Успешное руководство отделом

Ошибка 1. Делегирование? Нет уж, я быстрее сам все сделаю!

Распространенная ошибка многих руководителей — чрезмерная самостоятельность. Они отказываются от делегирования из-за мысли, что самостоятельно сделают лучше и потом не придется тратить время на исправления, не нужно будет волноваться о неправильно выполненной задаче и т.п.

Свободного времени больше не становится, как кажется на первый взгляд, а, наоборот, оно сокращается быстрыми темпами. Это приводит к профессиональному выгоранию и постоянным стрессам, а как итог — напряженные отношения с коллегами, постоянные конфликты и отсутствие взаимопонимания.

Решение:

Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя

Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.

Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?

Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.

Решение:

Ошибка 3. Я поставлю задачи, а они пусть сами планируют выполнение

Планирование — залог успешной работы любой команды. Это актуально как при выполнении повседневных (постоянных) задач, так и при реализации крупных проектов.

Неэффективный руководители зациклен на результате и не концентрирует внимание на процессе. В результате реализовать проект в срок не удается, а виноваты сотрудники. Такая позиция — верный путь к неудаче и плохой атмосфере внутри коллектива.

На самом деле виноват руководитель, который нормально не планировал выполнение задач, не распределял их между членами командами и не контролировал процесс. Прежде чем браться за выполнение чего-либо, надо четко планировать каждый этап.

Решение:

Ошибка 4. Не буду ругаться лишний раз, зачем пугать сотрудников

Руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Не бойтесь давать негативную обратную связь, если работа выполнена неудовлетворительно, сорваны сроки и т.п. Это одна из обязанностей. Но негативная мотивация должна быть оправданной.

Мягкость нельзя проявлять в контактах с контрагентами, партнерами, банками и всеми, с кем взаимодействует организация. Ставьте интересы компании на первое место, «продавливайте» их до последнего. Как только вторая сторона почувствует мягкость руководителя, сразу начнет диктовать свои условия игры.

Решение:

Ошибка 5. Пусть сами разбираются со своими конфликтами, главное — чтобы ко мне хорошо относились

Внутри коллектива возникают разногласия, которые без внимания руководителя рано или поздно перерастают в крупные конфликты. Директор не должен абстрагироваться: «это не мои проблемы, ведь у меня с сотрудниками прекрасные отношения». А потом удивляется, почему эффективность работы сильно снизилась и отдел/компания перестал достигать плановых показателей.

Конфликты между сотрудниками занимают так много времени, что выполнение обязанностей отходит на второй план. Иногда доходит до такой степени, что весь персонал делится на 2-3 лагеря со своими интересами и начинается противостояние. Грамотный руководитель не должен оставлять это без внимания.

Решение:

Ошибка 6. Зачем мне интересоваться, чего хотят достичь сотрудники?

Задача грамотного руководителя — не только управление рабочим процессом, но и способствование развитию сотрудников. Поэтому интересуйтесь личными целями подчиненных и помогайте достигать их. Когда человек развивается, это положительно сказывается на всех жизненных аспектах, включая работу.

Если сотрудник хочет повысить квалификацию и научиться чему-то новому, почему бы не помочь ему в этом? Если есть возможность, оплатите обучение, ведь вы заинтересованы в профессиональном росте сотрудников? Всегда ищите возможности, чтобы они достигали личных целей.

Решение:

Сотрудники без личных целей — плохие кадры. Настоящий профессионал никогда не стоит на месте, всегда старается узнавать что-то новое и совершенствовать навыки. Если вы столкнулись с такой проблемой, мотивируйте на поиск личных целей и их достижение.

Ошибка 7. Я даю задачи, приоритеты и сроки пусть сами определяют

Постановка задач без сроков и приоритетов — прямой путь к низкой продуктивности. Сотрудник не знает, за что хвататься в первую очередь: подготовить отчет за сегодняшний день или разобраться в документации.

Если не говорить о сроках и приоритетах, задачи воспринимаются как срочные и важные или которые подождут. Например, разобраться в документации надо в течение нескольких часов (руководитель об этом знает, но не сказал). А сотрудник решил, что сделает постепенно в течение недели, выделяя немного времени каждый день. В результате рождается конфликт: директор недоволен, что поставленная задача выполняется слишком долго. Но на самом деле в этом виноват он сам.

Решение:

Ошибка 8. Вот этот сотрудник мне нравится больше, а этот как-то не очень

Команды управленцев, которые выделяют любимчиков и изгоев, никогда не работают эффективно и вовремя не достигают плановых показателей. Выделение фаворитов рано или поздно приводит к расколу в команде. И иногда ситуация обостряется настолько, что начинаются подсиживания и подставы. Любимчиков никто не любит, с ними не станут выполнять рабочие обязательства в паре, не помогут в трудный момент и т.п.

Если что-то можно, то всем. Если нельзя — нельзя никому.

Послабления допускаются по отношению к новичкам. Ошибки в работе, неправильная трактовка задач и т.п. Редко новый сотрудник слету понимает, как и что работает внутри компании, и показывает идеальную работу. Но к дисциплине приучайте сразу. Опоздал? Вышел на лишний перекур? Сначала — выговор, затем — штраф. Как и другим сотрудникам.

Решение:

Выделение любимчиков и изгоев приводит к расколу коллектива на несколько частей. Атмосфера в коллективе упадет до нуля, рабочие обязанности отойдут на второй план: люди начнут выяснять отношения и отстаивать свои интересы, а не компании.

Ошибка 9. Он снова ошибся? Надо дать еще один шанс. И еще один..

Увольнение для начинающих руководителей — одна из самых страшных вещей. Ведь определяется судьба человека. А вдруг, без этой работы у него заберут жилье или он не сможет оплатить детский садик для детей? Эти вопросы преследуют и «грызут» совесть, но нельзя давать специалисту бесконечные авансы.

Даже если он старательный и исполнительный, но постоянно срывает сроки выполнения задач из-за длительного включения в работу. И это не значит, что он — низко квалифицированный кадр. Возможно, просто не способен работать в ритме вашей организации.

Иногда помогают кадровые перестановки — перевод сотрудника на другую должность. Например, есть какая-то нудная операционная деятельность, с которой он справится на отлично.

Из-за постоянных шансов для одного человека атмосфера начнет ухудшаться. Люди не поймут, почему они должны делать столько-то и с первого раза, а другой выполняет в два раза меньше за более длительный срок и ему ничего не делают. Появятся недовольства, конфликты и т.п.

Решение:

Ошибка 10. Не буду разбираться в нюансах сферы деятельности, это обязанность сотрудников

Каждый день приходят сотрудники, задают вопросы, просят уточнений и рекомендаций. Если не знать, как все устроено, половина (а то и больше) рабочего дня уйдет на совещание с коллегами, поиск информации в интернете и т.п. Это все равно, что бухгалтер, не знающий проводок.

Опыт взращивания руководителей с самых низов даёт хорошие результаты. Директор «от и до» знает, как работает предприятие, на какие тонкости обращать внимание и что отвечать подчиненным на вопросы.

Руководитель должен детально разбираться, как работает компания, поэтому:

Проанализируйте свою деятельность (объективно). Подумайте, какие ошибки допускаете в управлении коллективом и займитесь исправлением. Хороший результат не заставит ждать: уже через пару месяцев ваша команда выйдет на абсолютно новый уровень эффективности.

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Руководитель – тот человек, кто постоянно общается с людьми. Умение выстраивать контакт с каждым человеком – не просто правило, которого нужно придерживаться, это необходимость, без которого руководитель не будет успешным. На онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации» вы научитесь лучше взаимодействовать с людьми. Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.

Правила успешного руководителя

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

• Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
• Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью чётко ставить цели, показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен обладать способностями лидера, за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
• Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми ораторскими способностями, риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
• Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, концентрация на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
• Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
• Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять принципы командообразования и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
• У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим характером и темпераментом и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
• Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
• Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
• Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит избежать конфликтов и недопонимания
• Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, личностного роста и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
• И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по этой ссылке.

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!

В теории кажется, что управлять коллективом – дело нехитрое. Но, как только дело доходит до практики, у многих руководителей возникают сложности: с одним работником не сходятся характерами, другому не получается донести задачу, а третий постоянно саботирует рабочий процесс. Важно понять, что низкая эффективность коллектива – заслуга неграмотного управления.

Но освоить искусство управления коллективом не так сложно. Необходимо владеть определенными качествами, уметь классифицировать коллектив и использовать управленческие инструменты. Делимся секретами эффективного управления. После прочтения даже у новичка не останется вопросов о том, как руководить коллективом без опыта.

Качества и умения хорошего руководителя

Руководитель – это человек, который формирует атмосферу в коллективе, создает благоприятные условия труда и контролирует бизнес-процессы. От его эффективности и умения управлять коллективом зависит результат работы отдела или всей компании.

Подобрать руководителя в свою компанию для обеспечения работы подразделения не так просто, потому что не существует точных критериев для оценки его работы. Косвенно охарактеризовать руководителя может его команда. Если сотрудники выполняют план, своевременно решают поставленные задачи, дружелюбно относятся друг к другу, значит, руководитель смог подчинить сотрудников.

Всё же психологи сходятся во мнении, что большего успеха добиваются руководители, у которых развиты некоторые черты характера и имеются определенные навыки:

• открытость. Это качество необходимо для формирования доверительных отношений с подчиненными. Эмоционально открытый руководитель сможет выслушать сотрудника, дать своевременный совет, помочь в решении проблем;
• креативность. Нередко рабочую задачу невозможно решить привычными методами. Поэтому руководителю приходится искать неочевидные и креативные способы;
• уверенность в себе. Коллектив может состоять из людей, которые работают в компании гораздо дольше, нежели руководитель. Сотрудники-старожилы могут относится к начальнику снисходительно, не воспринимая всерьез его приказы. В подобной ситуации требуется твердая уверенность в себе и своих навыках, чтобы не отпустить бразды правления;
• аналитические способности. В зону ответственности руководителя входит формирование стратегии развития команды, анализ показателей эффективности, постановка планов для мини-команд или отдельных сотрудников;
• честность. Чтобы грамотно управлять коллективом, потребуется честность и объективность. Только если сотрудники поймут, что во всех конфликтах руководитель занимает справедливую позицию, что он оценивает работу персонала без оглядки на личные взаимоотношения, то смогут доверять ему.

Успешными лидерами не рождаются, а становятся. Для этого руководитель не только развивает определенные личностные качества, но и совершенствует некоторые способности. Чтобы научиться управлять коллективом, необходимо уметь принимать решения и брать на себя ответственность за результат. В то же время важно не бояться ошибаться. Даже потерпев неудачу, руководитель не становится плохим. Он приобретает опыт, который в следующий раз поможет принять верное решение.

Руководителю необходимо научиться прогнозировать ситуацию. Для этого нужно уметь анализировать текущее положение дел по показателям эффективности. Затем выстраивать несколько возможных сценариев: самый неблагоприятный, нейтральный и самый успешный. Понимая, с какой вероятностью воплотится в жизнь тот или иной сценарий, мудрый руководитель принимает решение, стоит ли рисковать.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо хорошо разбираться в людях. Понимая ценности работника, его жизненные приоритеты, можно определить, чем мотивировать его: деньгами, продвижением по карьерной лестнице, возможностью реализовать творческие задумки, признанием от коллег.

Стили управления коллективом

Стиль управления коллективом – это система, которую выстраивает руководитель. Стиль отражает взаимоотношения с сотрудниками, методы управления в коллективе. От того, насколько подходящий стиль выбрал руководитель для своей команды, зависит эффективность ее работы.

Стили различают по нескольким параметрам:

• кто принимает решения;
• насколько сотрудники вовлечены в процесс принятия решений;
• какую мотивацию руководитель использует чаще всего.

Есть шесть основных стилей управления коллективом, имеющих свои преимущества и недостатки.

Командный стиль

Руководитель строго соблюдает субординацию с подчиненными, не позволяя рабочим отношениям превратиться в личные. Чтобы подчеркнуть разное положение во внутренней иерархии компании, директор общается с сотрудниками исключительно в приказном тоне, не терпит возражений. Благодаря образу строгого начальника ему проще контролировать ситуацию.

Командный стиль показывает наибольшую эффективность по сравнению с другими стилями во время кризиса, когда управлять командой необходимо так, чтобы нужных показателей она достигала быстро и с минимальным количеством ошибок. Ведь во время кризиса слишком высоки риски убытков.

Но в период развития или стабильного существования компании командный стиль принесет мало пользы. Слишком жесткая манера общения с подчиненными подавляет их инициативность, снижает желание учиться чему-то новому. В долгосрочной перспективе это приводит к росту недовольства работников, к снижению лояльности работодателя. Следовательно, повышается вероятность увольнения ценных кадров.

Авторитарный стиль

Авторитарный стиль предполагает ту же строгость, что и командный. Однако руководители, применяющие этот стиль, умеют балансировать между строгостью и справедливостью, благодаря чему более позитивно воспринимаются командой.

Авторитарный руководитель выступает для коллектива не просто контролером по выполнению плана, но и лидером, наставником, примером для подражания. Вот какие преимущества есть у стиля:

• решения принимаются единолично, а значит, быстро;
• сотрудники получают четкие и понятные инструкции работы;
• компания достигает поставленных целей, даже если ресурсы ограничены.

Однако у авторитарного стиля есть и свои подводные камни. Чтобы управление коллективом не превратилось в командное, важно заручиться поддержкой и расположением подчиненных. Без доверия люди просто откажутся следовать за руководителем.

У авторитарного стиля есть еще один минус. Работники настолько доверяют руководителю, что со временем перестают проявлять инициативу и принимать решения. Они работают на автоматизме и слепо выполняют должностные инструкции, переданные свыше. Квалификация работников не растет.

Партнерский стиль

Руководитель, использующий этот стиль, чтобы управлять коллективом, большое внимание уделяет психологической атмосфере в команде. Со всеми сотрудниками он выстраивает дружеские отношения, доверительную коммуникацию. Партнерский или либеральный стиль обладает еще несколькими плюсами:

• работники выполняют обязанности автономно и самостоятельно планируют свою работу;
• сотрудники инициативны;
• команда очень мотивирована и готова сделать больше, даже если материального поощрения за перевыполнение планов не будет.

Партнерский стиль хорош, когда требуется разрешить конфликт внутри команды, адаптировать новичка. Но использовать лишь этот стиль для работы с подчиненными не стоит. Со временем авторитет руководителя сходит на нет, сотрудники перестают соблюдать субординацию и не воспринимают приказы.

Чтобы повысить производительность труда, партнерский стиль рекомендуется сочетать с элементами командного или авторитарного стилей.

Демократический стиль

Этот стиль также направлен на формирование дружеской атмосферы в коллективе, однако руководитель делает упор на вовлечение подчиненных в трудовой процесс. Чтобы сотрудники работали слаженно, руководитель учитывает сильные и слабые стороны каждого работника. Он ставит такие задачи перед каждым сотрудником, которые лучше всего раскрывают способности работников. В результате подчиненные довольны трудовым процессом: они делают то, что им нравится, благодаря профессионализму у них хорошо получается выполнять задачи, и они получают вознаграждение за достижение KPI. Вот еще несколько преимуществ, которые есть у стиля:

• команда мотивирована на улучшение результата, а значит, можно ставить перед работниками более высокие планы;
• внутри коллектива складываются прочные партнерские отношения. Работники довольны атмосферой в коллективе и не хотят уходить из компании.

Главный минус демократического стиля заключается в том, что сотрудников периодически требуется организовывать. Они не могут принимать решения и самостоятельно ставить себе рабочие планы. Поэтому от руководителя требуются регулярные совещания, ежедневная постановка планов, строгая система отчетности и контроля. Кроме того, в связи с широкой зоной ответственности у работников чаще возникают возражения при обсуждении приказа руководителя.

Стиль задающего ритм

Этот стиль отлично подойдет руководителю, которому нужно подчинить и управлять маленьким коллективом. Для сотрудников руководитель становится примером: он работает наравне с остальными, но показывает более высокие результаты. Глядя на него, команда стремится достичь таких же результатов.

Чтобы использовать этот стиль для управления командой, сотрудников необходимо подбирать так, чтобы они могли работать без строгого контроля со стороны начальника. Ведь если он будет занят выполнением обязанностей линейного персонала, то не сможет уделять внимание постановке планов, собраниям, сбору отчетности. Работникам придется организовывать себя самостоятельно.

Стиль коуча

Руководитель ставит перед собой задачу обучить персонал и повысить квалификацию сотрудников. Поэтому он вдохновляет их, мотивирует, направляет вперед. Стиль может быть эффективным, если в компании выстроена система мотивации персонала и набран достаточно квалифицированный штат.

Но если сотрудники ленивые, немотивированные, не хотят работать над собой, то применять к ним приемы стиля коуча бесполезно.

Как выбрать стиль управления

Выбор стиля управления зависит от нескольких факторов:

• личных качеств руководителя;
• профессионального опыта руководителя;
• поставленных перед компанией задач;
• сферы деятельности;
• особенностей коллектива.

Те, кто интересуется, как стать хорошим начальником, должны знать, что использовать стиль в чистом виде на постоянной основе не получится. Манера общения руководителя с командой будет меняться в зависимости от ситуации. Например, при общении с линейными сотрудниками стоит использовать авторитарный стиль, потому что руководителю требуется принимать решения и ставить задачи для сотрудников, которые менее опытны по сравнению с ним. Если руководитель общается с начальниками подразделений своего отдела, то лучше выбрать демократический стиль общения, ведь подчиненные начальники тоже имеют свободу в принятии управленческих решений, к тому же они достаточно квалифицированы, чтобы общаться с ними на равных. Ну а в случае с собственником компании, который общается с топ-менеджерами, предпочтителен либеральный или партнерский стиль, чтобы менеджеры почувствовали свою важность в компании и были более мотивированы.

Стили управления меняются параллельно со стадиями развития компании, так как на разных стадиях перед компанией стоят разные задачи. Например:

1. На этапе зарождения главная задача компании – выжить среди более сильных конкурентов. Вся власть должна сосредотачиваться в руках руководителя, решения он должен принимать в одиночку и быстро. Следовательно, подходит командный или авторитарный стиль управления.
2. В процессе развития формируется структура предприятия. Появляется больше работников, а у руководства возникает потребность выстроить прочную иерархию. Вновь используется командный стиль управления, чтобы донести до сотрудников обязанности.
3. По мере развития от работников ожидаются новые подходы к рутинным обязанностям и креативные решения. Сотрудникам нужно дать больше свободы, больше доверия. Следовательно, лучше использовать демократический или либеральный стили.
4. После роста наступает пора оптимизировать работу, чтобы сокращать издержки и увеличивать прибыль. В рамках оптимизации приходится внедрять новое программное обеспечение и обучать сотрудников. Для повышения их мотивации можно использовать менторский (коуч) стиль управления.

Методы управления коллективом

Стиль управления сочетается с методами, то есть с приемами, с помощью которых руководитель воздействует на команду. Понимание методов управления сотрудниками – еще один шаг, чтобы стать успешным директором. Управлять коллективом можно с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Административные методы

Административно-правовые методы основаны на властных отношениях, дисциплине и системе взысканий. Административное воздействие осуществляется такими способами:

• организационное и распорядительное воздействие;
• дисциплинарная ответственность;
• материальная ответственность;
• административная ответственность.

Организационное воздействие осуществляется через нормативные документы. Например, через устав компании, должностные инструкции, штатное расписание, правила внутреннего распорядка. Распорядительное воздействие оказывается для того, чтобы сотрудники соблюдали нормативы из оргдокументов. Распорядительное воздействие осуществляется через приказы, требования, указания, инструкции. Меры воздействия отличаются друг от друга по форме. Например, приказ является более категоричной формой, а указание – рекомендательной.

Если сотрудник игнорирует приказы руководства, то начальник имеет право применить дисциплинарное взыскание: выговор, замечание, увольнение. Важно отличать дисциплинарное взыскание от материального наказания, то есть штрафов. Взыскание всегда является нематериальной формой воздействия. А штрафы не являются административным методом управления.

Кроме того, штрафы нельзя путать с материальной ответственностью. Материальная ответственность наступает, если сотрудник портит или теряет имущество компании. В этом случае он обязан его возместить. Однако ответственность есть не только у работника по отношению к компании, но и наоборот. Например, работодатель обязан возместить ущерб сотруднику, если тот получит травму на рабочем месте.

Социально-психологические методы

Управлять коллективом с помощью социально-психологических методов – значит использовать психологические приемы для воздействия как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника.

Особенность социально-психологических методов заключается в том, что невозможно выделить какие-либо отдельные приемы для управления подчиненными. Руководитель использует знания психологии, чтобы прогнозировать поведение работников, выявлять условия, которые помогают или мешают им развивать таланты, оценивать степень удовлетворенности работой, понимать, как сотрудники принимают решения. Руководитель изучает современные социологические исследования, чтобы понимать коллектив как социальную систему, в которой есть свои лидеры мнений и между участниками которой выстраиваются разные взаимоотношения.

Экономические методы

Наиболее обширная группа – экономические методы управления, включающие в себя материальную мотивацию и систему наказаний:

• установление определенного размера зарплаты, который соизмерим с вложениями работника в успех предприятия. Зарплата неоднородна по составу. В нее может входить фиксированная окладная часть, дополнительная премия, прямо связанная с выполнением плана, а также вознаграждение за отдельные достижения;
• стимулирующие выплаты, некоторые из которых гарантируются законодательством (например, выплаты на тяжелых работах, связанных с опасными условиями труда), а другие устанавливаются руководителем. Например, выплата за быстрое освоение нового программного обеспечения, за безупречное следование скриптам в отделе продаж;
• гарантии и компенсации, то есть деньги, которые работник гарантированно получает, если выполняет дополнительные обязанности, не прописанные в должностной инструкции. Например, задерживается сверхурочно, заменяет коллегу или едет в командировку;
• материальная помощь, подарки, которые выплачиваются только тем сотрудникам, которые соответствуют определенным условиям. Например, подарочные наборы конфет работодатель дарит на Новый год только тем сотрудникам, у кого есть дети.

Задача руководителя – комбинировать разные методы экономического воздействия, сочетая их с постановкой планов и задач. Например, от выполненных задач и их сложности зависят премии, поощрения. Чтобы мотивировать работника и подтолкнуть его к работе над задачей, необходимо понятно объяснить, какую сумму он получит в случае ее решения. Другие выплаты являются гарантированными, например оклады, подарки и материальная помощь. Они влияют на отношение работника к работодателю, его лояльность и вовлеченность в работу.

Прочие методы управления

Есть несколько приемов управления, которые руководитель может взять на вооружение:

• квартальные отчеты. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, планирует повседневную работу и распоряжается временем. Имея определенную свободу действий, осознавая доверие со стороны руководителя, работник трудится с большей отдачей. Но работнику необходимо помочь – внедрить квартальные отчеты, чтобы повысить его самодисциплину и корректировать его действия, если вдруг квартальные промежуточные результаты не дотягивают до плановых;
• структурированное планирование. Этот прием помогает подчинить большой коллектив. Сотрудники делятся на небольшие команды или отделы. Перед каждой командой ставится конкретная цель, согласованная с другими целями так, чтобы в совокупности они развивали компанию;
• ситуационное управление. К этому приему следует прибегать только при возникновении проблем. Зона ответственности руководителей отделов или мини-команд сужается и включает только те бизнес-процессы, из-за которых возникла проблема. Концентрация внимания на этих процессах помогает быстрее устранить проблему;
• сравнения. Чтобы оценить систему управления, руководитель сравнивает ее с аналогичной системой, используемой в более развитой компании. В результате сравнения подсвечиваются узкие места, которые можно доработать;
• экспертная аналитика. Если у руководителя есть сложности в управлении персоналом, он может привлечь сторонних экспертов. Они проанализируют ситуацию в компании, найдут корни проблем и предложат решения;
• творческие совещания. Руководитель может организовать совещание, на котором вместе с подчиненными проведет мозговой штурм. С помощью этого метода можно получить несколько креативных вариантов решения задач, стоящих перед коллективом;
• функционально-стоимостный анализ. Руководитель концентрируется только на тех функциях, с которыми команда не справляется. Он работает над устранением причин проблемы.

5 правил управления коллективом

Правильное управление коллективом способствует выполнению руководителем фирмы всех своих обязанностей: стратегического планирования, целеполагания, распределения бюджета. Но, чтобы это стало возможным, необходимо управлять командой по правилам.

Отдавать распоряжение на основе собственного авторитета

Когда руководитель отдает приказ, он может использовать строгий тон и опираться на страх сотрудника перед ним. В чрезвычайных ситуациях, когда от сотрудника требуется быстрое, четкое выполнение приказа, такой прием работает. Но в штатной ситуации строгий приказной тон приводит к сокращению инициативности и вовлеченности работника. Он снимает с себя всю ответственность, не хочет думать, принимать решения. Он лишь выполняет приказ руководителя. Если приказ отдается под угрозой наказания, то производительность труда падает.

Лучше отдавать приказ работникам так, словно это просьба. Подчиненный видит, что с ним общаются на равных, уважительно, ему оказывают доверие. В ответ он стремится оправдать доверие и использует при выполнении просьбы максимум своих компетенций и умений.

Уважительная просьба особенно важна, если руководитель требует от сотрудника то, что не входит в его обязанности. Важно помнить, что в таком случае он вовсе не обязан выполнять приказ. Но, если он согласился его выполнить, необходимо поощрить его – если не денежной премией, то прилюдной похвалой.

Использовать наказания и поощрения правильно

Для многих руководителей является сложностью использование системы поощрений и наказаний. С одной стороны, неконтролируемые денежные поощрения приводят к росту расходов компании. С другой стороны, удерживать мотивацию работников на высоком уровне с помощью наказаний не хочется. Ведь наказанный сотрудник недоволен руководством. В будущем он может менее уважительно относиться к нему, игнорировать просьбы и замечания и саботировать работу всего коллектива.

На деле такие страхи не обоснованы. Трудовой кодекс разрешает не только поощрения, но и наказания. Однако, чтобы наказания не привели к конфликтам внутри коллектива, необходимо использовать их правильно:

• система наказаний должна быть понятная, то есть штраф не должен стать неожиданностью для работника. Основания для штрафов, выговоров должны быть прописаны и действовать для всех;
• объем наказаний также должен быть одинаков для всех и справедлив, то есть серьезность наказания должна соответствовать серьезности проступка;
• наказание не характеризует личность работника, а только указывает на ошибку в работе. Наказывая подчиненного, важно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.

Правильно вести разговоры с подчиненными

Без базовых знаний психологии невозможно выстроить здоровые взаимоотношения с подчиненными. Например, такие психологические приемы потребуются, когда руководителю понадобится отругать работника:

• если работник совершил оплошность и ее надо обсудить, лучше начать разговор с приятных вещей, вспомнить его прошлые достижения;
• ругать сотрудников лучше наедине, а хвалить – при всех;
• если сотрудник хочет оправдаться, важно дать ему эту возможность. Нужно выслушать его, не перебивать, но привести объективные доказательства его оплошности.

Правильно поощрять сотрудников

Проще всего поощрить работников, заплатив в конце месяца им премии. Но есть более эффективные методы.

Во-первых, можно выплачивать небольшие премии, но чаще, чем раз в месяц – после каждого маленького достижения.

Во-вторых, важно не забывать о нематериальных способах мотивации. Например, многим работникам приятна похвала от руководства, причем сделанная в присутствии коллег.

Правильно увольнять сотрудников

Сообщая об увольнении, нужно сохранять спокойствие, но не оправдываться и не извиняться. Разговор нужно уложить в 10–15 минут, так как тратить больше времени, объясняя работнику в стрессовом состоянии о причинах его увольнения, нерационально.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Сложнее всего тем руководителям, которые не имеют управленческого опыта, но оказались поставлены в устоявшийся коллектив. Чтобы управлять коллективом, рекомендуется следовать этим правилам:

• не пытаться сразу всё поменять, даже если есть четкое понимание, как будет лучше. В коллективе уже сложились негласные правила, и людям будет сложно резко перестроиться. Лучше сперва познакомиться с коллективом, заручиться поддержкой работников, а потом постепенно внедрять нововведения;
• ставить реалистичные цели. Только в этом случае у сотрудников получится их достигнуть, они будут собой гордиться и их мотивация еще больше возрастет. Но, если поставить завышенную цель, на достижение которой изначально нет ресурсов, работники разочаруются и в руководителе, и в компании;
• вникнуть в рабочие процессы. Прежде чем проводить реформы, желательно погрузиться в рабочие процессы и посмотреть, как сотрудники решают задачи, как они распределили обязанности в коллективе, какая атмосфера царит в команде. Если в команде есть проблемы, то искать решение необходимо вместе с подчиненными, спросив их мнения. Только получив информацию о положении дел в команде, можно понять, как именно воздействовать на коллектив, как создать благоприятную атмосферу и повысить производительность труда;
• найти мотиваторы. Не следует всегда прибегать лишь к материальным методам мотивации. Не всем сотрудникам достаточно лишь повышения премии. Многим важны другие бонусы, например перспектива карьерного роста, возможность работать удаленно, дружный коллектив, прилюдная похвала. Разобравшись, что именно мотивирует работников, можно не только добиться от них более высоких результатов, но и сэкономить бюджет компании. Ведь многие бонусы, ради которых сотрудники готовы работать, стоят дешевле, чем премия;
• объяснять причины своих решений. Команда не будет доверять новому руководителю и выполнять его приказы со всей отдачей, если не будет понимать, почему начальник принял то или иное решение. Нужно предоставить сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как их действия влияют на развитие компании;
• развивать сотрудников. Самый продуктивный работник – тот, который умеет организовать свой рабочий процесс сам. Важно давать подчиненным нужную степень свободы в принятии решений и доступе к ресурсам;
• искать у сотрудников таланты. У каждого работника есть сильные стороны, которые могут принести пользу компании. Если руководитель будет развивать их, то, во-первых, он повысит эффективность своей команды, а во-вторых, продемонстрирует, что для него важен каждый отдельный работник. Это позитивно скажется на лояльности персонала к компании;
• развивать командный дух. Высокую производительность показывает только сплоченный коллектив. Руководителю выгодно работать над атмосферой в команде – устраивать коллективные тренинги, корпоративы, общаться вне работы и выстраивать не только рабочую, но и личную коммуникацию с подчиненными;
• оставаться открытым для работников. У них должна быть возможность в любой момент обратиться к руководителю.

Нюансы управления маленьким коллективом

Стиль и инструменты управления руководитель выбирает исходя из количества работников, которые будут у него в подчинении. Чем больше сотрудников в его команде, тем больше задач можно делегировать заместителям. Однако и в маленьком коллективе есть способы оптимизировать работу так, чтобы персонал выполнял свои задачи без сбоев, а руководитель не отвлекался на решение операционных вопросов.

Понимание различий в управлении большим и маленьким коллективом – вот главный секрет, как стать хорошим руководителем. С маленьким коллективом рекомендуется работать так:

• автоматизировать работу. Чем меньше сотрудников в команде, тем сложнее заменить каждого из них. С ростом активности компании на каждого работника приходится несчетное число обязанностей и повышается риск выгорания. В любой момент работник может уволиться. Чтобы не допустить выгорания, необходимо облегчить работникам жизнь. Например, автоматизировав работу с помощью программного обеспечения, электронного документооборота, CRM-систем;
• делегировать задачи специалистам на аутсорсе. Если компания только начинает свою работу и состоит из нескольких штатных сотрудников, она вряд ли может позволить себе собственного бухгалтера, IT-специалиста, СММ-менеджера, дизайнера. Для решения разовых задач можно привлекать специалистов-фрилансеров;
• обсуждать цели и задачи. Преимущество маленького коллектива заключается в знании каждого подчиненного. Руководитель видит сильные и слабые стороны работника, объективно оценивает его компетенции. Значит, при принятии решений он может привлекать сотрудников. Регулярное общение с коллективом, обсуждение целей и задач покажет работникам, что каждый из них важен для команды;
• сотрудничать, а не руководить. В небольших коллективах работники нередко вынуждены выполнять не только свои прямые обязанности, но и частично заменять других специалистов. Например, бухгалтер одновременно является финансовым директором, а менеджер по продажам ведет соцсети. Если работники берут на себя больше обязанностей, чем предполагает их штатная должность, нужно поощрять их за это. Например, давать определенную свободу в принятии управленческих решений. Но важно понимать, что раз сотрудники в некоторых вопросах наравне с руководителем принимают решения, значит, он не управляет, а сотрудничает с ними;
• формировать корпоративную культуру. Небольшие коллективы чаще всего бывают в новых, недавно созданных компаниях. На этапе старта у владельца бизнеса нет финансов на выплату больших премий сотрудникам. Чтобы их поощрить и удержать в компании, приходится использовать нематериальные методы. Например, корпоративную культуру. Ее суть заключается в определении ценностей компании, формировании коллектива единомышленников, создании дружественной атмосферы. Чем комфортнее работнику находиться в коллективе, тем более он лоялен работодателю и эффективен.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Многие люди, которые хорошо управляют небольшим коллективом, не могут справиться с большой командой подчиненных. Чтобы справиться со всем коллективом, необходимо управлять каждым сотрудником отдельно. Но чем больше команда, тем сложнее понимать мотивы отдельного сотрудника, ставить перед ним планы работы и подбирать систему контроля и мотивации. У руководителя не хватит времени на индивидуальную работу с каждым подчиненным. В итоге эффективность всей команды будет падать и причиной плохой работы окажется именно он – руководитель.

Принципы управления большим коллективом высказал Сунь-Цзы, китайский генерал, автор знаменитого трактата «Искусство войны». Вот на что он советует обратить внимание:

• поставить перед коллективом ясную цель. Важно, чтобы подчиненные понимали, как их действия влияют на успешность всей компании. Даже если прямой связи между обязанностями работника фирмы и стратегической целью на ближайшие годы нет;
• объяснить подчиненным, как коллектив достигнет цели. Например, целью коммерческого предприятия является повышение прибыли. Достигнуть ее можно несколькими путями – сократить издержки, повысить качество или привлечь больше клиентов за счет креативной рекламной кампании. Затем способ достижения цели детализируется. Сотрудники должны понимать, как будет действовать компания. Сперва команда маркетологов изучит потребности и боли клиентов, потом в рекламу будет вложено больше средств и компания привлечет медийных личностей в рекламные ролики. Клиенты доверятся мнению звезд и придут за покупками. Если подобным образом объяснить подчиненным план действий, то каждый поймет свою роль в достижении цели;
• составить перечень понятных правил, законов внутри компании и обеспечить их соблюдение;
• сформировать ясную систему мотивации, чтобы подчиненные знали, за что их поощряют и наказывают и каким образом. Если наказания будут внезапными, непрогнозируемыми, то сотрудники всегда будут находиться в напряжении. Их лояльность компании снизится, они будут работать менее эффективно и рано или поздно уйдут к другому работодателю;
• выбрать образцы для подражания. Если в коллективе есть человек, который идеально соблюдает все корпоративные правила, к нему у руководства нет претензий, то нужно демонстративно его поощрить. Например, платить ему дополнительную премию. Тем самым у остальных сотрудников будет вызвано желание работать лучше, чтобы тоже больше зарабатывать.

Правила в основе управления

Чем больше людей в подчинении, тем важнее разработать систему правил, стандартов, должностных инструкций. Правила должны быть едиными если не для всех, то для больших групп коллектива. В этом случае каждый работник может ознакомиться со сводом правил и понять, что ему нужно делать.

Управление командой с помощью правил можно сравнить с регулировкой дорожного движения. Милиционеры или регулировщики стояли на перекрестках и показывали машинам и пешеходам, куда и в каком порядке им передвигаться. Чем больше дорожных развязок строилось, тем больше полицейских требовалось. Однажды оказалось легче заменить их на светофоры, повесить дорожные знаки и объяснить всем участникам дорожного движения, что означают эти символы.

В управлении большой командой ситуация схожа: когда каждый отдельный сотрудник знает правила и порядок работы, свои обязанности, весь коллектив работает словно слаженный механизм. Руководитель может заниматься более важными делами и отвлекаться на сотрудников только когда возникает нештатная ситуация, не прописанная в правилах.

Соотношение правил и реальности

Со временем созданные правила устаревают. Причем чем точнее они сформулированы, тем быстрее описанная в них эталонная ситуация перестает соответствовать реальной обстановке. Чтобы правила не устаревали вовсе, необходимо формулировать их абстрактно. Но у такого подхода есть свои недостатки: правила могут быть неверно истолкованы сотрудниками.

В идеале при формировании списка правил необходимо выбрать оптимальную степень детализированности инструкций. Причем важно учесть, что в любой момент инструкции окажутся неактуальными. Другими словами, формулировать правила надо так, чтобы при необходимости быстро внести в них изменения. Как только ситуация меняется, инструкции корректируются. В итоге подчиненные действуют по актуальным инструкциям и вмешательство руководителя не требуется.

Организационная пирамида

Чтобы облегчить управление большим коллективом, грамотный руководитель дробит коллектив на небольшие группы по функционалу или территориальному положению. В каждой группе выбирается начальник. Если групп получилось много, то они объединяются в несколько направлений, в каждом из которых тоже есть начальники. Таким образом строится сложная иерархия. От того, насколько толковой она будет, зависит эффективность всей команды.

В неправильно построенной организационной пирамиде подчиненные объединены в группы по непонятным признакам. Каждый участник одной мини-команды отвечает за разные участки работ, выполняет свои задачи по собственным правилам. Начальнику команды тяжело, ведь, чтобы контролировать подчиненных, необходимо одинаково хорошо разбираться во всех задачах, которые они решают.

В правильно построенной иерархии иная логика. Прежде чем объединить нескольких подчиненных в одну команду, руководитель спрашивает себя:

• почему в одну команду объединяются именно эти люди?
• для решения какой задачи они объединяются?
• кого можно поставить над ними, чтобы их контролировать?

Например, в коммерческой компании сотрудники объединены по функционалу и территории работы. Есть подразделения по финансам, бухгалтерии, юриспруденции, производству, в которых работники объединены по функциям. В то же время есть филиалы, например несколько команд в разных районах, занимающихся продажами. В каждой команде продаж есть начальник, который отчитывается единому руководителю отдела продаж, а тот, в свою очередь, является подчиненным директора по развитию и директора фирмы.

Уровни организационной пирамиды: первый руководитель

В иерархии большого коллектива есть уровни. На вершине организационной пирамиды, на первом уровне, находится главный руководитель. Например, в коммерческом предприятии это генеральный директор или владелец. Он показывает направлении развития, задает приоритеты и ценности. Иначе говоря, он занимается стратегией, делегируя операционную работу начальникам среднего звена.

Здесь многие руководители допускают ошибку: боятся делегировать и занимаются операционкой самостоятельно. У них не хватает ресурсов одновременно заниматься и рутинными задачами, и стратегическими. Следовательно, качество их работы падает.

Руководитель первого уровня работает с ценностями коллектива. Чтобы подчиненные работали эффективно и слаженно, управлять ими нужно через ценности, формируя команду из тех, кто разделяет ценности компании. При этом мотивация работников может быть разной. Например, для кого-то важно получать высокую зарплату, кто-то держится за работу, потому что там дружный коллектив, а кто-то любит работать с интересными проектами. Но благодаря одинаковым ценностям сотрудники действуют слаженно. Если кто-то из них начнет саботировать работу, коллеги напомнят ему о ценностях, а вмешательство руководства не потребуется.

Для руководителя большого коллектива важны не только ценности, но и идеология. При управлении государством роль идеологии зачастую выполняет религия. В бизнесе корпоративной идеологией является совокупность идей и взглядов, отражающих отношение компании и ее сотрудников, руководства к себе, обществу. Идеология определяет нормы поведения компании на рынке или отдельных граждан государства в обществе.

Чтобы объединить свой коллектив идеологией, успешный руководитель и сам следует ей. Следование идеологии – это отказ от второстепенных выгод, связанных с комфортом, ради общих ценностей и целей.

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Эффективный руководитель выбирает стратегию управления коллективом исходя из его особенностей. В том числе понимая особенности характера, мотивации сотрудников, связанные с их половозрастными характеристиками.

Считается, что женский коллектив представляет для руководителя бóльшую проблему, нежели мужской или смешанный. Работницы, даже самые компетентные, склонны к сплетням, любят решать личные вопросы в рабочее время. К тому же для эффективной работы женского коллектива вдвойне важна правильная атмосфера.

При этом назначать руководителя женского коллектива по гендерному признаку нет смысла. Если управлять коллективом будет мужчина, то сотрудницы будут нарушать субординацию. Если доверить управление коллективом женщине, то подчиненные неосознанно будут завидовать ей и сплетничать.

Управлять женским коллективом необходимо с обозначения своей позиции и места сотрудниц в иерархии компании. Вот каких принципов стоит придерживаться, чтобы завоевать авторитет:

• пресекать нарушения субординации. Начальнику-мужчине важно не допускать попыток флирта со стороны сотрудниц. Руководителю-женщине стоит опасаться, что подчиненные попытаются общаться с ней как с подружкой;
• формировать коллектив преимущественно из замужних сотрудниц. Во-первых, они будут меньше отвлекаться на решение личных проблем и больше времени будут тратить именно на рабочие обязанности. Во-вторых, замужние дамы зачастую более ответственны;
• всегда ставить краткосрочные задачи. Зачастую сотрудницы тратят время на сплетни, так как не знают, чем еще заняться во время рабочей смены. Чтобы избежать безделья, необходимо ставить конкретные задачи на небольшой промежуток времени. Например, задачи на день. Чем точнее и понятнее задача, чем меньше времени до дедлайна, тем меньше работницы отвлекаются;
• менять виды деятельностями. Сотрудницы переключаются на сплетни и безделье, когда устают от монотонной работы. Чтобы поддерживать подчиненных в тонусе и управлять эффективностью коллектива, необходимо предлагать сотрудницам новые для них задачи, в решении которых они смогут проявить свои творческие способности. Менять виды деятельности можно даже в рамках одного рабочего дня. Например, в отделе продаж работница сперва может составлять отчетность или договоры для клиентов, потом обзванивать покупателей, а затем готовить материал для ближайшего тренинга;
• организовать совместный досуг для коллектива. Чтобы повышать эффективность и мотивированность на работу, необходимо создать дружную атмосферу. Для сплочения коллектива необходимы совместные мероприятия за пределами работы. Например, корпоративы, выезды с семьями на природу, совместные походы на процедуры красоты;
• строить систему поощрения на премиях, а не на штрафах. Обычно в качестве мотиватора используются и премии, и вычеты из зарплаты в равной степени. Но в женском коллективе рекомендуется сконцентрироваться на позитивных поощрениях, даже если они будут небольшими;
• держать нейтралитет в конфликтах. Так как женщины нередко испытывают более яркие эмоции, чем мужчины, в коллективах могут бушевать нешуточные страсти. Конфликты можно разрешить, но только после того, как все участницы успокоятся. Но во время конфликта задача руководителя – не высказать поддержки ни одной стороне.

Виды женского коллектива и особенности управления им

Несмотря на то, что управлять коллективом, состоящим из женщин, сложнее, у него есть много плюсов. Сотрудницы-женщины нередко более эмпатичны, чем мужчины. Это помогает им найти подход к клиентам, сгладить острые углы или сформировать доверительные отношения с покупателем. Грамотный руководитель учитывает эту особенность при распределении обязанностей в смешанном коллективе.

Выбирая стиль управления коллективом, грамотный руководитель учитывает не только стереотипы о женщинах, но и конкретные особенности своей команды. Условно можно выделить четыре типа женского коллектива, у каждого из которых будут свои плюсы, минусы и нюансы управления.

Соперницы

Женщины постоянно соревнуются друг с другом, желая показать самый лучший результат, заработать одобрение начальника. Как правило, коллектив соперниц сформирован из сотрудниц, для которых мерилом успеха является карьерный рост, зарплата. Вот какие особенности есть у команды:

• психологическая атмосфера неуютная. Много зависти и ревности;
• высокая текучка кадров. Не все работницы выдерживают высокий темп работы и постоянную гонку за звание лучшей;
• новичкам трудно адаптироваться в коллективе, потому что сотрудницы не заинтересованы в появлении в отделе еще одного сильного коллеги-конкурента;
• в связи с текучкой кадров компания и руководитель много времени и ресурсов тратят на подбор персонала – поиск, собеседования, наём, стажировку, обучение.

В то же время те сотрудницы, которым удается удержаться на своем месте, показывают очень высокие результаты. Если в отделе сформировался коллектив женщин-соперниц, можно быть уверенным, что план по отделу будет выполняться, а стратегические цели компании будут достигнуты.

Чтобы эффективнее управлять коллективом женщин-соперниц, руководитель должен учитывать следующие советы:

• вовлекать работниц в процесс найма новичков. Например, делегировать интервью-собеседование лучшей сотруднице. Если работники будут сами выбирать кандидатуру, им будет легче принять новичка в коллектив;
• создать систему наставничества, чтобы сократить текучку кадров, ускорить адаптацию нового сотрудника;
• ставить перед коллективом общую цель, за невыполнение которой работницы несут общую ответственность. Если, кроме личных целей, женщины будут понимать общую задачу, количество конфликтов сократится.

Старожилы

Это устоявшийся коллектив, где каждая сотрудница работает в компании несколько лет. Нередко коллектив «переживает» нескольких руководителей или директоров. Сильная сторона такого коллектива – точное следование правилам, ведь за годы работы сотрудницы изучили их как свои пять пальцев. Однако обязанности выполняются на автоматизме, коллектив неохотно признает нестандартные сложные задачи. К тому же присутствует дедовщина, в том числе к более «молодому» руководителю: работницы относятся к нему снисходительно, считая себя более просвещенными в вопросах компании.

Есть несколько секретов управления таким коллективом:

• выявить самых эффективных работниц, не поощрять и не наказывать их. Опытные сотрудницы являются кладезем знаний о культуре компании, успешных и неудачных кейсах своего отдела. Терять их лояльность – нерационально;
• избавиться от самых ленивых и неэффективных;
• обновить коллектив, нанять новых сотрудников – ответственных, креативных, открытых к нововведениям;
• поощрять инициативу, исходящую от работников, с помощью премий, публичных похвал, грамот.

Подруги

В коллективе подружек больше всего болтовни и сплетен в течение рабочего дня, поэтому эффективность коллектива гораздо ниже, чем могла бы быть. Зато атмосфера в коллективе дружная, комфортная, что сильно снижает текучесть кадров и повышает лояльность работниц компании. Чтобы эффективность коллектива соответствовала его потенциалу, руководителю необходимо сделать следующее:

• поощрять концентрацию на работе вместо сплетен и решения личных вопросов. Например, из-за пустой болтовни работницы опаздывают к началу рабочего дня или к окончанию обеденного перерыва. Значит, надо поощрять пунктуальность, причем так, чтобы поощрение виделось ценным;
• ставить четкие задачи, сроки выполнения, назначать ответственных за решение вопроса и контролировать результаты работы;
• не игнорировать халатность, внедрить не только поощрения, но и штрафы;
• включить в распорядок дня перерывы, во время которых сотрудницы могут санкционировано поболтать. Однако длительность перерывов должна строго контролироваться.

Нелояльные

Женский коллектив может состоять из нелояльных компании сотрудниц. Они не любят свою работу, не заинтересованы в повышении результатов труда. Они ходят на работу по привычке и всегда являются чем-то недовольными. Управлять таким коллективом сложнее всего, ведь ни премии, ни корпоративные мероприятия, ни вливание свежей крови не помогут. Придется использовать антикризисные меры:

• в несколько этапов обновить коллектив. Постепенно увольнять самых бесполезных и заменять их на квалифицированных и энергичных новичков;
• периодически менять задачи и иначе распределять их между сотрудницами. Чем больше работницы будут знакомы с задачами, которые решают их коллеги, тем выше будет готовность к взаимопомощи. К тому же, решая разноплановые задачи, работница может повысить свою экспертность;
• объединить сотрудниц в микрогруппы и ставить планы на день не отдельным работникам, а целым группам;
• внедрить систему наставничества новичков и поощрять наставников, чьи подопечные показывают хорошие результаты;
• поощрять перевыполнение плана.

В большинстве случаев ни один тип коллектива в чистом виде не встречается: это всегда смесь из сотрудниц разного уровня мотивации. Тип коллектива определяется по большинству членов.

Заключение

Стать мудрым руководителем может каждый. Для этого необходимо развивать в себе определенные навыки и личностные качества, изучать психологию, социологию и анализировать свой коллектив, чтобы подобрать самые эффективные методы управления им.

Руководить командой всегда сложно, особенно, если от твоих действий напрямую зависит прибыль компании. Поэтому, при построении карьеры важно знать, какие навыки необходимы для успешного управления отделом продаж. Мы пообщались с двумя бизнес-тренерами, которые уже много лет занимаются построением отделов продаж и улучшением навыков менеджеров и РОПов, и узнали, какими функциями и навыками должен обладать успешный руководитель, как их прокачать и какие инструменты помогут в этом.

Я решил написать эту статью, чтобы владельцам бизнеса было проще составить портрет и найти подходящего руководителя отдела продаж. Самим РОПам статья будет полезна в качестве чек-листа для проверки себя на соответствие должности. А еще в статье вы найдете материалы, которые помогут развить эти навыки и компетенции. Вы сможете сохранить статью и возвращаться к ней, когда у вас будут возникать трудности в управлении командой.

Экспертами в этой статье выступают:

Сергей Плечков – тренер по продажам, проектный консультант и автор бестселлера “Продавец на миллион”. Более 14 лет в сфере бизнес-обучения. Занимается обучением и повышением навыков операторов, продавцов, супервизоров, менеджеров, тим-лидов и руководителей компаний Молдовы. Разрабатывает и внедряет скрипты продаж, занимается аналитикой и повышением показателей, а также создает системы мотивации для команд.

Игорь Наумов – предприниматель и бизнес-тренер по продажам. Более четырех лет занимается построением отделов продаж “под ключ”, внедряет и настраивает CRM-системы, нанимает и обучает менеджеров и РОПов, а также разрабатывает системы мотивации и проводит мастер-классы по продажам.

Почему эти навыки являются ключевыми для руководителя отдела продаж

По многолетнему опыту в построении отделов продаж наши эксперты выделяют ключевые навыки и функции, которые влияют на успешность РОПа. Мы решили объединить их в список из 10 ключевых навыков, необходимых для успешного управления отделом продаж. Они взаимосвязаны и если что-то из списка начинает проседать, то это напрямую отражается на результатах. Например, отсутствие мотивации в отделе ведет к профессиональной стагнации менеджеров и нежеланию развиваться.

Руководитель не заметил, что что-то не так, не провел анализ. Быть может, сотрудник выгорел и нуждается в отпуске, а может у него не получается реализовать себя и это его угнетает. С менеджером никто не поговорил, поэтому он продолжает работать без энтузиазма, цели и стремлений.

А клиент не дурак, он видит и слышит, что этому менеджеру по продажам это всё неинтересно. Да и рассказывает он о продукте как-то уныло.

Раз уж менеджеру по барабану, то клиенту и подавно. Итог очевиден: сделка срывается, клиент уходит, сотрудник получает по шапке. И проблему не решили, и деньги не заработали, и отношения испортили. В общем, сплошные минусы. Возникает логичный вопрос – как исправить ситуацию?

Как эта статья поможет вам и вашему бизнесу

Если у вас своя компания, отдел продаж в ней работает не так хорошо, как вам бы хотелось и вас не устраивают результаты, то предлагаю разобраться – какие навыки западают или вообще не развиты у вашего РОПа. После прочтения этой статьи вы поймете, на какие функции нужно обратить внимание, как их прокачать, а также какие инструменты помогут развить компетенции.

РОПам статья будет чек-листом, с которым вы сможете развивать свой отдел продаж, скорректировать деятельность менеджеров, а также увидеть слабые места в работе, которые вы могли не замечать. Если в будущем вы заметите, что где-то вы не вывозите – посмотрите еще раз эту статью, задайте себе вопрос “а все ли навыки из списка у меня развиты” и направьте энергию в нужное русло.

Навык 1 – Контроль работы менеджеров и отслеживание результатов

Контроль может быть любым – промежуточным и финальным, запланированным и внезапным для проверки выполнения процедур, процессов и функциональных обязанностей сотрудника. Это могут быть и выезды в поля с менеджером, и учет его рабочего времени. Важность навыка заключается в том, что без контроля выполнения задач сроки будут затягивать, обзвоном старых клиентов никто заниматься не будет, как и поиском новых. Страшное слово «дебиторка» начнет маячить на горизонте, потому что менеджеры не занимаются сбором денег. А задолженность-то никому и не нужно вовсе.

Рекомендация редакции:

Развить этот навык нужно таким образом, чтобы у подчиненных не возникло желания ударить вас чем-нибудь тяжелым, из-за того что вы контролируете каждое их действие. Одним из вариантов для развития является книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» от Евгения Севастьянова.

Навык 2 – Принятие правильных решений без ущерба бизнесу

Вторым навыком является принятие правильных решений. И здесь речь идет не об ответственности за выбор, а о выгоде, которую мы получим. Суть навыка в том, что вы можете заранее увидеть проигрышный вариант, который вам кто-то предлагает, и предложить свой, который точно сработает. Это не значит, что нужно вести себя как кретин и упираться только в “своё мнение”. Не надо так, это глупо. Прислушивайтесь и решайте сами.

Рекомендация редакции:

Общего решения для всех нет, потому что в каждой ситуации уникальный подход, в зависимости от обстоятельств. Можно использовать технику принятия решений «Квадрат Декарта». Вы задаете себе 4 простых вопроса: «Что будет, если это произойдет?», «Что будет, если это не произойдет?», «Чего не будет, если это произойдет?», «Чего не будет, если этого не произойдет?». После этого спокойно расписываете ответы и решение возникает.



Навык 3 – Анализ действий менеджеров и оценка последствий

Чтобы понять, как менеджеру закрыть план, выйти на новые показатели, начать продавать больше, а также узнать, почему у него что-то не получается, руководитель должен постоянно анализировать происходящее в отделе. Например, сотрудникам стали чаще грубить при обзвоне. Анализ помогает понять, что не так в работе отдела, как это отражается на прибыль и как это исправить.

Рекомендация редакции:

Решение для прокачки достаточно простое – начните с разговора. Условно, вы видите, что менеджер начал продавать хуже – поговорите с ним и узнайте, в чем дело. Главное, проявите заботу и сотрудник может быть поделится своими переживаниями и проблемами. Предложите перерыв на несколько дней, если что-то серьезное. Вдруг у него в семье горе, а вы тут с планом продаж лезете. Анализ поможет вам оценить ущерб: либо сотрудник придет в себя через пару дней, либо выгорит и уволится.

Навык 4 – Рекрутинг и подбор будущих менеджеров

Хороший РОП, проанализировав деятельность своих сотрудников, может понять, какие менеджеры реально продают, а какие сидят на окладе и имитируют бурную деятельность. Навык этот необходим для того, чтобы находить такие слабые звенья в рабочей цепи и расставаться с ними. РОП также должен принимать участие в разработке профилей кандидатов, подготовке кейсов и заданий для собеседования, а также участие в интервью с кандидатами.

Рекомендация редакции:

Советуем прочитать книгу Джеффа Смарта и Ренди Стрит «Кто. Решите вашу проблему номер один». 20 миллиардеров и 300 гендиректоров рассказали авторам книги, что помогло им не подчиняться эмоциями при рекрутинге, и позволило выбрать правильных кандидатов, исходя из сформулированных целей. Вы узнаете, как установить критерии для должностей, какие существуют готовые вопросы для кандидатов на собеседовании, а также во сколько неподходящий сотрудник может обойтись компании.

Навык 5 – Разработка системы мотивации под свой отдел

Мало кто знает, что Геракл совершил тринадцатый подвиг, о котором решили умолчать – он первым создал рабочую систему нематериальной мотивации в отделе продаж (О как!). Конечно, это шутка, но для создания сильной команды нужно уметь мотивировать менеджеров на продажи.

Они должны быть влюблены в продукт и в компанию. Какой-то универсальной системы мотивации, которая подойдет любой компании, не существует. Основные разделяют на материальную мотивацию и нематериальную. В первом случае это может быть оплачиваемый абонемент в спортзал, медицинская страховка, премии, путевки – в общем всё, что связано с деньгами. Во втором случае это может быть публичная похвала, повышение квалификации, предоставление отгулов за хорошие результаты, мероприятия в компании, гарантии карьерного роста и брендированные подарки.

Рекомендация редакции:

Для прокачки этого навыка советую прочитать книгу Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников». Вы поймете, почему мотивировать деньгами это не совсем правильно и как можно побудить сотрудников работать лучше.

Навык 6 – Развитие отдела и прокачка компетенций подчиненных

Это ключевой навык, который необходим как для создания отдела продаж с нуля, так и для прокачивания уже существующего. Всевозможные тренинги, корпоративное обучение и семинары – всё это часть развития. Обучение позволяет внедрить новые техники продаж, узнать способы отработки возражений, а также методы повышения продаж.

Рекомендация редакции:

Такие очные встречи, зачастую, влетают компании в копеечку. Возможным выходом из ситуации становится дистанционное обучение. Тут можем посоветовать для прокачки и развития отдела программу обучения от Академии iSpring на платформе Learn. Курсы помогают научить основам продаж целый отдел, отслеживать их успех, контролировать процесс обучения и позволяет выйти на плановые показатели уже через месяц.

Навык 7 – Проведение рабочих встреч и собраний

Зачастую, директора бывают очень заняты и на рабочие встречи или собрания у них почти нет времени. Поэтому важно, чтобы информация была простой, наглядной и достаточно краткой, если это требуется. У вас должна быть цель собрания, регламент и план, а также резюме и уточнение решения. Если простые встречи длятся больше часа, все сидят в телефоне, а также торопят вас, то навык явно не прокачан.

Рекомендация редакции:

Проводить такие собрания обязательно – они способны решить организационные вопросы, достигнуть каких-то соглашений, обсудить проблемы и бизнес-задачи. Есть простая структура – рассказываете встречи суть, какие задачи нужно решить, примерную продолжительность, объясняете пользу и причину, по которой важно это решить, а затем проводите собрание. Советую прочитать книги Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Новые правила деловой переписки», а также «Психологию делового общения» Евгения Ильина.

Навык 8 – Постановка задач, взаимодействие с другими отделами и коммуникация

По сути, это два навыка, объединенные в один, ведь они неразрывно связаны между собой. Один навык позволяет наладить связь между отделами, научить общаться профессионально и компетентно, а также с заботой о клиенте. Второй навык позволяет выстроить задачу, доступно объяснить ее, рассказать о возможном решении, ожидаемых результатах и обозначить дедлайн.

Например, менеджер пришел на встречу и видит, что клиент немного на нервах, сразу попросил приступить к делу и быстрее закончить. Вместо того, чтобы тактично выяснить, что случилось и может ли менеджер как-то помочь и предложить перенести встречу, если есть проблемы, он начинает тараторить, запинаться. Клиент ничего не понимает, у него, быть может, самолет через час, а он тут сидит с продаваном. В итоге клиент говорит “я позже решу” менеджер начинает его продавливать. Так не надо делать. Поэтому руководитель должен тренировать менеджеров, рассказывать о таких ситуациях, а также повышать профессионализм в общении.

Во втором случае все тоже достаточно просто. Неправильно поставленная задача напрямую влияет на результат. Вы сказали менеджерам продавать больше, но не обозначили срок, конкретное количество, способ достижения результата. В итоге они продали на одну единицу товара больше, чем было вчера и на этом всё. А что не так?

Рекомендация редакции:

Для прокачки этих навыков хочу посоветовать технику SMART. Многие слышали про нее, но расскажу для тех, кто не в курсе. Это английская аббревиатура, каждая буква которой означает критерий, по которому оценивается эффективность этой задачи. У цели должна быть конкретность, измеримость, способ достижения, значимость и ограничение по времени. Допустим, увеличить продажи – плохая задача. Увеличить продажи газированной воды среди постоянных клиентов на 25% до конца февраля – хорошая задача.

Здесь также рекомендую прочитать книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно: Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов». Вы можете сказать, что эти книги актуально только для тех, кто пишет тексты, но вы ошибаетесь. Примеры помогут исправить вашу речь и текст, убрав оттуда канцеляризмы и грузные мысли.

Навык 9 – Тайм-Менеджмент и сокращение времени на безделье

Этот навык позволяет выстроить в отделе рабочее время. Каждый сотрудник должен знать, что ему делать, сколько времени это займет, какие дела сделать сначала и в целом расставлять правильные приоритеты. Вы сократите количество форс-мажоров до минимума, как и количеством сорванных дедлайнов.

Рекомендация редакции:

Прокачать навык может книга Штаффана Нётеберга «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут», которая раскрывает «Метод помидора». Суть техники проста:

• Составьте список задач на день с учетом приоритетов
• Включите на телефоне или на часах таймер на 25 минут
• Когда сработает уведомление, то сделайте перерыв на 5 или 10 минут. Продумайте перерыв заранее – сходите за кофе, спуститесь на улицу подышать воздухом, разомнитесь
• Через четыре таких помидорки сделайте большой перерыв на 15-20 минут
• Для удобства можете нарисовать на листке в блокноте своеобразный огород и зачеркивать помидорку, чтобы легче отслеживать перерывы

Этот навык позволяет на основе проанализированных данных составить план на следующий месяц, определить стратегии развития компании и запланировать встречи с руководством и клиентами. Правильное планирование и тайм-менеджмент – залог успешного роста продаж.

Рекомендация редакции:

Чтобы развить этот навык, советую прочитать книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами». После прочтения вы сможете внедрить технику спринтов в свой отдел и оптимизировать его работу – планировать станет гораздо проще.

Мнение эксперта про «идеальную компанию»

—Все эти навыки зависят от размера компании, ее оргструктуры и “тараканов” в голове у руководителя и директора. Есть «идеальная» структура, а есть реальная, которые связаны с особенностями компании. Сколько компаний видел, всегда существуют объективные факторы, из-за которых меняется функционал. Например, РОП берет на себя функции тим-лида, ведет ключевых клиентов. И это бывает даже в не совсем маленьких компаниях с численностью 200-300 человек и базой клиентов в 2-5 тысяч. Всегда функционал, компетенции, рабочие задачи и процессы корректируются исходя из реальности. Теория теорией, но, как показывает практика, даже у двух похожих компаний будет разная оргструктура, платформы, рабочие процессы, какие-то свои “тараканы”. Бизнес-процессы идут криво не только потому что кто-то что-то не умеет, но и из-за подобных человеческих факторов.

Краткое описание каждого навыка и варианты развития:

Навык	Описание	Как можно развивать
Контроль работы менеджеров и отслеживание результатов	Наблюдение за ходом выполнения плановых показателей	Книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» от Евгения Севастьянова.
Принятие правильных решений без ущерба бизнесу	Способность заранее видеть невыгодные варианты развития для компании и прибыли	Техника принятия решений «Квадрат Декарта»
Анализ действий менеджеров и оценка последствий	Разбор действий подчиненных, изучение их и результата	Разговор с подчиненными, выяснение причин падения эффективности
Рекрутинг и подбор будущих менеджеров	Способность оценить профессионализм кандидата на должность менеджера, а также безболезненное расставание с неподходящими	Книга Джеффа Смарта и Ренди Стрит «Кто. Решите вашу проблему номер один».
Разработка системы мотивации под свой отдел	Умение настроить менеджеров на быстрое достижение целей	Книга Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников»
Развитие отдела и прокачка компетенций подчиненных	Определение слабых сторон и прокачка навыков всего отдел продаж	Программа обучения от Академии iSpring для прокачки целого отдела
Проведение рабочих встреч и собраний	Помогает регулировать рабочие моменты, обсуждать задачи	Книга Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой «Новые правила деловой переписки», а также «Психологию делового общения» Евгения Ильина
Постановка задач, взаимодействие с другими отделами и коммуникация	Умение точно сформулировать условия задачи, примерные способы ее достижения и ожидаемый результат	Техника SMART, книги Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно: Как доносить мысли и убеждать людей с помощью слов»
Тайм-Менеджмент и сокращение времени на безделье	Организация рабочего времени у себя и подчиненных, оценка затраченного времени сотрудников	Книга Штаффана Нётеберга «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут». Метод помидора
Планирование рабочего процесса отдела, промежуточных показателей, финального результата	Составление ожидаемых планов на отдел, оценка возможностей их реализации, согласование их с руководством	Книга Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Еще немного про идеального руководителя отдела продаж

Как ни странно, РОП, в первую очередь, должен быть человеком, а не набором навыков. Прокачивать их, конечно, нужно, но это лишь основа для хорошего управленца. Выбирайте для себя, какие навыки подойдут для вашей компании, а какие уже взял на себя тим-лиды или сам директор.

Сохраните себе эту памятку в закладки, чтобы время от времени проверять себя и освежать знания.

Успехов!