Уровни руководства типы руководителей

1. Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.

Разница
между хорошей и отличной организацией
состоит в управлении ею, ко­торое
осуществляет руководитель, т.
е. лицо, направляющее, координирующее
и контролирующее деятельность
исполнителей. Последние должны в
обязательном порядке ему подчиняться
и в рамках, определенных полномочиями,
выполнять все его требования.

Сам
руководитель может брать на себя функции
исполнителя лишь для того, чтобы глубже
разобраться в специфике работы и
принимать более обоснованные решения
(считается, что на это он может тратить
не более 5 процентов своего времени).

Результатом
его усилий является определенным образом
сгруппированная, на­правленная и
скоординированная работа других людей.
Этот результат веществен­но закрепляется
в документах и к последующей текущей
деятельности отношения не имеет.

Руководитель
является персонифицированным воплощением
организации, и к ее целям и проблемам
он (как, впрочем, и исполнители) должен
относиться как к своим собственным.

Современная
научно-техническая революция коренным
образом изменила ус­ловия и характер
производственных, хозяйственных и
социальных процессов. Они стали настолько
сложными, что руководитель уже не в
состоянии единолично управлять всем.

Поэтому
он сегодня становится организатором
самостоятельной
работы испол­нителей, часто объединенных
в команды. Такая работа является особым
видом творческой деятельности, причем
по мере роста сложности объекта управления
и уровня занимаемой должности требования
к творчеству увеличиваются.

Особенность
положения руководителя в организации,
по мнению западных специалистов, состоит
в следующем.

Во-первых,
он сосредоточивает в себе функции
реальной власти (при этом исключа­ются
как диктаторство, так и патернализм по
отношению к подчиненным, свойствен­ные
прежним эпохам), отвечает как за себя,
так и за общие результаты в той мере, в
какой может оказывать на них влияние
(но концепция его ответственности «за
все» не верна в принципе).

Во-вторых,
руководитель является воплощением
справедливости, поэтому выполня­ет
для подчиненных функции арбитра, образца
для подражания. В-третьих, руководитель
имеет ограниченные и с каждым уровнем
иерархии все бо­лее уменьшающиеся
возможности общения, ибо, как правило,
исключен из ближай­шего окружения и
первичного коллектива.

В
работе руководителя много привлекательного.
Она приносит человеку авто­ритет и
уважение окружающих, престижна,
предоставляет широкие возможности для
развития личности, наконец, просто
захватывающа и увлекательна.

Руководителю,
особенно крупной организации, приходится
осуществлять в те­чение рабочего дня
до двухсот различных видов деятельности,
часто бывать в дру­гих городах и
странах, общаться с самыми разными
людьми — подчиненными, кол­легами,
партнерами, политиками, общественными
деятелями, акционерами, к каж­дому из
которых необходимо подобрать свой
ключик. Стремление выделиться час­то
приводит к тому, что руководители
работают по 10—12 часов в день.

В
соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к
выполнению ряда функций, среди которых
выделяют следующие.

Стратегическую,
заключающуюся
в постановке целей организации, разработке
стратегии и планировании. В обычных
условиях она считается главной.

Инновационную,
тесно
связанную с предыдущей. В процессе ее
реализации руко­водитель создает
условия для организационных преобразований,
направляет про­цесс разработки и
внедрения новых видов продукции и услуг,
консультирует подчи­ненных.

Административную,
объединяющую
целый ряд подфункций:

• контрольную
  (оценка
  результатов деятельности, проведение
  ее необходимой корректировки);

• организационную
  (распределение
  полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую
  (постановка
  задач, координация работы исполнителей);

• кадровую
  (подбор,
  расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую
  (убеждение
  и вдохновение работников, их поощрение
  и наказание).

Коммуникационную,
сводящуюся
к налаживанию внутренних и внешних
связей, проведению совещаний, переговоров,
приему посетителей, ответам на письма
и те­лефонные звонки, разрешению
конфликтов, представительству.

Социальную,
выполняя
которую руководитель поддерживает в
организации благоприятный
морально-психологический климат,
формирует нормы поведения, помогает
подчиненным в трудную минуту. Появление
этой функции обусловлено растущей ролью
человеческого фактора в жизни организации.

Короче
говоря, руководителя сегодня можно
рассматривать в трех ипостасях:

• профессионал
  — автор решений, стратегии, планов;

• организатор
  — создатель условий деятельности
  исполнителей, осуществляю­щих их на
  практике;

• начальник,
  предписывающий подчиненным необходимые
  действия, которые те обязаны выполнять.

По
мнению известного американского
специалиста в области менеджмента Г.
Минцберга, в
рамках своей повседневной деятельности
руководитель реализует сегодня следующие
группы управленческих функций:

• межличностные
  («главный
  менеджер», являющийся символом власти;
  «лидер», ув­лекающий сотрудников на
  достижение целей; «связующее звено» в
  команде управ­ленцев);

• информационные
  («приемник»,
  концентрирующий информацию; ее
  «распростра­нитель» среди подчиненных;
  «представитель», передающий информацию
  во внеш­ний мир);

• решающие
  («предприниматель»,
  планирующий и начинающий изменения в
  орга­низации; «ликвидатор нарушений»,
  корректирующий деятельность в
  нестандарт­ных ситуациях; «распределитель
  ресурсов» и посредник, «ведущий
  переговоры»).

В
различных ситуациях и на разных уровнях
управления требуются разные руко­водители.

Так,
в период создания или перестройки
организации прежде всего нужны
руководители-предприниматели,
формирующие
концепцию развития, смело беру­щие
на себя ответственные решения и риск
последствий, и руководители-лидеры,
увлекающие
людей новыми перспективами, раскрывающие
и направляющие на выполнение стоящих
задач их способности.

В
период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики,
разрабатывающие
исходя из текущих реалий планы и программы
разви­тия с «дозированным» риском, а
также руководители-администраторы,
осуществ­ляющие
в соответствии с плановыми заданиями
организаторскую, координирую­щую,
контролирующую деятельность.

Как
должностное лицо руководитель обладает
определенными правами и обя­занностями.

Официальные
обязанности бывают общими
(определяются
конституцией); спе­циальными
(возложенными,
например, собственником, высшим
руководством и др.); служебными
(вытекающими
из совокупности функций должности).

Служебные
права и обязанности руководителей
регламентируются такими докумен­тами,
как устав, положение об организации
(структурном подразделении), правила
внутреннего распорядка, контракт,
приказы и распоряжения администрации
и проч.

Помимо
официальных прав и обязанностей,
закрепленных документально, ру­ководители
имеют и неофициальные,
например
такие:

• придерживаться
  заведенного в организации порядка;

• уважительно
  относиться к подчиненным и коллегам,
  их работе, не подчерки­вать недостатки,
  не высказывать в присутствии других
  сомнения в их способ­ностях и т. д.;

• не
  перекладывать на других свои обязанности,
  но и не выполнять чужие;

• не
  замалчивать достижения подчиненных и
  не приписывать себе их успехи;

• самокритично
  относиться к себе, интересоваться
  мнением других о своей ра­боте и
  поведении; время от времени задаваться
  вопросом, хотелось бы рабо­тать у
  себя в подчинении;

• заботиться
  о личных интересах и проблемах подчиненных
  и коллег, их здоро­вье, успехах;
  оказывать им при необходимости
  всестороннюю помощь;

• не
  отдавать без особой надобности
  распоряжения «через голову», даже если
  это и требует дополнительного времени;

• не
  допускать фаворитизма.

Все
это очень важно, поскольку не только
подчиненные зависят от руководите­ля,
но и сам он во многом зависит от них, от
их знаний, умения работать, готовно­сти
исполнять его распоряжения и неофициальные
просьбы.

Помимо
подчиненных, руководитель зависит также
от своих коллег, начальни­ков, деловых
партнеров, без содействия которых он
не в состоянии надлежащим образом
выполнять возложенные на него обязанности.

Р.
Стюарт и Н. Фондэс с учетом исследований
Дж. Коттера пришли к выводу, что на
деятельность менеджера оказывают
влияние следующие факторы:

1. степень
   ответственности, измеряемая количеством
   подчиненных или величиной продаж;

1. сфера
   деятельности, степень ее регламентации;

2. личная
   независимость;

3. внешние
   ожидания (менеджеры до определенной
   степени могут их формиро­вать);

4. приоритеты
   организации.

Качества
руководителя

Некоторые
исследователи называют более 200
необходимых руководителю ка­честв.
Эти качества большинство специалистов
разделяет на три группы: профес­сиональные,
личностные и деловые.

К
профессиональным
относят
те, которые характеризуют любого
грамотного спе­циалиста. Обладание
ими является лишь предпосылкой успешного
выполнения служебных обязанностей.

Такими
качествами являются:

• высокий
  уровень образования, производственного
  опыта, компетентности в соответствующей
  сфере деятельности и смежных с ней;

• широта
  взглядов, эрудиция;

• стремление
  к постоянному самосовершенствованию,
  критическому воспри­ятию и переосмыслению
  окружающей действительности;

• поиск
  новых форм и методов работы, помощь
  окружающим в овладении ими, их обучение;

• умение
  рационально использовать время,
  планировать свою работу.

Личностные
качества руководителя
также мало чем должны отличаться от
ка­честв других работников, желающих,
чтобы их уважали и с ними считались.
Здесь можно упомянуть:

• высокие
  моральные стандарты;

• физическое
  и психологическое здоровье;

• внутренняя
  и внешняя культура;

• честность;

• справедливость,
  отзывчивость, заботливость,
  доброжелательность к людям;

• оптимизм,
  уверенность в себе.

Но
обладание ими — тоже всего лишь
предпосылка успешного руководства, ибо
руководителем делают человека не
профессиональные или личностные, а
деловые
качества,
к которым необходимо отнести:

• умение
  организовать деятельность подчиненных,
  обеспечить ее всем необхо­димым,
  ставить и распределять задания,
  координировать и контролировать их
  выполнение, требовательность;

• доминантность,
  честолюбие, высокий уровень притязаний,
  стремление к неза­висимости, власти,
  лидерству в любых обстоятельствах, а
  порой и любой це­ной, смелость,
  решительность, напористость, воля,
  бескомпромиссность;

• контактность,
  коммуникабельность, умение расположить
  к себе людей, убе­дить в правильности
  своей точки зрения (специалисты полагают,
  что 80 про­центов знаний менеджера
  должны составлять знания о человеке);

• инициативность,
  оперативность в решении проблем,
  способность сконцент­рироваться на
  главном;

• умение
  управлять собой, своим поведением,
  отношениями с окружающими;

• стремление
  к преобразованиям, нововведениям,
  готовность идти на риск и увлекать за
  собой подчиненных.

Требования
к руководителям в отношении
этих качеств на различных уровнях
управления
неодинаковы.

На
низовых уровнях, например, ценятся
решительность, коммуникабельность,
неко­торая агрессивность; на средних
— в большей степени умение общаться,
отчасти кон­цептуальные навыки; на
высших уровнях на первое место выдвигаются
способность стратегически мыслить,
оценивать ситуацию, ставить новые цели,
осуществлять преобразования, организовывать
творческий процесс подчиненных.

Поскольку
руководитель любого уровня не только
организует и направляет работу
сотрудников, но и при необходимости
оказывает влияние на их
поведение, в том числе и внеслужебное,
он должен быть достаточно хорошо
подготовлен педагогически.

Рахтичны
требования к руководителям и в разных
странах. Приведем данные, полученные
путем опросов ведущих менеджеров (в
табл. 8.1 располагаются в по­рядке
убывания значимости).

Таблица
8.1

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #

  10.06.201527.09 Mб36Основы автоматизированного проектирования.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Типология руководителей по фазе развития организации

В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса. 

Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия. 

Также на начальных этапах зарождения организации, важно наличие руководителя-лидера, который может увлекать людей новыми идеями и перспективами, а также умеют раскрывать и направлять творческий потенциал работников на решение необходимых задач. 

На этапе стабильного развития, организация нуждается в руководителях-плановиках, которые могут разработать, на основе сложившихся условий, программы и планы развития с определенной степенью риска. Также на данном этапе необходим руководитель-администратор, который способен реализовывать, на основе имеющихся плановых заданий контролирующий, организаторский, координирующий, а также стимулирующий виды деятельности. 

Вне зависимости от этапов и состояний организационного развития (создание, перестройка, стабильное развитие), руководитель, как должностное лицо, должен наделяться конкретными обязанностями и правами. В качестве официальных обязанностей руководителей можно выделить: 

1. Служебные обязанности (вытекают из общности функций занимаемой должности). 
2. Общие (определены Конституцией и законодательством). 
3. Специальные (возлагаются на руководителя, как правило – вышестоящим руководством, либо собственником).

Служебные обязанности и права руководителя регулируются следующими видами документов: Положение об организации (либо Положения структурных подразделений), Устав, Правила внутреннего распорядка, Должностная инструкция, Контракт, распоряжения и приказы вышестоящего руководства. 

Вместе с официальными правами и обязанностями, которые закреплены на документальном уровне, руководители также обладают и неофициальными обязанностями. Среди них: 

1. Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах. Оказывать им при необходимости всестороннюю помощь.
2. Не допускать фаворитизма.
3. Не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи.
4. Не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени.
5. Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие.
6. Придерживаться заведенного в организации порядка.
7. Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении. Время от времени задавать себе вопрос: «хотел бы я работать у себя в подчинении?».
8. Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях.

Все вышеописанные требования, несмотря на неофициальный статус, являются очень важными, так как во многом не только подчиненные находятся в зависимости от руководителя, но также и руководитель находится в зависимости от подчиненных, и, в частности, от их профессиональных навыков, от готовности к выполнению распоряжений и неофициальных просьб. 

Вместе с тем, руководитель находится в прямой зависимости от собственных коллег, деловых партнеров, начальников, без содействия которых он не может надлежащим образом выполнять обязанности, которые на него возлагаются. 
На основе исследований Дж. Коттлера, ученые Н. Фондэс и Р. Стюарт сделали вывод о том, что деятельность менеджера обуславливается следующими факторами: 

1. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
2. Личная независимость.
3. Приоритеты организации.
4. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
5. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

Классификации руководителей Р. Блейка и Дж. Моутона, Д. Крэйси, М. Эфхбергера 

Еще одна типология руководителей выделяется по признаку ориентации менеджера на определенные способы работы с подчиненными: руководители, ориентированные на производство; руководители, ориентированные на подчиненных. 
Первый тип руководителей склонен решать поставленные задачи преимущественно за счет организационных и административных мер. Ими создаются определенные условия труда, четко распределяются задания, реализуется строгий контроль за выполнением задач. Такие руководители склонны игнорировать подчиненных на личностном уровне. 

Второй тип руководителей организует работу по сплочению коллектива, устанавливает благоприятный морально-психологических климат, создает творческую атмосферу и практически не уделяет внимание организационным вопросам и поддержанию дисциплины. 

Данный подход подробно описан в модели, предложенной английскими учеными Р. Блейком (1918-2004) и Дж. Моутоном (1930-1987). Работу над этой моделью исследователи проводили на основании того, что «чистые» типы руководителей встречаются крайне редко. Преимущественно, в реальных условиях встречаются их комбинации, представленные на рисунке ниже:

Основываясь на 81-м возможном варианте сочетаний показателей уровня проявления определенного типа ориентирования, представляется уместным выделить пять основных типов руководителей. 

1. Руководитель, который сочетает безразличие к людям и заботу о производстве (пункт 9.1. на представленном выше рисунке). В этом случае, руководитель является профессионалом, который знает, каким образом можно достигать поставленных целей, и стремится ее достичь любыми усилиями. Такой руководитель стремится полностью сосредоточить властные полномочия в собственных руках, все решения принимаются им единолично, чужие мнения им не признаются, он постоянно стремится вмешаться в дела подчиненных, склонен к навязыванию собственной воли и ждет полного послушания. Данный тип руководителей особенно эффективен в случае работы в критических ситуациях, которые требуют быстроты реакций. В краткосрочных периодах их действия также эффективным, однако при долгосрочной работе они могут провоцировать проявления кризиса взаимоотношений, так как мелочное регламентирование и репрессивные меры руководства могут отбивать у исполнителей желания работать, а также способствуют ухудшению морально-психологического климата. 
2. Руководитель, который максимально заботится о работниках и минимально беспокоится в производстве (пункт 1.9. на представленном выше рисунке). Такой руководитель занимается подбором коллектива на основе личных симпатий, им также создаются все условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата в организации, а также удоввлетворяются все возможные потребности. Такой руководитель стремится разрешить все возникающие сложности и конфликты (что не всегда является разумным), поддерживает и поощряет подчиненных, стремится быть на «дружеской ноте» с подчиненными. Такой менеджер не является требовательным, инициативным, он зачастую избегает проявлений решительности. Акцентом его работы является благополучие коллектива, а также принятие устраивающих всех решений, которые не нарушают привычного рабочего ритма. Представленные действия далеко не во всех ситуациях могут обеспечить необходимый уровень эффективности работы. 
3. Руководитель, который ни на что не ориентирован (пункт 1.1. на представленном выше рисунке). Его деятельность направлена на максимальное длительное сохранение своего места, исходя из чего, им выполняется лишь необходимый минимум от требуемого объема задач. Такой менеджер не является очень активным, он склонен избегать конфликтных ситуаций, ни во что не вмешиваться, уклоняться от самостоятельного принятия решений, ожидая, что все противоречия могут разрешиться самостоятельно, либо по стратегиям, полученным от вышестоящего руководства. Подчиненные, находящиеся под руководством такого менеджера имеют ограниченный перечень свобод и прав проявления инициативы (если за них не нужно нести ответственность). Как правило, такая позиция свойственна лицам, которые «дотягивают» до пенсии, которые разочарованы в работе и не верят в наличие перспектив. Для организации такие руководители являются балластом. 
4. Руководитель промежуточного типа (пункт 5.5 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен избегать конфликты, он следует принятому порядку и традициям, старается производить на всех хорошее впечатление и не выделяться. Проблемы решаются им механическим способом – то есть с помощью сочетания всех элементов в этих подходах. Такой руководитель склонен не командовать, а направлять работу команды средствами информирования, убеждения, инструктирования, делегирования полномочий, постановки задач. Такие руководители стремятся к неформальному общению с подчиненными, что позволяет добиться умеренного служебного успеха. 
5. Руководитель, который осуществляет синтез приоритетов (пункт 9.9 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен концентрировать внимание на реально возникающих проблемах, он очень уверен в своих силах, энергичен и решителен, всегда находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих работников, которые объединены общими интересами, он способствует в раскрытии способностей и потенциала своих подчиненных, организует для них условия для самостоятельной работы, содействует активному обмену мнениями и информацией, а также поддерживает благоприятную морально-психологическую обстановку и налаживает взаимопонимание и согласие среди подчиненных. Эти меры обеспечивают высокий уровень активности работников и повышает уровень их удовлетворенности трудом. 

Принимая в качестве классификационной основы стили руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон сформулировали три следующих типа руководителей: 

1. Фасадист – руководитель, который для достижения собственных корыстных целей (в том числе и руководящих) склонен манипулировать людьми благодаря интригам, лжи, утаивания информации. Реальные проблемы таким руководителем намеренно игнорируются. 
2. Патерналист – является снисходительным диктатором, который подавляет рабочий энтузиазм подчиненных, потворствует и щедро вознаграждает собственных протеже. В качестве прикрытия наделяет их полномочиями, однако все решения принимаются им единолично. Такой руководитель не стремится к творчеству, однако создает весьма надежный коллектив лояльных работников, который в стабильных условиях может обеспечить уровень производительности от умеренного до высокого. 
3. Оппортунист – не владеет твердыми убеждениями, хочет из всех ситуаций извлечь для себя выгоду, и при этом угодить руководству. Действовать предпочитает расчетливо, но для окружающих непредсказуемо.

Исследователем Д. Кэйрси была предложена классификация, основу которой составляют психологические качества руководителей. Своим выделенным типам он присвоил имена древнегреческих героев эпоса. 

1. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
3.  «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
4. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

В классификации, основу которой составляет признак использования власти, принято выделяет руководителя-унитариста, который ориентируется на полную концентрацию власти в собственных руках. Это дает ему возможность, опираясь на поддержку своих приближенных людей в единоличном порядке подавлять сопротивление подчиненных, разрешать проблемы и подавлять возникающее недовольство. 

Его противоположность – руководитель-плюралист, склонен признавать чужое мнение и потребности, а также стремление увязывать собственные интересы с интересами организации, что является основой его власти. Такой руководитель признает позитивные стороны конфликтов, а также разрешает их в пользу укрепления собственной позиции и в пользу выгоды организации, в конфликтных ситуациях является посредником. 

М. Эйхбергер выделил классификацию руководителей, в основе которой находится отношение к окружающим. Исследователи выделяют следующие тиры руководителей: патриарх, деспот, железная леди, боец-одиночка, дилетант и старшая сестра. Приведем подробное описание этих типов: 

1. Патриарх. Является профессионалом в своем деле, уверен в том, что один обладает максимальным количеством компетенций, исходя из чего, нуждается в беспрекословном повиновении. Подчиненным, при предъявлении собственных идей, нужно их преподносить в качестве разумного развития мыслей руководителя, а также как можно чаще советоваться с ним и просить его помощи. Привлекать внимание такого лидера можно более высокими профессиональными компетенциями, чем этого требует профессия, а также активность. Несмотря на высокий уровень авторитарности, руководитель в коллективе пользуется любовью и признанием, так как знает о проблемах подчиненных, и способствует их разрешению. 
2. Деспот. Является авторитарным, компрометирует собственных работников перед окружающими, причиной чего может становиться неуверенность в себе, излишняя требовательность, либо одиночество. Спор с таким руководителем возможен только при наличии «железных» аргументов. Ему лучше подыграть, словесным образом подчеркивая его значимость, однако действовать лучше не показывая обиду и по-своему, не акцентируя на этом внимание. 
3. Железная леди. Является холодной, авторитарной, самоуверенной, чувствует собственную силу и противится обсуждению проблем, считая это мало эффективным. Щедра на наказания в случае плохо выполненной работы, противится неподчинению. Для привлечения внимания необходимо использовать наглядную демонстрацию профессиональных успехов, решительности, честолюбия и уверенности в себе. 
4. Боец-одиночка. Характеризуется отгораживанием от коллектива, неохотно предоставляет информацию, даже необходимую для работы, избегает частых контактов с окружающими (стремится делегировать это секретарю, отгораживается непроходимыми дверями). Не терпит длинных бесед, особенно при обсуждении мелочей, деловые предложения предпочитает просматривать в письменном виде. Плохо относится к критике в свой адрес, обсуждению собственных решений. Его внимание привлекает упорная работа, а также просьбы об оценивании результатов деятельности, а также ровным отношением к успехам в работе. 
5. Дилетант. Находится на месте руководителя не благодаря знаниям, а за счет связей. Его слабости, как руководителя, могут приводить к появлению в коллективе неформального лидера, который легко завоюет внимание окружающих, однако менеджер всеми силами будет стремиться подавить такое влияние. Жаловаться на такого руководителя – неэффективное занятие, поскольку он имеет поддержку «сверху», привлекать его внимание также является бесполезным, поскольку он не обладает достаточным уровнем компетенции. 
6. Старшая сестра. В своей деятельности использует «женские формы» руководства, коллективного творчества и дискуссий, в сотрудниках высоко ценит командный дух и всеми силами поддерживает это в работниках, в ответ ожидая продуктивной деятельности. Являясь сильной личностью, в своей команде стремится видеть таких же работников, противится интригам, лени, перекладыванию ответственности на окружающих. Высоко оценивает как социальную, так и деловую компетентность. Привлечь внимание такого руководителя можно благодаря новым идеям и предложениям, а также рассказами о собственном опыте. 

Типы руководителей по различным признакам

По характеру ориентированности на определенные типы действий в настоящее время принято выделять пассивных и активных руководителей. 

Руководители пассивного типа (исполнительского типа) не склонны к риску, являются нерешительными, несамостоятельными, действуют по шаблонам. Основная цель их деятельности заключается в сохранении собственной позиции в организации любой ценой. Принято выделять несколько видов пассивных руководителей. Среди них: 

1. Интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
2. Люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных.
3. Мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
4. Специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся расширять сферу своего влияния как для достижения общего блага, так и для получения еще большего количества личной власти.

По характеру направленности, активные руководители разделяются на два вида: ориентированные на себя и ориентированные на интересы компании. 

Ориентацию на себя имеют два типа активных руководителей. Первый тип называется «борцы с джунглями». Такие люди хотят иметь безраздельную власть, разделяют мир на врагов и сообщников, воюют со всеми и стремятся уничтожить конкурентов, используя для этого ресурсы собственных подчиненных. 

Данные руководители, в зависимости от особенностей используемых методов разделяются на «лис», которые склонны к интригам и «львов», которые действуют открыто. 

Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов. 

Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер. 

Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации. 

Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы. 

Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I. 

Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы: 

1. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
2. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
3. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
4. «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
5. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.

С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже: 

Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.

У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов. 

С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом. 

Руководителей компаний
можно классифицировать по нескольким признакам. Владельцам бизнеса, особенно
небольшого, полезно изучить разные типы, чтобы понять, какое взаимодействие с
командой будет полезно, а какое способно навредить

Содержание

Классификация руководителей

Распространенные типы руководителей
— авторитарный
— либеральный
— демократичный
— командный лидер
— компанейский лидер
— лидер-манипулятор
— карьерист
— лидер-аскет
— трудоголик
— нерешительный лидер
— «патриарх»
— педант

Классификация
руководителей

Существует классификаций руководителей,
стилей управления персоналом и рабочими процессами. При этом нет однозначно
хороших и мало однозначно плохих типов. Каждый может быть полезен компании на определенном
этапе.

💼 Пример

На стадии развития или глобальной перестройки бизнесу необходим лидер,
способный анализировать концепции развития, понимать риски, готовый брать
ответственность за последствия решений на себя. Такому управленцу не чужды
авторитарные черты, однако в ситуации нестабильности они позволяют добиваться
лучших результатов.

На стадии же стабильного роста предпочтительнее руководитель, способный разработать долгосрочные планы развития. От начальника требуются административные навыки, поскольку необходимо реализовывать разработанные планы, стимулировать дальнейшую работу бизнеса.

Вне зависимости от стадии развития
компании руководитель
не должен допускать фаворитизма, среди его обязанностей — находить и
продвигать таланты, распределять обязанности, уважительно относиться к
подчиненным.

В соответствии с распространенной
концепцией Р. Блейка и Дж. Моутон, руководителей принято делить на 5 видов:

1. Безразличных к сотрудникам и
   заботящихся о производстве. Такие руководители отличаются
   высоким профессионализмом, стремятся сосредоточить власть в своих
   руках, не признают чужого мнения. Эффективны в критических ситуациях, но
   при стабильном курсе их поведение ухудшает психологический климат в
   коллективе.

2. Заботящихся о персонале и пренебрегающих вопросами
   производства. Стремятся поддерживать спокойную
   атмосферу в коллективе, поощрять подчиненных. Стиль подходит для
   стабильной ситуации, в случае кризиса нарушение привычного рабочего ритма
   негативно сказывается на эффективности работы.

3. Не интересующихся персоналом и работой, но стремящихся
   сохранить свою должность. Избегают конфликтов, уклоняются от
   принятия решений, стараются работать по директивам руководства. Люди
   такого типа
   не способны эффективно работать, являются балластом для организации,
   часто не имеют реальной власти над подчиненными.

4. Стремящиеся избежать конфликта и старающиеся угодить всем.
   Максимально делегируют полномочия, могут работать только в спокойной
   обстановке, в случае кризиса эффективность деятельности падает.

5. Гармонизирующих приоритеты,
   что обеспечивает повышенную активность персонала.

Распространенные
типы руководителей

Мы собрали яркие типы управленцев из других классификаций.
Изучив их особенности, предприниматели могут взять на вооружение полезные
навыки и избежать некоторых крайностей в работе с командой.

Авторитарный

Авторитарный руководитель стремится
установить в организации
свои порядки, подчинить людей авторитетом. Взаимоотношения с
сотрудниками носят формальный характер, начальник не стремится сообщать людям
всю информацию о работе. Могут быть нетерпимы к талантливым специалистам,
которые не стремятся угождать, что приводит к конфликтам и увольнениям. В
коллективе под началом авторитарного руководителя нередко царит атмосфера
взаимного недоверия.

В коллективе не приветствуется
самостоятельность сотрудников. Авторитарный тип формирует негативную
атмосферу, работники не стремятся сообщать новости, поскольку не знают ответной
реакции от руководителя. Избыток власти в руках начальника может приводить к снижению
эффективности производства, принятию неправильных решений. Сотрудники не
спорят, не задают вопросов даже в случае обнаружения ошибок, что приводит к
убыткам или приостановке деятельности компании.

Либеральный

Либеральный тип руководителя характеризуется
избыточной терпимостью к ошибкам сотрудников, допущенным вследствие
попустительства. Начальник отдает максимум полномочий работникам, уходит от
управленческих функций. Решительные действия начинаются только в случае крайней
необходимости. Если результаты неудовлетворительны, либеральный руководитель
организации старается уйти от ответственности.

Начальник либерального типа подходит
для компаний с отлаженными рабочими процессами. В коллективе процветает
психологический комфорт, люди всегда могут отпроситься на несколько часов без
отработки.

При возникновении кризиса хорошие взаимоотношения между людьми
исчезают, выясняется отсутствие деловых контактов и проработанных схем
взаимодействия.

Демократичный

Демократичный начальник соблюдает баланс,
отдавая подчиненным полномочия решать рабочие вопросы, но сохраняя за собой
право управления процессами. Человек учитывает заслуги каждого сотрудника,
поощряя инициативы и развивая удачные идеи. Руководители демократичного
типа интересуются
личными проблемами и интересами работников, которые могут обратиться к
начальству за помощью в сложных ситуациях.

Демократичный руководитель знает
обстановку в коллективе, хорошо разбирается в рабочих процессах. Контролирует
соблюдение сроков и результаты, но не занимается микроменеджментом.
Демократичное руководство способствует развитию самостоятельности сотрудников,
начальник не стесняется признавать ошибки и готов тестировать идеи подчиненных.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

Подписаться на Telegram

Командный лидер

Это люди со смешанным стилем управления.
С одной стороны, такой руководитель создает четкую схему взаимодействия между
сотрудниками, разрабатывает правила и сам их соблюдает. В то же время сохраняет
в коллективе неформальные отношения, внимателен к инициативам работников.

Лидер не является сторонником авторитарной
власти,
делегируя часть полномочий. Стиль руководства позволяет компании работать как в
стабильной обстановке, так и в случае возникновения форс-мажорных
обстоятельств.

Компанейский лидер

Компанейский стиль предусматривает
построение благожелательных или неформальных взаимоотношений внутри коллектива.
Основными
направлениями деятельности являются попытки соблюсти баланс между
рабочими и личными контактами сотрудников.

В организации с компанейским лидером часто
проводят совещания, брифинги и неформальные встречи. При стабильной работе
проблем не возникает, но в случае кризиса начальник и подчиненные не могут
быстро реагировать на меняющуюся обстановку.

Лидер-манипулятор

Манипулятор склонен к разработке и
внедрению своих норм поведения в коллективе. Начальник периодически меняет
взгляды и корректирует требования, причем запросы могут быть диаметрально
противоположными.

Сотрудники должны выполнять правила либо
не соглашаться с ними, но с такими работниками руководитель не
церемонится. С манипулятором сработаются люди, способные подстраиваться под
обстоятельства либо умеющие поддерживать неформальные взаимоотношения с
начальством в любой ситуации.

Манипулятор, стремящийся склонить
сотрудников к собственному мнению, неэффективен в управлении организацией.
При необходимости он стремится вывести оппонента в споре из равновесия.

Бизнес под управлением такого человека терпит убытки, поскольку
лидер не воспринимает свежие идеи или не реагирует на сигналы о возможных
проблемах.

Карьерист

Карьерист не интересуется проблемами
внутри коллектива, используя власть над людьми для достижения собственных целей и
продвижения вверх по карьерной лестнице. В общении с сотрудниками начальник
формально вежлив, но не интересуется проблемами, не старается помочь советом.
При возникновении проблем стремится найти виновного, перекладывает собственные
просчеты на других. Во взаимоотношениях старается выделять людей, выгодных для
собственного продвижения.

Готов выслушивать предложения сотрудников,
удачные продвигает как собственные. Старается получить мгновенный результат для
быстрого представления результатов работы начальству или деловым партнерам.

В работе импульсивен, постоянно
придумывает подчиненным
задачи, но понять смысл распоряжений дано не каждому. Старается получить
компрометирующие сведения о сотрудниках, готов дать ход такой информации для
борьбы с неугодными. Карьерист не способен работать в переменчивых условиях,
требующих сплочения коллектива и умения отстаивать принятые решения.

❗️ Внимание

Руководители-карьеристы могут быть полезны развивающемуся бизнесу, так как
обладают широкими связями с нужными людьми.

Лидер-аскет

Особенностью руководителя-аскета является
следование интересам компании, аналогичное поведение ожидается и от
сотрудников. Начальник не заинтересован в финансовой составляющей, не стремится
улучшить материальное положение подчиненных вне зависимости от ситуации.

Аскет часто не имеет своей семьи, поэтому
мало интересуется личной жизнью сотрудников. Подчиненные уважают руководителя
за преданность делу, но во взаимоотношениях прослеживается дистанция или
небольшая отчужденность.

Основной целью аскеты ставят построение деловых
взаимоотношений в коллективе. Команда способна работать в любой ситуации.
Кризис не сказывается на рабочих процессах, построенных на профессиональной
основе. Межличностные отношения между сотрудниками не запрещены, но
руководитель не принимает участия в совместных неформальных мероприятиях.

Трудоголик

Частным видом аскета считается
руководитель-трудоголик, живущий только работой. Начальник приходит в кабинет
рано утром, а уходит уже из пустого офиса на несколько часов позже остальных
работников. Трудоголик не понимает мотивации других людей, не желающих
следовать его примеру.

Отличается повышенной требовательностью,
но не придирается к мелким недочетам. Считает себя экспертом, при построении
взаимоотношений учитывает квалификацию сотрудников. В случае неудачи становится
раздражительным или грубым, но способен взять вину за провал на себя.

Нередко испытывает трудности с делегированием. Если же передает
задачи, то опасается, что подчиненные плохо справятся, и принимается
контролировать каждый их шаг.

Нерешительный лидер

Руководители, не желающие брать на себя
ответственность или ожидающие приказа сверху, относятся к категории
нерешительных. Начальник не способен к организации коллектива, поскольку боится
любых контактов с подчиненными. Рабочий процесс строится на основе распоряжений
в бумажном виде
или через секретаря либо заместителя. Нерешительный начальник любит
бюрократию, решение любой проблемы затягивается на несколько дней или недель.

Сотрудники могут работать комфортно только
при условии высокой квалификации. В случае возникновения проблем подчиненный
самостоятельно ищет решение, опираясь на имеющиеся навыки или связи внутри
компании или с персоналом подрядных организаций. Руководитель инертно ожидает
разрешения ситуации, не оказывая поддержки.

«Патриарх»

К основным типам руководителей относятся
«патриархи» — люди с большим опытом, требующие беспрекословного подчинения от
сотрудников. Работник может продвинуть свою идею только как часть плана
начальника.

Стиль предусматривает постоянные обращения
к лидеру за советом или помощью. «Патриархи» благосклонно относятся к
неформальным взаимоотношениям или комплиментам, но в случае личного
предубеждения руководитель может легко уволить сотрудника. Подчиненные с
уважением относятся к начальнику, поскольку знают о его опыте.

Педант

К сложным типам руководителей
относится человек, требовательный к вопросам дисциплины, не допускающий ошибок
в работе. Педанты отличаются сухостью в общении, склонны к длинным речам,
требуют точного следования плану с постоянными придирками к мелочам.

Корректное завершение проекта не приносит
такому руководителю морального удовлетворения, а в случае неудачи педантичный
начальник замучает сотрудников лекциями, но найти причину проблемы или наказать
виновного он не в состоянии.

Основные преимущества педантов:

• отличное
  знание дела,

• вежливость,

• ровное
  отношение ко всем сотрудникам.

Педант — хороший организатор, но способен
раскрыться только в условиях размеренной деятельности по плану. В случае
форс-мажора такой начальник не может маневрировать и продолжает действовать по
установленном распорядку.

Перед началом работы с педантичным руководителем
следует согласовать в письменном виде план действий, а затем строго следовать
распорядку. При коммуникации надо кратко излагать факты, а затем продвигать
идею на базе имеющихся предпосылок. Спокойная и уверенная манера речи
положительно влияет на педанта.

Рассмотрев часто встречающиеся стили
руководства, предприниматели могут сделать выводы, каким людям лучше доверять
управление отдельными проектами, каких следует назначать в периоды стабильности
или неопределенности. Для себя отметить полезные черты и навыки.

🚀 Сервис для быстрого старта бизнеса

Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды

Подать заявку онлайн

Статья обновлена 19.06.2022

Некоторые компании похожи на храм Асклепия — там царит холод, голод и покой. Другие, наоборот, напоминают муравейник — там все подчинено единому невидимому ритму, каждый знает свое дело и берется за задачи в 50 раз больше собственного веса. За такие м­­етаморфозы в организации часто «отвечает» принятый стиль управления руководителя. Какими бывают стили руководства, какие теории на этот счет существуют и как «прокачать» собственный, чтобы принести пользу себе и своей компании? Мы знаем ответы на все эти вопросы.

Классификация стилей руководства

Существует множество способов, при помощи которых руководитель может управлять членами своей команды — в зависимости от того, какая стратегия позволит добиться максимальной производительности. Стили руководства также могут отличаться в зависимости от типа личности. Более того, один и тот же руководитель может использовать разные стратегии для достижения впечатляющих результатов.

Рассмотрим популярные модели лидерства — управляющую решетку Блейка и Моутона, стили руководства по Левину, теорию ситуационного лидерства Херси-Бланшара и континуум лидерства Танненбаума-Шмидта. Многие из них разработаны достаточно давно, но до сих пор актуальны и проверены практикой. Ознакомившись со всеми существующими классификациями, можно выбрать наиболее подходящую и скорректировать свой стиль управления исходя из рекомендаций.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Управленческая решетка Блейка и Моутона — это популярная система, нацеленная на ориентацию руководителя в стиле «задача против человека».

Также известная как сетка лидерства, она была разработана в начале 1960-х годов экспертами управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Система отображает степень сосредоточенности на задачах по сравнению с личностной ориентированностью и определяет 5 различных комбинаций этих двух составляющих, а также стилей руководства, которые они создают.

Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:

• Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды.
• Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность.

На их основе Блейк и Моутон определяют 5 стилей лидерства, как показано на иллюстрации.

Давайте подробно рассмотрим каждый из них. Сразу уточним: мы берем в качестве основы оригинальную концепцию, изложенную экспертами, так как русская её адаптация освещает основной смысл лишь частично.

1. Плохой менеджмент: низкие результаты, низкая мотивация

Плохой или «равнодушный» руководитель по большей части неэффективен. Он не уделяет должного внимания выстраиванию системы для работы и не проявляет особого интереса к созданию мотивирующей командной среды. Его результаты неизбежно заключаются в дезорганизации, неудовлетворенности сотрудников и дисгармонии общей работы.

2. Менеджмент «сделай или умри»: высокие результаты, низкая мотивация

Люди из этой категории, также известные как авторитарные руководители, считают, что члены их команды — просто средство для достижения цели. Потребности команды всегда вторичны по отношению к ее продуктивности.

Этот тип руководителей эгоцентричен, у них строгие правила работы, детально разработанные политики и процедуры. Они придерживаются такого подхода к мотивации, который предполагает, что все сотрудники по своей природе ленивы, не мотивированы и не любят работать. Руководитель также может рассматривать наказание как эффективный способ мотивации членов команды.

Поначалу такой подход может обеспечить впечатляющие производственные результаты. Но отсутствие командного духа и мотивации в конечном итоге повлияют на производительность. Поэтому руководитель будет изо всех сил пытаться удержать высокоэффективных сотрудников.

3. Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. Он пытается сбалансировать результаты и мотивацию сотрудников, но эта стратегия не так эффективна, как может показаться на первый взгляд. Из-за постоянного компромисса ему не удается добиться высоких показателей и полностью удовлетворить потребности команды. Его сотрудники показывают посредственные результаты.

4. Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Этот стиль руководства присущ уступчивым менеджерам, которые больше всего заботятся о нуждах и чувствах членов своей команды. Такой подход предполагает, что, пока сотрудники счастливы и довольны своим положением, они будут много работать.

Как правило, в результате создается очень расслабленная и веселая рабочая среда, в которой страдает продуктивность из-за отсутствия четкого руководства и контроля.

5. Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутона, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командные» руководители привержены целям и миссии своей компании, мотивируют людей, которые им подчиняются, и усердно работают, чтобы заставить сотрудников профессионально расти. В то же время они вдохновляют членов своей команды. Во главе с таким менеджером каждый чувствует, что его мнение уважают и ценят. Поэтому стремится к достижению еще больших высот. 

Такие руководители считают приоритетными как производственные потребности организации, так и потребности своих сотрудников. Они выстраивают систему так, чтобы убедиться: все сотрудники понимают основные цели компании и вовлечены в их выполнение и отчасти определение.

Когда команда лояльна и заинтересована в успехе организации в целом, то потребности людей и производственные потребности совпадают. Это создает атмосферу, основанную на доверии и уважении, что приводит к высокому удовлетворению, мотивации и отличным результатам.

Дополнительные стили решетки Блейка и Моутона

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский менеджмент
  Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистический менеджмент
  Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Применение управленческой решетки Блейка и Моутона

Модель предполагает, что при высоком уровне заботы о людях и о результатах повышается мотивация сотрудников и их продуктивность. Хотя она не полностью решает вопрос, какой стиль руководства лучше всего, но, безусловно, является отличной отправной точкой для улучшения общих лидерских навыков.

Ключевые моменты

• Помогает задуматься о своем стиле руководства, его влиянии на производительность и мотивацию команды.
• Показывает, как слишком большое внимание к одной области за счет другой приводит к плохим результатам.
• Сопоставляет заботу о результатах с заботой о людях.
• Препятствует расплывчатым компромиссам в управлении.

Важно понимать свой стиль управления, чтобы затем определить, как продвинуться на пути к наиболее эффективному менеджменту. Вот несколько шагов, которые нужно пройти.

Определите свой стиль управления

Перечислите 5 или 6 недавних ситуаций, в которых вы были лидером. Для каждой ситуации найдите место на решетке в соответствии с тем, как, по вашему мнению, вы себя проявили.

Определите области, в которых вы можете улучшить и развить свои лидерские навыки

Посмотрите на свой текущий подход. Соглашаетесь на умеренный менеджмент, потому что это проще, чем добиваться большего? Подумайте, подходит ли ваш стиль управления к той ситуации, в которой вы находитесь.

Если чувствуете, что слишком ориентированы на задачи, вы можете попытаться привлечь членов своей команды к творческому решению проблем, улучшить свое общение с ними или поработать над своими навыками наставничества.

Если же вы склонны слишком сосредотачиваться на людях, пригодятся навыки составления расписания и мониторинг прогресса проекта.

Постоянно следите за своей «успеваемостью» и контролируйте те ситуации, когда вы снова возвращаетесь к старым привычкам.

Отслеживайте контекст

Теории лидерства в определенной степени изменились с тех пор, как Блейк и Моутон предложили свою систему. В частности, контекст, в котором находится руководитель, рассматривается как важный фактор выбора стиля руководства. Так что используйте управленческую решетку как полезную модель для определения своего основного стиля руководства, но не относитесь к ней как к эталону.

Командный стиль управления часто является наиболее эффективным подходом. Но бывают ситуации, когда одной области требуется больше внимания, чем другой.

Например, если ваша компания находится в процессе слияния или какого-либо другого значительного организационного изменения, стоит уделять больше внимания людям, чем производству. Это позволит направить их мысли в нужное русло и успокоить в потенциально трудное время.

Точно так же, столкнувшись с чрезвычайной ситуацией, экономическими трудностями или физическим риском, беспокойством о сотрудниках можно пренебречь. По крайней мере, на короткий срок, для достижения хороших результатов и эффективности.

Стили руководства по Левину

Концепция стилей руководства по Левину возникла довольно давно — фактически, она применяется с 1930-х годов. Однако она актуальна и сегодня, поскольку разделяет стили руководства на 3 легко запоминающиеся группы.

Хотя эта классификация не обязательно передает специфику, присущую конкретному руководителю, она хорошо справляется с классификацией общего подхода.

В зависимости от ситуации, любой из выделяемых Левиным трех стилей может быть идеальным для работы. В то же время, любой из них может категорически не подходить, если используется в неправильных обстоятельствах. Сочетание правильного стиля руководства с правильной ситуацией — задача, к которой каждый руководитель должен отнестись со всей серьезностью.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из 3 стилей руководства, которые Курт Левин представил в своей концепции.

Авторитарное руководство

Этот руководитель всегда командует и совсем не склонен делегировать ответственность за принятие решений членам своей команды. Авторитарный лидер принимает решения самостоятельно и убежден, что они всегда верные, независимо от чувств сотрудников. Обычно между руководителем и членами команды наблюдается очень мало взаимодействия — его не предполагает авторитарный стиль управления. Пример — руководитель просто передает команде задания и обозначает цели с конкретными инструкциями о том, как выполнить ту или иную работу.

У этого стиля руководства есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он может быть эффективной стратегией при работе с неопытными сотрудниками, которым не хватает знаний, чтобы играть более автономную роль в проекте. Когда команда состоит из людей, которым нужны конкретные инструкции для достижения успеха, авторитарный стиль руководства часто является идеальным выбором.

В то же время опытная команда может дать отпор такому типу лидерства, потому что оно не дает им той свободы и творчества, которых, по их мнению, они заслуживают. Важно, чтобы руководитель объективно оценивал членов своей команды, прежде чем решать за них, как лучше всего они могут справиться с задачами.

Коллективное руководство

Такой поход также называют демократический стиль лидерства или совместный. Руководитель этого типа быстро вливается в команду и приступает к работе. Хотя он несет основную ответственность и обладает властью принимать решения, рабочий процесс под его началом выглядит более комфортным. Лидер выражает свои приоритеты и ценности при постановке целей и принятии решений, но также вносит свой вклад в работу команды и открыт для советов и предложений от коллег.

Членов команды поощряют высказывать свои идеи и отзывы на благо команды в целом. Руководитель рассматривает соображения, выдвинутые сотрудниками, и может принять их, если сочтет, что это отвечает интересам проекта. При этом последнее слово остается за лидером. Вообще говоря, руководитель такого типа вызывает больше симпатии у сотрудников, потому что он рассматривается как один из членов команды, а не как диктатор, который просто отдает приказы.

Конечно, такой тип руководства подойдет не для всех. Если вспомнить неопытных сотрудников из предыдущего примера, то активное лидерство может оказаться в этом случае неприемлемым. Без постоянного руководства недостаток знаний может стать серьезной проблемой.

Этот стиль управления больше подойдет для команды, обладающей опытом и большим энтузиазмом. Когда у сотрудников достаточно знаний, чтобы проект двигался в правильном направлении, участие руководителя должно только способствовать достижению производительности. Кроме того, члены команды становятся более заинтересованными и мотивированными, потому что они чувствуют себя частью процесса.

Делегирующее руководство

Такой подход иногда называют попустительский стиль управления, стиль по принципу невмешательства или либеральный стиль управления. Пример такого руководителя — это человек, предоставляющий членам своей команды большую свободу. Он предлагает поддержку в виде ресурсов и советов, но не участвует в проекте целиком и полностью.

Руководитель, который делегирует большую часть проекта, — это тот, кто полностью доверяет своим сотрудникам и позволяет им выполнять свою работу так, как они считают нужным. Помимо наблюдения за ходом выполнения и проверки статуса задач время от времени, этот руководитель не дергает членов команды без особой необходимости, чтобы они делали то, что у них получается лучше всего. Неудивительно, что с точки зрения любого сотрудника такой стиль управления наиболее предпочтителен. Наличие руководителя, который доступен тогда, когда это необходимо, но не мешает работе и не контролирует ее на микроуровне, прекрасно сказывается на производительности и мотивации.

Разумеется, использование данного стиля управления с командой, которая не «потянет» такую автономию, — рецепт катастрофы. Неопытные сотрудники или те, кто не мотивирован и не сфокусирован на поставленной задаче, могут неверно истолковать свободу, предоставляемую делегирующим руководителем. Это приведет к тому, что сроки будут срываться, а работа — выполняться некачественно. Руководитель должен быть уверен в каждом сотруднике и точно знать, что ни один из них не подведет в самый ответственный момент. 

Каждый из трех стилей руководства, предложенный Левиным, может быть успешным, если применять его в нужное время и в нужном месте. Поэтому важно сначала понаблюдать за командой. И только потом применять определенный стиль управления. Попытка использовать неправильный подход к сотрудникам может привести к большим проблемам как для самих работников, так и для руководителя.

Стили управления: менеджмент по Левину и его применение

Путем проведения ряда экспериментов Курт Левин установил, что наиболее эффективным стилем в большинстве случаев является демократический. Но он применим не во всех случаях — у каждого из вариантов есть свои плюсы и минусы, на которых мы остановимся подробнее.

Авторитарное руководство

Все решения принимаются лидером. Авторитарный руководитель часто ассоциируется с диктатором.

Плюсы авторитарного руководства

• Быстрый процесс принятия решений. Решения принимает один человек, поэтому дополнительные консультации не требуются, так что промедлений нет.
• Мотивированные сотрудники. Стиль «руководство — это контроль» мотивирует людей усердно работать.
• Меньше стресса для команды. Когда руководитель всегда присутствует — зримо или незримо, сотрудники знают, что к нему всегда есть доступ.

Минусы авторитарного руководства

• Один способ общения. Это может демотивировать сотрудников, потому что они получают обратную связь о своей работе только тогда, когда совершают ошибку.
• Страх и неприязнь. Людям обычно не нравится строгое начальство; кроме того, сотрудники получают гораздо больше критики, чем похвалы. Это приводит к тревожности и постоянному негативу.
• Культура зависимости. Сотрудники становятся зависимыми от мнения начальства, так как руководитель сам предлагает идеи и принимает решения, что может привести к полному отсутствию инициативы у команды.

Когда использовать авторитарное руководство

Авторитарное руководство может быть эффективным — например, для сложных, но коротких проектов или же для проектов с жесткими сроками выполнения. Подойдут сюда и проекты, не требующие квалифицированных сотрудников. Особенно хорошо авторитарный стиль работает с людьми, которым для продуктивной работы требуется постоянное руководство лидера.

Коллективное руководство

Этот стиль управления руководителя предполагает разделение ответственности за принятие решений.

Плюсы коллективного руководства

• Приятная рабочая среда. Сотрудники на всех уровнях чувствуют себя ответственными за то, чтобы ставить перед собой значимые цели. У них появляется больше возможностей получать удовольствие от работы.
• Меньше ошибок. Поскольку все обсуждения проводятся до принятия окончательного решения, снижается риск того, что руководитель примет неправильное.
• Творческая атмосфера. Сотрудники, которых поощряют проявлять инициативу и предлагать идеи для решения проблем, создают творческую атмосферу в коллективе.

Минусы коллективного руководства

• Медленное принятие решений. Совместное принятие решений занимает больше времени, потому что сначала руководителю нужно посоветоваться с людьми.
• Лидерство принадлежит команде. Если руководитель не уверен в себе или слаб, он может скрыть это, заставляя команду принимать все решения вместо себя.

Когда использовать коллективное руководство

Такой стиль руководства особенно эффективен в компаниях, которые настроены на непрерывное совершенствование процессов. Каждый вопрос или замечание сотрудников поощряются, так как это поддерживает организацию в тонусе и способствует улучшению работы. Коллективное руководство также подходит для управления людьми в высококонкурентных и сложных отраслях, где оно помогает воплощать лучшие идеи в жизнь.

Делегирующее руководство

При таком стиле руководитель не управляет. Вместо этого решения принимает команда.

Плюсы делегирующего руководства

• Свобода действий. Когда сотрудники мотивированы на успешную реализацию проекта, стиль невмешательства дает им нужную для этого гибкость. Это происходит потому, что лидер ни во что не вмешивается.
• Меньше работы для руководителя. Когда ответственность несет команда, руководителю остается меньше работы. Вместо этого он может потратить время на решение других важных для организации задач.

Минусы делегирующего руководства

• Высокий уровень стресса. Сотрудники могут испытывать стресс, если они недостаточно уверены в себе из-за отсутствия прямого руководства и одобрения своих решений.
• Отсутствие персональной ответственности. Никто не несет прямой ответственности за общие неудачи или успехи.

Когда использовать делегирующее руководство

Использование принципа невмешательства уместно для команды, состоящей из эффективных профессионалов с проверенной репутацией, которые уже имеют опыт выполнения подобных работ.

Типы руководства и теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Теорию ситуационного лидерства разработали в 1960-х годах эксперты Пол Херси и Кеннет Бланшар. Термин «ситуационный» указывает на то, что руководитель должен варьировать свой подход в зависимости от людей, которыми он управляет, и обстоятельств, связанных с выполняемой задачей.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара основана на так называемом переменном лидерстве, зависящем от множества условий. Основной посыл таков: если руководитель сможет максимально быстро адаптироваться к любой ситуации, в конечном итоге выиграют все.

Также в теории обращается особое внимание на зрелость каждого сотрудника, то есть готовность людей взять на себя ответственность за какую-то область. Например, человеку, не имеющему должного опыта, скорее всего, не хватит навыков или уверенности, чтобы взять на себя задачи, которые были бы уместны для более опытного сотрудника. Только когда лидер сможет сформировать свой подход к зрелости и талантам тех, кто состоит в команде, общая производительность будет на должном уровне.

Теория ситуационного лидерства выделяет 4 стиля руководства, тесно связанных с 4 уровнями зрелости, которые определяют членов команды. Их можно объединить в пары для достижения оптимальной производительности.

Давайте рассмотрим каждый из них.

Стили ситуационного лидерства

В оригинальной теории выделяется 4 стиля руководства: говорить, продавать, участвовать и делегировать. Позже их адаптировали к русскому переводу — так появились обозначения вроде наставничества, директивности и тому подобное. Мы считаем, что попытки приблизить терминологию к Левину и другим управленческим моделям — не очень удачны, так как исходный смысл в таком случае теряется. Поэтому расскажем о ситуационном лидерстве максимально близко к оригиналу.

1. Говорить. Это прямая форма лидерства. Руководитель команды просто говорит каждому сотруднику, что делать, и как он хотел бы, чтобы это делалось. Данный подход является директивным по своей природе и не располагает к диалогу. Между руководителем и членами команды очень мало совместных обсуждений. Вместо этого лидер просто дает конкретные инструкции всем сотрудникам, которые нужно выполнить.

2. Продавать. Второй стиль руководства дает немного больше возможностей для взаимного сотрудничества. Хотя члены команды по-прежнему направляются руководителем, он с большей вероятностью будет взаимодействовать с ними. Название «Продавать» исходит из идеи, что руководителю может требоваться «продать» идею — убедить некоторых сотрудников следовать его примеру и действовать определенным образом.

3. Участвовать. Участие — процесс, в котором руководитель пытается наладить отношения с членами команды, действительно становясь её частью. Это явный отход от управления в стиле «Говорить», поскольку лидер более полно взаимодействует с теми, кто работает в команде. Фактически, руководитель может даже не принимать все решения. Возможно, в определенные моменты он перекладывает свои полномочия на членов команды с большим опытом или знаниями в данной области.

4. Делегировать. Делегирование представляет собой передачу руководителем большей части ответственности за данный проект или задачу различным членам команды. Этот стиль часто используют лидеры опытных команд, поскольку подчиненные могут не нуждаться в особом руководстве на данном этапе своей карьеры.

Стили управления коллективом и уровни зрелости

В дополнение к 4 стилям лидерства теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара также выделяет 4 уровня зрелости — Maturity, которые описывают сотрудников, составляющих команду. В русском переводе уровень зрелости часто переводится как уровень развития, что несколько не соответствует исходному значению. Имеется в виду вовсе не развитие высокоорганизованного Homo sapiens от примитивного неандертальца. В понимании теории зрелость — что-то вроде достижения совершеннолетия или аттестации школьника, который проходит один уровень за другим. Мы будем пользоваться оригинальными значениями для описания уровней зрелости — M1, M2, M3 и M4.

• M1. Это наименее опытные из сотрудников, «первый раз в первый класс». На данном этапе их нужно инструктировать практически постоянно, рассказывая по пунктам обо всем, что составляет задачу, за которую они несут ответственность. Часто это уровень означает, что руководитель имеет дело с более молодыми и менее опытными сотрудниками. Но также может быть, что люди просто не имеют достаточных знаний или опыта для выполнения поставленной задачи в конкретном проекте.
  Этот уровень зрелости совпадает со стилем руководства «Говорить», так как на данном этапе сотрудникам требуется полное руководство почти для каждой задачи.
• M2. Это все еще неопытные сотрудники, обладающие чуть большими знаниями и навыками, чем те, кто находится на уровне М1. Они просто поднялись на ступеньку выше и закончили начальную школу. Зрелость — это не только мера способности человека справляться с задачей, но и, в первую очередь, его готовность взять на себя эту задачу. Члены команды с уровнем M2 — это те, кто с энтузиазмом трудится над задачей, даже если они еще не готовы делать это правильно без помощи руководителя.
  Правильным выбором при работе с сотрудниками уровня M2 является стиль руководства «Продавать».
• M3. Эта группа включает сотрудников, которые не только с энтузиазмом работают над задачей, но и обладают большей частью навыков, необходимых для её правильного выполнения. Хотя они могут и не справиться со всем объемом работы без чьей-либо помощи, большую часть пути такие люди в силах пройти самостоятельно.
  Наилучший стиль управления, который соответствует индивидуальному уровню M3 — «Участвовать». Кроме того, таким сотрудникам не нужно постоянное руководство, и они способны плотно взаимодействовать с руководителем для позитивного сотрудничества.
• M4. На вершине шкалы находятся сотрудники, которые полностью способны справиться с задачей. Они знают, что могут выполнить свою работу без помощи руководителя.
  Делегировать — предпочтительный стиль руководства на данном этапе просто потому, что нет необходимости в дополнительной активности. Члены команды и без того уверены в себе и рассчитывают работать независимо.

Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара способствует развитию гибкого подхода к управлению персоналом и настроена на руководителей, способных подбирать свой стиль в соответствии с опытом и способностями тех, кого они возглавляют. Большинство согласится с тем, что истинному лидеру присуща гибкость, и данная теория полностью соответствует такому образу мышления.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта

Многие управленческие модели и теории построены на объединении стилей руководства в две или три категории и дальнейшем их анализе. Это может быть полезно для получения общего представления о том, как устроено управление в целом и какие стили работают в каких обстоятельствах. Но реальная жизнь обычно сложнее. Именно поэтому модель Танненбаума-Шмидта получила широкое распространение, так как дает больше работающих подходов.

Континуум лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный пример гибкого мышления. Он охватывает весь спектр потенциальных стилей руководства и дает много возможностей, чтобы оставаться в обозначенном спектре. Редко бывает так, что руководитель оказывается полностью на одном или другом крайнем «полюсе» — почти каждый находится где-то посередине, в зависимости от своего опыта, личности и задач, которые решает.

Стили руководства в организации: от одной крайности к другой

Прежде чем вдаваться в подробности точек посередине континуума, важно понять его крайности. На одном конце спектра находится руководство, ориентированное на прямое управление. Это означает, что лидер действует в основном как диктатор, говоря членам команды, что им делать и не допуская обсуждения приказов. Чаще всего это стратегия, используемая при работе с неопытной командой или в сжатые сроки, которые приходится соблюдать. Однако даже самый строгий руководитель в реальной жизни обычно оставляет хотя бы немного места для обсуждения и сотрудничества.

На другом конце — то, что называется командным лидерством. Как нетрудно понять, это руководитель, который предоставляет своим сотрудникам большую гибкость и поощряет сотрудничество и обмен идеями. Обычно такая свобода действий предоставляется только команде, имеющей высокий уровень опыта и знаний в данной области. Но руководитель должен иметь основания, чтобы доверять персоналу такую ​​свободу. И в обычной жизни сотрудникам позволяется не все и не всегда, иначе речь зайдет об анархии.

В рамках этих крайностей континуум лидерства Танненбаума-Шмидта выделяет 7 основных категорий, которые можно использовать для описания различных стилей руководства.

Директива

Этот стиль очень близок к крайнему, так как команде всегда даются прямые инструкции, а взаимодействие между руководителем и сотрудниками крайне ограничено. В большинстве случаев лидер будет использовать этот стиль, когда ему не хватает доверия, которое приходит с опытом работы в команде. По прошествии времени, когда взаимодействие налаживается, руководитель обычно уходит от такого прямого метода управления.

Продажа

Это небольшое движение вверх по шкале — руководство, которое по-прежнему является прямым, но также допускает небольшие обсуждения между руководителем и командой, «продажу» идей. Окончательное решение всегда принимает руководитель, но, по крайней мере, команде предоставляется возможность внести свой вклад, и их голос будет услышан.

Предложение

Когда руководитель использует этот стиль, он мягче подходит к коллективу. При таком стиле важно, чтобы команда чувствовала — у каждого из них есть реальный, ценный вклад в рабочий процесс. Это отражается в замечаниях и предложениях — в обратной связи от персонала. То, насколько этот вклад учитывается, будет зависеть от уровня опыта, времени работы в команде и от того, насколько руководитель доверяет сотрудникам на данный момент. Однако стиль предложения может иметь большое значение для повышения опыта команды в целом. Поскольку позволяет немного лучше выстроить процесс, чем два предыдущих.

Консалтинг

Как следует из названия, этот стиль руководства предполагает тесное сотрудничество с командой. Руководитель будет чувствовать себя комфортно, занимая данную позицию в континууме, но при одном условии. Он должен быть уверен в том, что все члены команды достаточно опытны, чтобы доверять их образу мышления и принятию решений. Этот стиль выходит за рамки поверхностного взаимодействия с командой и фактически дает сотрудникам власть над тем, как именно будет осуществляться рабочий процесс. Хотя для консалтинга требуется команда, обладающая опытом и навыками, это отличный способ вовлечь всех членов команды в процесс.

Присоединение

На этом этапе руководитель становится больше членом команды, чем диктатором, который всем говорит, как именно выполнять задачи. Хотя он сохраняет власть и в конечном итоге будет отвечать за окончательный выбор пути, сотрудники оказывают ему существенную помощь в принятии решений. Такой вид лидерства обычно выбирают те, кто возглавляет опытную команду, состоящую из людей, обладающих профессиональными навыками в конкретных областях знаний.

Делегирование

Делегирование — это стиль для тех, кто полностью доверяет своим сотрудникам. Вместо того, чтобы стать частью команды, руководитель «отстраивается» от процесса и делегирует свои обязанности. Обычно при таком стиле обозначаются параметры и условия, которые нужно соблюдать, чтобы команда оставалась на верном пути и работала для достижения правильной цели. Но руководитель не обязательно участвует в повседневном процессе принятия решений и обсуждениях.

Отречение

Такой стиль руководства — это другой конец спектра. Он представляет собой точку, в которой лидер по сути отказывается от любого участия в проекте и доверяет команде выполнение работы от начала до конца. По сути, единственная связь руководителя с командой — это нести ответственность за ту работу, которую она выполняет. Поэтому очевидно, что для успеха такой схемы важны взаимное доверие и значительный опыт.

Использование континуума лидерства Танненбаума-Шмидта — отличный способ понять различные подходы, которые можно применять для управления командой. Поскольку в нем больше нюансов, чем во многих других теориях управления, он будет полезен для широкого круга руководителей. От тех, кому только предстоит возглавить новый проект, до тех, кто работает над повышением эффективности текущей команды.

Развитие команды и стили управленческой деятельности

Какую бы теорию управленческих моделей вы ни выбрали, проверяться она будет в реальных условиях, при работе с командой. То, как каждый руководитель определяет понятие команды, зависит от контекста, в котором он работает. Давайте рассмотрим 3 распространенных определения:

• Команда — группа, члены которой интенсивно работают вместе для достижения общей  цели.
• Команда — небольшое количество людей с разными навыками, которые привержены общей цели и решают общие задачи, за которые они несут взаимную ответственность.
• Команда состоит из людей, работающих вместе для достижения общей цели или миссии. Их работа взаимозависима, члены команды разделяют и несут ответственность за достижение результатов.

Несмотря на некоторую разницу смыслов, общей чертой каждого из этих определений является то, что команда состоит из группы людей, которые разделяют общее понимание своей цели и работают вместе для ее достижения. Исходя из этого, стоит выбрать стиль руководства, который позволит эффективно управлять такой группой.

Типы руководства для управления командой

Выбранный стиль руководства для любой команды будет зависеть от ее назначения и состава. Самый важный аспект — решить, сколько свободы дать сотрудникам. Если ее окажется слишком много, они могут не достичь нужных целей. Слишком мало — вы ограничите их личное развитие и удовлетворенность работой.

Выделяют следующие практические стили руководства для развития команды:

• транзакционное руководство;
• трансформационное руководство;
• ситуационное руководство.

Транзакционный стиль руководства

Сила транзакционного руководителя — в его официальных полномочиях и высоком уровне ответственности в организации. Такие лидеры, в первую очередь, устанавливают четкие критерии вознаграждения членов команды за хорошую работу. То есть понятие транзакции — вознаграждения — тесно связано с выполнением целей, и это — основной способ их достижения и мотивации сотрудников.

Трансформационный стиль руководства 

Руководители такого типа предлагают образец для подражания, который вдохновляет и побуждает людей брать на себя большую ответственность за свою работу. «Трансформирующий» руководитель понимает сильные и слабые стороны каждого сотрудника-«последователя» и назначает задачи, которые повышают его производительность.

Ситуационный стиль руководства

Это — в чистом виде модель ситуационного лидерства, которую мы обсуждали выше. Она утверждает, что не существует единого стиля управления, который был бы эффективным при любых обстоятельствах. Так что руководителю следует постоянно изменять свой стиль, чтобы он соответствовал способностям и мотивации команды по выполнению конкретных задач.

Не всегда очевидно, какой именно стиль руководства является наиболее подходящим. И лучший подход — рассматривать каждый случай по существу с четкой оценкой рисков, связанных с предоставлением слишком большой автономии, и с учетом моделей развития команды.

Модели развития команды

Существует множество исследований по моделям развития команды. Хотя большая часть носит чисто академический характер и проводилась не на рабочих местах, некоторые действительно представляют ценность для руководителя, который занимается этим вопросом.

В частности, существует 2 исследования, с которыми следует бегло ознакомиться. Первое из них — «Этапы команды», проведенное Брюсом Такманом в 1960-х. Четырехэтапная модель Такмана утверждает, что идеальный групповой процесс принятия решений должен происходить в 4 этапа: формирование, штурм, нормирование и выполнение. Назначение каждого из них понятно из названия — сначала решение нужно сформулировать, затем провести совместный мозговой штурм, расписать полученный алгоритм по шагам и ответственным лицам и приступить к его выполнению. Вы можете использовать эту четырехэтапную модель, чтобы четко определить групповую динамику вашей команды.

Второе исследование — «Пятифакторная модель» от Ричарда Хэкмана, демонстрирует базу для создания рабочих групп и управления ими. В работе выяснялось, почему какие-то команды добиваются успеха и что сделало их такими. Хэкман выделил основных 5 составляющих:

1. Командный дух — это то, что объединяет людей при работе над проектом, стабильность команды в целом.
2. Четкие цели — выстроенная система целей, понятная всем участникам, например, по системе SMART или другим методам декомпозиции целей.

1. Организационная структура — система норм общения и работы, принятая в команде.
2. Система поддержки и вознаграждений — тут могут быть разные варианты, важно, чтобы каждый четко понимал, к чему стремится сам и к чему идет команда, а также получал мотивирующее подкрепление от достижения целей.
3. Коучинг и наставничество — почти без комментариев, если в команде нет передачи опыта, она неэффективна.

Эти 5 факторов могут помочь с практическим повседневным тимбилдингом и управлением командой, чтобы выработать собственный стиль руководства, применимый к данной рабочей группе.

Развитие собственного стиля руководства

Определив стиль руководства, который вы используете большую часть времени, можно добиться его максимальной эффективности в заданных условиях. Вы также должны осознавать свои врожденные лидерские качества. Что относят к этому понятию?

Личность

Неудивительно, что на стиль руководства влияют ценности, опыт и знания личности. Некоторые люди с готовностью наставляют подчиненных, другие предпочитают убеждать или способствовать продуктивной деятельности, а третьи умеют с легкостью делегировать свои полномочия.

Добавьте к этим особенностям специфику рабочей среды, и выбранный стиль руководства может оказаться неуместным или неэффективным для конкретной команды.

Чтобы стать хорошим управленцем, необходимо честно оценить свою личность. Сделать это можно с помощью профессиональных тестов. Чем больше вы понимаете собственные и чужие эмоции в любой ситуации, тем лучше сможете управлять собой и рабочими отношениями, с которыми сталкиваетесь в повседневной работе — и тем более адаптивным станет ваш стиль руководства.

Способность к коммуникации

Уровень власти, который требуется руководителю для решения многочисленных ежедневных задач, значительно варьируется. Одна крайность — сказать своей команде, что делать, другая — делегировать работу полностью. И в том, и в другом случае важно, чтобы решения лидера не подвергались сомнению. Для этого нужно обладать способностью донести свои идеи до сотрудников так, чтобы они признали ваш авторитет. Способность к продуктивной коммуникации — важная часть работы управленца. И если навыки к диалогу и презентации идей отсутствуют, то, скорее всего, придется работать в режиме диктатора, а это эффективно не для каждой задачи и коллектива.

Знание людей

Истинное лидерство основывается на диалоге. Поэтому хороший руководитель знает не только себя, но и каждого собеседника. Эти знания позволяют предугадывать реакцию на проблемы и адаптировать способ передачи указаний, чтобы обеспечить достижение целей.

Знание уровня навыков и опыта всех членов вашей команды, а также их личного отношения к своей роли и компании в целом является важным аспектом лидерства. Это позволяет выбрать стиль руководства, который дает нужную степень свободы, доступной сотрудникам при принятии решений.

Скорость реакции

Окружение — это фактор, который, в отличие от предыдущих, невозможно контролировать. Поэтому скорость реакции на изменяющуюся рабочую среду важна для истинного лидера. На формирование окружения влияют 3 элемента:

1. Сама организация. Каждая отрасль или рынок имеют свои особенности, которые помогают формировать их ценности и миссию. Успешные управленцы адаптируют свой стиль руководства к стилю, принятому в компании.
2. Характер проблем, с которыми приходится сталкиваться. Повторяющиеся дедлайны или задачи со схожими параметрами — повод создать собственный шаблон руководства, который можно применять в таких ситуациях «на автопилоте».
3. Сроки для решения проблем. Важны не только сами задачи, но и сроки, которые есть для их решения. По мере того, как руководитель учится выбирать наиболее подходящую модель поведения для каждой ситуации, учитывая сроки, он становится более успешным.

Заключение

Не бывает универсального стиля руководства, подходящего для всех ситуаций. Но полезно понимать, каков должен быть общий подход, чтобы развить навыки, которых вам может не хватать. Неразумно пренебрегать задачами или людьми. А, по мере того, как команда развивается с течением времени, используемый стиль управления тоже должен адаптироваться к меняющимся потребностям. Лидер, застрявший в одном образе мышления и не реагирующий на происходящие вокруг изменения, вряд ли сможет оставаться авторитетом. Только тогда, когда стиль руководства полностью соответствует профилю сотрудников, можно достичь отличных результатов.

Уровни управления и типы руководителей

Уровни управления и типы руководителей

Выполнила студент III
курса

Факультет Бизнес и
Управление

Проверил преподаватель

Содержание

·  
УРОВНИ
УПРАВЛЕНИЯ.

·  
Управление,
как понятие

·  
Горизонтальный
и вертикальный принцип разделения труда

·  
Уровни
управления

·  
МЕНЕДЖЕР
И ЛИДЕР. ОБЩИЕ И ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ.

·  
Менеджмент
и функции менеджера

·  
Лидер
и функции лидера

·  
Лидеры
и менеджеры. Общие и отличительные черты.

·  
ТИПЫ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ РУКОВОДИТЕЛЮ.

·  
Основные
типы руководителей

·  
Качества
необходимые современному руководителю

Выводы и заключения

·  
УРОВНИ
УПРАВЛЕНИЯ

·  
Управление, как
понятие

Управление — это процесс планирования,
организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и
достичь целей организации (Мескон М. Х.).

Питер
Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и
организации в мире, предлагает иное определение. «Управление — это
особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную группу».

Управление
(как процесс) — это воздействие субъекта управления на объект с целью
достижения определенных целей. В качестве субъектов управления могут быть
инвестор, менеджер, государственный, корпоративный или предпринимательский
орган управления. В качестве объектов управления могут быть объекты
нижестоящего по отношению к субъекту уровня управления (предприятие корпорации,
отдел предприятия, субъект Федерации и т.п.), менеджер низшего по отношению к
субъекту управленческого звена, специалист, рабочий, предметы и средства труда
для рабочего и т.д.

Управление
представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации сотрудников и контроля. Взаимодействие этих функций
между собой, формирует единый процесс, или, иными словами непрерывную
цепь взаимосвязанных действий.

Управление
как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером
значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей
степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века:
взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей
мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше
средне школьного, во всех развитых странах мира в Соединенных Штатах эта цифра
составляет более 90% — проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых
организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

·  
Горизонтальный
и вертикальный принцип разделения труда

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов
управленческой работы. Это требует разделения управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка
руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии
уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную
управленческую работу для достижения целей организации.

Так
же в данной главе мы рассмотрим 3 уровня управления, или, иными словами, три категории руководителей.

·  
Уровни управления

·  
Руководители
низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они
осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за
использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам
относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего
звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от
одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей
низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля
физического труда.

Типичным названием должности на данном уровне является мастер,
мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть
руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей
начинают свою управленческую карьеру именно в этом качестве.

Исследования показали, что работа руководителя низового звена
является напряжённой и наполненной разнообразными действиями. Она
характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи
сами по себе потенциально краткие. В одном исследовании обнаружено, что время,
затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48
секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, тоже
короткий. Они почти всегда реализуются в течении менее, чем 2 недель. Было
выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в
общении. Они много общаются со своими подчинёнными, не много с другими
мастерами и совсем мало – со своим начальством.

·  
Руководители
среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают
обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену
относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена
ложится существенно большая доля ответственности.

В большой организации может быть такое количество руководителей
среднего звена, что может возникнуть необходимость в разделении данной группы.
И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых
называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низовым
уровнем среднего звена управления.

Трудно сделать обобщение относительно характера руководителя
среднего звена, так она значительно варьирует от организации к организации и
даже внутри одной и той же организации.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное
подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени
определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.
Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном
включает координирование и правление работой руководителей низового звена,
анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженером по
разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же
фирме проводит основную чать своего времени в подготавливая бумаги, за чтением,
в разговорах и беседах, а так же на заседании различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена управления являются
буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию
для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения,
обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде
спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители среднего звена, как социальная группа, испытывали
особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического
характера на производстве в течении 80-х годов. Персональные компьютеры
ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность
руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за их рабочим
столом прямо из первоисточника, вместо того, чтоб подвергать её фильтрации на
уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее
давление с целью повышения эффективности в работе, так же вызвало радикальное
сокращение числа руководителей среднего звена в некоторых организациях.

·  
Руководители
высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и
реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К
руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и
т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как
фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном,
заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать
управленческие решения.

Обычно
существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной
власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия
управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения
системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность
выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к
информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в
управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных
видов деятельности.

Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на
каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

·  
МЕНЕДЖЕР И
ЛИДЕР. ОБЩИЕ И ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

·  
Менеджмент и
функции менеджера

Менеджмент — это система методов управления в
условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на
спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности
производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных
результатов.

Менеджмент
— это также область человеческого знания, помогающего осуществить функцию
управления. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это
определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по
управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже
тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область
знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную
общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о
«революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты,
обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим
потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие
корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих
наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный
характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные,
информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно
решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей,
государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их
присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных
структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый
бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, по значению — это наибольшая
приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон
технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения — это
еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять,
вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.

В
современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную
должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным
видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается,
что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на
базе использования новейших методов управления.

Термин
«менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется
применительно:

• К
организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или
программно-целевых групп;

• К
руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений,
отделов);

• К
руководителю по отношению к подчиненным;

• К
администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с
современными методами.

Существует
применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации
функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в
управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию
функций. Можно лишь сказать, что нет единого мнения по вопросу о том, что это
за управленческие функции.

• УПРАВЛЕНИЕ
— это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для
того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Таким
образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой
четыре основные функции менеджера.

Рассмотрим
каждую из них несколько подробнее.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает
решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены
организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования
отвечает на три следующих основных вопроса:

— Где
мы находимся в настоящее время?

—
Куда хотим двигаться?

— Как
мы собираемся сделать это?

Посредством
планирования
руководство стремится установить основные направления усилий и принятия
решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими
словами, планирование — это один из способов, с помощью которого руководство
обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее
общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного
одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые
организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они
первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно
дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное
достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по
которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная
неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в
суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство
при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они
согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовывать — значит
создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо
структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым
достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные
задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом
функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое
конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках
организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для
конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права
использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя
ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким
образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить,
что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации
не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу
организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены
организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями
и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации
своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что
мотивирование — это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих
денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался
подход к мотивации школы научного управления.

Исследования
в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто
экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание
внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной
совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В
настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников
эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти
потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности
через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Непредвиденные обстоятельства могут
заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством
первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти
отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен
серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет
поставлено под угрозу.

Контроль
— это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих
целей. Существуют три
аспекта управленческого контроля: Установление стандартов — это
точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок
времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто
за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.
Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только
знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой
проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а
именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для
коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из
возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более
реалистичными и соответствовали ситуации.

·  
Лидер. Функции
лидера.

В
целом, в различных источниках, лидер определяется, как человек, который мыслит
глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее
видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им
полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе,
чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий,
поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает
успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий
уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует
в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности,
если того требует ситуация.

Место
лидерства в организации

Определим
сферу приложения лидерских качеств в организации. Отправной точкой нам могут
послужить три концепции лидерства: в системе качества (СК), в психологии и в
менеджменте.

У.
Эдвардс Деминг определяет лидерство «как метод работы, имеющий целью помочь
работникам выполнять их работу наилучшим образом». Из теории известно, что
лидерство — неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон и соавторы
также относят лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к
подсистеме «люди».

Японские
специалисты по управлению полагают, что наиболее значимое лидерство — это
лидерство в высшем руководстве. Ведь как бы ни было развито лидерство на
местах, если глава компании предпочтет здоровому риску и действию диван и
газету, сколько бы подчиненные ни старались, они вряд ли смогут продвинуться
вперед.

Лидерство
и власть

Власть
— это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство
порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие
лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть,
которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится
ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван
сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто
нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы
избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. Великий индийский
мыслитель С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления».
Руководитель-лидер не может быть слабым по определению.

Когда
нужен лидер?

Руководитель
обязан быть сильным, как и лидер, но всегда ли руководитель должен быть
лидером? Большинство современных авторов дают на это утвердительный ответ. В
любой организации все процессы начинают протекать активнее, когда у руля
появляется лидер. У. Эдвардс Деминг писал, что лидерство — это пусковой
механизм работы системы качества, и без него она — скорее фикция, чем
реальность. «Лидерство требуется для всех компонентов системы», — отмечал
Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива «Пространство доктора Деминга». И,
прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой
конструктивные преобразования практически невозможны. Одним из основных
положений теории инновационного менеджмента является утверждение о том, что лидерство
является ключевым элементом инновационного процесса и развития культуры в
организации. Лидерство — это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе.
Джуран акцентирует внимание на том, что лидерство высшего менеджмента — это
один из восьми уроков, которые усваивают успешные компании. Аналогичные взгляды
выражает и Т. Конти.

Эджмен
говорит, что новая, нацеленная на качество организация зависит от лидерства,
которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех
корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать
вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства,
которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. По мнению
Мелиссы Хорнер, сегодня лидерство — это не больше, чем определение высоты, на
которую надо подпрыгнуть.

То,
что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими
качествами, ни у кого из современных исследователей и наиболее успешных
практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса
можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У.
Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран, Питер Друкер, Тито Конти и др. Лидерство в этом
случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к
менеджменту на местах.

Но и
это видение вопроса начинает изменяться. На конференции по управлению качеством
в Будапеште профессор Кондо отметил:

«Важность
лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего
звена». А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что компаниям
нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации,
лидеры-менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и
лидеры-активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно
поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть, пока менеджеров нет
рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получить
именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за
днем.

Итак,
лидерство — это неотъемлемый элемент современной системы управления, и более
того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все
технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Лидерство
— компонент не только неотъемлемый, но и незаменимый. Ведь его отсутствие
повлечет за собой значительные финансовые потери и потери
конкурентоспособности. Есть мнение, что лидерство можно заменить четкой
системой контроля, наказаний и поощрений. Что из этого получится? Нет лидерства
— жестче контроль (контролировать приходится, по крайней мере, чаще), больше
времени уходит на постановку задачи, хуже климат в коллективе — происходит
потеря ресурсов: временных и человеческих. Нужны средства, чтобы нанять лишнего
контролера или организовать службу контроля; текучесть кадров, порожденная
плохим климатом в коллективе, также отражается на финансовом состоянии
организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не
в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к
«хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе».

·  
Лидеры и
менеджеры. Общие и отличительные черты.

Лидеры
вводят перемены. Там, где можно обойтись без введения перемен, достаточно
менеджмента. Однако в современную эпоху быстрых и все ускоряющихся перемен
таких статичных областей в бизнесе становится все меньше и меньше.

Основное
различие между менеджерами и лидерами лежит в их глубинных представлениях о
хаосе и порядке. Лидеры легко мирятся с недостатком упорядоченности. Менеджеры,
напротив, стремятся к стабильности и контролю.

Итак,
существуют следующие мнения:

·  
Если посмотреть
на функции управления в классическом их цикле: планирование – организация –
мотивация — контроль, то четко видны роли руководителя в рамках проектирования
и координации бизнес-процесса и роли лидера в рамках решения задач управления
персоналом. Получается, что эффективный руководитель это не только человек
способный запустить и координировать бизнес-процесс, но и лидер, способный вести
персонал к достижению целей. Получается, что эффективный руководитель это «два
в одном», он и лидер, он же и менеджер.

·  
Начинается
лидерство с двух чувств: с чувства внутренней ответственности за себя, за свою
команду и за задачу, взятую на себя (ответственности принятой, а не
возложенной), и с веры в себя, в своих людей и в выполнимость задачи. Список
внешних признаков, что «быть лидером получается», я бы открыл следующими: когда
в чужих устах и разговорах Вы слышите свои, высказанные ранее, мысли и
аргументы; когда повседневное поведение своих сотрудников (особенно, когда они
думают, что их никто не видит) наблюдаешь именно таким, к какому и стремился, и
причина его ― их внутренняя убежденность (так правильно, так должно
быть), а не страх наказания, например.

·  
Менеджер
становится лидером в тот момент, когда за ним начинают идти с новой энергией,
видя светлое будущее, веря своему «вожаку». Это значит, менеджер не просто
рулит процессом, он вдохновляет участников рабочего процесса.

·  
Человек (не обязательно
менеджер) становится лидером в тот момент, когда он начинает не только получать
что-то от мира, но и отдавать ему. Когда его интересы выходят за рамки
собственного благополучия. Когда он научается видеть глубже и шире, чем другие,
начинает понимать, как сделать этот мир (страну, сообщество, свою компанию)
более совершенным, и чувствует свою ответственность за это. И эта
ответственность не давит тяжелым грузом на плечи, а вдохновляет и
энергетизирует его!

·  
Менеджер
становится лидером, когда переносит фокус (пусть даже на время) своего внимания
с оперативных проблем в будущее, когда ориентируется не на оценку (не столько
на оценку), а на развитие и начинает мыслить категориями потенциала и
возможностей. Когда открывает в себе способность воодушевлять членов своей
команды.

·  
Менеджер
становится лидером тогда, когда в свою работу он может вовлечь окружающих не
выполнением должностных инструкций, а «по велению сердца», когда за ним готовы
идти другие, когда ему всецело верят.

·  
Менеджеры
сконцентрированы на настоящем, предпочитают стабильность и думают «как». Лидеры
– заинтересованы в будущем, строят долгосрочные планы и думают «почему».

Профессор
Гарвардского университета Абрахам Залезник полагает, что для выживания и тем
более для успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Ниже публикуется
реферат его известной статьи «Менеджеры и лидеры: есть ли разница»

Понятия
«лидерство» и «менеджмент» далеко не всегда тождественны, но суть их различий
большинство людей представляют себе неправильно. В лидерстве нет ничего
мистического и загадочного. Это не привилегия узкого круга избранных. Лидерство
не обязательно важнее менеджмента, и одно не заменяет другое.

Однако
когда дело доходит до подготовки специалистов на высшие руководящие должности,
главы компаний откровенно игнорируют предупреждения психологов о том, что
человек не способен быть одновременно менеджером и лидером. Они пытаются
воспитать лидеров и менеджеров в одном лице. И их можно понять. Но возможно ли
это? Ведь менеджеры и лидеры — люди совершенно разных типов. И чтобы
действительно суметь подготовить таких корифеев, компаниям надлежит уяснить
основное различие между лидерством и менеджментом.

Если
организация хочет выжить и тем более добиться успеха в современных условиях, ей
необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако крупные корпорации сегодня, похоже,
околдованы исключительно «секретами эффективного менеджмента». Это увлечение
приводит к все большему распространению личностей менеджерского типа — тех, кто
ценит и стремится сохранить формальные, устойчивые схемы производственных
процессов. Правила поведения в среде менеджеров предписывают отдавать
предпочтение коллективному руководству, а риска рекомендуется избегать.

Этот
же однобокий перекос в сторону менеджмента препятствует появлению в организациях
настоящих лидеров: как может развиться предпринимательский дух в подобной
консервативной, обезличенной среде? Чтобы создать максимально благоприятные
условия для «лидерского» типа личности, необходимо прежде всего обеспечить
потенциальным лидерам возможность тесного общения с наставниками. Однако в
крупных организациях со сложной иерархической структурой такие отношения не
приветствуются.

Компаниям
необходимо найти способ обучать грамотных менеджеров и одновременно воспитывать
талантливых лидеров. Без крепкой организационной структуры даже лидеры с самыми
блестящими идеями окажутся не у дел. Они будут работать вхолостую, только
обманывая ожидания сослуживцев и не добиваясь никаких заметных результатов. Но
важна и другая предпосылка: предпринимательская культура, которая формируется,
когда у руля организации стоит истинный лидер. Если ее нет, то даже компаниям с
самой безукоризненной структурой управления грозит застой и потеря
конкурентоспособности.

·  
ТИПЫ
РУКОВОДИТЕЛЕЙ. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ РУКОВОДИТЕЛЮ

·  
Основные типы
руководителей

В учебниках посвященных успешному руководству, как правило,
различают 5 типов руководителей. Надо сказать, что такая группировка уж слишком
академическая, и в реальной жизни руководители обычно совмещают в себе качества
из нескольких типов, но почти всегда их поведение строится вокруг одного,
который берется за основу (естественно, на подсознательном уровне). Рассмотрим
подробнее 5 основных типов руководителей, выделив их явные плюсы и минусы.

Харизматичный лидер

Ну, это главный герой всех американских историй успеха. Человек,
как правило, без высшего образования (это если по американской мечте),
построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто
другой (да, это умели и знаменитые полководцы, тот же Ганнибал, который положил
почти 40 тысяч человек при переходе через Альпы ради мечты о завоевании Рима).
Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего
случаются технические революции.

Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов
выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его
мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего
привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким
катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким
руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ
подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа.
Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.

Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет
риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках.
Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой
руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность
во многих странах Европы (англосаксонских). Но вот в Азии и Австралии такой тип
руководства вовсе неприемлем. В силу культурных традиций.

Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень
продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из
важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется
меняться, хотя конечно не кардинальным образом. Одним из самых известных
представителей данного типа является сооснователь Apple Стив Джобс.

Дипломат

Из названия уже становится понятно, что подобный управленец
основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип
руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты (которые
могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется
доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать.

Как правило, главной задачей дипломата является установка
равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все
наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем
дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого.
Настолько насколько это конечно возможно в конкретно взятой фирме.

Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно
из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без
других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не
считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может
отметить: «Мы сделали это».

Если говорить о представителях данного типа, то сразу же на ум
приходит Коносуке Мацусита из Panasonic. Кроме Азии подобный тип руководства
пользуется большой популярностью и в Латинской Америке.

Гуманист

Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую
семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает
внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники
часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может
решить некоторые проблемы подчиненных (например, добровольно оплатить лечение
их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние
больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих
соображений).

В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то
штрафов, жестких систем дл контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль
руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании
руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом.
Наибольшей популярностью подобный стиль пользуется в некоторых странах
Латинской Америки, Китае, и прочих малообеспеченных государствах. В Европе и
США руководители-гуманисты не прижились. Во-первых, потому, что здесь не любят
вмешательство в личную жизнь (даже из добрых побуждений), а во-вторых, здесь
выше доходы, и совсем другой стиль работы, из-за чего выстроить такие отношения
крайне сложно.

Демократ

Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих
полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за
результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим
работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые
он перед ними ставит.

Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом.
Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг,
рыбалка и так далее). Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто
ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться.
Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует
контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель,
но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже
отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них висит
ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.

Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие.
Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США.

Бюрократ

На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так
распространен, как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые
черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные
отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты
руководителя-бюрократа.

Он является типичным начальником, приказы которого нужно
выполнять не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться
строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что
бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности,
никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко
расставлено по полочкам.

Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен,
идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться
большой популярностью, пожалуй, только в Китае, где процветает коммунизм.

·  
Качества
необходимые современному руководителю

Менеджер
должен правильно организовать работу предприятия. Для чего необходимо подобрать
квалифицированный персонал, знать технологию производства, установить связи
между подразделениями и работниками. «Важнейшее качество — глубокое знание
руководимого объекта. Разумеется, если производство разнообразно, то
руководитель не может, да и не должен быть специалистом «по всем
частям». Но общие технические знания в данной отрасли и широкий кругозор
руководителю необходимы, так как иначе ему трудно будет следить за ходом дела и
судить о нём.»

1.
Одним из аспектов успешного управления необходимо назвать быстрое принятие
решения. Это особенно важно в условиях рыночной экономики, когда внешняя среда
изменяется с огромной скоростью и нужно вовремя реагировать на эти изменения и
адаптировать деятельность организации к ним. «Очень важно, чтобы
руководитель обладал «быстрым умом», хорошей реакцией, позволяющей
скоро решать вопрос, так как нередко быстрота решения бывает важнее, чем нахождение
идеального из нескольких возможных решений после продолжительных исканий.
Конечно, бывают чрезвычайно серьёзные вопросы, требующие продолжительного
изучения и тщательного обследования. Но текущие проблемы будничной жизни обычно
должны решаться оперативно.»

2.
Управляющий должен организовать эффективную систему мотивации на предприятии.
Ещё Тейлор выделил мотивацию как один из принципов научного управления. Он
считал, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства
людей: «Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою
цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в случае
же достижения большей продуктивности рабочему выплачиваются премиальные».
Конечно, на сегодняшний день выработан гораздо более сложный взгляд на систему
мотивации и стимулирования труда. Так, кроме материального стимулирования,
широко используется стимулирование ответственности (делегирование полномочий,
карьерный рост), стимулирование конкуренции между подчинёнными (использование
рейтингов), стимулирование повышения профессионализма (сотрудники регулярно за
счёт компании направляются на обучение в вузы, на курсы повышения
профессионального мастерства, различные тренинги, в том числе за рубеж),
различные льготы. «Неплохо зарекомендовали себя такие льготы, как
предоставление дополнительного отпуска (обычно не в «пиковый» сезон)
и отгулов, свободный график работы, обслуживание транспортом фирмы частных
поездок сотрудников, выше всяких похвал работают неожиданные подарки, даже
небольшие. Стимулирующий эффект достигается при полной ясности для персонала,
за какие именно заслуги предусмотрена данная привилегия». Итак, для
рационального использования вышеперечисленных методов стимулирования, менеджеру
необходимо изучить потребности работников своего предприятия и выявить наиболее
значимые из них.

3.
Руководитель должен быть хорошим психологом, разбираться в людях, учитывать
особенности своих подчинённых при общении с ними. Кроме того,
коммуникабельность менеджера и умение общаться с людьми будут полезны при
внешних контактах. Например, Каннегисер И.С. даёт следующие рекомендации по
этому вопросу: «Руководитель должен соблюдать по отношению к подчинённым
полную вежливость. Любое, пусть самое строгое замечание не должно быть грубым
потому, что грубость раздражает человека и притупляет его самолюбие, и тогда он
с меньшим рвением относится к делу. Точно также руководитель не может позволить
себе насмешки в отношении подчинённых. Это, одной стороны, вызывает озлобление,
а с другой — даёт право на фамильярность, подрывающую авторитет
начальника». В соответствии с этим Каннегисер формулирует правило, которым
не следует пренебрегать всем руководителям, не только настоящим, но и будущим:
«Хладнокровное и вежливое замечание действует гораздо сильнее, чем
постоянный окрик и брань, которые иные лица считают необходимыми эмблемами
власти. У руководителей не должно быть «любимцев». В случае
разногласия или споров между служащими решение со стороны начальника должно
быть беспристрастным и проводится с полной последовательностью и
настойчивостью. Только справедливость может внушить доверие подчинённым, тогда
как пристрастие к «любимцам» неизбежно влечёт за собой неприязненное
отношение и к руководителю, и к руководимому им делу.

Менеджер
должен уделять внимание созданию положительного психологического климата в
коллективе, что способствует более эффективной работе.

Кроме
того, руководителю необходимо установить равновесие между формальными и
неформальными отношениями в коллективе, наиболее рационально разделить
выполняемые функции, определить круг прав и обязанностей каждого члена
организации, ввести необходимые нормы и в нужной степени регламентировать
действия персонала.

В
тоже время необходимо учитывать неформальные отношения, сложившиеся между
людьми на основе их личных симпатий и антипатий. Менеджер должен поддерживать
статус не просто формального начальника, но и умелого профессионального
руководителя, которого ценят и уважают в коллективе. Управляющий должен с
максимальной пользой использовать других неформальных лидеров, делать акцент на
делегирование полномочий. Стрельбицкий С. Д. считает, что простого переложения
ответственности недостаточно. Нужно создать атмосферу её принятия, что,
конечно, не может быть достигнуто приказом. Такая атмосфера предполагает
осознание своей роли и необходимости своего участия в процессе. Ни в коем
случае руководитель не должен делать работу за других. «Помните, —
предупреждает Стрельбицкий, — что последнее — смертный грех администратора, к
сожалению, чрезвычайно часто встречающийся. У каждого члена трудового
коллектива должен быть чётко очерчен круг его функций, за выполнение которых он
и ответствен. Если же руководитель стремится сделать всё сам, если ему
постоянно некогда, то у него неизбежно плохо организованно дело».

4.
Руководитель должен стимулировать инициативность работников, принимать во
внимание новые идеи и мысли по рационализации, уметь слушать критику в свой
адрес. В этой связи весьма полезен опыт американских директоров, которые среди
утренних часов работы специально выделяют час, посвящённый совещанию со своими
верхушечными сотрудниками. Чаще всего такие совещания проходят в виде докладов
по отделу, делаемых в присутствии заведующими отделами. Так, глава General
Electric Джек Уелч в 80-ых годах поручил вице — президенту Паоло Фреско создать
«Совет по услугам», в рамках которого управляющие высшего звена могли
бы обмениваться новыми идеями. А управляющий компанией Kodak Джордж Фишер
установил на своём предприятии для этих целей систему общения со своими
подчинёнными по электронной почте. В компании «Русский мир» в конце
90-ых стали регулярно проводить «внутренний совет менеджеров»,
работающий по принципу совета директоров компании и имеющий целью расширить и
углубить понимание проблем и задач управления. Главная задача — не контроль, а
совет и наставление. Обсуждение вопросов на заседаниях внутренних советов
вырабатывает у руководителей важные для организации умения — способность
создавать и излагать собственное понимание сложных вопросов, усваивать другие
точки зрения и быть при этом настойчивым, убедительным и открытым. Опыт работы
во внутренних советах улучшает стиль управления подразделениями компании.

5.
Для того чтобы быть уважаемым в коллективе, руководитель должен обладать
высокими моральными качествами: честность, неподкупность, трудолюбие,
справедливость по отношению к подчинённым. К сожалению, уровень заработной
платы в нашей стране не способствует борьбе с коррупцией. Однако необходимо
помнить, что во многих странах мира неподкупность и объективность специалистов
ценится очень высоко. Так, в Германии говорят, что по честности аудитор стоит
на втором месте после священника. А в Китае сочетание высоких моральных качеств
с профессионализмом является основой и традицией кадровой политики. Притом
китайцы всегда ставят на первое место моральные качества: «Наш народ может
снисходительно относиться к тем должностным лицам, которые имеют высокие
моральные качества, но уступают по уму и таланту. Однако он не уважает тех, кто
обладает профессионализмом, но морально не на высоте. А нечистоплотных и
бездарных чиновников просто презирают, даже ненавидят. Любой подчинённый хочет
быть избавлен от такого начальника».

6. В
условиях кардинальных перемен, в том числе в технике и технологии, на первое
место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности
управленческого персонала. Недаром во время реформ в бывшей ГДР особое внимание
было уделено отбору и переподготовке новых руководителей на всех предприятиях.
Реформы в Китае также были направлены на повышение квалификации управленцев.
Тотальная аттестация руководителей позволила освободить кадровый состав от
некомпетентных сотрудников. Второе, что было сделано в Китае, — обеспечение
всеобщего непрерывного повышения квалификации персонала управления.

В
Великобритании также в последнее время уделяется большое внимание
переподготовке менеджеров. Существует тип курсов, который включает в себя
Т-группы или обучение чувствительности. В течении нескольких дней участники
собираются в группу и исследуют отношения между членами этой группы. Основная
идея курса — улучшить восприятие других людей и прийти к пониманию себя, тем
самым пропагандируя более тонкий, чувствительный подход к руководству. Многие,
однако, находят подобный опыт неприятным, поскольку он может привести к
открытию фактов, о которых люди предпочли бы умолчать.

Частично
из-за сомнений в эффективности лекционного подхода к развитию менеджеров в
последние годы стало популярным ролевое обучение. Здесь руководители
сталкиваются с реальными проблемами, которые возникли в какой-либо организации.
Теоретически, концентрируясь на решении этих задач, можно улучшить свои
способности по решению проблем.

Другой
подход, популярный в настоящее время — наставничество. Здесь начинающий
руководитель прикрепляется к опытному и добившемуся руководителю — наставнику,
который служит для ученика образцом. Преимущество наставничества в том, что оно
облегчает развитие личных качеств и управленческих навыков, которым нельзя
научиться на лекциях. Для того, чтобы наставничество было успешным, необходимо
установить хорошие отношения. Люди, которые отвечают за развитие менеджеров,
должны полностью отдавать отчёт в том, какие качества необходимы для управления
и какими качествами должен обладать руководитель.

Поработав
с вышеизложенным материалом, можно сделать несколько следующих выводов.

Лидерство
— это не руководство, хотя лидер и может быть руководителем.

На
самом деле лидерство и менеджмент в компании — две отдельные, дополняющие друг
друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды
деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном
и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Лидерство
служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих
сотрудниках способность к лидерству, главы компаний не должны забывать, что
сильный лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше (а то и хуже), чем
наоборот. Действительно, это задача не из легких — сочетать умелое лидерство с грамотным
менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

Разумеется,
не каждый способен одновременно быть классным лидером и грамотным менеджером. У
некоторых людей — настоящий талант к управленческой работе, но не хватает
лидерских качеств. Другие обладают явными задатками лидера, но по разным
причинам не способны стать эффективными менеджерами. Если руководитель
достаточно умен, то в его компании будут ценить и тех и других и постараются,
чтобы эти талантливые люди стали частью коллектива.

Конечно,
идеального руководителя не бывает. Все зависит от того, чем занимается
компания. Далеко не каждого работника можно будет заставить выполнять свои
обязанности демократическим путем (особенно, если работа идет на заводе, и
служащие являются низкоквалифицированными рабочими). В то же время
харизматичный лидер вряд ли сможет успешно вдохновлять группу врачей высокого
класса. Они и так знают, чего хотят и как этого достичь. Им не нужна такая
путеводная звезда.

Наиболее популярными типами руководителей в большинстве стран
являются демократы и харизматичные лидеры. Ничего удивительного в этом нет. В
это же время бюрократов одинаково не любят в большинстве стран. К сожалению,
в Молдове, наиболее часто встречающийся тип руководителей именно Бюрократы.
Правда, и с лидерами ситуация не однозначная. Например, в странах Северной
Европы и Нидерландах руководитель вообще не должен выделяться на фоне
сотрудников. И всякие лидерства там не поощряются. Так что, всегда стоит
учитывать отрасль, размер фирмы, и страну, где она функционирует. Универсальных
систем нет.

На
самом деле лидерство и менеджмент в компании — две отдельные, дополняющие друг
друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды
деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более
сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе.

Лидерство
служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Однако, развивая в своих
сотрудниках способность к лидерству, главы компаний не должны забывать, что
сильный лидер, но слабый менеджер — ничуть не лучше (а то и хуже), чем
наоборот. Действительно, это задача не из легких — сочетать умелое лидерство с
грамотным менеджментом и использовать их как две взаимодополняющие силы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О. С., Наумов
А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.:
Изд-во МГУ, 1995.

2. Мескон М. Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.: «Дело», 1993.

3. Словарь-справочник
менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРА-М, 1996.

4. Современный бизнес: Учеб.
в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В.
Тилл. — М.: Республика, 1995.

· Хорнби У., Гэмми Б., Уолл
С. Экономика для менеджеров. – М., ЮНИТИ, 1999.

· Ивашковский C.Н. Экономика
для менеджеров: микро- и макроуровень, Дело, 2002.

5. Александр Туник –
аспирант факультета социологии Санкт-Петербургского государственного
университета, менеджер по продажам компании «Маринетек Раша» (Санкт-Петербург) Автор
статей по экономике и менеджменту.