Упражнения по ситуационному руководству

#1

#2

Екатерина Беспятова

#3

Discovery

#4

Екатерина Беспятова

#5

Discovery

#6

Winner

#7

Екатерина Беспятова

#8

Discovery

#9

Discovery

#10

Winner

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше

Эксперты

Программа проводится в формате 4 модулей.

Ситуация бизнеса

Современные компании подвержены постоянным изменениям.

Сотрудники сталкиваются с новыми ситуациями в бизнесе, решают задачи, которые они не встречали ранее. Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше.

Цели программы

В ходе сессии участники смогут:

• Научиться выбирать и использовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от уровня развития навыков сотрудников и их настроя на выполнение задачи.
• Научиться повышать автономность сотрудников в достижении стоящих перед ними задач.
• Научиться использовать наиболее подходящий метод развития людей, как способ достижения результата и источник мотивации.

Целевая аудитория

• Управленцы различных уровней.

Построение программы развития

• Содержательно программа построена на:
• Модели ситуационного руководства К. Бланшара и П. Херси.
• Моделях и алгоритмах, разработанных экспертами Компании.
• Структурно программа построена следующим образом:
• 4 онлайн модуля длительностью 2,5-3 часа с перерывом 15 минут.
• Модули проводятся 2 раза в неделю, итоговая длительность — 2 недели.
• После каждого модуля участники получают 1-2 задания применить изученные навыки на практике (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
• Перед каждым модулем участники получают 1-2 задания для подготовки к модулю (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
• В завершении программы участники пробуют применить изученные знания на практике и готовят индивидуальный план дальнейшего развития.
• Инструментарий: платформа для ведения сессий – Зум или Тренинг-Спейс (готовы обсуждать и другие варианты при необходимости со стороны Заказчика), поддерживающие платформы – WhatsApp, Google Forms, другие инструменты при необходимости.

Структура и содержание модулей

Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Провести диагностику своего стиля управления.
• Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».

Тестирование (30-40 минут)

Участники получают и заполняют индивидуальные тесты на присущие стили руководства

Формат результата: Ответы на 20 вопросов в Google Forms.

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с историей вопроса и моделью Ситуационное руководство

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 1 (онлайн-сессия)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».
• Понять, как производится диагностика Уровня развития сотрудника.

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (15 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Обучение работе в онлайн инструментах
• Правила совместной работы

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Понять, где и что нажимать
• Договориться о правилах взаимодействия

Часть 1. Проблематизация: влияние руководителя на продуктивность сотрудников (30 минут)

• Ролевая игра: один из участников и тренер разыгрывают 4-х этапный кейс взаимодействия руководитель-сотрудник
• Участники в группах обсуждают итоги игры, делают выводы о повышении эффективности работы руководителя и его влиянии на продуктивность сотрудника

Участники смогут:

• Увидеть текущий уровень навыков участников
• Понять, насколько сильно руководитель влияет на продуктивность и мотивацию сотрудников.

Часть 2. Введение в модель Ситуационное руководство (90 минут)

• Мини лекция: уровни развития сотрудников
• Мини лекция: три навыка ситуационного руководителя
• Упражнение на отработку: тренер ставит задачу, немного ее изменяя, участники диагностируют свой уровень развития по отношению к ней
• Упражнение в 4-х группах: участники отвечают на несколько вопросов и делают доклад по одному из уровней развития:
• +/- сотрудника для руководителя
• его потребности от руководителя
• причины разочарования в работе
• ответственность за результат
• как провести диагностику уровня развития
• Синемалогия: просмотр видеороликов, иллюстрирующих разные уровни развития сотрудников
• Индивидуальный опрос: диагностика уровней развития сотрудников в ситуационных кейсах

Участники смогут:

• Познакомиться с моделью
• Понять особенности сотрудников, находящихся на разных уровнях развития
• Понять, что диагностику нужно проводить всегда
• Узнать, как проводить диагностику
• Попрактиковаться в диагностике

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание № 1
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Глубокое знакомство с особенностями сотрудников на разных уровнях развития
• Практика диагностики уровней развития сотрудников

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Диагностика уровня развития своих реальных сотрудников к задачам (20 минут)

Участники заполняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения: стоящие задачи/уровни развития сотрудников по отношению к задачам.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №2
Стили руководства

Задачи модуля:

• Познакомиться с особенностями разных стилей руководства

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей стилей руководства

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 2 (онлайн-сессия)
Стили руководства

Задачи модуля:

• Познакомиться с особенностями каждого из стилей руководства
• Применить стили на практике и ценить эффективность применения каждого из стилей

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы

Часть 1. Особенности каждого стиля руководства (90 минут)

• Мини лекция: директивное и поддерживающее поведение руководителя
• Упражнение: участники отрабатывают все 4 стиля руководства:
• Характеристика стиля
• Как выглядит поведение в рамках этого стиля
• Какие практики руководителя поддерживают этот стиль

Участники смогут:

• Понять в чем особенности поведения руководителя в каждом из стилей руководства

Часть 2. Выбор наиболее подходящего стиля руководства (30 минут)

• Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для достижения результата
• Ролевая игра в парах «Соответствие/несоответствие»: участники в парах проводят беседы руководителей и сотрудников, пробуя на практике разные комбинации стилей руководства и уровней развития сотрудников
• Разбор упражнения: с кем было комфортно работать, с кем нет и почему, последствия совпадения и несовпадения для обеих сторон.
• Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для развития сотрудников
• Проектная дискуссия: участники в 4-х группах обсуждают, как выбор стиля руководства зависит от наличия у руководителя времени и денег

Участники смогут:

• Почувствовать, что происходит, когда выбран подходящий и неподходящий стиль руководства
• Научиться выбирать наиболее подходящий стиль руководства

Часть 3. Завершение модуля. 15 минут.

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №3
Стили руководства

Задачи модуля:

Выбор наиболее подходящих стилей руководства

Выбор наиболее подходящих стилей руководства для работы со своими реальными сотрудниками в реальных задачах (20 минут)

Участники дополняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения, выбирая наиболее подходящие стили руководства для каждой комбинации задача/сотрудник/уровень развития

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №4
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

• Практика диагностики уровней развития и стилей руководства.
• Оценка эффективности взаимодействия

Видео метод (30 минут)

Участники смотрят видео из фильмов и анализируют уровень развития сотрудника, выбранный стиль руководства и эффективность взаимодействия

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 3 (онлайн-сессия).
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Научиться быстро диагностировать уровень развития сотрудника и подбирать наиболее подходящий стиль руководства

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (30 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы
• Оценить и обсудить домашнее задание

Часть 1. Алгоритм выбора стиля руководства (15 минут)

• Мини лекция: алгоритм выбора стиля руководства
• Задача как отправная точка
• Выбор сотрудника для решения задачи
• Диагностика уровня развития
• Выбор стиля руководства

Участники смогут:

• Познакомиться с алгоритмом выбора стиля руководства

Часть 2. Практика диагностики и гибкости (90 минут)

• «Настольная игра»: участники в 2-4-х группах обсуждают кейсы и ситуации, выбирая наиболее подходящее поведение руководителей. После ответов всех групп на вопрос, дается правильный ответ, начисляются баллы, делаются ходы. Всего обсуждается 20-40 кейсов.
• Обсуждение: ведущий дает правильные ответы на вопросы с ошибками, проводится обсуждение

Участники смогут:

• Понять, что начинать нужно с четкого определения задачи
• Научится быстро диагностировать уровень развития сотрудников
• Научиться быстро выбирать наиболее подходящий стиль руководства по результатам диагностики

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №5
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Анализ теста на стили руководства (20 минут)

Участники получают ключ от теста на стили руководства, который заполняли до начала программы. Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Формат результата: Заполнение индивидуального плана развития

Работа с «матрицей распределенного руководства» своего подразделения (10 минут)

Участники при необходимости вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №6
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Познакомится с причинами деградации сотрудников
• Познакомиться с алгоритмом партнерской беседы

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с возможными причинами деградации сотрудников

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с алгоритмом партнерской беседы

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Модуль 4 (онлайн-сессия)
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Практика проведения ситуационного руководства в партнерстве с сотрудниками
• Понять, как ситуационное руководство применяется при целеполагании, планировании, контроле, информировании, обучении, делегировании

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания
• Мини лекция: поведение руководителя при деградации сотрудников

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы

Часть 1. Руководство в партнерстве с сотрудником (40 минут)

• Мини лекция: алгоритм партнерской беседы
• Задача как отправная точка
• Выбор сотрудника для решения задачи
• Диагностика уровня развития
• Выбор стиля руководства
• Постановка задачи
• Обсуждение и согласование результатов диагностики
• Согласование совместной модели поведения
• Ролевая игра в парах: участники в парах проводят беседу руководителя и сотрудника, пробуя на практике применить алгоритм партнерской беседы, когда диагностика руководителя и сотрудника совпадают и не совпадают.
• Упражнение в группах: как руководителю повысить свою эффективность в партнерстве.

Участники смогут:

• Вспомнить алгоритм партнерской беседы
• Применить алгоритм на практике

Часть 2. Применение ситуационного руководства в цикле управления (60 минут)

• Мини лекция: цикл управления Деминга
• Ситуационное руководство в разрезе типовых практик управления:
• Постановка задач
• Планирование
• Информирование сотрудников
• Контроль
• Обратная связь
• Обучение сотрудника
• Поддержка сотрудника
• Делегирование
• Упражнение на понимание связки практика управления – стиль управления – эффективность управления

Участники смогут:

• Понять, как ситуационное руководство влияет на все элементы цикла управления

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №7
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Практика применения изученного материала
• Подготовка личного плана развития навыков

Практика ситуационного руководства с реальными сотрудниками

Участники вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» своего подразделения и пробуют применить запланированные действия при работе со своими сотрудниками. Что получилось? Что требует практики?

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Подведение итогов программы

Участники пишут индивидуальное эссе с выводами по программе и персональным планом дальнейшего развития – три следующих развивающих шага.

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms. Получение сертификата.

Многие руководители попадают в ситуации, когда работать приходится сверхурочно, но при этом достичь значительных результатов не получается. Не помогает даже огромный опыт, навыки и знания. Почему такое случается? Ответ скрывается в зацикленности управленца на определенном стиле руководства, который зачастую является неэффективным и губительным. Решением проблемы может стать ситуативное лидерство.

Понятие ситуативного лидерства

Ситуативное лидерство, или, как его еще часто называют, ситуативное руководство, представляет собой набор тактических методов управления подчиненными, при котором менеджер подбирает стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае «ситуация» означает необходимость решить поставленную задачу с оптимальными трудозатратами.

Ситуативное лидерство позволяет отвечать на главные вопросы, встающие перед каждым руководителем. Как управлять персоналом? Как мотивировать сотрудников?

Цели и задачи ситуативного лидерства

Основной целью ситуационного руководства является выбор оптимального стиля руководства применительно к каждому из сотрудников. Любой человек имеет характер, определенный склад ума, опыт и набор навыков. Для оперативного решения возникающих проблем требуется не только привлечь нужного сотрудника к решению, но и грамотно руководить им.

Задачи ситуационного руководства:

• осуществление анализа ситуации в зависимости от требований организации, предъявляемых в сложившейся ситуации;
• выбор оптимального подхода к управлению, который в большей степени и лучшим образом соответствует требованиям, выдвинутым к фирме в данной ситуации;
• создание в организации гибкого стиля руководства, соответствующего ситуации;
• производство необходимых изменений, позволяющих управлять людьми и ситуацией эффективно.

Стили руководства и их эффективность

Ситуационный стиль руководства предполагает эффективное владение 4 основными стилями управления, которые руководитель применяет для управления персоналом, сочетая или разделяя их по отношению к разным сотрудникам.

Стили управления:

1. Директивный (авторитарный). Этот стиль руководства, характеризующийся высоким уровнем контроля начальника за подчиненными, четкой постановкой приказов, высоким уровнем наказания сотрудника за ошибку. Данный стиль эффективен при решении кризисных задач, требующих быстрых и однозначных действий, хорошо применим к неуживчивым работникам.
2. Наставнический стиль предполагает предоставление возможности сотрудникам проявить инициативу и высказать свои мысли. Руководитель проводит постоянные совещания с сотрудниками, помогает и наставляет при решении сложных задач. Уровень контроля высокий. Стиль хорош в отношении инициативных молодых сотрудников, готовых развиваться в профессии.
3. Дружеский (поддерживающий) стиль руководства нацелен на помощь сотруднику, степень контроля минимальная. Эффективен как ситуационный подход к руководству в сочетании с другими стилями. «Метод кнута и пряника» — сочетание дружеского и авторитарного стилей.
4. Делегирующий (эталонный) стиль предполагает полную свободу решения задач сотруднику, вся ответственность за выполнение также лежит на подчиненном. Этот стиль руководства применим только к высококвалифицированному персоналу с большой долей мотивации.

Грамотное сочетание стилей и есть ситуационное лидерство, которое обеспечивает высокий уровень эффективности управления персоналом.

Модели ситуационного лидерства

Успех предприятия не может определяться только личностью руководителя и его стилем руководства. На данный момент ведущими теоретиками экономики и топ-менеджерами разработано несколько моделей ситуационного руководства, придерживаясь которых руководитель сможет лучше разобраться в рабочей ситуации и подобрать наиболее подходящий стиль управления.

Выделяют 3 основные модели:

• концепция жизненного цикла Бланшера – Херси;
• модель поведения руководителя Ф. Фидлера;
• континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта.

Концепция жизненного цикла Бланшера – Херси

Главная идея концепции заключается в обоюдном взаимодействии сотрудников и руководителя. Сотрудник должен желать профессионального роста, а лидер обязан правильно использовать ситуационные подходы к эффективному руководству.

В своей концепции Бланшер и Херси полагают, что выбор одного из 4 стилей руководства (авторитарный, наставнический, дружеский и делегирующий) напрямую зависит от уровня развития подчиненного.

В своей теории Бланшер и Херси используют два критерия для определения уровня сотрудника – это энтузиазм (мотивация) и профессионализм. Впервые уровни развития сотрудников были представлены в книге Кена Бланшера «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство».

Уровни развития сотрудников:

1. Мотивирован, но не профессионален. Как правило, к этой категории относятся молодые сотрудники, недавно приступившие к работе. Их уровень увлеченности велик, но при этом им не хватает некоторых знаний и опыта. В отношении такого сотрудника нужно использовать директивный стиль управления.
2. Отсутствует мотивация и профессионализм. Чаще всего это вторая стадия работников-новичков, которая начинается после нескольких неудачных попыток или ошибок в работе. В данном случае необходимо использовать стиль наставничества, помогать сотруднику и учитывать его мнение.
3. Отсутствует мотивация при наличии достаточных навыков. В состояние некой апатии по отношению к работе впадают сотрудники, переживающие профессиональное выгорание или проблемы вне работы. В данном случае подойдет дружеский стиль руководства, поддержка и внимание к сотруднику, возможность ему почувствовать свою необходимость на работе.
4. Высокая мотивация и профессионализм. Такие сотрудники – находка для любого руководителя, так как они могут не только качественно выполнять свою работу, но и способны помогать остальным отстающим коллегам. В данном случае подойдет стиль делегирования полномочий.

Модель поведения руководителя Ф. Фидлера

Фидлер предполагал, что ситуационное руководство представляет собой взаимосвязь между стилем руководства и характеристиками сложившейся ситуации. Он первым предложил представить в виде балльной системы ситуационные переменные, которых всего три:

• взаимоотношения руководитель — подчиненный (уровень доверия работников к начальнику);
• структура задания (степень четкости поставленных управленцем рабочих задач);
• должностные полномочия руководителя (отражает степень формальной власти, предоставленной управляющему).

Максимальный балл – 8, минимальный – 1. В зависимости от проставленных баллов по графику можно определить подходящего руководителя для выполнения поставленной задачи.

Континуум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

В своей концепции Танненбаум и Шмидт предлагают для определения необходимого стиля руководства воспользоваться шкалой критериев:

1. Лидер предоставляет подчиненным возможность действовать самостоятельно в пределах их полномочий.
2. Лидер делегирует решение группе в некоторой мере.
3. Лидер обозначает круг вопросов, предлагает внести на рассмотрение варианты решений и принимает на их основании окончательное решение.
4. Лидер самостоятельно выдвигает решения и предлагает их улучшить подчиненным.
5. Лидер подает идеи и предлагает их к обсуждению.
6. Лидер убеждает подчиненных в правильности своих решений.
7. Лидер сам принимает решения и доводит их до сотрудников.

В зависимости от степени влияния критерия следует выбирать стиль руководства.

Модель Бланшарда и Херси

Сталкивались ли вы с тем, что ваши подчиненные не выполняли задание так, как вы этого хотели?

Бывало ли у ваc так, что вы одному человеку ставите задачу и он все делает отлично, а когда второму повторяете ту же задачу буквально слово в слово, то результат вас, скажем мягко, не радует?

Задумывались ли вы над тем, какой подход надо применить к данному человеку, чтобы он сделал свое дело наиболее эффективно?

Если вы положительно ответили хотя бы на один из этих вопросов, то для вас есть отличная новость, вернее, отличная модель ситуационного лидерства!

Если вы руководитель в иерархической структуре – ситуационное лидерство для вас. Если вы руководитель проекта в горизонтальной структуре – ситуационное лидерство также для вас!

Модели лидерства отрабатываются на корпоративном тренинге “Технологии лидерства”. Рекомендуем посмотреть программу тренинга по лидерству.

Ситуационное управление или ситуационное лидерство заключается в том, что руководитель умеет диагностировать типовые ситуации и в зависимости от них выбирает определенный стиль своего поведения, будь то принятие решений или оказание влияния (управленческое воздействие).

То есть лидер действует по ситуации! И это не общие слова, а выбор между возможными типами управления исходя из собранных руководителем данный.

Модель ситуационного лидерства

Одной из самых популярных моделей ситуационного лидерства, причем заслуженно популярных, является модель Бланшарда и Херси. Она буквально раскладывает для нас по полочкам то, какой тип влияния нужно применять лидеру в зависимости от готовности сотрудника к выполнению задания.

То есть ситуационной переменной здесь является готовность к выполнению задания со стороны людей, подчиненных. Сотрудники считаются готовыми к выполнению задания, если они: имеют профессиональное обучение, опыт, желание и уверенность в себе.

Еще раз в строчном виде для лучшего восприятия. Факторы, повышающие готовность к выполнению задания:

• Профессиональное обучение.
• Опыт работы.
• Мотивация.
• Самооценка, уверенность в себе.

Чем больше характеристик не хватает, или чем они слабее, тем с большей вероятностью можно говорить о том, что люди не готовы к выполнению задания.

У них может не хватать профессиональной подготовки, они могут не обладать нужным опытом, может быть слабая или неустойчивая мотивация, и также неуверенность в себе играет против готовности к выполнению задания.

Слабая степень готовности к заданию. Начинающий энтузиаст

Слабая степень готовности предполагает, что ваши люди не профессиональны, без опыта, с низкой мотивацией, и неуверенные в себе. Что делать с такими людьми?

Их надо обучить и объяснить. То есть, к ним необходимо применить объяснение или инструктирование.

Возможно, не один и не два раза. Постоянное объяснение. Есть такие руководители, которые думают, что, сказав что-то один раз, они гарантируют выполнение задания. Какая непростительная иллюзия, в особенности в отношении людей со слабой степенью готовности к выполнению задания!

Объяснять, объяснять и еще раз объяснять, как делать и почему так надо делать!

Представьте себе ситуацию, в которой вы в качестве руководителя ставите Петру Алексеевичу задачу по управлению проектом. Но перед тем, как ставить задачу, вы задали ему четыре вопроса, чтобы диагностировать его уровень готовности к выполнению данного дела.

1. Вопрос о профессиональном обучении.
2. Вопрос об опыте работы.
3. Вопрос о мотивации.
4. Вопрос о самооценке.

И, опираясь на его ответы, вы делаете вывод о степени готовности вашего подопечного к выполнению задания. Конечно, вы еще учитываете и свои уже имеющиеся знания об этом человек.

И, разумеется, если вы с ним давно работаете и знаете его, как свои пять пальцев, так и вопросы можно не задавать. В любом случае, диагностика ситуации – это корневое умение ситуационного лидерства.

Для удобства предлагаю посматривать на таблицу, чтобы видеть модель ситуационного лидерства системно.

Модель ситуационного лидерства

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Итак, определив то, что ваш подчиненный обладает слабой степенью готовности к заданию, вы начинаете применять объяснение (инструктирование).

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, для того чтобы эффективно запустить и реализовывать проект, нужно учитывать, как минимум четыре составляющие: первое, календарный план работ, второе, распределение ресурсов между участниками проекта, третье, анализ рисков, четвертое, отслеживание текущей точки выполнения работы.

Что такое календарный план работ, и как его делать? Остановимся на этом… А теперь поговорим о том, как оптимизировать загрузку ресурсов… Посмотрите, пожалуйста, как анализировать риски… Ну и несколько важных слов об отслеживании хода работ…

Если вы хотите, более подробно познакомиться с тем, как ставить задачи, рекомендую мою авторскую модель “МАРСОВ” и почитать статью пять шагов постановки задач. Естественно, вы можете творчески объединять данные методы с моделью ситуационного управления!

Впоследствии Бланшард уже самостоятельно внес некоторые коррективы в свою модель, назвав ее «Ситуационное лидерство II».

Что же осталось и что появилось нового? Вам интересно?

Уровни готовности к выполнению задания охарактеризованы по-новому:

• Начинающие энтузиаст.

• Разочарованный ученик.

• Способный, но осторожный исполнитель.

• Уверенный в себе профессионал.

Но практически вся суть осталась прежней, за малым исключением. Так что мы здесь будем одновременно давать и трактовку с точки зрения «Ситуационного лидерства II».

Слабой степени готовности соответствует начинающий энтузиаст. Начинающий энтузиаст полон энергии, замыслов, желаний. Но у него напрочь отсутствует практический опыт.

Поэтому, для того чтобы пыл его благородный остался, и, для того чтобы делу не навредить, ему нужно показывать, как и что делать. То есть, его нужно инструктировать, к нему нужно применять указание (инструктирование).

Здесь руководителем применяется директивный стиль управления. К примеру, в отдел продаж пришел новый торговый представитель с достаточно хорошими коммуникативными навыками, со знанием продукта, но без конкретного опыта продаж.

Какой способ оказания влияния и управленческий стиль применять?

Разумеется, ему надо рассказывать о цикле продаж, о том, как надо устанавливать контакт, как презентовать компанию, как отвечать на возражения клиентов, как побуждать к заключению договора.

Средняя степень готовности к заданию. Разочарованный ученик

Средняя степень готовности определяется тем, что ваши люди имеют образование по специальности или опыт работы, они могут быть достаточно уверены в себе или обладать определенной мотивацией.

Но на то она и средняя, что ее еще мало. Средняя оценка в школе – тройка. Троечники часто бывают сообразительными, но не мотивированными или неуверенными.

Здесь уже жесткое инструктирование – объяснение будет недостаточно. Людей нужно убедить! Рассказать о причинах, привести аргументы, сослаться на примеры успешной и неудачной деятельности, поведать о планах развития.

Необходим такой управленческий стиль, как убеждение.

Как себя в такой ситуации ведет лидер?

Он рассказывает как о сути, так и о тонкостях, он отвечает на вопросы, он приводит аргументы. При слабой степени готовности к выполнению задания вы объясняете всем, как надо делать. При средней степени готовности лидер убеждает в том, почему именно так надо делать и почему именно этот человек должен делать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, которые теперь уже обладает средней степенью готовности выполнять дело.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! У нас начинается новый проект. Знаете, сколько проектов проваливается? До 50 %! А сколько проектов выполняется не в срок? До 80%! Это все потеря денег и конкурентных позиций.

Я прошу особое внимание обратить на календарный график работ, во-первых, на распределение ресурсов, во-вторых, на анализ рисков, в-третьих, и на отслеживание текущего состояния, в-четвертых.

Более подробно. Составление точного графика работ дает нам возможность правильно планировать деятельность всей проектной команды. Разве вам самому приятно, когда вы сделали свое дело и вынуждены бездействовать, потому что другие не успевают за вами, или, что еще хуже, забыли про свою часть?!

Если говорить об эффективном распределении ресурсов, то вы же понимаете, что мы существуем в режиме дефицита средств. Их на всех одновременно не хватает. Нужно грамотное распределение.

Бизнес – это риск. Нам нужно понимать, где, то есть, на каких этапах мы больше рискуем, и чем мы рискуем. Нужно уметь управлять риском.

Ну и текущее состояние дел! Чтобы быстро реагировать на изменения, нужно понимать, в какой точке мы находимся!

Таким образом, четыре компонента – календарный план, распределение ресурсов, анализ рисков и отслеживание выполнения работ – увеличивает нашу командную и вашу личную эффективность. Уровень смертности проекта снижается!

Пожалуйста, Петр Алексеевич, учтите все это и подготовьте мне ваше видение всех четырех составляющих – что мы будем учитывать и как.

Вы заметили, что в процессе убеждения, руководитель использовал классическую структуру презентации? Заметили?

Привлечение внимание, перечисление аргументов, раскрытие этих аргументов, итоговое перечисление и побуждение! Вот он, пример синергетического использования технологий!

Мы же говорим об убеждении, а здесь как нигде лучше подходить концепция того, что свои идеи надо уметь продавать. Продай свою идею! А что это значит?

А в идеале это означает, что ваша идея после продажи становится идеей вашего подчиненного или коллеги. Здесь можно пользоваться разнообразными технологиями, в том числе и методам продаж.

Средней степени готовности в «Ситуационном лидерстве II» соответствует стадия разочарованного ученика. Разочарованным учеником подчиненные становятся после нескольких неудач, иногда достаточно крупных.

Наш новый торговый представитель поработал несколько месяцев. Он каждый день делал по 20-30 холодных звонков, он писал разнообразные коммерческие предложения, он проводил иногда в день по 4 встречи! И что же?! Результат практически нулевой!

Вот, что. Мы как руководители понимаем, что такое бывает, что не всем сразу везет, что удача иногда перестает любить первых и активных и начинает испытывать огромную симпатию к упорным и настойчивым.

Вот только наш сотрудник уже достаточно разочарован в работе, и мотивация его резко падает вниз. И тогда руководителю нужно применить наставнический стиль управления.

А, какой должен быть ведущим способ оказания влияния? Нужно дать подчиненному ощущение управления и поддержки. Такой способ оказания влияния Бланшард называет обучением.

Нужно продолжать обучать, но не просто инструктировать, а вовлекать в разговор, советовать и одновременно выслушивать его вопросы и точку зрения. Ему до сих пор нужна поддержка.

Но если начинающему энтузиасту поддержка нужна больше интеллектуальная в виде ваших знаний, то разочарованному ученику необходима больше поддержка эмоциональная в виде выражения заинтересованности обсуждать сложные задачи.

Ему нужно обучение в виде ваших заинтересованных вопросов и ваших мудрых советов. Ну и окончательное решение в разрешение проблемных ситуаций продолжаете принимать именно вы.

Если первая модель во второй стадии предлагала убеждать подчиненного, то вторая модель рекомендует быть наставником. Не вижу никаких противоречий. Как раз то наставничество и предполагает убеждение.

Высокая степень готовности к заданию. Способный, но осторожный исполнитель

Высокая степень готовности к выполнению задания говорит нам о том, что люди практически готовы, им иногда может не хватать какой-то малости, но малости столь важной, сколь важно человеку проявление участия.

Возможно, не хватает профессиональной уверенности или важного штриха в опыте работы. Может быть, надломилась мотивация или необходимо придание большей личной уверенности в себе.

Иногда достаточно сказать: «Ты справишься, ты сможешь!» Иногда надо рассказать о своем личном опыте, опыте побед и поражений.

Подчас людям надо задать направляющие вопросы или вовлечь их в процесс поиска решения. Здесь основное внимание уделяется людям, людям самим по себе. А задание рассматривается с точки зрения тонкостей, которые не каждый может знать.

Возвращаемся к нашему Петру Алексеевичу, у которого уже высокий уровень готовности к выполнению задания.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич! Я понимаю, что вы многое знаете, и что у вас огромный опыт! Может быть, даже другие не так сильны в управлении проектами, как вы. Вы знаете и о календарном плане работ, и о необходимости четкого распределения ресурсов, и риски Вы умеете анализировать.

Но никто не идеален, ведь, правда? Надо обратить вам особое внимание в этот раз на возможность точного отслеживания выполнения работ. У меня есть по этому поводу свои соображения… А, вы что об этом думаете? Как нам быть здесь более эффективными? Давайте обсудим!

И еще одно. Я знаю вашу занятость по другим задачам. Но разве вы не болеете за дело? Этот проект для нас очень важен!

С высокой степенью готовности соотносится стадия способного, но осторожного исполнителя. Способный, но осторожный исполнитель – это следующая стадия развития сотрудника. Он уже многое знает. Он уже многое может. Но не все.

У него остается некоторая эмоциональная нестабильность по отношению к своей работе, он может колебаться от воодушевления до неуверенности.

Какой же способ управленческого воздействия нужно применять лидеру? Поддержка!

Наш торговый представитель не испытывает потребности в прямых указаниях, но ждет участия. Нужно быть где-то рядом, неподалеку, чтобы в нужный момент поддержать. Как выглядит обратная связь в данном случае?

Если для начинающего энтузиаста обратная связь – это четкое указание на достижения и ошибки при выполнении им того или иного задания, если для разочарованного ученика обратная связь – это активное обсуждение происшедшего с вопросами сотрудника, вашими ответами и высказыванием вашего окончательного решения, то для поддерживающего стиля обратная связь – это обмен мнениями с выражением вашей уверенности в подчиненном.

Максимальная степень готовности к заданию. Уверенный в себе профессионал

О максимальной степени готовности можно говорить тогда, когда ваши люди находятся на высоком уровне профессионального развития, они обладают большим опытом, серьезной мотивацией и конструктивной уверенностью в себе.

Все это в сумме предполагает, что сотрудники готовы брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Почему бы не дать им этой возможности?!

Тогда вы применяете такой стиль оказания влияния, как делегирование. Вы рассказываете людям лишь об общих целях, предоставляя им возможность и радость самостоятельно решать, как и в какой последовательности решать те или иные задачи. Они полностью готовы. Они готовы.

За вас все делают ваши люди, которых вы так удачно нашли или отлично обучили. И не забудьте подчеркнуть, что вы доверяете вашему сотруднику. Для него это важно! И не забудьте подметить то, что его делает уникальным и исключительным для данного дела!

Наш любимый Петр Алексеевич обладает уже максимальной степенью готовности к выполнению задания. Мы применяем делегирование.

Пример применения ситуационного лидерства

Петр Алексеевич, вы, наверное, уже догадываетесь, что я хочу вам предложить? Участие в проекте «Антикризис». Общая цель проекта – оптимизация ресурсов и поиск новых возможностей. Вот список людей, с кем нужно согласовать свои действия и поддерживать оперативный контакт.

У нас собрание в понедельники в 10-00. Прошу вас принесите свои замечания по основным четырем составляющим проекта. Ваша часть особенно важная. Так что в целом по проекту мы ждем от вас уникального сочетания инициативы и продуманности. Я вам очень доверяю в этом! Что скажете?

Максимальной степени готовности соответствует уровень уверенного профессионала. Уверенный профессионал нуждается в делегировании. После нескольких лет напряженной работы ваш торговый представитель становится действительно мастером своего дела.

Ваша основная задача – предоставлять ему полномочия для решения все более и более сложных задач! Ну, и, конечно, никогда не стоит забывать о контроле, особенно в России.

Обратная связь здесь может даваться, как минимум тремя способами. Первый – вы предоставляете своему сотруднику только цифры и факты, а он уж пускай сам решает, что и как делать дальше.

Второй – вы заводите с ним сократический диалог, своими глубокими вопросами подводя его к той мысли, которую хотели бы сами выразить. Третий – вы горячо с ним спорите, а потом говорите, что вы свою точку зрения выразили, а теперь решать – ему.

Очень рекомендую вам ознакомиться с моей моделью делегирования «СОПКИ». Тогда как руководитель вы будете просто неотразимы!

Подведем итог!

Посмотрите, пожалуйста, на таблицу. Можете копировать ее и носить всегда с собой.

Степень готовности к выполнению задания	Тип сотрудника	Оказание влияние, стиль поведения руководителя
Слабая	Начинающий энтузиаст	Директивный стиль, указание, инструктирование, объяснение
Средняя	Разочарованный ученик	Наставнический стиль, обучение, убеждение
Высокая	Способный, но осторожный исполнитель	Проявление участие, поддержка
Максимальная	Уверенный в себе профессионал	Делегирование полномочий и ответственности

Исходя из собственного опыта управления и проведения тренингов хочу заявить, что данная модель ситуационного лидерства является одной из самых практичных и полезных. И многие руководители говорили мне об этом.

Применяйте ситуационное лидерство!

Цели тренинга Программа обучения