Основные боли бизнеса это автобусный фактор, переизобретение решений задач, текучка и стагнация знаний сотрудников. На KnowledgeConf в прошлом году разработчики, тестировщики и руководители рассказали, как им удалось решить эти проблемы. Меньше месяца осталось до KnowledgeConf 2020 Online — самое время вспомнить доклады прошлого года и подготовиться к новой онлайн-конференции. В новом формате она стала доступнее: контента больше, а цены ниже.
База знаний в фармкомпании с виртуальными турами в лабораториях, трансфер знаний Камазами с одной атомной станции на другую, автоматизация бытовых вопросов, как часть онбординга, и микроконференции в один час. Всё это реальные примеры историй компаний, которые внедряли полностью или частично управление знаниями. Мы всё законспектировали, а для тех, кто захочет изучить истории подробнее, прикрепили видеозаписи с полными версиями.
Главный вопрос в управлении знаниями
Первый конспект у доклада Владимира Лещенко «Как внедрить систему управления знаниями в бизнес». По названию кажется, что Владимир выдаст «волшебную таблетку» и расскажет, как же внедрить управление знаниями (УЗ), чтобы было хорошо. Но таблетки нет, есть только множество болезненных вопросов.
Владимир начинает с заблуждений.
- Система управления знаниями (СУЗ) — это данные и/или информация (контент-менеджмент).
- СУЗ — решение проблем компании.
- СУЗ начинается с HR.
- Все в компании хотят управление знаниями.
Всё это ложные убеждения, с которыми не получится внедрить СУЗ, а если удастся, то всё развалится. Поэтому первый и главный вопрос — «Зачем выделять деньги и внедрять систему управления знаниями?»
Причин всего три: чтобы отчитаться, чтобы было и чтобы заработать. Если ваш ответ последний — переходите к следующим вопросам: каково состояние компании в текущей момент, есть ли инновационность продукции, средний возраст сотрудников, состав капитала и насколько чувствительна информация (гостайна, коммерческая тайна).
Если бы в 2012 году в Росатоме на эти вопросы ответили, то проект по внедрению СУЗ прошел бы дешевле и быстрее — не за пять лет, а за три года.
СУЗ — это не процесс, а проект, со всеми особенностями и стадиями жизни.
Из интересного отметим:
- Чтобы HR не мешал, им нужно продать идею и сделать своими клиентами.
- Атомная станция строится 10 лет, а эксплуатируется — 100. Чтобы перенести документацию с одной атомной станции на другую, требуются недели и Камазы документов (буквально), а день простоя атомной станции стоит 1 млн евро.
Результаты внедрения СУЗ в Росатоме.
Доклад полезен тем, кто задумался над внедрением СУЗ в своей компании. Посмотрите доклад, чтобы понять, к чему готовиться. В середине выступления Владимир провёл интерактив, на котором слушатели рассказывают о своих ошибках при внедрении СУЗ.
Примечание. Как реализовывать проекты и как они влияют на СУЗ, на KnowledgeConf 2020 Online расскажет Елена Попкова в докладе «Как мы собираем проектный опыт компании»
Создаём базу знаний, которой пользуются
Часто база знаний — это набор бессвязных документов, видеозаписей докладов с конференций, книг, статей и инструкций. Такой базой не пользуются, потому что непонятно, как искать и что. Такой была база знаний в компании BIOCAD несколько лет назад. Об этом рассказала Екатерина Гудкова в докладе «Разработка базы знаний компании, которой действительно пользуются».
Чтобы решить проблему, создали систему с обширным функционалом: знания, события, тестирование знаний. Но даже «навороченная» система не помогла — к 2018 году среднее время проведенное в базе упало до нескольких секунд.
Чем больше материала загружали в базу, тем меньше ее читали.
BIOCAD разрабатывает и производит лекарственные препараты. Путь от идеи до промышленного производства лекарства занимает 10 лет, а половина сотрудников — RND. В этих условиях хорошая база знаний для компании жизненно необходима.
Поэтому в BIOCAD для сохранения и обмена знаниями пришлось менять не только информационные сервисы, но и принципы управления персоналом. Для этого сначала выяснили основные проблемные зоны. Это система и люди.
- В системе трудности с масштабируемостью, стандартами компании, структурой данных и правами доступа (есть конфиденциальная информация).
- У людей все сложнее: саморазвитие, любознательность, ответственность.
Сотрудник в компании это не его должность, а набор ролей и компетенций. Поэтому их «разобрали» на части: типовые действия, навыки, знания. После составили сетку ролей и навыков сотрудников. Дальше перешли к потребностям.
Если хотите, чтобы системой пользовались, спросите сотрудников.
Персонал разделили на три части: новички, опытные и увольняющиеся. У каждой категории свои требования к базе данных. Список большой, но, например, новичкам необходим индивидуальный план обучения, опытные хотят больше знать о коллегах, а у увольняющихся требуется скопировать все знания в систему.
После обработки требований появились система тегов, граф тегов, дашборд знаний, индивидуальный план обучения, виртуальные туры по лаборатории и F.A.Q.-бот.
Главная мысль — работа над базой знаний начинается с потребностей людей, переходит к определениям потребности каждого человека и предвосхищает желания.
Примечание. В нашей базе сейчас больше 2000 докладов со всех конференций за последние несколько лет. Теперь все они открыты. Чтобы помочь найти то, что вам интересно, мы отметили их тегами. Выбирайте в Личном кабинете интересные темы, а мы подберём подходящие доклады.
На это лето запланировано большое количество онлайн-встреч от IT-сообществ и наших партнеров. По вашим интересам мы также подберём вам митапы и доклады на будущих мероприятиях.
Автоматизируем онбординг
Департамент серверной разработки в Badoo за последние несколько лет вырос в два раза. В таких условиях онбординг важен не только для обучения техническим скилам, но и стереотипам общения в компании. Доклад Глеба Декайло «Добро пожаловать на борт: вводим новых разработчиков в команду» об этом: как автоматизировать систему адаптации, чтобы на выходе получить боевую единицу компании, затратив минимум усилий. Материал будет полезен большим и растущим командам.
Пользу от команд Глеб оценивает в «мешочках». Одна команда — три «мешочка» пользы. Задач становится больше и нужны новые разработчики. В компании ждут, что с новичком команда будет приносить четыре «мешочка» пользы, а она приносит два с половиной. Потому что тратится время лидов и сотрудников команды.
Ожидания и реальность.
У онбординга две цели: сократить время адаптации и воспитать самостоятельность. Он длится три месяца и делится на несколько этапов.
В первый день лид проводит инструкцию по офису. Помогает интерактивная карта: на ней указано, где какие помещения, кто где сидит. Также новичка ждёт ментор — крутой специалист и обладатель софт-скилов, с которыми он сможет привить культуру компании.
Чтобы сократить затраты ментора — делегируйте все бытовые вопросы на отдельных людей. Они готовят рабочее место новичка по чек-листу с предпочтениями по железу, ПО и технике. Поэтому в первый день на столе стоит компьютер, телефон и лист с инструкцией: куда зайти, как найти аккаунты и всё настроить.
В первый день новичок готов впитывать знания. Его ждет такой список технологий.
Стандартными способами, вроде личной беседы, видеозаписями или Wiki, всё не объяснить. Для этого разработали систему Quick Start. Собрали список инструментов и технологий, написали главы и разделы, снабдили всё несколькими практическими задачами под каждый раздел. Они выполняются как боевые: код, пуш, но без тестирования. В итоге получился лаконичный документ с четкой структурой, который покрывает все важные темы.
На прохождение Quick Start заводят тикет с подзадачами. Чистое обучение разбавляется реальными задачами.
Через месяц новичок проходит анонимный тест. Через 2-3 месяца набирается опыта и получает финальную задачу — проектирование большой фичи. В компании хотят, чтобы он разобрался и расписал архитектуру проекта без кода. Через неделю он рассказывает опытным коллегам о том, как бы решал задачу. Теперь новичок готов.
Что полезного взять из доклада:
- Автоматизируйте бытовые вопросы чек-листами.
- Quick Start быстро окупается.
- Практические задачи закрепляют материал.
- Тест позволяет закрепить и откалибровать знания.
Примечание. На KnowledgeConf 2020 Online много внимания уделено онбордингу. Например, Евгений Селевич выступит с докладом «Новые технологии для управления адаптацией и риском потери новых сотрудников». Евгений расскажет, как строить процесс адаптации в среднем и крупном бизнесе, и поделится новыми технологиями, чтобы уменьшить текучку.
Учим и вовлекаем в процесс передачи знаний
Доклад Анны Тарасенко «Как вовлечь всех сотрудников ИТ-компании в обучение новичков и друг друга» о том, как организовать обучение сотрудников, когда у вас много новичков. Но ещё он о плачевной ситуации в российском образовании: студенты IT-кафедр не знают основ, не умеют в практику, их нужно учить с нуля, а запросы, как у сеньоров.
- В «7bits» пробовали традиционный найм. Но у разработчиков с рынка высокие требования, низкая квалификация и мечты работать удалённо из Таиланда.
- Решили готовить сотрудников самостоятельно. Начали со студентов спецкурсов ВУЗов. Но они не ходили на занятия и не делали домашние задания, а ещё разбалованы спросом от компаний.
- Дальше привлекали студентов-практикантов. Но для них нужны отдельные задачи, без доступа к продакшн, а никто не хочет этим заниматься. Бонусом у студентов ноль знаний и в теории, и в практике.
С 2013 года перешли на неоплачиваемые стажировки. Это два месяца работы в команде на полный день. Со второго месяца полностью на английском языке.
Задача стажировки — запустить стартап (хотя это не удалось ни разу). Работу курируют сотрудники компании: обучают корпоративной культуре и принципам работы в компании, например, как работать в таск-трекере или декомпозировать задачи. Недо-джунов не делят на бекенд и фронтенд — всех обучают на фулстек.
В 2014 организовали конференцию по профориентации HappyDev-lite. Цель: объяснить студентам и школьникам старших классов, что такое IT.
Спонсоры и докладчики — IT-компании: выступают настоящие разработчики и менеджеры, а на стендах — представители компаний.
Важно дать больше мотивации, чем информации.
Много информации выключает студентов. Студентам интереснее увидеть результаты того, что они изучают в теории. Например, всем понравился доклад о генетических алгоритмах для решения транспортных задач.
С 2016 года ввели подготовительные курсы перед конференцией. Сначала отбирали на курсы тех, кто мог писать код на бумаге. Но для половины это оказалось тяжело, а те, кто попадал, жаловались, что курсы слишком сложные.
Стали брать тех, кто писал собственный проект и тех, кто прошел подготовку к курсам. На подготовительных курсах студенты занимаются реальным проектом от БД до верстки. Много внимания уделяют паттернам проектирования, задачам на конечный автомат, разбирается код. Отдельно обучают софт-скилам: как общаться, писать письма, готовить презентации.
С этого года в «7bits» полностью перешли на свою систему подготовки кадров и никого не нанимают с рынка. Поэтому в компании нет проджект-менеджеров и HR.
С 2018 года добавили Coding Garden — подготовку к подготовительным курсам, где студенты разрабатывают консольную игру на C++. На подготовке подтягивается алгоритмическая база и отсеиваются ленивые. На выходе готов проект для отбора на курсы.
Итоги:
- Ученик окупается за 12 месяцев или за 3 при занятости в полный рабочий день.
- Сотрудник обязательно уйдёт, но расскажет, как в компании классно, и вместо него придёт новый.
- Лекции не работают. Вместо них выдают теорию и тест заранее. Студенты приходят на занятия уже подготовленные.
- Преподаватели — бывшие студенты курсов, а ассистенты на курсах — вчерашние стажеры. Они прокачиваются, обучая следующих.
Побочный вывод. С каждым годом у студентов всё хуже развит навык самообучения и всё меньше знаний. Клиповое мышление не позволяет держать внимание больше трех минут — студенты не могут читать большие тексты и писать статьи.
Примечание. Строить систему обучения с конференциями и курсами долго и дорого. Но всегда есть альтернативный вариант — онлайн-обучение. Наталия Михайлова расскажет как создать онлайн-курс, который заменит очное обучение в докладе «Как с помощью одного проекта систематизировать корпоративную базу знаний, подружить коллег и увеличить лояльность клиентов: история создания онлайн-курса».
Избавляемся от автобусного фактора
Доклад Марии Палагиной «Не хочешь мокнуть – плыви: добровольно-принудительный обмен знаниями» о том, как повысить устойчивость команды выстроенной системой знаний. Добавив новый набор компетенций легко менять местами сотрудников в командах и отделах, отпустить в отпуск и заменить ушедшего без боли.
Отдел качества в Tinkoff за несколько лет вырос в 1,5 раза — сейчас в компании больше 350 QA. Из-за этого возникли две проблемы: дублирование работы и переключение контекста. Переключение контекста занимает 15 минут. В среднем у фронтенд-команд их было 5 в день, а это час потраченного времени. Дублирование работы — это изобретение велосипедов.
Чтобы от этого избавиться, обратились к УЗ. Организовывали конференции, «завтраки», демо, базу знаний, план развития и «голодные игры».
Конференции. Сначала повторили внешние: целый день, любые доклады, большая аудитория, проектор и печеньки.
Фотография с одной из конференций.
Провели две конференции, но результат не порадовал. Люди целый день слушали доклады, общались, но ничего не запоминали. Да еще и работали хуже — в месяцы конференций выпускали на 25 % релизов меньше.
Поменяли формат на «Завтраки». Это утренняя микроконференция на один час и один доклад (или два коротких).
- Занимает мало рабочего времени.
- Стимулирует не опаздывать утром, чтобы узнать что-то новое.
- Можно обсудить реальность с цифрами, тайнами и кейсами.
- Площадка для подготовки докладчиков — внешних выступлений больше.
- Можно рассказывать о нововведениях и их результатах.
- Только заинтересованная аудитория, благодаря анонсам.
База знаний. Изначально в компании это был несвязный набор документов. Теперь в базе всё упорядочено фильтрами (тегами). В неё добавляют все конференции, обучения от компетентных сотрудников, инструкции. Ведение базы стимулирует ведение документации — другие отделы тоже ее завели.
В управлении знаниями главное информационный фон.
Не все участвуют в конференциях, не все читают базу и что-то в нее добавляют. Поэтому добавили некоторые обязанности: дежурства, план развития и «голодные игры».
Дежурства по продукту. Регулярно часть участников команды перебирается в соседние. На дежурства уходит 10% команды и 20% рабочего времени — три человека на один день в неделю.
Для дежурного это разнообразие: не закисает, получает новые навыки и знания, смотрит на свой продукт с необычной стороны. Для другой команды — объективная обратная связь от «незамыленного» глаза.
План развития. Сотрудника оценивают два человека: он сам и его лид. Они решают, что качать. Планы открытые и со списком полезностей: ссылки, книги, курсы, которые ещё и добавляются в базу. Личный план связан с командным планом.
«Голодные» игры» — проводятся утром или перед обедом. Когда команда сильно выросла, Мария постоянно объясняла одно и то же. Как-то она решила ввести «санкции»: задавала вопросы на общем собрании, а кто не ответил, вставал. Команда не поняла, что это наказание и им понравилось.
Теперь это постоянная практика. Ментор одной игрой проверяет знания у всей команды, в том числе, у стажеров. Меньше стресса, совместная активность и стимуляция аппетита.
Результаты:
- Быстрее внедряются новые решения, в том числе Open Source проекты.
- Парк технологических решений уменьшился, а компетенции выросли.
- Больше горизонтальных переходов, когда сотрудники предлагают свою помощь другим командам.
- Появились самосформированные команды, в том числе кросс-функциональные (QA и разработка).
Главная мысль:
Процесс обмена знаниями — не волшебная палочка, а катализатор развития.
Примечание. «Шаринг знаний через освобождающие структуры» — ещё один взгляд на командную работу в управлении знаниями. На KnowledgeConf 2020 Online Антон Морев расскажет, как выстраивать командное взаимодействие через общение с помощью набора из 33 практик.
Тренируем команду
В компании Miran 56 человек, из них 17 — техподдержка, которая каждый месяц обрабатывает 7000 тикетов. Все знания в голове не удержать, а ещё компания растёт, процессы и общение между сотрудниками усложняются и постоянно меняется нормативная база. Как справились с этим трудностями рассказал Александр Соловьёв в докладе «Опыт внедрения KM в техподдержку дата-центра».
Сначала проблему решали регламентами, увещеваниями, корпоративным обучением и жесткими и очень жесткими мерами. Но эти и другие «26 методов езды на мертвой лошади» не помогли. Помогла случайность, когда на одной конференции в 2016 году услышали о KPI и решили их внедрить.
Хорошие KPI поддержки — производные от качества работы коллектива в целом и каждого в частности. Это значит, что важно прокачивать знания и опыт инженеров тренировками — моделировать типовые ситуации ТП (use case).
Тренировки это тест, в котором смоделирована типовая ситуация — use case. Ситуация состоит из 4 связанных по смыслу блоков:
- информационного — то, что должно стать знанием;
- блока связки информации с транспортом перемещения в память;
- вариантов ответов;
- ссылки.
Результат тренировок сохраняется и раз в месяц подсчитывается количество правильных и неправильных ответов. Соотношение показывает уровень знания — KPI поддержки.
Фундамент УЗ — финансовая и нефинансовая мотивация.
Люди плохо переживают штрафы в деньгах, и легче — штрафы в «попугаях». Поощряйте людей небольшими суммами и отгулами за каждый правильный use case. Отгулами человек может оплатить свое обучение, стоматологию или фитнес. Например, в Miran один отгул стоит 3000 рублей. Штрафуйте только в отгулах («попугаях»).
Прямой связи между уровнем знаний и прибылью нет. Как же убедить руководство внедрить УЗ? Вот так.
Философские мысли:
- Никто не будет помогать.
- Не замахивайтесь на глобальное — решайте локальное.
- Нельзя объять необъятное — делегируйте
- Не внедряйте УЗ там, где нет управления мотивацией.
- Нет тренировок — нет УЗ.
- Большая награда отпугивает людей.
Используйте приемы и опыт спикеров и внедряйте управление знаниями. Это можно сделать в компаниях разного размера и направления — от банков до фармкомпаний. Как вариант, общий алгоритм внедрения будет таким:
- Задайте вопрос «Зачем?» Если ответ есть — внедряйте.
- Перед тем, как что-то внедрять — спросите сотрудников, что они хотят.
- Вовлекайте в процесс УЗ не отвлекая от работы.
- Финансово мотивируйте, а штрафуйте не в деньгах.
- Тренируйте команду.
На конференции KnowledgeConf 2020 Online контента больше, а цены ниже. Теперь нет физических ограничений на площадку и будет больше новых форматов: круглые столы, воркшопы с демонстрациями экрана, коллективные обсуждения, доклады с разными финалами, нетворкинг через совместное решение задач. Благодаря переходу в онлайн она стала ещё доступнее — новый формат позволил снизить стоимость организации и цены на билеты. Для юридических лиц цены снижены в 2 раза, а для физических — в 4 раза.
Присоединяйтесь к формированию программы. Бронируйте билеты и поделитесь в форме тем, что вас волнует в управлении знаниями. Программный комитет выберет темы и составит расписание так, чтобы мы обсудили как можно больше больных вопросов и нашли решение вашей проблемы.
К. Джанет то Э. Уилер УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ РУКОВОДСТВО ПО ВНЕДРЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ ДОБРАЯ КНИГА
ИНСТРУМЕНТЫ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖЕРА
Karen Giannetto and Anne Wheeler Knowledge Management Toolkit A resource for creating policy and strategy, with practical guidance for managing knowledge at all levels within the organization GOWER
Карен Джанетто, Энн Уилер Управление знаниями Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями ДОБРАЯ КНИГА МОСКВА 2005
Джанетто К., Уилер Э. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знани- ями / Пер. с англ. Е. М. Пестеревой - М.: Добрая книга, 2005. - 192 с., илл. Термин управление знаниями появился на заре развития информа- ционных технологий. В ближайшем будущем, по общему мнению экспертов, управление знаниями станет чуть ли не единственной воз- можностью сохранить лидирующие позиции в высококонкурентиой бизнес-среде, ведь в современных условиях побеждает тот, кто умеет работать быстрее и эффективнее, а значит, тот, кто обладает и управ- ляет знаниями. Предлагаемая книга - это уникальное пошаговое руководство для вне- дрения системы управления знаниями в компании. ISBN 5-98124-046-6 Перевод канд. эк. наук Е. М. Пестерева Редактор И. В. Андреева Корректоры А. 10. Калинин, М. А. Суворова Верстка П. Ю. Шевцов Издательство “Добрая книга” Ж Телефон для оптовых покупателей: (095) 200-2094 —'Е-I Адреса для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru Адрес нашей страницы в Интернете: www.dkniga.ru >> Книга издана при содействии 11Ь ОАО “НАЦИОНАЛЬНЫЙ КОСМИЧЕСКИЙ БАНК” "п Права на издание книги па русском языке получены по соглаше- НИЮ с GOWER PUBLISHING LIMITED GOWER Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами - электронными, механически- ми, посредством фотокопирования, записи пли иными - любой части этой книги запрещено без письменного разрешения вла- дельцев авторских прав. Сделано в России © Karen Giannetto and Anne Wheeler 2000. ISBN 5-98124-046-6 © ООО Издательство “Добрая книга”, перевод и оформление. 2005.
СОДЕРЖАНИЕ Предисловие И Часть I ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ 15 17 .17 .19 2 3 Что такое управление знаниями Что такое знания............ Что такое управление знаниями.... Где в компаниях находятся знания 21 Создание и получение информации....22 Важность документирования знаний...23 Интеллектуальная собственность.....23 Для чего нужно управлять знаниями 25 Изменение облика компаний..........25 Преимущества управления знаниями...28 Управление знаниями и самообучение компании...........................30 Как мы управляем знаниями 33 Что необходимо для внедрения управления знаниями................33 Советы по организации обмена знаниями..........................35 Возможные проблемы................37 Выводы............................39
Часть ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ 41 5 Планирование и подготовка 45 Факторы, успешною внедрения управления знаниями............... 45 Разработка обоснования проекта управления знаниями................48 Аудит знании ......................64 Картирование знании................67 Внедрение системы управления знаниями 71 Извлечение знании ..................72 Классификация знаний................76 Технологии храпения и раснрос 1 ранения знаний. ..........81 Последующие шаги 93 Как это все объединить.............93 Специалисты по управлению знаниями и предъявляемые к ним требования....94 Ссылки на ресурсы по управлению знаниями.........................103
12 13 14 Собеседования и семинары, организуемые в ходе аудита знаний...144 Совещания с топ-менеджерами.........145 Семинары по сбору информации и предложений............145 Подготовка к семинару...............146 Проведение семинара................147 I (осле семинара...................147 Вопросы для проведения аудита, касающиеся всей компании...........151 Вопросы для проведения аудита, касающиеся отдельных сотрудников...155 Завершение аудита..................159 Картирование знаний................160 Упражнение по картированию знаний..160 Планирование работ по проекту управления знаниями 169 Планирование работ по проекту.......169 Внедрение процесса управления знаниями 173 Как классифицировать знания компании.....................174 Выбор технологии для управления знаниями.............175 Общение и обучение 177 План проведения семинара “Введение в управление знаниями”....179
15 Анализ хода реализации проекта, и последующие шаги 187 Планирование мероприятий........188 Последующие шаги................189
Предисловие В нынешней информационной экономике такие активы компании, как знания, имеют особую ценность. Довести свою замечательную продук- цию до рынка быстрее, с меньшими затратами и более эффективно, чем ваши конкуренты, вы можете, только обладая экспертными знаниями в области процессов проектирования, производства, маркетинга и сбыта. От того, знает ли компания, как работать лучше и бы- стрее других, иногда даже зависит ее будущее. Поэтому неудивительно, что все большее число компаний начи- нает относить такие знания к своим нематериальным активам, а многие из них оценивают их выше, чем мате- риальные активы вообще и финансовые в частности. Сегодня, когда знания стали таким стратегически важным видом активов, мало кто сомневается, что бу- дущее любой компании напрямую зависит от ее спо- собности извлекать, создавать, хранить и распростра- нять знания. Разработка процедур, обеспечивающих выявление, передачу, пополнение знаний и обмен зна- ниями, становится одним из основных направлений деятельности управляющих компаниями.
Этот процесс систематического активного управ- ления всей массой имеющихся в компании зпани i и их использования называется управлением знаниями. И совершенно очевидно, что программе управления знаниями суждено стать одной из самых популярных среди компаний всего мира. Наш многолетний опыт работы в этой области по- казал, что проекты по управлению знаниями терпят неудачу, главным образом, из-за слишком большого внимания к технологии и недостаточного учета на раз- личных этапах проекта (планирования, подготовка, реализация) человеческою, пли культурного, факто- ра. Между тем главное в управлении знаниями — это не компьютерные сети, а люди. Большинство из имеющихся сегодня работ по управлению знаниями либо крайне академичны, либо ограничиваются анализом конкретного проекта и со- держат слишком мало таких практических советов и указаний, которыми могли бы воспользоваться компа- нии любого размера и любой отраслевой принадлеж- ности. Именно поэтому в прошлом при реализации программ управления знаниями многое делалось по наитию или методом проб и ошибок. Конечно, вы всегда можете обратиться к эксперту- консультанту, по он начнет отрабатывать свои деньги не раньше, чем потратит массу времени только на то, чтобы разобраться в стратегиях, культуре, факторах роста и целях вашей компании. Руководство “Инструментарий управления зна- ниями” было написано нами для того, чтобы ответить на ваши вопросы, отнюдь не настаивая, впрочем, на своем мнении и никак не ограничивая ваш выбор. 12 Инструментарий управления знаниями
Мы надеемся, что книга поможет вам: • понять, что такое управление знаниями; • лучше выполнить свои функции руководителя про- екта управления знаниями; • решить более широкие организационные пробле- мы; • изучить возможность введения управления знани- ями в вашей компании; • разработать план введения управления знаниями в вашей компании. Это руководство позволит определить, какие преобра- зования необходимо осуществить в компании, чтобы она могла лучше использовать свой интеллектуаль- ный капитал и чтобы в ней появились процессы, ин- фраструктура и организационные процедуры, которые позволили бы ее сотрудникам создать и использовать свою корпоративную базу знаний. В части первой объясняется, что такое управление знаниями, и какое значение оно имеет для компании. В части второй этот процесс рассматривается более подробно и даны практические указания по управле- нию знаниями. В части третьей вы найдете вопросники, а также планы специальных совещаний и семинаров, которы- ми вы можете воспользоваться, внедряя у себя систе- му управления знаниями.
Часть I Введение в управление знаниями Цели изучения раздела Прочитав этот раздел, вы узнаете: • что такое знания; • где в компаниях они находятся и от каких организационных факторов за- висит успешное внедрение системы управления знаниями в компании.
Что такое управление знаниями ЧТО ТАКОЕ ЗНАНИЯ Всю свою жизнь мы приобретаем знания и повы- шаем свой образовательный уровень. При этом знания — это нс только то, что дают нам книги, телевидение, школа и колледж, но и то, что мы получа- ем и используем в процессе работы и общения с людь- ми, накапливая жизненный опыт. Чтобы объяснить конкретное значение термина “знание”, проведем различие между данными и инфор- мацией. Когда мы говорим о данных, то имеем в виду факты и цифры, имена и адреса. Все это в том или ином виде существует в любой компании, но, чтобы данными можно было пользоваться, их необходимо как-то ин- терпретировать и найти им какое-то применение. Информацию нередко определяют как данные, до- полненные каким-либо посланием, или как “обработан- ные” данные, т.е. данные, которые были интерпретиро- ваны и представлены в пригодной для использования
форме, возможно, с пояснением, как их использовать, или же приведенные в каком-либо контексте. Напри- мер, в гараже ведется учет проданных автомобилей с указанием модели, цвета и нового владельца, и данные этого учета — именно данные, а не информация. Но они могут стать информацией, если владелец гаража скажет, что весной количество семейных машин, ку- пленных мужчинами 30—40 лет, обычно увеличивает- ся на 20%. Знания — это нечто большее, чем и данные, и ин- формация. К знаниям также относятся: • убеждения и моральные ценности; • идеи и изобретения; • суждения; • навыки и профессиональные познания; • теории; • правила; • отношения; • мнения; • понятия; • прошлый опыт. Все вышеперечисленное (или только часть из этого) мы используем для того, чтобы объяснить и попять данные и информацию, чтобы прекратить информа- цию в знания. Наши знания помогают нам разбира ться в различных ситуациях, решать сложные задачи и выполнят ь трудные задания, учиться на своем опыте и соответственно кор- 18 Часть I. Введение в управление знаниями
I актировать свое поведение. Если мы работаем в какой- либо компании, то наши знания в сочетании со знаниями наших коллег способствуют ее успешной деятельности. Эти знания делятся на две категории: Формализованные знания — знания, которые можно описать, задокументировать, рассказать другим лю- дям. Формализованными, например, являются знания о том, как в компании заказывают канцелярские при- надлежности или как служащий может потребовать возмещения понесенных им расходов. Люди могут напрямую передавать друг другу формализованные знания в виде текста, видео, звука, программного обе- спечения и т.д. Неформализованные знания — продукт личного опы- та человека, который отражает его убеждения, мораль- ные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть или задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непосредственного общения. Например, такие знания передаются опытным колле- гой новичку при рассказе о том, как нужно себя вести с агрессивно настроенными клиентами. Опытный со- трудник приводит случаи из своей практики, излагает подходы, которые выработались в компании в отноше- нии таких клиентов. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями — это процесс, в ходе которого мы сознательно создаем, структурируем и используем базу знаний нашей компании. Чтобы управлять знани- ями, необходимо ответить на следующие вопросы: 1. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ 19
Кто в компании обладает знаниями? Где они их хранят? Как мы обеспечиваем обмен знаниями? Как знания создаются? Кто еще в них нуждается? Как они передаются? Как они обновляются? Как и где они хранятся? Как организован доступ к хранящимся в компании знаниям? Какие знания нам нужны теперь и какие потребу- ются в будущем? Сколько стоят все эти знания? Какие из них представляют наибольшую цен- ность? Используются ли они там и тогда, где и когда долж- ны использоваться?
Где в компаниях находятся знания Совершенно неочевидно, что ваша компания об- ладает определенными знаниями. Они могут храниться в самых различных местах и в самом разном виде, или не храниться вообще. Необходимо учесть такие возможные источники знаний, как: • технические спецификации (продукции, материа- лов), чертежи деталей и т.д.; • отчеты; • планы производства; • описания внутренних процедур (руководства, схе- мы протекания процесса, блок-схемы и т.д.); • бренды и репутация; • внутренние и внешние отношения; • базы данных; • культура или корпоративная память; • информация о конкурентах;
• результаты опросов потребителей; • учебники или учебные курсы; • сотрудники-эксперты или специализированные от- делы; • статьи, журналы и бюллетени компании; • патенты; • учебные центры или библиотеки. СОЗДАНИЕ И ПОЛУЧЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ Знания в компании нередко Создаются, когда возни- кает новая сшуация и нужно решить, как отреагиро- вать на произошедшие изменения. В идеале, плани- руя ответные меры, необходимо учитывать не только прошлый опыт, но и будущие потребности компании и способность специалистов к общению и взаимодей- ствию в целях генерирования знаний и обмена знани- ями. Работающие в компании люди коллективно хранят ее знания. Но в большинстве компаний есть люди, к которым обращаются другие, когда не знают, как что- то сделать. В компании, где информацией п знаниями управляют неэффективно, единственным способом получить ответ на интересутощтп' вас вопрос может быть возможность посоветоваться со знающим че- ловеком. Но кто-то может решить, чю другие знают только то, что необходимо нм для выполнения своей работы, хотя на самом деле их знания могут быть зна- чительно шире. К тому же, кто-то переходит на дру- гую работу и получить его совет становится труднее, 22 Часть I. Введение в управление знаниями
а если человек вообще уходит из компании, то сред- ства, потраченные на его обучение, оказываются по- траченными напрасно. ВАЖНОСТЬ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ ЗНАНИЙ Знания компании пополняются и обновляются в ре- зультате обучения служащих, проведения исследова- ний, приглашения на работу специалистов, использо- вания опыта собственных ошибок и проверки в деле различных методов работы. Если в компании принято, чтобы служащие и коллективы делились друг с другом своими знаниями, то это позволяет всем сотрудникам работать эффективнее. Коллективные знания компа- нии обычно отражаются в документах, описывающих бизнес-процессы. Однако если знания не задокументи- рованы, а сведений об их источнике и местонахождении в компании нет, то использовать полностью эти ценные ресурсы очень сложно, а то и вообще невозможно. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ Имеющиеся у компании знания иногда называют интеллектуальной собственностью, или интеллекту- альными активами. Во многих компаниях некоторые знания (например, необходимые для разработки но- вой продукции) могут считаться строго конфиденци- альными. Для обеспечения сохранности такой инфор- мации и защиты ее от конкурентов можно получить патенты и ограничить доступ к ней сотрудников ком- пании. 2. Где в компаниях находятся знания 23
Для чего нужно управлять знаниями За последнее десятилетие в деятельности бизнес- сообщества произошли колоссальные измене- ния. Во многом они были обусловлены появ- лением новых технологий, которые открыли мировые рынки для самых разных компаний и генерировали огромное количество данных, требующих сортировки, переработки в информацию или сохранения и исполь- зования в качестве знаний. ИЗМЕНЕНИЕ ОБЛИКА КОМПАНИЙ В прошлом для компаний были характерны иерархи- ческая структура, четкие границы между службами, четкая система подчинения и наличие задокументи- рованных процедур и правил, а служащие могли рабо- тать на одном и том же месте много лет. Знаниями не управляли, но найти сотрудника, способного оказать поддержку в любой форме, было гораздо легче. Одна- ко теперь, когда появился такой феномен, как порт- фельные карьеры, когда люди все реже долго работают в одной компании и рано уходят на пенсию, утратить
ценные, годами накапливавшиеся знания стало лег- че, а найти того, к кому можно обратиться за помо- щью, — труднее. Из-за сокращения штатов и бюджетных ограниче- ний менеджеры работают сегодня с более малочислен- ным, чем раньше, персоналом и поэтому должны стро- го следить за тем, чтобы каждый вносил свой вклад в общее дело. В прошлом, если служащие компании были раз- бросаны географически, то ее отделения нередко работали совершенно самостоятельно, и знания, по- лученные в одном региональном отделении, могли так ниюида и не стать достоянием других филиалов. Однако в настоящее время многие1 компании поняли, что смогут выжить, только если будут иметь отделе- ния по всему миру и эти отделения наладят между со- бой обмен информацией и знаниями. Если раньше товары и услуги были продуктами, главным образом, физического труда, то теперь многие из них стали наукоемкими, и поэтому ценность знаний признается уже повсеместно. При слияниях и поглощениях компании нередко объединяют свои процессы и данные и определяют, кого из наиболее ценных сотрудников им необходимо удержать. К сожалению, они далеко нс всегда распола- гают при этом надежными данными, необходимыми для принятия подобных решений. Перегрузка знаниями Более дешевая технология и возможность работать в сети означают, что мы можем проще хранить, сорти- ровать и получать информацию, но не все компании 26 Часть I. Введение в управление знаниями
управляют своей информацией (не говоря уже о зна- ниях) так, чтобы их сотрудники могли не делать двой- ную работу и легко находили то, что им необходимо. Нередко компании перегружают своих служащих неструктурированной информацией, что осложняет ее усвоение и не позволяет отделить жизненно важные сведения от массы бесполезных и ненужных. Реальные преимущества работы и конкурентные преимущества Сегодня отделы и рабочие группы компаний не могут больше работать как прежде, т.е. держать свои знания при себе. Важные конкурентные преимущества полу- чают теперь такие компании, в которых новые знания быстро распространяются, а все сотрудники делят- ся этими знаниями друг с другом. В результате новые служащие быстро обучаются, а компания становится гибкой и может быстро реагировать на происходящие изменения. Все новые методы работы и ход реализации новых проектов необходимо анализировать и доводить результаты этого анализа до общего сведения. Если обмен знаниями в компании отсутствует, то люди нередко выполняют двойную работу. Они придумывают способы решения проблем, которые давно решены, и по- вторяют одни и те же ошибки. А это означает постоянный перерасход ценных ресурсов, особенно человеческих. Обучение, инновации и обмен опытом По мере того как компании осознают необходимость стать более гибкими, инновационными и быстродей- ствующими, они все чаще начинают видеть в управле- нии и обмене знаниями способ повысить эффективность 3. Для ЧЕГО НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ЗНАНИЯМИ 27
использования своих человеческих ресурсов и получить важные конкурентные преимущества. Теперь от сотруд- ников ждут, что они будут гораздо активнее, чем раньше, смогут генерировать идеи и решать проблемы, а также выполнять больше заданий в более сжатые сроки. Чтобы сотрудники соответствовали этим требова- ниям, им нужно обеспечить возможность быстро полу- чать знания. Поэтому теперь компании придают гораз- до больше значения самообучению персонала (обмену опытом, постоянному совершенствованию товаров и услуг, повышению квалификации сотрудников). ПРЕИМУЩЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В этом разделе мы перечислим основные преимуще- ства, которые может дать внедрение управления зна- ниями. Какие из лих вы реально получите, создав у себя систему управления знаниями, зависит также и от уже имеющихся в вашей компании систем управле- ния информацией. Итак: • Сотрудники лучше представляют себе цели компа- нии, ее процессы и т.д. • Более активный обмен информацией способствует улучшению взаимоотношений между сотрудниками. • Все сотрудники компании учатся, извлекают уроки из своих и чужих ошибок и используют достиже- ния друг друга. • Информационные сети и средства связи позволяют объединить как отдельных сотрудников, так и це- 28 Часть I. Введение в управление знаниями
лые группы, включая и те, что работают в отдален- ных районах. Сотрудники могут быстрее найти или получить не- обходимую им информацию. Сотрудникам легче составлять отчеты, разрабаты- вать правила и готовить презентации. Совершенствуется процесс принятия решений. Использование общих знаний и опыта позволяет сократить цикл разработки новой продукции. Улучшается работа с потребителями, поскольку со- трудники получают от них информацию в порядке об- ратной связи и принимают соответствующие меры. Сотрудники активнее занимаются инновационной деятельностью и используют идеи своих коллег. Сотрудников поощряют к тому, чтобы они повыша- ли свою квалификацию и накапливали опыт. Использование общих знаний позволяет компании быстрее реагировать на изменение запросов рынка. Сотрудники и подразделения компании работают более эффективно (благодаря тому, что не прихо- дится делать двойную работу и т.д.). Решения принимаются объективно, а не на основе субъективных представлений. 3. Для ЧЕГО НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ЗНАНИЯМИ 29
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ И САМООБУЧЕНИЕ КОМПАНИИ Если в компании существуют процедуры обмена зна- ниями, то ее можно считать самообучающейся, даже при отсутствии формальной системы управления зна- ниями. Однако создание такой системы в масштабах всей компании дает мощный толчок самообучению. Если это еще не делается, необходимо: • информировать сотрудников о результатах анализа хода реализации проектов; • распространять новые идеи и поощрять их генери- рование; • широко обсуждать ошибки, а также способы их ис- правления; • побуждать сотрудников, посещающих курсы или выполняющих какую-либо работу для других ком- паний, делиться со своими коллегами новыми до- стижениями, идеями, опытом и практикой работы в других компаниях; • знакомить сотрудников с планами их обучения и повышения квалификации и должностными тре- бованиями, на основе которых сотрудники служ- бы персонала и менеджеры поручают нм ту или иную работу и назначают на новые должности; • поощрять использование таких методов работы, ко- торые способствуют активному обмену знаниями и общению всех сотрудников компании. 30 Часть I. Введение в управление знаниями
Если служащих мотивируют к тому, чтобы они сами занимались повышением своей квалификации и опре- деляли свои потребности в обучении, то они без коле- баний обращаются за помощью, не опасаясь, что тем самым обнаружат свою слабость. Также менеджеры могут быть для них ролевыми моделями, показывая им, что сами постоянно повышают свою квалифика- цию и отнюдь не считают, что “и так уже все знают”. Если компания подойдет к управлению знаниями как к способу стать коллективом людей, работающих со- вместно для того чтобы постоянно узнавать что-то новое и совершенствоваться (а вовсе не для того, чтобы стать придатком к электронной библиотечной системе!), то будет гораздо легче внедрить у себя этот процесс, а по- ложительный эффект от внедрения будет больше.
Как мы управляем знаниями ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Чтобы управлять знаниями, команда, рабочая группа и компания должны внедрить у себя процессы, которые позволят им: • выявить имеющиеся в компании знания; • определить, какие из них имеют ключевое значение для успеха; • получить полное представление о знаниях и опыте своих служащих (т.е. узнать, кто и какими знания- ми обладает и где их можно найти); • систематизировать имеющиеся знания таким образом, чтобы все пользователи могли легко применять их; • информировать обо всех имеющихся в компании зна- ниях тех, кто в них нуждается; • создать условия для того, чтобы все сотрудники обме- нивались знаниями, достижениями и методиками;
Только уяснив себе все преимущества от внедрения управления знаниями и организации обмена знания- ми, компания может наметить свои первые шаги в этом направлении, воспользовавшись для этого данными, полученными в ходе аудита знаний (см. Часть II). СОВЕТЫ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ В этом разделе мы расскажем о том, как можно создать у себя такую систему управления знаниями, которая стала бы неотъемлемой частью механизма взаимодей- ствия ваших сотрудников, а не просто электронной би- блиотекой. Сегодня, когда многие компании используют самые разнообразные технологии связи, в некоторых фактиче- ски уже существуют виртуальные офисы. Часть перечис- ленных ниже форм и инструментов обмена знаниями предполагает использование технологии, часть — нет, но все они показывают, как можно создать в компании условия для обучения и обмена знаниями, необходи- мые для эффективного управления ими. Одно наличие в компании этих форм и инструментов обмена знаниями еще не гарантирует, что в ней будет происходить передача знаний, но, без сомнения, они бу- дут способствовать улучшению коммуникаций. Корпоративные университеты и сообщества обучающихся Такие университеты и сообщества могут существовать реально или быть виртуальными, например общедо- ступные центры обучения, семинары или мастер-классы 4. Как мы управляем знаниями 35
известных специалистов, ссылки на сайты высших учеб- ных заведений или другие учебные мероприятия. Виртуальные университеты позволяют сотрудни- кам обмениваться знаниями и опытом и обсуждать различные проблемы, пользуясь всевозможными ин- формационными технологиями. В частности, они мо- гут проводить видеоконференции, которые очень об- легчают процесс общения и обучения. К преимуществам виртуального подхода отно- сятся быстрая передача знаний и экономия на рас- ходах (экономия рабочего времени и расходов на проезд), особенно если служащие работают в раз- ных странах. Виртуальные команды Члены виртуальных команд работают ради достиже- ния общей цели, общаясь друг с другом с помощью информационных технологий. Таким образом мо- жет действовать вся организация или ее отдельные команды. Благодаря этому компания, сотрудники которой разбросаны по всему миру, может работать 24 часа в сутки. Электронная почта и веб-сайты (Интернет или интранет) С их помощью сотрудники могут, например получить консультации по различным аспектам обучения и по- вышения квалификации, познакомиться с уже приоб- ретенным опытом, полученным ранее, идеям и и луч шей практикой других работников, а также найти нужного специалиста и получить доступ к банкам знаний. 36 Часть I. Введение в управление знаниями
Переговорные В переговорных люди общаются с глазу на глаз. Здесь они могут встретиться и обсудить свою работу, воз- можно даже за чашкой кофе. Встречи с топ-менеджерами Многие компании стараются сегодня сделать так, что- бы их топ-менеджеры были более доступны для слу- жащих. Работая в сети с другими менеджерами и со- трудниками, они могут эффективно обмениваться с ними знаниями. Ссылки на базы знаний Компании, которые не конкурируют друг с другом, со- ставляют каталог таких ссылок для обмена знаниями, лучшей практикой и бенчмаркинга по различным ви- дам деятельности и процессам. Ярмарки и выставки знаний На ярмарках и выставках знаний команды, департа- менты или отдельные сотрудники показывают свою работу или полученные ими знания в целях информи- рования других и пропаганды новых методов работы. ВОЗМОЖНЫЕ ПРОБЛЕМЫ Премудрые жуки - не дайте себя укусить!* Безопасность и конфиденциальность. Любая ком- пания, в которой служащие имеют доступ к информа- * Премудрый жук — персонаж детской познавательной ком- пьютерной игры. — Прим, переводчика. 4. Как мы управляем знаниями 37
цпи или знаниям, должна соблюдать соответствующие требования безопасности, чтобы только ограниченное ко- личество людей знало, какие знания у нее имеются и кто конкретно ими обладает. Служащие должны попимагь, ка- кие последствия может иметь нарушение требований без- опасности, особенно теперь, когда через Интернет можно проникнуть во многие частные компьютерные сети. Перегрузка информацией. Не стоит пытаться вы- явить и систематизировать всю имеющуюся инфор- мацию. Если собранная вами информация окажется слишком подробной, то из нее будет крайне сложно вы- брать что-то действительно ценное для сотрудников, и она превратится в огромный, неуправляемый бюрокра- тический кошмар. 11о.лому будьте избирательны! Излишнее увлечение технологиями. Не следует слишком увлекаться информационными технология- ми. На самом деле, главное в вашей работе - культу- ра, методы управления и, что самое важное, люди. Тем не менее доказавшие свою эффективность технологии нужно использовать. Однако требуется постоянный анализ их применения на основе полученной в поряд- ке обратной связи информации от сотрудников. Это поможет усовершенствовать технологии в случае не- обходимости. Не бегите, если можете идти обычным шагом! Не- которые компании не обмениваются даже информа- цией, не говоря уже о знаниях. Для начала такие ком- пании могут предоставить своим служащим доступ к основной информации о работе и продукции других отделений, к их бизнес-планам, а также к формализо- ванным знаниям (отчетам, показателям на перспекти- ву, материалам семинаров). 38 Часть I. Введение в управление знаниями
Необходимы постоянные проверки. Необходимо регулярно оценивать достижения. Как далеко вы про- двинулись? Не столкнулись ли вы с чем-то неожи- данным? Что удалось, а что — нет? Как вы должны скорректировать свою стратегию с учетом знаний, по- лученных вами в процессе работы? выводы Из всего сказанного в этом разделе следует, что управ- ление знаниями способствует повышению эффектив- ности работы как всей компании, так и отдельных сотрудников, и, в случае разумной и продуманной ор- ганизации этого процесса, он позволит компании при- обрести столь необходимые ей в современных услови- ях конкурентные преимущества. Важно определить, какие знания и информация представляют для компании особую ценность, как их можно использовать, кто должен знать об их су- ществовании и как правильно организовать доступ к этим знаниям. Ваша компания может хранить огромное коли- чество информации, но это еще не означает, что она управляет своими знаниями и имеет в связи с этим определенные конкурентные преимущества. При ны- нешних технологиях получить информацию может любая компания. Но на самом деле управляют знания- ми только те компании, которые их у себя вырабатыва- ют, выявляют и распространяют среди своих сотруд- ников, используя формы и средства обмена знаниями, о которых мы говорили выше. Точно предсказать, какие знания потребуются 4. Как мы управляем знаниями 39
вашей компании в будущем, довольно сложно, но, из- учив ее бизнес-стратегию, цели и основные направле- ния развития, вы легко сможете составить себе общее представление о краткосрочных и долгосрочных по- требностях в знаниях. После этого решайте, нужно ли вам пригласить специалистов со стороны или же орга- низовать обучение собственных сотрудников своими силами.
Часть II Процесс управления знаниями Цели изучения раздела Изучив этот раздел, вы: • будете знать, из чего складывается процесс управления знаниями и с ка- кими проблемами и препятствиями вы можете столкнуться при его вне- дрении; • сможете принимать обоснованные решения в процессе внедрения управ- ления знаниями в вашей компании.
-Р* ГО Часть II. Процесс управления знаниями Разработайте план Проведите аудит Классифицируйте знания
Составьте карту знаний
Приобретите знания Планирование и подготовка Организуйте хранение знаний Доступ для работников умственного труда Проверяйте знания Т Рис. 5.1. Процесс управления знаниями
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Разработайте план Разработайте план всех работ по проекту и экономическое обосно- вание проекта. Проведите аудит Определите, где находится зна- ние, кто конкретно им обладает и кто в нем нуждается. Составьте карту знаний По результатам аудита составь- те карты знаний, которые дадут вам представление о структуре и местонахождении знаний вашей компании. Классифицируйте знания Разделите все знания на катего- рии, чтобы в дальнейшем их было легче найти. Приобретите знания Найдите знания, извлеките их (из документа или из другого ис- точника), получите их (у челове- ка) или создайте их. Организуйте хранение знаний Выберите программное решение для управления системами хране- ния данных. Создайте базу данных и поместите в нее приобретенные знания с учетом их классифика- ции. Здесь их смогут найти те, кто нуждается в знаниях. Проверяйте знания Постоянно анализируйте свои потребности в знаниях, а также использование и релевантность ваших знаний.
Планирование и подготовка Прежде чем приступить к реализации проекта по управлению знаниями, вы должны провести определенный анализ, который поможет вам создать предпосылки для его успешной реализации. В этом разделе мы расскажем о тех организационных и культурных проблемах, которые вам, возможно, придется изучить и решить, прежде чем разработать обоснование вашего проекта или план работ. Затем мы вкратце остановимся на том, как разра- ботать обоснование проекта и провести аудит, чтобы определить, какие знания имеются в вашей компании и где их можно найти. ФАКТОРЫ, УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Успешное внедрение управления знаниями в компа- нии зависит от множества факторов. В разных компа- ниях разные факторы играют разную роль. Внедряя управление знаниями в своей компании, вы должны будете учитывать следующие факторы.
Культура и условия работы Формальный процесс управления знаниями легче всего внедрить в компаниях, где уже существует сво- бодный обмен информацией и знаниями между всеми сотрудниками. Однако многим компаниям придется начинать эту работу в других условиях. Компании, в которых сотрудники, команды и от- делы конкурируют друг с другом и скрывают по- лученные знания и информацию, считая, что “ин- формация — это власть”, должны будут проделать определенную предварительную работу, прежде чем смогут приступить непосредственно к внедрению управления знаниями. Возникновению в компании атмосферы недоверия и скрытности способствуют и некоторые бизнес-про- цессы, о которых мы еще скажем, но необходимость преобразований, касающихся культуры, — совершен- но особая проблема, и ей необходимо уделить серьез- ное внимание. Системы управления эффективностью и компенсации В зависимости от принятой в вашей компании систе- мы оценки работы и компенсации, люди либо открыто обмен и ваются своп м и з пан 11 я м 11 с д ру п i м и, л 11 бо скры- вают их, опасаясь низкой оценки своего труда. Если в компании действительно существует командный дух, признание п похвала могут быть эффективнее денеж- ного вознаграждения. 46 Часть II. Процесс управления знаниями
Сложившаяся практика управления Управление знаниями нельзя рассматривать как совер- шенно изолированный процесс или программу; оно вли- яет на реализацию большинства стратегий управления и является неотъемлемой частью инфраструктуры ком- пании. Поэтому если в вашей компании действует, на- пример, программа тотального управления качеством (т. е. за качество отвечает каждый сотрудник), значит, все служащие, участвующие во внедрении управления знаниями на любом этапе этой работы, должны соблю- дать принципы уже действующей программы. Позиция топ-менеджеров Топ-менеджеры своим поведением должны показы- вать, что считают знания ценным активом компании и разделяют заложенные в данном проекте идеи так же, как разделяют идеи других действующих программ. Им придется выделить на этот проект определенные средства, если предполагается использование особых технологий и введение специальных должностей. Планирование мероприятий Воспользуйтесь материалами главы 9 “Позволяют ли наши нынешние методы работы внедрить управление знаниями?”, чтобы определить, насколько свободно со- трудники компании общаются друг с другом в настоящее время, как они делятся между собой новой информацией и как совместно работают над созданием новых знаний. • Шаг 1. Примите меры к созданию в компании куль- туры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество. 5. Планирование и подготовка 47
• Шаг 2. Создайте условия для того, чтобы люди мог- ли активнее обмениваться знаниями и разъясните им связанные с этим преимущества. • Шаг 3. При необходимости осуществите определен- ные преобразования, касающиеся культуры компа- нии. • Шаг 4. Проанализируйте существующие в компа- нии системы оценки работы и вознаграждения. • Шаг 5. Обеспечьте увязку проекта с другими про- граммами совершенствования управления, напри- мер программами всеобщего управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями. • Шаг 6. Обеспечьте, чтобы менеджеры делились с другими релевантными знаниями (если они не кон- фиденциальны) и побуждали к тому же своих под- чиненных. Предоставьте служащим возможность ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, планами кадрового обеспечения и обу- чения персонала, бюджетами, заявлениями о мис- сии и целях компании. РАЗРАБОТКА ОБОСНОВАНИЯ ПРОЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Чтобы получить разрешение руководства компании на реализацию любого крупного проекта или про- граммы, необходимо предварительно провести все- сторонний экономический анализ, предполагающий самые разнообразные расчеты. Ваши расчеты по обо- 48 Часть II. Процесс управления знаниями
снованию проекта управления знаниями не обяза- тельно должны быть сложными — главное, чтобы они были надежными. Для того чтобы сэкономить деньги в будущем, их нужно потратить в настоящем. Возможно, пока руководство решает с чего начать и что именно сде- лать, вам придется вложить в проект собственные средства. Ранее из-за сложности оценки прибыльности по- сле внедрения управления знаниями экономическое обоснование этих проектов не проводилось: обычно ограничивались тем, что курирование проекта по- ручалось кому-нибудь из топ-менеджеров. Сегод- ня в успешных компаниях доля интеллектуальных активов в их общей акционерной стоимости растет. Однако стоимость знаний по-прежнему трудно рас- считать, а ее приемлемые показатели до сих пор не разработаны. Кроме того, знания по самой природе своей локальны, а их ценность относительна, поэто- му измерить и сравнить знания различных компаний очень трудно. Разрабатывая обоснование проекта управления знаниями, лучше всего сделать его довольно простым, но по возможности использовать какие-то показатели экономического эффекта (пусть и неточные, но лучше такие, чем никакие) и уделить особое внимание следу- ющим моментам. Положение компании на рынке • Каков общий объем рынка, обслуживаемого вашей компанией и как он может увеличиться или умень- шиться в обозримом будущем? 5. Планирование и подготовка 49
• Какова ваша доля на этом рынке сегодня? • Какой вы хотите, чтобы она была через год, пять лет И Т.Д.? Потенциал для инноваций • Способны ли ваши сотрудники, а также заказчи- ки генерировать и развивать идеи, позволяющие создавать новую (или улучшенную) продукцию, использовать новые методы работы, иные формы PR и рекламы и повышать узнаваемость вашего бренда? Возможность улучшения морального состояния служащих, их отношения к делу, повышение их компетентности • Можете ли вы в будущем создать в вашей компании такие условия, когда сотрудников, которые обме- ниваются знаниями, будут поддерживать, ценить, поощрять и вознаграждать, и это позволит снизить текучесть кадров и повысить эффективность рабо- ты компании? Возможность улучшения коммуникаций и совершенствования процесса принятия решений • Как вы можете активизировать и сделать общение внутри компании более разнообразным и тем са- мым способствовать повышению компетентности, расширению возможностей ваших сотрудников, 50 Часть II. Процесс управления знаниями
тому, чтобы они могли вносить более существен- ный вклад в работу вашей компании? • Можете ли вы сократить время вывода нового то- вара на рынок за счет повторного использования знаний и обмена ими? Увязка со стратегией компании (требует особого обоснования) • Каково место управления знаниями в долгосроч- ной стратегии компании? • Как управление знаниями способствует налажива- нию стратегически важных для компании внешних отношений? Обоснование должно служить руководством 11 режде всего, нужно решить, какую роль в реали- зации проекта должно сыграть его обоснование. Ко- нечно, можно было бы вообще не разрабатывать это обоснование. Аргумент простой: не зная точно, что вы намерены делать, нельзя и точно определить воз- можные затраты и составить график предстоящих работ. К сожалению, в реальном мире возможность не думать о материальных и временных затратах у пас есть не всегда. Во многих компаниях имеются п бюджеты, и цели в области повышения доходов и сокращения расходов. И поэтому они должны обо- сновывать свои проекты, сверяться со стратегиче- скими планами, определять приемлемые затраты на достижение того или иного результата и решать, сколько времени должно занять внедрение проекта, 5. Планирование и подготовка 51
в какую обойтись сумму и какую дать экономию на расходах. Однако в подобных случаях нужно понимать, что обоснование проекта разрабатывается не только для того чтобы доказать целесообразность его реализа- ции. Истинное предназначение обоснования проек- та — служить руководством, которое можно использо- вать на протяжении всего жизненного цикла проекта в качестве основы для принятия решений. Также он должен давать представление о проекте тем, кто пока еще не принимает в нем участие. С чего начать Разработка обоснования проекта предполагает, преж- де всего, определение того, к каким изменениям долж- но привести внедрение управления знаниями в вашей компании. Многое придется делать в первый раз, ина- че или быстрее. Возможно, сотрудникам придется ис- пользовать в своей работе совершенно незнакомые, чуждые им методы и инструменты. На практике вне- дрение управления знаниями в вашей компании мо- жет означать: • появление новых процессов, процедур, технологий и методов, которые нужно будет интегрировать с существующими; • введение специальных должностей для специали- стов по управлению знаниями и изменение (рас- ширение) обязанностей сотрудников, занимающих другие должности. Возможно, произойдет даже пе- рестройка организационной структуры компании за счет введения новых должностей и отношений подчинения; 52 Часть II. Процесс управления знаниями
• работу по созданию, развитию и сохранению куль- туры, благоприятной для управления знаниями, или • необходимость оценить последствия внедрения но- вой технологии (определить связанные с этим за- траты и принять меры к тому, чтобы интегрировать ее в уже существующие системы, заключить допол- нительные договора и решить проблемы кадрового обеспечения и обучения персонала информацион- ным технологиям). То есть в обосновании необходимо не просто под- считать затраты на предлагаемые улучшения, но и оха- рактеризовать сами эти улучшения. Если ваш проект - только часть другого, более крупного, то тогда нужно будет лишь проверить материалы этого большого про- екта. Если цель вашего проекта — удовлетворить запро- сы конечных пользователей, то лучше всего провести с их представителями совещание, чтобы обсудить все “почему” и “для чего”. Что еще нужно сделать при разработке обоснования проекта Следующее, что нужно сделать после составления перечня преобразований, — это рассчитать затраты и результаты после реализации проекта и сравнить их с текущими затратами и результатами. Цель этой ра- боты — удостовериться, насколько это возможно, что будущий устойчивый экономический эффект за вы- четом будущих постоянных затрат превысит текущие затраты плюс любые разовые затраты на разработку и внедрение новой системы и методов работы. 5. Планирование и подготовка 53
Затраты и результаты при нынешней системе Обычно если в компании есть эти данные с подробной разбивкой по статьям, то определить затраты и резуль- таты при нынешних системах и процессах оказывается довольно легко. Несложно подсчитать количество лю- дей, выполняющих ту или иную работу, и затраты на ее выполнение. Не сложнее определить и такие пока- затели, па которые может повлиять внедрение нового процесса, как продажи, количество дополнительных телефонных звонков, сроки разработки новой продук- ции, платежи внешним поставщикам и оплата услуг консультантов. Затем на основе этих затрат можно определить ту базовую сумму, с которой будут сравни- ваться затрат ы при новой сис теме. Ныне используемая система, конечно, не останет- ся неизменной, связанные с ней затраты могут как повыситься, так и понизиться. При проведении финансового анализа лучше исходить из неблаго- приятного варианта развития событий, чтобы не переоценить преимущества новой системы. Затраты и результаты при новой системе Если проект можно обоснован, уже тем, что он даст экономию на расходах, то разработат ь его обоснование сравнительно легко. Любая осмотрительна^ компания захочет оценить ожидаемую рентабельность инвести- ций, но, как уже говорилось выше, выгоды от внедрения управления знаниями крайне трудно выразить количе- ственно. Тем не менее нужно все же попытаться как-то 54 Часть II. Процесс управления знаниями
оценить выгоды и экономию на расходах от внедрения управления знаниями, ответив на следующие вопросы: • Сколько времени уходит сейчас на решение той или иной проблемы заказчика? Позволит ли создание системы управления знаниями ускорить решение проблем заказчиков в будущем? • Как часто мы посылаем людей ремонтировать обо- рудование и как часто мы сможем ограничиваться только советами по телефону, если у нас будет си- стема управления знаниями? Сравнив прогнозные показатели с текущими, можно оценить будущую экономию на расходах, а на этой основе и ожидаемые выгоды от внедрения управления знаниями. Для этого нужно сравнить прогнозные и те- кущие значения следующих показателей: • затраты на оплату труда; • затраты на обучение и повышение квалификации; • затраты на подбор персонала; • затраты на технологию (техническое и програм- мное обеспечение и создание сети); • затраты на внешнее общение (телефон, электрон- ная почта, почта); • затраты на внутреннее общение (докладные запи- ски, уведомления, совещания); • расходы на проезд и проживание; • расходы на канцтовары, размножение, печать; • расходы на рекламу; 5. Планирование и подготовка 55
• себестоимость реализованной продукции; • затраты на разработку новой продукции; • чистую прибыль; • показатель преобразования контактов в продажи*. Не забудьте учесть все направления деятельно- сти (производство, продажи, маркетинг, иссле- дования и разработки, управление) и определить, как их можно сделать знаниеемкими и, в идеале, более дешевыми и эффективными. Расчет стоимости знаний В ходе разработки обоснования для проекта управ- ления знаниями можно также определить денежную стоимость знаний вашей компании. Рассчитав эту ис- ходную цифру, вы сможете определить и их будущую стоимость. Поскольку общепринятой методики расче- та стоимости интеллектуальной собственности компа- нии (CIV, a company’s intellectual value) не существует, традиционный бухгалтерский учет учетом таких не- материальных активов не занимается. В какой-то мерс эту проблему позволяет решить приводимая ниже формула. Расчет общей стоимости интеллектуальной собственности компании (CIV) Рыночная стоимость компании (иражает не только ее материальные, но и нематериальные активы, т.е. зна- ния. * Отношение числа осуществленных продаж к числу имевших место контактов. — Примеч. переводчика 56 Часть II. Процесс управления знаниями
Стоимость интеллектуальной собственности ком- пании можно рассчитать так же, как и стоимость ее бренда. Обладание устоявшимся и успешным брен- дом дает компании определенные преимущества: рентабельность ее активов становится выше, чем у других фирм, не владеющих таким брендом. Поэто- му, рассчитав эту премию, можно определить стои- мость бренда. iff Для этого ваша компания должна быть прибыль- ной, а рентабельность ее активов (ROA, return on assets) должна быть выше средней — хотя в про- тивном случае полученные показатели просто бу- дут отрицательными. Рассчитаем общую стоимость интеллектуальной соб- ственности вашей компании. Для этого: 1. Рассчитаем ее среднюю прибыль до налогообложе- ния за три последних года. Допустим, она равна 4,23 млн ф. ст. 2. Определим по вашему балансу среднюю стоимость материальных активов на конец года, используем данные за последние три года. Допустим, она равна 8,98 млн ф. ст. 3. Разделим прибыль на активы и получим рентабель- ность активов. ROA = 47%. 1. Найдем среднеотраслевую ROA за те же три года. Допустим, она равна 21%. 5. Рассчитаем доход от нематериальных активов. Умножим среднеотраслевую ROA на среднюю сто- имость материальных активов компании. Вычтем 5. Планирование и подготовка 57
полученную величину из рассчитанной в самом на- чале прибыли до налогообложения. Доход от нематериальных активов = 2,37млн ф. ст. 6. Рассчитаем среднюю за три года ставку налога на прибыль и умножим ее на повышенную доходность. Вычтем полученный результат из рассчитанной ранее доходности и получим посленалоговую пре- мию, обусловленную наличием нематериальных активов. При средней налоговой ставке, равной 32%, эта премия составит 1,612 млн ф. ст. 7. Рассчитаем чистую приведенную стоимость этой премии, разделив ее значение на подходящую став- ку дисконта. При ставке дисконта, равной 11%, CIV = 14,65 млн ф. ст. Ставка дисконта — процентная ставка, по кото- рой компания может привлекать деньги внешних инвесторов. В результате этого расчета вы получите “балансовую” стоимость нематериальных активов (т.е. в случае если бы они отражались в балансе). Рыночная стоимость этих активов будет выше, поскольку она показывает, во что обошлось бы кому-либо создание с нуля. CIV — это показатель вашей способности использовать свои нематериальные активы для получения конкурентно- го преимущества над другими компаниями вашей от- расли. 58 Часть II. Процесс управления знаниями
Разовые расходы по проекту Обычно рассчитать такие расходы наиболее важно, да и сделать это легче всего. Требуется определить сто- имость всех ресурсов, необходимых для иницииро- вания проекта, управления им и его реализации. Эти расходы можно разделить на четыре категории: • затраты на оборудование (компьютеры, периферию, транспортные средства, мебель, средства для прове- дения презентаций и инструменты планирования) и аренду помещений; • затраты на рабочую силу (зарплата сотрудников и управляющих, затраты на обучение и подбор пер- сонала); • стоимость материалов (например, программного обеспечения, канцтоваров); • мелкие расходы (например, плата за телефон и факс, расходы на электронную почту, копирование, рекламу, расходы на проезд). Показатели успеха Завершив анализ новой системы (процесса) и опре- делив связанные с ней преимущества, нужно выра- зить их в поддающихся измерению показателях. У каждой компании свои правила получения финан- сирования под проекты, но анализ этих показате- лей может подсказать, куда разумнее всего вложить деньги. Программа управления знаниями, которая пред- усматривает внедрение основанной на интранете си- стемы разделения продаж, может иметь своей целью: 5. Планирование и подготовка 59
• повышение за 12 месяцев показателя преобразова- ния контактов в продажи с 5 до 10% и (или) • повышение дохода за счет организации кросс-про- даж на 20%. Обосновать эти цели — прямая задача разработчиков обоснования проекта. (Ж** Правильно поставленные цели - это цели, не допу- скающие неоднозначного толкования, и в достиже- нии которых можно легко убедиться по завершении проекта, если ситуация за это время не изменится. Если же она изменится, то необходимо задокумен- тировать эти изменения и доказать, что вы обяза- тельно реализовали бы эти цели, если бы ситуация не изменилась. Финансовые соображения Существует немало способов ответить на вопросы типа “а что если...?”, которые необходимо задать, что- бы определить, куда и как вложить деньги. Вы можете выбрать себе любой наиболее подходящий вашей ком- пании и текущей ситуации способ. Если вы не знаете, как калькулируются затраты по проекту, вам следует проконсультироваться с колле- гами, которые это умеют. Ниже перечисляются основ- ные показатели, которые вы можете рассчитать. Коэффициент затраты/результаты. Это — очень простой метод расчета рентабельности долгосрочных инвестиций. Разделите все результаты на все затраты, и вы получите коэффициент затраты/результаты. Он покажет вам, во сколько раз результаты превысят за- траты. 60 Часть II. Процесс управления знаниями
Рентабельность инвестиций. Любые долгосрочные инвестиции должны быть достаточно рентабельны- ми. Желаемая рентабельность должна равняться или превышать затраты иа привлечение капитала (т.е. сто- имость заимствования). Чтобы рассчитать рентабель- ность инвестиций (ROI, return on investment}, нужно сначала рассчитать средние чистые результаты (выго- ды) по формуле: Общие результаты (выгоды) — общие затраты - амортизация / на полезный срок службы = средние чистые результаты (выгоды). Разделив затем средние чистые результаты (выго- ды) на общие первоначальные инвестиции, вы полу- чите ROI. Срок окупаемости. Срок окупаемости — это время (обычно в годах), за которое окупаются первоначаль- ные инвестиции. Чем меньше срок окупаемости, тем ниже риск и выше ликвидность и рентабельность. Этот показатель не учитывает снижения стоимости денег. Он исходит из того, что фунт стерлингов, который вы полу- чите завтра, стоит ровно столько же, сколько тот, что вы получили сегодня. Также этот показатель не учитывает поступления денежных средств после того, как инвести- ции уже окупились. Срок окупаемости рассчитывается путем деления первоначальных инвестиций на чистые поступления денежных средств за год. Так определя- ется срок окупаемости в годах. Срок окупаемости не следует использовать для оценки целесообразности инвестиций, но его можно использовать, чтобы оценить неопределенность, связанную с данным проектом. Чистая приведенная стоимость. Чистая приведен- ная стоимость (NPV, net present value) показывает фи- 5. Планирование и подготовка 61
нансовую жизнеспособность проекта после возмеще- ния затрат на привлечение первоначально вложенного капитала. Чтобы рассчитать этот показатель, нужно умножить чистые будущие денежные поступления на ставку дисконта, а затем вычесть из этого произведения первоначальные расходы по проекту. Этот метод опре- деления затрат по проекту используется очень часто. Внутренняя рентабельность. Расчет внутренней рентабельности (IRR, internal rate of return) начинается там, где заканчивается расчет NPV. IRR представляет собой такую ставку процента, которая в случае исполь- зования ее в качестве ставки дисконта при расчете NPV денежных поступлений от проекта с учетом первона- чальных расходов сделает NPV равной нулю. Поэтому она показывает целесообразность реализации проекта. Преимущество IRR состоит в том, что она учитыва- ет временную стоимость денег. Для определения затрат по проекту можно исполь- зовать и другие показатели, которые приводятся в боль- шинстве пакетов программ для табличных расчетов. Поправка на вероятность или на риск У каждой компании — свои методы корректировки используемых ею финансовых показателей с учетом риска и неопределенности. Не нужно делать никаких поправок на вероятность или на риск, если в вашей компании это не принято, иначе вы рискуете недооце- нить затраты по проекту. Информирование о проекте Определив, какие последствия может иметь для ком- пании реализация этой программы, необходимо про- 62 Часть II. Процесс управления знаниями
информировать об этом все заинтересованные сторо- ны. Поддержка со стороны сотрудников и руководства компании имеет огромное значение для успешного внедрения управления знаниями. От того, поддержит ли компания эти преобразования, будет зависеть: • какие результаты и в какие сроки будут получены; • как легко и быстро удастся внедрить новую систему; • какое потребуется обучение; • уровень связанного с проектом риска; • общий успех проекта. Команда, которая будет работать над этим проектом, должна следить за тем, чтобы в этой работе посто- янно участвовали все заинтересованные стороны. Иногда люди переоценивают точность первона- чальных прогнозов и воспринимают их как твердые обещания, и тогда окончательные результаты могут их разочаровать. Поэтому крайне важно управлять ожиданиями сотрудников на протяжении всей рабо- ты над проектом. Конечно, это непросто, но по край- ней мере к этому стоит стремиться. Процесс информирования о проекте предполагает: • организацию первоначальной презентации проек- та для всех сотрудников, т.е. информирование обо всей предлагаемой программе, причинах ее введе- ния и ожидаемых результатах; • обеспечение возможности всем сотрудникам вы- сказать свое мнение и внести свой вклад в первона- чальную презентацию через избранного представи- теля или на открытом форуме; 5. Планирование и подготовка 63
• организацию специальных презентации для совета директоров, топ-менеджеров, начальников финан- сового отдела, отдела обучения, отдела информа- ционных технологий и отдела персонала — с целью разъяснения им конкретной роли подразделений в разработке программы и связанных с этим затрат; • проведение регулярных совещаний с выборными представителями всех отделов (отделений) компа- нии для постоянного информирования сотрудни- ков о достижениях и обеспечения постоянной об- ратной связи. Хорошее обоснование проекта еще не гарантирует успеха, но является одной из его предпосылок. АУДИТ ЗНАНИЙ Первый шаг к внедрению управления знаниями - это ау- дит знаний. Он позволит вам получить общее представ- ление об имеющихся в компании знаниях для того чтобы затем перейти к созданию более точных “карт знаний”. В некоторых случаях целесообразно провести аудит всего объема информации и знаний, которые имеются и исполь- зуются в вашей Komi танин, i тли в которых опа нуждается. Аудит знаний позволит вам определить: • где в настоящее время находятся знания в вашей компании (т.е. в каком месте они хранятся или кто из служащих ими обладает); • где и как они создаются; • как они систематизированы (если вообще система- тизированы); 64 Часть II. Процесс управления знаниями
• насколько полезны, ценны, актуальны и доступны имеющиеся у вас знания; • каковы вообще потребности вашей компании в зна- ниях; • какие из этих потребностей еще не удовлетворены; • какие внутренние и внешние источники знаний ис- пользуются; • какие препятствия для создания и распространения знаний имеются в компании; • какие методы и процедуры используются в настоя- щее время для распространения знаний; • какие технологии связи применяются в компании в настоящее время; • какие возможности для пополнения своих знаний есть у сотрудников; • как они относятся к обмену знаниями; • где знания используются недостаточно эффективно; • какие процессы, процедуры и методы, обеспечива- ющие эффективный обмен и управление знаниями, уже внедрены или должны быть внедрены. Аудит знаний необходимо тщательно спланировать. Прежде чем приступить к нему, нужно определить основных участников этого процесса и тех, кто будет им управлять. Важно, чтобы сотрудники компании были проинформированы о причинах проведения и целях аудита и ясно представляли себе значение этой работы. Более подробно об аудите знаний говорится 5. Планирование и подготовка 65
в главе 11 “Планирование и проведение аудита зна- ний”. Исходя из практики эффективного управления проектами, можно также рекомендовать заранее: • установить сроки проведения аудита и его проме- жуточные цели; • определить методы сбора информации (беседы со служащими, вопросники, дискуссионные и фокус- ные группы); • выбрать методы систематизации и представления собранной информации; • рассчитать затраты труда и времени тех, кто будет заниматься аудитом знаний. Аудит знаний позволит вам определить: • потребности в знаниях и то, какие знания у вас от- сутствуют; • как знания создаются, приобретаются и использу- ются; • как в вашей компании организованны обмен и пе- редача знаний; • что собой представляют и сколько стоят интеллек- туальные активы вашей компании. Получив эту информацию, вы сможете наметить свой следующий шаг в процессе управления знаниями. Так- же ее можно использовать при: • разработке стратегии управления знаниями (ин- формацией); 66 Часть II. Процесс управления знаниями
• принятии решений по поводу контента интранета; • проверке расходов на получение знаний (информа- ции) извне; • определении потребности в специалистах по управ- лению знаниями (информацией). КАРТИРОВАНИЕ ЗНАНИЙ 11од картой знаний здесь понимается графическое изо- бражение того, где и у кого находятся знания в вашей компании. Картирование знаний — это способ показать местоположение знаний, обнаруженных в ходе аудита, для того чтобы их можно было применять, и чтобы ин- дивидуумы или коллективы могли передавать их друг другу. Карта знаний — полезное подспорье при созда- нии системы классификации знаний. На карте знаний обозначаются идеи и понятия, от- расли и подотрасли знания, сотрудники, отделы, отде- ления вашей компании и другие компании (см. карту па с. 68—69 и карты в инструментарии). Для одних и тех же людей, идей и отраслей знания можно составить разные карты знаний. Единого спо- соба составления таких карт не существует. С изме- нением ваших представлений о соотношении между различными отраслями знания и идеями изменятся и ваши карты. Руководство по планированию и проведению ау- дита знаний и составлению карт знаний вы найдете в 111 ютрументарии. 5. Планирование и подготовка 67
Рис. 5.2. Пример 68
Служащему А Служащему Б Служащему В Навыки служащего В Подробная информация о проекте 99 карты знаний 69
6 Внедрение системы управления знаниями Процесс внедрения управления знаниями включает процессы извлечения, системати- зации, организации хранения и доступа к знаниям, которые, как вы теперь знаете, необходимы вашей компании для того, чтобы она могла успешно конкурировать с другими фирмами. При этом необходимо учитывать, что: • существует немало препятствий к извлечению зна- ний, с которыми вам, возможно, придется стол- кнуться; • существуют также различные способы системати- зации знаний; • если говорить о технологии, то и здесь у вас огром- ный выбор; • приняв все эти решения, вы в дальнейшем должны будете их пересматривать и постоянно обновлять, для того чтобы ваши системы оставались такими же релевантными и эффективными, какими они были первоначально;
• возможно, вам придется принять на работу новых сотрудников или обучить старых. Все эти вопросы и рассматриваются в этом разделе ИЗВЛЕЧЕНИЕ ЗНАНИЙ Большинство компаний тратят немало сил на извле- чение знаний из своих систем управления знаниями, но практически ничего не делают для их исполнения. Никаких формальных процедур извлечения знаний, как правило, не существует. Перед вами стоит слож- нейшая задача, так как для того чтобы система управ- ления знаниями действительно приносила пользу, знания необходимо постоянно пополнять. Существует пять основных препятствий к извлече- нию знаний: • глобализация; • постоянные изменения, касающиеся рабочей силы; • устаревание знаний; • опасения экспертов лишиться своего положения; • неподходящая технология. Глобализация С созданием более эффективных транспортных систем и систем связи все больше компаний выходят на внеш- ние рынки. Для управления знаниями появление воз- можности обмениваться ими через общедоступные и частные сети, открытые базы данных и рабочие среды для совместной работы имело большое положительное 72 Часть II. Процесс управления знаниями
значение, но у этого процесса были и отрицательные последствия. В частности, он привел к: • перегрузке знаниями, поскольку их источников стало слишком много; • обмену нерелевантными или неполными знаниями, так как партнеры плохо понимают информацион- ные потребности друг друга; • возникновению межкультурных проблем, связан- ных с тем, что в разных странах существуют различ- ные системы убеждений и моральных ценностей; • рассогласованности усилий, предпринимаемых в разных районах, из-за отсутствия их координации из единого центра. Серьезные изменения на рынке труда В современных условиях люди становятся все более мобильными, т.е. склонными к перемене мест, и при этом не только в географическом смысле слова, но, благодаря появлению такого феномена, как “порт- фельная” карьера, и к перемене работы. Добавьте к этому тенденцию к росту использования временных работников и внешних консультантов и тенденцию к росту аутсорсинга, и станет очевидным, что интеллек- туальная стоимость компании теперь определяется интеллектуальным капиталом не только ее служащих и агентов. Метод извлечения или оценки знаний этой времен- ной рабочей силы нужно выбирать очень тщательно, с учетом того, что их можно зарегистрировать, но от- нюдь не всегда можно приобрести в собственность. 6. Внедрение управления знанием 73
Устаревание знаний Большинство знаний имеют orpai пшенный срок службы, их нужно постоянно обновлять и переоценивать, чтобы, принимая решения, использовать только надежные зна- ния. Особые проблемы возникают с неформализованны- ми знаниями, поскольку они не лежат на поверхности, и их редко изучают или ставят под сомнение. Нередко считается, что какие-то методы, процеду- ры или процессы можно использовать, так как ими уже пользовались ранее; но если заложенные в них знания уже устарели, то у вас могут возникнуть проблемы. Во всех отраслях, кроме самых медленно развивающихся, знания устаревают, когда теряют актуальность. Замена устаревших знаний имеет гораздо большее значение и требует гораздо больших усилий, чем их первоначальное извлечение. Провести аудит знаний и определить, какие знания у вас есть, где они находятся и кто в них нуждается, в первый раз гораздо легче, чем во второй. При последующих аудитах вам потребуется опреде- лить будущие потребности в знаниях, а также источни- ки и релевантность дополнительных знаний, степень использования уже имеющихся знаний, их нынешних собственников, ответственных за устранение устарев- ших и приобретение новых знаний. Большинство компаний, сумев обнаружить и из- влечь знания в начале программы, в дальнейшем уде- ляют недостаточно внимания их проверке и обновле- нию, а также анализу своих постоянно меняющихся потребностей в знаниях. 74 Часть II. Процесс управления знаниями
Эксперты опасаются, что их знания обесценятся Профессиональная мобильность и тенденция к узкой специализации, а не к приобретению энциклопеди- ческих знаний, привели к тому, что количество спе- циалистов широкого профиля уменьшилось. В то же время специалисты в узких областях не всегда охотно делятся своими знаниями, опасаясь, что из-за этого их знания могут обесцениться. По мнению таких предусмотрительных людей, власть, которую дают знания, ограничена, поскольку она зависит, в конечном счете, от темпов преобразова- ний в той или иной отрасли. Но стоит ли тогда уж так держаться за свои знания, если они устаревают еще до того, как вы успеете извлечь из них пользу? Если служащие вашей компании считают, что “ин- формация — это власть”, а начальники отделов опа- саются конкуренции со стороны друшх отделов и не хотят делиться с ними знаниями, то вам придется предварительно проделать определенную работу, что- бы убедить людей в пользе и преимуществах более свободного обмена знаниями. Технология Иногда вместо того, чтобы решить ваши проблемы, технология становится помехой для эффективного управления знаниями. Выбор и использование под- ходящей технологии может иметь решающее значение для успеха вашего проекта. Простота использования и доступа, надлежащее обучение и правильный вы- бор инструментов для работы — все это может сыграть огромную роль. Более подробно этот вопрос рассма- 6. Внедрение управления знанием 75
тривается в этой главе в разделе “Технологии хране- ния и распространения знаний”. В конечном счете, выбирая для себя метод фи- зического извлечения ваших знаний, вы должны определить, где и в какой форме в настоящее время находятся эти знания и какие методы и технологию вы решили использовать в будущем для создания и сбора знаний. Возможно, вам следует попросить всех сотрудников описать свои знания и опыт, а также все проекты или проблемы, над которыми они работают, чтобы опубли- ковать эти сведения в вашей системе. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗНАНИЙ Единственное, что труднее, чем обнаружить какие- то конкретные знания, — это найти их еще раз. По- сле того как вы выявите все имеющиеся в вашей компании формализованные и неформализованные знания, главным для вас будет определение спосо- ба информирования всех потенциальных пользова- телей о том, какие знания у вас имеются и где они находятся. Для этого вам нужно разработать такую систему классификации, при которой все знания вашей ком- пании были бы легко доступны каждому. Хорошая система классификации знаний - главный атрибут любой удачной системы управления знаниями. Система классификации имеющихся в компании знаний должна быть: • гибкой и допускающей возможность изменений — она должна учитывать возможность пополнения и 76 Часть II. Процесс управления знаниями
изменения знаний и появления в будущем новых технологий; • дружелюбной к пользователю и доступной — систе- ма должна быть простой в использовании для поль- зователя любого уровня, основываться на понятном принципе классификации, у нее должен быть подхо- дящий язык интерфейса, и она не должна использо- вать никакую оригинальную технологию; • подотчетной — классификация знаний должна от- ражать права интеллектуальной собственности. Должен указываться собственник знаний, чтобы можно было выяснить их источник. Это позволит более обоснованно распределять кредиты, диви- денды или роялти. Разработать классификацию знаний вашей компании может оказаться очень сложно. Начните с определения того, какие знания необходимо классифицировать, бу- дет ли ваша система автоматизированной и насколь- ко она будет отвечать потребностям всех сотрудников компании. Не пытайтесь сделать так, чтобы ваша система с самого начала была идеальной, постарайтесь лучше сделать ее простой и практичной. Если она окажется слишком сложной, ею будут неохотно пользоваться. Не стоит также пытаться точно спрогнозиро- вать контент вашей системы, если только он не известен вам заранее. Удачная классификация знаний предполагает указа- ние таких признаков, которыми можно управлять и которые имеют значение для всех пользователей. Луч- 6. Внедрение управления знанием 77
co — Солнце — Сириус — Андромеда — Солнце — 9/3/97 —Меркурий — Канопус — Водолей —Меркурий — 26/2/98 — Венера —Альфа Центавра — Кассиопея — Венера —11/8/99 — Земля —Юпитер Гиперссылка — Дорадо ► — Земля —Юпитер Местона- хождение Продолжи- тельность
— Система колец —Внутреннее строение ___Атмосфера Северная тропическая зона Южный полярный регион —Амальтея — Ганимед —Масса — Орбитальный период Рис. 6.1. Классификация знаний по астрономии
ше, чтобы было небольшое количество признаков верх- него уровня, каждый из которых конкретизировался бы большим количеством признаков нижнего уровня. Что- бы получить более подробную информацию, нужно бу- дет искать по признакам нижнего уровня или непосред- ственно завести в строку поиска определенный термин. Постарайтесь, чтобы этих уровней было не слиш- ком много: чем более плоской будет структура вашей системы, тем лучше. При необходимости создайте бо- лее мелкие системы классификации для различных отделений компании. В нашем Инструментарии вы найдете руководство по созданию системы классифи- кации знаний. Не полагайтесь слишком сильно на технологию. Выбирать программное приложение нужно вместе с пользователями, иначе ваша технология окажется бес- полезной. Пример классификации знаний по астрономии, со- бранных в рубрике “Астрономические данные”, см. на с. 78-79. Описание знаний и опыта служащих Основная цель управления знаниями — своевремен- ное получение необходимой для принятия полезных решений информации у того, кто действительно ею обладает, или там, где она действительно имеется. Разработав классификацию знаний, вы можете по- просить всех сотрудников составить описание их соб- ственных знаний и опыта, чтобы увязать имеющиеся или потенциальные знания с потребностями индиви- дуумов или коллективов, определить, кто и в какой информации нуждается, и решить, кто будет иметь до- 80 Часть II. Процесс управления знаниями
cry и к вашим системам на этапе внедрения управле- ния знаниями. ТЕХНОЛОГИИ ХРАНЕНИЯ И РАСПРОСТРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ В части I мы обсуждали способы передачи и обмена знаниями, а в этом разделе поговорим о технологи- ях, используемых для хранения и передачи знаний. В данном случае методика процесса напрямую зависит от того, какой технологией вы обладаете в настоящее время и какую захотите приобрести в будущем. Сегодня вы хотите управлять знаниями по двум совершенно различным причинам. Первая — это перегрузка информацией, обусловленная тем, что объем информации постоянно увеличивается, а связь дешевеет, и ее скорость растет. Вторая — это кумулятивный эффект от уменьшения размеров компаний —децентрализация управления и то, что организационная структура компаний становится более плоской. Технология сыграла в этих процес- сах большую роль, создав необходимые условия для того, чтобы компании сократили количество уров- ней управления, дали своим подразделениям боль- ше самостоятельности и использовали географиче- ски разбросанную рабочую силу. Как ни странно, но теперь от технологии, похоже, ожидают, что она поможет решить проблему, которую сама и породила. Конечно, технология вполне способна облегчить хранение и распространение информации и обмен знаниями, но главное в управлении знаниями — не технология, а совместно работающие люди. 6. Внедрение управления знанием 81
Люди не будут обмениваться знаниями просто по- тому, что сидят перед компьютерами; для этого нужно, чтобы они взаимодействовали и общались с другими людьми и коллективами. Никогда не забывайте, что технология лишь облегчает управление знаниями, а успех его, в конечном счете, зависит только от людей. Большинство нынешних приложений для управ- ления знаниями было разработано на основе уже су- ществующих систем управления документами, базами данных, рабочими группами и взаимоотношениями с клиентами. Многие из этих систем были просто пере- деланы в решения для управления знаниями. У компа- нии может и не быть i гастоя щего 111 юл i юго коробочного программного обеспечения для управления знаниями, но зато у нее наверняка есть немало составляющих его технологий, каждая из которых обладает отдельны- ми возможностями, необходимыми для управления знаниями. Эти решения нередко представляют собой отдельные коробочные продукты: электронную почту, программное обеспечение группового пользования, систему управления документацией, сопутствующие базы данных, поисковые системы и программное обе- спечение автоматизации документооборо га. Для ваших целей вам вовсе не нужна самая передо- вая технология; покопайтесь в тех программных про- дуктах, которые у вас уже ее гь, и вы наверняка обна- ружите, что многие из них можно заново установить и использовать еще раз. Создавайте техническую основу своей системы управления знаниями постепенно и не спеша — не нужно куда-то срочно бежать и покупать все сразу, 82 Часть II. Процесс управления знаниями
особенно если культура обмена знаниями в вашей компании еще не сложилась. Иначе вы просто зря по- тратите немалые деньги. Постарайтесь купить только то, что действительно отвечает потребностям вашей компании, и выбрать технологию, которая заложит фундамент для будуще- го обмена знаниями. Как выбрать технологию Выбирая программное обеспечение для своей компа- нии, вы должны учитывать следующие моменты. Вам нужны инструменты для совместной работы. Инструменты для совместной работы позволяют слу- жащим работать как одна команда независимо от их местонахождения, обмениваться знаниями и вместе создавать их. Чтобы обеспечить то активное общение, которое требуется для управления знаниями, вы обя- зательно должны приобрести один или несколько та- ких инструментов. Сущест-ует множество инструментов для совмест- ной работы, и в том числе: • электронная почта; • программное обеспечение для проведения телекон- ференций; • программы для совместного использования данных в режиме реального времени {data conferencing)', • программное обеспечение для проведения видео- конференций; • программное обеспечение группового пользования; • Интернет (интранет). 6. Внедрение управления знанием 83
Совместимость. Какую бы технологию вы ни вы- брали, она должна соответствовать отраслевым стан- дартам. В противном случае вы рискуете тем, что не сможете интегрировать ее с уже имеющейся у вас. Простота использования. Если программное обе- спечение будет слишком сложным и непонятным, то привлечь всех сотрудников компании к участию в про- грамме управления знаниями окажется невозможно. Прежде чем купить программное обеспечение, оце- ните его интерфейс вместе с несколькими будущими пользователями. Обучение и образование. За знаниями, как и за другими видами активов вашей компании, необхо- димо постоянно следить, и ими нужно постоянно управлять. Системы, хранящие данные о том, “кто что знает”, можно дополнить обучающими система- ми, с помощью которых служащие смогут планиро- вать свое образование, обучение и повышение квали- фикации. Технология не должна быть совершенно незнако- мой. По возможности выбирайте системы, похожие на те, что у вас уже есть. Тогда вашим пользователям будет гораздо легче пользоваться программным обе- спечением. Вам нужны средства фильтрации. Знания полез- ны, только если они релевантны, актуальны и полу- чены из надежных источников. Такие технологии, как Push, Intelligent Agents и коллективная фильтрация, позволяют отбирать знания и сортировать их по у. га- новленным критериям. “Интеллектуальные агенты” (Intelligent Agents) — это фоновые программы, которые действуют за людей, 84 Часть II. Процесс управления знаниями
инициируя какой-либо процесс или запуская опреде- ленное программное приложение. Получив инструкции, агент работает автономно до тех пор, пока не выполнит инструкцию и не сообщит своему владельцу результат. Обычно эти агенты сканируют веб-сайты и базы данных, руководствуясь при сборе информации задан- ными в инструкции критериями. Вы говорите им, что искать, и они находят это вместо вас. Технология Push (“выталкивания”) сама предо- ставляет вам информацию вместо вашего собственно- го поиска (“вытягивания”). Термин Push происходит от термина Server Push, который обозначает передачу информации о контенте веб-страниц с веб-сервера на веб-браузер. Зарегистрировавшись в службе рассылки Push, вы можете дать этому программному обеспече- нию задание направлять вам определенную инфор- мацию, оговорив, как часто она должна обновляться. Технологию Push можно использовать для получения информации извне или внутри компании для инфор- мирования всех ее сотрудников. К ведущим платформам передачи сообщений Push от- носятся PointCast, BackWeb и Intermind Communicator. Устойчивость. Рост количества пользователей ва- шей системы не должен приводить к ухудшению ее ра- боты. Это особенно важно, если вы планируете начать с какого-то одного участка и только потом распростра- нить управление знаниями на всю вашу компанию. Потенциал совершенствования. Нужно, чтобы ваши системы можно было совершенствовать по мере изменения ваших потребностей и чтобы при необхо- димости они смогли интегрировать и поддерживать новые инструменты. 6. Внедрение управления знанием 85
Вам нужны поисковые машины. Поисковые маши- ны — это программные инструменты, которые находят веб-сайты, содержащие на своих страницах одно или более слов, заведенных пользователем в строку поис- ка. Они показывают результаты поиска, ранжирован- ные по различным критериям, включая местонахожде- ние и частоту упоминания искомого слова. Поисковые машины создают индексы просмотренных ими веб- страниц, что позволяет им впоследствии легко найти нужные страницы. Безопасность. Вы должны выбрать такую техноло- гию, которая позволит вам определять, кому разрешен доступ к различным частям вашей системы и содержа- щейся в них информации, и строго за этим следить. Возможные варианты технологии Ниже приводится отнюдь не исчерпывающий список самых распространенных из имеющихся сегодня тех- нологий для управления знаниями. Системы принятия решения. Некоторые компании обладают накопленными за многие годы коллектив- ными знаниями и опытом. Их можно извлечь и со- хранить с помощью систем принятия решений (Case- Based Reasoning system). Эти системы используют технологию искусственного интеллекта для представле- ния решений, а в качестве базы данных используются типовые ситуации или сценарии, имевшие место в ра- боте компании. Такие сценарии описывают опыт, при- обретенный специалистами в той или иной ситуации. Когда пользователь вводит новый случай, система находит в своей базе случаи с аналогичными параме- трами. Эта система может предложить несколько из 86 Часть II. Процесс управления знаниями
имеющихся решении и оценить вероятность того, что это решение окажется удачным. Случай из базы, который больше всех похож на новый, предлагает ре- шение, основанное на прошлом опыте. Системы при- нятия решений — превосходный инструмент управ- ления знаниями в области организации работы с потребителями. Базы и архивы данных. Ценный вид ресурсов ком- пании — коллективная и корпоративная память. Не- важно, централизована она или распределена, хранит- ся в базах данных или в архиве данных, все системы управления знаниями должны при необходимости обеспечивать доступ к этой памяти. База данных — это просто совокупность структу- рированных данных, которые можно использовать с помощью одного или нескольких приложений. В зави- симости от размера и структуры вашей компании вы можете хранить данные в одной или нескольких базах данных. В некоторых компаниях основные данные не- обходимо объединить и хранить в едином виде, чтобы облегчить анализ и составление отчетности. Архив данных — это база данных, в которой хранят- ся текущие и прошлые данные, используемые на всех уровнях компании для управленческого анализа и при- нятия решений. Эти данные регулярно собирают из разных основных операционных систем. Прежде чем сделать их доступными для всех сотрудников компа- нии, их стандартизируют и сводят воедино. Посколь- ку в архиве данных хранятся и текущие, и прошлые данные, иногда контенты изменить нельзя. К архивам данных прилагается ряд инструментов формирования запросов и аналитических инструментов, с помощью 6. Внедрение управления знанием 87
которых можно “добывать” данные, моделировать их и перемоделировать по своему желанию. Окончатель- ные результаты для облегчения их восприятия неред- ко представляются в графическом виде. Информационная проходка. Информационная проходка — это проводимый с помощью специальных программных инструментов анализ собранных данных для обнаружения каких-то закономерностей. Данные, которые хранятся в архивах данных, в ба- зах данных и в Интернете, добывают, чтобы получить представление о чем-либо и затем принять на этой основе решение. К наиболее распространенным при- ложениям для добычи данных относятся приложения для: • прямого маркетинга; • анализа трендов; • разработки новой продукции; • сегментации рынка; • анализа оттока клиентов. Системы управления документооборотом. Эти систе- мы используются для хранения самых разнообразных документов, файлов и изображений, включая создавае- мые компьютером отчеты, документы программы обра- ботки текстов и таблиц, данные по заключенным сдел- кам и операциям по кредитным карточкам, отчеты по клиентам, фотографии и даже аудиозаписи. Для выявления и повторного обнаружения требу- емых документов используются индексы. Когда доку- мент добавляется в систему, данные о нем заносятся в индекс с тем, чтобы его потом можно было извлечь тем 88 Часть II. Процесс управления знаниями
или иным способом. Составление индексов позволяет делать перекрестные ссылки на документы и группи- ровать документы по релевантности. На “профессиональном” складе документов могут храниться миллиарды документов, с которыми могут моментально ознакомиться авторизованные пользова- тели из числа сотрудников компании, а также (через Интернет) — ее клиенты и поставщики. Эти системы позволяют столько сэкономить на бу- маге и микрофишах и так ускорить обработку данных, что их создание экономически оправдано в большин- стве средних или крупных компаний. Экспертные системы. Экспертные системы извле- кают знания в очень узкой и специальной области. Эти знания хранятся в базе знаний наряду с совокупнос- тью правил манипулирования ими. Экспертные системы облегчают решение проблем и принятие решений в очень узкой области. Задав этим системам релевантные вопросы, можно получить со- вет, как поступить в той или иной ситуации. Экстранет. Экстранет — это частный Интернет, до- ступ к которому имеет ограниченное количество внеш- них пользователей. Доступ в экстранет контролирует специальная система, которая называется брандма- уэром. Она гарантирует как сохранность внутренних данных, так и доступ внешних пользователей только к определенным секторам Интранета. Программное обеспечение группового пользова- ния. Как и другие основанные на Интернете инстру- менты, это программное обеспечение создает усло- вия для обмена информацией, предоставляя группам пользователей возможность работать совместно в раз- личных формах, например: 6. Внедрение управления знанием 89
• использование общих документов или приложений; • проведение совещаний; • создание виртуальных общин; • участие в виртуальных командах; • разработка общих баз данных; • управление проектами; • рассылка электронных форм. Программные продукты группового пользования объ- единяют инструменты, которые поддерживают обмен знаниями через “зашиты1” базы данных для дискус- сий, хранилища документов, общие календари и при- ложения, встроенную электронную почту и индивиду- ализированный веб-интерфейс. Интернет. Интернет объединяет тысячи и тысячи отдельных сетей по всему миру, предоставляя пользо- вателю возможность обмениваться информацией и об- щаться с другими пользователями из любой страны. До появления Всемирной паутины использовались, в основном, методы текстовой добычи информации из Интернета. Во Всемирной паутине информация суще- ствует в виде графических изображений, текста, звука и видео, а ее разные виды связаны между собой гипер- текстными ссылками. Сегодня Интернет стал “посредником” во многих сделках: во Всемирной сети вы можете найти прак- тически любую информацию, купить любые товары и услуги, заказать билеты и поболтать с другими поль- зователями, и все это — не покидая своего дома или офиса. 90 Часть II. Процесс управления знаниями
Интранет. Интранет — это частная сеть, которая су- ществует в компании и основана на той же технологии, что и Интернет. Для внешних пользователей она недо- ступна. Интранет не нуждается в специальном техническом обеспечении, и если вы добавите кое-что к своему се- тевому программному обеспечению, интранет сможет работать поверх существующей у вас сети. Видеоконференции. “Кибер-совещания” — эффек- тивный способ активизировать обмен формализован- ными знаниями. Со временем эта технология совер- шенствуется, дешевеет и приобретает всю большую популярность. И хотя качество изображения все еще оставляет желать лучшего, нынешние настольные си- стемы хорошо подходят для индивидуумов и неболь- ших коллективов. Программное обеспечение автоматизации доку- ментооборота. Это программное обеспечение контро- лирует движение документов, информации и заданий по установленным маршрутам внутри компании. Так- же оно устанавливает правила в отношении того, кто и какую информацию может получить и кто должен раз- решать определенные процедуры. Подобное программное обеспечение нередко ис- пользуется в сочетании с системами управления доку- ментами для упрощения бизнес-процессов, основан- ных на бумажном документообороте. 6. Внедрение управления знанием 91
Последующие шаги КАК ЭТО ВСЕ ОБЪЕДИНИТЬ Ваша конечная цель — сделать так, чтобы люди добровольно и свободно создавали виртуаль- ные общины, в которых они обменивались бы опытом и создавали знания. Проведя аудит и составив карту своих знаний, вы получите четкое представление о том, что у вас есть и где это находится. Карты знаний помогут вам разра- ботать свою систему классификации знаний. Затем вы должны будете определить, кто в каких знаниях нуж- дается (все сотрудники должны описать свои знания и опыт), и зафиксировать это для использования в бу- дущем. Далее необходимо выбрать технологию, которая может быть любой, но помните, что она не только дает большие преимущества, например устранение геогра- фических барьеров и ограничений, связанных с про- должительностью рабочего дня, а также улучшение условий работы и обучения, — но и порождает опре- деленные проблемы. И главное в управлении знания- ми — это не компьютеры, а люди!
Начните с создания базовой системы управления электронными документами. Добавьте к ней такой ин- струмент совместной работы, который бы соединял в себе электронную почту, доступ к интранету и Интер- нету, и вы получите основу вашей системы управле- ния знаниями. Завершив этот первый этап реализации вашей про- граммы управления знаниями, проведите собрание основных заинтересованных лиц и обсудите с ними его результаты. Узнайте, что, по их мнению, было сделано правильно, что — неправильно и что нужно дальше. Регулярно проверяйте своп системы п процессы и следите за системой! классификации знаний. Старые, нерелевантные знания должны организованно уда- ляться из вашей системы, а новые - извлекаться и до- бавляться. Изучите новые методы создания знаний и новые источники знаний на будущее, чтобы вы всегда могли приспосабливаться, меняться и расти. В приводимом в части III Инструментарии управ- ления знаниями вы найдете вопросники и перечень мероприятий, которые могут потребоваться вам на этом этапе. СПЕЦИАЛИСТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ И ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К НИМ ТРЕБОВАНИЯ Скорее всего, нынешнее штатное расписание вашей компании не предусматривает таких должностей, ко- торые должны быть в компании для успешного вне- 94 Часть II. Процесс управления знаниями
дрения и управления знаниями, а среди ее персонала нет специалистов, обладающих соответствующими на- выками. Но даже если они есть, то, скорее всего, зани- маются чем-то другим и будут недовольны, если круг их обязанностей расширится. Необходимо ввести несколько специальных долж- ностей для специалистов по управлению знаниями, ко- торые будут выполнять особые обязанности, не забывая о том, что ваша цель — сделать управление знаниями неотъемлемой частью работы всех сотрудников компа- нии. Сколько и какие новые должности вы введете, бу- дет зависеть от размеров компании и масштабов вашего проекта управления знаниями. Если компания неболь- шая, то вы можете назначить директора ио знаниям, который и будет курировать весь проект, а выполнение менее важных обязанностей поручить сотрудникам, за- нимающим традиционные должности. В крупной ком- пании можно создать целое подразделение по управ- 1ению знаниями во главе с директором по знаниям, которое будет заниматься всей работой по управлению знаниями. Размер и структуру этого подразделения вы определите с учетом конкретных потребностей вашей программы управления знаниями. Такой департамент должен будет руководить внедрением управления зна- ниями, создавать условия и координировать его, рабо- тая в тесном контакте со всеми отделами вашей компа- нии. Можно даже сделать так, чтобы в каждом крупном отделе был свой менеджер по управлению знаниями, который будет содействовать внедрению управления знаниями и его совершенствованию в данном отделе. Этот человек станет связующим звеном между своим отделом и отделом управления знаниями. 7. Последующие шаги 95
В данном разделе мы расскажем об основных долж- ностях, которые можно ввести для специалистов по управлению знаниями, и предусматриваемых ими должностных обязанностях. Директор по знаниям Цели и задачи: • добиваться совершенствования корпоративной культуры, процессов, инфраструктуры и обеспечи- вать управление знаниями; • способствовать созданию и использованию корпо- ративных знаний; • создавать конкурентное преимущество и способ- ствовать инновациям. Обязанности: • разработать концепцию управления знаниями с учетом конкретных условий работы компании; • определить, какие преобразования нужно осуще- ствить в компании, чтобы она могла эффективнее использовать свои знания; • содействовать внедрению процессов, инфраструк- туры и организационных процедур, которые будут способствовать созданию и эффективному исполь- зованию корпоративной базы данных, и следить за тем, чтобы: ♦ компания осознавала и учитывала свои инфор- мационные потребности; ♦ компания выявляла свои интеллектуальные ак- тивы и управляла ими; ♦ в компании существовали процедуры, делающие 96 Часть II. Процесс управления знаниями
возможными сбор информации и обмен знани- ями; ф в компании имелись структуры, отвечающие за повышение квалификации персонала; ф имеющаяся у компании технология отвечала поставленным ею целям в области управления знаниями; ф в создании базы знаний компании участвовали все ее служащие; • осуществлять управление контентом интранета компании; • руководить корпоративной библиотекой и инфор- мационным центром и совершенствовать их работу; • выявлять и объединять любые другие вспомога- тельные виды деятельности, имеющие отношение к системе управления знаниями. Успешным директором по знаниям может стать топ- менеджер, доказавший свою способность управлять программами преобразований. Кандидат на эту долж- ность должен обладать: • большим опытом работы в данной или смежной от- расли; • опытом руководства созданием культуры знаний или информационной культуры в других компаниях; • умением работать с руководством и способностью отстаивать свое мнение, умением вести переговоры, убеждать, проводить презентации; • умением создавать команды; • руководящими способностями и умением мотиви- ровать; 7. Последующие шаги 97
• хорошими навыками общения; • глубоким пониманием вопросов информационного контента и связанных с ними проблем; • глубокими знаниями информационных техноло- гий; • хорошими знаниями проблем управления людски- ми ресурсами и повышения квалификации персо- нала; • хорошими знаниями бизнес-процессов. Менеджер по управлению знаниями Цели и задачи: • выявлять активы знаний и потребности в знаниях; • управлять поступлением и использованием зна- ний. Обязанности: • создать команду из представителей всех подразде- лений отдела; • выявлять отдельные потребности в знаниях и опре- делять их приоритетность с точки зрения всей ком- пании; • способствовать тому, чтобы все сотрудники эф- фективно использовали инструменты обмена зна- ниями; • не допускать снижения эффективности баз данных компании и способствовать ее повышению; • организовывать и проводить семинары; 98 Часть II. Процесс управления знаниями
• способствовать соблюдению в отделе согласован- ных принципов управления знаниями. Менеджер по управлению знаниями должен обладать хорошими навыками управления и большим опытом работы в компаниях или в финансовой сфере. Жела- тельно также, чтобы он дополнительно обладал: • широкими знаниями в области информационной технологии и в том числе знанием базы данных, ин- транета и программного обеспечения общего поль- зования; • глубоким пониманием принципов управления зна- ниями; • опытом создания команд, руководства командами и мотивирования их членов; • превосходными навыками общения. Координатор по знаниям Цели и задачи: • управлять поступлением и использованием вну- тренних знаний и их интеграцией в корпоративную базу знаний; • участвовать в проведении конкретно-отраслевых исследований с использованием различных источ- ников. Обязанности: • проводить определенные внутренние исследова- ния; • популяризировать существующие в компании ин- формационные базы данных; 7. Последующие шаги 99
• обучать конечных пользователей применению на- стольных источников информации; • заниматься делопроизводством, относящимся к управлению знаниями, и в том числе вести вну- тренние списки рассылки и руководить библиоте- кой “твердых копий”. В идеале координатор по знаниям должен быть про- фессиональным библиотекарем или специалистом по информационным наукам и обладать опытом ра- боты в компаниях в качестве специалиста по оказа- нию исследовательских услуг. Желательно также, чтобы он обладал следующими дополнительными качествами: • навыками управления проектами; • навыками работы с базами данных и Интернетом; • обучаемостью; • стрессоустойчивостью; • высокой компьютерной грамотностью; • умением писать отчеты и готовить презентации. Аналитик, специалист по управлению знаниями Цели и задачи: • оказывать командам по управлению знаниями по- мощь в управлении информацией; • проводить аналитические исследования в помощь остальным подразделениям компании. 100 Часть II. Процесс управления знаниями
Обязанности: • выполнять роль консультанта для групп по управ- лению знаниями; • разрабатывать архитектуру, процессы и инфра- структуру для библиотек, баз данных и интранета; • редактировать контент домашних страниц библио- теки; • проводить анализ и составлять отчеты о результатах исследований по вопросам управления знаниями. Как и координатор по знаниям, аналитик по управле- нию знаниями в идеале должен иметь диплом библи- отекаря или специалиста по информационным наукам и определенный опыт работы в компаниях. Также он должен обладать опытом управления зна- ниями, составления индексов и обобщения знаний. В частности, он должен: • уметь составить индекс и разработать классифика- цию; • отлично говорить и писать; • обладать хорошими навыками управления проек- тами; • иметь способности к исследовательской работе и аналитические способности; • обладать хорошими знаниями информационных технологий и баз данных; • быть гибким и изобретательным. 7. Последующие шаги 101
Администратор по знаниям Цели и задачи: • управлять приобретением и предоставлением внешней деловой информации; • находить и хранить ссылки на корпоративные ис- точники деловой информации; • удовлетворять потребности компании в знаниях (информации). Обязанности: • управлять внешними ресурсами; • распространять журналы и отчеты; • вести учет; • организовать хранение документов, книг и файлов; • выставлять счета и выполнять другие общие офис- ные обязанности; • поддерживать связи с отделами. Для этой роли лучше всего подойдет опытный и ини- циативный администратор, который в идеале должен обладать: • опытом выполнения офисных обязанностей или руководства библиотекой; • умением работать в сети и навыками общения; • хорошими организационными навыками. 102 Часть II. Процесс управления знаниями
ССЫЛКИ НА РЕСУРСЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ Информацию, которая может пригодиться вам при внедрении и совершенствовании системы управления знаниями, вы найдете на следующих веб-сайтах. Журналы и другие издания International Knowledge Management Newsletter www.mjm.co.uk International Knowledge Management News www.knowledgebusiness.com Knowledge and Process Management www.interscience.wiley.com Knowledge Management Journal www.knowledgeassociates.com Knowledge Inc www.knowledgeinc.com Knowledge Management Magazine www.k-m.co.uk Journal of Systematic Knowledge Management www.free-press.com Knowledge Management Metazine www.ktic.com Knowledge at Work www.knowledge-at-work.com Various Journals www.edoc.com 7. Последующие шаги 103
Инструменты управления знаниями www.elemi.se www.cognos.com www.sqribe.com www.prismsolutions.com www.evtech.com www.ardent.com www.d2k.com www.informatica.com www.know-net.org Программное обеспечение для хранения и обработки данных www.peoplesoft.com www.microsoft.com www.cai.com www.informatica.com www.oracle.com www.sybase.com www.informix.com www.redbrick.com Программное обеспечение для обучения www.sas.com 104 Часть II. Процесс управления знаниями
www.think.com www.datamindcorp.com www.intellibusiness.com Программное обеспечение для управления знаниями www.excalib.com www.globalrecall.com www.dataware.com www.workdraw.com www.knowledgex.com www.verity.com www.datamation.com www.gvt.com www.fulcrum.com www.intraspect.com www.mcmillanpartnership.ltd.uk Программное обеспечение общего пользования www.lotus.com www.opentext.com Интранет www.intrack.com 7. Последующие шаги 105
www.sagesolutions.com www.triangle.net.uk www.axon.co.uk www.beacon-ct.co.uk www.alcra.demon.co.uk Автоматизация управления продажами и взаимоотношениями с клиентами www.clarify.com www.vantive.com www.remedy.com www.scopus.com www.siebel.com Интеллектуальные агенты www.umap.com www.pointcast.com www.wisewire.com www.akainc.com Онлайновые виртуальные сообщества и дискуссионные форумы www.km.org www.kmonline.com www.minds.com 106 Часть II. Процесс управления знаниями
Книги по управлению знаниями в интернет-магазинах www.amazon.com www.brint.com/km www.wiley.co.uk Сайты по управлению знаниями www.kno w- net. org www.knowinc.com www.ktic.com www.kenorrinst.com www.knowledgeshop.com www.gowerpub.com
Часть III Инструменты и методы Цели изучения раздела Изучив этот раздел, вы: • получите практическое представ- ление о том, как нужно управлять знаниями компании, чтобы она по- лучила преимущество над своими конкурентами; • получите руководство, с помощью которого сможете провести аудит знаний и выявить ключевые фак- торы, от которых будет зависеть успешное внедрение управления знаниями в вашей компании; • познакомитесь с примерными пла- нами проведения совещаний и семи- наров по управлению знаниями; • сможете проанализировать ход реа- лизации проекта управления знани- ями в вашей компании.
Введение к инструментарию управления знаниями Зти материалы вы можете размножить и раздать всем, кто участвует в разработке вашей страте- гии управления знаниями. Здесь вы найдете вопросники для сбора информа- ции и рекомендации по организации ее сбора и обра- ботки. Содержащиеся в тексте примечания помогут вам задать правильные вопросы или собрать информацию, в которой нуждается именно ваша компания. Почему были выбраны некоторые из этих вопросов, объясняет- ся в первой части этого руководства. Этот инструментарий проведет вас через все этапы процесса сбора фактической информации, планирова- ния работ по проекту, принятия решения, внедрения управления знаниями и анализа хода реализации это- го проекта. Невозможно подробно рассказать обо всем, что мо- жет потребоваться для вашей конкретной компании, но мы объясним, на что вы должны обратить основное внимание и какие проблемы потребуют дополнитель- ного изучения.
На всех этапах этой работы вы должны постоянно помнить об особенностях своей компании, учитывать ее культуру, то, как сегодня общаются ее служащие, как они и вся компания обучаются и совершенствуют свою работу. Это поможет вам определить, что еще вы можете предпринять для активизации обмена знания- ми в вашей компании. Вашей работой по анализу знаний и внедрению управления ими необходимо управлять так, как в ва- шей компании управляют проектами. Мы хотели бы предостеречь вас от торжественных заявлений о том, что в компании будет действовать “новая программа” с громким названием, и активно ее пропагандировать, если только и это не принято в ва- шей компании. Иногда такая шумиха только мешает хорошим начинаниям, какими бы ни были они проду- манными, вызывая неприятие и протест окружающих. Этот инструментарий адресован: • специалистам по управлению человеческими ре- сурсами; • специалистам по информационным технологиям; • управляющим; • преподавателям; • менеджерам проектов. Здесь и далее мы будем называть вас “пользователем” в отличие от других служащих, с которыми вы, воз- можно, работаете над этим проектом. Этот инструментарий предназначен для использо- вания на этапах: 112 Часть III. Инструменты и методы
1) анализа нынешней культуры и практики работы компании; 2) принятия решений и разработки обоснования про- екта; 3) планирования и проведения аудита знаний; 4) планирования внедрения управления знаниями; 5) внедрения управления знаниями, которое, в свою очередь, включает этап классификации ваших зна- ний и этап выбора технологии для управления зна- ниями; 6) информирования служащих и их обучения; 7) анализа хода реализации проекта и планирования и осуществления последующих мероприятий.
9 Позволяют ли нынешние методы работы внедрить управление знаниями ? Цели раздела: • снабдт ь вас вопросником для сбора информа- ции, необходимой для анализа сложившихся условий и практики работы вашей компании: • дать вам рекомендации по поводу преобразо- ваний, которые необходимо осуществить в ва- шей компании, чтобы активизировать обмен знаниями. АНАЛИЗ СЛОЖИВШЕЙСЯ ПРАКТИКИ РАБОТЫ Усвоив материал двух первых разделов этого руковод- ства, вы должны проанализировать нынешнюю прак- тику работы вашей компании. Благодаря этому вы
получите информацию, необходимую для того, чтобы руководить теми, кто будет планировать и проводить всесторонний аудит знаний, и помогать им. Также это поможет выявить те виды деятельности и процессы, которые уже существуют в компании, и понять, каких процессов не хватает. Если вы — топ-ме- неджер, или работаете с тем, кто курирует этот проект, то на этом этапе вы можете начать разрабатывать обо- снование проекта. Если вы пока еще не работаете ни с кем из высших управляющих, то самое время найти себе сторонника, который понимает значение вашей работы и может по- мочь в разработке рекомендаций. Придется ли провести какой-либо дополнитель- ный анализ, зависит от вашего положения и опы- та. Возможно, вы и так уже будете знать ответы на все интересующие вас вопросы. Если же нет, то вы можете встретиться и обсудить интересующие вас вопросы с рядом ведущих сотрудников компании. Перед встречей прочитайте главу 11 “Планирование и проведение аудита знаний”, где подробно обсуж- даются вопросы, которые необходимо выяснить во время аудита. Не нужно пытаться собрать на этом этапе как можно больше информации, поскольку у вас еще не будет полной ясности относительно целей проек- та и целей проведения аудита. Вы должны будете составить полное представле- ние обо всех описываемых ниже проблемах, чтобы быть в состоянии спланировать дальнейшую работу. Собирать информацию лучше, не привлекая к себе 116 Часть III. Инструменты и методы
лишнего внимания, дабы не породить несбыточных ожиданий или не создать дополнительных препят- ствий еще до того, как вы окончательно сформулиру- ете свои планы. Когда вы (и тот, кто курирует весь проект) оконча- тельно уясните себе цели работы и свои дальнейшие действия, то должны будете провести полный аудит знаний. Что же касается предварительного анализа сложив- шейся практики работы компании, то он проводится для того, чтобы вы могли: • выявить основные факторы, от которых будет за- висеть успешное введение управления знаниями в вашей компании; • сформулировать ключевые вопросы для обсужде- ния с топ-менеджерами, когда вы будете совместно планировать проведение аудита; • определить все, что необходимо предпринять еще до начала работы по проекту, чтобы создать усло- вия для его успешной реализации. В результате анализа вы должны определить, что не- обходимо сделать, чтобы внедрить в компании управ- ление знаниями, и, в частности, выявить проблемы, которые требуют срочного решения. КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ВОПРОСНИКАМИ Приводимые ниже вопросники помогут вам задать правильные вопросы. Используйте вопросник по управлению персоналом для сбора исходной инфор- мации по культуре, практике управления вообще и 9. Позволяют ЛИ НЫНЕШНИЕ МЕТОДЫ ... 117
управлению персоналом — в частности, вопросник по внутренним коммуникациям — для сбора инфор- мации о процедурах и методах общения и их эффек- тивности, вопросник по технологии — для сбора ин- формации о технологии, имеющейся в компании в настоящее время. Кроме того: • определите нынешние источники данных, инфор- мации, формализованных знаний и их местона- хождение. Ими могут быть руководства, базы дан- ных, таблицы, диаграммы и т.д.; • определите, какие неформализованные знания име- ются в компании, к кому люди обращаются за помо- щью, кто работал над важнейшими проектами или посещал различные семинары или курсы; • изучите планы компании и ее бизнес-стратегию и определите, какие их составляющие имеют отноше- ние к знаниям; • обсудите с топ-менеджерами опыт внедрения управления знаниями в других компаниях, чтобы выявить сторонников и противников проекта. Это пригодится вам, когда вы будете разрабатывать обоснование проекта; • выявите все конкретные методы управления вашей компании, на которые может повлиять введение управления знаниями, включая управление каче- ством, реинжиниринг бизнес-процессов, опреде- ление ключевых компетенций, управление инфор- мацией. 118 Часть III. Инструменты и методы
Сбор исходной информации очень важен для того, чтобы вы знали, что произойдет, если в вашей ком- пании будет создана система управления знаниями, и на какие процессы или отношения это повлияет. Если вы введете у себя управление знаниями или какую-либо программу обучения, не постаравшись полностью вписать их в практику работы своей ком- пании, то ваш проект потерпит неудачу. Сотрудники попытаются приспособиться к новым методам работы, но столкнутся с проблемами и решат, что эта затея не стоит их усилий.
Приложение к главе 9 Содержание приложения • вопросник по управлению персона- лом • вопросник по внутренним коммуни- кациям • вопросник по применяемым инфор- мационным технологиям
Вопросник по управлению персоналом Культура и условия работы • Существуют ли в компании открытое общение и обмен идеями? • Что делают управляющие, когда что-то идет не так: ищут козлов отпущения или побуждают служащих к тому, чтобы они обсуждали свои ошибки и извле- кали из них уроки? • Обсуждают ли отделы между собой, как работать эффективнее, и помогают ли друг другу, или между ними существует конкуренция? Способствуют ли системы управления персоналом обмену знаниями? • Не опасаются ли люди потерять работу? (Если да, то станут ли они делиться информацией с теми, кто может занять их место?)
• Как обычно люди продвигаются по службе в вашей компании? • Способствует ли продвижению по службе приобре- тение новых знаний? • Какая система управления эффективностью или оценки работы существует в вашей компании? • Что управляющие ценят в служащих и за что их на- граждают (за то, что человек работает в команде и делится своими знаниями, или за то, что он сумел стать “экспертом” в своей области)? • Кто из служащих обладает наиболее важными для успеха компании знаниями? • Принимались ли недавно в компании программы, которые необходимо увязать с проектом управ- ления знаниями (программы всеобщего управле- ния качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, определения сфер компетенции, управления ин- формацией, инвестирования в людей и т.д.)? Вопросы по работе отдела персонала • Существует ли в компании централизованный учет данных о персонале? • Существует ли определенная процедура обучения и повышения квалификации сотрудников? • Как определяются и удовлетворяются потребности служащих в обучении? • Располагает ли отдел всей информацией, необходи- мой для подготовки плана использования рабочей силы? 124 Часть III. Инструменты и методы
• Интересуемся ли мы мнением и собираем ли инфор- мацию у временных работников и тех, кто работает по контракту? Вопросы по практике управления • Как бы вы охарактеризовали принятый в компании стиль управления (открытый и честный, автори- тарный и Т.Д-)? • Какой существует порядок предложения новых проектов и получения разрешения на их реализа- цию? • Какая управленческая информация имеется и как она используется? Как использовать эту информацию Человеческие ресурсы или процессы, связанные с людьми, вполне могут стать предметом многотомного исследования. Если вы в этом не специалист, то обра- титесь за помощью к кому-нибудь, кто разбирается в проблемах культуры и человеческих ресурсов и мог бы интерпретировать результаты вашего анализа и оце- пить их значение для проекта. Обратите внимание на следующее: если в вашей ком- пании людей поощряют (повышают или премируют) за то, что они становятся “крупными специалистами” в той или иной области, то хранят ли они свои знания при себе или щедро делятся ими с другими, чтобы все сотрудники компании могли работать эффективнее? Какие действующие в компании программы или конкретные методы управления нужно увязать с про- Вопросник ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ 125
ектом управления знаниями и с кем вы должны это обсудить? Сделать это необходимо, чтобы полностью интегрировать управление знаниями в методы управ- ления вашей компанией. Учтите, что: • если у вас действует программа качества или реин- жиниринга бизнес-процессов, то, возможно, ваша компания уже четко определила эти бизнес-процес- сы и постоянно за ними следит, и у вас существуют формальные процедуры обеспечения качества, ко- торых нужно придерживаться; • внедрение управления знаниями может повлиять на многочисленные бизнес-процессы, например, на те, что имеют отношение к обучению и повышению квалификации, общению, управлению качеством, управлению проектами и использованию информа- ционных технологий. Поэтому вам нужно понять, каким будет это влияние, заранее информировать заинтересованных лиц и постараться заранее пре- дотвратить проблемы и устранить возможные пре- пятствия.
Вопросник по внутренним коммуникациям Существует ли в компании четко определенная процеду- ра доведения до сведения сотрудников: • бизнес-планов или стратегии; • информации о том, что происходит в компании; • информации об изменениях, касающихся персона- ла (например, об изменениях, касающихся льгот, или о предстоящей реорганизации отдела)? Какие средства связи и информации используются? • Журналы, бюллетени; • брифинги (только для управляющих или для всех сотрудников); • интранет; • срочные совещания и собрания для обсуждения произошедшего сбоя на производстве или решения какой-либо проблемы с участием высших управля- ющих;
• корпоративные мероприятия (общественные или деловые); • видео и телевидение; • электронная почта. Эффективность внутреннего общения: • Хорошо ли сотрудники знают, что происходит в компании? • Всегда ли они знают, какой вклад их отдел или ко- манда вносит в общее дело? • Всегда ли они знакомы с планами и целями компа- нии? • Зависит ли это от уровня управления, подразделе- ния, в котором работают сотрудники, или его ме- стонахождения? Если да, то — как? • Имеются ли в настоящее время какие-либо данные о воспринимаемой ценности нынешних механизмов внутреннего общения (например, результаты опро- са персонала, схемы предложений для служащих, материалы рабочих комиссий и комиссий из пред- ставителей персонала, отчеты для управляющих и т.д.). Если да, то какие из них можно сделать выво- ды и подходят ли эти механизмы для управления знаниями? Как использовать эту информацию Поскольку главное в управлении знаниями — это об- мен знаниями и их передача, необходимо поощрять людей к тому, чтобы быть открытыми и делиться сво- ими знаниями с другими. 128 Часть III. Инструменты и методы
Ваш анализ внутреннего общения может показать, что в компании недостаточно таких формальных или эффективных процедур, которые способствовали бы общению между всеми ее сотрудниками. В этом случае вам в своем плане придется сделать больший акцент на меры по улучшению общения. Если у компании существуют проблемы с распространением повседнев- ной информации и получением доступа к ней, то труд- но ожидать, что люди вдруг по чьей-то просьбе станут делиться друг с другом своими знаниями. Эффективные процедуры внутреннего общения связаны и с распространением управленческой ин- формации, и с культурой (поскольку на нее влияют правила и процедуры), так что прежде, чем продол- жить свою работу, вы должны будете обсудить все воз- никшие проблемы с высшими управляющими и спе- циалистами по человеческим ресурсам. Если же ваше исследование покажет, что инфор- мация в компании распространяется свободно, то до- бавить к этому процессу свободный обмен знаниями будет несложно.
Вопросник по применяемым информационным технологиям Настольные персональные компьютеры • Каковы средние характеристики ваших персональ- ных компьютеров? • Есть ли у ваших ПК мультимедийные возможно- сти? Нужны ли они им? Сети и связь • Какая у вас сеть, какова ее мощность, как организо- ван доступ в сеть? • Есть ли у вас свой веб-сайт? Если нет, то не собирае- тесь ли вы его создать? • Все ли сотрудники имеют доступ в Интернет? • Есть ли у вас интранет? Если нет, то не собираетесь ли вы его создать? • У всех ли сотрудников есть электронная почта, вну- тренняя и(или)внешняя?
Управление документами • Где хранятся документы? • Есть ли у вас технология, которая поддерживает: ♦ получение изображений документов; ф управление документами; ф хранение документов? • Если она есть, то что это за технология? Программное обеспечение • Какими операционными системами вы пользуетесь? • Какие основные системы управления базами дан- ных существуют в вашей компании? • Существуют ли другие специальные системы управления базами данных? • Есть ли у вас какое-либо программное обеспечение группового пользования или инструменты для со- вместной работы? • Какими офисными пакетами вы пользуетесь? • Какими финансовыми и бухгалтерскими систе- мами, системами расчета заработной платы, учета данных о персонале, управления человеческими ресурсами и обучения вы пользуетесь? Увязаны ли они как-либо друг с другом? • Какие применяются системы управления инфор- мацией, обоснования решений, статистического анализа? Данные каких источников при этом ис- пользуются? 132 Часть III. Инструменты и методы
• Какими пакетами программ для рисования, состав- ления диаграмм и настольно-издательскими про- граммами вы пользуетесь? Все ли пользуются этими файлами, и если да, то как организован доступ к этим файлам? Прочее Как увязаны друг с другом основные системы? Как использовать эту информацию 11олучив ответы на перечисленные выше вопросы, вы получите четкое представление о технологии, исполь- зуемой в настоящее время в вашей компании. Обладая этой информацией, вы сможете принимать правиль- ные решения на этапе разработки бюджета проекта или выбора и внедрения новой технологии. КЛЮЧЕВЫЕ МОМЕНТЫ • Определите, насколько ваша компания подготовле- на к внедрению управления знаниями. • Заранее определите участки, где нужно будет про- вести определенную работу еще до начала осуществ- ления проекта. • Обсудите с ведущими специалистами компании возможные последствия от внедрения управления знаниями для основных направлений ее деятельно- сти.
10 Утверждение проекта Цели раздела: Цели этого этапа работы — гарантировать, что- бы те, кто принимают в вашей компании основ- ные решения: • ясно представляли себе, что такое управление знаниями и какие последствия его внедрение может иметь для компании; • определили, как управление знаниями будет способствовать реализации стратега и компа- нии; • разъяснили служащим смысл проведения ау- дита знаний; • одобрили примерный план работ по проекту и основные направления проведения аудита. Материалы этого раздела помогут вам решить, как вы будете продолжать свою работу по проекту управления знаниями. Если в вашей компании су- ществует специальная процедура получения одобре- ния (разрешения) высших управляющих, например
если для этого им нужно представить доклад, то сле- дуйте этой процедуре, пройдя основные указанные здесь этапы. Внимательно изучите этот раздел, если вы впервые предлагаете внедрить управление знаниями в вашей компании или участвуете в этой работе в качестве, например руководителя проекта или координатора. Если же ваша компания уже проводит какую-то рабо- ту, имеющую отношение к управлению знаниями, то что-то из этого раздела вам может и не понадобиться. Учитывая все вышесказанное, вы должны буде- те обеспечить, чтобы высшие управляющие и те, кто принимают в вашей компании основные решения, понимали главное в управлении знаниями и, что еще важнее, какой положительный эффект может дать его внедрение в вашей компании. ОБЩЕНИЕ С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ Мы рекомендуем вам встретиться с руководителями компании еще до любой официальной презентации проекта (или собрания), чтобы обсудить с ними во- просы, содержащиеся в вопроснике, и опыт внедрения управления знаниями в других компаниях, предоста- вить им определенную общую информацию и выслу- шать их сомнения и возражения. Возможно, вам потребуется подготовить доклад для высших управляющих, провести с ними совещание или представить им ваши первоначальные выводы и реко- мендации. Ниже перечислены проблемы, которым нужно будет при этом уделить основное внимание, хотя к этому моменту вы уже и сами должны будете их выявить. 136 Часть III. И НСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ (И ЧЕМ ОНО НЕ ЯВЛЯЕТСЯ) Ознакомьтесь, пожалуйста, с тем, что говорится по лому поводу в части I этого руководства, прежде чем решить, нужно ли вам провести семинар, выдать разда- । очные материалы или представить доклад, в котором кАкая-то информация могла бы содержаться в виде при- ложения. Какое решение вы примете, будет зависеть от того, как хорошо управляющие вашей компании уже разбираются в управлении знаниями, какая процедура 11 pi шятия решений в ней существует, сколько людей бу- , icт участвовать в проекте и где они находятся. ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ В ВОСПРИЯТИИ ЕЕ СОТРУДНИКОВ Подготовьте материал, обобщающий собранную вами информацию. Убедитесь, что вы изучили разделы, по- с вященные аудиту и внедрению. У вас должно быть чет кое представление о дальнейших действиях, чтобы вы могли в случае необходимости дать соответствую- щие рекомендации. [3 этот материал необходимо включить все, что вы узнали с помощью вопросников и имеющее отноше- ние к: • культуре и условиям работы; • системам управления компенсациями; • сложившейся практике управления; • 1 юведению (отношению к проблеме) управляющих. 10. Утверждение проекта 137
После того как руководство компании уяснит себе преимущества управления знаниями и обмена ими, вы сможете решить, с чего начать, воспользовавшись по- лученной в ходе аудита информацией. ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА До сих пор вы, наверное, ограничивались только об- щей характеристикой преимуществ управления зна- ниями в компании. Поэтому вас, возможно, попросят представить формальное обоснование проекта с ука- занием затрат и ожидаемых выгод от его реализации. В этом случае вам нужно будет уточнить следующие моменты: • Насколько формальным должно быть обоснова- ние? • Кто будет отвечать за выполнение этого задания? • Насколько подробно нужно обосновать затраты по проекту? • Какие финансовые показатели обычно использу- ются в компании при проведении анализа затрат и результатов? • Нужно ли вам разрабатывать поддающиеся из- мерению цели? Если да, то кто их будет опреде- лять? • Кто и как будет знакомиться с этим обоснованием? • Кто является бюджетодержателем и кто принима- ет решения, касающиеся долгосрочных инвести- ций? 138 Часть III. Инструменты и методы
• Должны ли вы провести совещания с группами ко- нечных пользователей, чтобы и они могли внести свой вклад в эту работу? В части II этого руководства вы найдете более подроб- ную информацию о разработке обоснования проекта управления знаниями. КАКИЕ РЕШЕНИЯ НЕОБХОДИМО БУДЕТ ПРИНЯТЬ? Воспользуйтесь этой возможностью, чтобы узнать мнение топ-менеджеров по следующим вопросам: • Какие знания представляют для нас наибольшую ценность и где они находятся? • Приобретение каких знаний обойдется особенно дорого? • Потерю каких знаний мы не смогли бы возме- стить? • Какие именно знания определяют наши основные конкурентные преимущества? • Какие знания должны остаться конфиденциальны- ми или подлежать ограниченному использованию? • Куда мы должны направить свои усилия в первую очередь? • Как мы сможем информировать об этой программе сотрудников? • Какую роль в реализации проекта должны сыграть все сотрудники компании? 10. Утверждение проекта 139
• Придется ли нам пригласить специалистов со сто- роны или мы можем обучить собственных сотруд- ников? • Кто будет принимать решения по поводу системы классификации знаний и выбора технологии? ПОСЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ (ПЛАН ДЕЙСТВИЙ) Прежде чем завершить совещание, постарайтесь уточ- нить следующие моменты: • Кто будет разрабатывать первоначальный (общий) план работ по проекту? • Кто и когда будет планировать аудит? • Кто будет разрабатывать обоснование проекта (если оно потребуется) и в какие сроки? • Когда состоится следующее собрание группы, рабо- тающей над проектом? Проведя все перечисленные в этом разделе мероприя- тия, вы будете знать, что должны делать на следующем этапе. Теперь вам нужно будет подготовить подробный план работ по проекту, уделив при этом особое внима- ние составлению бюджета, графика работ, распределе- нию ролей и обязанностей, а также информированию о проекте сотрудников компании.
11 Планирование и проведение аудита знаний Цели раздела: • познакомить пользователя руководства с по- рядком проведения аудита знаний в компании и вопросниками, которыми он сможет при этом пользоваться; • объяснить пользователю, как он может соста- вить план проведения аудита знаний; • дать рекомендации по проведению семинара по сбору данных или структурированных со- беседований с целью выявления знаний всей компании и ее отдельных сотрудников; • предоставить возможность получить представ- ление о местонахождении знаний в его компа- нии с помощью карт знаний.
АУДИТ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Цель этого раздела — объяснить вам (или специально назначенным людям), информацию по каким направ- лениям деятельности компании вы должны будете собрать при проведении аудита, чтобы впоследствии, после ее систематизации и анализа, вы смогли разра- ботать план работ по проекту. Мы составили вам в помощь вопросники для про- ведения аудита. Содержащиеся в них вопросы должны задаваться строго соответствующим сотрудникам. Вам также нужно быть в курсе всех программ и проектов, которые уже действуют в вашей компании и могут по- влиять на реализацию данного проекта. Если в компании нет никакой системы управления информацией, то тогда вам придется проанализиро- вать ход реализации этих программ и проектов. Одна- ко мы при написании этого раздела исходили из того, что вы будете проводить аудит только знаний. Завершив аудит, вам нужно будет изучить полу- ченные ответы и выделить все, что вы сочтете важным для вашей компании и имеющим отношение к обмену и управлению знаниями. Эти вопросники, безусловно, нельзя считать исчерпывающими, но их вполне можно взять за основу. ПЛАНИРОВАНИЕ АУДИТА Прежде чем приступить к внедрению управления зна- ниями, вам нужно составить план проведения аудита знаний, призванного определить текущее положение дел со знаниями в компании. 142 Часть III. И НСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
К этому моменту в ходе своего первоначального анализа и общения с топ-менеджерами вы уже опреде- лите ключевые проблемы и сможете составить план проведения аудита. Планировать и проводить аудит необходимо, при- держиваясь обычных принципов управления проек- том. При этом нужно решить следующие основные вопросы: • Кто будет принимать участие в аудите? Кто будет руководить проектом? • В какие сроки он будет проведен и из каких этапов состоять? • Какая информация и в каком виде должна быть со- брана? • Как заинтересованные лица будут информирова- ны о целях и условиях проведения аудита? (Важ- но, чтобы люди понимали смысл его проведения и предоставили проверяющим всю запрашиваемую информацию.) • Во что обойдется проведение аудита (какие специ- алисты будут его проводить и сколько времени на это потратят)? ПРОЦЕСС АУДИТА Лучше, чтобы аудит знаний проводился собственными силами и им руководила команда, занимающаяся реа- лизацией проекта. Если пригласить внешних консуль- тантов, то люди могут отнестись к ним с недоверием и предоставить им не всю имеющуюся у них информа- 11. Планирование и проведение аудита знаний 143
цию. В любом случае важно разъяснить служащим цели и смысл проведения аудита и постоянно держать их в курсе происходящего. Только в этом случае вы сможете получить надежную информацию. Мы предлагаем провести аудит на уровне всей ком- пании и на уровне ее отдельных сотрудников, органи- зовав семинары и собеседования или распространив вопросники. 1. Аудит на уровне компании дает нам более широ- кое представление о наших знаниях на уровне всей компании и ее подразделений. 2. Аудит на уровне отдельных служащих позволяет выяснить мнения сотрудников различных подраз- делений компании и сравнить их с мнением других служащих и управляющих. Аудит предполагает: • изучение основных аспектов деятельности компа- нии; • определение нынешних источников знаний; • подготовку плана работ по проекту (бюджета); • представление отчета топ-менеджерам после обоб- щения полученной информации. СОБЕСЕДОВАНИЯ И СЕМИНАРЫ, ОРГАНИЗУЕМЫЕ В ХОДЕ АУДИТА ЗНАНИЙ Вы можете сначала провести семинары и (или) структурированные собеседования с ключевыми и рядовыми сотрудниками соответствующих подраз- 144 Часть III. Инструменты и методы
делений с целью получения дополнительной инфор- мации. 11еред любым семинаром вы или члены команды, работающей над проектом, должны проделать опреде- ленную работу, чтобы обеспечить предоставление всей необходимой информации. Прежде чем приступить к работе, изучите вопросники. П( обходимо, чтобы все, кто будет помогать вам в с боре информации, четко представляли себе цели проекта, сроки его реализации и т.д. 11роведя аудит знаний, нужно провести анализ затрат н результатов и разработать подробные планы внедре- ния управления знаниями. СОВЕЩАНИЯ С ТОП-МЕНЕДЖЕРАМИ Если вы решили собрать какие-то данные с помощью ( овещания с топ-менеджерами, то следует заранее чет- ко объяснить им цели и содержание совещания. 'Также четко объясните им, какую информацию они 1.ОЛЖНЫ иметь при себе, поскольку им, в свою очередь, нужно будет обсудить со своими непосредственными подчиненными соответствующие вопросы. СЕМИНАРЫ ПО СБОРУ ИНФОРМАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ Чтобы получить информацию или предложения от различных специалистов или подразделений, можно организовать короткие семинары. Их полезно прово- ди ib на разных этапах аудита и процесса внедрения 11. Планирование и проведение аудита знаний 145
управления знаниями и для получения информации, и для того, чтобы узнать мнение сотрудников о ваших предложениях. ПОДГОТОВКА К СЕМИНАРУ • Тщательно продумайте цель проведения семина- ра (это может быть либо получение информации или предложений, либо принятие согласованного решения по какой-либо проблеме). Какой резуль- тат вы должны получить, если семинар пройдет успешно? • Кто должен обязательно принять участие в работе вашего семинара, поскольку может внести в нее са- мый большой вклад? Формируя состав участников семинара, учтите их служебное положение, специ- альные знания и опыт. Проследите, чтобы были представлены все важнейшие подразделения. • Приглашая людей на семинар, четко информируйте их о его содержании, чтобы они заранее обо всем по- думали и не ломали себе голову, зачем их собирают. Объясните причины проведения семинара, требуе- мые результаты и, самое важное, как будут использо- ваны его результаты и какое значение это будет иметь для внедрения управления знаниями в компании. • Разработайте план проведения семинара и преду- смотрите возможность его проведения кем-то дру- гим. Не пытайтесь делать всё сами. Возможно, вы захотите открыть семинар, затем провести мозговой штурм, потом — голосование, чтобы достичь кон- сенсуса, и уже потом подготовить план действий. 146 Часть III. И НСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
Все это можно сделать всем вместе или разбившись на группы. Если у вас не хватает опыта для прове- дения таких семинаров, обратитесь за помощью к специалистам. • Заранее позаботьтесь о помещении и необходимом оборудовании, например о плакатах или проекторе. ПРОВЕДЕНИЕ СЕМИНАРА • Откройте семинар рассказом о его целях, ожидае- мых результатах и порядке проведения. • Кто бы ни вел семинар, он должен следить, чтобы дискуссия не слишком отклонялась от темы. Если < Осуждение зайдет в тупик, составьте перечень во- просов, которые нужно будет обсудить в следую- щий раз, и вернитесь к основным темам семинара. • Регулярно подводите итоги и следите за тем, чтобы все понимали цели обсуждения и принимали в нем участие. • В конце семинара уточните следующие шаги и все необходимые мероприятия и определите ответ- ственного за их осуществление. ПОСЛЕ СЕМИНАРА • В идеале нужно ознакомить всех участников с ре- зультатами семинара. • Распределите между участниками проекта все вновь возникшие задания, составьте график их выполнения. 11. Планирование и проведение аудита знаний 147
Решите, нужно ли провести еще один семинар (воз- можно, с участием других сотрудников).
Приложение к главе 11 Содержание приложения • вопросы для проведения аудита, ка- сающиеся всей компании • вопросы для проведения аудита, ка- сающиеся отдельных сотрудников • завершение аудита
Вопросы для проведения аудита, касающиеся всей компании Информация для пользователя Получить информацию о всей компании можно раз- личными способами, и здесь многое будет зависеть от юго, хорошо ли вы знаете свою компанию, сколько вы в пей проработали и кого вы будете опрашивать. () и ределите, кого из высших управляющих вы хотите опросить, и получите от них ответы на свои вопросы. / (л я этого вы можете: • встретиться с ними лично или провести с ними с г руктурированное собеседование; • предложить им заполнить вопросник (учтите, что п вопросы, и ответы могут быть неоднозначными, а полученная информация — противоречивой); • провести совещание (семинар), на котором состо- 11 гея дискуссия, и по его итогам будет подготовлено резюме с ответами на ваши вопросы.
1. Информация и знания в компании ? Какие должности занимают сотрудники, посто- янно использующие знания в своей работе? ? Какие знания могут в настоящее время легко по- лучить все служащие? ? Где можно найти эти знания и в каком виде они существуют? ? Насколько полезны и актуальны эти знания? ? Какие недостатки (пробелы) имеются у нас сейчас с точки зрения получения доступа к ре- левантным знаниям (например, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться, и т.д.)? 2. Работа отдела (команды), имеющая отношение к знаниям ? Есть ли у вашей команды какие-либо проблемы с получением знаний (имеете ли вы доступ в сети и в другие отделы, есть ли у вас возможность учить- ся, хватает ли методических материалов и т.д.)? ? Если завтра члены вашей команды вдруг уйдут из компании, какие знания будут при этом утеряны, и как это может повлиять на работу вашей команды? ? Существует ли в компании процедура выявле- ния и использования полезных знаний и навы- ков, которые были приобретены служащими еще до того, как они стали работать здесь? Где (или у кого из своих коллег) служащие могут получить доступ к знаниям или сами знания? 152 Часть III. Инструменты и методы
2 Какие есть возможности у служащих пополне- ния своих знаний и совершенствования необхо- димых навыков: ♦ для выполнения своих нынешних должност- ных обязанностей? ♦ для выполнения более широкого круга обя- занностей? ? Могут ли сотрудники своевременно пройти не- обходимое им обучение? ? । (оощряется ли стремление сотрудников непре- рывно повышать свою квалификацию? 3. Используемая технология ? Какова технология получения информации или знаний в компании и имеется ли она вообще? ? 1 [меются ли в настоящее время какие-либо недо- статки в этом отношении? Поясните свой ответ. 4. Узкие места ? Какие основные проблемы нужно изучить или решить? ? 11е платим ли мы кому-либо (подрядчикам, кон- сультантам, преподавателям и т.д.) за те знания, которые уже у нас есть? ? Если бы служащие могли получить какие-то кон- кретные знания, которые недоступны для них в настоящее время, то как бы это повлияло на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приведите примеры)? Вопросы для проведения аудита, касающиеся всей компании 153
5. Процессы, процедуры и практика О и ; Имеются ли описания существующих в компа- нии процедур и регулярно ли они обновляются? ? Насколько эффективны используемые меры обеспечения безопасности информационных си- стем? Надежна ли система санкционированного доступа к этим системам? ? Не делают ли сотрудники двойную работу и не тратят ли понапрасну свое время? Если да, то по- ясните свой ответ.
Вопросы для проведения аудита, касающиеся отдельных сотрудников Информация для пользователя ‘ I гобы получить надежную информацию о нынешнем положении дел, крайне важно опросить как можно больше людей, представляющих все подразделения и вес уровни управления компанией. Определите, сколько и какие категории сотрудни- ков вы намерены опросить, и получите от них ответы на свои вопросы, для чего вы можете: • встретиться с ними лично или провести структури- рованное собеседование; • провести совещание (семинар), на котором состо- и I ся дискуссия, и по его итогам будет подготовлено резюме с ответами на ваши вопросы. 1. Информация и знания в компании ? 11асколько знания важны для выполнения ваших должностных обязанностей?
2 Какие знания доступны для вас в настоящее вре- мя? ? Насколько эти знания полезны? 2 Какие недостатки (пробелы) есть в использо- вании или получении релевантных знаний (на- пример, недостаточно быстрый доступ, незнание того, куда можно обратиться, и т.д.)? 2. Личные навыки и опыт работы, имеющие отношение к знаниям 2 Довольны ли вы теми возможностями получать знания (через сети, из методических материалов и т.д.), которые у вас есть сейчас? 2 Если завтра вы вдруг уйдете из компании, какие знания будут утеряны? 2 К кому из вашей компании вы иногда обращае- тесь, чтобы получить знания (к своим коллегам, начальнику, специалистам центра обучения, пре- подавателям, специалистам по человеческим ре- сурсам, юристам)? 2 Из каких источников вы обычно черпаете свои знания? ? Какой способ получения знаний вы предпочитае- те? 2 Какие возможности у вас есть для пополнения своих знаний и совершенствования навыков, не- обходимых вам: ♦ для выполнения нынешних должностных обязанностей? 156 Часть III. И НСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
♦ для выполнения более широкого круга обя- занностей? ? Имеете ли вы возможность своевременно пройти обучение и повысить свою квалификацию? 3. Используемая технология ? Какой технологией получения информации (зна- ний) вы пользуетесь (и пользуетесь ли вообще)? ? В чем ее преимущества? Поясните свой ответ. 4. Узкие места ? Какие основные проблемы нам нужно изучить или решить? ? Если бы вы могли получить какие-то конкретные знания, которые недоступны для вас в настоящее время, то как это повлияло бы на вашу работу и работу вашей команды (по возможности приве- дите примеры)? 5. Процессы, процедуры и практика ? Существуют ли описания тех принятых в компа- нии процедур, которые вы используете в настоя- щее время, и регулярно ли они обновляются? ? Существуют ли меры обеспечения безопасности систем, которыми вы пользуетесь (пароли, охра- няемая информация и т.д.)? Если да, то, пожа- луйста, перечислите их. ? Не делаете ли вы двойную работу, не тратите ли понапрасну свое время? Если да, то поясните свой ответ. Вопросы для проведения аудита, касающиеся отдельных сотрудников 157
Завершение аудита К этому этапу вы уже будете представлять, как могут повлиять на внедрение управления зна- ниями в вашей компании следующие аспекты сущее гвующей в ней практики: • внутреннее общение; • методы управления вообще и управления персона- лом, в частности; • местонахождение знаний и информации, использу- емые способы их хранения и организация доступа к ним. Также вы уже будете иметь подробную информа- цию о: • возможном экономическом эффекте от внедрения управления знаниями в вашей компании; • проблемах, которые можно или нужно будет ре- шить в первую очередь; • ожидаемых поддающихся измерению результатах внедрения управления знаниями.
КАРТИРОВАНИЕ ЗНАНИИ Полезным инструментом подведения итогов аудита является карта знаний. Сама эта карта может и не содержать никаких зна- ний, но зато она показывает, где и у кого они находят- ся. На карте указывают области знаний, понятия, виды продукции, документы, базы данных, подразделения или отдельных сотрудников. Все сотрудники компании, рабочей группы или отдела хранят у себя в голове тот или иной фрагмент этой карты компании. Картирование их знаний позво- ляет объединить все эти фрагменты и получить общее представление и о структурах, и о сотрудниках, имею- щих те или иные знания. Составление карт знаний Ниже мы расскажем вам только об одном из способов составления карты знаний, которым вы сможете поль- зоваться поначалу. Возможно, на ваших картах не бу- дет четких уровней или одного направления передачи знаний, но это неважно. Карты могут показывать не- сколько направлений передачи знаний, отражать или не отражать обмен знаниями между службами или уровнями управления компанией. Фактически, они могут быть любыми, какими вы только захотите. УПРАЖНЕНИЕ ПО КАРТИРОВАНИЮ ЗНАНИЙ Мозговой штурм • Подумайте, какими основными видами знаний облада- ет ваша компания, и запишите их на листке бумаги. 160 Часть III. Инструменты и методы
• изучите свои документы, файлы, базы данных, ру- ководства, рабочие тетради, а также организацион- । iyю структуру компании и т.д. и определите и пере- числите ее основных специалистов, проекты, виды продукции, области знания, проблемы или идеи. (0^ Если вы запишите все это на отдельных карточ- ках или листках бумаги, то сможете легко их пе- регруппировывать. koi да в вашем списке знаний будет достаточно пунк- юв, ранжируйте их, поместив наверх самую широкую и обобщающую рубрику. Вы получите иерархию, со- < гоящую из нескольких уровней. Сделать это может только тот, кто имеет опре- деленное представление о рассматриваемой им компании и ее знаниях. Доработайте свою иерархию, добавив больше рубрик нижних уровней. Лучше, чтобы в вашей иерархии было не больше трех-четырех уровней. Соедините области знания линиями и надпиши- гс над каждой линией одно-два поясняющих соотно- шения между понятиями слова (глаголы, предлоги). I’месте с существительными, обозначающими поня- тия, они должны образовывать целостное предложе- ние. Ни в коем случае не усложняйте рисунок! t сылки могут идти в любом направлении. Если вы правильно соединили между собой ряд взаимосвязан- ных областей знания, то сможете легко определить структуру данной области знаний. Затем нужно соединить линиями понятия из раз- личных секторов иерархии, надписать поясняющие Завершение аудита 161
слова над этими линиями. И опять-таки не нужно де- лать рисунок слишком сложным. Наконец, добавьте к понятиям примеры (например, апельсин может служить примером цитрусовых). Полученный в итоге рисунок и будет вашей картой знаний. Её можно использовать для разработки систе- мы классификации знаний компании, поскольку она показывает, как можно разбить знания на категории, а также соотношение между различными категориями знаний. В дальнейшем вы сможете или сразу перехо- дить на более низкий уровень и отыскивать там кон- кретные области знаний, или последовательно переби- рать различные составляющие системы. Внешний вид ваших карт не имеет особого значе- ния, коль скоро вы и ваши коллеги пользуетесь одним и тем же способом составления карты и можете разбираться в картах друг друга. Пример состав- ления карты знаний приведен на рис. 11.1. —11.5 (с. 163—167) 162 Часть III. Инструменты и методы
Пример карты знаний Рисунок 11.1. Возьмем следующие семь понятий:
Рисунок 11.2. Шаг первый. Используя эти понятия, постройте логическое дерево.
Рисунок 11.3. Шаг второй. Теперь вставьте связующие слова: о> ел Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 растут Деревья у которых есть Ствол на которых растут и на которых растут который покрыт 3
Рисунок 11.4. Шаг третий. Теперь добавьте перекрестные ссылки (при этом какие-то перво- начальные ссылки, возможно, придется убрать). Уровень 1 4 Деревья у которых есть растут Уровень 2 Ветки № которые растут из Ствол на которых растут и на которых растут который покрыт Уровень 3 Листья II 1 1 1 В Плоды I Кора |
Рисунок 11.5. Шаг четвертый. Теперь добавьте конкретные примеры. о> Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 растут Ветки которые растут из Деревья у которых есть 5 Ствол I на которых растут и на которых растут который покрыт например Яблоки
Теперь на вашем рисунке все понятия взаимосвя- заны, и характер этой связи поясняется. Вряд ли, ко- нечно, вам придется составлять такую упрощенную карту, однако теперь у вас есть общее представление о том, как составляются подобные карты.
/2 Планирование работ по проекту управления знаниями Цель раздела: • обьяснить пользователю руководства, как он может использовать результаты аудита и подго- товить план внедрения управления знаниями. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ 110/(готовьте выводы по результатам аудита совмест- но ( геми, кто может вам в этом помочь, и представьте н руководству компании. Используйте следующую инструкцию и собран- ною информацию для определения основных ме- роприятий, которые вам нужно будет согласовать с р ководством. Эти мероприятия позволят вам сфор- м пировать цели проекта и станут основой плана ра- но i по проекту и последующих мероприятий:
• определите и согласуйте с руководством основные области знаний, с которыми вы будете работать, и их приоритетность. Выясните, какие из них пред- ставляют для компании наибольшую ценность; • определите всех сотрудников, обладающих знания- ми в данных областях, а также тех, кто заинтересо- ван в обмене этими знаниями; • перечислите, знаниями в каких основных разделах этой области знаний они обладают (индивидуально или коллективно); • определите оптимальный способ передачи знаний; • определите подходящие и понятные ключевые сло- ва для классификации знаний; • решите, как эти знания будут обновляться (учтите срок их службы, механизмы управления обновле- нием и т.д.); • выберите меры обеспечения безопасности — как мы можем помешать тому, чтобы эти знания получили наши конкуренты или сотрудники, которым они не нужны? Есть ли у нас какие-либо правила в этой области? Оформите авторские права на все матери- алы и проследите за тем, чтобы в них было четко оговорено, что это — политика компании; • составьте план проверки: кто имеет доступ к знани- ям, легко ли получить информацию, не нуждается ли что-то в улучшении (получите информацию в порядке обратной связи от пользователей). 170 Часть III. Инструменты и методы
Ilya теперь, прежде чем продолжить свою работу, вам нужно будет изучить оставшуюся часть руководства. . ) i о поможет вам понять, какие мероприятия требует- < я осуществить и какие решения принять.
13 Внедрение процесса управления знаниями Цель раздела: • объяснить пользователю руководства, как он может выбрать способ классификации знаний, используя в том числе и свои карты знаний, и решить, будет ли он использовать технологию и какую именно. К этому моменту у вас уже должно быть четкое пред- ставление о: 1) уже имеющихся в компании процессах и видах де- ятельности, способствующих внедрению управле- ния знаниями; 2) проблемах, которые нужно будет предваритель- но решить (связанных, например, с культурой, практикой управления человеческими ресурса- ми, технологией или общением). На этом эта- пе вам нужно будет составить план дальней- шей работы в данных направлениях и увязать
ее с остальными мероприятиями по внедрению управления знаниями; 3) структуре и местонахождении знаний компании на настоящий момент (о которых можно судить по ва- шим картам знаний). Процесс внедрения управления знаниями предпола- гает: • классификацию знания вашей компании; • выбор технологии управления этими знаниями. КАК КЛАССИФИЦИРОВАТЬ ЗНАНИЯ КОМПАНИИ Решить, с чего начать, может быть очень не просто, по- скольку существует несколько способов разработки системы классификации знаний: • априорный. При этом способе категории и терми- ны определяются заранее на основе того, что уже известно; • свободного падения — когда знания свободно из- учаются, чтобы определить, на какие категории их было бы естественно подразделить; • стандартный. Используется принятая в отрасли система классификации знаний, которую можно найти в ряде пакетов программ. Выбрав для себя один из этих способов, вы можете приступить к нелегкой работе по созданию системы классификации своих знаний. 174 Часть III. И НСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
Если вы следовали рекомендациям предыдущего раздела по проведению аудита знаний и их картиро- ванию, то должны были определить ряд терминов и понятий, которые вы можете уточнить и объединить в систему. В отличие от карты знаний, которая показывает не только то, чем ваша компания располагает, но и где и у кого это хранится, система классификации знаний обычно состоит только из организованных в иерархию областей и разделов знаний. Чтобы рубрики были подходящими и информатив- ными для всех сотрудников, вам, возможно, придется провести краткосрочный семинар с участием предста- вителей разных подразделений компании и носителей всех основных выявленных областей знания. Более подробную информацию о подготовке и проведении та- кого семинара вы найдете в разделе “Аудит знаний”. ВЫБОР ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Конкретных рекомендаций по этому поводу дать нель- зя, поскольку у каждой компании свои потребности, которые, к тому же, со временем меняются. Ваш выбор зависит от ответов на следующие вопросы: • Каков ваш бюджет в настоящее время и каким он будет на следующий год? • Какие из уже имеющихся у вас технологий вы хоти- те использовать? • Совместима ли новая технология, которую вы со- бираетесь внедрить, с теми, что уже используются? 13. Внедрение процесса управления знаниями 175
Есть ли в компании специалисты, с которыми вы сможете посоветоваться по техническим вопро- сам? Учли ли вы специфические потребности своего на- правления деятельности? Каковы размеры вашей компании? Сколько подразделений существует в вашей компа- нии и где они находятся? Сколько всего сотрудников будут пользоваться этой технологией в этом и следующем годах? Сколько времени у вас есть на то, чтобы реализо- вать этот проект (программу)? С каким видом знаний связана ваша деятельность? Каков в общей сложности объем тех знаний, кото- рые вы собираетесь хранить?
14 Общение и обучение Цепи раздела: • объяснить важность понимания сотрудниками компании процесса управления знаниями; • снабдить вас всем необходимым для прове- дения ознакомительного семинара для топ- менеджеров или сотрудников (включая ре- комендации по подготовке такого семинара в условиях вашей компании). На различных этапах внедрения управления знания- ми вам нужно будет информировать об этом процессе отдельные коллективы сотрудников компании, или, возможно, даже всех ее сотрудников. Необходимо до- биться понимания сути процесса управления знани- ями. Особенно важно, чтобы это усвоили управляю- щие, а также сотрудники, которым предстоит сыграть основную роль во внедрении управления знаниями. Способ достижения данной цели зависит от того, что больше соответствует стилю, способу и практике
общения, присущим вашей компании. Если есть спе- циальный отдел обучения или специалисты по вну- треннему общению, то вы можете привлечь их к своей работе. Используйте для разъяснения сути управления знаниями части I и II данного руководства, а также план и график работ и список мероприятий. Очень хо- рошо, если сотрудники поймут, что управление знани- ями принесет им ощутимую пользу, и станут активно участвовать во внедрении проекта. Учтите: к этому моменту вы должны будете уже многое знать об этом процессе, но чтобы правильно ин- формировать и обучать других, объяснения нужно на- чать с основ — с целей проекта и преимуществ, которые сотрудники получат после его внедрения. Постарайтесь не использовать без особой необходимости специаль- ную терминологию, если же этого не избежать — под- робно объясняйте значение каждого термина. Имейте в виду: некоторые сотрудники могут не знать, что в ком- пании уже существуют определенные управленческие процедуры и информационные системы. Лучший способ стимулировать открытое общение и обмен знаниями — самому показать пример откры- тости и постоянно обсуждать с людьми возникающие проблемы, одновременно узнавая их мнение и получая от них информацию. В этом случае, когда управление знаниями уже будет внедрено, вы сможете не опасать- ся никаких сюрпризов, а сотрудники будут ощущать свою причастность к данному процессу. В руководстве вы найдете немало наводящих во- просов и примеров, которые можно использовать при проведении учебно-информационного семинара. Сна- 178 Часть III. Инструменты и методы
ч.| 1.1 нужно четко объяснить цели его проведения, а и 1гм предложить присутствующим дать свои предло- л <||нч I 1ижг приводится возможный план проведения о.।н.। ком 11 гсл ьного семинара по управлению знаниями. I го о< ионные пункты можно также использовать при ироне iciiiiii собрания дискуссионной группы сотруд- ников или управляющих — с тем, чтобы они могли < погобс твовать реализации этих мероприятий. ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ СЕМИНАРА “ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ” Цели семинара 11о окончании этого семинара его участники смогут: • обьяснить, чем информация отличается от знаний; • обьяснить сущность понятия “управление знани- ями” и некоторых других основных понятий этой дисциплины; • составить описание своих личных знаний. Введение к семинару Цель этого семинара — обсудить релевантность име- ющихся в нашей компании знаний, выяснить, поче- му знания играют все большую роль в укреплении ее конкурентных позиций, и понять, как мы все можем способствовать более эффективному использованию знаний в нашей компании. На семинаре мы последо- вательно рассмотрим несколько вопросов. 14. Общение и обучение 179
Покажите слайд 1 (с. 185). Вопрос 1. Что такое знания? На этом занятии мы постараемся выяснить, что такое знания и чем они отличаются от данных или инфор- мации. Упражнение “Что такое знания?”: Проведите мозговой штурм на тему “Имеющиеся в компании знания, данные и информация”. Подготовьте плакат с результатами мозгового штурма и попросите присутствующих привести несколько примеров имеющихся в компании знаний и информации. Покажите слайд 2 (с. 185). Обсудите разницу между формализованными и не- формализованными знаниями. W" Попросите присутствующих привести конкрет- ные примеры формализованных и неформализо- ванных знаний. Упражнение “Виды знаний”: Попросите присутствующих определить, являются ли результаты предыдущего мозгового штурма данными, информацией, формализованными или неформализо- ванными знаниями. Упражнение “Описание личных знаний”: 180 Часть III. Инструменты и методы
I loiipui и гс присутствующих перечислить свои исфор- м-1 hi loiuiiiHi.ie знания в различных областях. Таким образом они составят описание своих личных знаний. Упражнение “Безопасность знаний”: ( ум к •< твуют ли у нас какие-либо проблемы с обеспече- нием бг юпасности данных, информации и знаний? ф Подготовьте плакат с ответами на этот вопрос. Псе ли с< л рудники компании знают о существовании них проблем? Может быть, на самом деле никаких гм iioiiainiif для беспокойства нет? Или же нужно при- нч гь какие-то меры? /''с hi да, то перечислите эти меры. (Прежде чем проводить этот семинар, убедитесь, что правильно понимаете политику компании. Вопрос 2. Где в компании находятся знания? Упражнение “Где в компании находятся знания?”: Разбейте всех присутствующих на группы по от- делам или как-либо иначе по своему усмотрению. 11роведите мозговой штурм на тему “Где мы в настоя- щее время храним наши данные, информацию и зна- ния, нс считая тех, что содержатся у нас в голове?”. 14. Общение и обучение 181
Подготовьте плакат с ответами на этот вопрос. Учтите такие возможные источники знаний, как: • технические спецификации (продукции, материа- лов), чертежи деталей и т.д.; • отчеты; • планы производства; • описания внутренних процедур (руководства, схе- мы протекания процесса, блок-схемы и т.д.); • бренды и репутация; • внутренние и внешние отношения; • базы данных; • культура или корпоративная память; • информация о конкурентах; • результаты опросов потребителей; • учебники или учебные курсы; • “эксперты” или специализированные отделы; • статьи, журналы и бюллетени компании; • патенты; • учебные центры или библиотеки. Вопрос 3. Для чего нужно управлять знаниями? Упражнение “Для чего нужно управлять знаниями?”: 182 Часть III. Инструменты и методы
Iloirpoi тс ирису rt твующих назвать причины, по ко- ii«рым компании должны управлять знаниями. (ш кут им в группе с участием консультанта. IЬнйюшовьте плакат с ответами на этот вопрос. Упражнение “Потенциальные преимущества от управления знаниями”: Ирине пис мозговой штурм на тему “Потенциальные пр< нм met тва более эффективного управления зна- нии нн компании”. / Изготовьте плакат с результатами штурма. По- н/хн ите присутствующих охарактеризовать ны- нешнюю ситуацию с управлением знаниями в ком- пании, чтобы получить информацию в дополнение к результатам проведенного аудита знаний Вопрос 4. Как я могу стать эффектив- ным работником умственного труда? Упражнение “Эффективный работник умственного труда”: Покажите слайд 3 (с. 186). I (опросите собравшихся изучить предложенные меры ионы шеи ня производительности их труда, а потом разбейте их на группы и дайте 30 минут на то, чтобы < формулировать свои предложения по улучшению ра- но гы сотрудников их отдела, команды или компании в целом. 14. Общение и обучение 183
Каждая группа должна подготовить свой плакат с ответами на ваш вопрос. Получив предложения всех групп, выберите из них самые интересные и вместе подумайте над тем, как их можно реализовать. Узнайте, нет ли у присутствующих еще каких- либо идей? 184 Часть III. Инструменты и методы
СЛАЙД 1. ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ • Что такое знания? • Где в компании они находятся? • Для чего нужно управлять знаниями? • Какие преимущества может дать управление зна- ниями? СЛАЙД 2. ВИДЫ ЗНАНИЙ • Формализованные знания можно описать, за- документировать, рассказать другим людям. Их можно передать напрямую в виде текста, видео, звука, программного обеспечения и т.д. • Неформализованные знания являются продуктом личного опыта человека и отражают его убежде- ния, моральные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть или задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непо- средственного общения. 14. Общение и обучение 185
СЛАЙД 3. КАК Я МОГУ СТАТЬ ЭФФЕКТИВНЫМ РАБОТНИКОМ УМСТВЕННОГО ТРУДА? Вы можете активизировать обмен знаниями и информацией в вашей команде, отделе и компании, если: • найдете тех, кто нуждается в ваших знаниях, а они по- могут вам извлечь эти знания и организовать их об- мен; • будете участвовать в управлении знаниями в вашей команде, обсуждая с другими то, чему вы научились, и обращаясь к ним за советом и помощью, например на собраниях команды; • определите, в какой информации и знаниях вы нуж- даетесь для эффективного выполнения своих долж- ностных обязанностей; • проанализируете существующие способы получения и обмена информацией и найдете новые источники информации; • определите, кто из сотрудников вашей компании мо- жет помочь вам обмениваться знаниями и получать их, и к каким сетям вам необходимо подключиться; • установите внешние контакты, которые позволят вам пополнить свои знания в определенных областях; • встретьтесь с потребителями своей продукции (как внешними, так и внутренними) и обсудите с ними, как вам лучше организовать обмен информацией и общение. С какими основными трудностями вы сталкиваетесь, пы- таясь получить необходимые вам знания? Что вы можете сделать для исправления сложившегося положения? С кем бы вы хотели это обсудить?
15 Анализ хода реализации проекта и последующие шаги Цель раздела: • дать пользователю рекомендации по проведе- нию оценки хода реализации проекта и опре- в-лению последующих шагов. 11 । и струя ход реализации этого, как и любого дру- кн<>, проекта, вы должны сопоставить достигнутые рг tv. ii.niibi с запланированными. Используя следу- ющий вопросник (и любые другие подходящие, на вши взгляд, вопросы), вы можете оценить, насколько спешно вы работали на различных этапах реализации в.ннгго проекта. Вопросник для анализа хода реализации проекта • были ли достигнуты поставленные цели и созданы основные предпосылки для успешного внедрения управления знаниями?
• Что думают о том, как идет внедрение проекта, его участники? • Можно ли сказать, что новая технология проста в использовании и ее уже применяют многие сотруд- . ники компании? • Что еще, как выяснилось, необходимо предпринять, чтобы внедрить управление знаниями? Решаются ли эти задачи? • Легко ли сейчас получить знания? • Какие положительные стороны видят сотрудники в процессе внедрения управления знаниями? • Не приходится ли служащим выполнять двойную работу? • Эффективно ли работает учебный центр знаний? Улучшилась ли его работа за прошедшее время? • Какие преимущества для компании вы заметили? • Указали ли сотрудники на то, что они стали делать какую-то работу лучше в результате получения но- вых знаний? • Были ли служащие перегружены информацией? ПЛАНИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ Проанализировав ход реализации проекта, вы полу- чите представление о тех мероприятиях, которые вам нужно будет осуществить в дальнейшем. Помните: процесс еще только начался, и вам еще предстоит осу- 188 Часть III. И НСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ
in«-< । ни 11> him i.io г.ik краi косрочных, так и долгосроч- ных ВроприЯтин для того, чтобы он прочно вошел в нош <7Ц1<‘вну10 практику работы компании и постоян- но aii i iii шровался и совершенствовался. Ди лого вам, возможно, потребуется создать но- iii.ii ю 1ЖИО1 гм или возложить дополнительные обя- i iiiH'H hi на сотрудников, занимающих традиционные io и юс । н Возможно, вам также придется постоянно нроп< рч и., согласуется ли ваш проект со стратегией и нс (ими компании, нужна ли эта работа по-прежнему и 1,н । -in опа результат. Разработайте на будущее процедуры обновления 1им 11 in i 11 сох ранения их актуальности, а также процеду- ры вы и» 1ГПИЯ новых потребностей в знаниях и созда- ния новых шаии к ПОСЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ 11 in рь, когда вы усвоили основы управления знания- ми Bi.|, возможно, захотите продолжить свои занятия в поп области. В этом случае вы можете: • разработать на будущее процедуры обновления .ni.iiiiii и сохранения их актуальности, а также про- цедуры выявления новых потребностей в знаниях и < о {Дания новых знаний; • определить затраты на генерирование новых зна- 11114 (например, расходы на исследования, подбор персонала, обучение, оплату услуг консультантов) и разработать план этой работы; • использовать информацию о знаниях (а также на- выках и настроениях), служащих для совершен- 15. Анализ хода реализации проекта 189
ствования процессов обучения, повышения квали- фикации, кадрового обеспечения и планирования замещения должностей; • объяснять новым сотрудникам, как найти знания в вашей компании, а также, что такое управление знаниями и выявлять знания, которыми они обла- дают; • продумать такие мероприятия по обучению служа- щих, которые позволили бы им как работникам ум- ственного труда и участникам процесса управления знаниями повысить свою производительность, осо- знать ценность открытого обмена знаниями и акти- визировать такой обмен; • перераспределить людей (особенно управляющих) и знания между отделами (отделениями) компании для распространения и пополнения знаний; • провести “опрос на выходе” (тех, кто увольняются из компании), чтобы понять, какие знания уйдут вместе с ними (их ответы будут, конечно, зависеть от причины их ухода и характера информации, ко- торой они располагают); • обеспечить, чтобы в будущем у компании был ме- ханизм определения результатов и подведения ито- гов бизнес-проектов после окончания соответству- ющих работ. Некоторые компании строят взаимовыгодные систе- мы ссылок на сайты друг друга. Этим могут занимать- ся компании одной и той же отрасли, разных отраслей, заказчики и поставщики. Поощряйте сотрудников к
iomv . ч кипи они подключались к внешним сетям и ис- IIH л. ИИ1.1ЛП бенчмаркинг.
ООО “Издательство “Добрая книга” 121615, Москва, Рублевское ш., 16-3-216. Адрес для переписки / e-mail: mail@dkniga.ru Подписано к печати 28.04.2005. Формат 90x108/32. Бумага офсетная. Печать офсетная. Объем 6,00 п.л. Тираж 3 000 экз. Заказ № 7270. Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО “Можайский полиграфический комбинат” 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.
К.Джанетто, Э. Уилер УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ РУКОВОДСТВО ПО ВНЕДРЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ ISBN 5-98124-046-6 СЕГОДНЯ, когда для многих компаний знания стали стратегически важным видом активов, никто нс сомневается, что будущее любой компании напрямую зависит от ее способности извлекать, создавать, хранить и распространять знания. Разработка процедур, обеспечивающих выявление, передачу, пополнение знаний, и обмен знаниями становятся одним из основных направлений деятельности руководства компаний. ЭТА КНИГА - первое систематизированное руководство по внедрению системы управления знаниями в организации. С ее помощью вы сможете: • Провести аудит знаний и определить, где находятся знания в вашей организации • Наладить процесс накопления и обмена знаниями внутри организации • Определить, какие преобразования необходимо осуществить, чтобы ваша компания могла лучше использовать свой интеллектуальный капитал • Разработать процессы, инфраструктуру и организационные процедуры, которые позволят вашим сотрудникам создать и использовать собственную корпоративную базу знаний 9 785981 240461 www.dkniga.ru ДОБРАЯ КНИГА книги для высокоэффективной жизни™
Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки
Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем
Например:
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск
Макет Системы управления знаниями
Этапы внедрения Системы управления знаниями
Этап 1 Анализ сложившейся практики работы
Этап 2 Разработка и обоснование проекта
Этап 3 Аудит знаний
Этап 4 Внедрение СУЗ
Этап 5 Общение и обучение
Этап 6 Анализ проекта
1 этап. Анализ сложившейся практики работы
Цель: Анализ текущей ситуации. Ответ на вопрос «позволяют ли существующие в компании методы работы внедрять СУЗ?»
|
Управление |
• Корпоративная культура • Основные принципы и ценности компании • Система мотивации практика продвижения и должностного роста • Существующие программы обучения и развития персонала • Принятый в компании стиль управления |
► |
• Готовность компании к внедрению СУЗ • Прогнозирование возможных сложностей • Информация, необходимая для интеграции СУЗ в систему управления компанией |
|
|
Коммуникации |
• Информация доступная сотрудникам компании • Информация транслируемая сотрудникам компании • Используемые инструменты и информационные каналы • Наличие каналов обратной связи • Эффективность внутренних коммуникаций |
► |
• Наличие формальных и неформальных процедур, обеспечивающих обмен информацией и знаниями • Степень свободы распространения информации • Эффективность распространения информации |
|
|
IT |
• Компьютеры и оборудование • Сети и связь • Система документооборота • Программное обеспечение |
► |
• Актуальность и достаточность используемых информационных технологий • Необходимость внедрения новых информационных технологий • Важная информация для бюджетирования проекта |
2 этап. Разработка и обоснование проекта
Цель: формирование позитивного отношения руководства и сотрудников к внедрению СУЗ, понимания необходимости и целесообразности УЗ. Составление примерного плана работ по проекту, определение основных направлений проведения аудита
| Предварительный расчет затрат |
• Цели и задачи проекта • Планируемые улучшения • Определение показателей, на которые повлияет внедрение СУЗ • Приоритетные задачи и ограничения внедрения СУЗ • Команда проекта и график работ • Разовые расходы по проекту • Бюджет |
► |
• Какие изменения должны произойти в компании после внедрения СУЗ • Стоимость проекта • Участники проекта • Риски |
|
Результаты внедрения |
• Показатели успеха • Расчет прогнозныхзначений показателей, на которые повлияет внедрение СУЗ • Проблемы, которые будут решены после внедрения СУЗ • Потенциал для инноваций • Улучшение коммуникаций • Компетентность сотрудников |
► |
• Количественные и качественные показатели эффективности проекта |
|
Разработка обоснования |
• Увязка со стратегией компании • Расчет финансовых показателей проекта (рентабельность инвестиций, срок окупаемости и др.) • Сопоставление затрат и прогнозируемых выгод • Результаты 1-го этапа • Сроки и участники проекта |
► |
• Подготовка обоснования для презентации лицам, принимающим решения • Подготовка материалов для информирования сотрудников компании |
|
Информирование о проекте |
• Привлечение к обсуждению проекта всех сотрудников компании • Проведение презентаций и докладов для заинтересованных в проекте лиц • Проведение регулярных совещаний для постоянного информирования сотрудников о ходе проекта и обеспечения постоянной обратной связи • Вовлечение топ-менеджеров |
► |
• Управление ожиданиями сотрудников и руководства • Информационная поддержка проекта внедрения СУЗ |
3 этап. Аудит знаний
Цель: сбор информации об имеющихся в компании знаниях (качестве, местонахождении, доступности), ее систематизация и анализ для последующей разработки плана внедрения системы управления знаниями.
|
Планирование аудита |
Какая информация и в каком виде должна быть собрана Участники аудита Сроки и этапы проведения аудита Методы информирования и привлечения к участию в проекте других сотрудников компании |
Сроки проведения аудита его промежуточные цели Методы сбора и систематизации информации Точная стоимость аудита и необходимые ресурсы |
|
Процесс аудита |
Семинары и структурированные собеседования с сотрудниками компании Совещания с топ-менеджерами Семинары по сбору информации и предложений Опросы и анкетирования Включенное наблюдение Дискуссионные и фокусные группы |
Потребности компании в знаниях: имеющиеся и отсутствующие знания Процесс обмена и передачи знаний Процесс создания, приобретения и использования знаний Состав и стоимость интеллектуальных активов компании |
|
Завершение аудита |
Обобщение полученной информации Подготовка плана работ по проекту (бюджета) Предоставление отчета топ-менеджерам Картирование знаний |
Экономический эффект внедрения СУЗ в компании Проблемы, которые нужно будет решить в первую очередь Ожидаемые, поддающиеся измерению |
4 этап. Внедрение Системы управления знаниями
Цель: обеспечение доступности упорядоченных знаний. Обеспечение своевременного получения всеми сотрудниками компании необходимой для принятия эффективных решений информации.
|
Извлечение знаний |
• Выявление существующих в компании формализованных и неформализованных знаний • Аккумуляция знаний • Проверка актуальности и полноты знаний • Регистрация знаний, закрепление права собственности • Приобретение недостающих знаний |
• Знания компании собраны, проанализированы и актуализированы |
|
Классификация знаний |
• Выбор способа разработки системы классификации знаний • • Классификация знаний (создание организованной иерархии областей и разделов знаний) • Проверка классификации на гибкость (удобство пополнения и изменения) • Проверка классификации на доступность информации • Проверка классификации на соответствие потребностям пользователей |
Все имеющиеся в компании знания легко доступны каждому сотруднику Сотрудники информированы о том, какие знания у компании имеются и где они находятся |
|
Выбор технологии УЗ |
• Определение функционала технологий УЗ • Согласование бюджета • Анализ вариантов на совместимость с имеющимися технологиями • Анализ вариантов на устойчивость и масштабируемость • Анализ вариантов на безопасность • Анализ вариантов на простоту и удобство использования |
Информационные проходы Системы управления документооборотом Экспертные системы Интранет и экстранет Программное обеспечение группового пользования |
5 этап. Общение и обучение
Цель: обучение использование технологий СУЗ, мотивация на использование инструментов Системы управления знаниями
|
Общение и обучение |
• Информационные семинары, групповые дискуссии • Наставничество • Трансляция позитивного опыта • Привлечение топ-менеджеров • Использование инструментов внутреннего PR • Постоянный сбор и анализ обратной связи от пользователей СУЗ |
► |
• Активизация обмена информацией в компании • Работающая и используемая сотрудниками СУЗ |
6 этап. Анализ проекта
Цель: оценка эффективности проекта, планирование и осуществление дальнейших мероприятий. Сопоставление достигнутых результатов с запланированными.
|
Анализ результатов |
• Степень и качество достижения поставленных целей • Степень удовлетворения сотрудников и руководства компании • Простота и удобство технологий УЗ • Доступность и полнота знаний • Достигнутые положительные эффекты • Соответствие плану и бюджету |
► |
• Достигнутые результаты • Выявленные ошибки, которые необходимо исправить • Необходимые действия для совершенствования процесса УЗ |
|
Планирование дальнейших мероприятий |
Процедуры выявления дальнейших потребностей в знаниях Процедуры сохранения актуальности знаний Совершенствование процессов обучения и повышения квалификации Обучение новых сотрудников технологиям и инструментам УЗ Программы профилактики потери знаний |
► |
Долгосрочный план мероприятий по поддержанию и совершенствованию СУЗ |
Управление знаниями
Что такое знания?
Организация внутрифирменного управления знаниями
Представим ситуацию: из компании по производству автомобильных шин уволился руководитель отдела продаж. Часть данных сохранена в CRM и других программах, однако такая информация, как поиск подхода к сложному клиенту или кто из команды согласен поработать внеурочно, знал только ушедший специалист.
Избежать подобных трудностей помогает организованная в компании система управления знаниями. Виталий Чесноков, сооснователь сервиса Teamly, рассказывает, как тем, кто решил ее запустить, поставить «на рельсы» этот процесс и как продолжить работу, когда первые шаги успешно пройдены.
Про какие знания мы говорим и почему ими управляют
Знания компании можно разделить на два типа: явные и неявные. Первые отражены в проектной документации, технических заданиях, планах, переписках с клиентами и других документах, которые легко зафиксировать.
Неявные знания — это информация о том, как организация функционирует: описание бизнес-процессов, регламенты, инструкции, дресс-код, корпоративная культура, опыт сотрудников, успешные и провальные кейсы.
Приведу пример. Из компании по производству автомобильных шин ушел руководитель отдела продаж. Информация о клиентах аккуратно занесена в CRM фирмы. Структура команды описаны на доске в Miro. Но вот информация о том, с какой стороны подступиться к проблемному клиенту N, кто из команды обычно соглашается поработать внеурочно и на что год назад жаловалась компания Y, хранится только в голове ушедшего специалиста.
Такие знания, как правило, нигде не зафиксированы, если руководство само не обязывает сохранять информацию. А на их накопление иногда уходят годы.
Постоянная работа по поиску и организации неявных знаний дает возможность быстро расти и масштабироваться: наработки и опыт одного отдела легко переносятся на остальные.
Процессный vs проектный подход
Сохранение знаний в компании — это бесконечный цикличный процесс. Он требует систематических усилий от knowledge-менеджера, CEO, руководителей ключевых отделов и линейных сотрудников. И включает в себя глубокие изменения в самой компании.
Читайте по теме: Knowledge management: 4 новых направления, которые помогут управлять своими знаниями
Каждый цикл содержит несколько этапов:
- описание процесса: какую информацию и с какой целью внедряем в этом цикле, какую гипотезу проверяем;
- согласование процесса с руководителем компании;
- внедрение;
- анализ полученных результатов.
Дальше цикл повторяют заново, но корректируют на основе полученного опыта: положительные результаты закрепляются, отрицательные — исправляются.
Например, в компании внедрили обязательное ведение базы знаний. Спустя 3 месяца заметили, что заполняют ее не все. Выявили, почему это происходит: интерфейс оказался неудобным. Для решения изменили UX/UI системы и заново запустили в командах. И так поэтапно: запустили → посмотрели → исправили → запустили снова.
Но когда требуется подключить систему быстро, например, потому что нет финансовых или временных ресурсов на долгие процессы анализа и согласования, лучше выбрать проектный подход. По нему управление знаниями — это проект, у которого есть четко обозначенные цель, сроки, план и декомпозиция задач, чек-поинты и ответственный.
Проектная модель внедрения позволяет быстро достичь результата. Однако у компании не будет возможности анализировать процессы и постепенно их улучшать. Поэтому после тушения пожара и сбора критической информации стоит все же перейти к процессному подходу.
Как организовать базу знаний
1. Определяем цель
Для каждой организации набор критически важной информации будет свой: знания редкого специалиста, описание ключевых бизнес-процессов или примеры лучших технических заданий.
Поэтому самая большая опасность — собрать не те знания, которые нужны в первую очередь, или неправильно организовать их хранение, например, задать неудобную структуру в системе, из-за чего сотрудникам будет сложно ориентироваться в документах.
Чтобы такого не произошло, четко обозначьте, к чему надо прийти в конце срока и какая информация в приоритете. А сбор таких данных как дресс-код или список площадок для корпоратива можно отложить до более спокойных времен.
2. Устанавливаем срок
Понимание, сколько времени закладывать на восстановление информации, зависит от трех пунктов:
- Критичность: насколько высок риск развития неблагополучной ситуации.
- Ресурсы: сколько времени команды готовы тратить в день или неделю на эту работу.
- Объемы: сколько информации утеряно и есть ли сотрудники, которые помогут собрать ее заново.
3. Выбираем ответственного
Обычно для работы с системой управления знаниями подбирают отдельного специалиста — knowledge-менеджера. Он отвечает за сбор, систематизацию и обновление информации в СУЗ. В крупной компании таких людей может быть несколько.
Но если вы уже столкнулись с потерей критичных знаний, у вас, скорее всего, нет времени на поиск специалиста вовне и погружение его в специфику компании. Найти нужного человека можно среди сотрудников.
Это может быть инициативный и ответственный специалист, который сможет убедить вечно занятых руководителей уделить ему час времени на восстановление информации, например, регламента по общению с клиентами. Хорошо, если такой knowledge-менеджер будет еще и неформальным лидером.
4. Готовим план
На этом этапе глобальную цель необходимо декомпозировать до подзадач по сбору отдельных документов, материалов и шаблонов. Например, задача «собрать все рабочие документы отдела N» будет включать в себя подзадачи «подготовить шаблон аналитической концепции» и «собрать лучшие примеры технических заданий».
В итоге у вас получится дорожная карта, которая содержит в себе все шаги проекта, статусы по ним и ссылки на артефакты, например, на уже сформулированные регламенты.
Читайте также:
8 техник тайм-менеджмента, чтобы наладить продуктивный режим без боли
11 шагов, чтобы лидеру начать «стратегировать» с командой по-новому
5. Обозначаем чек-поинты
Иногда может получиться такая ситуация: руководитель отдела описал бизнес-процессы, knowledge-менеджер принял работу как есть, не погружаясь глубоко. Казалось бы, задача выполнена, но это не так: в результате собрано не то, что хотели в начале.
Чтобы такого не возникало, установите несколько дат, в которые команда будет оценивать промежуточный результат и корректировать работу, если что-то сбивает с намеченного плана.
Подводный камень, о котором нужно знать до внедрения СУЗ
Иногда knowledge-менеджер может столкнуться с тем, что проделаны все необходимые шаги, но результата нет уже несколько недель. Так бывает, если личные цели сотрудника не совпадают с целями самого бизнеса. Если специалист должен прямо сейчас закрыть сделку, он не готов отвлекаться на подготовку регламента хотя бы потому, что выполнение плана влияет на зарплату.
Самый действенный способ мотивировать команду — это личный пример CEO и руководителей отделов. Топ-менеджеры компании сами должны развивать управление знаниями в компании: собирать и использовать базу знаний, делиться опытом с командой.
Система знаний требует постоянного пополнения. И главная задача knowledge-менеджера — превратить эту работу в процесс, привычный для коллег. В итоге каждый специалист начинает не только поглощать знания, но и отдавать их — писать статьи в блог, читать новости в лентах и делиться опытом.
Фото на обложке: Shutterstock / Peshkova
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!