Уровень взаимодействия с руководством

Отношения с начальником

Умение строить взаимоотношения с каждым человеком ― залог успешной жизни, а уважительные отношения непосредственно между начальником и его подчиненными ― ключ к процветанию любой компании.

Конечно, удачный результат предприятия во многом зависит от трудолюбия и компетенции сотрудников. Однако с уверенностью можно сказать, что каждый начальник хотел бы выстроить хорошие взаимоотношения с подчиненными. Ведь это люди, с которыми он работает каждый день и проводит много времени вместе.

Для сотрудников руководитель играет ключевую роль в возможностях продвижения по службе. Чем больше он знает вас и вашу трудовую этику, тем выше вероятность вознаграждения.

Здоровые, уважительные взаимоотношения с руководителем помогут улучшить моральный дух персонала, производительность, результативность компании и в конечном счете это может влиять на карьерные перспективы.

Руководители бывают разных уровней квалификации и эффективности.

Некоторые из них ― микроменеджеры, постоянно контролируют персонал. Другие не возражают против задержек в выполнении задач, если в итоге ваш способ завершения проекта более эффективный, хоть и длительный по времени.

Вы можете встретить начальников, с которыми легко разговаривать и находить общий язык. А можете работать с такими, которые совершенно не умеют слушать подчиненных и нарушают личные границы. Некоторые руководители, как истинные лидеры, спокойно справляются со стрессовыми проблемными ситуациями, принимают конструктивные решения. Но есть и такие, которые могут из-за малейшей заминки испортить целый рабочий день.

5 качеств отличного босса

1. Четко представляет видение организации.

Руководители с таким подходом могут четко и понятно объяснить своим сотрудникам цель их работы, почему они делают то, что делают. Это вовлекает персонал для оказания помощи организации, достижения ее целей.

2. Объединяет конечную миссию компании с ежедневными задачами.

Это делается путем демонстрации четкой линейной связи между тем, что сотрудник делает изо дня в день, и тем, как он поддерживает миссию организации. Также можно прописывать интеллектуальные цели, которые в конечном счете связаны со стратегией бизнеса.

3. Устанавливает конкретные требования к производительности.

Исследования показывают, что сотрудники испытывают повышенный уровень стресса, когда у них нет четкого понимания желаний и требований руководства. Установите конкретные ожидания в отношении производительности, предоставив сотруднику описание работы, в котором изложены все ожидаемые задачи, включая цели сотрудников. Руководитель должен обсуждать и прояснять эти ожидания в ходе беседы один на один. По мере изменения приоритетов продолжайте сообщать об обновленных намерениях, чтобы предоставить сотруднику постоянное понимание его роли и должностных обязанностей.

4. Обеспечивает последовательную обратную связь.

Сотрудники нуждаются в постоянной обратной связи для высокой производительности. Людям важно знать, что они оправдывают ожидания и насколько хорошо. Помогите им понять, когда они выполняют работу качественно, а когда не соответствуют требованиям.

Этого можно достичь, регулярно тренируя сотрудников. Ответственность за их обучение и развитие лежит на менеджере. Босс несет ответственность, если персонал не соблюдает стандарты обслуживания клиентов.

Например, менеджер слышит, как сотрудники грубят клиенту по телефону, тогда ему необходимо указать на это и научить их лучшему способу общения с клиентами. Если игнорировать такое поведение, это негативно повлияет на восприятие клиентов, а сотрудник вовсе может не осознавать, что его действия неуместны.

5. Заботится о подчиненных

Персонал хочет чувствовать, что о нём заботятся на более личном уровне. Отличный начальник найдет время, чтобы расспросить о личной жизни сотрудника, семье, о его хобби, увлечениях, о том, чем он занимается вне работы. Это придает ценности руководству в глазах персонала.

Как выстроить отношения с начальником

Статистика плохих взаимоотношений между руководством и подчиненными весьма большая ― 30%. Но, как и в любом деле, вопрос можно решить. Конечно, бывают ситуации, когда поведение начальника необоснованное и неадекватное, но это скорее исключение, чем правило. Поэтому учитесь использовать правильные тактики общения и защиты, чтобы наладить связь с руководством.

1. Проявите инициативу по организации ежемесячных встреч.

Ваш босс может быть занят, но как сотрудник вы сами должны проявлять инициативу и встречаться с ним один на один не реже одного раза в месяц. Используйте это время, как дополнительную возможность обсудить состояние ваших текущих проектов, представить свои идеи на будущее и удостовериться в едином курсе развития целей, стратегий компании. Это поможет укрепить взаимоотношения с боссом.

2. Продемонстрируйте свои инновации и инициативу.

Каждый генеральный директор или менеджер хочет работать с мотивированными и продуктивными сотрудниками. Покажите, что вы рады новым проектам и возможностям. Это поможет и вам, и компании добиться большего успеха.

Если вы работаете в офисе, где люди постоянно предлагают идеи для новых продуктов, услуг, проектов или улучшений процессов, не бойтесь поднять руку и добровольно проявить инициативу. В случае отсутствия предложений у команды составьте список собственных идей и предлагайте их на ежемесячных встречах с начальником.

Новаторство и проявление инициативы показывают вашему менеджеру, что вы заинтересованы в развитии компании, а это обязательно приведет к улучшению отношений между вами обоими и карьерному росту.

Сотрудники, не боящиеся брать на себя ответственность, могут стать надежными помощниками лидеров, так как предоставляют ценные ресурсы для более эффективной работы руководителей. Делая больше с меньшими затратами, вы напрямую предоставляете служебные ресурсы своему начальству, например, экономя время за счет лаконичности процедур. Также ваши усовершенствованные методы, процедуры, политика могут принести пользу всему подразделению, а значит и руководителю, как его главе.

С мышлением, ориентированным на улучшение, ответственные последователи помогают своим лидерам лучше и быстрее достигать организационных целей и видения.

3. Стремитесь к открытому общению

Напрямую сказать боссу о его не слишком хорошей и эффективной идее? Рядовому сотруднику об этом даже подумать страшно, не то, что озвучить. Речь не о пустой критике в вопросах, где вы некомпетентны.

Ваша задача ― донести до руководителя ценность вашего мнения. Напомните начальству, что вас наняли на работу из-за набора определенных навыков, что именно в этом вопросе вы профессионал. Предложите другую точку зрения и дайте понять, что вы заботитесь о конечном результате всей компании. Чувствуя себя достаточно комфортно и имея открытую линию общения, вы построите прочные отношения с директором.

4. Помните, что ваш руководитель тоже человек

Большинство лидеров приходят на работу со своей профессиональной игрой лицом к лицу, вооруженные списком дел длиной в километры. Они сосредотачиваются на результате, чтобы максимально быстро приблизить компанию к ее целям.

Однако не стоит забывать, что начальники тоже люди. Они ценят, когда сотрудники видят в них нечто большее, чем человека, который подписывает их зарплатные чеки. Речь идет не о том, чтобы быть лучшими друзьями или чувствовать, что вам нужно общаться вместе вне работы. Смысл в общении на более личном уровне.

5. Не забывайте о семье.

Многие из нас проводят больше времени с коллегами, чем с семьями. Это чревато последствиями как в личных отношениях, так и в рабочих. Сверхурочная работа может привести к выгоранию и разладу в семье. Нужно четко планировать график и не забывать об отдыхе. Если чувствуете, что устали, поговорите с руководителем.

Компетентных сотрудников ценят в компании и относятся к таким ситуациям с пониманием. Предложите начальнику график, который позволит вам работать из дома неполный рабочий день. Не бойтесь просить о том, что вам нужно, будьте готовы к компромиссу, и ваши отношения с руководством будут лучше.

6. Не ждите похвалы.

Некоторые люди настолько поглощены ожиданием похвалы, что расстраиваются, когда не получают ее. Будьте уверены в своих силах. Помните, что от вас ожидают хорошей работы, а качественное выполнение своих задач ― ваша прямая обязанность.

7. Запросите обратную связь.

Пусть начальник даст отзыв о вашей деятельности. Убедитесь, что он знает о ваших достижениях. Спокойно относитесь к конструктивной критике, сделайте работу над ошибками, чтобы в дальнейшем улучшить свой результат.

8. Научитесь считывать настроение и реакции руководителя.

Чувствовать человека без прямого контакта ― важный навык. Бывают ситуации, когда предпринимать активные действия в данный момент неуместно. Если босс занят составлением планов на месяц, то ваша идея о шестимесячном улучшении может оказаться несвоевременной.

Проблемы дома или плохое самочувствие близкого родственника тоже влияют на рабочее поведение, открытость для обсуждения вопросов улучшения. А если ваш начальник регулярно реагирует одинаково негативно на подобные идеи, выясните причину.

Всегда помните, что именно разговор ― важный инструмент переговоров и решения даже самых сложных ситуаций. С его помощью можно разрешить конфликт, улучшить карьерные условия, завести полезные знакомства.

Не нужно задаваться целью стать лучшим другом начальника. Такая позиция заведомо проигрышная. Лучше сосредоточьтесь на развитии необходимых навыков общения и укреплении доверия с руководителем и коллегами. За этим последует награда.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
729

С полуслова понимаем друг друга: лайфхаки взаимодействия с руководителем

Часто пишут о том, как руководителю управлять своей командой. Гораздо реже — о том, как научиться говорить и взаимодействовать со своим руководителем (если это не о собеседовании, а о рабочем быте). 

Я училась этому взаимодействию, попав в прямое подчинение к топ-менеджеру крупной компании абсолютно неподготовленной. За два года работы несколько раз хотела уволиться. Но этого не случилось, а случился инсайт. Именно благодаря тому опыту я узнала, как думают и действуют руководители, и сама начала развивать менеджерские навыки. Это было лет 10 назад, но я до сих пор благодарна пройденной «школе». Поделюсь некоторыми лайфхаками, которые помогут вам эффективно взаимодействовать с руководителем.

1. Уточняйте задачу

Всегда уточняйте поставленную задачу. Гораздо хуже сделать не то, что надо, чем решиться уточнить.

Знаю, что у некоторых руководителей бывает сложно уточнить. Попробуйте зайти с такими формулировками:

•  «Я правильно понимаю, что нужно сделать п. 1, 2 ,3, а п.4 не делать?» 
• «Уточните, пожалуйста, как вы видите п.5. Или мне предложить свои варианты?»

Если руководитель не готов уточнить задачу, а она сформулирована расплывчато, подойдите с набросками и получите промежуточную обратную связь. Это особенно важно, когда задача большая и неправильная трактовка может превратиться в эпик фейл.

Учим профессиональных методистов на курсе «Методист онлайн-курсов»

1. Не грузите руководителя деталями

Помните, что руководитель мыслит большими категориями. Не погружайте его в свою «внутреннюю кухню», если об этом не просят. Руководитель чаще хочет видеть картину в крупных мазках, ключевых идеях, цифрах, динамике.

Если вас спрашивают о том, какой % сотрудников не прошел обучение, скажите просто цифру: «16% сотрудников не прошли назначенное обучение». 

И не добавляйте: «Кто-то, конечно, в отпуске может быть, но я не знаю точно. Мы им напоминали о том, что надо пройти обучение, но там возникли проблемы с рассылками. ИТ-служба занята установкой нового сервера, и потому наша задача застряла. И потом, сейчас конец месяца, и не до обучения…» 

Руководитель уже «поплыл» в деталях. Возможно, даже раздражен тем, что не может остановить этот поток речи.

Если после фразы про 16% сотрудников возник вопрос: «Что сделали, чтобы прошли обучение?» — ответьте: «Запланировали рассылку и прозвон на эту неделю». И все, побежали дальше по своим делам.

1. Берегите время руководителя

Если у вас нет данных, которые запрашивает руководитель, попросите время, чтобы их собрать. Не сочиняйте на ходу. Иногда руководитель спрашивает четкие понятные ему цифры, которых у вас может не быть. «Сколько сотрудников не прошли обучение после того, как вы сделали рассылку и обзвон?». Вот так не надо: «Наверное, уже почти все прошли, мы отправили письма 11 июня, и прошло три дня. Мне позвонили руководители отделов А и Б и отчитались, что все сотрудники сдали….»

Не нужно давать примерные цифры и скрывать то, что у вас нет данных. Просто попросите время на подготовку: «Мне нужно 10 минут, чтобы свести информацию, и я вам напишу». 

И на будущее фиксируйте, какие данные чаще всего запрашивает руководитель и держите их под рукой. Обычно это ваши KPI.

1. Предлагайте варианты решения проблемы

Если приходите к руководителю с проблемой, предлагайте варианты решения. Я еще не встречала руководителя, который с распростертыми объятиями готов выслушивать проблемы своих сотрудников и генерировать идеи по их устранению. У него есть множество своих проблем, поэтому обращайтесь за помощью когда действительно не можете сами разобраться.

Предложите варианты решения. Если не можете выбрать, какой из вариантов решения лучше, то поясните, какие видите плюсы и минусы.

1. Предоставляйте руководителю не только информацию, но и выводы

Если даете много информации, подчеркните, что из этого следует. Не заставляйте руководителя теряться в догадках или «вытаскивать из вас» вывод:

— Вот статистика обучения за этот год, тут курсы, тут подразделения, вот итоги, в процентах, человеко-курсах, тестах, тугриках, пряниках …

— Итого…

— Итого 87% сотрудников прошли свои программы по профессиям.

— И.. это хорошо или плохо?

— По сравнению с прошлым годом это на 7% выше.

— Вот, это то, что мне надо было понять (= вот с этого надо было начать)

Давайте вывод в начале спича. Заголовком, главным тезисом. А на детали дайте ссылку. Если руководителю интересно, он туда заглянет и посмотрит, как вы пришли к такому выводу.

В книге Джина Желязны «Говори на языке диаграмм» автор пишет: заголовок диаграммы сразу должен сообщить ключевую мысль. Это актуально для диаграмм, слайдов, отчетов, выступлений и еще для многих ситуаций.

Научим создавать успешные онлайн-курсы на курсе «Методист онлайн-курсов»

1. Грамотно реагируйте на обратную связь

Наиболее сложные моменты возникают при оценке вашей работы руководителем. Особенно, когда она не позитивная.

Воспринимайте обратную связь от руководителя как оценку действий, конкретной проделанной работы, а не вас самих. Так гораздо проще принять рекомендации по улучшению задачи, процесса или ситуации. И делайте скидку на внешние факторы. Помните, что руководитель тоже человек. У него могут быть свои шаблоны мышления, стереотипы, эмоции, усталость. А еще у вашего руководителя тоже может быть руководитель. У него есть цели сверху, которые управляют его действиями и мыслями. Давая вам обратную связь на выполненную задачу, руководитель в большей степени заботится о том, как достичь своих целей и конкретно исправить эту плохо сделанную задачу. А не о том, что сотрудник где-то «налажал», значит «минус» ему в карму.

1. Давайте ответ на полную формулировку вопроса

Особенно, когда между вопросом и ответом есть промежуток времени.

Если три дня назад руководитель попросил вас дать статистику по обучению компании за этот месяц, а сегодня вы высылаете ее в формате «Вот статистика /ссылка» или «Вот то, что вы спрашивали /ссылка», или «Я еще готовлю статистику», то это его не порадует.

За три дня ваш руководитель наверняка уже поставил десятки или сотни задач, поручений, провел множество встреч, вник в уйму процессов и может сразу не вспомнить, о чем идет речь. Формулируйте ответ полностью: «Иван, ты просил статистику по обучению компании за этот месяц. Кратко: 80% сотрудников сдали тест с первой попытки, 10% — со второй, 10% сейчас находятся в отпуске. Детали по подразделениям в файле ниже».

И если вас спросили в почте, ответьте на то же письмо, в котором был вопрос. Очень неудобно получить вопрос в одном месте, ответ в другом. Об этом и многих других нюансах деловой переписки можно почитать в канале ТГ. 

Подведем итоги:

• старайтесь найти способ уточнить поставленную руководителем задачу
• оставьте детали своей работы для себя, руководителю покажите вывод
• фиксируйте ЧАВО от руководителя и знайте свои KPI
• приходите не с проблемой, а с вариантами решения (банально, но факт)
• будьте конкретны и не заставляется руководителя вытягивать из вас выводы
• обратная связь это просто обратная связь на работу, сохраняйте спокойствие
• давайте ответ в том канале коммуникаций, в котором был задан вопрос.

Что еще почитать?

Как открыть онлайн-школу: кейс выпускника EdMarket

Здравствуйте, дорогие посетители сайта!

Сегодня пойдет речь о таком вопросе кодекса корпоративной этики, как взаимодействие с руководителем. Я написал эту статью для широкого круга читателей и она содержит минимально необходимую информацию, которая разъясняет подчинённым основные правила «игры» в компании. По большому счёту, чем меньше компания и чем более авторитетней в личностном и профессиональном плане руководитель, тем менее нужны разнообразные стандарты и кодексы, регламентирующие различные сферы деятельности компании. В маленькой компании никаких проблем вообще не должно возникать – собственник/нанятый директор лично принимает людей на работу и при небольшой численности коллектива в 99,9 % случаев сам способен поставить «планку» общения и урегулировать любой вопрос.

Однако по мере роста компании стандарты становятся просто необходимыми – на промежуточные руководящие должности неизбежно приходят люди с несбалансированными личными и профессиональными качествами, в текучке кадров в компании неизбежно формируется «разношерстный» коллектив с весьма разными представлениями о культуре взаимоотношений. Становится важным совсем не авторитет руководителя, а налаженные стандарты и технологические процедуры, обязательные к выполнению сотрудниками в процессе работы. О принципах взаимодействия с руководителем и пойдет речь ниже.

Для удобства восприятия я представлю информацию в виде нумерованного списка. В конце каждого абзаца я дам краткий комментарий с позиции жизненных реалий, который, разумеется, не нужно включать в стандарт. Итак, правила следующие:

• УВАЖИТЕЛЬНОЕ отношение

 Необходимо всегда сохранять дистанцию: не заискивать, но и избегать бесцеремонно-фамильярного отношения. Соблюдение корректной дистанции всегда подчёркивает как Ваше достоинство, так и Вашего руководителя.

Комментарий: в данном случае слово «Уважительным» по сути является синонимом «Дистанцированным», по факту мало кто из сотрудников уважает своего босса по вполне понятным причинам (каким бы он прекрасным ни был). Сдержанное, дистанцированное и корректное общение на основании адекватной самооценки и принятия ассертивных прав личности является тем самым ключом к спокойной и эффективной работе в коллективе.

• УМЕСТНОСТЬ при обращении

Не стоит «ловить» руководителя в коридоре или бесцеремонно вламываться в его кабинет. Следует определить момент в расписании руководителя, когда он будет находится на своём рабочем месте в состоянии готовности к диалогу. Также никто не отменял возможность предварительного бронирования определённого времени для личной встречи — многие руководители ежедневно включают в своё расписание приёмные часы.

Комментарий: рабочий день любого руководителя весьма жестко распланирован, это факт. Поэтому бесцеремонность и настойчивость подчиненных в плане срочного общения с руководителем весьма напрягает. Если сотруднику необходимо решить вопрос, то к его услугам телефонная связь, электронная почта и текстовые сообщения. Если у начальника нет фиксированных часов приёма, то самый эффективный способ – спросить об уместности визита (разговора) посредством вышеуказанных технологий. Адекватный руководитель сам назначит время встречи или предложит зайти незамедлительно. И, конечно, хоть и не стоит, но напомню, что свои вопросы каждый должен обсуждать сам, а не посылать коллегу с «челобитной». Тем более, по личным вопросам.

• ТАКТИЧНОСТЬ в процессе взаимодействия

С руководителем следует обсуждать только подготовленные вопросы. Если Вы руководитель промежуточного подразделения, необходимо заранее проработать вопрос со своими подчинёнными.

Комментарий: в данном случае под тактичностью общения подразумевается избавление вышестоящего начальника от лишней (и подчас, весьма отвлекающей) информации. Принцип простой – нечего сказать, не пиши. Ни один адекватный босс не будет работать за подчинённых, тем более в свой выходной. И подчинённые обязаны это понимать.

• КРАТКОСТЬ, ВНЯТНОСТЬ И СОДЕРЖАТЕЛЬНОСТЬ письменных обращений

Письма руководителю следует предварительно готовить: информация должна быть краткой, структурированной, актуальной. Если Вы просите руководителя принять решение, нужно предварительно провести анализ ситуации и подготовить одно или несколько конкретных вариантов решения задачи.

Комментарий: «Краткость — сестра таланта». Антон Павлович Чехов

У многих руководителей (и у меня в том числе) нет ни времени, ни желания читать «трактат о явлении духов», плохо написанный и невнятно сформулированный. Причина проста – необходимы совершенно необязательные усилия, чтобы разобраться в ситуации, которую подчинённый не смог внятно описать (весьма часто по причине банальной лени). А отсутствие каких-либо предложений (вариантов) решения проблемы может вызвать негативную реакцию. И ведь, действительно, за что человеку я плачу деньги?

• ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА встреч

Иметь план (повестку) встречи/совещания, докладчиков и ведущего, если это необходимо. Также имейте ввиду, что следует обязательно назначать ответственного за подготовку протокола мероприятия.

Комментарий: данный пункт относится к разнообразным производственным совещаниям на уровне группы, отдела и т.д. Грамотная подготовка встречи — залог её оперативности и конструктивности. В коллективе должен быть «застрельщик» подготовки совещаний на уровне повестки/протокола. Начальнику заниматься этими вопросами совершенно неинтересно и муторно, инициативный же работник свой бонус при адекватном начальнике получит.

• Избегание ВОВЛЕЧЕНИЯ руководителя в исполнение ВАШИХ обязанностей

Это уже повод бить тревогу: очевидно, что качество Вашей работы руководителя не устраивает и Вы утратили его доверие, как подчинённый.

Комментарий: это как раз ситуация, когда подчинённому нужно максимально быстро собраться и сделать всё возможное и невозможное для того, чтобы босс как можно быстрее потерял романтическую вовлеченность в исполнение обязанностей этого самого подчинённого. Иначе следующим шагом будет увольнение – у руководителя нет ни времени, ни желания решать за подчинённого задачи, за выполнение которых компания платит сотруднику дважды в месяц вполне реальные деньги.

• ПРОРАБОТКА вопросов, требующих принятия решения

Руководителю должно быть представлено достаточное количество информации для принятия решения, жизнеспособные (эффективные, адекватные) варианты решения проблемы, а также конкретное предложение, которое лично Вы считаете оптимальным.

Комментарий: подчинённым весьма трудно понять, что руководитель главным образом принимает решения и несёт за них всю полноту ответственности. А подчинённым (как специалистам в своём деле) как раз платят за подготовку и предоставление информации, разработку вариантов решений и рекомендаций самого оптимального из них. Проработанность вопросов и предложений – весьма наглядный показатель эффективности работы коллектива.

• ПУБЛИЧНАЯ СДЕРЖАННОСТЬ в критике

 Особенно в присутствии третьих лиц. Такими поступками Вы неминуемо наносите ущерб репутации и личному бренду руководителя. Разумеется, себя Вы также выставляете в невыгодном свете.

Комментарий: если отвлечься от пафоса, здесь обязательно следует уточнить – не стоит делать замечаний или критиковать публично. Один на один допускается любой взаимоприемлемый разговор – право каждой стороны высказать любую критику и накипевшее. Ассертивные права личности никто не отменял. Критика со стороны подчинённого может быть вполне обоснованной, тем более, что по моим личным наблюдениям, очень многие руководители, находясь в плену «звездной болезни», ведут себя с подчинёнными откровенно по-хамски. Способность выслушать критику оппонента вне зависимости от занимаемой должности и социального статуса, на мой взгляд, и есть признак зрелой личности.

• ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ отношение

Помните, что руководитель всего лишь человек. У него объективно могут быть сложности как на работе, так и в личной жизни. И, конечно, у каждого человека есть индивидуальные особенности. Иными словами, относитесь к руководителю так, как Вы хотите, чтобы он относился к Вам.

Комментарий: подчинённые должны понимать, что начальник – прежде всего человек, со своими слабостями, проблемами, семейными неурядицами, периодическим омерзительным настроением, стрессами и др. Умение чувствовать ситуацию и достойно вести себя в любых условиях и создают отдельным подчинённым все условия для карьерного роста.

На сегодня всё, коллеги. Если у Вас возникнут вопросы, буду рад на них ответить.

Искренне Ваш

Владимир Якимов

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

  

  Катарина Карасева

  Старший менеджер по развитию бренда работодателя и
  внутренним коммуникациям OBI Россия

  

  

  Ирина Бебешина

  Бизнес-партнер по управлению персоналом Департамента
  ИТ

• 

  

  Дмитрий Попов

  руководитель направления внутренних коммуникаций,
  АльфаСтрахование

  

  

  Анаит Говорина

  директор департамента по работе с персоналом, ЛК
  «Европлан»

• 

  

  Полина Лаптева

  руководитель отдела внутренних коммуникаций, Skyeng

  

  

  Алексей Алексапольский

  Руководитель проекта по развитию персонала

Протестируйте бесплатно!

Получите полный доступ.

1. Заполните форму заявки, и с вами свяжется консультант, чтобы обсудить старт исследования.
2. Всё, что нужно предоставить — это список email-адресов сотрудников.
3. Вы сможете оценить все возможности платформы и подготовиться к полноценному использованию.

Количество респондентов в тестовой группе должно составлять не более 10% от общего числа
сотрудников, но не менее 5 и не более 100 человек.

Я и мои коллеги уделяем полное внимание всем тестовым проектам.

Алексей Клочков
,
основатель Happy Inc.

Тестовое исследование бесплатно!

Подробнее

Под организацией эффективного взаимодействия с персоналом можно понимать множество разных моментов: от формирования бизнес-процессов (взаимодействие между людьми зависит от того, каким образом выстроены технологические процедуры и того, какие роли играют те, кто в них задействован) до вопросов эффективной коммуникации (передачи информации от руководителя к подчиненному и обратно).

Настоящая статья посвящена анализу проблем, возникающих именно при взаимодействии с сотрудниками, поэтому те, кого интересует выстраивание и описание бизнес-процессов, могут дальше не читать. В центре нашего внимания — качество организации информационного обмена как одна из ключевых составляющих эффективного взаимодействия с персоналом компании.

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми. Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие. Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес- целей, которые компания ставит перед собой. Следовательно, под эффективным взаимодействием мы подразумеваем такое, в результате которого цели и задачи фирмы реализуются наиболее эффективным способом.

Однако следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.

Взаимодействие вообще возникает всякий раз, когда несколько людей пытаются что-то сделать сообща. Каждый из них преследует свои интересы, и организация взаимодействия для каждого из членов группы является инструментом достижения собственных целей. Классический пример такого взаимодействия — обсуждение дальнейших перспектив компании между ее акционерами. Каждый из них имеет определенные права и, если его, например, не устраивает решение большинства, он волен принять решение о продаже своего пакета акций. Поэтому любой акционер является одновременно и организатором взаимодействия, и вовлекаемым в него индивидуумом. Если же мы говорим о взаимодействии с персоналом, то подразумеваем организацию работы сотрудников ради достижения конкретных целей компании. В отличие от описанной выше ситуации взаимодействия вообще, здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. В этой ситуации мы не можем говорить о том, что вовлекаемая во взаимодействие сторона проявляет интерес к тем целям, ради достижения которых все затевается. Поэтому формула взаимодействия с сотрудником отличается от формулы взаимодействия с партнером, заинтересованным в деле так же, как вы. В партнерском случае она будет следующей: «Давай вместе решим нашу общую проблему», а в случае взаимодействия с сотрудником такой: «Давай вместе решим мою проблему». И это необходимо все время держать в фокусе внимания, если мы хотим понять, как нам сделать взаимодействие с сотрудником эффективным. Вполне очевидно, что в результате взаимодействия работник должен реализовывать свои интересы. Если этого не происходит, взаимодействие неэффективно, поскольку эффективное взаимодействие — двухсторонний процесс.

Различие ситуаций взаимодействия с партнером и персоналом настолько очевидно, что очень часто компании, стремясь оптимизировать взаимодействие с сотрудниками, искренне пытаются превратить их в «собственников». И почти всегда неудачно. Есть лишь единичные примеры успешной организации работы фирм, все сотрудники которых являются равноправными партнерами, одинаково заинтересованными в общем благополучии. Скорее всего, подобное «превращение» легко и просто происходит, если создатели фирмы преследуют только финансовые цели и не рассматривают ее как свое детище, на которое у них есть эксклюзивные права. Когда же собственник открыто говорит, что это его компания и именно он обладает исключительными правами на нее, попытка добиться того, чтобы сотрудники «стали разделять цели и задачи компании», обречена на неудачу.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать:

— вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам. А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! Являясь владельцем компании, он изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.

Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия — невыполнение фирмой своих задач (т. е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату), из-за чего ее работа оказывается нерезультативной. Однако этого критерия недостаточно для адекватной оценки эффективности взаимодействия, поскольку результативность может быть продемонстрирована в краткосрочной перспективе.

Например, «закрутив гайки», можно получить требуемый результат, истощив при этом ресурсы (в том числе и кадровые). И на практике нередко бывает, что организация достигает поставленных целей, но при этом затраты нивелируют результаты. Фирма результативна, но ее эффективность оставляет желать лучшего. Неэффективность возникает раньше нерезультативности, но она не так заметна, исправить ее намного сложнее, и она гораздо опаснее для компании. Чтобы адекватно оценить эффективность взаимодействия, необходимо постоянно осуществлять мониторинг обоих показателей — результативности и эффективности работы фирмы. Только это поможет понять причины сбоев во взаимодействии и устранить их.

Что же должен сделать собственник (или руководитель, который тоже является заложником своих подчиненных) для того, чтобы наладить в своей компании эффективное взаимодействие с персоналом?

Прежде всего ему надо четко понимать, что сбой во взаимодействии возникает тогда, когда одна сторона не понимает или не принимает того, что ей говорит другая и, соответственно, реагирует на информацию не так, как от нее ожидают.

Руководитель, стремящийся сделать взаимодействие эффективным, должен минимизировать возможность появления каждого из этих «не». Посмотрим, что ему нужно предпринять для этого.

Сопоставлять интересы сотрудника и компании (1ур)

Не надо тешить себя иллюзиями о том, что другие будут болеть вашими интересами. Спору нет, хорошо, когда это так! Но наемный сотрудник — прежде всего человек. Он не ваш родственник (хотя и родственники подводят), не ваш закадычный друг (хотя и друзья предают), он не переживает за вас и не любит вас (хотя и любовь проходит со временем), он просто человек, который предан главным образом себе и своим интересам. И он будет лоялен и верен тому, кто считается с его интересами и помогает ему реализовывать их. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится. Лучше бы уволился! Таким образом, взаимодействие может быть эффективным, если каждая и вовлекающая, и вовлекаемая сторона получает возможность реализовать свои интересы. Казалось бы, все просто, однако в ежедневной практике компаний даже здесь возникают сбои. Проиллюстрируем эту мысль.

Когда KPI’s (ключевые показатели результативности) были предложены миру, их основная идея заключалась в том, что нужны ориентиры, по которым можно управлять эффективностью и результативностью работы компании в целом или отдельного сотрудника. Зачастую же компании вводят KPI’s, чтобы «образмерить» работу сотрудника, а затем связать с выбранными показателями систему премирования. Логика работодателя понятна: он хочет вознаградить тех, кто трудится больше и лучше других, и не переплачивать тем, кто недорабатывает.

Это небольшое дополнение (связать с выбранными показателями систему премирования) первоначальной идеи KPI’s, которая предполагала возможность определять, близко мы от показателя или не очень, и что надо сделать, чтобы приблизиться к нему, привело к тому, что сотрудник начал воспринимать выбор показателей и принятие на себя определенных обязательств уже не просто как задачи, в решении которых заинтересована компания, а как то, от чего зависят его доходы. Вследствие этого мало кто ставит перед собой амбициозные цели и задумывается о том, что произойдет с другими подразделениями, если они не выполнят или перевыполнят свои KPI’s. Практика это подтверждает. Приведем слова одного из сотрудников известной международной компании, где он, заметим, на очень хорошем счету: «У нас ввели KPI’s и «привязали» их выполнение к премии. Я стал просто изначально занижать свои планы. Я приблизительно знаю, каким будет объем моих продаж, сокращаю его на 20%, согласовываю с моим руководителем соответствующие цифры и, естественно, всегда перевыполняю план и получаю максимальный бонус». Некорректное использование мощного управленческого инструмента приводит к сбою вовзаимодействии. Отметим, что виноват не инструмент, как это обычно у нас случается, а то, что неправильно были поняты интересы сотрудника. Компания хочет быть объективной и справедливой, а работник видит в этом попытку поставить под угрозу его финансовое благополучие. Как только руководитель нарушает те или иные интересы персонала, на взаимодействии можно сразу ставить крест: оно превратится в видимость.

Установить правила игры (1ур)

Собственник должен максимально четко и понятно донести до сотрудников то, чего он от них хочет, а также проверить, как они его поняли. Это, вопреки распространенному мнению, вовсе не означает, что ему следует придумать цели, которые смогут разделить сотрудники. Понять, не значит принять как свое. Давайте говорить серьезно. Невозможно сделать заветной мечтой и устремлением всех сотрудников идею о том, чтобы заработать для владельца их компании сумму, на которую он сможет купить себе виллу на Канарах.

А ведь это вполне прагматичная и понятная цель. Придумывание целей — это путь в никуда. Руководителю трудно искренне поверить в созданную им самим легенду. А если он не верит в идеи, которые сам транслирует своим сотрудникам, то в ситуации выбора (а в бизнесе подобные ситуации возникают постоянно) сможет с легкостью пренебречь этими идеями. Само по себе это не страшно, но после первого же такого случая любая поступающая «сверху» информация будет восприниматься персоналом совсем по- другому. Ведь в прежних декларациях они видели возможность реализации своих целей.

А потом узнали, как легко эти цели были отброшены. О каком эффективном взаимодействии может идти речь в данном случае?

Установив четкие и нерушимые правила игры, работодатель, конечно, рискует тем, что не все будут готовы принять их и прийти к нему работать. Но зато существенно снижает риск неудовольствия и разочарования из-за нереализованных ожиданий. У компании свои правила, — это понятно, простительно и никогда ни у кого не вызовет недовольства, поскольку в чужую игру можно не играть. Но компании не простят, что надежды не сбылись: это всеми и всегда воспринимается как обман. К тому же сотрудники считают, что обмануть обманщика не зазорно! Опять-таки лучше бы просто уволились!

Уделяя внимание правилам игры, к которым может относиться и корпоративная культура, и порядок общения, и условия работы, и многое другое, собственник (и руководитель) создает базу для эффективного взаимодействия. Если эти правила будут общеизвестны и понятны, в компанию придут те, кто считает, что играть по ним интересно.

Когда мы говорим о конкретной должности, под правилами игры можно подразумевать модель компетенций, те же самые KPI’s, регламенты и стандарты. Разработка таких характеристик должности может устранить причины сбоев во взаимодействии.

Подобрать соответствующий персонал (1ур)

Собственно взаимодействие с сотрудником, как было проиллюстрировано выше, начинается еще до его принятия в компанию. Но проблемы в системе взаимодействия становятся очевидны именно в процессе работы.

Бесполезно налаживать взаимодействие с человеком, интересы которого отличаются от предлагаемых ему компанией в рамках определенной должности. Поэтому компания должна стараться подбирать сотрудников в соответствии со своими целями, задачами, моделью компетенций и другими характеристиками должностей.

Идеальной можно назвать ситуацию, когда на предложение работодателя специалист отвечает: «Отлично, мне это нравится, я всю жизнь мечтал заниматься этим». А если он говорит: «Ну хорошо, ладно, я постараюсь», ситуация является неудовлетворительной.

Если предложение компании не интересует сотрудника, и он не видит в тех задачах, которые она ставит перед ним, возможность реализовать свой потенциал, то осуществление целей порченной ему деятельности, а значит и цели компании, под угрозой! Поэтому первоочередная задача руководителя состоит в том, чтобы подобрать сотрудника «под» определенную деятельность.

Все очень просто, надо только определить, насколько обычная поведенческая модель человека соответствует поведенческой модели должности. Узнать это можно оценив компетенции кандидатов на вакантную должность с помощью различных инструментов, перечень которых включает в себя, например, тесты способностей и достижений, интервью по компетенциям, личностные опросники, упражнения, построенные на основании рабочих ситуаций, центр оценки. Невнимательность и неразборчивость при отборе кандидатов приводит к тому, что должность занимает тот, кто при всем желании

не может выполнить эту работу успешно, результативно и эффективно. Рассмотрим пример.

У компании есть проблема — сотрудники регулярно опаздывают. Фирма несет убытки из-за недовольства клиентов, партнеров. Принимается решение штрафовать опоздавших. Компания считает, что сотрудники не будут опаздывать, стремясь избежать наказания. Вроде бы все правильно. Но посмотрим, как на данные меры реагирует персонал. Дисциплинированные сотрудники приходят на работу вовремя и, соответственно, никак

не реагируют. Недисциплинированные же обижаются, но по-прежнему опаздывают, ведь они не изменились. Наивно полагать, что штрафные санкции могут повлиять на характер человека. В лучшем случае компания сформирует «штрафной фонд» и потратит его на что-нибудь полезное. В худшем (а в жизни все происходит именно по наихудшему из возможных сценариев, не так ли?) недисциплинированные начнут врать, мстить и совершать другие малоприятные для компании действия. Что еще хуже, случайно может быть оштрафован дисциплинированный сотрудник. Тот, кто ни разу за два года не опоздал, а однажды задержался из-за пробки, «попадает под общую гребенку», не получает премию и тоже обижается. Может ли взаимодействие быть эффективным, когда появляются такие чувства, как обида? Ответ очевиден.

Непонятно, почему данную должность занимает непунктуальный человек? Если руководитель понимает, что есть работа, делать которую необходимо строго по графику, без опозданий, то на должность, предполагающую ее выполнение, он изначально должен выбирать людей, склонных к дисциплине: тех, у кого в модели нормального повседневного поведения опоздание «отсутствует как класс».

Корректно поставить цели и задачи (1ур)

Установив правила игры, определив модель компетенций должности, подобрав соответствующего сотрудника, руководитель должен правильно поставить перед ним цели и задачи: объяснить, что и в какие сроки надо сделать, обозначить способы решения задач, выделить необходимые ресурсы (т. е. найти оптимальное соотношение результативности и эффективности деятельности).

Любая ли цель хороша? Ни в коем случае! Очень важно, чтобы цель, которую мы ставим перед сотрудником, была корректна. Здесь можно вспомнить SMART-цели, но в первую очередь руководителю следует сделать так, чтобы поставленная цель была подконтрольна сотруднику, т. е. чтобы у него была возможность влиять на ее реализацию.

Классический пример неподконтрольной цели, которую обычно ставят перед отделом по управлению персоналом, — снижение уровня текучести кадров. Многие руководители HR-служб компаний говорят, что от них ждут реализации этой цели, и при этом признают: текучесть кадров в большей степени зависит от поведения конкретного руководителя по отношению к своим подчиненным, нежели от целого комплекса мер, который придумывает и реализует служба персонала, затрачивая неимоверные усилия и ресурсы. Есть поговорка: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». Отдел по работе с персоналом может анализировать ситуацию и разрабатывать меры, но ответственность за положение в конкретном отделе, где текучесть высока, лежит исключительно на его руководителе.

К чему приводит постановка неподконтрольной цели? К излишней нервозности по поводу каждого уходящего из компании сотрудника, попыткам «удержать» его тем или иным затратным для компании способом, т. е. к фальсификации результатов, как и в описанном выше случае с KPI’s.

Руководитель должен формулировать и транслировать цели, учитывая закономерные поведенческие реакции нормального человека.

Обеспечение эффективного взаимодействия перестает быть серьезной проблемой, если руководитель адекватно прогнозирует возможные реакции персонала (не каждого конкретного работника, а общую тенденцию) на те или иные действия компании. Например, если деятельность менеджмента ставит под удар доход сотрудников, они, естественно, будут предпринимать определенные меры самозащиты.

Человеку свойственно реализовывать цель самым простым из доступных способов. Об этом свидетельствует следующий пример, описывающий сбой во взаимодействии.

Отдел продаж компании, торговые представители работают, кто-то лучше, кто-то хуже, — обычная ситуация. У каждого из них отдельный план продаж: объем, клиенты и т. д. Релевантная цель — реализовывать продукцию. Какую задачу ставят перед начальником этого отдела? Обеспечить выполнение плана по продажам, поставленного перед его подразделением. Мы спрашиваем: «Чем должен заниматься начальник отдела продаж?» И всегда получаем один и тот же ответ: «Он должен руководить! Он отвечает за своих подчиненных!» А перед ним ставят цель, связанную с продажами. Каким образом нормальный руководитель начинает ее осуществлять? Он должен обеспечить реализацию общего плана по объему продаж. Кому из своих подчиненных он будет уделять больше внимания, времени? Сильным, тем, кто лучше продает и, в общем-то, не нуждается в его опеке. Они работают прекрасно, но, получив дополнительные ресурсы, безусловно, будут трудиться эффективнее, т. е. перевыполнять свои планы, и руководитель достигнет поставленной перед ним цели. Но если ресурсы перераспределяют в пользу сильных, то у кого их отбирают? У менее успешных продавцов, которые, лишившись доступа к ресурсам, начинают работать еще хуже. Совершается стандартная системная ошибка, которую Питер Сенге назвал «ресурсы лучшему».

Кому же руководитель должен уделять больше сил (времени и других своих ресурсов)?

Тем, кто работает не очень хорошо, проблемным продавцам, «подтягивая» которых он увеличит потенциал подразделения в целом.

Неточная трансляция целей приводит к тому, что руководитель отдела продаж неверно понимает свои функции, и вследствие этого в более долгосрочной перспективе возникает комичная и до боли знакомая ситуация: 20% сотрудников выполняют 80% плана.

Можно ли этого избежать? Безусловно. Поручая сотруднику работу, надо задумываться над тем, какие есть пути достижения цели и какие из них он должен выбрать для обеспечения не только результативной, но и эффективной работы компании.

Руководитель должен адекватно оценивать, позволяют ли управленческие инструменты корректно транслировать цели компании персоналу.

Руководство фирмы располагает набором инструментов, позволяющих транслировать цели. Один из них — система вознаграждения. Если она непродуманна, это приведет к сбою во взаимодействии. Приведем пример.

Перед компанией стоит задача реализации ряда изделий. Проблема заключается в том, что продавцы реализуют то, что сбыть легко, и «игнорируют» изделия, продажа которых важна. Склады затоварены, компания несет убытки. Действующая система вознаграждений предполагает выплату различных процентов от продажи разных товаров. Сотрудник при этом рассуждает примерно так: «Если за продажу определенного изделия мне платят рубль, а за продажу другого — два, но продать первый в три раза легче, естественно, я буду продавать именно его. Пусть мне не заплатят премию за товар «по два рубля», но, чтобы его продать, я должен приложить много сил. Зачем мне это надо? Заплатите мне премию за то, что я продал».

Существующая в компании система вознаграждений не позволяет транслировать сотруднику цель: «Нам важно, чтобы ты продавал такое-то количество вот этих изделий и такое-то количество тех», а сообщает им: «За это мы заплатим тебе столько, а вот за это столько. А теперь сам догадайся, как тебе поступать». Вот сотрудники и догадались, но начали действовать не так, как ожидала компания. Теперь руководство, вместо того чтобы радикально изменить систему вознаграждения и четко поставить перед сотрудниками цели по продажам по каждой позиции, мучается вопросом о том, какой процент надо выплачивать, чтобы сотрудники начали продавать «непопулярный» товар.

Проанализировать и скорректировать свое понимание взаимодействия (1ур)

Очень часто взаимодействие становится неэффективным вследствие неадекватного отношения руководителя к ситуации. Многие руководители, например, считают своей первоочередной задачей осуществление жесткого контроля за деятельностью персонала. Задайте себе вопрос: «Будет ли сотрудник эффективно взаимодействовать с тем, кто ему не доверяет?» Вряд ли. А между тем руководители часто относятся к своим подчиненным как к малым детям и рассуждают следующим образом: «Работники меня обманывают. Они не выполнят это, не сделают то, нужно контролировать всю проделанную ими работу, им нельзя доверять…» Это отрицательно сказывается на взаимодействии и приводит к тому, что в подразделении остаются именно те, по отношению к кому эти слова справедливы. Все «взрослые» ушли туда, где к ним относятся как к взрослым. Будет ли квалифицированный специалист эффективно работать в компании, которая относится к нему как к собственности и полагает, что он обязан ей своим благосостоянием и поэтому должен ей беспрекословно подчиняться? Конечно, нет. Организация не покупает персонал, она, образно говоря, берет его в аренду и платит ежемесячную арендную плату. И делает это с одной целью: чтобы сотрудники зарабатывали для нее больше, чем она платит за их труд.

Владелец бизнеса должен понимать, что именно сотрудники зарабатывают для него деньги, а не он выплачивает им зарплату. Если собственник осознает это, ему, вероятно, проще будет принять то, что работник может в любой момент расторгнуть свой контракт с компанией и унести приобретенные знания, навыки, а также заработанные деньги.

Как было упомянуто ранее, чем выше уровень руководителя, тем более зависимо его положение и тем меньше у него возможностей принимать решения относительно организации взаимодействия. Правильное понимание значения персонала для реализации важным ему самому целей и задач поможет собственнику избежать появления многих причин возникновения сбоев во взаимодействии, однако немаловажно роль в предотвращении этих сбоев играет и личное мастерство руководителя.

Повышать свою компетентность (1ур)

Появляется все больше компаний, увеличивается число рабочих мест, растет спрос на квалифицированных специалистов, соответственно, сотрудник получает более широкие возможности выбора. И чем выше его квалификация, тем шире эти возможности. Вследствие этого повышаются требования к компетентности руководителя, которая проявляется, в том числе, и в умении наладить эффективное взаимодействие с сотрудниками.

Ниже приведен далеко не полный перечень задач, с которыми должен умело справляться руководитель, решения которых ожидают от него те, с кем он должен наладить взаимодействие, т. е. его подчиненные:

• организовать, контролировать и обеспечивать ресурсами рабочий процесс;
• общаться (учитывать особенности восприятия, слушать и слышать, четко и ясно излагать свои мысли, корректно и конструктивно вести себя в конфликтных ситуациях);

  консультировать и выполнять функции тренера, давать и получать обратную связь;

• принимать решения, брать на себя ответственность;
• взаимодействовать с другими подразделениями компании;

оказывать помощь в решении проблем, которые сотрудник не может разрешить самостоятельно.

Обеспечить оптимальную скорость и корректность передачи информации (1ур)

Для собственника компания является инструментом реализации его амбиций. Эффективность этого инструмента зависит от того, насколько быстро он реагирует на управленческие воздействия со стороны собственника. Прекрасно, если владелец говорит:

«Клиент — это наше все», однако намного важнее в этом случае то, как быстро эта его установка дойдет до восприятия сотрудников, непосредственно работающих с клиентом. Один из признаков эффективного взаимодействия с персоналом в компании — ситуация, когда «внизу» говорят то же, что и «наверху», или, по крайней мере, решение, принятое руководством компании, в кратчайшие сроки «становится достоянием» исполнителей. И наоборот, если на «планерке» у Генерального говорят одно, а сотрудники действуют прямо противоположным образом, то налицо серьезные проблемы во взаимодействии! Однако не только неинформированность сотрудников представляет собой угрозу для целей и задач компании. Взаимодействие — двусторонний процесс. Решения собственника базируются на получаемой информации. Если взаимодействие провалено, и он узнает о произошедших в компании событиях через год после их свершения, то неизбежно опаздывает со своим управленческим решением. Эту мысль хорошо проиллюстрировал в одном из своих монологов М. Жванецкий.

Диалог механика и капитана парохода.

Из машинного отделения звонят в рубку. «Капитан!» — «Я!» — «Мы с Изей решили поставить пароход в ремонт». — «А меня вы решили не спрашивать?» — «Почему? Вот я вас и спрашиваю». — «Ну так я категорически возражаю!» — «И очень напрасно. Если бы вы не были так заняты, вы бы увидели, что мы уже два года как стоим в ремонте».

Как ни парадоксально, но для того чтобы подобного не происходило, руководитель должен выполнить все задачи из предложенного выше списка, обеспечивая эффективное взаимодействие с персоналом.

«Поляков и партнеры» 

Логика делового мышления, как правило, следующая: наша карьера зависит от успешности нашей профессиональной деятельности, которая, в свою очередь, напрямую зависит от других участников трудового процесса — начальников, коллег, подчиненных, клиентов, контрагентов и прочих. Значит, для достижения карьерных высот нам необходимо уметь взаимодействовать с людьми. Наиболее простой формой делового контакта является встречная помощь друг другу в удовлетворении собственных потребностей. Так уж получается, что очень часто обмен услугами или предметами позволяет достичь цели с меньшими затратами, чем если бы каждый пытался добиться желаемого самостоятельно, используя только свои силы. Это обусловлено тем, что ресурсы для удовлетворения наших потребностей имеют для нас относительную цену, зависящую от силы актуализации последних. Если человек сыт, то его продовольственные запасы не будут иметь для него слишком большого значения. Но если он замерз, то готов будет все продукты отдать за какую-нибудь ветхую телогрейку, имеющую ничтожную цену для тепло одетого, но голодного человека.

Профессиональное взаимодействие, сколь бы оно ни казалось на первый взгляд сложным, по сути своей является тем же самым встречным обменом ресурсами для удовлетворения нужд его участников. Поэтому для успеха следует прежде всего понять насущные потребности людей, с которыми нам приходится иметь общие дела. Знание таковых позволяет оценить потенциальную заинтересованность партнеров в сотрудничестве с нами. Но для того, чтобы она возникла, мы, владея информацией о спросе, должны сформулировать адекватное ему встречное предложение, потребовав, в свою очередь, необходимое нам.

В самой простой форме сотрудничество осуществляется в виде обмена работы на деньги, когда на поверхности деловых отношений лежит сочетание потребностей в работниках, с одной стороны, и в деньгах — с другой. Если бы этим все исчерпывалось, то контакты в трудовых коллективах сводились бы к чисто рыночным механизмам. Однако эффективного взаимодействия в работе удается достичь тем людям, которые за открыто декларируемым спросом умеют разглядеть первичные нужды своих партнеров. Если рассматривать начальника, то помимо решения деловых задач наиболее типичными потребностями, которые он может попытаться реализовать на рабочем месте, могут оказаться следующие:

1. Защита от проблем. Поскольку менеджерская работа является обычно очень хлопотным занятием, то некоторые начальники, устав от постоянного стресса, начинают ценить беспроблемных подчиненных, коими можно назвать сотрудников, не доставляющих руководителю неприятности на своем участке ответственности, и за это качество им часто могут прощать довольно серьезные прегрешения, такие, как, скажем, воровство или плохие производственные показатели.
2. Неформальное общение. Нередко встречаются начальники, которые не являются интересными личностями, из-за чего вне работы лишены полноценного круга общения. Такие руководители часто любят в рабочее время часами обсуждать со своими подчиненными темы, не имеющие к делу никакого отношения.
3. Решение невротических проблем. Ни для кого не секрет, что подавляющее большинство людей в той или иной степени имеют какие-либо невротические проблемы. Некоторые руководители проявляют склонность решать их в деловых отношениях за счет своих сотрудников. Например, начальник дома может быть далеко не главным, скорее наоборот — низведенным до ничтожества деспотичной женой. Зато в своем рабочем кабинете он за семейные унижения отыгрывается на подчиненных. Другой невротик, неудовлетворенный своими супружескими отношениями, может попытаться компенсировать их флиртом с сотрудницами.
4. Решение бытовых проблем. Бывают и такие случаи, когда начальники то ли из-за своей житейской несостоятельности, то ли по причине изрядного барства предпочитают решение своих бытовых проблем поручать подчиненным, ставя их в положение личной прислуги.

Если же внимательно проанализировать потребность начальника в решении деловых задач, то и здесь мы можем обнаружить немало интересного среди истинных мотивов его поведения. Так, например, окажется, что наибольшую ценность для него представляют те действия подчиненных, которые позволяют ему эффектнее отчитываться перед руководством о проделанной работе.

Бывают нередко и такие случаи, когда начальник озабочен не столько выполнением производственного плана, сколько личным обогащением за счет компании. Естественно, самыми ценными для него работниками станут те, кто будет помогать ему в воровстве.

В качестве другого примера можно привести начальство, по субъективным причинам различного характера отдающее предпочтение продвижению определенной продукции в ущерб остальным позициям номенклатуры.

Подобных вариантов истинных потребностей руководителя в части решения деловых задач можно привести десятки. Важно понимать, что для того, чтобы наши трудовые усилия были высоко оценены начальством, необходимо максимально согласовать их направление с его нередко скрытыми мотивами. Поэтому в первую очередь следует выявить актуализированные потребности руководства и соотнести с ними собственные возможности и желание удовлетворять их своими действиями.

Начинается этот процесс уже на собеседовании при приеме на работу. Попытка понять, чего именно от вас ждут на вакантном месте, должна быть основана на недоверии к официально декларируемому содержанию ваших обязанностей. Особую ценность в таком разговоре приобретают вопросы о причинах ухода вашего предшественника. Никогда не следует упускать возможность поинтересоваться об этом у него самого, если он еще не уволился. Однако необходимо признать: в подобной разведке истинных потребностей будущего работодателя рассчитывать на то, что вам кто-нибудь открыто расскажет о них, не стоит. Здесь надо учиться в каждом слове слышать подтекст. Любой элемент невербальной информации наблюдателю с определенным психологическим интеллектом поможет и найти себе хорошего начальника, и уберечься от необоснованных ожиданий руководства, неприемлемых для вас своим содержанием или формой.

Если вы уже работаете в компании, и у вас вдруг появился новый начальник (или не до конца понятен прежний), то выявление его истинных потребностей можно провести двумя способами. Первый заключается в тщательном выяснении у руководителя в момент постановки им перед вами деловой задачи предназначения создаваемого (заказываемого) продукта. Например, вы должны сочинить какой-либо документ. Обязательно уточните: для чего это нужно начальнику; какие свои задачи с его помощью он собирается решить; какими потребительскими качествами данный продукт должен обладать; какова дальнейшая судьба документа и т. д. Если ваше любопытство вызовет у начальника недоумение, то его можно открыто мотивировать желанием выполнить свою работу максимально эффективно. В случае понимания руководителем вашей заинтересованности и его готовности пойти вам навстречу взаимодействие с ним станет заметно проще.

Однако нередко бывает, когда начальнику откровенно не нравится подобное любопытство подчиненных, которое, по его мнению, вторгается в зону исключительной компетенции руководства. На самом же деле здесь можно скорее говорить о тщательно скрываемой начальником либо профессиональной несостоятельности, либо личной заинтересованности, расходящейся с официальными приоритетами компании или возглавляемого им структурного подразделения.

В данном случае выявление истинных потребностей руководителя превращается в разведывательную операцию, строящуюся на сборе и переработке вторичной информации, когда, говоря кибернетическим языком, начальника рассматривают как черный ящик, и сопоставляют «входы» и «выходы» на нем, пытаясь найти какие-либо закономерности. Для этого бывает полезен анализ не только результатов собственного взаимодействия, но и аналогичной информации о деятельности ваших коллег. Прояснить следует три момента: как задача была поставлена, как была выполнена и какую итоговую оценку у начальника получила. Естественно, что помимо открытых расспросов необходимо пристальное наблюдение за невербальными проявлениями отношения руководителя к своим подчиненным с целью найти зависимость между их поведением и изменениями в его расположении к ним.

В целом можно утверждать, что наиболее беспроблемное взаимодействие с начальником удается установить в том случае, если в роли руководителя оказался либо очень уверенный, либо очень неуверенный в себе человек. Первый не боится открыть истинную мотивацию своего профессионального поведения, потому что не воспринимает вас как угрозу своему благополучию. Второй же не является сильным борцом за свое рабочее место, поэтому не тешит себя иллюзиями в отношении возможных соперников. Нередко бывает так, что неуверенный начальник даже тяготится своей ролью, но по какой-либо посторонней причине вынужден исполнять обязанности.

В обоих случаях начальство спокойно откроет вам свои истинные профессиональные потребности, идя навстречу вашей попытке повысить эффективность взаимодействия. Уверенный в себе руководитель с радостью делегирует вам часть собственных полномочий, освободившись тем самым от менее значимых для него функций, если увидит вашу деловую состоятельность. Неуверенный начальник просто позволит вам захватить ту область его управленческой деятельности, к которой вы проявите интерес и способности. Любая из этих альтернатив даст вам возможность раздвинуть верхние границы вашего профессионального пространства, примерившись к более высокому уровню ответственности. Правда, следует оговориться, что подобное станет реальным, только если начальство от экспансии подчиненных много выиграет в своей работе. Сильный руководитель в случае вашей несостоятельности мгновенно лишит вас прежних полномочий, а слабый предпочтет вам другого серого кардинала. Здесь не стоит забывать, что выяснять истинные потребности начальника надо именно для того, чтобы максимально эффективно их удовлетворять, иначе разведка превратится в самоцель и уведет вас в сторону от карьерного успеха.

Стремясь быть необходимым во взаимодействии с начальством, следует помнить и об угрозе неэквивалентного обмена, когда партнер принимает ваши старания угодить, но ответных действий с его стороны это не вызывает. Можно, конечно, надеяться на благородство руководителя, адекватного к любому вашему полезному действию, но никогда не будет лишней настороженность, побуждающая вас приостановить свою инициативу, если возникает ощущение неравноценности обмениваемых благ.

Как бы мы ни стремились окружить себя только честными и справедливыми людьми, слишком часто жизнь назначает нам в партнеры по деловому взаимодействию любителей благоденствовать за чужой счет. Лучшей стратегией работы в таких условиях обычно является готовность видеть в любом незнакомце порядочного человека в сочетании с быстрой защитной реакцией, если он первым же своим поступком обнаруживает личину жулика. Как говорится, пусть будет стыдно тому, кто обманул меня в первый раз, и пусть будет стыдно мне, если он обманул меня вторично.