса. Уровень текучести особенно высок, когда на одной территории находится несколько складских комплексов, принадлежащих разным компаниям. В этом случае люди пытаются найти место, где выше зарплата, и зачастую бегают по кругу.

Чтобы бороться с текучестью, нужно поддерживать комфортные условия труда. Сейчас мы говорим не просто о Трудовом кодексе, а о действительно комфортных условиях труда.

Мы работаем со складами класса А и со складами, сертифицированными по стандартам LEED (Ногинск) и BREEAM (Домодедово). Это экологические стандарты строительства, указывающие на высокий уровень энергетической и экологической эффективности зданий.

Наша компания предоставляет сотрудникам дополнительные условия: доставка до работы и обратно до метро или железнодорожной станции, так как склады находятся за пределами Москвы, в Московской области. Сотрудники получают материальную помощь при рождении детей, подарки на Новый год, дотации на питание, страхование.

Важный момент для эффективного управления — адаптация новичков и наставничество. В компании есть целая программа по наставничеству. Каждому новому работнику назначают наставника, который поддерживает его в течение всего испытательного срока. Это позволяет новичку плавно влиться в коллектив. Новый работник знает, к кому обратиться с любым вопросом.

Как повысить комфортность работы?

Инструменты бережливого производства, используемые в нашей компании, также позволяют повысить комфортность работы. Например, обустройство рабочего места в соответствии с правилами 5S.

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Разработана в послевоенной Японии. Выделяется пять шагов:

• сортировка (нужное-ненужное) — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;
• соблюдение порядка (аккуратность) — упорядоченное и точное расположение и хранение необходимых вещей, которое позволяет быстро найти их и использовать;
• содержание в чистоте (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности;
• стандартизация (установление норм и правил) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;
• совершенствование (буквальный перевод — воспитание) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S — снизить число несчастных случаев, повысить качество продукции и снизить количество дефектов, создать комфортный психологический климат и стимулировать желание работать, повысить производительность труда за счет сокращения времени на поиск предметов в рамках рабочего пространства.

Если на рабочем месте порядок, оно стандартизировано, новичку проще вникнуть в процессы.

АВТОМАТИЗИРУЙТЕ РУТИННЫЕ ПРОЦЕССЫ

Как организовывается аттестация охраны труда и техники безопасности на производстве?

В производственных подразделениях компании «Нафтагаз» — «Нафтагаз-Бурении» и «Нафтагаз-Сервисе» — успешно внедрена и работает обучающе-контролирующая система проверки знаний «Олимпокс». Система позволила автоматизировать процесс подготовки к экзамену и проверку знаний сотрудников в области охраны труда и безопасности на производстве.

На первом этапе проверяют знания инженерно-технических работников компании. Впоследствии процесс охватит весь производственный персонал — работников буровых бригад и вспомогательного производства. На сегодняшний день по различным направлениям сдано почти 1000 экзаменов. Больше всего — по оказанию первой помощи пострадавшим на производстве и пожарно-техническому минимуму.

Наряду с этим «Олимпокс» помогает проводить аттестацию по основам промышленной безопасности, работам на высоте, контролю за скважиной, управлению скважиной при газонефтеводопроявлениях и по другим направлениям.

Для использования программы не нужны специальные знания или дополнительное обучение. Система предоставляет возможность как индивидуальной подготовки, так и одновременной работы в больших учебных группах.

Наряду с готовыми учебными курсами «Олимпокс» позволяет подготовить и загрузить собственные обучающие материалы, которые учитывают корпоративные требования и специфику предприятия.

Как цифровые технологии помогают повысить эффективность и скорость обучения персонала?

На протяжении нескольких лет внедрение новых IT-решений является неотъемлемой частью оперативных и стратегических бизнес-планов нашей компании. Последовательно автоматизируются производственные процессы, обновляются системы, обеспечивающие качественную и бесперебойную связь с труднодоступными участками.

Для такого бизнеса, как нефтесервис, территориально распределенного на необъятных пространствах Сибири, это очень важно. Внедрение системы позволило охватить регулярным обучением и контролем персонал даже самых отдаленных нефтепромыслов, причем с минимальными затратами времени.

В руководстве компании убеждены: повышение квалификации кадрового состава в таком направлении, как производственная безопасность и охрана труда, повышает общую эффективность производства.

На выполнение крупных проектов зачастую требуются силы всех сотрудников из разных команд. Руководители и менеджеры проектов должны умело координировать совместную работу между отделами в своих организациях для открытия новых перспектив, реализации амбициозных планов и согласования действий для достижения общей цели.

Однако совместной работой между отделами порой сложно управлять. При совместной работе отделов очень часто не удается уложиться в сроки или бюджетные ограничения, выполнить требования клиентов или продвинуться в достижении стратегических целей компании. Нужны умелые навыки управления проектами, высококачественные инструменты и продуманная стратегия для преодоления возможных трудностей. 

Для успешной организации работы между отделами команды должны согласовать единые цели, задачи и ожидания. Менеджеры проектов должны сообщать сроки и устанавливать четкие вехи для отражения прогресса по реализации цели проекта. 

Что такое совместная работа разных отделов?

Совместная работа разных отделов заключается в том, что группа людей с разными функциональными обязанностями вместе работают над одной целью или проектом. Она лучше всего реализуется при сотрудничестве команд, понимании других ролей и выполнении плана проекта.

Почему совместную работу между отделами сложно наладить?

Мы понимаем, что при совместной работе отделов объединяется весь кадровый потенциал, тогда почему управлять несколькими отделами сложнее, чем одной командой? 

Самая большая проблема в организации совместной работы между отделами – разница приоритетов или ключевых показателей производительности у разных команд. Например, инженер может быть больше заинтересован в оптимизации эффективного функционирования приложений для поддержки нового продукта. Тогда как менеджер по продажам может быть больше сосредоточен на других преимуществах продукта. 

Когда команды, обычно не работающие вместе, объединяются для совместного сотрудничества, важно начать проект с определения общих ценностей и показателей успеха. 

Перечислим несколько проблем при организации совместной работы разных отделов.

1. Удаленная работа команд

Во время пандемии коронавируса, самоизоляции и карантина совместная работа между отделами представляет собой новый вызов. Многие менеджеры проектов вынуждены полагаться на цифровые средства коммуникации для отслеживания общего прогресса и рассылки обновлений.

Однако такие инструменты для управления проектами и совместной работы, как Wrike, повышают уровень прозрачности данных по проекту, налаживают коммуникацию и сотрудничество между отделами и даже хранят актуальные файлы на одном портале.  

2. Социальная лень

Помните, когда в студенчестве вашей группе назначали проект, всегда находился один студент, который не прилагал должных усилий? Это феномен социальной лени, который также встречается при совместной работе между отделами. Во избежание подобного поведения менеджер проектов должен разработать показатели для оценки работы как самой группы, как и отдельных команд внутри нее. 

3. Непонимание зоны ответственности других отделов

Такое часто встречается, поскольку разные команды глубоко погружаются в свою работу, что не могут в полной мере оценить задачи и зону ответственности других команд. Разные команды используют свой профессиональный жаргон, из-за чего затрудняется взаимодействие отделов. Знание отличий команд при совместной работе может стать организационным преимуществом при грамотном управлении.

В чем преимущества совместной работы между отделами?

Теперь перейдем к преимуществам совместной работы между отделами.

1. Инновационные идеи
   Конечно, совместная работа разных отделов с легкостью не дается. Она рождает не меньше проблем, чем дает полезных результатов. Но в чем положительная сторона всех этих конфликтов людей, столкновения перспектив и процессов? Так создается динамика, появляются инновационные идеи. А без новых перспективных идей ваша организация погрязнет в посредственности. 
2. Заинтересованные сотрудники
   Один из лучших способов повысить заинтересованность сотрудников – наладить командную работу. Пусть мнение каждой команды будет услышано, а руководители получают поддержку при принятии новых решений. Налаженная совместная работа в организации приведет к вовлеченности работников, их желанию приниматься за новые проекты и открытости к новому — отношению к работе не как к обузе, а как к вызову, который выведет их на качественно новый уровень.
3. Ускорение темпов ведения бизнеса
   С культурой налаженной совместной работы между отделами вы сможете быстрее выводить продукцию на рынок. Командная работа и взаимодействие ускорят, упростят процесс и повысят его эффективность. В результате ускорится способность организации создавать новые ценности.
4. Повышение гибкости в организации
   При организованной совместной работе между отделами улучшается и способность организации работать над более значительными проектами. Командная работа и взаимодействие – основа таких методологий работы, как Agile и Scrum, которые повышают гибкость и скорость реагирования команд.
5. Улучшение согласованности с ключевыми участниками
   Говоря о совместной работе внутри организации, нужно обратить внимание на внешнее взаимодействие с клиентами, партнерами и поставщиками — ключевыми участниками, на которых непосредственно влияют ваш проект и продукт. Если вы сможете использовать их отзывы в процессе разработки, то лучше воплотите требования клиентов в новом функционале вашего продукта. Беспроигрышный вариант.
6. Повышение привлекательности для лучших специалистов
   Совместная работа между отделами – конкурентное преимущество вашей организации при привлечении высококвалифицированных кадров. Соискатели с высокой мотивацией хотят работать вместе с коллегами, которых уважают и у которых могут научиться чему-то новому. Поэтому если у вас уже будет культура совместной работы, это станет основой для привлечения лучших специалистов, особенно среди молодежи.

Как профессионально управлять совместной работой между отделами в организации

1. Объяснить долю участия каждой команды в общем плане

В начале — на стадии планирования — вашего проекта попросите команду высказаться и обсудить с вами зоны ответственности. Позвольте сотрудникам поспорить, предложить идеи, отмести ненужную работу и рассказать об особенностях их участия в проекте, чтобы все участники понимали роль каждой команды в общем деле. 

Благодаря такой стратегии все команды будут выслушаны, сотрудники из разных отделов смогут познакомиться, и определится четкий курс дальнейшего развития. Команды приобретут чувство контроля над своей работой, если смогут участвовать в проекте еще на стадии планирования. Так сможет развиться и чувство ответственности у каждого участника команды из разных отделов. 

Аирто Заморано, управляющий директор медицинского центра Becker Ears, Nose, and Throat Center, позволяет своей команде обсуждать сферы ответственности при запуске проекта: «На этапе планирования люди могут свободно оспаривать любую часть плана, чтобы уменьшить объемы ненужной работы или скорректировать план так, чтобы им было удобнее. Я говорю им: “Спорьте со мной, сколько хотите, в самый первый день, но в следующие дни мы будем действовать точно по плану!”»

2. Проводить проверки концепции на ранней стадии

При организации работы между отделами разумно мотивировать участников до распределения ресурсов или взятия обязательств. В этом помогут неформальные проверки концепции с участием разных сотрудников на ранней стадии проекта. 

Таким образом можно сформулировать общее понимание требований по проекту от каждой команды, оценить бюджет и осуществимость проекта. Если вы представите наброски или краткие планы, это поможет мотивировать сотрудников . 

Брэд Палмер, сооснователь Jostle Corporation, предлагает проводить проверки концепции задолго до того, как будет создан простейший работающий продукт: «Внедрите неформальную “проверку концепции”, которая позволит участникам включиться в проект на самой ранней стадии. Пусть уточняют требования, находят подводные камни и расширяют свои представления. Обычно они не решаются критиковать то, что еще не закончено».

3. Не вмешиваться в мельчайшие детали работы

Как менеджер проекта с совместной работой между отделами вы должны предоставить командам некую самостоятельность. Вы можете создавать системы, которые помогут командам лучше выполнять свою работу.  

Тайлер Бенедикт, основатель и редактор BikeRumor.com, нашел уникальный способ справляться с потоком ежедневных релизов и борьбой писателей (как штатных, так и фрилансеров) за новые рабочие задания. Вместо того чтобы поручать конкретную задачу одному исполнителю, он настроил общий почтовый ящик под названием “К исполнению” и предоставил к нему общий доступ. Он говорит: «Теперь редакторы направляют сюда все новости, а писатели берут эти темы в работу по принципу “кто первым встал, того и тапки”. Они просто отправляют эти задания себе, когда готовы взяться за дело, и удаляют их из общего ящика».

4. Создавать планы действий

В план действий включена полезная информация о различных этапах вашего проекта. Советуем включить в него рабочие процессы, стандартные операции, сроки, зависимости задач и актуальную информацию для всех участников. Открытые планы действий – прекрасный способ взаимного обучения всех участников проекта. 

Организация совместной работы – отличная возможность для разных отделов научиться новому друг у друга. Разработка и обмен планами действий для совместной работы между отделами помогает командам обучаться новым навыкам, которые не понадобились бы при разрозненной работе отделов.

Стивен Бенсон, основатель и генеральный директор Badger Maps, уверен, что ключ к развитию сотрудничества — это предоставление участникам команды возможности для взаимного обучения. «Эта стратегия особенно хороша, если у вас в команде много людей, выполняющих похожую работу и похожие задачи. Например, отдел продаж. Мы создаем презентации Google на различные рабочие темы, и каждый из нас может их редактировать. Если кто-то из сотрудников находит ответ на вопрос или удачный способ выполнить какую-то задачу, он добавляет в презентацию свой слайд, и остальные могут в любой момент воспользоваться этой информацией. Поскольку слайды организованы по направлениям деятельности, они оказались очень эффективными, когда нужно быстро ввести в курс дела новых сотрудников».

Wrike упростит, облегчит и укрепит взаимодействие между отделами. Повышение уровня прозрачности, налаженное взаимодействие команд, инструменты для совместной работы и автоматические уведомления – одни из множества преимуществ Wrike для менеджеров проектов, работающих с командами из разных отделов. Программа для управления проектами Wrike помогает командам просто и эффективно сотрудничать, согласовывать и выполнять задачи. 

Организация совместной работы разных отделов – непростая задача для компании любого размера. Однако это важный этап на пути к росту, повышению прибыли и внедрению инноваций. С помощью правильных систем, инструментов и подходов ваша организация сможет управлять совместной работой между отделами без каких-либо проблем. Попробуйте программу для организации командного взаимодействия Wrike, чтобы управлять совместной работой между отделами с легкостью и высокой эффективностью.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип »кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о »винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль »отца», а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не »вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и »мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

· Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

· Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

· Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

· Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

· Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

· Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

· Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. »Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы».

Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например, в корпорации Microsoft.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: »Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи».

Источник: материалы сайта training-partner.ru