Управление знаниями руководство по ремонту

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы «Управление знаниями в организации». Актуальность темы обусловлена наличием огромного количества информации в нашем мире и высокой конкуренцией между компаниями.

Цель данной работы: разобраться в понятии «управление знаниями» на примере организации, рассмотреть систему знаний и принципы управления знаниями.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и библиографии, 5 приложений. Основная часть работы состоит из трех глав.

Первая глава «Теоретические аспекты управления знаниями» — теоретическая. Она состоит из двух подглав. Глава 1.1 «Понятие и сущность знаний», в которой мы рассмотрим само понятие «знание», узнаем про виды знаний и способы получения новых знаний. Глава 1.2 «Структура знаний и управление ими в организации» посвящена знаниям в рамках организации. В этой главе мы узнаем про интеллектуальный капитал, виды знаний в организации, рассмотрим жизненный цикл знаний и концепцию управления знаниями в организации.

Глава 2 посвящена анализу технологии формирования знаний в организации. В главе 2.1 мы познакомимся с организацией ЗАО «Таурас-Феникс», на основе которой мы будем проводить исследование. Начнем знакомиться с знаниями, которыми обладает организация. В главе 2.2 мы рассмотрим все знания, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс». Особое внимание мы уделим человеческому капиталу.

В главе 3 проводится анализ системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс». В главе 3.1 будет рассмотрена система знаний и способы управления этой системой. В главе 3.2 изложены мои рекомендации по улучшению системы управления знаниями.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий и сети Интернет.

В основу 1 главы легли книги Мильнера Б.З. и книга под ред. Печенкин А.Е «Управление знаниями в организации: хрестоматия». Выбор этих книг обусловлен тем, что Мильнер Б.З. — крупнейший российский специалист в области теории организации и управления, автор 11 книг и более 300 статей. В книге «Управление знаниями в организации: хрестоматия» под редакцией Печенькина А.Е. собраны различные точки зрения относительно «управления знаниями».

Вторая и третья главы написаны с использованием материалов СМИ и сети Интернет.

В работе имеются приложения, содержащие дополнительные сведения об организации ЗАО «Таурас-Феникс»: сертификаты, дипломы, лицензии, товарные знаки и знаки обслуживания, список патентов ЗАО «Таурас-Феникс», формулы для оценки деятельности подразделений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

1.1 Понятие и сущность знаний

Знания всегда играли огромную роль в жизни человечества. Это связано в основном с тем, что мир переходит на новый этап развития, базу которого составляет экономика, основанная на знаниях. Отличительная особенность состоит в том, что знания играют в ней решающую роль, а производство является источником роста экономики. (В. Л. Макаров, 2003г.). ^[1]

Согласно результатам исследования Всемирного банка, только 15-16% экономического роста обусловлено физическим капиталом, около 20% — природными ресурсами и 65% связано с человеческим и социальным капиталом. В наиболее развитых странах 80%, а в среднеразвитых 50% прироста ВВП достигается за счет человеческого капитала, знаний, интеллекта.^[2]

Чтобы понять суть и особенности управления знаний, необходимо рассмотреть основные понятия. Разберем их, рассматривая применительно к бизнесу и индивиду как сотруднику организации.

Очень часто понятия «информация» и «знания» используют как взаимозаменяемые. Однако для бизнеса необходимо четко понимать разницу. Эта разница существенна для управления, дальнейшего существования и развития бизнеса в информационном потоке и информационной перегрузке. ^[3]

«Информация» более широкое понятие. Информация является источником знаний. Знания есть результат отражения информации (данных) интеллектуальной сущностью во времени и контексте. Б. З. Мильнер приводит следующее определение знания: знания представляют собой подвижное соединение разных элементов – опыта, ценностей, информации и экспертного понимания…знания всегда есть продукт использования информации.^[4]

«Знания» являются закономерностями предметной области (принципы, связи, законы), полученные в результате практической деятельности и профессионального опыта, позволяющие сотрудникам организации ставить и решать задачи в этой области. В современных системах управления знаниями они включают в себе все виды информации.^[5] Использование знаний позволяет превращать в процессе трудовой деятельности затрачиваемые материальные и нематериальные ресурсы в требуемый продукт.

Профессор Б.З. Мильнер выделил такие категории знаний как: формализованные, неформализованные, явные, неявные. Формализованные знания – это знания, записанные и сохраненные на каком-либо носителе. Неформализованное знание «находиться в памяти людей и организаций, доступно и может свободно передаваться другим». К неявным знаниям относятся знания, хранящиеся в подсознании людей, культуре организаций, в силу чего их очень сложно выявить и использовать. Явными знаниями он считает те знания, которые «точно определенны, а их детали могут быть воспроизведены (изложены) и сохранены».^[6]

Современная организация обладает огромным объемом знаний, которые позволяют вести конкурентную борьбу на рынке.^[7] А управление знаниями дает компании непосредственный результат – благодаря снижению затрат (вам не нужно заново «изобретать колесо») или возникает эффект иного рода, например, благодаря сокращению производственного цикла (вы получаете продукт быстрее, быстрее доставляете его потребителям, быстрее получаете платежи), что улучшает финансовые потоки.^[8]

Проблема управления знаниями находит свое отражение в трудах многих ученых. И на данный момент выделились три подхода к управлению знаниями — «европейский» рассматривает управление знаниями с позиции его изменения (Карл Свейби), «американский» подход состоит в непосредственном «управлении знаниями» (Карл Вииг), «японский подход» делает упор на «создание знания» (Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи). Управление знаниями, по сути является процессом создания знания организационного, при котором знание создается, формализуется и распространяется в организации посредством взаимодействия находящихся в нем людей и реализуется в инновационных изменениях компании – продуктовых и процессных.

Источник знаний для организации, по мнению многих авторов (Майкл Педлер, Питер Хани, Аан Мамфорд, Питер Сенге и т.д.), является обучение, но подход к получению этих знаний различен. Так, например, Питер Сенге считает, что стремление к познанию заложено в человеческой природе, и появление самообучающейся организации определяется склонностью людей к обучению. По его мнению, в обучении неприемлем метод «проб и ошибок» из-за своей временной зависимости, и как следствие, потери возможности наблюдать последствия собственных действий. В рамках организации необходимо освоение «пятой дисциплины» — «системного мышления». Способность системно мыслить позволяет учиться видеть проблему как единое целое, появляется возможность стать «активными участниками, формирующими реальность и будущее». ^[9]

Иную точку зрения имеет Рег Реванс в своей теории «обучение действием». Он считает, что важно обучаться не с помощью традиционной системы образования, являющейся всего лишь «верхушкой айсберга» знаний, а обучаться самим постигать эти знания. Способность задавать актуальные вопросы и получать на них ответы, позволяющие человеку прояснить для себя сущность – это и есть основа обучения через действия. Такое обучение требует фундаментального изменения в мышлении, которое фактически позволяет работнику создавать новые знания при желании узнать что-либо самостоятельно.

На идее создания нового знания основывается и концепция управления знанием Нонака и Такеучи. Однако отличительная особенность этой теории в «создании знания организационного», которое определяется как «способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продукции, услугах и системах».^[10]

Создание знания самостоятельно, единолично, отдельным работником невозможно, и этот процесс возможен только при взаимодействии людей. Знания в рамках организации – есть интеллектуальный потенциал фирмы; это весь комплекс знаний, распределенный между персоналом и информационными знаниями, включающий налаженные механизмы внутреннего взаимодействия подразделений и персонала, внешнего взаимодействия с партнерами, а также опыт ранее выполненных работ.

1.2 Структура знаний и управление ими в организации

Организация представляет собой совокупность ресурсов, которые включают все входящие потоки, обеспечивающие ее работу, и позволяют осуществлять ее стратегию. Эти ресурсы принято делить на материальные и нематериальные. Они могут быть приобретены на рынке или созданы внутри фирмы. Обычно в ресурсной теории выделяют следующие категории: основные ресурсы, активы, стратегические активы (отличительные способности), устойчивые конкурентные преимущества, источники указанных преимуществ. ^[11]

Активы организации являются совокупностью факторов производства, это «видимые ресурсы». Способности являются совокупностью индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний, которые позволяют организациям координировать деятельность и использовать ресурсы. Ресурсы, обеспечивающие компанию устойчивым конкурентным преимуществом, называются стратегическими активами.

По мнению Джей Барни стратегические активы «должны быть ценны для организации; у них не должно быть заменителей; их должно быть сложно воспроизвести или скопировать; они должны быть редкими среди конкурентов».^[12] Он выделяет следующие виды стратегических активов: физические ресурсы, человеческие ресурсы, организационные ресурсы. Именно эти ресурсы рассматриваются как наиболее важные активы компании. В приведенной ниже таблице можно увидеть примеры интеллектуального капитала. (табл. 1.1)

Таблица 1.1

Интеллектуальный капитал компании

Интеллектуальный капитал
Рыночные активы	Интеллектуальная собственность	Человеческий капитал	Инфраструктурный капитал
Марка обслуживания Марка товара Корпоративная марка Покупательская приверженность торговой марке Корпоративное имя Портфель заказов Механизмы распределения Деловое сотрудничество Франшизные соглашения Лицензионные соглашения	Патент Авторские права Программное обеспечение Права на дизайн Производственные секреты Ноу-хау Товарные знаки Знаки обслуживания	Образование Профессиональная квалификация Связанные с работой знания Связанные с работой умения Инфраструктурные активы	Корпоративная культура Управленческие процессы Информационные технологии Сетевые системы связи Отношения с финансовыми кругами Требуемые стандарты

В структуре знаний организации можно выделить следующие элементы:

-систему методов принятия управленческих решений;

-систему методов принятия технологических решений;

-систему методов принятия конструкторских решений;

-банк конструкторских решений (чертежей);

-банк выполненных ранее проектов;

-банк отраслевых разработок;

-имеющиеся уникальные решения, защищенные правами собственности организации;

-инструкции по ведению работ;

-систему формальных и неформальных связей организации;

-знания отдельных работников.^[13]

Различные виды знаний в организации применяются при определении значения знаний в организаций при разработке системы управления, так как для выполнения любой работы необходимы знания, однако, роль и сложность знаний в каждом случае будут разными.

Для сохранения возможности дальнейшего использования знаний необходимо построение эффективной системы управления знаниями. Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю. в своей работе приводят такие элементы разработки системы управления знаниями как: анализ потребностей; поиск и извлечение информации; структурирование; реализация и поддержка системы; использование, распространение и обучение. (рис. 1.1). ^[14]

Рис.1.1. Этапы разработки системы управления знаниями по Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю.

Круговой характер схемы показывает цикличность процесса управления знаниями. Сначала необходимо определить цели системы управления знаниями, ее конкретных пользователей и круг их интересов. Далее следует самый трудоемкий шаг, включающий анализ документов, работу со всеми источниками информации, включая экспертов. Анализируются схема документооборота, основные бизнес-процессы, структура архивов, «дырки» и узкие места в процессе циркуляции информации. Далее следует структурирование. Выявляется понятийная структура, которой пользуется организация. Формируется так называемая карта знаний, наглядно демонстрирующая, где находятся источники знаний и данных, и кто ими владеет. Потом следует реализация и поддержка системы. И использование, распространение и обучение.

По мнению Мильнера, чтобы стать компанией, основанной на знаниях, организация должна создать «спираль знаний», где неизвестные знания должны выявляться и распространяться, чтобы стать частью индивидуальной базы знаний каждого работника. Спираль возобновляется всякий раз для подъёма на новый уровень, расширяя базу знаний, которые применяются к разным областям организации.

Про спиральную модель знаний говорится и в японской теории знаний. (рис 1.2) В этой модели процесса создания знаний пять фаз:

— распространение неформального знания,

— создание концепции,

— проверка концепции,

— построение архетипа,

— переход знания на другой уровень.

1 фаза. Распространение неформального знания. Сначала в организации создается поле, где индивидуумы смогут взаимодействовать посредством диалога. Потом руководство ставит труднодостижимые задачи и предоставляет каждому члену команды значительную самостоятельность. Автономная команда сама определяет границы поставленной задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая знание.

2 фаза. Создание концепции. При достаточно интенсивном диалоге в поле взаимодействия неформализованная модель обретает более четкие границы, в итоге превращаясь в формализованную концепцию.

3 фаза. Проверка концепции. Созданная индивидуумом или командой концепция требует проверки, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества.

4 фаза. Построение архетипа. В этой фазе концепция преобразуется в архетип, нечто понятное и ощутимое. Допустим в случае разработки новой услуги архетип представляет собой модель механизма действия. В данной фазе задействованы различные отделы организации, активно взаимодействующие между собой.

5 фаза. Переход знания на другой уровень. Появление архетипа процесс создания знания не заканчивается. Новая концепция проверяется, моделируется и переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости.

Рис. 1.2. Пятифазная модель процесса создания знания организацией: 1. Распространение неформального знания; 2. Создание концепции; 3. Проверка концепции; 4. Построение архетипа; 5. Переход знания на другой уровень.

Для трансформации в спираль знаний необходимо выполнение пяти организационных условий – намерение, встряска/хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие.^[15]

Другой подход создания знаний существенно отличается от предыдущей теории, но наглядно объясняет процесс создания инноваций. Теория основана на двух аспектах: эпистемологическом и онтологическом. Знание создается индивидуумом «здесь и сейчас», знание это не формализованное. По мере развития знания, спираль знаний разворачивается от неформализованного в формализованное и переходит с низкого онтологического уровня на более высокий уровень. (рис 1.3).

Рис. 1.3. Два аспекта создания знания

Поиск, использование, обучение, распространение – все это представляет собой тактические процесса управления знаниями. На стратегическом уровне важной задачей является постоянная переоценка существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями организации. Для этого необходима разработка системы показателей, оценивающих насколько растет база знаний организации и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал. Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотношения организации со своими работниками, поставщиками, клиентами, населением тех мест, где действует организация, и даже конкурентами. Делая упор на непосредственный контроль над людьми, все больше появляется стимулирующих методов управления. И иногда организации выгоднее вынести некоторые виды знаний за пределы фирмы, чтобы получить нужный результат.

Для оценки интеллектуального капитала прибегают к индексу Дж. Тобина, который рассчитывается путем деления рыночной стоимости компании (произведение цены акции на количество акций) на сумму, которую необходимо затратить для замещения физических активов (или в некоторых случаях на балансовую стоимость компании, включающую стоимость финансовых активов. Этот показатель учитывает не только прогнозируемые будущие доходы, опасения брокеров, мнения экспертов и дефекты рынка, но и интеллектуальный капитал. Итак, если данный показатель больше 1, рыночная стоимость компании больше балансовой стоимости, значит в биржевой цене отражены некоторые незарегистрированные активы компании. Если индекс Тобина меньше 1, то компания возможно недооценивается биржей.

На практике же очевидно, что еще не нашлось универсального метода оценки интеллектуального капитала. Наиболее подходящий метод количественных оценок зависит от конкретных условий организации и задач, решаемых с помощью данных расчетов. Например, можно использовать один из четырех методов количественных оценок:

1. Метод прямого интеллектуального капитала. Такие оценки отображают стоимость нематериальных активов, сначала определяя их компоненты, а затем оценивая их.
2. Метод капитализации рынка. Такие оценки подсчитываются в результате определения разницы между рыночной капитализацией фирмы и стоимостью ценных бумаг ее акционеров.
3. Метод окупаемости активов. Фокусируется на средней величине доходов от нематериальных активов. Полученные до уплаты налогов доходы компании делятся на среднюю величину материальных активов. Результат сравнивается со средним объёмом продукции, а разница умножается на среднюю величину материальных активов, чтобы получить средний годовой доход от нематериальных активов.
4. Метод счетных карт. Определяются различные индикаторы или показатели ряда компонентов нематериальных активов.^[16]

Р. Экклз предложил ряд методов, схожий с методами количественной оценки:

— Бенчмаркетинг. Метод, включающий идентификацию лидеров отрасли, сравнение достижений компании с их достижениями и обучение на лучших примерах;

— Модель компетентности. Метод, позволяющий вычислить рыночную стоимость результатов труда наиболее успешных работников и оценить их работу в деньгах;

— Ценность бизнеса. Метод, оценивающий потери, связанные с упущенной деловой возможностью;

— Банк знаний. Метод, в котором заработная плата трактуется как актив;

— Окрашенная отчетность. Метод, предусматривающий включение в финансовые документы специфических дополнений.

Несмотря на то, что эти подходы сосредотачиваются на количественной оценке результатов исследования человеческих ресурсов, предлагаемые методы основываются на качественном анализе специфики интеллектуального труда. Эти исследования носят прикладной характер, оценивая влияние интеллектуального капитала на результативность и эффективность работы компании.

Для надежной оценки нематериальных активов принципиальное значение имеет определение ключевых сфер компетенции организации. В данном случае под компетенцией понимается совокупность навыков, обладание которыми является главным условием того, чтобы компания могла успешно конкурировать с другими компаниями, а также основой ее процветания в долгосрочном плане. Чтобы считаться ключевой сферой компетенции, любая совокупность навыков должна отвечать следующим критериям:

• она должна играть решающую роль в повышении ценности продукции компании в глазах покупателя;

• благодаря своей ключевой сфере компетенции компания должна быть уникальной, не похожей на своих конкурентов;

• она должна служить ключом к новым рынкам.

С точки зрения инфраструктуры можно рассматривать систему управления знаниями как ком­плекс взаимосвязанных информационных технологий. Они предназначены для извлечения макси­мальной полезности из знаний и навыков сотрудников предприятия и устремлены на беспрепятст­венный обмен свежих мыслей, идей и накопленного опыта между ними. Однако подобные новшества требуют значительных инвестиций.^[17]

Система управления знаниями (СУЗ) — довольно сложный объект, поэтому его структурирова­ние осуществляется по разным направлениям. Одно из оснований структурировать элементы СУЗ — это технологии и среды, которые состоят из аппаратных и программных объектов, в конце концов, обеспечивающих более эффективное взаимодействие персонала в процессе решения произ­водственных задач. Для обеспечения этого процесса IT-инфраструктура управления знаниями (УЗ) должна давать возможность обмена информации и коллективной работы, а также обеспечивать управление контентом, анализ данных и автоматизацию документооборота. Для наилучшего пони­мая IT -инфраструктуры УЗ, рассмотрим схему ее архитектуры.

Нижний уровень системы обеспечивает получение знаний из различных источников информации: как структурированной (базы данных, формы, таблицы), так и неструктурированной (документы).

Промежуточный уровень обеспечивает хранение метаданных (коротко говоря, данных о дан­ных) и онтологий, передачу информации для взаимодействия с внутренними и внешними системами, обработку запроса и получение выводов.

Онтологическое описание предметных областей — это разновидность визуальных моделей. Они удобны тем, что представляют собой сеть знаний, представленную графически, что упроща­ет ее понимание. Таким образом, онтологии способствуют отражению информации и ее содержания. Для получения онтологии используются различные программные средства, а затем онтологии пред­ставляются с помощью специальных языков, таких как OWL (Web Ontology Language) и RDF (ResourceDescriptionFramework — модель описания ресурсов). RDF — это абстрактная модель, обес­печивающая способ разбиения знаний на дискретные части. Она является стандартом для кодирова­ния различных видов знаний.

Пользовательские приложения обеспечивают доступ пользователей ко всем знаниям в систе­ме. Этот доступ осуществляется в основном с помощью поискового механизма. Чтобы получить данные, необходимо использовать запросы с помощью специальных языков, например, SPARQL — ProtocolandRDFQuery Language.

Неважно, полностью или частично эта архитектура реализована в СУЗ, и на какой ее аспект обращено особое внимание, потому что ее внедрение позволяет эффективнее решать существующие задачи и автоматизировать рабочие процессы на предприятиях.

Итак, мы рассмотрели первую главу. В первой части мы разобрали понятие «знание». Узнали, что знания бывают явные, неявные, формализованные и неформализованные. Мы рассмотрели понятие «управление знаниями» и выявили три подхода к управлению знаниями: европейский, американский, японский.

Во второй части мы разговаривали про структуру знаний в организации. Мы узнали, что ресурсы компании можно разделить на основные ресурсы, активы, стратегические активы. Наиболее важными для организации являются стратегические активы, включающие физические, человеческие и организационные ресурсы. Также поговорили про построение системы управления знаниями и оценку самих знаний.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что «система управления знаниями на предприятии представляет собой взаимодействие разноплановых элементов в целях формирования единого информационного пространства, организации групповой работы сотрудников для приобре­тения и обмена знаниями, предоставления доступа к единой корпоративной базе знаний и создания условий для эффективного использования знаний сотрудников в общих интересах».^[18]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ ФОРМИРОВАНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ТАУРАС-ФЕНИКС»

2.1 Общие сведения и система организации TAURAS FENIX

TAURAS FENIX (ЗАО «Таурас-Феникс») на рынке с 1987 года. В настоящее время TAURAS FENIX является холдингом, в группу которого входят ЗАО «Таурас-Феникс», ООО «Таурас-Пласт», ООО «Таурас-Мед», ООО «Таурас-Фитнес», ООО «БАСКЕТБОЛЬНЫЙ КЛУБ «Таурас-Феникс», а два фасовочно-упаковочного завода в Италии, конструкторское бюро в Чехии и ресторан «Бали». В дальнейшем речь будет идти о материнской организации – ЗАО «Таурас-Феникс».

За почти 30 лет своего существования организация добилась огромных результатов. И сегодняшний день она является лидером упаковочного машиностроения, обладающим богатым опытом в разработке и производстве упаковочного, фасовочно-упаковочного и пищевого оборудования. Продукция завода позволяет решать частные и комплексные задачи по оснащению предприятий пищевой, фармацевтической, химической отраслей фасовочно-упаковочным оборудованием. Центральный офис и основное производство располагаются в Санкт-Петербурге, представительства находятся в 22 городах России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Чехии, Литвы, Италии, Голландии, Греции и ОАЭ.

Компания осуществляет разработку и производство:

— вертикальных упаковочных автоматов ПИТПАК для сыпучих и смесей и для жидких и пастообразных;

— промышленных дозаторов (весовые поточные дозаторы, комбинационные дозаторы AMATA SCALE, объёмные дозаторы, комплексные дозаторы);

— кондитерское оборудование;

— готовые упаковочные машины ЛИНЕПАК;

— фасовочные автоматы в пластиковую тару ПАСТПАК;

— линии розлива, триблоки;

— фасовочные автоматы ДОЙПАК;

— линии розлива ПЮРПАК;

— линии производства сырков;

— транспортная групповая упаковка;

— упаковка в пакет с клипсой;

— этикетировщики;

— дополнительное оборудование.

На сайте компании www.taurasfenix.com собрана подробная информация про выпускаемое оборудование, которое можно выбрать по различным критериям. Здесь с легкостью можно подобрать оборудование для розлива и упаковки жидких соусов или оборудование для упаковки продукта в термоусадочную пленку.

В настоящее время деловыми партнерами TAURAS FENIX являются более 1000 крупнейших пищевых и промышленных предприятий как в России, так и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Среди них такие компании как: Вимм-Билль-Данн, Юнимилк, Эрманн, Очаковский молочный завод, Nestle, Увельская крупяная компания, Белый Медведь, Быстров, Velle, Макфа, Henkel, Procter & Gamble, Unilevel СНГ, Patmalat, Козельское молоко, Солнечные продукты, Kraft foods, Pepsico, Fazer, Grand Candy, Объединенные кондитеры, Ярмарка, Каравай, Балтимор, Карат, Хлебный дом, Владхлеб, фабрика имени Крупской, Ряба и т.д.

Структура управления ЗАО «Таурас-Феникс» обусловлена тем, что компания является многопрофильным предприятием, в состав которого входят:

— Производство. ТАУРАС-ФЕНИКС располагает производственной площадью более 25 000 кв.м. Это 4 производственных комплекса, огромный парк оборудования и металлообрабатывающих машин, насчитывающих более 300 единиц современных станков. Производственный комплекс включает конструкторское бюро, заготовительные, механические, гальванические, электромеханические, опытные и сборные цеха.

— Конструкторское бюро. Разрабатывает оборудование современное конструкторское бюро, оснащенное передовыми вычислительными комплексами и программным обеспечением.

— Сервисная служба. Мобильная сервисная служба предоставляет полный комплекс услуг по технической поддержке поставляемого оборудования, осуществляет пусконаладочные работы, гарантийное и пост гарантийное обслуживание на всей территории России, а также и за рубежом. Специалисты компании выезжают к клиентам, производят обучение персонала, устраивают тематические семинары, обеспечивают поставку запчастей.

— Отдел продаж. Этот отдел предоставит исчерпывающую информацию о технических характеристиках и комплектации оборудования, даст необходимые рекомендации, расскажет о системе скидок и поможет сделать выбор, руководствуясь финансовыми возможностями клиента.

— Отдел маркетинга. Занимается исследованием рынка оборудования, разрабатывает стратегию дальнейшего развития компании.

Структура управления головного предприятия, дирекций и организационные схемы аппаратов управления структурных подразделений ЗАО «Таурас-Феникс» построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.  Она имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании, а также Правил внутреннего трудового распорядка.

Структура управления ЗАО «Таурас-Феникс» имеет:

4 органа управления:

1. Общее собрание акционеров;
2. Генеральный директор;
3. Руководители основных направлений;
4. Руководители структурных подразделений.

3 уровня организационной структуры:

1. уровень Генеральной дирекции (собрание акционеров);
2. уровень Генерального директора;
3. уровень структурных подразделений филиалов.

Четыре уровня оперативного управления:

1. уровень Генерального директора;
2. уровень заместителей генерального директора и главного бухгалтера;
3. уровень начальников отделов;
4. уровень начальников производственных участков.

В структуре управления TAURAS FENIX Генеральная дирекция Общества (в лице общего собрания акционеров) является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления.  Она осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Общества.

В свою очередь подразделения Общества делятся на два типа: функциональные и обеспечивающие (инфраструктурные). Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

Для автоматизации и управления процессами компания успешно использует и внедряет новые информационные технологии. Для работы различных отделов используются такие информационные технологии такие, как 1С:8.3, 1C:ЗУП; программы Microsoft Office; программы моделирования Autocad, Pro/Engineer; SolidWorks Electrics, программа технического обслуживания и ремонта TRIM-PMS, ПитерСофт: управление проектами. Это позволяет решить многие задачи: автоматически назначать задачи пользователям; сократить сроки выполнения задач; осуществлять контроль их выполнения; уменьшить трудозатраты; отказаться от бумажного документооборота; минимизировать неточность информации, обрабатываемой в компании; сделать возможным получение оперативной финансовой и аналитической отчетности.

В главе 2.1 мы познакомились с организацией ЗАО «Таурас-Феникс», на примере которой будем проводить исследование системы знаний. Узнали, что компания является лидером упаковочного машиностроения, имеющим более 20 представительств по всему миру. В числе деловых партнеров более 1000 крупных пищевых и промышленных предприятий. Мы рассмотрели систему управления организацией и используемые информационные технологии. Все это — важная часть знаний, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс».

2.2 Знания, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс»

Наиболее ценным активом, которым располагает компания, является персонал ЗАО «Таурас-Феникс». Именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания компании. Основополагающим документом в кадровой политике является документ «Основные положения кадровой политики ЗАО «Таурас-Феникс». В нем описываются конкретные требования к работникам, отношения к «капиталовложениям» в рабочую силу, определение приемлемой и желательной текучки, порядок движения кадров внутри фирмы.

Рациональная кадровая политика, правильная расстановка кадров, подготовка, опыт, квалификация персонала непосредственно воздействуют на качество и эффективность продукции.

Основные требования к персоналу:

— соответствующий уровень образования;

— опыта работы;

— повышение квалификации;

— персональная ответственность за качество выполняемой работы;

— исполнение требований;

— политики организации в области качества;

— соблюдение производственной дисциплины, технологических процессов в соответствии с нормативной и технической документацией.

Для каждого уровня персонала требования могут быть разные. Так, например, на должность «бухгалтер УСН» требуется специалист со знанием расходной части УСН, бухпроводок, правовых систем, а также знанием программ 1С.8.3, 1С ЗУП, EXCEL. Для должности инженера-электрика, кроме умения программировать ПЛК и ЧМИ, опыта ремонта АСУ и опыта работы с программами Autocad, SolidWorks Electrics, одним из важных требований является знание английского языка, для чтения документации.^[19]

Новые сотрудники при поступлении на работу знакомятся со спецификой деятельности и направлениями работы, проходят специальную процедуру введения в должность, инструктаж по безопасности труда, обучаются основам производственного процесса. Все это проводится на базе учебного центра ТАУРАС-ФЕНИКС. Здесь же проходят семинары и бизнес-тренинги. Здесь же открыты курсы английского языка, курсы повышения квалификации по профессиям сварщика и оператора-наладчика станков ЧПУ. Теорию слушателям преподают преподаватели ведущих технических вузов Санкт-Петербурга. По окончании обучения, после сдачи экзаменов, обучающийся получает диплом государственного образца.^[20]

Особое внимание уделяется системе мотивации и стимулирования труда сотрудников. Так сотрудникам предлагается:

— стабильная заработная плата, гарантированное отсутствие задержек;

— система премирования сотрудников по результатам деятельности, за заслуги и достижения в производительной и качественной работе;

— возможность обучаться в собственном учебном центре, возможность проходить тренинги, семинары;

— курсы английского языка совершенно бесплатно;

— льготное корпоративное питание в столовой на территории организации;

— спецодежда;

— развозка сотрудников по районам;

— медицинское обслуживание;

— скидки на посещение фитнес центра для сотрудника и его семьи;

— предоставление жилья.

Все это помогает амбициозным и целеустремленным сотрудникам быть не просто узкими специалистами своего дела, но постоянно развиваться, вовлекаться в работу других отделов, успешно совмещая рабочее время и семью. Вот что говорит об этом генеральный директор ТАУРАС-ФИТНЕС Данилина С.Е.: «Став генеральным директором, я не стала «белым воротничком». Чтобы достичь успеха в производственной сфере, в первую очередь необходимо детально разобраться в сегменте производства, до мелочей понимать производственный процесс и не бояться производства, находиться в непосредственной близости к нему. … Переоделся и пошел в цех, изучать, наблюдать. Например, сломалась пакетная машина. Возможно, это проблема в пленке? Нужно уметь анализировать производственный процесс, выявлять ошибки и исправлять их».^[21]

Мотивация и создание благоприятного поля для общения — стимулируют сотрудников на создание новых знаний, которые умело применяются на практике. А управление знаниями позволяет оперативно обнаруживать возможные ошибки и вносить корректировки на этапе производства.

Процесс производства состоит из 4 этапов:

1.Конструирование. Надежность и функциональность оборудования закладывается на стадии конструирования. Проектированием моделей в компании занимаются высококвалифицированные инженеры-конструкторы, работающие в последней версии программы твердотельного параметрического моделирования Pro/Engineer.

2. Производственный участок и сборка. В каркасно-сварочном цехе проводятся гибочные и сварочные работы для изготовления каркасов будущих машин. На участке универсальных станков проходит предварительная обработка штучных изделий. Токарно-фрезерные и фрезерные центры участка станков с числовым программным управлением позволяют обрабатывать заготовки деталей по пяти координатам одновременно.

3. Проверка. Проверка деталей на соответствие стандартам, техническим условиям, утвержденным образцам и технической документации занимается отдел технического контроля. Тщательный отбор поставщиков и входной контроль комплектующих проводит департамент закупок.

4. Обкатка. Все оборудование проходит обкатку в режиме непрерывной работы на протяжении нескольких суток как без нагрузки, так и с нагрузкой.

5. Отправка. Перед отгрузкой еще раз проверяется комплектация оборудования, маркируется и упаковывается для дальнейшей транспортировки заказчику.

Регламентированный круговой процесс производства приводит накоплению знаний.

За время своего существования TAURAS-FENIX запатентовало сотни своих разработок. Среди них программы для каждого оборудования; разработки устройства розлива; формула полезной модели «укупорочный патрон»; система упаковывания объектов, склонных к слипанию; система автоматической настройки оборудования; устройство для расфасовки в емкости; способы и устройства дозирования; шнековый дозатор; упаковка в герметичные упаковки и т.д. (Приложение 2).

С 1996г. зарегистрировано более 100 товарных знаков и знаков обслуживания, среди них ТАУРАС-МЕД, ТАУРАС-ПЛАСТ, ТУРБОПАК, ПИТПАК, УНИПАК, ДИАПАК, ЛИНЕПАК, Euromatica, Ecospeedy, Scream, Sfinge, Nippy Smart, Jolly, Smart Twin, YoY o, Stick Drop, Quadropack. Одним из первых появился товарный знак TAURAS FENIX. В 2017 г. ЗАО «Таурас-Феникс» получила права на товарный знак СТАРК STARK. (см. рис 2.1). (Приложение 3)^[22].

Рис. 2.1 Пример товарных знаков, принадлежащих ЗАО «Таурас-Феникс»

У компании, конечно же, имеются свои ноу-хау, многие из которых держаться в тайне. О них можно узнать на выставках и семинарах, которые проводит ЗАО «Таурас-Феникс». Иногда о инновациях можно узнать из СМИ. Например, в статье «Чей горизонт лучше?» сравниваются горизонтальные упаковочные машины различных компаний, в том числе и ЗАО «Таурас-Феникс». Из предложенного материала и комментариев от самой фирмы мы можем узнать, что ноу-хау для Линепак F3 являются: второй рулонодержатель для быстрой замены рулона с пленкой; пульт управления машиной может быть установлен в любом удобном для клиента месте; применение электронной базы в сочетании с механической обеспечивает двойную защиту от попадания продукта в сварочные трубки.^[23]

Все оборудование, выпускаемое ЗАО «Таурас-Феникс», лицензировано и сертифицировано, что подтверждает соответствие требованиям ТР ТС 010/2011 «О безопасности машин и оборудования», ТР ТС 004/2011 «О безопасности низковольтного оборудования», ТР ТС 020/2011 «Электромагнитная совместимость технических средств». (Приложение 1).

Имеется свидетельство Торгово-Промышленной палаты РФ №010034-101 от 31.08.2016г. удостоверяющее, что ЗАО «Таурас-Феникс» внесено в негосударственный Реестр российских предприятий и предпринимателей, финансовое и экономическое положение которых свидетельствует об их надежности как партнеров для предпринимательской деятельности В РФ и за рубежом.

ЗАО «Таурас-Феникс» является резидентом центра импортозамещения и локализации Санкт-Петербурга, что подтверждено соответствующим сертификатом. В 2015 г. компания стала лауреатом Национальной премии по импортозамещению «Приоритет». (Приложение 4).

Итак, в главе 2.2 мы познакомились со знаниями, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс». Мы рассмотрели человеческий капитал. Узнали про требования для вновь поступающих на работу и условия труда. Узнали про учебный центр для работников при ЗАО «Таурас-Феникс».

Мы рассмотрели интеллектуальную собственность, которой обладает компания. Узнали, что выпускает ЗАО «Таурас-Феникс», какие имеет патенты, авторские права, товарные знаки и знаки обслуживания. Ознакомились с сертификатами, лицензиями и дипломами, которые есть у ЗАО «Таурас-Феникс».

ГЛАВА 3. Анализ системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс»

3.1 Управление знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс»

Фирма – это Я.

Качество – дело каждого.

Основные принципы компании «Таурас-Феникс»

Многие годы компания работает на расширение и накопление своих знаний. ЗАО «Таурас-Феникс» действует согласно принципу «Для нас нет неинтересных клиентов» — благодаря этому ее оборудование доступно как крупным компаниям, так и небольшим предприятиям. Работая и развиваясь, компания поставляет на мировой и российский рынок производимое ей упаковочное оборудование, стремясь к наиболее полному удовлетворению потребностей своих клиентов.

В апреле 2017 г. вице-президент компании Анатолий Петров сообщил, что Санкт-Петербург намерен заключить с «Таурас-Феникс» соглашение о стратегическом партнерстве. Планируемый объём инвестиций в проект составит около 3,1 млрд руб.^[24] «Документ на стадии разработки, и его согласование позволит расширить возможности компании. В Приморском районе планируется выделить участок земли площадью 9 га под строительство новых корпусов. Эти площади нам необходимы в первую очередь для расширения уже существующего производства. Каждый год мы внедряем какие-то новые разработки», — рассказала директор департамента маркетинга компании Татьяна Гордеева.^[25]

В ЗАО «Таурас-Феникс» нет отдельного структурного подразделения занимающимся управлением знаниями в организации. Проведем разработку системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс». В таблице 3.1. представлена система знаний ЗАО «Таурас-Феникс».

Таблица 3.1

Система знаний ЗАО «Таурас-Феникс»

Элементы системы знаний ЗАО «Таурас-Феникс»

Данные

Информация

Рынок информации

Знания ЗАО «Таурас-Феникс»

Рынок знаний

Основной носитель знаний

Технологии генерации идей

Интеллектуальные активы ЗАО «Таурас-Феникс»

Информационно-интеллектуальные ресурсы ЗАО «Таурас-Феникс»

Интеллектуальные продукты ЗАО «Таурас-Феникс»

Нематериальные активы ЗАО «Таурас-Феникс»

Система менеджмента знаний ЗАО «Таурас-Феникс»

Конкурентоспособная стратегия ЗАО «Таурас-Феникс»

Разрабатываемая система управления знаниями ЗАО «Таурас-Феникс» имеет три компонента:

1. Люди — Получают, генерируют и передают знания;
2. Процессы — Используются для распространения знаний;
3. Технологии — Обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.

Сотрудники ЗАО «Таурас-Феникс» решают проблемы, используя мозговой штурм, нововведения, творческие силы и знания, полученные из опыта. Совместная работа персонала умножает знания, тем самым происходит улучшение условий достижения целей развития компании. ЗАО «Таурас-Феникс» также необходимы умело спроектированные и эффективные бизнес-процессы для создания предпосылки коллективного творчества. ЗАО «Таурус-Феникс» необходима технологическая инфраструктура, обеспечивающая условия для успешной коллективной работы, создания знаний ЗАО «Таурус-Феникс» и быстрой практической выработки новых идей и решений.

Сейчас cложилась практика распространения и использования неявных знаний, которая в ЗАО «Таурус-Феникс» представляет собой свободный обмен знаниями коллегами по работе. Оно происходит ежедневно и часто считается само собой разумеющимся. Сотрудники системы управления знаниями ЗАО «Таурус-Феникс» должны обеспечить доступ ко все возрастающим объемами информации: например, прежде чем кто-то начнет работу над проектом (знать-что), ему было бы неплохо узнать есть ли у кого в ЗАО «Таурус-Феникс» еще ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта (знать-кто), и каким именно образом эта информация может принести пользу в работе над новым проектом (знать-как).

После того, как идея создается сотрудниками и осуществляется на практике, она проходит период оценки и усовершенствования. Эта идея или решение затем сохраняется для использования в будущем этим человеком или другими людьми. Совместные усилия всех людей, работающих над проектом, и создаваемые ими нововведения приводят к появлению новых идей, решений и продуктов.

Человеческий ресурс наиболее важный для компании, поэтому социальная политика предприятия направлена на создание благоприятной атмосферы в коллективе в целом и на каждом рабочем месте в отдельности. Приведем несколько примеров.

Например, льгота на медицинское обслуживание. В 2000г TAURAS FENIX открывает дочернее предприятие ООО «Таурас-Мед». На базе этого предприятия сотрудникам предлагается медицинское обеспечение со скидкой в 70%. Таурас-Мед предлагает услуги различных специалистов для взрослых и детей, диагностическое исследование , услуги стоматологии и косметологии.

Не менее важный пример социальной политики, направленный на сохранение кадров, – льгота на посещение фитнес центра. Работа в офисе или на производстве обычно носит малоподвижный характер. Это приводит к развитию различных заболеваний функциональных систем организма. А лучший способ сохранить здоровье – спорт. Сотрудникам компании и их семьям предоставляется скидка на посещение Tauras-Fitness до 70%. Таурас-Фитнес предлагает целый комплекс спортивных услуг: тренажерный зал, групповые занятия, спортивная медицина, секции для взрослых и детей, бассейн, учебный центр водных видов спорта.^[26]

Для детей от 1 до 9 лет имеется оборудованная детская комната. Здесь можно оставить ребенка под присмотром няни, пока родители занимаются в спортзале. Для более старших детей имеются различные секции.

Еще один пример спорта в Таурас-Феникс — баскетбольная команда «Таурас-Феникс». Не просто любительская команда, а настоящие профессионалы. В янв. 2016 г. команда стала чемпионом международного турнира по баскетболу «EuroBasket-2016».^[27]

ЗАО «Таурас-Феникс» организовал проект «Таурас-Феникс рекомендует», посвященный качеству продуктов питания. В рамках проекта специалисты ТАУРАС-ФЕНИКС вместе с журналистами и жителями Санкт-Петербурга и Ленинградской области выезжают на предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности региона, и знакомятся с производством продуктов. «Экскурсии для детей на заводы – это здорово! Это помогает детям определиться с профессией в будущем. Зарождает страсть, интерес к профессии уже сейчас. Создает интерес к добыванию новых знаний», — пишет восторженный отзыв одна из мам, посетивших вместе с ребенком экскурсию на завод «Балтийский берег».^[28]

Рассмотрим деятельность по управлению персоналом в ЗАО «Таурас-Феникс», которая направлена на определение, обеспечение и поддержание компетентности персонала как вновь принимаемого на работу, так и постоянных сотрудников предприятия.

Потребность в новых сотрудниках инициируется руководителями подразделений, согласуется с руководством предприятия, после чего подается заявка на заполнение вакансии в письменном или устном виде. Руководители подразделений также определяют требования, предъявляемые к компетентности своих сотрудников, которые формулируются в должностных инструкциях и заявках.

По результатам испытательного срока руководителем подразделения принимается решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Руководители подразделений ответственны за адаптацию нового персонала, а также подтверждение и повышение знаний, квалификации и навыков своих постоянных сотрудников, которое проводится посредством как внешнего, так и внутреннего обучения. Записи о произведенном обучении поддерживаются. Для оценки результативности внутреннего обучения используется тестирование знаний обучаемых. Внешнее обучение проводится, в случае если этот вид обучения регламентируется законодательными нормами или при расширении функциональных обязанностей персонала.

Информация о предлагаемых видах обучения, представляющего интерес для предприятия, производится директором по персоналу, и заносится в документ «План повышения квалификации на ___г.». В рамках социальной программы для решения вопросов непроизводственной сферы деятельности компании создана и активно работает Комиссия по социальным вопросам.

Еще один важный инструмент управления знаниями – это информационные технологии. Они позволяют сортировать и управлять знаниями в каждом отделе.

Например, программа «1С:Зарплата и Управление персоналом» предназначена для автоматизации расчета зарплаты персонала и реализации кадрового учета предприятий. С помощью данного решения автоматизируются следующие направления управленческой и учетной деятельности: планирование потребностей в персонале; решение задач, связанных с кадрами (обеспечение, аттестация, мотивация); эффективное планирование занятости персонала; учет кадров и анализ кадрового состава; начисление и выплата заработной платы; отчетность по предприятию.

Еще один пример управления знаниями в компании — программа технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОиР) TRIM-PMS. Завод обладает огромной производственной мощностью и требует пристального внимания. Эффективность его работы зависит от выполнения ТОиР, минимизации внеплановых ремонтов и простоев, своевременного обеспечения запчастями и материалами. Для управляемости процесса ТОиР необходим учет затрат на ремонты и обслуживание, учет и контроль параметров технического состояния оборудования, контроль ключевых экономических показателей ТОиР. В программе возможен учет всего оборудования, сбор данных о нем, проведение паспортизации, формирование графика работ по ТОиР, формирование работ в запчастях, операции с документами. Программа позволяет анализировать данные о повреждениях оборудования, делать выводы о причинах дефектов, выявлять единицы оборудования, дающие наибольший вклад в поток дефектов и т.д.

В ИСУ ТОиР предприятия в настоящее время содержатся данные по 650 единицам оборудования, 22 тысячам работ, из которых порядка 20 тысяч плановые периодические и около 2 тысяч – работы по устранению отказов. В системе имеется порядка 50 изображений (чертежей, схем), около 70 документов (описания, инструкции и т.д.). По работам выполнено более 7 тысяч отчетов.^[29]

Программный продукт «ПитерСофт:Управление процессами» призван автоматизировать взаимоотношения между отделами. В компании «Таурас-Феникс» был запущен в эксплуатацию практически сразу после приобретения, что позволило в короткие сроки автоматизировать наиболее проблемные направления: отдел департамента закупок, юридический отдел, бухгалтерия, секретариат, сервисный отдел. В результате внедрения созданы прочные связи между подразделениями предприятия, значительно сократилось время на обработку документов, наблюдается сокращение времени на решение каждой конкретной задачи, появилась возможность отслеживания качества выполнения поручений каждым сотрудником. В итоге снижаются общие затраты, а конкурентоспособность компании повышается.^[30]

Распространение знаний важно не только в рамках организации, но и за ее пределами. ЗАО «Таурас-Феникс» регулярно принимает участие в выставках по всему миру. Только за 2017 год компания уже побывала на выставках «Молочная и мясная продукция» (Московская обл., г. Красногорск), «Modern Bakery Moscow» (г. Москва), «InterFood Krasnodar» (г. Краснодар), «Interpack» (г. Дюссельдорф, Германия), RosUpack (Московская обл., г. Красногорск). А впереди еще «АГРОПРОДМАШ» (г. Москва), «Gulfood Manufacturing» (г. Дубай, ОАЭ).

Раз в год ЗАО «Таурас-Феникс» при поддержке Ассоциации «Росспецмаш» организует бизнес-семинар DAIRY PACKAGING для предприятий молочной промышленности, на котором компании пищевого машиностроения узнают не только о новых трендах на рынке, знакомясь с самыми успешными бизнес-проектами, но и находят новых клиентов. Предприятия пищевой промышленности в свою очередь могут оценить продукцию заводов, наметив планы по дальнейшему сотрудничеству.

Также ежегодно ЗАО устраивает бизнес-семинар CANDY&BAKERY для крупнейших кондитерских предприятий. Знакомство с оборудованием, мастер-классы по организации кондитерского производства, консультации кондитеров-технологов, деловые встречи и переговоры – вот, что ждет на мероприятии.

Выставочная деятельность – один из главных инструментов, обеспечивающих продвижение предприятия и его продукции на рынке как страны, так и всего мира. Экспозиции способствуют поддержанию партнерских связей и получению информации обо всех современных тенденциях отрасли. О новинках и новостях в компании можно узнать из СМИ или на сайте компании.

В главе 3.1 мы рассмотрели систему знаний в ЗАО «Таурас-Феникс». Узнали, как управляют знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс», привели примеры. Более подробно была рассмотрена деятельность по управлению персоналом: процесс найма новых сотрудников, испытательный срок, адаптация, обучение. Были рассмотрены информационные технологии, применяемые для управления знаниями, приведены примеры. Ознакомились с выставочной деятельностью ЗАО «Таурас-Феникс», поговорили про бизнес-семинары, которые проводит данная организация.

3.2 Мои рекомендации по улучшению системы управления знаниями

ЗАО «Таурас-Феникс» не имеет отдела управления знаниями. Роль отдела директора по управлению знаниями выполняют начальники отделов. Основной моей рекомендацией будет создание отдела по управлению знаниями. Многие компании в разных отраслях уже имеют программы управления знаниями. Вот примеры некоторых их них: Intel, Siemens, IBM, Johnson&Johnson, World Bank Group, Motorola, British Petroleum, The United States Navy (ВМС США), British Telecom, Eli Lilly, Ford Motor Company, The Saint Paul Companies, Xerox, Best Buy, Citibank, Gateway, Philips Petroleum. На рис 3.1 представлены компании применяющие программы управления знаниями долгие годы. Мы видим известные бренды массового потребления, которые есть в каждом доме.

Вероятно, наиболее впечатляющей историей организационного успеха на сегодняшний день является история компании Chevron. В 1991 го­ду она запустила программу сокращения текущих расходов. Изначально были составлены 13 команд, которые должны были определить знания, которые можно было распространить в компании, чтобы сократить расходы. Только за первый год одна из команд дала экономию средств, составившую 150 тысяч долларов. К 2000 году сокращение годовых текущих расходов было оценено в 2 миллиарда долларов.

Итак, главный стимул создания отдела по управлению знаниями: организация, которая быстрее других организаций находит новые знания, организует их усвоение сотрудниками, внедряет в практическую деятельность, получает конкурентное преимущество.

Основные цели: консолидировать корпоративные знания, создаваемые в ЗАО «Таурас-Феникс» и организациях отрасли; создать и закрепить конкурентные преимущества, сохранив критически важные знания; превратить организацию в самоорганизующуюся систему; максимально реализовать профессиональные и личностные возможности сотрудников; внедрить современные технологий и инструментов управления знаниями.

Инструменты системы управления знаниями: сохранение и удержание знаний в организации, оценка риска утраты, управление инновациями в компании.

Отдел по управлению знаний инициирует создание структурированной базы знаний, которой обладает ЗАО «Таурас-Феникс», обязательно включающие коллективные знания и знания экспертов. Выявление знаний проводиться на основе опроса сотрудников и проведения фокус-групп. Опрос может быть в традиционно бумажном виде, либо в онлайн-формате.

Рекомендую создание системы, позволяющей общаться в одной системе всем: верхам и низам. Часто руководители компании запускают проект, а обычные рабочие, выполняющие его, уже знают, что проект ждет провал или можно внести определенные изменения, которые его улучшат. Например, в Госкорпорации «Росатом» развернута корпоративная социальная экспертная сеть на базе MS SharePoint, позволяющая решать производственные задачи на различных стадиях производства при активном участии кросс-возрастного взаимодействия сотрудников.^[31]

Важной составляющей системы знаний должны стать инновационные процессы в ЗАО «Таурас-Феникс». Создание инноваций обусловлено созданием новых знаний. Рекомендую создать доступ к новым знаниям для работников, стремящихся к новым вершинам. Как известно, избыток знаний приводит к появлению новых знаний. Понятно, что наиболее ценные знания и разработки следует защитить от выноса за пределы компании. Примером может послужить компания Infosys, которая представила в 1996 году корпоративный интернет Sparsh, включающий в себя центральное хранилище, виртуальные классы и дискуссионные формы. Виртуальные классы позволили сотрудника учиться в удобном для них режиме, что резко повысило эффективность обучения. Онлайн библиотека предоставила сотрудникам доступ к всесторонним знаниям и идеям в виде профессиональных журналов и публикаций, относящихся к их работе, за пределами компании.^[32]

Необходимо наладить общение между работниками для создания комфортной обстановки на рабочем месте. По отзывам бывших сотрудников в цехах работает очень много представителей средней Азии, которые плохо знают русский язык. Это приводит к непониманию и нарастанию напряжения между работниками. В ЗАО «Таурас-Феникс» рекомендую провести анализ корпоративные мер по созданию и укреплению корпоративного духа.

На культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные праздники. Профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и корпоративного духа: обучение, тренинги. Пусть сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками должен происходить постоянно, например, по электронной почте или с помощью мессенджеров типа Viber, Telegram.

Рекомендую разработать и улучшить систему мотивации работников с целью сохранения и улучшения знаний в организации. Наиболее эффективным мотивационным воздействием всегда было и остается материальное воздействие. Например, лучший работник месяца получает грамоту или бонусы, при накоплении определенного числа которых, работник получает внеочередную премию. Производя материальное поощрение работников за добросовестный труд, премирование к профессиональным праздникам, ЗАО «Таурас-Феникс» будет воспитывать в работниках элементы корпоративности, ощущения сплоченности одно большой команды, заслужившей за свои труды вознаграждения. В свою очередь работники, сознавая, что ЗАО «Таурас-Феникс» заботится о них, способны показать очень высокие результаты.

Необходимо введение ряда коэффициентов, которые позволят дать оценку работе подразделений ЗАО «Таурас-Феникс» по достижению поставленных перед ними инновационных целей и задач. (Приложение 5).

Знания необходимо искать не только внутри компании, но и за ее пределами. Допустим, перед организацией встает проблема, которой никак не могут найти решение. Но возможно в другой стране в другой компании уже давно нашли решение этой задачи. Необходимо находиться в постоянном поиске конкурентных преимуществ, перенимать опыт. Таким образом созданные знания будут приводить к постоянным инновациям.

В главе 3.2 мы рассмотрели мои рекомендации по управлению знаниями в организации. Мы поговорили о важности создания отдела по управлению знаниями. Привели примеры компаний, успешно применяющих программы управления знаниями. Рассмотрели основные цели, задачи и инструменты отдела по управлению знаниями. Привели примеры рекомендаций по улучшению системы управления знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс»: обмен знаниями между сотрудниками, расширение поля знаний, разработка мероприятий по укреплению корпоративного духа, улучшение системы мотивации сотрудников, поиск знаний за счет мирового опыта..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Знания – это интеллектуальный капитал, который помогает компании занимать лидирующие позиции на рынке. Управление знаниями является одним из основополагающих элементов системы менеджмента. При управлении знаниями основное внимание уделяется людям и корпоративной культуре, чтобы создать условия для появления идей, стимулировать и воспитывать желание делиться знаниями, использовать их в производственной деятельности.

Основными задачами по совершенствованию системы управления знаниями являются:

— повышение эффективности основной деятельности работников за счет

внедрения современных информационных технологий и повышения уровня мотивации;

— организация оперативного доступа к актуальным знаниям и научно-технической информации;

— интеграция и унификация программных комплексов СУЗ;

— сокращение сроков жизненного цикла создания и внедрения новых знаний

и технологий в производственную деятельность;

— снижение риска утраты критически важных знаний;

— недопущение неконтролируемого распространения знаний и технологий за пределы организации;

— обеспечение процесса трансфера знаний внутри организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, по средствам которого организация может извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний день взгляды, управление знаниями представляется как совокупность трех компонентов: люди – получают, генерируют, передают знания; процессы –используются для распространения знаний; технологии – обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того, в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура.

Управляя знаниями, необходимо смотреть шире, за пределы организации, черпая извне новый опыт и знания. Необходимо постоянно проводить аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка и защита знаний). Иногда вывести знания из организации позволяет достигнуть более высокого результата. Распространение знаний приводит к промышленному и экономическому росту.

Объект исследования нашей работы: ЗАО «Таурас-Феникс».

ЗАО «Таурас-Феникс» является лидером упаковочного машиностроения, обладающим богатым опытом в разработке и производстве упаковочного, фасовочно-упаковочного и пищевого оборудования.

Стать крупнейшим поставщиком упаковочного оборудования компании позволила грамотная политика и такие ее составляющие как:

— контроль качества на всех стадиях производства;

— обратная связь с потребителем: наличие мобильной сервисной службы, осуществляющей пуско-наладочные работы, гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, а также разветвленная сеть с собственными сервисными центрами, позволяющими оперативно обслуживать заказчика в режиме «здесь и сейчас»;

— тщательный отбор поставщиков и входной контроль комплектующих;

— модульный принцип построения конструкций, позволяющий проводить быструю переналадку оборудования;

— использование мирового опыта производства и эксплуатации упаковочного оборудования;

— активное участие в профессиональных тематических выставках. Фирма удостоена многочисленных наград и дипломов за достижения в области разработок нового оборудования и высокого качества выпускаемой продукции.

В ходе работы мы проанализировали знания, которыми обладает ЗАО «Таурас-Феникс». Вывели систему знаний и рассмотрели, как управляют знаниями в ЗАО «Таурас-Феникс». Моими рекомендациями по улучшению системы знаний стали:

— создание СУЗ;

— разработка мероприятий по укреплению корпоративного духа;

— улучшение системы мотивации сотрудников;

— поиск и расширение знаний за счет мирового опыта.

БИБЛИОГРАФИЯ

Основная литература

Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006

Печенкин А.Е., Уринцов А.И., Павлековская И.В. Управление знаниями в организации: хрестоматия. Евразийский открытый институт, 2011г.

Дополнительная литература

Черненко И.М., Кельчевская Н.Р. Управление интеллектуальным капиталом промышленного предприятия. –Издательство Уральского университета, 2014г.

Мариненко Г.И. Управление знаниями: возникновение и развитие // Учебные труды факультета государственного управления МГУ. М.:Университетский гуманитарный лицей. 2003г.

1. Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016г.
2. Ленчук Е.Б. Перспективы инновационного развития российских регионов – Москва, 2013г.

Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИнФРА-М, 2003г.

1. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающийся организации. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г.
2. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г.

Глухов В.В, Коробко С.Б, Маринина Т.В. Экономика знаний. –Изд.: Питер, 2003г.

1. Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Докум. Сервисиз, 2012г.
2. Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. — 2014. — № 2.
3. Гиссин В.И. Управление знаниями. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2017.

Интернет ресурсы

1. Статья «Истории успеха в ТАУРАС-ФЕНИКС» — www.taurasfenix.ru
2. Ширлин А. Статья «Чей горизонт лучше? Тест-драйв горизонтальных упаковочных машин» — www.unipack.ru , 2007г.
3. Отчет о деятельности Комитета по промышленной политике и инновациям Санкт-Петербурга в 2016 году и планы на 2017. — Сайт Комитет по промышленной политике и инновациям — www.cppi.gov.spb.ru
4. Першина О. Статья ««Таурас-Феникс» увеличит свои мощности» — Сайт Петербургский ДНЕВНИК. www.spbdnevnik.ru
5. Статья « «Таурас-Феникс» — первый чемпион международного турнира «EuroBasket-2016» в Санк-Петербурге» — МЛБЛ. Международная любительская баскетбольная лига – www.ilovebasket.ru
6. Статья «Модернизация информационной системы ТОиР компании «ТАУРАС-ФЕНИКС» от 02.04.2014 г. — http://www.itm.spb.ru/news/124/
7. Статья «Отзыв о сотрудничестве компаний «Таурас-Феникс» и «ПитерСофт»» от 2009г. — http://piter-soft.ru/clients/tauras-fenix/otzyv/
8. Статья «Интегрированные решения Росатома в области управления знаниями» — www.AtomKMS.com
9. Статья «Управляя знаниями вокруг мира. 9 интервью представителей бизнеса, власти и академической науки» – Москва, 2016г. — www.AtomKMS.com
10. Общая информация: Машиностроительный завод ТАУРАС-ФЕНИКС. 1998-2017 — www.taurasfennix.ru
11. Общая информация: Фитнес-центр ООО «ТАУРАС-ФИТНЕС». 2017 — http://taurasfitness.ru/
12. Общая информация: ООО «ТАУРАС-ПЛАСТ». 2004-2017. – www.tauras-pack.ru
13. Общая информация: ТАУРАС-ФЕНИКС рекомендует! – официальная группа в социальной сети vk — https://vk.com/taurasfenixrecommends
14. Отзывы сотрудников: Правда сотрудников. 2016. – сайт отзывов о работодателях – www.pravda-sotrudnikov.ru
15. Вакансии: Группа компаний HeadHunter. 2017 — www.hh.ru
16. Информационные ресурсы: Федеральный институт промышленной собственности. 2009-2017. – www1.fips.ru
17. Информационные ресурсы: Федеральная служба государственной статистики. 1999-2017. — http://www.gks.ru/

Приложение 1

Лицензии, сертификаты, дипломы и отзывы о работе ЗАО «ТАУРАС-ФЕНИКС»

Продолжение Приложения 1

Приложение 2

Неполный список патентов, товарных знаков, знаков обслуживания ЗАО «ТАУРАС-ФЕНИКС»

№	Номер документа	Дата	Название
	2013127376	20.12.2014	Система для автоматической настройки оборудования
	2006125467	10.02.2015	Объемный дозатор
	2013135370	10.02.2005	Вакуумно-упаковочная машина
	2003133340	10.05.2005	Устройство для расфасовки продукта в емкости
	2004104372	20.07.2005	Устройство для стерилизации закупоривающих элементов
	2015157325	05.07.2017	Способ и устройство дозирования
	2013139960	10.03.2015	Устройство поперечной сварки
	2007132864	27.02.2009	Отсадочная машина для производства изделий с начинкой и усовершенствованный экструзионно-формирующий узел для этой машины
	2004105907	10.08.2005	Шнековый дозатор
	2013137666	20.02.2015	Установка для герметичной упаковки
	2015620888	20.07.2015	Упаковочные машины TAURAS-FENIX
	620648	20.06.2017	Товарный знак «СТАРК STARK»
	96715830	19.12.1996	Товарный знак «TAURAS FENIX»
	2012728994	08.11.2013	Товарный знак «ТАУРАС-МЕД»
	502095	12.12.2013	Товарный знак «ТАУРАС-ПЛАСТ»
	2012729203	21.08.2012	Товарный знак «ТАУРАС-ФЕНИКС»
	505605	03.02.2014	Товарный знак «ТАУРАС-ФИТНЕС»
	496794	26.09.2013	Товарный знак «ТУРБОПАК»
	496795	26.09.2013	Товарный знак «TURBOPUCK»
	497798	14.10.2013	Товарный знак «ПИТПАК»
	497799	14.10.2013	Товарный знак «PITPACK»
	497800	14.10.2013	Товарный знак «ДИАПАК»
	499405	08.11.2013	Товарный знак «УНИПАК»
	499408	08.11.2013	Товарный знак «TAURAS-FITNESS»
	522417	17.09.2014	Товарный знак «LINEPACK»
	524482	10.10.2014	Товарный знак «Euromatica»
	524606	13.10.2014	Товарный знак «Ecospeedy»
	524608	13.10.2014	Товарный знак «MILANESA»
	524609	13.10.2014	Товарный знак «SCREAM»
	506723	19.02.2014	Товарный знак «SFINGE»
	509372	25.03.2014	Товарный знак «Nippy Smart»
	509371	25.03.2014	Товарный знак «JOLLY»
	509373	25.03.2014	Товарный знак «Smart Twin»
	509375	25.03.2014	Товарный знак «Trottola»
	509376	25.03.2014	Товарный знак «Yo Yo»
	512059	28.04.2014	Товарный знак «Continuo Sprint»
	512058	28.04.2014	Товарный знак «Stick Drop»
	522416	17.09.2014	Товарный знак «ЛИНЕПАК»
	563757	04.02.2016	Товарный знак «Quadropack»

Приложение 3

Изображения товарных знаков, зарегистрированных на ЗАО «Таурас-Феникс»

Приложение 4

Сертификат резидента центра импортозамещения и локализации СПб. Диплом «Приоритет».

Приложение 5

Формулы коэффициентов, позволяющих дать оценку работе подразделений предприятия.

1. Показатель квалификации научных кадров (D_кн)

,

где З_{окр.пред} – объем опытно-конструкторских работ, выполненных силами

предприятия без привлечения сторонних организаций, руб.;

З_окр.ф – полный фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ,

руб.

1. Показатель исполнения маркетинговых прогнозов (D_мп)

,

где V_ип.пл – планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.

V_ип.ф – то же фактический.

1. Показатель расхода инвестиционных средств (D_pи)

,

где I_ф – размер инвестиционных средств, фактически потраченных на

реализацию инновационного проекта, руб.;

I_пл – то же планируемых.

1. Показатель производственного ресурсосбережения (D_пр)

,

где С_ф – фактическая себестоимость производства и реализации

инновационной продукции, руб.;

С_пл – то же плановая.

1. Показатель реализации проекта в заданные сроки (D_pt)

,

где Т_ф – время, фактически затраченное на реализацию инновационного

проекта, мес.;

Т_пл – то же планируемое.

1. Показатель результативности инновационного развития (D_ир)

,

где П_ип – чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации

инновационной продукции, руб.;

П_пред – общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при

реализации всей продукции, руб.

1. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г ↑

2. Черненко И.М., Кельчевская Н.Р. Управление интеллектуальным капиталом промышленного предприятия. –Издательство Уральского университета, 2014г. -10с. ↑

3. Мариненко Г.И. Управление знаниями: возниконовение и развитие // Учебные труды факультета государственного управления МГУ. М.:Университетский гуманитарный лицей. 2003г. – 15с. ↑

4. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г – 63с. ↑

5. Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016. -45 с. ↑

6. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИнФРА-М, 2003г. ↑

7. Версан В.Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2016. -45 с. ↑

8. Печенкин А.Е., Уринцов А.И., Павлековская И.В. Управление знаниями в организации: хрестоматия. Евразийский открытый институт, 2011г. -6с. ↑

9. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающийся организации. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г. ↑

10. Нонака И., Такеучи Х. Компания — создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах. –Изд.: Олимп-Бизнес, 2003г. 10-19с. ↑

11. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г -40с. ↑

12. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г -56с. ↑

13. Глухов В.В, Коробко С.Б, Маринина Т.В. Экономика знаний. –Изд.: Питер, 2003г. 84-88с. ↑

14. Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями – М.: Докум Сервисиз 2012 55с. ↑

15. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г -68с ↑

16. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г., Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях. –М.: Издательство «Дело», 2006г. – 56с. ↑

17. Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. — 2014. — № 2. ↑

18. Гиссин В.И. Управление знаниями. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 34 с. ↑

19. С сайта о вакансиях www.hh.ru ↑

20. Информация взята с оф. сайта компании — www.taurasfennix.ru ↑

21. Из статьи «Истории успеха в ТАУРАС-ФЕНИКС» с сайта www.taurasfenix.ru ↑

22. Федеральный институт промышленной собственности – www1.fips.ru ↑

23. Ширлин А. Статья «Чей горизонт лучше? Тест-драйв горизонтальных упаковочных машин» — www.unipack.ru , 2007г. ↑

24. Отчет о деятельности Комитета по промышленной политике и инновациям Санкт-Петербурга в 2016 году и планы на 2017. — Сайт Комитет по промышленной политике и инновациям — www.cppi.gov.spb.ru ↑

25. Першина О. Статья ««Таурас-Феникс» увеличит свои мощности» — Сайт Петербургский ДНЕВНИК. www.spbdnevnik.ru ↑

26. Сайт Tauras-Fitness — http://taurasfitness.ru/ ↑

27. Статья « «Таурас-Феникс» — первый чемпион международного турнира «EuroBasket-2016» в Санк-Петербурге» — МЛБЛ. Международная любительская баскетбольная лига – www.ilovebasket.ru ↑

28. Данные взяты из официальной группы проекта — https://vk.com/taurasfenixrecommends ↑

29. Статья «Модернизация информационной системы ТОиР компании «ТАУРАС-ФЕНИКС» от 02.04.2014 г. http://www.itm.spb.ru/news/124/ ↑

30. Статья «Отзыв о сотрудничестве компаний «Таурас-Феникс» и «ПитерСофт»» от 2009г. http://piter-soft.ru/clients/tauras-fenix/otzyv/

    ↑

31. Першуков В. Интегрированные решения Росатома в области управления знаниями — www.AtomKMS.com ↑

32. Ашок Джасапара Управляя знаниями вокруг мира. 9 интервью представителей бизнеса, власти и академической науки – Москва, 2016г. ↑

Как мало надо, чтобы устроить бардак в организации! Помните, в 2020 всех отправили на удаленку и началось. О чем конкретно вы договорились с заказчиком? Скиньте мне этот регламент 362 раз! Помогите, я включил маску-картошку! Почему это происходило?

Потому что этими знаниями обладали не все, а кто обладал – не могли нормально их донести. Удаленка, в основном, закончилась, но это не отменяет проблемы: в любой компании есть некие «тайные» знания, которые не известны по умолчанию и могут усложнять бизнес-процессы.

Одно дело, когда сотрудник сидит в маске-картошке, и совсем другое, когда ряд сотрудников каждый день изобретает велосипед, в то время, как за соседней дверью на таком же велике каждый день ездят на дальнюю дистанцию.

Что такое управление знаниями

Управление знаниями в широком смысле – это процесс циркуляции информации внутри организации.

Так или иначе информация всегда циркулирует: стихийно или осознанно.

Стихийно – когда сотрудники сами друг у друга всё спрашивают, пытаются для себя писать какие-то мануалы и делятся ими друг с другом. Естественно, о системности здесь речи нет, и большинство из этих записей не выходят за рамки переписки двух-трех людей, а потом вовсе теряются.

Осознанный подход к управлению знаниями – это когда даже «тайные знания» сотрудников фиксируются и сохраняются внутри компании. Эти знания без проблем можно найти тогда, когда они больше всего нужны.

Управление знаниями позволяет создать систему сбора и передачи знаний, подчиненную целям бизнеса (получение прибыли, уменьшение издержек и т.п.). Все крупные корпорации выросли в том числе и за счет осознанного управления знаниями.

Где у организации память?

Давайте разберемся, какими же знаниями можно управлять. В каждой компании есть три типа знаний, из которых складывается ее «память».

Явные и неявные знания неплохо бы где-то хранить. Для этого чаще всего компании создают либо единую базу знаний на одной платформе, либо используют много локальных решений. Например, документы хранят в гугл-доках, рисуют CJM в Miro, общаются в чатах и т.д.

Класс… А кто этим заниматься будет?

Компании важно достижение собственных целей, чаще всего – прибыли. Так что вся лирика должна приводить к росту прибыли или уменьшению издержек в близкой или далекой перспективе. Для этого есть knowledge manager — профи, которые умеют использовать знания сотрудников и превращать их в капитал компании.

Они определяют:

И потом сами внедряют все эти новые процессы в компанию.

В небольших фирмах эту роль чаще всего берет на себя собственник или топ-менеджер. Суть в том, чтобы выделить деятельность по управлению знаниями из общей массы разных фоновых обязанностей. Работая прицельно над управлением знаниями, даже непрофессионал может добиться эффективности.

В России есть профессиональные knowledge manager. Пока таких специалистов мало на рынке, и их могут позволить себе только очень крупные компании. Но сейчас эта профессия набирает обороты, так что в ближайшем будущем ситуация может измениться.

Когда управление знаниями бывает неэффективным

Многие считают, что достаточно создать базу знаний, и проблема будет решена. Таким образом, база знаний становится самоцелью, а она – всего лишь инструмент. Сама по себе ценные неявные знания она не зафиксирует.

Так что не стоит устраивать в своей базе знаний википедию или бездумно копировать все мануалы. Организации важно осознавать размер требуемых ей знаний.

Что толку, если вы напишете для сотрудников IT-компании, что такое файлы cookies? Они это и так знают. Любую инструкцию следует создавать в контексте конкретной задачи.

Бухгалтеры, в основном, хорошо ориентируются в таблицах, а вот маркетологи используют их гораздо реже, и могут чего-то просто не знать. Они находятся на разных уровнях понимания процессов.

Также на разных уровнях находятся новичок и опытный эксперт. Речь не о возрасте или когнитивных способностях. Просто нельзя быть знатоком во всем – не знать чего-то нормально. Чтобы помочь человеку быстро устранить пробел в знаниях и нужна удобная система управления знаниями.

Конечно, не обязательно всё создавать с нуля. Благо, есть готовые решения, которые помогают внедрять управление знаниями. Например, Teamly.

Чем помогает бизнесу менеджмент знаний

Крупные компании давно взяли на вооружение управление знаниями, и уже сейчас мы имеем пул хороших кейсов.

Мы писали в нашей статье об опыте Xerox, Toyota и других международных корпорациях. Почитайте для вдохновения!

Управление знаниями – Введение

Управление знаниями – это систематическое управление активами знаний организации для создания ценности и удовлетворения тактических и стратегических требований. Он состоит из инициатив, процессов, стратегий и систем, которые поддерживают и улучшают хранение, оценку, обмен, уточнение и создание знаний.

Каждое предприятие должно определять управление знаниями в соответствии со своими собственными бизнес-целями. Управление знаниями – это применение знаний в новых, ранее перегруженных или новых ситуациях.

Управление знаниями – это непрерывный цикл

Управление знаниями в настоящее время рассматривается как непрерывный цикл из трех процессов, а именно –

• Создание и совершенствование знаний
• Распространение и распространение знаний
• Добавление и применение знаний

Управление знаниями выражает осознанный, систематический и синхронизированный подход, чтобы обеспечить полное использование базы знаний компании, в сочетании с потенциалом индивидуальных навыков, компетенций, мыслей, инноваций и идей для создания более эффективной и действенной компании.

Проще говоря, управление знаниями включает в себя как хранение, так и сохранение перспективы знаний в отношении интеллектуальных активов.

Это преднамеренное и систематическое сотрудничество сотрудников, технологий, процессов, стиля и структуры организации с целью повышения ценности за счет повторного использования и инноваций.

Теория управления знаниями

Существуют три разные точки зрения на управление знаниями, что приводит к другой оценке и другому определению.

Управление знаниями – это бизнес-деятельность с двумя основными аспектами:

• Выполнение компонента знаний о предпринимательской деятельности как явной заботы бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

• Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации как явными (записанными), так и неявными (личными ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Выполнение компонента знаний о предпринимательской деятельности как явной заботы бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации как явными (записанными), так и неявными (личными ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Что говорит когнитивная наука или наука о знаниях?

Управление знаниями – это трансформация знаний в форме понимания, понимания и практического ноу-хау, которыми мы все обладаем в других проявлениях, таких как книги, технологии, практики и традиции в организациях всех видов и в обществе в целом.

Согласно процессу / технологии

Управление знаниями – это концепция, согласно которой информация превращается в действенное знание и легко предоставляется в удобной форме людям, которые могут использовать ее в соответствии со своими потребностями.

Почему управление знаниями

Применение управления знаниями (KM) лежат в следующих четырех ключевых областях

• Глобализация бизнеса. Сегодня организации являются более универсальными, т. Е. Они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

• Leaner Organisation – Организации переходят на бережливую стратегию, в которой они понимают ценность клиента и концентрируются на ключевых процессах, чтобы постоянно повышать его. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь.

• Корпоративная амнезия – мы свободнее как рабочая сила, которая создает проблемы, касающиеся преемственности знаний для организации, и в местах с постоянными потребностями в обучении у работников умственного труда. Мы больше не рассчитываем провести всю нашу трудовую жизнь в одной организации.

• Технологические достижения – мир все больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологии не только помогли улучшить связь, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут круглосуточно присутствовать в сети, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Глобализация бизнеса. Сегодня организации являются более универсальными, т. Е. Они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

Leaner Organisation – Организации переходят на бережливую стратегию, в которой они понимают ценность клиента и концентрируются на ключевых процессах, чтобы постоянно повышать его. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь.

Корпоративная амнезия – мы свободнее как рабочая сила, которая создает проблемы, касающиеся преемственности знаний для организации, и в местах с постоянными потребностями в обучении у работников умственного труда. Мы больше не рассчитываем провести всю нашу трудовую жизнь в одной организации.

Технологические достижения – мир все больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологии не только помогли улучшить связь, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут круглосуточно присутствовать в сети, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Управление знаниями служит одним из основных способов решения этой сложной, перегруженной информацией рабочей среды. Таким образом, управление знаниями, возможно, лучше всего кластеризовать как науку о сложности.

Модели Км Цикл

Цикл управления знаниями – это процесс преобразования информации в знания внутри организации. Он объясняет, как знания собираются, обрабатываются и распространяются в организации. В этой главе мы обсудим выдающиеся модели цикла управления знаниями.

На сегодняшний день четыре модели были отобраны на основе их способности удовлетворять растущие потребности. Четырьмя моделями являются Zack от Meyer and Zack (1996), Bukowitz and Williams (2000), McElroy (2003) и Wiig (1993) KM.

Zack	Буковиц и Уильямс	Уиг	МакЭлра
Получение	Получить	Создание	Учусь
утонченность	использование	Sourcing	Проверка
хранить	Учить	компиляция	Получение
распределение	Делать вклад	преобразование	интеграция
презентация	оценить	заявка	завершение

Модель управления знаниями Zack

Модель Zack извлечена из работы по проектированию и разработке информационных продуктов. В подходе Мейера и Зака ​​сеть между каждым этапом разработана логичной и стандартизированной.

В этом цикле основные этапы развития хранилища знаний анализируются и сопоставляются с этапами цикла УЗ.

Этапы: получение, уточнение, хранение / поиск, распространение и представление / использование. Этот цикл также известен как «нефтепереработка».

Получение данных или информации

Приобретение занимается вопросами происхождения сырья, такими как объем, ширина, глубина, достоверность, точность, своевременность, актуальность, стоимость, контроль и эксклюзивность.

Руководящим принципом является известная пословица «мусор входит, мусор вывозится». То есть требуются исходные данные самого высокого качества, в противном случае интеллектуальные продукты, производимые в нисходящем направлении, будут ниже.

утонченность

Уточнение может быть физическим (например, переход с одной среды на другую) или логическим (например, реструктуризация, перемаркировка, индексация и интеграция).

Уточнение также определяет очистку (например, дезинфекцию контента с целью обеспечения полной анонимности источников и вовлеченных ключевых игроков) или стандартизацию (например, соответствие шаблонам наилучшей практики или извлеченным урокам, используемым в данной конкретной организации).

Этот этап также повышает ценность путем создания более легко используемых объектов знаний и более гибкого хранения контента для будущего использования.

Хранение / Извлечение

Хранение или извлечение образуют мост между этапами добавления и уточнения вверх по течению, которые обеспечивают хранилище и последующие этапы создания продукта. Хранение может быть физическим (папки с файлами, печатная информация), а также цифровым (база данных, программное обеспечение для управления знаниями).

распределение

Распространение определяет способ доставки продукта конечному пользователю (например, факс, печать, электронная почта) и включает в себя не только средство доставки, но также его время, частоту, форму, язык и т. Д.

презентация

Контекст играет важную роль на этапе презентации или приложения. Производительность каждого из предыдущих шагов с добавленной стоимостью оценивается здесь – например, достаточно ли у пользователя контекста, чтобы иметь возможность использовать этот контент? Если нет, цикл KM не смог обеспечить ценность для человека и, в конечном итоге, для компании.

Хранилище и «нефтеперерабатывающий завод» в сочетании позволяют управлять ценными знаниями фирмы. В этом цикле также создается впечатление необходимости постоянно обновлять хранилище и нефтеперерабатывающий завод, чтобы избежать их ликвидации.

Модель Мейера и Зака ​​является одной из наиболее полной картины ключевых элементов, задействованных в модели управления знаниями. Чтобы быть конкретным, понятие уточнения является критической стадией в цикле УЗ и часто игнорируется.

Модель Буковица и Уильямса

Буковиц и Уильямс описывают структуру процесса управления знаниями, которая описывает «как организации генерируют, поддерживают и расширяют стратегически правильный запас знаний для создания ценности».

В этой структуре знания включают хранилища знаний, отношения, информационные технологии, инфраструктуру связи, функциональные навыки, ноу-хау процессов, отзывчивость к окружающей среде, организационный интеллект и внешние источники.

Эти этапы направлены на более длительные процессы согласования интеллектуального капитала со стратегическими потребностями.

• Get Stage – это первая стадия, она состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или инноваций.

• Этап использования является следующим этапом, и он касается того, как комбинировать информацию новыми и интересными способами для стимулирования организационных инноваций. В центре внимания в первую очередь отдельные лица, а затем группы.

• Этап обучения указывает на формальный процесс обучения на опыте как средство создания конкурентной выгоды. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

• Стадия содействия в цикле управления знаниями направлена ​​на то, чтобы поощрять сотрудников размещать полученные знания в общей базе знаний (например, в хранилище). Только таким образом можно сделать видимыми и доступными отдельные знания для всей организации, где и когда это уместно.

Get Stage – это первая стадия, она состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или инноваций.

Этап использования является следующим этапом, и он касается того, как комбинировать информацию новыми и интересными способами для стимулирования организационных инноваций. В центре внимания в первую очередь отдельные лица, а затем группы.

Этап обучения указывает на формальный процесс обучения на опыте как средство создания конкурентной выгоды. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

Стадия содействия в цикле управления знаниями направлена ​​на то, чтобы поощрять сотрудников размещать полученные знания в общей базе знаний (например, в хранилище). Только таким образом можно сделать видимыми и доступными отдельные знания для всей организации, где и когда это уместно.

МакЭлрой Модель

McElroy обрисовывает в общих чертах жизненный цикл знаний, который состоит из процессов производства знаний и интеграции знаний, с серией циклов обратной связи с организационной памятью, убеждениями и заявлениями и средой обработки бизнеса.

• Формулировка претензии проблемы – это попытка изучить и сформулировать специфику обнаруженного пробела в знаниях.

• Формулировка претензии на знания действует как ответ на утвержденные претензии проблемы посредством получения информации и индивидуального и группового обучения.

• Новые заявки на знания проверяются и анализируются в процессе оценки заявок на знания.

• Оценка заявок на знания приводит к сохранению заявок на знания, которые будут интегрированы как новые организационные знания или фальсифицированные / нерешенные заявки на знания.

Формулировка претензии проблемы – это попытка изучить и сформулировать специфику обнаруженного пробела в знаниях.

Формулировка претензии на знания действует как ответ на утвержденные претензии проблемы посредством получения информации и индивидуального и группового обучения.

Новые заявки на знания проверяются и анализируются в процессе оценки заявок на знания.

Оценка заявок на знания приводит к сохранению заявок на знания, которые будут интегрированы как новые организационные знания или фальсифицированные / нерешенные заявки на знания.

Опыт, полученный в результате применения знаний в организационной базе знаний, приводит к новым утверждениям и возникающим в результате убеждениям, заставляя цикл начинаться заново.

В производстве знаний основными процессами являются индивидуальное и групповое обучение. Формулировка претензий на знания, получение информации; систематизированная заявка на знания и оценка претензии на знания.

Эти процессы производства знаний могут быть кратко

• Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

• Проверка требований к знаниям включает кодификацию на организационном уровне.

• Формализованная процедура необходима для получения и кодификации индивидуальных и групповых инноваций.

• Добавление информации – это процесс, при котором организация преднамеренно или по счастливой случайности приобретает требования к знаниям или информацию, произведенную другими лицами, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании новых требований к знаниям на организационном уровне.

Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

Проверка требований к знаниям включает кодификацию на организационном уровне.

Формализованная процедура необходима для получения и кодификации индивидуальных и групповых инноваций.

Добавление информации – это процесс, при котором организация преднамеренно или по счастливой случайности приобретает требования к знаниям или информацию, произведенную другими лицами, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании новых требований к знаниям на организационном уровне.

Интеграция знаний – это процесс, с помощью которого организация объявляет новые требования к знаниям в своей операционной среде и удаляет старые. Он включает в себя передачу всех знаний, таких как обучение, обмен знаниями и другие социальные действия, которые либо связывают понимание ранее созданных организационных знаний с работниками знаний, либо приспосабливают новые знания.

Одним из преимуществ цикла McElroy является четкое описание того, как знания проверяются, и принимается сознательное решение относительно того, будет ли оно включено в организационную память. Авторизация знаний – это шаг, который четко отличает управление знаниями от управления документами. Цикл УЗ направлен на процессы определения содержания знаний, которое представляет ценность для организации и ее сотрудников

Модель WIIG

WIIG выделяет три условия, которые должны присутствовать для успешного ведения бизнеса организацией.

• Это должны иметь бизнес (товары / услуги) и клиенты.

• У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и средства).

• У него должна быть сила действовать.

Это должны иметь бизнес (товары / услуги) и клиенты.

У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и средства).

У него должна быть сила действовать.

WIIG отмечает основную цель KM как попытку «сделать организацию разумно действующей, облегчая создание, накопление, развертывание и использование качественных знаний». Цикл KM WIIG показывает, как знания создаются и используются как отдельные лица или как организации.

На следующем рисунке показаны четыре основных этапа модели WIIG.

• Создание знаний – из внешних и внутренних источников знаний

• Хранение знаний – хранение информации в определенной форме

• Объединение знаний – через интранет и порталы управления знаниями

• Применение знаний – в контексте работы, встроенной в процесс

Создание знаний – из внешних и внутренних источников знаний

Хранение знаний – хранение информации в определенной форме

Объединение знаний – через интранет и порталы управления знаниями

Применение знаний – в контексте работы, встроенной в процесс

Интегрированный цикл

Ниже приведены три основных этапа интегрированных циклов стратегии управления знаниями при внедрении в любой организации:

• Знание и / или создание знаний
• Обмен знаниями и их распространение
• Приобретение знаний и применение

Захват знаний устанавливает идентификацию и частую кодификацию существующих (обычно ранее незамеченных) внутренних знаний и ноу-хау в организации и / или внешних знаний из окружающей среды.

Создание знаний – это продвижение новых знаний и ноу-хау инноваций, которые ранее не существовали в организации.

Как только становится ясно, что вновь идентифицированный контент имеет достаточную ценность, следующим шагом является контекстуализация этого контента. Это предполагает поддержание связи между знаниями и теми, кто осведомлен об этом контенте.

Контекстуализация также указывает на идентификацию ключевых элементов контента для лучшего соответствия различным пользователям. Наконец, контекстуализация становится успешной, когда новый контент прочно, точно, но без проблем, внедряется в бизнес-процессы предприятия.

Цикл управления знаниями затем перепроверяется, когда пользователи понимают и решают использовать контент.

Пользователи будут обновлять полезность, и они будут сигнализировать, когда она устареет или когда эти знания не применимы.

Управление знаниями – Модели

Все модели управления знаниями, описанные в этой главе, направлены на управление знаниями с универсальной и более широкой перспективы.

Модель фон Крог и Роос

Модель организационной эпистемологии фон Крога и Рооса (1995) является первой моделью, которая четко разграничивает индивидуальные знания и социальные знания.

Эта модель, анализирует следующие аспекты

• Почему и как знания попадают к работникам компании?
• Почему и как знания приходят в организацию
• Что знание означает для работников, а также организации
• Каковы барьеры управления организационными знаниями

В их организационной модели знания следует искать как в сознании людей, так и в связях между ними.

Эта модель исследует природу управления знаниями с точки зрения –

• Штатные сотрудники
• Связь и связь
• Организационная структура и макет
• Сеть между членами и
• Управление человеческими ресурсами

Вышеуказанные пять факторов создают проблемы, которые могут помешать стратегии управления знаниями.

Нонака и Такеучи

Модель КМ Нонака и Такеучи основана на универсальной модели создания знаний и управления совпадениями.

Существует четыре различных способа преобразования знаний в модели преобразования знаний Нонака и Такеучи –

• Социализация (молчаливое молчаливое), т.е. косвенный путь,
• Экстернализация (молчаливое на явное), т.е. косвенное на прямое,
• Комбинация (от явного к явному), т. Е. Прямой путь, и
• Интернализация (явная для молчаливого), т.е.

Социализация – это метод обмена неявными знаниями посредством наблюдения, подражания, практики и участия в официальных и неформальных сообществах и группах. Этому процессу в основном препятствует создание физического или виртуального пространства, где данное сообщество может взаимодействовать на социальном уровне.

Экстернализация – это техника выражения неявных знаний в явных понятиях. Поскольку молчаливое знание глубоко усвоено, этот процесс является ключом к обмену знаниями и их созданию.

Комбинация – это метод интеграции концепций в систему знаний. Некоторые примеры или случаи могут представлять собой обобщение в форме отчета об обзоре, анализа тенденций, краткого исполнительного резюме или новой базы данных для организации контента.

Интернализация – это техника воплощения явных знаний в неявные знания.

Choo Sense-Makeing модель KM

Модель ЧУ, основанная на осмыслении смысла (1998), фокусируется на

• Смысл решений
• Создание знаний
• Навыки принятия решений

Эти три тесно взаимосвязанных процесса играют важную роль в раскрытии видения знаний организации, его потенциала для создания знаний и его стремления довести создание знаний до максимальных последствий.

Создание смысла – его долгосрочная цель – гарантия того, что организации будут адаптироваться и продолжать процветать в динамичной и сложной среде посредством поиска и интерпретации подходящей информации, позволяющей ей понимать изменения, тенденции и сценарии о клиентах, поставщиках, конкурентах и другие субъекты внешней среды.

Создание знаний – это процесс, который позволяет компании создавать или приобретать, систематизировать и обрабатывать информацию, чтобы генерировать новые знания посредством организационного обучения. Полученные новые знания позволяют компании развивать новые способности и возможности, создавать новые продукты и новые услуги, улучшать существующие и перепроектировать свои организационные процессы.

Принятие решений – Компания должна выбрать лучший вариант из тех, которые правдоподобны и представлены, и следовать им в соответствии со стратегией организации. Процесс принятия решений в компаниях ограничен принципом ограниченной рациональности.

Эта модель фокусируется на том, как информационные элементы выбираются и используются в организационных действиях.

Модель WIIG

Модель Karl Wiig KM (1993) отмечает основной принцип, который гласит, что для того, чтобы знание было полезным и ценным, оно должно быть организовано и синхронизировано.

Некоторые важные размеры в модели WIIGS KM –

• завершенность
• Связность
• Конгруэнтность и
• Перспектива и цель

Полнота – описывает, сколько релевантных знаний доступно из данного источника. Источники варьируются от человеческого разума до базы знаний (например, тактика или явное знание).

Прежде всего, мы должны убедиться, что знание является полным, если есть вся информация, имеющаяся по этому предмету, но если никто не знает о его существовании, они не могут использовать это знание.

Связность. В нем рассказывается о хорошо понятных и четко определенных отношениях между различными объектами знаний. Большинство объектов знаний связаны друг с другом, чем больше база знаний, тем более согласованным является содержание и тем выше его ценность.

Конгруэнтность – база знаний, конгруэнтная, когда все факты, концепции, перспективы, ценности, суждения и реляционные связи и связи между объектами согласованы. Большая часть содержания знаний не соответствует таким идеалам.

Перспектива и цель – это техника, с помощью которой мы что-то знаем, но с определенной точки зрения для конкретной цели. Мы организуем большую часть наших знаний, применяя к двойственным измерениям перспективы и цели.

Эта модель пытается определить различные уровни интернационализации знаний и поэтому может рассматриваться как дальнейшее уточнение четвертого квадранта интернализации Нонака и Такеучи.

Boisot I-Space

Эта модель основана на ключевой концепции информации, которая хороша и отличается от физического актива.

Буазо отличает информацию от данных, подчеркивая, что информация – это то, что наблюдатель будет извлекать из данных в зависимости от своих ожиданий или предшествующих знаний.

Модель Буазо можно рассматривать как трехмерный куб со следующими размерами –

• От некодифицированного к кодифицированному
• От конкретного к абстрактному
• От не рассеянного до рассеянного

Он предлагает цикл социального обучения (SLC), в котором используется I-пространство для моделирования динамического потока знаний на протяжении шести этапов –

• Сканирование – мудрость получается из общедоступных или распространенных данных.

• Решение проблем – Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере того, как знания становятся кодифицированными.

• Абстракция – недавно кодифицированная мудрость обобщается на широкий спектр ситуаций, поскольку знание становится более абстрактным.

• Диффузия – новая мудрость делится с целевой группой населения в кодифицированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

• Поглощение – недавно кодифицированные идеи применяются к различным ситуациям, генерирующим новый учебный опыт по мере того, как знания усваиваются и производят усвоенное поведение и поэтому становятся не кодифицированными или молчаливыми.

• Влияние – абстрактное знание закрепляется в конкретных практиках, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Сканирование – мудрость получается из общедоступных или распространенных данных.

Решение проблем – Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере того, как знания становятся кодифицированными.

Абстракция – недавно кодифицированная мудрость обобщается на широкий спектр ситуаций, поскольку знание становится более абстрактным.

Диффузия – новая мудрость делится с целевой группой населения в кодифицированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

Поглощение – недавно кодифицированные идеи применяются к различным ситуациям, генерирующим новый учебный опыт по мере того, как знания усваиваются и производят усвоенное поведение и поэтому становятся не кодифицированными или молчаливыми.

Влияние – абстрактное знание закрепляется в конкретных практиках, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Модель Буазо рассматривает компании как живые организмы. Их процесс роста и развития активов знаний внутри компаний постоянно меняется.

Это означает, что компании должны принять динамическую стратегию управления знаниями, которая учитывает динамический характер организационного цикла обучения.

Сложные адаптивные системные модели

Согласно теории ICAS (Интеллектуальные комплексные адаптивные системы), организация рассматривается как адаптивная, комплексная система.

Сложные адаптивные системы включают в себя множество независимых агентов, которые взаимодействуют друг с другом локально, и их совместное поведение вызывает сложные адаптивные явления.

Эти модели содержат ряд функций, обеспечивающих жизнеспособность любой живой системы в целом и организаций в частности.

Системы ICAS основаны на принципах кибернетики, которые используют механизмы связи и контроля, чтобы понять, описать и предсказать, что должна делать жизнеспособная организация.

Адаптивные системы включают множество независимых агентов, которые взаимодействуют. Их поведение делает возможным появление некоторых сложных обстоятельств адаптации. Общая модель сложного поведения является результатом всех взаимодействий. Внутри адаптивной модели интеллектуальные элементы состоят из людей, которые самоорганизуются, но могут оставаться частью общей иерархии организаций.

Задача состоит в том, чтобы использовать преимущество, предлагаемое силой людей, когда они сотрудничают, сохраняя глобальное чувство единства. Организации решают проблемы, создавая опции, используя ресурсы, как внутренние, так и внешние, которые могут повысить ценность по сравнению с первоначальным вводом.

Управление знаниями – Инструменты

Приобретение знаний и применение

Получение знаний – это процесс, используемый для описания правил и идеологий, необходимых для системы, основанной на знаниях. Это процесс извлечения знаний из экспертов и структурирование этих знаний в удобочитаемой форме.

Некоторые методы, используемые в процессе извлечения информации, включают интервью, наблюдения, анализ протокола и мозговой штурм.

Он в идеале руководствуется стратегиями – например, организация решает, какие знания необходимы, что у них есть, а затем восполняет этот пробел путем разработки новых знаний или их приобретения. Приобретение знаний имеет несколько приложений, которые мы будем обсуждать в этой главе.

Кодификация явных знаний

Преобразование невысказанного знания в категориальную форму путем кодификации и приобретения этого неявного знания как явного мета-знания (знания о знаниях).

Это в основном каталог, который знает, что и как с ними связаться. Целью кодификации является облегчение организации, размещения, обмена, хранения и использования знаний.

Общим материалом, включая кодифицированные знания, являются руководства, электронные таблицы, системы и процедуры поддержки принятия решений.

Во всяком случае, процесс кодификации, как правило, является дорогостоящим, и его трудно кодировать для всеобщего понимания.

Создание инструментов

Создание знаний – это непрерывная передача, комбинирование и преобразование различных типов знаний, когда пользователи практикуют, взаимодействуют и учатся.

Инструменты создания и управления контентом необходимы для структурирования и организации контента знаний для каждого поиска и обслуживания. Он состоит из следующих инструментов –

• Инструменты авторинга
• Инструменты аннотации
• Добыча данных и обнаружение знаний
• Шаблоны
• Блоги

Инструменты авторинга

Инструменты авторинга включают программное обеспечение, которое позволяет пользователям создавать веб-страницы или мультимедийные приложения. Это инструменты, с помощью которых различные медиа элементы объединяются в структуру и поток.

Авторские инструменты соответствуют цели захвата молчаливых знаний автора и помогают структурировать эти знания в явной форме.

Инструменты аннотации

Инструменты аннотации помогают добавлять пояснительные комментарии к документу после его создания. Комментарии могут быть как публичными, так и личными. Такие инструменты, как отслеживание изменений в MS Word, являются примером инструментов аннотирования. Этот инструмент также помогает с целью сбора неявных знаний, позволяя авторам связать свой опыт с определенным документом.

Добыча данных и обнаружение знаний

Интеллектуальный анализ данных открывает новые или скрытые шаблоны данных, которые находятся в нескольких базах данных. Он включает в себя статистический анализ для выявления взаимосвязей, корреляции и анализа рынка.

Для анализа данных используются различные инструменты анализа, такие как инструменты статистического анализа, например SAS, наборы данных и инструменты визуализации данных.

Этот инструмент позволяет создать новые знания, анализируя существующие данные и извлекая из них что-то полезное. Это также помогает в прогнозировании будущего возникновения и прогнозирования ожидаемых результатов.

Шаблоны

Он включает в себя проектирование или создание шаблона элемента, который служит руководством для проектирования или конструирования аналогичных элементов. Этот инструмент помогает систематизировать знания, следуя установленной схеме.

Блоги

Это веб-страницы, которые обычно посвящены определенной теме. Они могут быть похожи на личные страницы, которые очень похожи на личные дневники, которые периодически обновляются и доступны публично. Этот веб-инструмент предназначен для извлечения знаний авторами, которые могут выражать свои уникальные идеи и мнения.

Инструменты совместного использования и распространения

Он включает в себя групповые программы и инструменты для совместной работы. Эти инструменты обеспечивают возможность обмена знаниями и обмена знаниями между персоналом.

Групповое программное обеспечение вызывает класс программного обеспечения (программ), который позволяет работать вместе, находясь на расстоянии друг от друга.

Здесь сотрудничество в основном называется групповым программным обеспечением или программным обеспечением для повышения производительности рабочих групп. Например – LAN (Локальная сеть)

Как правило, групповое программное обеспечение поддерживает следующие операции –

• Защита паролем документа
• Расписание встречи и распределение ресурсов
• Распределение файлов
• Электронная рассылка
• Электронная почта (электронная почта)
• Групповые календари
• Совместная система письма
• Система видеосвязи
• Чат Системы
• Wikis

Управление знаниями – Стратегия

Стратегия управления знаниями – это общий, основанный на проблемах подход к определению операционной стратегии и целей с использованием специализированных принципов и подходов УЗ. Это помогает в решении таких вопросов, как –

• Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесут компании наибольшую ценность?

• Как компания может расставить приоритеты альтернатив, когда одна или несколько альтернатив привлекательны, а ресурсы ограничены?

Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесут компании наибольшую ценность?

Как компания может расставить приоритеты альтернатив, когда одна или несколько альтернатив привлекательны, а ресурсы ограничены?

Хорошая стратегия управления знаниями имеет следующие компоненты –

• Заявленная бизнес-стратегия и цели – она ​​должна иметь продукты или услуги, целевых клиентов, упомянутые каналы распределения или доставки, характеристику нормативной среды, миссию или видение.

• Описание основанных на знаниях бизнес-проблем – Необходимость сотрудничества, необходимость выравнивания различий в производительности, потребность в инновациях и необходимость устранения информационной перегрузки.

• Инвентаризация доступных ресурсов знаний – капитал знаний, социальный капитал, инфраструктурный капитал.

• Анализ рекомендуемых рычагов знаний – указывает, что кратко излагает, что может быть сделано с вышеупомянутыми артефактами знаний и знаний, и перечисляет проекты по управлению знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизации ROI и ценности для бизнеса.

Заявленная бизнес-стратегия и цели – она ​​должна иметь продукты или услуги, целевых клиентов, упомянутые каналы распределения или доставки, характеристику нормативной среды, миссию или видение.

Описание основанных на знаниях бизнес-проблем – Необходимость сотрудничества, необходимость выравнивания различий в производительности, потребность в инновациях и необходимость устранения информационной перегрузки.

Инвентаризация доступных ресурсов знаний – капитал знаний, социальный капитал, инфраструктурный капитал.

Анализ рекомендуемых рычагов знаний – указывает, что кратко излагает, что может быть сделано с вышеупомянутыми артефактами знаний и знаний, и перечисляет проекты по управлению знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизации ROI и ценности для бизнеса.

Аудит знаний

Служба аудита знаний отмечает основные требования к знаниям и их использование в организации. В нем также описываются пробелы, дублирования и потоки, а также их вклад в достижение бизнес-целей, а также владельцев, пользователей, видов использования и ключевых атрибутов основных ресурсов знаний.

Это производит следующие типы результатов –

• Идентификация основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

• Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

• Области информационной политики и собственности, которые требуют прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

• Возможности улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Идентификация основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

Области информационной политики и собственности, которые требуют прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

Возможности улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Лучшее понимание вклада знаний в бизнес-результаты.

Анализ разрыва

Это включает в себя установление текущего и желаемого состояния ресурсов знаний и уровней KM. Конкретные проекты дополнительно определены с целью устранения конкретных пробелов, которые были определены и согласованы в качестве приоритетных областей.

Хороший анализ пробелов затрагивает следующие моменты –

• Основные различия между текущим и желаемым состояниями управления знаниями организации.

• Привлеките барьеры для реализации УЗ, такие как культура, где «знание – сила» или когда индивидуальное владение знаниями постоянно поощряется.

• Заручиться поддержкой точек KM или факторов, таких как существующие инициативы, которые могут быть построены на.

• Определите возможности сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей обеспечения непрерывности знаний с инициативами по планированию преемственности в отделе кадров.

• Проведите анализ рисков, таких как знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за предстоящего выхода на пенсию или знаний, которые находятся под угрозой, потому что только несколько человек компетентны в этой области, и очень мало их опыта существует в кодированных или материальных активах знаний.

• Избыточность внутри организации, например, случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

• Наличие хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Основные различия между текущим и желаемым состояниями управления знаниями организации.

Привлеките барьеры для реализации УЗ, такие как культура, где «знание – сила» или когда индивидуальное владение знаниями постоянно поощряется.

Заручиться поддержкой точек KM или факторов, таких как существующие инициативы, которые могут быть построены на.

Определите возможности сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей обеспечения непрерывности знаний с инициативами по планированию преемственности в отделе кадров.

Проведите анализ рисков, таких как знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за предстоящего выхода на пенсию или знаний, которые находятся под угрозой, потому что только несколько человек компетентны в этой области, и очень мало их опыта существует в кодированных или материальных активах знаний.

Избыточность внутри организации, например, случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

Наличие хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Этот анализ далее используется для составления списка и определения приоритетов целей УЗ, которые должны быть решены организацией.

Управление знаниями – Метрики

Интеллектуальные активы обычно подразделяются на человеческий капитал (например, ноу-хау работников умственного труда, которые «арендуются» организацией), структурный капитал (например, политики, процедуры и приложения, которыми «владеет» организация) и клиент или отношения капитал (как ценность отношений с клиентами и лояльность, которая была создана за эти годы).

В настоящее время доступно множество довольно сложных методов измерения КМ, которые могут помочь оценить, насколько хорошо организация развивается. К ним относятся бенчмаркинг, метод сбалансированных показателей и матрица качества.

Прежде чем вводить какую-либо систему, основанную на метриках, мы должны четко понимать, что мы хотим, чтобы метрики отвечали. Метрики обычно помогают нам ответить на несколько вопросов, таких как –

• Работает ли Управление знаниями как требуется? А если нет, что нужно исправить?
• На ходу ли выполнение, и если нет, что нужно исправить?
• Люди делают то, что им поручено делать? У кого все хорошо, у кого нет?
• Мы приносим ценность? Если нет, давайте остановимся или найдем лучший способ.

Измерение внедрения KM

Первое, что нужно сделать, – это, вероятно, желание измерить, и насколько хорошо нам удается внедрить KM.

Когда мы проведем вашу оценку в начале внедрения KM, мы разработаем некоторые базовые показатели, по которым вы сможете оценить улучшение.

Протокол оценки KM измеряет различные аспекты потока знаний в организации и позволяет выявлять блокирующие факторы и препятствия для потока знаний. Повторный запуск оценки позже позволяет измерить прогресс.

Измерение соответствия КМ

Предположим, что сотрудник по имени Стив ввел в организацию систему управления знаниями, с некоторыми четкими обязанностями и четкими ожиданиями в форме политик и стандартов УЗ.

На этом этапе Стив может захотеть измерить, соответствуют ли люди этим ожиданиям, используя инструментальные панели и аналитические инструменты для отслеживания участников своего проекта в организации. Подобные информационные панели потребуются в других функциях организации.

Измерение активности КМ

Также полезно ввести некоторые показатели, основанные на активности, чтобы отслеживать различные элементы вашей системы управления знаниями.

Измерение результатов бизнеса

Обычно считается, что управление знаниями ведет к постоянному улучшению производительности. По мере улучшения знаний повышается эффективность и результаты деятельности организации. Поэтому, чем больше мы будем внедрять эти методы и внедрять их, тем выше будет эффективность бизнеса.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это поиск лучших отраслевых практик, который ведет к превосходной производительности. Это довольно простой показатель управления знаниями, который представляет собой хорошую отправную точку.

Бенчмаркинг в основном состоит из исследования похожих компаний, чтобы определить, как лучше всего работать, чтобы адаптировать эти методы для собственного использования. Этот подход лучше всего подытожил индусская пословица – «знай лучшее, чтобы стать лучшим».

Существует два основных типа бенчмаркинга:

• Внутренний бенчмаркинг – Сравнение с другими единицами в пределах одной компании или сравнение одной единицы за разные периоды времени.

• Внешний бенчмаркинг – Сравнение с другими компаниями.

Внутренний бенчмаркинг – Сравнение с другими единицами в пределах одной компании или сравнение одной единицы за разные периоды времени.

Внешний бенчмаркинг – Сравнение с другими компаниями.

Сбалансированная система показателей

Метод сбалансированной системы показателей (BSC) – это система оценки и управления, которая позволяет предприятиям уточнить свое видение и стратегию и которая превращает их в действия. Он предлагает обратную связь как о внутренних бизнес-процессах, так и о внешних результатах, чтобы постоянно улучшать стратегические показатели и результаты.

Сбалансированная система показателей – это концептуальная основа для преобразования видения организации в набор показателей эффективности, распределенных по четырем измерениям –

• Финансовое измерение – включает такие показатели, как операционный доход, доход на вложенный капитал и экономическую добавленную стоимость.

• Измерение клиента – оно связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и доля рынка в целевых сегментах.

• Внутренние бизнес-процессы. Состоит из таких показателей, как стоимость, пропускная способность и качество.

• Обучение и рост – рассматриваются такие меры, как удовлетворенность работника, его удержание и набор навыков.

Финансовое измерение – включает такие показатели, как операционный доход, доход на вложенный капитал и экономическую добавленную стоимость.

Измерение клиента – оно связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и доля рынка в целевых сегментах.

Внутренние бизнес-процессы. Состоит из таких показателей, как стоимость, пропускная способность и качество.

Обучение и рост – рассматриваются такие меры, как удовлетворенность работника, его удержание и набор навыков.

С помощью BSC предприятие может контролировать как свои текущие показатели (финансы, удовлетворенность клиентов и результаты бизнес-процессов), так и свои усилия по улучшению процессов, мотивации и обучению сотрудников, а также по улучшению информационных систем – его способность учиться и совершенствоваться.

Метод сбалансированных показателей применим как к прибыльным, так и к некоммерческим предприятиям, а также к компаниям частного и государственного секторов. Он обеспечивает ряд существенных преимуществ, в том числе перевод абстрактных целей в элементы действий, которые можно постоянно отслеживать. Кроме того, метод сбалансированной системы показателей обеспечивает объективные показатели текущего сценария и помогает инициировать изменения, необходимые для перехода от текущего к желаемому будущему состоянию компании.

Дом Качественного Метода

Метод дома качества был обнаружен, чтобы показать связь между истинным качеством, качественными характеристиками и характеристиками процесса. Это было сделано с использованием схемы Fishbone Diagram , с истинным качеством в головках и качеством и особенностями процесса в костях.

Этот метод также известен как развертывание функции качества (QFD) , поскольку он связывает потребности клиента с функциями маркетинга, проектирования, разработки, проектирования, производства и обслуживания. Может использоваться как для обслуживания, так и для программных продуктов.

QFD – единственная комплексная система качества, которая направлена ​​на удовлетворение потребностей клиента. Он концентрируется на максимизации удовлетворенности клиентов (положительное качество), измеряемой такими показателями, как повторный бизнес и доля рынка.

Он нацелен на обеспечение ценности путем поиска как устных, так и невысказанных потребностей, преобразования их в цели проектирования и передачи целей по всей организации.

Кроме того, он позволяет клиентам устанавливать приоритеты в своих требованиях, рассказывает нам о наших успехах по сравнению с нашими конкурентами, а затем дает нам указание оптимизировать те функции, которые принесут наибольшее конкурентное преимущество.

Управление знаниями в организациях

Организационная культура

Организационная культура определяет ценности и убеждения, которые являются неотъемлемой частью того, что каждый хочет увидеть и усвоить. Он состоит из общего восприятия реальности, относительно того, как вещи и как вещи должны быть. Кроме того, культура сообщества и группы определяет готовность и условия для обмена знаниями с другими членами предприятия.

Таким образом, знания и обмен знаниями неотделимы от организационной культуры. Интерфейс для культуры – это социальное взаимодействие, сеть коммуникаций, которые составляют сообщество.

Организационная культура также может быть описана с точки зрения ее причин и следствий. С точки зрения результатов, культура может быть определена как проявленная модель поведения, согласованные поведенческие модели, наблюдаемые в группе людей, или «то, как мы делаем вещи здесь». Таким образом, культура определяет последовательные способы, которыми люди выполняют задачи, решают проблемы разрешать конфликты, обращаться с клиентами и сотрудниками и так далее.

Используя перспективу процесса, культура определяется как набор механизмов, таких как неформальные ценности, нормы и убеждения, которые контролируют, как отдельные лица и группы в организации общаются друг с другом и людьми вне организации.

Разные виды культуры

Эта схема классификации культур четырех типов организационных культур –

• Коммунальный – он дает своим членам чувство принадлежности, хотя он также ориентирован на задачи. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко вокалы.

• Сеть – Здесь члены рассматриваются как друзья и семья. Люди тесно общаются друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостаток этой культуры в том, что люди настолько добры друг к другу, что неохотно указывают и критикуют плохую работу.

• Наемник – фокусируется на строгих целях. Здесь члены должны достичь целей и выполнить работу быстро. Поскольку все стремятся к целям и объективности, здесь мало места для политической клики. Недостатком является то, что к людям с плохой работой можно относиться негуманно.

• Фрагментированный. Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты включают в себя организации, и их приверженность в первую очередь к отдельным членам и задачам. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Коммунальный – он дает своим членам чувство принадлежности, хотя он также ориентирован на задачи. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко вокалы.

Сеть – Здесь члены рассматриваются как друзья и семья. Люди тесно общаются друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостаток этой культуры в том, что люди настолько добры друг к другу, что неохотно указывают и критикуют плохую работу.

Наемник – фокусируется на строгих целях. Здесь члены должны достичь целей и выполнить работу быстро. Поскольку все стремятся к целям и объективности, здесь мало места для политической клики. Недостатком является то, что к людям с плохой работой можно относиться негуманно.

Фрагментированный. Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты включают в себя организации, и их приверженность в первую очередь к отдельным членам и задачам. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Анализ организационной культуры

В основном организационную культуру можно разделить на три уровня, а именно –

• Артефакты – они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все так, как есть.

• Любимые ценности – ценности отстаиваются лидерами. Они в основном основаны на общих предположениях о том, как компания должна работать. Если есть убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, у компании могут возникнуть проблемы.

• Предположения – это подлинные ценности культуры. Они в основном относятся к молчаливым взглядам на сам мир (как человеческая природа). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, в определенной степени, с ценностями лидерства, которые организация должна функционировать бесперебойно.

Артефакты – они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все так, как есть.

Любимые ценности – ценности отстаиваются лидерами. Они в основном основаны на общих предположениях о том, как компания должна работать. Если есть убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, у компании могут возникнуть проблемы.

Предположения – это подлинные ценности культуры. Они в основном относятся к молчаливым взглядам на сам мир (как человеческая природа). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, в определенной степени, с ценностями лидерства, которые организация должна функционировать бесперебойно.

Влияние культуры на людей

Существует три основных способа воздействия культуры на человека, а именно:

• Социальные нормы – это просто поведенческое ожидание, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

• Общие ценности. Общие ценности – это осознанные, аффективные желания или желания людей, которые определяют их поведение. Например, люди, которые усваивают ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда они обманывают или притворяются.

• Общая психическая модель – определяет причинно-следственную связь между двумя товарами длительного пользования. Мысль о том, что люди зависят от ментальных моделей, может быть прослежена до реальности, которую она использует, чтобы предвидеть события. Ментальные модели строятся из восприятия, воображения или понимания дискурса.

Социальные нормы – это просто поведенческое ожидание, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

Общие ценности. Общие ценности – это осознанные, аффективные желания или желания людей, которые определяют их поведение. Например, люди, которые усваивают ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда они обманывают или притворяются.

Общая психическая модель – определяет причинно-следственную связь между двумя товарами длительного пользования. Мысль о том, что люди зависят от ментальных моделей, может быть прослежена до реальности, которую она использует, чтобы предвидеть события. Ментальные модели строятся из восприятия, воображения или понимания дискурса.

Модели организационной зрелости

Организационная культура включает в себя набор норм, процедур и невысказанных правил того, как все делается в этой организации. Культура организации может находиться в разных состояниях зрелости, и ее можно оценить с использованием различных моделей зрелости организации и КМ.

Модель зрелости определяется как описательная модель этапов, на которых организации прогрессируют, определяя, внедряя, развивая и улучшая свои процессы.

Эта модель служит руководством для выбора процесса, стратегий улучшения, помогая определить текущие возможности процесса и выявить проблемы, наиболее критичные для качества и улучшения процесса в конкретной области, такие как разработка программного обеспечения или системная инженерия.

KM модели зрелости

Существует ряд организационных и зрелых моделей зрелости, в основном полученных из модели зрелости возможностей (CMM).

CMM был разработан для описания этапов процессов разработки программного обеспечения, и впоследствии модель была обновлена ​​до интеграции модели зрелости Capability в 2000 году (CMMI Project Team, 2002) в лучшую сторону.

Модель зрелости возможностей описывает пять эволюционных уровней, на которых организация управляет своими процессами. Пять этапов ШМ следующие:

• Начальный – Процессы импровизированы, хаотичны, редко определяются.

• Повторяемое – базовые процессы установлены, и поддерживается уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

• Определено – все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

• Управляемый – процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

• Оптимизация – Постоянное совершенствование процесса связано с количественной обратной связью и внедрением новых идей и технологий.

Начальный – Процессы импровизированы, хаотичны, редко определяются.

Повторяемое – базовые процессы установлены, и поддерживается уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

Определено – все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

Управляемый – процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

Оптимизация – Постоянное совершенствование процесса связано с количественной обратной связью и внедрением новых идей и технологий.

Infosys KM Модель зрелости

Опять же, пять уровней зрелости определены, и каждый уровень характеризуется эффективностью жизненного цикла знаний, который состоит из –

• Приобретение знаний
• Распространение знаний
• Повторное использование знаний

По умолчанию

• Единственный способ создать организационные знания – через формальное обучение.
• Отсутствует управление знаниями.

реагирующий

• Знания делятся только тогда, когда в этом есть необходимость.

знать

• Базовая система КМ разработана и отвечает требованиям бизнеса.
• Мероприятия по обмену знаниями поощряются в спорте.
• Преимущества КМ начинают осознаваться.

убежденный

• Система управления предприятием в масштабах всего предприятия укоренилась.
• Качество и использование содержимого гарантированы.
• Повторное использование знаний на уровне проекта.

разделение

• Обмен знаниями становится частью организационной культуры.
• Организационные границы отбрасываются.
• Процессы познания постоянно прогрессируют.

Модели зрелости CoP

Модель жизненного цикла Wenger CoP обеспечивает хорошую характеристику для оценки того, существуют ли неформальные сети внутри организации и признаются ли они и поддерживаются ли организацией.

Модель жизненного цикла показывает, что сообщество требует достижения зрелости и управления уровнями знаний, чтобы начать создавать ценность для своих членов и для организации в целом.

Ключевые особенности модели зрелости следующие:

• Организационная зрелость Paulk – это утверждение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций KM.

• Организационная зрелость Fujitsu – обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура в рамках данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних стадиях, либо при внимательном рассмотрении приведение КМ в соответствие с общей бизнес-стратегией.

• Paulzen и Perc Maturity – Это очень похоже на модель Infosys KM и предоставляет постепенное внедрение инициатив KM в организацию, основанную на фазе зрелости KM.

• Зрелость Forrester Group KM – модель, которая показывает, как сотрудники приобретают соответствующий контент модели, что особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Организационная зрелость Paulk – это утверждение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций KM.

Организационная зрелость Fujitsu – обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура в рамках данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних стадиях, либо при внимательном рассмотрении приведение КМ в соответствие с общей бизнес-стратегией.

Paulzen и Perc Maturity – Это очень похоже на модель Infosys KM и предоставляет постепенное внедрение инициатив KM в организацию, основанную на фазе зрелости KM.

Зрелость Forrester Group KM – модель, которая показывает, как сотрудники приобретают соответствующий контент модели, что особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Управление знаниями – Команда

Навыки, необходимые для члена команды по управлению знаниями, варьируются от осведомленности бизнеса до навыков управления, способностей к обучению, навыков общения и межличностных отношений, а также опыта управления информацией и информационных технологий.

Специалисты по KM должны уметь извлекать информацию, оценивать или оценивать информацию, организовывать и анализировать контент, представлять контент, обеспечивать безопасность контента и сотрудничать вокруг ценного контента.

Одним из лучших подходов для формирования эффективной команды управления знаниями является определение различных типов специалистов по управлению знаниями и типов навыков, атрибутов и опыта, которыми они в идеале должны обладать.

Команда мечты KM в совокупности обладает навыками общения, лидерства, экспертизы в методологии KM, процессах, инструментах, переговорах, за которыми следует стратегическое планирование, в сочетании со следующими атрибутами, то есть знают организацию, остаются подключенными к вершине, принимают системное представление и быть интуитивным рисковым.

Роли управления знаниями

Роли, вовлеченные в управление знаниями, весьма различны. К ним относятся следующие категории –

• Лидеры знаний , также представленные в качестве чемпионов управления знаниями , которые несут ответственность за продвижение КМ в рамках предприятия.

• Менеджеры знаний несут ответственность за приобретение и управление внутренними и внешними знаниями.

• Навигаторы знаний ответственны за знание того, где могут располагаться знания, также называемые брокерами знаний.

• Синтезаторы знаний несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в организационную память, также называемые хранителями знаний.

• Редакторы контента отвечают за кодификацию и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием исследователей, писателей, редакторов.

Лидеры знаний , также представленные в качестве чемпионов управления знаниями , которые несут ответственность за продвижение КМ в рамках предприятия.

Менеджеры знаний несут ответственность за приобретение и управление внутренними и внешними знаниями.

Навигаторы знаний ответственны за знание того, где могут располагаться знания, также называемые брокерами знаний.

Синтезаторы знаний несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в организационную память, также называемые хранителями знаний.

Редакторы контента отвечают за кодификацию и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием исследователей, писателей, редакторов.

Управление знаниями – Роли и обязанности

Основные роли и обязанности можно обобщить следующим образом:

• Проектирование информационных систем – включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного контента, структур базы данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

• Управление информационными системами – включает в себя поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, модификацию, улучшение системы и эксплуатацию системы.

• Управление информационными ресурсами – включает управление организационными информационными ресурсами для поддержки организационных задач и обеспечения конкурентного преимущества.

• Обучение – включает в себя коучинг, наставничество, поддержку при запуске сообщества и обучение жизненному циклу, а также извлеченные уроки и передовые практики в учебный контент.

• Работа в качестве информационного агентства – Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство информацией, источниками информации, использование информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

• Поддержание здоровых отношений – для информационных систем / технологий.

• Разработка и создание информационных услуг – и публикаций продуктов, баз данных, информационных систем, мультимедийных продуктов и историй из рассказывания историй.

• Семинары – могут быть использованы для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

• Предлагая знания журналистам – сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя проницательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Проектирование информационных систем – включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного контента, структур базы данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

Управление информационными системами – включает в себя поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, модификацию, улучшение системы и эксплуатацию системы.

Управление информационными ресурсами – включает управление организационными информационными ресурсами для поддержки организационных задач и обеспечения конкурентного преимущества.

Обучение – включает в себя коучинг, наставничество, поддержку при запуске сообщества и обучение жизненному циклу, а также извлеченные уроки и передовые практики в учебный контент.

Работа в качестве информационного агентства – Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство информацией, источниками информации, использование информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

Поддержание здоровых отношений – для информационных систем / технологий.

Разработка и создание информационных услуг – и публикаций продуктов, баз данных, информационных систем, мультимедийных продуктов и историй из рассказывания историй.

Семинары – могут быть использованы для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

Предлагая знания журналистам – сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя проницательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Этика в управлении знаниями

Этические теории делятся на три основных предметных области –

• Метаэтика – исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они значат. Мета-этические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

• Нормативная этика – это более практическая задача, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

• Прикладная этика – включает в себя изучение точных спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут рассматриваться информаторы.

Метаэтика – исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они значат. Мета-этические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

Нормативная этика – это более практическая задача, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

Прикладная этика – включает в себя изучение точных спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут рассматриваться информаторы.

Этика в управлении знаниями включает в себя оценку людей. Этика также считается простым делом, но это ошибочное мнение. Большая часть этики может быть распространена до границ, которые могут помочь сотрудникам организации оставаться на правильной стороне организационной политики и прояснить этические проблемы.

Управление этическими обязательствами включает четыре основных процесса:

• Профилактика , использование кодексов поведения и стандартных правил работы, принципов и предоставление ориентиров, ограждений.

• Обнаружение с использованием автоматизированных систем для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм и проверки надлежащего использования активов компании.

• Отчетность , где сотрудники могут решать неэтичное поведение без каких-либо ответных мер.

• Расследование , которое часто нуждается во внешней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Профилактика , использование кодексов поведения и стандартных правил работы, принципов и предоставление ориентиров, ограждений.

Обнаружение с использованием автоматизированных систем для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм и проверки надлежащего использования активов компании.

Отчетность , где сотрудники могут решать неэтичное поведение без каких-либо ответных мер.

Расследование , которое часто нуждается во внешней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Повторное использование знаний

Маркус (2001) определяет три основные роли в повторном использовании знаний –

• Производитель знаний – Оригинальный дизайнер знаний

• Посредник знаний – тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексация, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

• Потребитель знаний – лицо, которое является получателем и конечным пользователем соответствующих знаний.

Производитель знаний – Оригинальный дизайнер знаний

Посредник знаний – тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексация, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

Потребитель знаний – лицо, которое является получателем и конечным пользователем соответствующих знаний.

Два очень общих типа повторного использования знаний –

• Внутренний – здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

• Внешние – работник знаний использует чужие знания.

Внутренний – здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

Внешние – работник знаний использует чужие знания.

Хранилища знаний

Хранилище знаний – это онлайн-база данных, которая систематически поглощает, систематизирует и классифицирует информацию, основанную на знаниях.

В основном это частные базы данных, которые управляют корпоративной и служебной информацией, но существуют также общедоступные хранилища для управления разведывательной информацией.

Они также известны как репозитории цифрового обучения, репозитории цифровых объектов и электронные системы поддержки производительности.

Он помогает организациям связывать людей с информацией и опытом во всем мире через онлайновые библиотеки с возможностью поиска, дискуссионные форумы и другие элементы.

Ключевые особенности эффективного цифрового хранилища знаний:

• Централизация – широкий спектр цифровых учебных программ и контента, созданного из нескольких источников, может храниться в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

• Управление контентом . Широкое содержание обучения включает аудиовизуальные файлы, симуляции, данные, учебные модули, статьи, блоги, видеоролики на YouTube, руководство по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

• Экономия средств – хранилища могут потенциально снизить стоимость обучения и образования, делая доступные учебные материалы доступными, уменьшая потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

• Контроль доступа – ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. В некоторых, но не во всех репозиториях используется технология управления цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

• Управление записями – репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы легко интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Централизация – широкий спектр цифровых учебных программ и контента, созданного из нескольких источников, может храниться в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

Управление контентом . Широкое содержание обучения включает аудиовизуальные файлы, симуляции, данные, учебные модули, статьи, блоги, видеоролики на YouTube, руководство по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

Экономия средств – хранилища могут потенциально снизить стоимость обучения и образования, делая доступные учебные материалы доступными, уменьшая потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

Контроль доступа – ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. В некоторых, но не во всех репозиториях используется технология управления цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

Управление записями – репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы легко интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Управление знаниями – вызовы

Вот некоторые из основных проблем, с которыми сталкивается функция управления знаниями:

• Безопасность – обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями является ключевым. Сознательная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая при этом легкий доступ для тех, кто имеет надлежащие учетные данные.

• Вовлечение людей – Преодоление трудностей организационной культуры и развитие культуры, которая включает в себя обучение, обмен, изменение, улучшение, невозможно сделать с помощью технологий.

• Идти в ногу с технологиями – Регулирование того, как следует распределять знания, быстро и эффективно передавать их, является огромной проблемой. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно учиться быть умным, быстрым, проворным и отзывчивым – все, что должен уметь инструмент KM.

• Измерение знаний – Знание – это не то, что можно легко определить количественно, и оно гораздо сложнее, поскольку оно копируется из человеческих отношений и опыта. Основное внимание следует уделять распределенной цели, а не результатам или усилиям.

• Преодоление общего лидерства – как лидер знаний, заинтересованный человек обязан сотрудничать с коллегами-коллегами, убедить их поделиться своей базой знаний на благо организации.

• Хранение точных данных – это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Безопасность – обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями является ключевым. Сознательная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая при этом легкий доступ для тех, кто имеет надлежащие учетные данные.

Вовлечение людей – Преодоление трудностей организационной культуры и развитие культуры, которая включает в себя обучение, обмен, изменение, улучшение, невозможно сделать с помощью технологий.

Идти в ногу с технологиями – Регулирование того, как следует распределять знания, быстро и эффективно передавать их, является огромной проблемой. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно учиться быть умным, быстрым, проворным и отзывчивым – все, что должен уметь инструмент KM.

Измерение знаний – Знание – это не то, что можно легко определить количественно, и оно гораздо сложнее, поскольку оно копируется из человеческих отношений и опыта. Основное внимание следует уделять распределенной цели, а не результатам или усилиям.

Преодоление общего лидерства – как лидер знаний, заинтересованный человек обязан сотрудничать с коллегами-коллегами, убедить их поделиться своей базой знаний на благо организации.

Хранение точных данных – это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Управление знаниями – вопросы исследований

Некоторые примеры исследований KM включают следующее:

• Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение закрепляются в корпоративной памяти.

• Поддержка сообществ практики и повышение профессионального образования.

• Лучший способ заставить рассказы работать лучше всего и его требования.

• Призыв к сотрудникам делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

• Руководство может предпринять шаги по расширению обмена знаниями между сотрудниками.

• Применение блогов в исследованиях КМ.

• Различные виды сбора данных и способы их анализа.

• Найти разрыв между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение закрепляются в корпоративной памяти.

Поддержка сообществ практики и повышение профессионального образования.

Лучший способ заставить рассказы работать лучше всего и его требования.

Призыв к сотрудникам делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

Руководство может предпринять шаги по расширению обмена знаниями между сотрудниками.

Применение блогов в исследованиях КМ.

Различные виды сбора данных и способы их анализа.

Найти разрыв между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

УЗ для частных лиц, сообществ и организаций

Управление знаниями вносит вклад в пользу отдельных сотрудников, сообществ практики и самой организации.

Управление знаниями для личности

• Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет лучшего принятия решений и решения проблем.

• Развивает чувство общности внутри организации и поддерживает людей в курсе.

• Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет лучшего принятия решений и решения проблем.

Развивает чувство общности внутри организации и поддерживает людей в курсе.

Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Управление знаниями для сообщества

• Способствует профессиональным навыкам
• Созревает наставничество
• Обеспечивает более эффективное взаимодействие и сотрудничество
• Создает профессиональный кодекс этики, которому могут следовать участники.
• Обеспечивает общий язык

Управление знаниями для Организации

• Помогает управлять стратегией
• Решает проблемы быстро
• Распространяет лучшие практики
• Обновление знаний, встроенных в продукты и услуги

Управление знаниями – Лидерство

Лидер в области знаний (или защитник) – это лицо, имеющее или не имеющее звания главного сотрудника по знаниям (CKO), руководителя отдела управления знаниями или чего-то подобного. Тем не менее, он или она широко известен как человек, который задает направление для управления знаниями и продвигает его вперед.

У нас есть пять широких подходов лидерства знания. Они –

• Подход на случай непредвиденных обстоятельств
• Поведенческий подход
• Трансформационный подход
• Транзакционный подход
• Черта подход

Подход на случай непредвиденных обстоятельств

Различные методы управления знаниями не являются взаимоисключающими, и мы не можем утверждать, что один подход инстинктивно лучше другого.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств основан на предположении, что не существует универсального подхода или наилучшей практики для управления или решения отдельных проблем. Постоянный поиск подходящих методов решения и управления для различных ситуаций и условий характеризует его. Это креативный и системный подход.

В нем также признается необходимость гибкости, зависящей от процесса, применяемого для достижения данной цели, и подчеркивается, что целесообразность подхода к управлению знаниями будет зависеть от бизнес-контекста и доступных ресурсов.

Культурно-поведенческий подход

Подход «Поведение» берет свое начало в управлении изменениями и реинжиниринге бизнес-процессов. Это рассматривает знание как управленческий вопрос. Основанный на этом подходе, хотя технология необходима для управления явными ресурсами знаний, это не единственное решение для управления знаниями. При таком подходе основное внимание уделяется инновациям, творчеству и обучению, а не манипулированию явными ресурсами или созданием знаний.

Распределение и обмен знаниями встроены во взаимодействия и сети между людьми и их институционализированными группировками, например, командами и организациями, которые позволяют нам получить доступ к разнообразным интеллектуальным ресурсам.

Трансформационный подход

Трансформационное лидерство обладает способностью влиять на восприятие работника через отдачу, которую организация получает в виде выгод от человеческого капитала. Трансформационные лидеры имеют возможность сделать эти преимущества более значительными, добавив их в процессы управления знаниями, поощряя межличностное общение между сотрудниками и создавая организационную культуру.

Трансформационное лидерство повышает уровень организационных инноваций путем создания среды или культуры участия, и оно может делать это прямо или косвенно, изменяя культуру организации, которая поддерживает обмен знаниями и управление в организации.

Трансформационные лидеры продвигают культуру, в которой сотрудники имеют право говорить о своем опыте. Было видно, что трансформационные лидеры более инновационны, чем транзакционные и невнятные лидеры.

Транзакционный подход

Стиль транзакционного лидерства формируется концепцией вознаграждения и наказания. Лидеры транзакций считают, что производительность работника полностью зависит от этих двух факторов.

Когда есть поощрение, работники прилагают все усилия, и бонус в денежном выражении в большинстве случаев. В случае, если они не могут достичь поставленной цели, они должны быть наказаны. Руководители транзакций уделяют больше внимания физическим требованиям и требованиям безопасности сотрудников.

Чертовый подход

Подход черты для управления знаниями был получен путем изучения уникальных характеристик как успешных, так и неудачных лидеров. Полученные списки черт затем сравниваются со списками потенциальных лидеров, чтобы оценить их вероятность успеха или неудачи.

Успешные лидеры, как правило, обладают личностными качествами и способностями, которые превосходят способности менее эффективных лидеров. Подход черты идентифицирует набор основных черт успешных лидеров, чтобы предсказать эффективность потенциального лидера. Хотя эти черты не гарантируют, будет ли лидер успешным или нет, они рассматриваются как предварительные условия, которые наделяют людей лидерским потенциалом.

Название: Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями
Автор: Джанетто К., Уилер Э.
Издательство: Добрая книга
Год: 2005
Формат: pdf
Страниц: 175
Размер: 71.0 Мб
Язык: русский

Термин управление знаниями появился на заре развития информационных технологий. В ближайшем будущем, по общему мнению экспертов, управление знаниями станет чуть ли не единственной возможностью сохранить лидирующие позиции в высококонкурентной бизнес-среде, ведь в современных условиях побеждает тот, кто умеет работать быстрее и эффективнее, а значит, тот, кто обладает и управляет знаниями.

ХРЕСТОМАТИЯ ДЛЯ ИЗУЧЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

МОСКОВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,
СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

КАФЕДРА
УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ И ПРИКЛАДНОЙ
ИНФОРМАТИКИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Уринцов
А.И. Павлековская И.В. Печенкин А.Е

Хрестоматия для изучения дисциплины «Управление знаниями в организации»

Москва,
2011

Содержание

Тема 1. Что такое управление знаниями (уз) 3

Букович У.,
Уильямс Р. Управление знаниями:
руководство к действию – сс. 1 – 4 3

Вебер А.В., Данилов
А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии – сс.
12 – 18 5

Управление
знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен –
сс. 3 – 10 10

Экономика знаний
/ В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина
– сс. 84 – 88 15

Букович У.,
Уильямс Р. Управление знаниями:
руководство к действию – сс. 5 – 12 18

Управление
знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен –
сс. 10 – 14; 27 – 39 24

Нонака Икуджиро,
Такеучи Хиротака. Компания – создатель
знания – сс. 10 – 20 28

Вебер А.В., Данилов
А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии – сс.
18 – 23 36

Мариничева М.
Важнейший ресурс компании 41

Климов С. М.
Интеллектуальные ресурсы общества –
сс. 28 – 39 45

Нонака Икуджиро,
Такеучи Хиротака. Компания – создатель
знания – сс. 80 – 102 55

Тема 2. Внедрение процессов уз в организации 75

Букович У.,
Уильямс Р. Управление знаниями:
руководство к действию – сс. 14 – 19 75

Нонака Икуджиро,
Такеучи Хиротака. Компания – создатель
знания – сс. 98 – 122 78

Управление
знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен –
сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 98

Тема 3. Основные инструменты и методы уз 126

Экономика знаний
/ В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина
– сс. 92 – 95, сс. 111 – 118 126

Мариничева М.
Основы Управления Знаниями 132

Жалнин Д.
Гуманитарная и технологическая
составляющие процесса управления
знаниями 142

Управление
знаниями: Пер. с англ. / М. К. Румизен –
сс. 55 – 65, 78 – 89, 103 – 124 148

Тема 4. Проблемы и перспективы применения инструментов и методов уз в бизнесе. 166

Нонака Икуджиро,
Такеучи Хиротака. Компания – создатель
знания – сс. 21 – 27 166

Шпак Н. Факторы
управления знаниями 170

Мариничева М.
Обмен знаниями (Knowledge Sharing) и роль
HR-директора 187

Нонака Икуджиро,
Такеучи Хиротака. Компания – создатель
знания – сс. 292 – 320 191

Список
литературы 214

Тема 1. Что такое управление знаниями (уз)

Управление
знаниями в организации. Интеллектуальный
капитал (интеллектуальные активы)
компании. Данные, информация знания (в
контексте управления знаниями).
Классификации знаний (явные/неявные,
формализованные/неформализованные).
Модель трансформации знаний в организации
(«спираль знаний» Нонака, Такеучи).

«Знание»
как конкурентный ресурс. Проблема
сохранения и развития интеллектуального
капитала организации. Сохранение знаний
в организации в случае реорганизации
или смены сотрудников. Распространение
перспективных технологий и инноваций
в организации.

Букович у., Уильямс р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 1 – 4

Глава 1. Как пользоваться «Руководством по управлению знаниями»

Сами
по себе понятия и теории управления
знаниями достаточно хорошо
известны. Управление
знаниями — быстро
развивающаяся дисциплина, созданная
на стыке других дисциплин,
— управление человеческими ресурсами,
управление развитием
организации (organizational
development),
управление
переменами, информационные технологии,
брэнд-менеджмент, из­мерение
и оценка эффективности деятельности.
Понимание про­блем,
стоящих перед организацией, претерпевает
постоянные изме­нения по мере получения
ею нового опыта в ходе проведения
экс­периментов,
обучения, отбрасывания ложных и
подтверждения истинных
гипотез, адаптации к новому и движения
вперед.

Управление
знаниями — процесс, с помощью которого
органи­зации удастся извлечь прибыль^
из объема знаний или интеллекту­ального
капитала, находящегося в ее распоряжении.

Прибыль
можно получить в том
случае, если знания удается применить
для создания более эффективных и
рациональных про­цессов.
Как и методы традиционного реинжиниринга,
управление
знаниями дает компании непосредственный
финансовый
результат — благодаря сниже­нию
затрат (вам уже не нужно заново «изобретать
колесо») или возникает эффект иного
рода, например, благодаря сокраще­нию
производственного цикла (вы получае­те
продукт быстрее, быстрее доставляете
его
потребителям, быстрее получаете
плате­жи),
что улучшает финансовые потоки.

Прибыль
возника­ет в том случае, когда,
организация применяет находящиеся в
ее рас­поряжении знания для создания
дополнитель­ной полезности для
по­требителя.

Прибыль
обеспечена компании и в том случае,
когда ей удается увеличить
полезность, получаемую потребителем.
Максимального эффекта
удается достигнуть тогда, когда
интеллектуальные акти­вы
используются для ускорения инновационного
процесса и
созда­ния
уникального рыночного продукта, который
позволит устано­вить
более высокую цену и получить дополнительную
прибыль.

Дав
определение понятию «управление
знаниями», логично было бы дать также
и определение понятию «интеллектуальный
капитал»,
или «знания».

Интеллектуальный
капитал, или знания:
все, что имеет стоимость для организации
и заключено в работающих в ней лю­дях
или возникает из производственных
процессов, систем или организационной
культуры, включая знания и навыки
конкретных людей, нормы и системы
ценностей, базы данных, методологии,
программное обеспечение, производственный
опыт (ноу-хау), ли­цензии, бренды,
торговые секреты и т.д.

Критическое
различие между интеллектуальным
капиталом и тем, что традиционно считалось
источником создания стоимости в компании,
т.е. физическими «материальными»
активами, заключа­ется в том, что
первый чаще всего не является собственностью
организации. Это прежде всего означает,
что сам процесс получе­ния выгоды от
использования знаний, или интеллектуального
капи­тала, не находится под
непосредственным контролем организации.
Более того, считается, что ко многим
компонентам интеллектуаль­ного
капитала следует подходить как к
арендованным, взятым в лизинг, или
заемным активам. По мнению Гордона
Боронау (Gordon Boronow), президента и СОО
компании American Scandia, являющейся
подразделением страховой компании,
базирующейся в Швеции, интеллектуальный
капитал является не просто арендованным,
но предоставляется организации лишь
на
очередной рабочий день. Созданная в
данном
случае стоимость является результа­том
независимых действий отдельных лю­дей,
а значит, процессом извлечения стои­мости
необходимо управлять иначе — не так, как
процессом извлечения стоимости из
ма­териальных
активов.

Ко
многим компо­нентам интеллектуаль­ного
капитала следует подходить как к
арен­дованным, взятым в ли­зинг, или
заемным.

В
«Руководстве»
понятия
«знания» и «интеллектуальный ка­питал»
являются в известной мере взаимозаменяемыми.
Когда мы говорим
«знания», а имеем в виду «знания, доступные
в организа­ции»,
то эти ресурсы подпадают под наше
определение «интеллек­туального
капитала». Однако, если говоря «знания»,
мы имеем в виду
знания отдельных людей, то эти ресурсы
могут как являться, частью «интеллектуального
капитала», так и не быть ею. Конкрет­ные
знания отдельных людей могут составлять
ценность для орга­низации,
а могут и не быть ею. Если эти знания не
составляют ценности
для организации, то они не входят в сферу
управления знаниями. Одна из фундаментальных
предпосылок «Руководства»
состоит
в том, что процесс генерирования, создания
и извлечения стоимости из знаний в
принципе возможен.
Некоторыми
элемента­ми
знаний можно управлять так же, как и
большей частью процес­сов
в организации, тогда как другие элементы
знаний требуют особого,
непрямого регулирования. На эти элементы
воздействуют путем формирования
дружественной атмосферы, в которой
созда­ется
и происходит обмен новыми знаниями.

Знания
работника могут как являться час­тью
«интеллектуально­го капитала»
компании, так и не быть ею.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #