Устойчивое руководство компании

Sustainable management takes the concepts from sustainability and synthesizes them with the concepts of management. Sustainability has three branches: the environment, the needs of present and future generations, and the economy. Using these branches, it creates the ability of a system to thrive by maintaining economic viability and also nourishing the needs of the present and future generations by limiting resource depletion. From this definition, sustainable management has been created to be defined as the application of sustainable practices in the categories of businesses, agriculture, society, environment, and personal life by managing them in a way that will benefit current generations and future generations.

Sustainable management is needed because it is an important part of the ability to successfully maintain the quality of life on our planet. Sustainable management can be applied to all aspects of our lives. For example, the practices of a business should be sustainable if they wish to stay in businesses, because if the business is unsustainable, then by the definition of sustainability they will cease to be able to be in competition. Communities are in a need of sustainable management, because if the community is to prosper, then the management must be sustainable. Forest and natural resources need to have sustainable management if they are to be able to be continually used by our generation and future generations. Our personal lives also need to be managed sustainably. This can be by making decisions that will help sustain our immediate surroundings and environment, or it can be by managing our emotional and physical well-being. Sustainable management can be applied to many things, as it can be applied as a literal and an abstract concept. Meaning, depending on what they are applied to the meaning of what it is can change.

History[edit]

Managers’ strategies reflect the mindset of the times. This being the case, it has been a problem for the evolution of sustainable management practices for two reasons. The first reason is that sustainable norms are continually changing. For example, things considered unthinkable a few years ago are now standard practices. And the second reason is that in order to practice sustainable management, one has to be forward thinking, not only in the short term, but also in the long term.
Management behavior is a reflection of how accepted conceptions of behavior are defined. This means that forces and beliefs outside of the given program push along the management. The manager can take some credit for the cultural changes in his or her program, but overall the organization’s culture reflects dominant conceptions of the public at that time. This is exemplified through the managerial actions taken during the time periods that lead up to the present day. These examples are given below:

• Industrial environmentalism (1960–1970)^[1]

This was a time period in which, even though there were outside concerns about the environment, the industries were able to resist pressures and make their own definitions and regulations.^[1] Environmentalists were not viewed as credible sources of information during this time and usually discredited.

• Regulatory environmentalism (1970–1982)^[1]

The norms of this period radically shifted with the creating of the U.S. Environmental Protection Agency (EPA) in 1970. The EPA became the mediator between the environmentalists and the industry, although the two sides never met.^[1] During this period, the environment for the majority of industry and business management teams was only important in terms of compliance with law.^[1]
In 1974 a conference board survey found that the majority of companies still treated environmental management as a threat.^[1] The survey noted a widespread tendency in most of industry to treat pollution control expenditures as non-recoverable investments.^[1] According to the consensus environmental protection was considered at best a necessary evil, and at worst a temporary nuisance.^[1]

• Environmentalism as social responsibility (1982–1988)^[1]

By 1982, the EPA had lost its credibility, but at the same time activism became more influential, and there was an increase in the funding and memberships of major non-governmental organizations (NGOs).^[1] Industry gradually became more cooperative with government and new managerial structures were implemented to achieve compliances with regulations.^[1]

• Strategic environmentalism (1988–1993)^[1]

During this period, industry progressed into a proactive stance on environmental protection.^[1] With this attitude, the issue became one in which they felt qualified to manage on their own. Although there was advancement in organizational power, the concern for the environment still kept being pushed down the hierarchy of important things to do.^[1]

• Environmental management as an opportunity (1993–present)

In 1995 Harvard professor Michael Porter wrote in the Harvard Business Review that environmental protection was not a threat to the corporate enterprise but rather an opportunity, one that could increase competitive advantage in the marketplace.^[1]
Before 2000, The companies generally regarded green buildings as interesting experiments but unfeasible projects in the real business world.^[2]
Since then several factors, including the ones listed below, have caused major shifts in thinking.^[2]
The creation of reliable building rating and performance measurement systems for new construction and renovation has helped change corporate perceptions about green. In 2000, the Washington D.C.-based United States Green Building Council launched its rigorous Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) program.^[2]
Hundreds of US and international studies have proven the financial advantages of going green: lower utility costs, higher employee productivity.^[2]
Green building materials, mechanical systems, and furnishings have become more widely available, and prices have dropped considerably.^[2]
As changes are made to the norms of what is acceptable from a management perspective, more and more it becomes apparent that sustainable management is the new norm of the future. Currently, there are many programs, organizations, communities, and businesses that follow sustainable management plans. These new entities are pressing forward with the help of changing social norms and management initiatives.

Management position[edit]

A manager is a person that is held responsible for the planning of things that will benefit the situation that they are controlling. To be a manager of sustainability, one needs to be a manager that can control issues and plan solutions that will be sustainable, so that what they put into place will be able to continue for future generations. The job of a sustainable manager is like other management positions, but additionally they have to manage systems so that they are able to support and sustain themselves. Whether it is a person that is a manager of groups, business, family, communities, organizations, agriculture, or the environment, they can all use sustainable management to improve their productivity, environment, and atmosphere, among other things. Some practical skills that are needed to be able to perform the job include:

• Seeing problems/issues
• Being able to set goals/agendas
• Planning Skills
• Creating new ways of doing things (thinking outside the box)
• Taking action when it is needed
• Organizational skills
• Being able to teach, make aware, and train people
• Ability to make tough decisions
• Keeping track of progress
• Taking responsibility
• Ability to project current issues/ideas/plans into the Future
• Possessing whole systems thinking^[3]

Recently, there has even been the addition of new programs in colleges and universities in order to be able to offer Bachelor of Science and Master of Science degrees in Sustainable management.

Business[edit]

In business, time and time again, environmentalists are seen facing off against industry, and there is usually very little «meeting in the middle» or compromises. When these two sides agree to disagree, the result is a more powerful message, and it becomes one that allows more people to understand and embrace.

Organizations need to face the fact that the boundaries of accountability are moving fast. The trend towards sustainable management means that organizations are beginning to implement a systems wide approach that links in the various parts of the business with the greater environment at large.

As sustainable management institutions adapt, it becomes imperative that they include an image of sustainable responsibility that is projected for the public to see. This is because firms are socially based organizations. But this can be a double edged sword, because sometimes they end up focusing too much on their image rather than actually focusing on implementing what they are trying to project to the public; this is called green washing. It is important that the execution of sustainable management practices is not put aside while the firm tries to appeal to the public with their sustainable management “practices.”

Additionally, companies must make the connection between sustainability as a vision and sustainability as a practice. Managers need to think systematically and realistically about the application of traditional business principles to environmental problems. By melding the two concepts together, new ideas of business principles emerge and can enable some companies-those with the right industry structure, competitive position, and managerial skills- to deliver increased value to shareholders while making improvements in their environmental performance.^[4]

Any corporation can become green on a standard budget.^[2]
By focusing on the big picture, a company can generate more savings and better performance. By using planning, design, and construction based on sustainable values, sustainable management strives to gain LEED points by reducing footprint of the facility by sustainably planning the site with focus on these three core ideas.^[2] To complete a successful green building, or business, the management also applies cost benefit analysis in order to allocate funds appropriately.

Business economics[edit]

The economic system, like all systems, is subject to the laws of thermodynamics, which define the limit at which the Earth can successfully process energy and wastes.^[5] Managers need to understand that their values are critical factors in their decisions. Many of current business values are based on unrealistic economic assumptions; adopting new economic models that take the Earth into account in the decision-making process is at the core of sustainable management.^[5] This new management addresses the interrelatedness of the ecosystem and the economic system.^[5]

The strategic vision that is based on core values of the firm guides the firm’s decision-making processes at all levels. Thus, the sustainable management requires finding out what business activities fit into the Earth’s carrying capacity, and also defining the optimal levels of those activities.^[5] Sustainability values form the basis of the strategic management, process the costs and benefits of the firm’s operations, and are measured against the survival needs of the planets stakeholders.^[5] Sustainability is the core value because it supports a strategic vision of firms in the long term by integrating economic profits with the responsibility to protect the whole environment.^[5]

Service model[edit]

Changing industrial processes so that they actually replenish and magnify the stock of natural capital is another component of sustainable management. One way managers have figured out how to do this is by using a service model of business.^[6]
This focuses on building relationships with customers, instead of focusing on making and selling products.^[6] This type of model represents a fundamental change in the way businesses behave. It allows for managers to be aware of the lifecycle of their products by leaving the responsibility up to the company to take care of the product throughout the life cycle.^[6] The service model, because the product is the responsibility of the business, creates an avenue in which the managers can see ways in which they can reduce the use of resources through recycling and product construction.

Communities[edit]

For communities to be able to improve, sustainable management needs to be in practice. If a community relies on the resources that are in the surrounding area, then they need to be used in a sustainable manner to insure the indefinite supply of the resources. A community needs to work together to be able to be productive, and when there is a need to get things done, management needs to take the lead. If sustainable management is in practice in a community, then people will want to stay in that community, and other people will realize the success, and they will also want to live in a similar environment, as their own unsustainable towns fail. Part of a sustainable management system in a community is the education, the cooperation, and the responsiveness of the people that live in the community.^[7]

There are new ideals to how a community can be sustainable. This can include urban planning, which allow people to move about a city that are more sustainable for the environment. If management plans a community that allows for people to move without cars, it helps make a community sustainable by increasing mass transit or other modes of transportation. People would spend less time in traffic while improving the environment, and on an occasions exercise.^[8]

Sustainable management provides plans that can improve multiple parts of people lives, environment, and future generations. If a community sets goals, then people are more likely to reduce energy, water, and waste, but a community cannot set goals unless they have the management in place to set goals.^[9]

A part of sustainable management for a community is communicating the ideals and plans for an area to the people that will be carrying out the plan. It is important to note that sustainable management is not sustainable if the person that is managing a situation is not communicating what needs to be improved, how it should be improved, why it is important to them, and how they are involved it in the process.

Personal life[edit]

For a person to be responsible for their action is a part of managing, and that is part of being managed sustainable. To be able to manage oneself sustainable there are many factors to consider, because to be able to manage oneself a person needs to be able to see what they are doing unsustainable, and how to become sustainable. By using plastic bags at a check out line is unsustainable because it creates pollutants, but using reusable biodegradable bags can resolve the problem. This is not only environmentally sustainable, but it also improves the physical and mental sustainability of the person that uses the reusable bags. It is physical improvement because people do not have to live with the countless plastic bags on the Earth and the pollution that comes with it. It is also an improvement to mental sustainability, because the person that uses the reusable bags has feeling of accomplishment that comes from doing the right thing. Deciding to buy local food to make the community stronger through community sustainable management, can also be emotionally, environmentally, and physically rewarding.

In Figure 1^[9] Mckenzie shows how a person can look at a behavior that they are doing and determine if it is sustainable or not, and what they could replace the bad behavior with. Education of an individual would be the first step to deciding to take a step towards managing their lives sustainable. To manage a person life the benefits needs to be high and the barriers low. Good managing would come up with a competing behavior that has no barriers to it. To come up with a Competing behavior that does not have a barrier to it would involve good problem solving.

	New Behavior	Competing Behavior 1	Competing Behavior 2
Perceived Benefits
Perceived Barriers

Figure 2^[9] Mckenzie is an example of what a person might try to change in their life to make it more sustainable. Walking instead of taking the taxi helps the environment, but it also loses time spent with family. The bus is in the middle of walking and taking a taxi, but another option that is not on the list is riding a bike. Good sustainable management would include all the options that are possible, and new options that were not available before. These figures are tools that can be used in helping people manage their lives sustainably, but there are other ways to think about their lives to become more sustainable.

	New Behavior Walk to Work	Competing Behavior 1 Take a Taxi	Competing Behavior 2 Take the Bus in Winter
Perceived Benefits	Helps the Environment	Time with Family	Cheaper than Taxi
Perceived Barriers	Lose time with family	No alternative/Costly/Bad for the environment	Loses more time with family

Forests[edit]

There are very practical needs for sustainable management of forest. Since forests provide many as per as resources to the people, and to the world, management of the forests are critical to keep those resources available. To be able to manage a forest, knowledge of how the natural systems work is needed. If a manager knows how the natural system works, then when manager of the forest makes plans how the resources are to remove from the forest, the manager will know how the resources can be removed without damaging the forest. Since many forests are under management of the government that is in the region, the forest are not truly functioning how the ecosystem was naturally developed, and how it is meant to be. An example is the pine flatwoods in Florida. To be able to maintain that ecosystem frequent burnings of the forest needs to happen. Fires are a natural part of the ecosystem, but since wild fires can spread to communities near the forest, control of the wild fires is requested from the communities. To maintain flatwoods forest control burning or prescribe burning is part of the management to sustain the forest.^[10]

Farming/agriculture[edit]

To have sustainable agriculture, sustainable management of the system that the farmer uses needs to be implemented. Management provides the tools, knowledge of the progress, the goals, and organization that sustainable agriculture needs to be sustainable. Keeping track of what the system is providing and consuming is important, so that the management can improve the sustainable efforts in the system. Sustainable management of agriculture means that the system that is being managed is sustainable in all respects. Production should be modeled after natural systems, instead of using human made systems that have been pushed on the Earth that are not sustainable.

In a natural system the Earth uses the waste of one system, and then turns it into the consuming part of another system. This is important to try to model in sustainable management of agriculture, because it would decrease in the amount of resources needed, and decrease the amount of money spent on removing and deposing of waste. Not only does an agriculture system need to protect the resources and environment, but it also needs to be able to compete in the market. Agriculture can model natural systems to provide a system that is competitive in the indefinite long run, instead of stripping the land of its resources and making it unusable in the future. Agriculture that tries to produce its product at the maximum yield will strip soil resources until the land is void and unable to produce. This would be an example of when sustainable management is not put into practice, because the system will fail, and because it fails, it would have a negative impact on the people that rely on that product for work, food, and local economy.
Sustainable management of agriculture should include the sustainable management of the people that work on the systems. Fair trade is an example of how the world is trying to produce sustainable management of local farmers in third world countries. Slow food is another movement that is trying to promote sustainable management by marketing the production of farms products to the people that live locally. Slow food provides fresher, cheaper, superior, and tastier products, because they are sold directly to the public by the farmer. The farmer saves money by not spending it on shipping and transportation of their products.

Sustainable management of farms provide solutions to problems that are not sustainable in the areas of the people that buy the product, people that make the product, and the environment.^[11]

See also[edit]

• Holistic management
• Nature-based solutions

References[edit]

По данным «Делойт», компании, внедряющие «устойчивые» практики и реализующие программы корпоративной социальной ответственности, понижают свой бета-коэффициент на 4%. Чем ниже этот показатель, тем стабильнее курс акций предприятия относительно остального фондового рынка, и, как следствие, тем привлекательнее компания для инвесторов.

Чтобы программы устойчивого развития привели к успешному результату, при их интеграции необходимо проработать следующие аспекты.

1. Пересмотр стратегии компании с включением в нее программ устойчивого развития

Как показало исследование «Делойта», самых высоких финансовых показателей добиваются компании, которые успешно управляют рисками, связанными с устойчивым развитием. Выявить их помогает стратегический подход руководства. Так, включение компаний в индекс Dow Jones Sustainability Index приводило к увеличению стоимости их акций примерно на 4%.

Кроме того, «устойчивые» практики, изначально направленные на соблюдение экологического законодательства и не носящие статус стратегических, вскоре становятся таковыми, когда начинают положительно сказываться на дифференциации бренда и укреплении конкурентоспособности. Чем раньше устойчивое развитие станет частью стратегии бизнеса, тем больше шансов у компании максимально использовать его преимущества.

2. Поддержка инновации внутри компании

Дороговизна «устойчивых» технологий и риски, связанные с их финансированием — это одни из тех факторов, которые наиболее препятствуют их интеграции ответственных практик. По итогам опроса менеджеров, работающих в области КСО и УР в странах Центральной Европы, 46% респондентов отметили нежелание компаний осуществлять инвестиции в качестве главной причины медленного перехода к устойчивым и социально ответственным бизнес-моделям.

Директорам по устойчивому развитию необходимо изучить доступные предложения на рынке инноваций. Например, представители российского агропрома недавно открыли для себя технологию, позволяющую отслеживать информацию об уборке зерна online, что позволяет на 100% избегать потерь, ранее связанных с транспортировкой и неавтоматизированным учетом продукта.

Хорошим примером, демонстрирующим, как можно развивать потенциал среди сотрудников организации, является запущенный «Делойтом» проект Up2Start. Суть его заключается в том, что участникам предоставляется возможность совмещать работу в компании и развивать свой стартап в области ответственного бизнеса, получая консультационную поддержку со стороны ведущих специалистов на начальных стадиях реализации проекта.

3. Осведомление сотрудников внутри компании

Руководству необходимо разработать план расширения знаний своих сотрудников о возможностях и конкурентных преимуществах устойчивого развития. Речь идет именно о понимании «устойчивого развития», а не «благотворительности» или «озеленения территорий», часто ошибочно используемых в качестве синонимичных понятии.

Осведомленность персонала положительно сказывается на удержании кадров: вовлеченность рботников в программы, направленные на устойчивое развитие, помогает снизить текучесть кадров на 50%, а также повысить производительность труда на 13%.

4. Диалог и взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками

Ответственный выбор поставщиков и бизнес-партнеров не только снижает риски, связанные с устойчивым развитием, укрепляет репутацию компании, но и предоставляет возможность обмениваться опытом и находить новые бизнес-решения. Ответственная цепочка создания ценности несет и финансовые выгоды. Так, стимулирование поставщиков к сокращению использования природных ресурсов может привести к снижению операционных затрат компании до 45% за счет рационализации расходов на каждом этапе цепочки поставок. А также благодаря оптимизации логистики.

5. Составление нефинансовой отчетности

Нефинансовая отчетность — один из способов проанализировать результаты деятельности компании в области устойчивого развития и выявить области для улучшения.

В первую очередь необходимо создать понимание важности подобной отчетности для бизнеса среди руководства и сотрудников. Следующая задача — оптимизация процесса, включающего сбор данных об экономических, социальных и экологических результатах деятельности компании и их анализ, что зачастую ассоциируется с крупными трудозатратами.

Ошибочным является стремление охватить все: огромные потоки информации не дают увидеть и проанализировать основное. Выделение ключевых индикаторов, помогающих в наибольшей степени отразить деятельность компании обеспечит доступность отчетности и повысит ее ценность для компании.

Не стоит забывать, что нефинансовая отчетность — это канал общения с заинтересованными сторонами. Исследование, проведенное авторитетными организациями ACCA и Eurosif, показывает, что 89% опрошенных инвесторов считает нефинансовую отчетность компаний важной и рассматривают ее при принятии решений.

    ГОСТ Р 58531-2019

 НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 Руководство по внедрению устойчивого менеджмента на малых и средних предприятиях

 Governance of organization. Sustainable management implementation guide for small and medium-sized enterprises

ОКС 13.020.20

Дата введения 2020-01-01

 Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Обществом с ограниченной ответственностью «НИИ экономики связи и информатики «Интерэкомс» (ООО «НИИ «Интерэкомс»)

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 20 «Экологический менеджмент и экономика»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ

Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 12 сентября 2019 г. N 664-ст

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

Правила применения настоящего стандарта установлены в

статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ «О стандартизации в Российской Федерации» . Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе «Национальные стандарты», а официальный текст изменений и поправок — в ежемесячном информационном указателе «Национальные стандарты». В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты». Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

 Введение

На малых и средних предприятиях конечную ответственность за основные направления деятельности, обязательства и риски несет владелец предприятия, который обычно является и его руководителем. Структура и персонал предприятия, ответственные за управление, а также их компетенции, как правило, четко распределены. Руководители среднего и высшего звена зачастую проявляют беспокойство, что новыми венчурными проектами можно будет управлять только путем привлечения дополнительного персонала, хотя это не обязательно, особенно при внедрении принципов устойчивого менеджмента. При использовании подхода на основе устойчивого менеджмента основное внимание уделяется постоянному стимулированию устойчивого развития компании и ее рабочей среды. Последнее означает поддержку развития компании на широкой, социально-ориентированной основе, которая будет выгодна как владельцу компании, так и самой компании.

Финансовые показатели компании могут быть повышены путем принятия разумных мер по сокращению расходов, например путем экономии энергии, воды и других ресурсов, что само по себе может компенсировать дополнительные расходы на создание системы устойчивого менеджмента.

Учет бизнес-рисков и ограничение краткосрочной максимизации прибыли в конечном итоге будет приводить к повышению стоимости компании. При этом необходимо, чтобы услуги и продукция компании соответствовали ожиданиям клиентов, в особенности — в отношении качества продукции. Многие компании стремятся соответствовать высоким социальным и экологическим бизнес-стандартам вне зависимости от наличия или отсутствия у них внедренных корпоративных процедур, касающихся устойчивого менеджмента.

Устойчивость является существенной проблемой для всех рабочих процессов и направлений деятельности малых или средних предприятий. При переходе на принципы устойчивого менеджмента целесообразно сосредоточиться на самых важных направлениях компании, которые могут различаться по отраслевому принципу, т.е. производственная компания должна сосредотачиваться на создании (разработке) продукции, на источниках получения исходных материалов и утилизации любых отходов, тогда как компания — поставщик услуг должна более внимательно изучить исходную информацию и возможность предоставления уже существующих услуг. Для этого необходимо проанализировать все рабочие процессы, а также связи в цепочке создания добавленной стоимости для определения их устойчивости. Первоначальная проверка важна для получения гарантий внесения в план устойчивого менеджмента всех перспективных направлений деятельности компании.

Модель социально-ответственного «устойчивого бизнеса», рассматриваемая в настоящем стандарте и рассчитанная на малые и средние предприятия, требует для своей реализации участия как штатного персонала предприятия, так и его руководителей. Концентрация внимания на устойчивости процессов предприятия путем применения принципов устойчивого и рационального управления позволяет повысить конкурентоспособность и инновационные возможности предприятия, а также доверие к предприятию среди всех заинтересованных сторон.

      1 Область применения

Настоящий стандарт содержит рекомендации по внедрению процесса устойчивого менеджмента во все бизнес-процессы компании, которые необходимо проверять на соответствие основным социальным, экологическим и экономическим требованиям. Цель внедрения методов устойчивого менеджмента состоит в достижении долгосрочного экономического процветания, экологической устойчивости и социальной стабильности компании, что будет вносить свой вклад в благосостояние общества в соответствии с его ожиданиями.

      2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р ИСО 14031  Экологический менеджмент. Оценка экологической эффективности. Руководство по оценке экологической эффективности

ГОСТ Р ИСО 26000  Руководство по социальной ответственности

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

      3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1

социальная ответственность (social responsibility): Ответственность организации за воздействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое: содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества; учитывает ожидания заинтересованных сторон; соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения; интегрировано в деятельность всей организации и применяется в ее взаимоотношениях. [ ГОСТ Р ИСО 26000-2012 , статья 2.18]

3.2

заинтересованная сторона (stakeholder): Лицо или группа, заинтересованные в каких-либо решениях или деятельности организации. [ ГОСТ Р ИСО 26000-2012 , статья 2.20]

3.3 показатель; индикатор (indicator): Репрезентативная характеристика состояния или деятельности компании, которая может выражаться количественно.

Примечание — Измеряемое выражение состояния или статуса работ, менеджмента или условий см. в приложении А.

3.4 значение рабочей характеристики (performance value): Количественная величина соответствующего показателя в виде его числового значения и единицы измерения.

3.5

устойчивое развитие (sustainable development): Развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под сомнение возможности будущих поколений удовлетворять свои потребности. [ ГОСТ Р ИСО 26000-2012 , статья 2.23]

3.6 устойчивый менеджмент (sustainable management): Тип управления, направленного на повышение экономического благосостояния общества при сохранении экологической устойчивости и стимулировании повышения социальной справедливости, которая должна применяться на практике и повышаться в долгосрочной перспективе.

3.7 показатели устойчивости (sustainability performance): Сводные показатели, полученные по результатам ведения устойчивого менеджмента в компании, которые были измерены и оценены по экономическим, экологическим и социальным критериям.

Примечание 1 — Цель устойчивого менеджмента состоит в постоянном повышении показателей устойчивости.

Примечание 2 — Экологические характеристики можно анализировать и оценивать в соответствии с

ГОСТ Р ИСО 14031 .

3.8 цепочка создания добавленной стоимости (value chain): Последовательность (экономических) операций, выполняемых всеми заинтересованными сторонами, в результате которых они создают или получают добавленную стоимость в виде продуктов или услуг.

      4 Сокращения

В настоящем стандарте использованы следующие сокращения:

EMAS — схема природопользования и аудита окружающей среды (ecomanagement and audit scheme);

GRI — глобальная инициатива по отчетности (global reporting initiative);

CIP — процесс непрерывного совершенствования (continual improvement process);

PDCA — PDCA-модель (планируй — делай — проверяй — действуй (Plan — Do — Check — Act);

SWOT — анализ слабых и сильных сторон компании, потенциальных возможностей и угроз (strength — weakness — opportunities — threats).

      5 Преимущества устойчивого менеджмента

Каждый владелец компании заинтересован в повышении стоимости своей компании, ключевыми факторами которой являются:

— контекст (рабочая среда) компании;

— качество производимой продукции, и

— получаемая прибыль.

Стабильная и устойчивая деятельность компании (с положительным балансом) может быть усилена путем формирования устойчивой стоимости компании (см. рисунок 1), что может достигаться за счет:

— использования долгосрочной стратегии развития компании;

— анализа «правильных» ключевых показателей эффективности деятельности, и

— принятия решений на основе прогнозов.

В среднесрочной перспективе эти меры будут приводить к получению дополнительных конкурентных преимуществ и постоянному повышению стоимости компании. Внедрение нефинансовых показателей может способствовать расширению руководством компании ранее намеченных целей, включая в них важные запросы заинтересованных сторон, которые будут играть важную роль в повышении стоимости (ценности) компании (или в поддержании ее устойчивости). Адресно принимаемые меры способны повышать стоимость (ценность) компании без использования чисто-финансовых средств, причем получаемые при этом выгоды могут носить социальный, экологический или даже финансовый характер.

Рисунок 1 — Повышение стоимости компаний, обладающих устойчивым менеджментом

Для компании важную роль также играет возможность подтверждения факта, что она находится в состоянии устойчивости. По ряду причин инвесторы, финансовые организации или просто клиенты часто обращаются к коммерческим предприятиям с просьбой предоставить конкретные доказательства своей устойчивости, поэтому после реализации процесса устойчивого менеджмента они смогут получать объективную информацию относительно происхождения продуктов, социальную и экологическую оценку бизнес-процессов или перечень структурных изменений внутри самой компании. Доказательства устойчивого менеджмента можно использовать в соответствующих отчетах или как свидетельство некоторой финансовой стабильности, надежности и респектабельности компании.

Участие в деятельности компании таких групп заинтересованных сторон как владельцы, поставщики финансовых услуг, поставщики продукции, сотрудники, клиенты, партнеры, органы исполнительной власти и местное сообщество, обеспечивает повышение ее результативности и стабильность, но при условии соблюдения ею правовых норм, социальных обязательств и учета экологических аспектов (см. таблицу 1).

Устойчивый менеджмент повышает общую стоимость компании, а также приносит выгоды как самой компании, так и всем заинтересованным сторонам.

Таблица 1 — Перечень примеров, иллюстрирующих получение обоюдной выгоды (по принципу выиграл-выиграл) для компании и заинтересованных сторон

Группы заинтере- сованных сторон	Выгоды для компании	Выгоды для групп заинтересованных сторон	Формы участия заинтересованных сторон в работе компании
Владельцы/ инвесторы	Доступ к капиталу; постоянство инвесторов	Устойчивое повышение стоимости (ценности); привлекательность для инвесторов с точки зрения этических и экологических факторов	Финансы, управление, администрирование
Кредиторы и страхователи	Благоприятные условия финансирования; обеспечение ликвидности	Снижение рисков за счет использования в компании превентивных, информационно открытых методов	Финансы
Заказчики (покупатели)	Покупательское постоянство; позитивный имидж продукции; выгодные варианты ценообразования	Выгодное соотношение цена/качество, обеспечение высокого уровня качества продукции, экологически чистая продукция, ценность торговой марки (бренда)	Сбыт, маркетинг; управление продукцией, развитие, разработка приложений
Сотрудники компании	Надежные, квалифицированные сотрудники, высокая кадровая стабильность и степень удовлетворенности сотрудников, снижение числа несчастных случаев на производстве, снижение уровня заболеваемости сотрудников, привлекательность для новых сотрудников	Безопасные и благоприятные условия труда, справедливая оплата труда, гибкий рабочий график, возможность повышения квалификации	Формирование кадровых ресурсов, управление, организация сотрудников
Поставщики	Надежные поставщики, совместная оптимизация продукции по критериям «экологичность/ качество», совместное развитие специальных знаний	Надежные деловые отношения, справедливые цены, совместное развитие специальных знаний, хорошие условия труда	Снабжение, разработка продукции, управление
Органы власти и государственного управления	Сокращение числа и длительности процедур; снижение обязательств; сохранение рабочих мест; спонсорство; репутация; надежное, основанное на практике законодательство; безопасность с точки зрения планирования, правовая стабильность	Снижение требований к мониторингу благодаря повышению прозрачности процедур, качественному обмену информацией и координации работ; обеспечение возмещения налога на прибыль, эффективное законотворчество	Управление
Социальное/ локальное сообщество	Создание образа ответственного, ориентированного на сотрудника безопасного рабочего места, повышение социальных благ	Ответственная компания, заботящаяся об общественном благосостоянии и охране окружающей среды; открытость информации о мероприятиях компании по укреплению экологической и социальной ответственности; снижение воздействия на окружающую среду; повышение качества жизни	Управление, обмен информацией
Местная общественность	Предотвращение конфликтов с местной общественностью	Снижение воздействий на окружающую среду; оперативное реагирование на жалобы населения; повышение качества жизни, возможности более оперативного получения информации и участия в управлении компанией	Администрирование, управление, обмен информацией
Партнеры/сети	Доступ к квалифицированным пользователям, обладающим профессиональными знаниями и опытом; сотрудничество, например в части развития; повышение инновационного потенциала	Взаимодействие, установление партнерских взаимоотношений с научными учреждениями/фондами третьих сторон, проведение ориентированных на практическое применение исследований	Через подразделения компании (например, опытно-конструкторский отдел)

      6 Основные элементы устойчивого менеджмента

Формирование общего стратегического плана мероприятий — это первый шаг к внедрению процесса устойчивого менеджмента в компании, руководство которой должно сначала решить, какая проблематика является наиболее важной для их производственной деятельности, а затем, при планировании — определить оптимальные и логически обоснованные направления деятельности. Также важно определить наличие у компании элементов устойчивого менеджмента в своих рабочих процедурах.

При этом могут оказаться полезными организационные структуры и системы, уже существующие в компании (например, имеющие отношение к охране окружающей среды, охране труда или менеджменту качества продукции). Существующие направления деятельности и текущие мероприятия по достижению устойчивости компании необходимо скорректировать в соответствии с новыми намеченными комплексными целями. PDCA-цикл (см. рисунок 2) может способствовать формированию уточненного плана мероприятий, содержащего наиболее важную проблематику, связанную с устойчивым менеджментом:

Рисунок 2 — Структура устойчивого менеджмента на основе PDCA-модели

— в первую очередь требуется разработать план мероприятий (этап Plan),

— приступить к реализации плана мероприятий (этап Do),

— проверить результаты реализации плана мероприятий (этап Check), после чего;

— последовательно вводить в действие процессы устойчивого менеджмента и непрерывного совершенствования (этап Act).

Как только процесс управления компанией станет устойчивым в части ее коммерческой деятельности, для создания системы устойчивого менеджмента необходимо:

— запустить проект «устойчивый менеджмент»;

— изучить исходное состояние/провести фактический анализ «как есть»;

— определить цели устойчивости и рационального использования ресурсов;

— сформировать план мероприятий и принять решение о начале его реализации;

— определить необходимые для принятия меры;

— приступить к реализации плана мероприятий;

— осуществить мониторинг/проверку предпринимаемых мер;

— оценить результаты и подготовить предложения по совершенствованию;

— опубликовать полученные результаты и проинформировать заинтересованные стороны о своих достижениях.

На рисунке 2 приведена структура устойчивого менеджмента компании, основанная на использовании PDCA-модели.

      7 Реализация процесса устойчивого менеджмента

Каждая компания (и ее руководство) должно иметь четкое понимание «сильных» и «слабых» сторон своей деятельности. При этом устранение любых «слабых» сторон может зависеть от:

— намеченных целей;

— мотивации сотрудников компании;

— целеустремленности руководства компании, и

— внешних воздействий.

Четко определенный способ или запатентованный метод, гарантирующий успешность реализации процесса устойчивого менеджмента, отсутствует, однако все же рекомендуется ознакомиться с соответствующими примерами его реализации в своей отрасли и возможно взять на заметку наилучшую практику и передовые практические методы работы, действующие в других компаниях. С учетом этого каждая компания должна совершенствовать свои собственные методы управления, расширять материальные возможности, сферы деятельности компании (см. таблицу Б.1 в приложении Б) и программу по достижению устойчивости и рациональному использованию ресурсов. Данный подход необходимо реализовывать постепенно и четко отражать в плане мероприятий.

      7.1 Ответственность руководства компании

Руководство компании должно нести полную ответственность за все процессы, если процесс устойчивого менеджмента в ней будет осуществляться на постоянной основе и в рамках выбранной стратегической модели компании.

Невозможно добиться успеха без полной, объективной и твердой поддержки руководства компании, однако оно все же должно быть готово к неудачам и принимать во внимание свою личную ответственность.

      7.2 Запуск проекта по устойчивому менеджменту

Для запуска проекта по устойчивому менеджменту, следует учитывать следующее:

— генеральный директор — распорядитель компании и другие ее представители должны поддерживать основные принципы устойчивого развития и быть уверены в возможности реализации этих принципов в деятельности своей компании;

— процедура запуска проекта должна быть плановой, а для ее реализации необходимо предусмотреть определенную организационную структуру;

— по возможности, в рамках проекта, с первого дня должны принимать участие все сотрудники компании;

— важно распределить конкретные обязанности между ответственными за проект в компании;

— область деятельности и цели, намеченные в проекте, должны быть конкретными и поддающимися измерению путем изучения исходного состояния и выработки соответствующего плана мероприятий;

— компания должна получать сведения о достижении любых промежуточных целей и тех достижений, которые могут сопровождаться соответствующими поощрениями.

      7.3 Исследование исходного состояния компании/оценка ее современного уровня

Детальный анализ исходного состояния компании по всем направлениям ее деятельности может стать важной предпосылкой для успешного начала реализации процесса устойчивого менеджмента. Перечень рабочих процедур может быть связан как с качеством продукции, так ее количеством (или же и с тем и другим). Полнота и точность анализа текущего состояния компании будут зависеть от используемых стандартов и размеров компании. Усилия, необходимые для реализации данного проекта, должны быть адекватны и соответствовать ожидаемой выгоде. Цель состоит в поиске наиболее важных показателей для каждого структурного подразделения компании.

Исследование исходного состояния компании и анализ ее современного уровня должны помочь ответить на следующие вопросы:

— Какая проблематика устойчивого менеджмента наиболее важна для компании?

— Каким образом компания может оправдывать ожидания всех групп заинтересованных сторон?

— Каковы ожидания и требования, предъявляемые теми или иными группами заинтересованных сторон?

— Какую роль будут играть разработанные ключевые показатели при оценке устойчивости компании?

— Какие структурные подразделения компании и направления ее деятельности важны в этом отношении?

— Сколько времени запланировано на реализацию проекта?

— Встроены ли наиболее важные процессы непрерывного совершенствования в деятельность компании?

Всем заинтересованным сторонам необходимо своевременно предоставлять существующую документацию и информацию о наиболее важных рабочих процессах компании. Для определения достаточности предоставляемой информации необходимо оценивать ее исполнение, полноту и степень ее детализации, а дополнительную информацию можно получать путем опроса соответствующих групп заинтересованных сторон. Для обеспечения устойчивости продукции на рынке следует принимать в расчет все рабочие процессы на этапах планирования, производства, утилизации, продажи, технического обслуживания, а также объем и состав работ.

7.3.1 Анализ групп заинтересованных сторон

Компания оказывает влияние на группы заинтересованных сторон так же, как группы заинтересованных сторон могут оказывать влияние на деятельность компании.

Постоянные консультации с наиболее важными группами заинтересованных сторон позволяют выявлять информацию об изменениях и тенденциях, происходящих в отрасли. Важные события, связанные с устойчивым менеджментом, можно выявлять на ранних этапах реализации проекта (см. приложение Б).

7.3.2 Анализ значимости

Результаты анализа, проводимого группой заинтересованных сторон, должны ложиться в основу анализа значимости и становиться отправной точкой при определении действий, которые необходимо предпринимать в каждой значимой области деятельности компании, а также связанных с ними проблемами в самой компании. Области деятельности определяют с использованием критериев устойчивости. В компании могут существовать и весомые внутренние причины для проведения подобного анализа, например, связанные со сменой поколений или другими важными аспектами, на которые компания не может влиять (например, на состояние работ у поставщика и клиентуру).

Наиболее значимые области следует выбирать по результатам анализа исходных данных, потребностей групп заинтересованных сторон и базовых интересов владельца компании.

Чтобы не упустить какую-либо важную область компании, рекомендуется ознакомиться с Руководством по социальной ответственности

ГОСТ Р ИСО 26000 .

SWOT-анализ может помочь компании в изучении ее контекста (рабочей среды) на предмет выявления потенциальных возможностей, рисков и опасностей с целью определения слабых и сильных сторон своей деятельности.

SWOT-анализ является процессом планирования, который предназначен для определения места компании на рынке и степени ее развития. Более подробное описание SWOT-анализа приведено в приложении В.

      7.4 Определение целей и показателей устойчивости

При определении целей и показателей устойчивости основное внимание необходимо уделять сотрудничеству и коммуникациям персонала внутри самой компании путем формирования программы устойчивости на основе PDCA-модели (см. раздел 6).

Анализ текущего состояния компании можно использовать для определения целей и перспектив устойчивого менеджмента. При этом цели должны быть амбициозными, но реально достижимыми и описываться с помощью соответствующих показателей. В приложении А (в таблицах А.1-А.3) приводятся примеры операционных показателей для таких областей как «экономика», «окружающая среда» и «общество». Показатели необходимо выбирать таким образом, чтобы с их помощью уникальные характеристики компании были легко узнаваемыми.

Для определения возможных тенденций и изменений в деятельности компании необходимо анализировать выбранные показатели на протяжении определенного периода времени. Стандартные (общепринятые) отраслевые показатели позволяют в частности сравнивать их с таковыми у конкурирующих компаний и определять средние по отрасли показатели.

Руководство компании входе консультаций с заинтересованными сторонами и своими сотрудниками должно установить цели, необходимые для достижения устойчивого менеджмента, в определении которых должны участвовать все структурные подразделения компании. Эти консультации могут проводиться на информационных мероприятиях, на собраниях сотрудников или путем их стимулирования в компании.

      7.5 Выбор ответственных за устойчивый менеджмент

Апробированным методом внедрения процесса устойчивого менеджмента является выбор группы представителей из всех структурных подразделений компании (например, из отдела кадров, финансового отдела, бухгалтерии, отдела по охране окружающей среды, отделов снабжения, производственного отдела, отдела сбыта и обслуживания). В зависимости от масштабов и направлений деятельности компании в коллектив (рабочую группу) уполномоченных менеджеров-представителей по устойчивому менеджменту могут также входить и сотрудники других структурных подразделений. Все эти представители должны работать как единый механизм для подготовки информации и отчетов для руководства компании, а также для выработки соответствующих целей и мероприятий (т.е. они должны обеспечивать формирование, реализацию и мониторинг программы устойчивого менеджмента, зафиксированной в плане мероприятий).

      7.6 Определение мероприятий по устойчивому менеджменту

Коллектив менеджеров-представителей по устойчивому менеджменту должен придерживаться и работать с использованием выбранной модели, результатов анализа, намеченных целей устойчивого менеджмента (а также с учетом существующих наиболее важных областей деятельности компании) с целью формирования плана мероприятий и определения конкретных мер по его реализации.

Определение первоочередных мер, которые необходимо предпринять, позволит получать информацию, например о потребностях в персонале, или, возможно — о сопоставлении затрат и выгод, о графике принятия мер и конечно об измеримых целях и состоянии реализации мер, предпринимаемых для достижения устойчивого менеджмента в компании. Для повышения мотивации сотрудников компании рекомендуется сначала выполнять все наиболее простые и легко реализуемые операции.

Далее необходимо обсудить и согласовать финансовые требования и требования к персоналу с руководством компании и с любыми задействованными в проекте сотрудниками, после чего менеджеры-представители должны сформировать программу устойчивого менеджмента.

      7.7 Проведение мероприятий, связанных с устойчивым менеджментом

При проведении мероприятий, связанных с устойчивым менеджментом, следует учитывать следующее:

— необходимо назначить ответственного за каждое мероприятие;

— важно обеспечить вовлечение в процесс реализации устойчивого менеджмента как всей компании в целом, так и каждого ее сотрудника персонально;

— необходимо возложить ответственность за выполнение конкретных операций в конкретных мероприятиях на представителя-специалиста определенного структурного подразделения компании. Например, для поставщиков им может быть представитель отдела сбыта, работающий в сотрудничестве с представителем производственного отдела;

— группа ответственных исполнителей должна выбрать руководителя, который будет контролировать выполнение мероприятий и при необходимости корректировать их. Для успешной работы выбранного руководителя потребуется полная поддержка со стороны руководства компании;

— комплексные или трудоемкие мероприятия (например, мероприятия по привлечению к работам в компании маргинальных групп или лиц с ограниченными возможностями) необходимо выполнять как отдельные, самостоятельные проекты;

— для повышения информированности и восприятия сотрудниками компании методов устойчивого менеджмента необходимо предложить им на выбор подготовительные курсы или курсы повышения квалификации.

      7.8 Мониторинг процесса устойчивого менеджмента с использованием операционных показателей

Для мониторинга и оценки хода реализации мер по обеспечению устойчивого менеджмента важное значение имеет выбор соответствующих операционных показателей (см. 7.4 и приложение А), которые необходимо периодически анализировать с целью определения их выполнимости, эффективности и получаемой выгоды. Отклонения от намеченной цели необходимо документировать и, по возможности, корректировать, после чего представители-менеджеры по устойчивому менеджменту должны делиться результатами мониторинга и сделанными по ним выводами с руководством компании.

      7.9 Оценка хода реализации процесса устойчивого менеджмента

Руководство компании не реже одного раза в год должно анализировать и оценивать достигнутый прогресс в реализации процесса устойчивого менеджмента, а также соответствующие результаты. Руководство компании также должно принимать любые важные экономические, социальные или экологические решения, требующие существенных изменений в намеченных целях, о которых необходимо будет как можно скорее информировать менеджеров-представителей по устойчивому менеджменту. После этого представители должны вводить обновленные цели в план мероприятий, что может потребовать внесения существенных изменений в принимаемые меры, график и программу устойчивого менеджмента.

      7.10 Непрерывное совершенствование процесса устойчивого менеджмента

PDCA-цикл (см. раздел 6) предусматривает непрерывное повышение уровня устойчивого менеджмента на постоянно изменяющемся рынке.

Процесс непрерывного совершенствования должен затрагивать все направления деятельности компании, обеспечивая существенное улучшение процесса устойчивого менеджмента в компании за счет опыта и обилия идей у ее сотрудников. В выполняемом плане мероприятий компании должен прослеживаться вклад каждого ее сотрудника в процесс устойчивого менеджмента.

Процесс непрерывного совершенствования необходимо поддерживать до тех пор, пока процесс устойчивого менеджмента будет оставаться целью компании.

      7.11 Информирование о ходе реализации процесса устойчивого менеджмента

Публикация информации о результатах и достижениях компании, реализующей у себя процесс устойчивого менеджмента, будет создавать уверенность у всех групп заинтересованных сторон, т.е. создавать ценный актив. Информирование может принимать, например форму сообщений в средствах массовой информации, внутренних отчетов компании для ее персонала, информации для клиентов или даже отчета о реализации устойчивого менеджмента, который может предоставляться вместе с финансовым отчетом компании.

Регулярная отчетность перед сообществами, непосредственно связанными с компанией (а также перед ее сотрудниками), дает определенные преимущества и даже может открывать для компании новые горизонты.

Приложение A

(справочное)

 Примеры показателей устойчивости

Нижеприведенные таблицы составлены исключительно в качестве примеров. Каждая компания должна определить и выбрать соответствующие операционные показатели, соответствующие направлениям их деятельности (см. 7.4 и 7.8). Универсальный международно-признанный перечень показателей устойчивости можно найти, например в [1]. Показатели, перечисленные в таблицах А.1-А.3, необходимо указывать на протяжении пяти лет (если это возможно).

Таблица А.1 — Примеры выбора операционных показателей для направления «экономика» (экономические показатели)

Показатели	Расчеты/Примечания	Единица измерения
Операционный результат	Представляется в годовом отчете о результатах финансово-хозяйственной деятельности за отчетный год	MU
Соотношение «собственный капитал/активы»	(Соотношение  «собственный капитал, в MU / Совокупные активы», в MU)	%
Рентабельность собственного капитала	(Операционный результат, в MU/ Собственный капитал в MU) 100	%
Поток денежных средств	Прибыль от основной деятельности — расходы	MU
Рентабельность заемного капитала	((Заемный капитал — Банковский процент, в MU)/ Заемный капитал, в MU) 100	%
Прибыль на инвестированный капитал (ROI)	Рентабельность продаж Оборачиваемость капиталовложений = (Операционный результат Объем продаж, в MU) / (Объем продаж Инвестированный капитал, в MU) 100	%
Чистая добавленная стоимость	Объем продаж — Затраты на приобретение материалов и услуг — Амортизация основных средств	MU
Коэффициент использования производственных мощностей	(Фактическое время производства, в UT / Производительность оборудования, в UT) 100	%
Процент брака	(Объем некондиционных товаров, в QU / Объем произведенной продукции, в QU) 100	%
Расходы на исправление некондиционной продукции	Общие расходы на исправление некондиционной продукции	MU
Процент сертифицированных поставщиков	(Число поставщиков, сертифицированных по соответствующим стандартам, в QU/ Общее число поставщиков, в QU) 100	%
Рост объема продаж	Относительное изменение объема продаж за отчетный период	%
Удельный вес продаж на рынке	(Объем индивидуальных продаж компании, в MU/ Общий объем продаж в MU)	%
Процент исследований и разработок (R&D)	(Расходы на исследования/разработки, в MU/ Объем продаж, в MU) 100	%
Основные фонды	Представляются в графике движения основных средств, а объем инвестиций относится к текущему финансовому году	MU
Собственный оборотный капитал	Оборотные средства — Краткосрочные долги. Изменение собственного оборотного капитала относится к текущему финансовому году	MU
Производительность труда персонала	(Чистая добавленная стоимость, в MU/Число сотрудников) 100	MU на одного сотрудника
Добавленная стоимость	Прибыль от реализации за вычетом налогов — (Совокупные расходы на приобретение основных средств Объем инвестиционного капитала)	MU
MU: Денежная единица (например, /г, /кг, /м , /ед.). UT: Единица времени (например, часы, дни, годы). QU: Количественная единица (например, кг/ч, кг/г, кВт·ч/г, м /ч, мг/м , ед./ч). Примечание — Для проведения сравнений и формирования контрольных показателей, денежной единицы, единицы количества и времени необходимо конкретно связывать их с периодом времени, массой, объемом, количеством или объемом продаж.

Таблица А.2 — Примеры выбора операционных показателей для направления «окружающая среда» (экологические показатели)

Показатели	Расчеты/Примечания	Единица измерения
Использование сырья	Когда это применимо, следует различать использование сырья, возобновляемых ресурсов, коммунальных услуг и вспомогательных средств подразделения	QU
Потребление энергии	Когда это применимо, следует различать потребление электроэнергии, газа, мазута, а также процент возобновляемой энергии	QU
Потребление пресной воды	Когда это применимо, следует различать объемы потребления питьевой и технологической воды	QU
Тариф за очистку сточных вод	Когда это применимо, следует различать тарифы на загрязненные и незагрязненные сточные воды	QU
Выбросы в атмосферу	Например, следует различать содержание в атмосфере парниковых газов, диоксида серы, оксида азота, летучих органических соединений, пыли и тяжелых металлов	QU
Стоки в воду	Например, следует различать потребность воды в кислороде, общее содержание в ней азота, фосфора и тяжелых металлов	QU
Отходы	Объем отходов, часть из которых — это опасные отходы	QU
Опасные материалы	Перечень опасных материалов, составленный в соответствии с [2]	QU
Процент опасных материалов	(Масса опасных материалов, в QU/Общая масса использованного сырья, в QU) 100	%
Доля рециклированных материалов в общем объеме материальных затрат	((Доля рециклированных материалов, в QU или в MU / Общий объем материалов, в QU или в MU) 100	%
Расходование земельных площадей (ограничение биологического разнообразия)	Расходование земельных площадей, застроенных, изолированных и озелененных территорий	м
Доля возобновляемых источников энергии	(Спрос на возобновляемые источники энергии, в QU / Потребление энергии, в QU) 100	%
Коэффициент использования упаковочных материалов	(Совокупный объем упаковки, в QU или в MU/Объем производства, в QU или в MU) 100	%
Экологическая нагрузка при транспортировке продукции	Энергопотребление или экологическая нагрузка / Расстояние транспортировки	QU/км
Процент поставщиков, внедривших систему экологического менеджмента	(Число поставщиков с системами экологического менеджмента/Общее число поставщиков) 100	%
Процент капитальных вложений в природоохранные мероприятия	(Объем капитальных вложений в охрану окружающей среды, в MU/Совокупный объем инвестиций, в MU) 100	%
Расходы на мероприятия по охране окружающей среды (экологические издержки)	(Объем расходов на охрану окружающей среды, в MU/ Совокупный объем расходов, в MU) 100	%
Процент потерь имущества	(Доля имущества, которое становится непригодным для использования, в QU или в MU) 100	%
Претензии, предъявляемые в связи с экологическими нагрузками	Число претензий	QU
Конкретные показатели потребления и выбросов	Рекомендуемые абсолютные показатели могут быть связаны с определенным базовым параметром, например, с объемом производства или чистой добавленной стоимостью	QU/QU, MU
MU: Денежная единица (например, /г, /кг, /м , /ед.). UT: Единица времени (например, часы, дни, годы). QU: Количественная единица (например, кг/ч, кг/г, кВт·ч/г, м /ч, мг/м , ед./ч). Примеры: Потребление энергии или масса опасных материалов, приходящиеся на одну тонну произведенной продукции.

Таблица А.3 — Примеры выбора операционных показателей для направления «общество» (социальные показатели)

Показатели	Расчеты/Примечания	Единица измерения
Численность сотрудников компании	Численность сотрудников, постоянно работающих в компании (исключая стажеров)	QU
Однородность распределения сотрудников компании по возрасту	Число наиболее возрастных сотрудников компании, в %/ Число наиболее молодых сотрудников компании, в %. Примечание — Возрастные критерии устанавливает компания
Число обучаемых сотрудников	(Число обучаемых сотрудников, в QU /Общее число сотрудников компании, в QU) 100	%
Число рабочих дней, потерянных по болезни сотрудников компании	(Число дней отсутствия сотрудников компании по болезни, в UT /Число учетных рабочих дней, в UT) 100	%
Число рабочих дней, потерянных из-за несчастных случаев в компании	(Число дней отсутствия сотрудников компании из-за несчастных случаев, в UT/Число расчетных рабочих дней, в UT) 100	%
Текучесть кадров	(Число сотрудников компании, уволившихся из компании по собственному желанию, в QU/Общее число сотрудников компании, в QU) 100	%
Соотношение «личностный рост персонала/расходы»	(Расходы на личностный рост персонала, в MU / Общие расходы на персонал, в MU) 100	%
Число оплаченных часов сверхурочной работы	(Число оплаченных часов сверхурочной работы, в UT/ Общее число учетных рабочих часов, в UT) 100	%
Представительство женщин на руководящих должностях в компании	(Процент женщин на руководящих должностях, в QU/ Процент женщин в персонале компании, в QU) 100	%
Процент занятых в компании инвалидов	(Число работающих в компании инвалидов, в QU/ Общее число сотрудников компании, в QU) 100	%
Показатель квалификации	Число дней повышения квалификации, приходящееся на одного сотрудника компании	UT
Показатель обучения	(Число сотрудников компании, прошедших обучение за отчетный период, в QU/Число сотрудников компании, в QU) 100	%
Степень участия сотрудников компании в процессе совершенствования управления организацией	Число предложений по совершенствованию управления организацией, приходящееся на одного сотрудника компании	QU
Показатель участия сотрудников компании в процессе совершенствования управления организацией	(Число сотрудников компании, участвующих в совершенствовании процесса управления организацией, в QU / Общее число сотрудников компании, в QU) 100	%
Уровень шума на рабочем месте	Контрольный уровень шума (энергетический эквивалент уровня непрерывного шума)	дБ (А)
Непрерывный трудовой стаж	Средний срок работы сотрудников в компании	UT
Жалобы и претензии персонала	Число жалоб и претензий со стороны сотрудников компании	QU
Отношения с поставщиками	Число взаимодействий с поставщиками, направленных на развитие устойчивого партнерства	QU
Процент сертифицированных поставщиков	(Число поставщиков, сертифицированных в соответствии с действующими стандартами, в QU/ Общее число поставщиков, в QU) 100	%
Интеграция исследований и образование	Число стажеров и итоговых документов	QU
Спонсорская поддержка	Расходы на некоммерческие цели, предназначенные для поддержки исследований и образование; число уникальных проектов по устойчивому менеджменту; число проектов для развивающихся стран	QU
Добропорядочные взаимоотношения с обществом	Число дней «открытых дверей»; информация, предоставляемая местным сообществам; общение с общественностью	QU
Диалог с группами заинтересованных сторон	Число встреч и соглашений с группами заинтересованных сторон	QU
MU: Денежная единица (например, Р/г, Р/кг, Р/м , Р/ед.). UT: Единица времени (например, часы, дни, годы). QU: Количественная единица (например, кг/ч, кг/г, кВт·ч/г, м /ч, мг/м , ед./ч). Может ограничиваться единственной группой сотрудников компании. Децибелы (единица измерения интенсивности шума).

Приложение Б

(справочное)

 Анализ заинтересованных сторон

Б.1 Определение и назначение анализа заинтересованных сторон

Анализ группы заинтересованных сторон — это выявление их заинтересованности в конкретном объекте, а также оценка их отношения к нему. Существуют различные причины заинтересованности этих сторон в бизнес-деятельности конкретной компании, а именно:

— необходимость: заинтересованные стороны должны предоставлять компании ресурсы, например налогоплательщиков внутри страны;

— взаимные выгоды/взаимодействия: участники мероприятий (например, сотрудники компании, ее руководство, клиенты, поставщики и т.п.) получают за них (реальные) поощрения;

— идентификация или признание: группа заинтересованных сторон отождествляет себя с ценностями, нормами или убеждениями, которые существуют, например в некоммерческой организации.

Типичными группами заинтересованных сторон для компании являются:

— поставщики;

— клиенты;

— сотрудники компании;

— менеджеры;

— владельцы;

— органы государственного управления (на уровне городов, регионов, федеральных структур);

— органы (налоговые, надзорные);

— конкуренты;

— местные сообщества/жители;

— неправительственные организации;

— объединения;

— широкая общественность.

Б.2 Проведение анализа групп заинтересованных сторон

Анализ групп заинтересованных сторон должен состоять из следующих этапов:

а) сбор информации о соответствующих группах заинтересованных сторон;

б) определение степени влияния различных групп заинтересованных сторон;

в) определение наиболее важных групп заинтересованных сторон, их потребностей и проблематики.

Б.2.1 Определение наиболее важных групп заинтересованных сторон

Рабочая группа по устойчивому менеджменту должна подготовить обзор информации о группах заинтересованных сторон, которые наиболее важны для компании. При этом может оказаться полезным рассмотрение следующих вопросов:

— Какие группы играют существенную формальную или неформальную роль при разработке политик и стратегий компании?

— Какие группы требуют к себе особого внимания и всегда выставляют на передний план?

— Существуют ли группы заинтересованных сторон, действия и реакции которых возникают как прямой результат действующей в компании политики или стратегии?

— Существуют ли организации, с которыми у компании установлены тесные взаимоотношения и которые могут влиять на объекты компании?

— Кто заинтересован в развитии компании, ее инфраструктуры, предприятий и обработке коммерческих данных?

Группы заинтересованных сторон часто графически объединяют в диаграмму групп заинтересованных сторон (см. рисунок Б.1) вокруг компании, изображенной в центре диаграммы.

Б.2.2 Определение влияния отдельных групп заинтересованных сторон

Следующий этап состоит в оценке влияния, оказываемого каждой группой заинтересованных сторон на компанию, и насколько влияет деятельность компании на эти группы.

Для отображения влияния групп заинтересованных сторон и воздействия на эти группы можно использовать матрицу, приведенную на рисунке Б.2.

Б.2.3 Определение наиболее важных групп заинтересованных сторон, их потребностей и проблематики

В таблице Б.1 приведены примеры групп заинтересованных сторон, которые могут влиять на компанию, возможная проблематика и области действий, а также меры, которые могут быть использованы для достижения целей компании.

Рисунок Б.1 — Графическое представление групп заинтересованных сторон

Рисунок Б.2 — Формирование матрицы групп заинтересованных сторон

Таблица Б.1 — Перечень групп заинтересованных сторон с возможными проблематиками и областью действия

Группы заинтересованных сторон	Проблематика/ области действия	Цели/выгоды	Возможные меры, необходимые для принятия
Финансовые стороны	Репутация	Снижение эксплуатационных расходов	Меры по повышению эффективности использования энергии и материалов
Общество	Репутация	Повышение имиджа компании	Более интенсивные связи со специализированной и региональной прессой по тематике устойчивого менеджмента
Клиенты	Честная конкуренция	Предотвращение ценового сговора	Рекомендации компании с соответствующими нормативами; повышение информированности персонала компании
Общество/ Неправительственные организации	Рациональное использование ресурсов	Снижение объема используемых материалов; использование возобновляемых ресурсов	Снижение объема заказов. Проверка возможности получения экологических выгод за счет использования синтетических материалов из возобновляемых ресурсов
Общество/ Неправительственные организации	Предотвращение нагрузки на окружающую среду	Снижение энергопотребления; повышение доли возобновляемых ресурсов	Выполнение систематических проверок энергии. Расширение использования существующих фотоэлектрических систем
Общество/ Неправительственные организации	Изменение климата	Предотвращение разрушений, вызываемых наводнениями и штормами	Оценка риска наводнений и штормов и разработка соответствующих профилактических мер с помощью: — установки систем безопасности в компании/на территории компании; — поддержки профилактических мер, предпринимаемых обществом (например, перенаправления потоков)
Общество/ Неправительственные организации	Сохранение биологических видов и биологического разнообразия	Повышение качества местных жилых помещений	Связь с местными неправительственными организациями и определение направленности для областей деятельности Если это возможно, то поддержка выбранных программ защиты выбранных мест обитания и защиты биологических видов местными неправительственными организациями
Органы власти	Предотвращение нагрузки на окружающую среду	Снижение отходов: повышение доли вторичной переработки материалов	Принятие мер по совершенствованию процедур вторичной переработки материалов
Сотрудники компании	Демографические изменения	Повышение привлекательности для заказчиков; привлечение более молодых сотрудников; увеличение рабочего стажа и/или снижение текучести кадров	Введение интенсивного маркетинга персонала, например путем рекламы в школах и высших учебных заведениях; введение новых мест для стажеров и практикантов; продолжение разработки мер по повышению кадровой стабильности
Сотрудники компании	Здоровье и безопасность	Снижение числа рабочих дней, потерянных из-за заболеваний персонала	Стимулирование спортивной и досуговой деятельности; взаимодействие со спортивными клубами
Государство/ сотрудники компании	Условия труда и социальная защита	Повышение гармоничных отношений между работой и семьей; увеличение числа женщин в Совете директоров компании	Активная поддержка сотрудников компании, нуждающихся в уходе за детьми. Предварительное планирование компанией детского дошкольного учреждения
Поставщики	Социальная ответственность	Улучшение условий труда и экологической ответственности поставщиков, в том числе поставщиков, участвующих в процессе устойчивого менеджмента	Исследование и оценка работ и условий за щиты окружающей среды для основных поставщиков

Приложение В

(справочное)

 Анализ значимости проблем и SWOT-анализ

В.1 Цель и процедура анализа значимости проблем

Анализ значимости позволяет проводить оценку тех проблем (например, по результатам анализа групп заинтересованных сторон), которые связаны с устойчивым менеджментом в компании, с точки зрения их важности как для групп заинтересованных сторон, так и самой компании (ее бизнес-стратегии, базовых условий деятельности), с целью определения наиболее важных для компании направлений деятельности. По результатам анализа значимости проблем все направления деятельности обычно объединяют в матрицу значимости. Конкретные меры, предпринимаемые по каждому из направлений деятельности компании, можно определять с использованием SWOT-анализа (т.е. анализа сильных и слабых сторон компании, существующих у нее потенциальных возможностей и возможных угроз).

В.2 Проведение анализа значимости проблем

При анализе значимости проблем принимаются во внимание все наиболее важные вопросы устойчивости компании (которые были выявлены при анализе групп заинтересованных сторон). Проблемы оцениваются по степени важности для групп заинтересованных сторон и актуальности для бизнес-стратегии компании. Проблемы особой степени важности следует рассматривать и решать в первоочередном порядке, а остальные проблемы — далее, по приведенному на рисунке В.1 порядку.

Рисунок В.1 — Формирование матрицы значимости проблем

В.3 Цель и процедура SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает определять конкретные меры, которые необходимо предпринимать, включая формулирование целей и определение внутренних и внешних факторов, которые могут оказывать положительное или отрицательное влияние на достижение намеченных целей компании.

SWOT-анализ начинается с формулирования конкретной цели (или с определения наиболее важных направлений деятельности) и позволяет определять:

— сильные стороны деятельности компании, т.е. те ее положительные характеристики, которые могут способствовать достижению намеченных целей;

— слабые стороны деятельности компании, т.е. те отрицательные характеристики компании, которые могут препятствовать достижению намеченных целей;

— потенциальные возможности компании, т.е. те внешние условия, которые могут способствовать достижению намеченных целей;

— возможные угрозы, т.е. те внешние условия, которые могут препятствовать достижению намеченных целей.

SWOT-анализ можно использовать по различному назначению (например, для выбора стратегии маркетинга или организационного развития). SWOT-анализ для устойчивого менеджмента в компании связывается с ранее выбранной, наиболее важной проблематикой (например, с демографией или эффективностью использования ресурсов). Результатом этого анализа будет определение конкретных мер и выдача рекомендаций, реализация которых обеспечит компании устойчивый менеджмент. SWOT-анализ необходимо проводить в отношении всех наиболее важных направлений деятельности компании, где действуют внутренние и внешние факторы и где важно принимать правильные решения. Сопоставление сильных и слабых сторон деятельности компании с потенциальными возможностями и возможными угрозами приводит к выполнению четырех возможных действий (см. рисунок В.2).

Обозначения:
	О	Потенциальные возможности	T	Возможные угрозы
	S	Сильные стороны	W	Слабые стороны
	SO	Сильные стороны/ Потенциальные возможности	WO	Слабые стороны/ Потенциальные возможности
	ST	Сильные стороны/Возможные угрозы	WT	Слабые стороны/Возможные угрозы

Рисунок В.2 — Сопоставление внутренних и внешних факторов, определяющее возможные для принятия меры

На рисунке В.3 приведен пример с двумя влияющими параметрами, соответствующий области деятельности компании «демографические изменения» или «стареющее общество». Рабочая группа по реализации устойчивого менеджмента в компании может вводить эти параметры в программу устойчивости путем выработки конкретных мер, которые необходимо предпринять.

Помимо анализа значимости проблем и SWOT-анализа существует и множество других методов анализа, которые можно использовать для разработки, внедрения и мониторинга процесса устойчивого менеджмента в компании.

Рисунок В.3 — «Демографические изменения» (пример SWOT-анализа)

 Библиография

[1]	Руководящие указания Глобальной инициативы по отчетности (GRI),
[2]	Правила обращения с опасными веществами

УДК 502.3:006.354		ОКС 13.020.20
Ключевые слова: устойчивый менеджмент, устойчивое развитие, процесс устойчивого менеджмента, показатели устойчивости

Когда CSO может напрямую общаться с CEO, это не только дает шанс серьезно повлиять на все операции, но и демонстрирует всей компании, что экологичность — важная часть бизнес-плана. По результатам опроса Deloitte и ассоциации Institute of International Finance среди CSO, 32% директоров по финансовому развитию подотчетны непосредственно CEO, а 13% — директору по маркетингу.

«Если вы подчиняетесь руководителю по маркетингу и пытаетесь убедить кого-то в рисках, это все равно что катить камень в гору. Собеседник будет полагать, что вы занимаетесь маркетинговой компанией, хотя на самом деле вы стремитесь к стратегической трансформации», — рассказал один из опрошенных Deloitte.

CSO Persefoni AI Тим Мохин — автор книги о корпоративной экологичности. Он считает, что должность директора по устойчивому развитию быстро меняется. В прошлом это был скорее вопрос маркетинга, сейчас же это касается финансовых рисков и бизнес-стратегии. По мнению Мохина, такой специалист в первую очередь должен иметь хороший опыт в бизнесе или продукте, а затем наращивать экспертизу в ESG — не наоброт.

CEO Persefoni AI Кентаро Кавамори согласен с этой оценкой. Вопрос в том, готовы ли компании на серьезные шаги, или «просто ставят на должность пиарщика».

Какие намерения у бигтеха? Рассмотрим, кто выполняет обязанности директора по устойчивому развитию в некоторых крупнейших компаниях.

Google

Кто: Кейт Брандт, директор по устойчивому развитию

Опыт и обязанности: Брандт возглавляет работу по устойчивости в операциях, продуктах и цепочке поставок Google по всему миру. До 2015 года, когда она начала работать в Google, она была первым федеральным директором по устойчивому развитию США и отвечала за продвижение устойчивости в американском правительстве.

Структура отчетности: Брандт подчиняется Эллен Уэст, вице-президенту Google по взаимодействию в офисе финансового директора, которая, в свою очередь, подчиняется финансовому директору Рут Порат. Функционально Брандт также отчитывается перед Урсом Хельцле, старшим вице-президентом Google по технической инфраструктуре.

Компенсация: Google объявила в публичном сообщении, что начиная с этого года вводит бонусную программу для членов своей команды высшего руководства, которая будет частично определяться результатами, поддерживающими цели ESG компании.

Microsoft

Кто: Лукас Джоппа, главный специалист по охране окружающей среды

Опыт и обязанности: Джоппа руководит разработкой и реализацией стратегии устойчивого развития Microsoft по всему миру. У него есть степень Ph.D. в области экологии, он — высоко цитируемый исследователь (h-индекс 45). До этого он был первым главным ученым-экологом Microsoft, основавшим программу AI for Earth.

Структура отчетности: Подчиняется Брэду Смиту, президенту и вице-председателю Microsoft.

Компенсация: В 2021 году корпорация Майкрософт объявила, что прогресс в достижении целей устойчивого развития является частью вознаграждения руководителей. Это дополняет практику, применяемую компанией с 2016 года, по привязке части заработной платы руководителей к показателям ESG, начиная с увеличения представительства разнообразия. Программа затрагивает высших руководителей, включая CEO Сатью Наделлу.

Meta*

Кто: Эдвард Палмиери, директор по глобальной устойчивости

Опыт и обязанности: Как написано в профиле Палмиери в LinkedIn, он возглавляет глобальную команду Meta* по устойчивому развитию, состоящую из более чем 30 профессионалов, которые отвечают за разработку и реализацию стратегии компании в области охраны окружающей среды и ответственной цепочки поставок.

Ранее он был заместителем главного юрисконсульта компании, занимавшимся вопросами конфиденциальности, а до этого — заместителем директора по вопросам конфиденциальности в Sprint.

Структура отчетности: Палмиери подчиняется Рэйчел Питерсон, вице-президенту Meta* по инфраструктуре.

Компенсация: По словам представителя Meta*, вознаграждение руководителей в компании не привязано к целям устойчивого развития.

Amazon

Кто: Кара Херст, вице-президент и руководитель всемирного отдела устойчивого развития

Опыт и обязанности: Херст отвечает, среди прочего, за выполнение работы в рамках Климатического обязательства, устойчивые операции и ответственное управление цепочками поставок. До Amazon она была CEO Sustainability Consortium, некоммерческой организации, занимающейся повышением устойчивости индустрии потребительских товаров, а прежде — вице-президентом BSR, консалтинговой компании по устойчивому развитию.

Структура отчетности: Херст подчиняется Алисии Болер Дэвис, старшему вице-президенту Amazon по работе с клиентами по всему миру.

Компенсация: Amazon явно не связывает вознаграждение руководителей высшего звена с целями устойчивого развития.

Согласно информационному письму компании к акционерам, она не привязывает денежную или акционерную компенсацию к целям производительности: «Мы не хотим, чтобы сотрудники сосредотачивались исключительно на краткосрочной прибыли в ущерб долгосрочному росту и инновациям».

Это не означает, что акционеры не пытались заставить компанию привязать компенсацию к климатическим целям. Просто попытки не увенчались успехом.

Netflix

Кто: Эмма Стюарт, специалист по устойчивому развитию

Опыт и обязанности: Стюарт, которая имеет степень Ph.D. в области наук об окружающей среде и менеджменте, является первым сотрудником Netflix по устойчивому развитию и отвечает за климатическую и экологическую стратегию и реализацию компании.

Она курирует усилия по обезуглероживанию в корпоративной деятельности Netflix, а также в производстве фильмов и телепрограмм, на долю которых приходится большая часть прямых выбросов компании. Согласно отчету ESG за 2020 год, на контент и его центры обработки данных приходится 55% углеродного следа компании, в то время как корпоративные выбросы составляют 45%.

До прихода в Netflix Стюарт руководил работой Института мировых ресурсов в области городской эффективности, климата и финансов.

Структура отчетности: Стюарт подчиняется финансовому директору Netflix Спенсеру Нойманну.

Компенсация: По словам представителя компании, компенсация Стюарта не привязана к целям устойчивого развития, а зарплата руководителей Netflix в целом предназначена для привлечения и удержания «выдающихся исполнителей».

Apple

Кто: Лиза Джексон, вице-президент по окружающей среде, политике и социальным инициативам

Опыт и обязанности: Джексон курирует усилия компании по минимизации ее воздействия на окружающую среду «с помощью возобновляемых источников энергии и энергоэффективности, использования более экологичных материалов и изобретения новых способов сохранения ценных ресурсов».

Она также возглавляет инициативу по обеспечению расового равенства и справедливости стоимостью в $100 млн и отвечает за программы политики Apple в области образования, работу по обеспечению доступности продуктов и международные правительственные дела. До прихода в Apple она была администратором Агентства по охране окружающей среды США.

Структура отчетности: Джексон подчиняется CEO Apple Тиму Куку.

Компенсация: В информационном письме к акционерам Apple от 2021 года подтверждается, что ежегодные бонусные выплаты руководителям увеличатся или уменьшатся на 10% в зависимости от того, соответствуют ли они так называемым «Ценностям Apple». Одна из них — приверженность охране окружающей среды.

Salesforce

Кто: Сюзанна ДиБьянка, директор по связям с общественностью и исполнительный вице-президент по корпоративным отношениям

Опыт и обязанности: ДиБьянка руководит «стратегией капитализма заинтересованных сторон» Salesforce, которая включает в себя усилия компании по обеспечению устойчивого развития, стратегию ESG и отчетность.

Она работает в Salesforce более 20 лет, а ранее была соучредителем и президентом Salesforce Foundation и Salesforce.org , который предоставляет бесплатные или льготные лицензии на ПО Salesforce для некоммерческих организаций, образовательных учреждений и благотворительных организаций.

Структура отчетности: ДиБьянка находится в подчинении у co-CEO Salesforce Марка Бениоффа.

Компенсация: Salesforce недавно объявила, что часть переменной заработной платы руководителей для исполнительных вице-президентов и выше будет определяться четырьмя показателями ESG, которые в этом финансовом году будут сосредоточены на равенстве и устойчивости.

Меры по обеспечению устойчивого развития связаны с сокращением выбросов при авиаперелетах, а также с увеличением расходов с поставщиками, которые подписали контракт компании об устойчивом развитии, контракт на закупку, целью которого является сокращение выбросов углекислого газа ее поставщиками и приведение их в соответствие с целевым показателем в 1,5 градуса Цельсия.

Intel

Кто: Тодд Брейди, вице-президент по глобальным связям с общественностью и главный специалист по устойчивому развитию

Опыт и обязанности: Компания создала должность CSO в прошлом году. Брэди входит в подразделение производства и цепочки поставок Intel. Он всю жизнь работает в Intel и занимал различные руководящие должности в компании, включая охрану окружающей среды и безопасность, экологию продукции и управление, а также связи с общественностью.

Структура отчетности: Брэди подчиняется Кейвану Эсфарджани, исполнительному вице-президенту и директору по глобальным операциям Intel.

Компенсация: С 2008 года Intel связывает часть вознаграждения руководителей и сотрудников с такими факторами корпоративной ответственности, как устойчивость. В 2020 году эти оперативные цели включали изменение климата и рациональное использование водных ресурсов.

Как сообщает компания, в 2020 году она получала 82% своей энергии из «зеленых» источников и сократила выбросы на 39% на единицу. Стоит отметить, что последний показатель отличается от сокращения общих выбросов. По словам пресс-секретаря, в 2021 году компания установит новые показатели.

*Meta признана экстремистской организацией, деятельность которой запрещена в РФ.

Источник.

Фото на обложке: Black Salmon / Shutterstock