Усиление значимости высшего руководства

Лидерство руководства — фундаментальное требование всех стандартов ISO на системы менеджмента. И это не случайно. Система менеджмента нужна, в первую очередь, именно руководителю организации, чтобы управлять ее деятельностью и достигать поставленных результатов. 

Без вовлеченного в процесс руководителя (генерального директора, председателя совета директоров) СМК не может быть выстроена правильно. Первое лицо компании должно быть в курсе происходящего, принимать решения, мотивировать, подавать пример. 

В действительности, руководитель всегда глубоко погружен в деятельность компании. Другое дело, что он может не видеть тесную взаимосвязь деятельности компании и процессов на уровне системного менеджмента, хотя по сути это одно и то же. 

Менеджер по качеству должен помнить, что высшее руководство несет ответственность за распределение ресурсов компании – временных, финансовых, человеческих. Что это даст компании, если мы потратим данный ресурс? Этот вопрос стоит на повестке дня каждого руководителя. Помочь руководителю разобраться в сути СМК, увидеть связь между ISO 9001 и финансовыми результатами компании может и должен профессионал в области качества.

Каким образом? Приводим 5 советов, которые способны поменять степень вовлеченности первого лица в процессы, связанные с системным менеджментом качества.

1. Доказывайте, что качество помогает увеличить прибыль или снизить издержки 

Ни один, даже самый занятой руководитель, не сможет игнорировать новость о том, что благодаря определенным действиям его сотрудников улучшились финансовые показатели компании. Приведите яркий пример того, как функционирование СМК позволило сэкономить средства, как конкретные меры привели к конкретным цифрам. Полезным будет добавить выкладки, какую сумму можно сэкономить, если применить этот же метод на других локациях, в иных обстоятельствах, применительно к другим продуктам, и т.п.

Финансовые показатели – лучший способ найти общий язык с руководством. О том, как рассчитать стоимость качества и выявить влияние уровня качества на финансовые результаты, мы рассказывали в статье Стоимость качества и другие KPI в менеджменте качества.

Практические примеры влияния качества на результаты компании будет не лишним распространять и среди сотрудников. При этом неплохо дополнить кейс цитатами от коллег, красиво и интересно его оформить. Даже внутри компании важно научиться «продавать» свое решение, доказывать его ценность.

2. Откажитесь от внутреннего жаргона, принятого в СМК 

Но язык – это не только то, о чем мы говорим, но и то, как мы это говорим. Поэтому второй совет — избавляйтесь от внутреннего жаргона «качественников». И не потому, что его не понимают, а потому что он дистанцирует отдел качества от остальных сотрудников, подчеркивает его обособленность и непричастность к основной деятельности компании. 

Обратите внимание на то, какие слова более близки вашему руководству, а какая терминология ему чужда. Например, можно заменить слова «система качества» на «то, как мы работаем». Меньше говорить об «управлении качеством» и больше о «развитии бизнеса». В ситуации, когда имеет место коммуникация между двумя людьми, ответственность за то, насколько понятно передана информация, несет не тот, кто не понял, а тот, кто не смог изложить информацию понятно и убедительно.

Более того, встречаются случаи, когда убирают слово «качество» и его производные из названий отделов и должностей в компании, чтобы у остальных сотрудников не возникало к этим словам чувства отчуждения или негативных эмоций (а повод для этого может быть очень разный).

3. Решайте текущие проблемы компании

Важно связывать программы по качеству со стратегическими и краткосрочными потребностями бизнеса.

Презентуя ту или иную информацию для анализа, старайтесь постоянно помнить о ее практической значимости в глазах высшего руководства. 

Прежде чем готовить доклад к очередной летучке, уточните, какие проблемы волнуют руководящий состав в настоящий момент (у каждого из директоров или руководителей подразделений может быть свой собственный список текущих забот) и сфокусируйте свое внимание на решении именно этих проблем. 

Например, на повестке дня стоит запуск нового продукта. Менеджер по качеству может внести свой вклад в общее обсуждение в виде информации по отзывам потребителей. Но не в виде фразы: «за последние несколько месяцев у нас было 3 жалобы, одна из которых — из-за задержки в поставке, а другая – не по нашей вине». Здесь можно рассказать об особенностях самых лояльных клиентов: кто они и почему они так лояльны. Ведь если эта информация будет использована при выведении на рынок нового продукта, это напрямую увеличит его шансы на его успех.

4. Меньше документов, Говорите – и вас услышат! 

Нередко отдел по качеству воспринимается как «департамент по производству документации». И это представление о работе отдела приводит к тому, что СМК оказывается в одной группе с такими службами, которые представляют собой необходимые издержки, но не создают добавленной стоимости, и поэтому должны быть, по возможности, минимизированы. 

Роль СМК – не в создании библиотеки процедур, а в оптимизации процессов, в идентификации слабых мест и их устранении, в развитии и улучшении. Сделайте так, чтобы эта роль вышла на первый план. Уходите от формализма и проставления галочек, приносите практическую пользу для бизнеса.

Например, за каждой точкой взаимодействия с клиентом стоит определенный процесс: входящий запрос, подготовка КП, заключение договора, поставка товара, сервисное обслуживание и т.п. Понимая эти точки, можно улучшить удовлетворенность клиентов. Организуйте семинар, на который можно пригласить в том числе и руководство, где вы сможете вместе обсудить, как качество влияет на лояльность клиентов. 

5. «Красота спасет мир» 

Все мы, и работники, и руководители, прежде всего, люди. И нам не нравится читать или использовать что-то неудобное, некрасивое или устаревшее. Тяжеловесные документы СМК, напоминающие правительственные указы, порой надо прочитать несколько раз, чтобы вникнуть в их суть. 

В условиях избытка информации и нехватки времени появляются новые форматы подачи информации: инфографика, видеоролики, подкасты и т.д., которые облегчают восприятие информации и вызывают положительные эмоции.

Постарайтесь украсить и облегчить свои документы. Можно, например, визуализировать рабочие инструкции: вместо прописанной процедуры снять видео-инструкцию или нарисовать комикс. Вспомните великого Чехова: «В человеке все должно быть прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли». Форма так же важна, как и содержание.

Лидерство руководителя как ключ к успеху

Многие эксперты сходятся во мнении, что последняя редакция стандарта ISO 9001 от 2015 года оказалась более успешной, чем предыдущие, в стремлении интегрировать СМК в бизнес и сделать ее «чем-то, что касается каждого». Как только для первого лица это становится очевидным, вопрос о степени его вовлеченности в СМК решается сам собой. 

Задача профессионалов в сфере качества – быть проводниками идей, заложенных в ISO 9001:2015, для высшего руководства. Как показывает практика многих успешных компаний, лидерство руководителя в сочетании с профессионализмом специалистов в команде СМК дает ощутимые преимущества для бизнеса, повышая эффективность и результативность системы менеджмента.

Как SGS может помочь?

SGS является ведущим органом по сертификации систем менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов. Мы также проводим тренинги и семинары, разъясняющие требования стандартов и помогающие предприятиям самостоятельно внедрять и развивать их системы менеджмента. Заполните веб-форму, и мы свяжемся с вами для уточнения деталей.

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области испытаний, инспекционных услуг и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. Наши 96,000 сотрудников работают в 2,700 офисах и лабораториях по всему миру со штаб-квартирой в Женеве, Швейцария, делая мир лучше, безопаснее и технологичнее.

Из трех ключевых ресурсов, которыми руководители должны эффективно управлять — время, талант и отношения — последнее может быть самым важным.

Понимание четырех важнейших областей управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами может помочь избежать ловушек и укрепить связи с высшим руководством компании.

Наши исследования и работа над более чем тысячей кейсов наших переходных лабораторий на сегодняшний день, подтвердили время, талант и отношения как три ключевых ресурса, которыми все руководители на этапе перехода/входа в должность должны эффективно управлять. Среди этих ресурсов, создание и укрепление эффективных отношений с заинтересованными сторонами — иногда может быть самой неприятной и сложной задачей для нового руководителя.

В самом деле, самые несчастные руководители, которых я встречаю в переходных лабораториях, часто сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с отношениями, которые они должны поддерживать с высшим руководством. Трудные отношения могут истощать умственную энергию, отвлекать менеджеров от критических задач и даже подрывать эффективность их команд. В самом деле, неэффективное управление отношениями может, в худшем случае, привести к изоляции в операционной деятельности, и генеральный директор может рассматривать возможность замены нового руководителя в команде, если он или она не получает поддержку со стороны коллег. Мы также видим, что многие руководители не в состоянии инвестировать в отношения заранее и адекватно, поскольку они перегружены различными задачами, ожидаемыми от их роли.

Действительно, отношений может быть много. Например, финансовым директорам необходимо быстро установить эффективные отношения с генеральным директором, председателем по аудиту, советом директоров, коллегами-руководителями и сотрудниками. Отсутствие достаточного времени для этого в первые шесть месяцев, часто аукается им позже, когда им нужна поддержка со стороны заинтересованных сторон для ключевых инициатив.

Из наших исследований и работы в лабораториях, мы составили несколько руководящих принципов, которые могут помочь менеджерам строить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами и привлекать их на свою сторону. И явное рассмотрение четырех областей в процессе перехода может значительно повлиять на установление отношений и избегание подводных камней. Эти руководящие принципы включают:

• Определение того, какие заинтересованные стороны имеют решающее значение на раннем этапе и планирование времени, проводимого с ними;
• Понимание того, чего хотят заинтересованные заинтересованные стороны, и, что более важно, —понимание, чего они не хотят;
• Адаптация стилей общения к контексту и личностям отдельных заинтересованных сторон, с которыми вы хотите выстроить отношения;
• Присоединение к тому пространству/месту/среде, где происходят ключевые обсуждения;

Определение важнейших заинтересованных сторон

Первым шагом к эффективному созданию и управлению отношениями является определение заинтересованных сторон, являющихся важными. Очевидными заинтересованными сторонами в высшем руководстве являются генеральный директор и руководители-коллеги. Кроме того, могут быть другие критические отношения вне высшего руководства. Например, финансовый директор хотел бы иметь прочные отношения с председателем по аудиту и другими избранными членами совета директоров. В компании могут также быть некоторые другие сотрудники, относящиеся к высшему руководству и, часто, вне высшего руководства, которые пользуются уважением и влияют на CEO или других ключевых участников.

В качестве первого шага важно определить, какие люди могут существенно повлиять на ваш успех в вашей новой роли, прямо или косвенно. К ним относятся очевидные коллеги и те, кто не являются коллегами но обладают влиянием. Затем важно запланировать время с этими важными заинтересованными сторонами — идеально для личных встреч, или, если это невозможно в ближайшей перспективе из-за разного местоположения, соединитесь с ними по телефону. В идеале, работайте со своим исполнительным помощником и попросите его или ее попытаться спланировать встречу с каждым из ваших ключевых участников в течение от первых 45 дней до двух месяцев. Крупные компании могут иметь много заинтересованных сторон, от президентов четырех или пяти отделений до пяти-десяти других лидеров в высшем руководстве или расширенной команды руководителей. Подготовка и участие в совещаниях с этими заинтересованными сторонами, вероятно, займет не менее половины недели от полного рабочего времени в первые два месяца вашей новой роли.

Встречи, на которых вы только слушаете, могут быть полезными для знакомства с вашей организацией и, возможно, с вашим брендом и брендом организации, так, как его представляют заинтересованные стороны. Подготовка к серии встреч, где вы слушаете ваших заинтересованных сторон, может также включать беседу с вашими собственными членами команды, которые сталкиваются с определенными аспектами.

Даже если ваша основная задача — слушать,— важно, чтобы ваша команда оценивала вопросы в какой-либо конкретной области и могла получать материалы от заинтересованных сторон по этим вопросам. Например, один финансовый директор в розничной торговле посетил всех старших руководителей компании. Он признавал, что в последние годы и компания, и финансовая функция достигли прогресса, но он хотел знать, “как идти дальше, какие проблемы клиенты хотят исправить, и как могут помочь в этом финансы”. Он воспринимал и анализировал каждую встречу, а потом делал встречу-обратную связь, чтобы воспроизвести то, что он узнал, предоставляя заинтересованным сторонам перспективу через призму финансов о том, как работают финансы и как они могут способствовать улучшению. Это оказалось неоценимым в рассмотрении основных вопросов партнерства. “Хотя я был здесь долгое время, только когда я начал говорить с людьми, я действительно узнал, что они на самом деле думали”. Убедитесь, что вы начали поднимать старые проблемы и тратите время со своими внутренними клиентами, говоря о том, что работает и что не работает. Как и все остальное, — это всегда улица с двусторонним движением.

Знайте, чего хотят заинтересованные стороны и чего они не хотят

Приоритезация важнейших заинтересованных сторон и последующее сопровождение и слушание помогают определить их потребности и проблемы, с которыми вам, вероятно, придется взаимодействовать. Приоритеты гарантируют, что вы быстро встретите ключевых влиятельных лиц. Для ускорения отношений иногда полезно заручиться помощью уважаемых руководителей или влиятельных лиц в компании в качестве предварительных рекомендаций. Но в то время, как предварительное доверие полезно для создания, начала отношений, вам в конечном итоге, нужно будет перевести это в репутацию, полученную за счет действий, которые поддерживают и развивают конкретные отношения.

Чтобы лучше знать, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, менеджеры должны:

Подумать о том, каково “идти в его обуви” и о том, что могут захотеть ключевые заинтересованные стороны или что вы хотели бы от нового руководителя, нанятого вашей командой. Некоторые из наиболее распространенных “желаний”, которые мы слышим от высших руководителей, которые они адресуют новому менеджеру в наших лабораториях переходного периода, включают:

• Понимание того, как работает бизнес. В частности, для руководителей, прибывающих извне, высшее руководство хочет видеть, что новый менеджер действительно обращается к коллегам и изучает нюансы различных процессов и того, как они зарабатывают деньги.
• Установление хороших рабочих отношений с коллегами. Руководители хотят видеть, что новый менеджер устанавливает доверительные отношения со своими коллегами.
• Фокус не только на проблемах. Часто руководители отмечают, что они хотят, чтобы новый менеджер “видел за деревьями лес” и, что наиболее важно, рассматривал альтернативные решения при решении проблемы.
• Рекрутинг и управление сильной командой. Это помогает улучшить возможности компаний и создает стабильность.
• Хорошее управление функционалом. Удостоверьтесь, что основная ответственность правильно распределена, и обязательства выполняются.
• Партнерство по стратегии и изменениям. Возможность перевести повестку дня генерального директора по внесению изменений в практические шаги и помочь в разработке стратегии.
• Уверенность. Способность уверенно оспаривать и обсуждать различные перспективы. Менеджер может захотеть провести конфиденциальные обсуждения с генеральным директором по различным вопросам и проблемам.

Понимание того, что заинтересованные стороны заявляют, как свои “желания”, может не отражать весь объем того, чего они хотят на самом деле. Например, лидер бизнес-единицы может сказать, что ему нужна лучшая информация и поддержка со стороны финансов для создания бюджетов или принятия инвестиционных решений. Но его истинное “желание” может состоять в том, что финансовый отдел “слушает” то, что он должен сказать. Или он может хотеть, чтобы финансы помогли поддержать личные инициативы, которые, по его мнению, будут способствовать его карьере. Понимая истинные желания заинтересованных сторон, вы можете лучше определить валюты, которые вы можете использовать в качестве менеджера, чтобы получить поддержку и спонсорство для своей повестки дня.

Знать то, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, так же важно, или даже ещё важнее, чем знать, чего они хотят. Представьте себе, например, исполнительного директора, который нанимает главного операционного директора, чтобы тот помог ему в создании лучших процессов. Главный операционный директор прилежно разрабатывает эти процессы только для того, чтобы обнаружить,что генеральный не хочет их реализовывать. Для CEO, процессы, которые, по его мнению, были необходимы, подрывают совместный, предпринимательский подход к решению проблем, преобладающий в организации. В стремлении к эффективности, операционный директор неправильно истолковал важность существующей культуры и ценностей, потому что главный операционный директор не знал того, чего не хотел CEO. Таким образом, проявляйте должную осмотрительность, чтобы выяснить, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, потому, что это так же важно, как выявление того, чего они хотят.

Понимание того, что люди действительно хотят или не хотят, начинается с вопросов. Но, как мы уже отмечали, участникам часто сложно четко сформулировать, что они хотят и чего не хотят. Подкованный менеджер должен будет построить и проверить свои собственные гипотезы о “желаниях” и “не желаниях”, посредством серии бесед напрямую с заинтересованными сторонами или косвенно со своими коллегами.

Источник

«

В процесс изменений первое лицо не погружается совершенно. Предполагается, что в такой структуре есть небольшой отряд, который что-то там подкручивает, помогает, ускоряет. И поэтому первое лицо освобождается от забот по повышению операционной эффективности, полагаясь на этот отряд. Он изучает, как всё устроено, и приходит к первому лицу с предложениями по неким перестроениям процессов. И если там что-то дельное, то тогда уже сверху директорам направлений будет приказано реализовывать эти предложения.

Ну а еще лучше, чтобы отдел развития улучшал процессы даже без участия первого лица. Просто показывал выгоды директорам направлений, а они бы меняли свои процессы чтобы всё становилось эффективнее. Оптимизаторы должны убедить директоров, что предложения нужные и важные, и тогда они их сделают. А если не делают, значит плохо убеждали, или мероприятия неправильные, ведь сотрудники знают все нюансы бизнеса.

Самая распространенная и самая гиблая модель. Ее ругают во всей литературе и при этом используют на всех предприятиях. С помощью нее тоже можно добиться результатов, но маленьких и медленно. Потому что усилия отдела развития будут делиться на 10.

Тут полагается выступить перед коллективом так: «Представлю вам оптимизатора. Он будет повышать вот такие показатели». Но потом отдел развития услышит от сотрудников это:

• «Не отвлекайте нас от выполнения плана производства»;
• «Мое дело собирать узлы, а не думать за вас»;
• «Я из-за вас не успеваю делать свою работу от которой зависит моя премия»;
• «Если я усовершенствую процесс, то мне порежут трудоемкость, а я этого не хочу».

Развитие в такой структуре можно футболить сколько угодно. Не приходить на совещания, не отвечать на письма, не давать запрашиваемую информацию, откладывать встречи.

Чтобы понять, почему так происходит, надо ответить на вопрос: “Кому выгодно что-то улучшать?”. Преимущественно, акционерам и первому лицу. Ниже по цепочке это будет, в основном, напряг без стоящих выгод. Поэтому если кто-то что-то улучшит, не требуя от нас каких-то усилий, – хорошо. Ну а самим сотрудникам выступать с инициативой – начинание сомнительное. Зарплату от этого, скорее всего, не прибавят.

Из-за этого работа по улучшению всегда будет факультативной. Начальники будут очень нехотя уделять этой деятельности какие-то ресурсы.

Отдел развития может сделать блестящий пас, но гол всё равно должно забить первое лицо. Без значительного воздействия вертикали власти действительно важные изменения не делаются.

4. Развивальщик выше генерального директора и работает с собственником. Имеет исключительные полномочия. Может уволить кого угодно, и гендира тоже. Проводит показательные увольнения раз в 2 недели, чтобы обеспечить мотивацию слушать его.

Развитие предприятий — это всегда процесс взаимодействия нескольких сил, а не одной.

Как бы то ни было, всё сводится к одному

Критически необходимым условием изменений является приверженность, то есть крайняя заинтересованность высшего руководства. Она нужна в частности для обеспечения мотивации к изменениям у начальников. Что же является этой приверженностью? Внимание:

Готовность уравнять по значимости выполнение плана производства и деятельности по улучшениям.

Либо придать деятельности по улучшениям еще больший приоритет, чем по выполнению плана.

Как это сделать: с помощью изменения системы оплаты труда всех топов. Скажите мне, на что вы тратите деньги, и я скажу, что для вас важно.

Примеры от Пола Эйкерса, из книги «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру»

В компании FastCap был один работник, которому было труднее, чем всем остальным, перестроить своё сознание в соответствии с психологией бережливости. Однажды утром он был особенно расстроен во время утреннего обхода и планёрки.

“Пол, – сказал он мне, – мы не можем себе позволить тратить столько времени на все эти улучшения. Нам столько нужно сделать, так мы ничего не успеем”. Я ответил: “Мы очень успешная компания. Ты знаешь почему? Благодаря постоянным улучшениям. Твоя работа состоит не в том, чтобы производить изделия FastСaps, а в том, чтобы улучшить процесс производства изделий FastСaps. Всё остальное произойдёт само собой”.

Эшли из Великобритании спрашивает:
“Наша нагрузка на работе в последнее время настолько возросла, что мы просто физически не успеваем что-то улучшать и совершенствовать, даже работая сверхурочно. Трудно выкроить время на ежедневные планёрки, чтобы стоять там и говорить: «Я знаю, мы столкнулись с этой проблемой вчера, но у нас просто не было времени решить её». Мои сотрудники на самом деле сосредоточены на поисках путей решения, и у них появляется множество прекрасных идей, как усовершенствовать процесс. Но список возможных улучшений накапливается, как снежный ком, а у нас просто нет времени, чтобы реализовать их все. Что вы думаете по этому поводу?”

Ответ Пола: Иногда кажется, что нет смысла останавливаться, делать 3S и улучшения, когда вы по горло загружены работой. Поэтому я отвечу на ваш вопрос, рассказав вам один случай, который произошёл в компании FastCap.

Много лет назад мы тоже часто оставались работать сверхурочно, даже в выходные, потому что нагрузка была огромная. Казалось, мы никогда не сможем работать без авралов. И однажды я сказал всем: “Стоп. Прекращаем работать. Сейчас мы уберём наши рабочие места. Мы выполним все 3S и сделаем улучшения. Сколько времени на это понадобится, один час или четыре часа в день, неважно. Сначала мы это сделаем, а потом будем работать.»

А теперь представьте, как испугались мои сотрудники. Они подумали, что теперь они будут отставать всё сильнее и сильнее. Я заверил их, что если они потратят время на улучшение, наведение порядка, на уборку и организацию рабочего места, они смогут на самом деле сделать больше и всё успеть.

Итак, мы продолжили выполнять 3S и улучшения, несмотря на огромную нагрузку на работе — и в итоге мы всё наверстали. И не только наверстали, но и заработали на миллион долларов больше при том же составе команды, не работая ни одной минуты сверхурочно. В этом и состоит разница между тем, чтобы отдавать приоритет непрерывному улучшению, и тем, чтобы заниматься улучшением только тогда, когда это удобно. Отдавая предпочтение первому, вы не только добиваетесь улучшения, но и облегчаете нагрузку, что позволяет вам справляться с увеличивающимися потребностями.