В какие годы была разработана вероятностная модель руководства

План:

1. Вероятностная
модель эффективности руководства.

2. Мотивационная
модель руководства.

3. Другие вероятностные
модели руководства.

1. Вероятностная модель эффективности руководства

Автором модели
является один из авторитетнейших
исследователей организационного
лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой
работе первой половины 60-х годов прошлого
столетия назвал свой подход к обсуждаемой
проблеме «вероятностной моделью
эффективности руководства». Спустя
почти четверть века им была предложена
новая разновидность этой модели,
получившая название «теория когнитивного
ресурса» (1987). Вероятностная модель
эффективности руководства иногда
именуется еще и «вероятностной теорией
руководства».

В настоящее время
к числу ключевых компонентов «вероятностной
модели эффек­тивности руководства»
относятся:

— личностная (или
шире — личностно-стилевая) характеристика
руководителя;

— блок ситуационных
переменных, репрезентирующих ситуацию
функционирования руководителя;

— показатели
эффективности возглавляемой руководителем
группы.

Остановимся на
содержательной стороне каждого из этих
компонентов.

Личностно-стилевая
переменная
модели операционально выражена оценкой,
даваемой руководителем наименее
предпочитаемому сотруднику (сокращенно
— оценка НПС). Эта оценка фиксируется
специальной измерительной шкалой.

Методическое
отступление.
Работа с измерительной шкалой проводится
следующим образом. Респондента (в случае
фидлеровского теста — руководителя)
просят вспомнить о каком-либо реальном
человеке, которого он хорошо знает (или
знал в прошлом) и рассматрива­ет в
качестве НПС в конкретном профессиональном
ви­де деятельности. Далее респонденту
предлагается, не на­зывая фамилии
НПС, оценить его по специальной шкале,
включающей 16 (в английском оригинале
18) пар антонимов — полярных личностных
качеств эмоци­онального плана: приятный
— неприятный, дружелюб­ный — недружелюбный,
несговорчивый — покладистый и т.д.
Антонимы являются полюсами 8-балльного
кон­тинуума, по каждой паре антонимов
разрешается толь­ко один выбор.
Суммарная оценка НПС по указанной шкале
выступала в качестве количественной
характе­ристики личностно-стилевой
переменной. Согласно нор­мативам
вероятностной модели (для 16-пунктной
шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует
о пре­имущественно деловой ориентации
респондента, а оцен­ка свыше 60 баллов
указывает на доминирующую отношенческую
ориентацию респондента.

Оценка НПС чаще
всего трактуется как:

• характеристика
стиля руководства (в континууме «автократ
— демократ» или «инструментально
ориентированный — личностно ориентированный»,
где левому полюсу присуща более низкая
оценка НПС, а правому — более высокая);

— аттитюд (социальная
установка);

— показатель
когнитивной сложности субъекта (для
так называемых когнитивно простых
субъектов наиболее типична низкая
оценка НПС, а дли когнитивно сложных —
высокая);

• отражение
мотивационной структуры личности
руководителя (исходя из доминирующих
в этой структуре целей: либо инструментального
типа, с более низкой оценкой НПС, либо
эмоционального типа, с более высокой
оценкой НПС).

К блоку
ситуационных переменных
модели относятся:

— степень
благоприятности отношений руководителя
с подчиненными;

— величина позиции
власти (влияния) руководителя в группе
(имеются в виду, в частности, его
возможности контролировать действия
подчиненных и использовать различные
средства стимулирования их активности);

— структура групповой
задачи (имеется в виду четкость
поставленной цели, указание путей и
способов ее достижения, наличие
множественности решений, возможность
проверки правильности решений).

Наконец, эффективность
деятельности руководителя оп­ределяется
на основе показателей продуктивности
возглавляемой им группы.

Ключевое
положение вероятностной модели
гласит: руководители с низкой НПС более
эффективны в сильно или слабо контролируемых
ситуациях (при соответственно высоком
или низком СК), а руководители с высокой
оценкой НПС наиболее эффективны в
умеренно контролируемых ими ситуациях
(при умеренном СК).

Три ситуационные
переменные в сочетании с двумя лидерскими
стилями дают восемь типов ситуаций,
наглядно описы­вающих модель Фидлера.
Лидеры с низким НПР могут быть более
эффективны, чем их коллеги с высоким
НПР, в ситуациях наиболь­шего
благоприятствования 1 — 3, а также — при
наименее благопри­ятных условиях 8.
Объясняется это, например, тем, что,
будучи мо­тивированными в основном
на выполнение работы/задания, они в
ситуации 1 будут стремиться устанавливать
хорошие отношения по работе со своими
подчиненными. При этом они принимают
во вни­мание благоприятность ситуации
и высокую предсказуемость в вы­полнении
работы/задания. Таким образом, возникает
ситуация, при которой они могут уделять
больше внимания улучшению отноше­ний
с подчиненными вместо того, чтобы
вмешиваться в их работу. Работникам
обычно это нравится, и они стараются
работать хорошо. В наименее благоприятной
ситуации 8 эти же лидеры будут стремить­ся
к достижению организационных целей
путем вмешательства в работу подчиненных,
указывая им, что и как делать.

Лидер с высоким
НПР добивается лучших результатов в
усло­виях умеренной благоприятности
(ситуации 4 —7). Ситуации 4 и 5 представляют
собой случаи, когда последователи
выполняют струк­турированное задание,
но в то же время имеют наилучшие отноше­ния
с лидером. Соответственно, лидер в этих
условиях вынужден проявлять интерес к
эмоциям подчиненных. Возможна и другая
си­туация, когда лидер обожаем, но
задание слабо структурировано. В этом
случае лидер зависит от наличия у
последователей желания и творческой
инициативы для выполнения поставленной
задачи. Поэ­тому ему необходимо
перевести внимание с отношений на работу
как таковую.

Практическое
приложение.
Вот некоторые возможные, согласно Ф.
Фидлеру, действия руководителя по
изменению параметров СК:

Изменение
отношений между руководителем и его
подчиненными

Руководителю
рекомендуется:

Проводить больше
(или меньше) времени со своими подчиненными
в неформальной обстановке.

Подбирать нужных
(в профессиональном смысле) людей для
работы в его группе.

Избавляться от
сотрудников, с которым трудно иметь
дело.

Предлагать
вышестоящему руководству поощрение (в
том числе карьерное) нужных (в
профессиональном смысле) сотрудников
в составе его группы.

Улучшать моральную
атмосферу в группе путем распределения
доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение
структуры задачи

Если руководитель
хочет иметь дело с менее структурированной
задачей, ему рекомендуется:

Просить вышестоящего
начальника о более слож­ных и менее
рутинных заданиях.

При разработке
этапов выполнения задания обяза­тельно
приглашать к сотрудничеству подчиненных.

Если руководитель
хочет иметь дело с более структу­рированной
задачей, ему рекомендуется:

Просить вышестоящего
начальника более детально описать
задание, используя соответствующие
инструкции.

Дробить общее
задание на более мелкие этапы субзаданий,
которые должны быть высоко структурированными.

Изменение позиции
власти руководителя

Для усиления
позиции власти руководителю рекомен­дуется:

С помощью
организационных мероприятий постоянно
демонстрировать подчиненным свои
властные возможности.

Быть уверенным,
что он в курсе всех событий, происходящих
в организации.

Для ослабления
позиции власти руководителю реко­мендуется:

Приглашать всех
своих подчиненных к участию в составлении
плана работ и принятии решений.

Предоставлять
своим подчиненным большую независимость
в действиях.

Теория когнитивного
ресурса.
Была разработана Ф. Фидлером в связи с
выяснением роли интеллекта руководителя
в эффективности управленческой
деятельности. Со временем к числу
когнитивных ресурсов ученый добавил
еще опыт и компетентность.

Изучая соотношение
между когнитивными ресурсами и
эффективностью руководства, Ф. Фидлер
обратил внимание на следующее противоречие.
В реальной практике успешного подбора
управленческих кадров учет интеллектуальных
способностей, опыта и компетентности
претендентов на руководящие посты
играет первостепенную роль. В то же
время данные научных исследований
обнаруживают удивительно низкие
корреляции между интеллектуальными
способностями и эффективностью
руководства, и практически полностью
отсутствуют корреляции между опытом
(или квалификацией) руководи теля и
эффективностью его действий. В поисках
объяснения столь странного несоответствия
Фидлер обратился к анализу ситуационных
переменных, которые, по его предположению,
опосредуют связь между когнитивными
ресурсами руководителя и его эффективностью.
Таких пере­менных было названо две:
ситуационный контроль руководи­теля
над групповыми процессами и стрессогенность
ситуации, в которой действует руководитель.

В обсуждаемой
теоретической схеме фактор стресса
факти­чески выполняет ту же самую
(вероятностную) функцию, которая в
предыдущей модели Ф. Филлера отве­дена
ситуационному контролю. Таким образом,
согласно цен­тральному постулату
обсуждаемой модели, связь между
когнитивными ресурсами руководителя
(т.е. интеллектом и опытом) и эффективностью
его деятельности носит вероят­ностный
характер, будучи во многом обусловлена
степенью ситуационного стресса. При
этом речь идет о двух типах стрес­са:
рабочем и межличностном.

Рабочий стресс
порождается спецификой выполняемой
работы: например, лимитом времени,
сложностью рабочих зада­ний, ролевой
неопределенностью или вредными условиями
труда. Межличностный стресс вызывается
неблагоприятными отношениями в
организации: например, конфликтами
между работниками или чрезмерными
требованиями, поступающи­ми в адрес
конкретного менеджера от вышестоящих
руково­дителей либо авторитетных
подчиненных.

Ф. Фидлер
сосредоточивает внимание преимущественно
на роли стресса, источником которого
является вышестоящий руководитель.
Именно от его оценки выполняемых
подчиненными заданий, от его деловой
характеристики сотрудников и т.п. во
многом зависит, как сложится их карьера,
в том числе и в сфере управления.
Подчиненные, имеющие дело с неприязненно,
а то и просто враждебно относящимся
начальником, обычно испытывают чувство
тревоги. Оно вызывает ряд неприятных
личностных последствий, в частности
нарушает когнитивную активность
индивида, отвлекая его внимание от
работы. По этой причине, полагает Ф.
Фидлер, интеллект (как проявление сложной
аналитической деятельности, сопряженной
с элементами творчества) может не
коррелировать с эффективностью. В
условиях стресса обнаруживается
стремление индивидов возвращаться к
таким более «элементарным» формам
когнитивной активности, как опора на
прежние знания, опыт, использовать
разного рода «безопасные» действия,
получавшие в прошлом одобрение окружающих.

Было обнаружено,
что, когда стресс, вызываемый боссом,
низок, руководители в своих действиях
в большей степени опираются на
интеллектуальные ресурсы, нежели
используют опыт. Когда же стресс,
вызываемый боссом, высок, руководители
предпочитают апеллировать к опыту,
нежели опираться на интеллект.

В условиях низкого
стресса эффективность негатив­но
коррелирует с опытом руководителя.
Когда же уровень стресса высок,
эффективность негативно коррелирует
с ин­теллектом руководителя.

Иными словами, при
высоком стрессе опора на интеллект
(раз­вернутую аналитическую деятельность,
связанную с оценкой, прогнозом, принятием
решений, сменой приоритетов и т.п.)
препятствует эффективности работы
руководителя (например, эффективности
принимаемых им решений). Напротив, при
низком стрессе, позволяющем руководителю
в полной мере задействовать свой
интеллектуальный потенциал, аналитиче­ские
способности, преимущественная опора
на опыт (как на­копленные ранее знания,
умения, поведенческие модели) об­наруживает
тенденцию к блокированию эффективности.

С. Заккаро привел
сводку данных, свидетельствующих о том,
что в ус­ловиях стресса эффективность
деятельности, в том числе и руководителя,
зависит не только от интеллекта и опыта.
На нее весьма существенно влияют два
других фактора личност­ного плана, а
именно: пластичность Я (буквально —
ego-resilien­cy) и социальный интеллект.

В литературе
пластичность Я рассматривается как
свойст­во личности, проявляющееся в
«искусной адаптации к меня­ющимся
условиям и случайностям окружающей
среды и гиб­ком использовании репертуара
стратегий решения проблем». Подобная
характери­стика важна для руководителей,
поскольку способствует их адаптации к
стрессу. Кроме того, согласно данным
исследова­ний, она повышает эмоциональ­ную
устойчивость, что способствует
менеджерскому успеху в меняющихся
организационных условиях.

Что же касается
социального интеллекта, то руководители
с высо­ким уровнем социального
интеллекта способны к более точно­му
восприятию требований организационных
ситуаций и более адекватно реагируют
на них. Эти руководители, полагает
уче­ный, обладают более высокой
социальной компетентностью, вследствие
чего меньше вовлекаются в ситуации с
высоким межличностным стрессом, а при
столкновении с конкретным межличностным
стрессором (в лице, например,
непосредст­венного начальника) легче
противостоят его воздействиям.

С. Заккаро, кроме
того, подчеркивает, что для решения так
называемых плохо определенных проблем,
с которыми очень часто сталкиваются
менеджеры (особенно на высших
управ­ленческих уровнях), одного
только опыта, хотя бы и значи­тельного,
недостаточно. Подобные проблемы в
большинстве своем относятся к категории
незнакомых руководителям и требуют для
своего решения генерирования новых,
ориги­нальных идей. Как показывает
практика решения такого ро­да проблем,
успех руководителя во многом за­висит
от его креативных возможностей, которые
вовсе не обязательно сопрягаются с
опытом. Поэтому, полагает уче­ный,
руководители с более высоким уровнем
интеллекта бу­дут действовать
эффективно в решении плохо определенных
проблем вне зависимости от уровня
ситуационного стресса.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Руководство и лидерство

Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литературе (причем очень часто в научно-популярных изданиях), нежели исследуется реально. А между тем обращение к этому вопросу подразумевает не только решение интересной научной задачи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладного характера. Действительно, если посредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, а руководство выступает в качестве фактора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для успешного функционирования группы? Иными словами, как должны соотноситься между собой действия руководителя и лидера, необходимо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно довольствоваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т.п.? Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.

Несколько лет назад в серии исследований, проводившихся в первичных научных коллективах, один из нас попытался хотя бы частично ликвидировать отмеченный выше пробел. Была поставлена задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения.

В первом исследовании в качестве критерия эффективности была взята выявлявшаяся специальным вопросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе.

Кроме того, измерялась степень реализации руководителем двух лидерских ролей: роли делового лидера (она «складывалась» из выполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета) и роли эмоционального лидера (она «складывалась» из характеристик межличностных контактов членов коллектива). Полученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и руководителем-не-лидером (имелись в виду оба типа лидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.

Во втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен: в него наряду с удовлетворенностью вошли мотивация научных работников, как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным вопросником, и продуктивность работы коллектива, оценивавшаяся экспертами. Были внесены изменения и в рассмотрение лидерства. Они выразились, во-первых, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была выделена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства. В связи с тем, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, заметим, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере) и это обстоятельство, по существу, исключало возможность разбиения эмпирической выборки на две хотя бы приблизительно равные группы (с руководителями-лидерами и нелидерами), была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства, выражавший степень неофициального влияния руководителя в определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т.е. фактически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные по характеру научной деятельности коллективы (естественно-научного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллективы молекулярных биологов).

Основываясь на предварительном анализе собранных материалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ) как имеющие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства (ИЭЛ), то практически у всех руководителей он был низок и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности коллектива.

В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ. Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «низкий» в рассматриваемом случае довольно условны, поскольку различия между выборками в средних цифровых выражениях оказались невелики, хотя и статистически достоверны.

Сопоставление количественных показателей удовлетворенности и мотивации научных работников, входящих в коллективы, возглавляемые руководителями с разными лидерскими индексами, обнаружило заметные преимущества в пользу коллективов с высоким ИДЛ и НМЛ руководителя. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов.

Отметим также еще несколько существенных, на наш взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Он, во-первых, является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достоверные различия по этому параметру между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя. Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем институте (г = 0,610 при р < 0,10) и с вкладом в развитие науки (г = 0,882 при р < 0,01). Последний результат служит, на наш взгляд, еще одним доказательством роли мотивационного потенциала руководителя в обусловливании продуктивности коллективной научной деятельности.

В свете изложенных выше данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером (так сказать, лидером вообще), поскольку, учитывая сложный (системный) характер лидерства в первичном коллективе, необходимо еще уточнить, какую конкретно лидерскую роль реализует руководитель (Примером упомянутой выше традиционной точки зрения на последствия совмещения одним лицом двух ролей – руководителя и лидера может служить следующая мысль известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство».). Правильнее будет сказать, что важным условием эффективности коллектива является лидирование руководителя в ведущем типе групповой деятельности, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его лидерского потенциала применительно к этой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное с точки зрения корректности анализа проблемы замечание.

Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых, и особенно военных, спортивных, учебно-воспитательных и т.п.), где в силу довольно значительных различий между руководителем и подчиненными, связанных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов в ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности тренер фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологическое влияние, оказываемое руководителем на членов коллектива, выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании этого термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), но скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом. Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, мы подчеркиваем активный характер влияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.

Мы рассмотрели лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале настоящего раздела, подсказывает множество вытекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слабый интерес к ним исследователей, приходится констатировать, что серьезная их разработка явится, по-видимому, делом неблизкого будущего.

Руководство как системный феномен

Этому разделу изучения руководства повезло несравненно больше, чем предыдущему, имея в виду проявляемое к нему внимание со стороны специалистов, в частности в области менеджмента, и объем конкретных разработок. Причем речь идет даже не о сложных моделях руководства в рамках социальной организации, но имеется в виду управление такой элементарной социальной «единицей», как малая группа.

Не претендуя на какое-либо исчерпывающее освещение истории обсуждаемого вопроса, отметим только, что элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время (и в этом можно будет убедиться при ознакомлении с последующими материалами параграфа) трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства (например, черт личности руководителя, взятых, так сказать, per se) наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем, что весьма существенно, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Фидлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда – как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире – личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно – оценка НПС) и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаще всего трактуется, как: а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный – демократический» или «инструментально ориентированный – личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС, а правому – высокая); б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных – высокая); в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели – параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три: степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имея в виду, в частности, его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); структура групповой задачи. Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели – эффективность деятельности руководителя – представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана. Заметим также, что в ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля над ситуацией. Эти постулаты модели графически отображены на рис. 1.

Из вышесказанного совершенно очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф.Филлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях.

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством. Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Таблица 1

Корреляционные отношения (средние данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации.

	Ситуационные переменные	Корреляции
ситуации	Отношение «руководитель – подчиненные»	Задача	Позиция власти	Для полевых исследований
I	благоприятное	структурированная	сильная	-0,51
II	благоприятное	структурированная	слабая	-0,21
III	благоприятное	неструктурированная	сильная	-0,29
IV	благоприятное	неструктурированная	слабая	0,47
V	неблагоприятное	структурированная	сильная	0,21
VI	неблагоприятное	структурированная	слабая	-0,24
VII	неблагоприятное	неструктурированная	сильная	0,30
VIII	неблагоприятное	неструктурированная	слабая	-0,33

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» – пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но тем не менее содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане – межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

Руководство как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии

Ранее мы уже останавливались на понятии «обмен» и его использовании в контексте социально-психологической (конкретнее – групповой) проблематики. Причем подчеркивалось, что обмен в этом случае берется не в качестве экономической категории, а рассматривается как понятие, наполненное определенным психологическим смыслом и отнесенное к характеристике реально разворачивающегося в пространстве и времени процесса. Взятое именно в таком, психологическом, значении, понятие «обмен» составило основу построения целого ряда теоретических схем группового поведения и отдельных феноменов малой группы, например лидерства, конформности. Оно не обошло стороной и некоторые теоретические конструкции, предназначенные для описания взаимодействия руководителя с группой.

Одной из таких конструкций является разработанная Д. Греком с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически – руководстве), базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель–подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (заметим, что в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, завися от того: а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным образом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно данным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической модели» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия обмена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход – не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, разрабатываемый на протяжении ряда лет одним из нас и нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии. Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель – группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель – подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель – группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, – сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели). Следует заметить, что факторы вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозможных ситуационных переменных. Однако ввиду некоторой содержательной неопределенности термина «ситуация» мы решили в данном случае от него отказаться.

Обратим внимание только на один, весьма существенный, с нашей точки зрения, момент. Направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель – группа – руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа – руководитель – группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подчеркнем, что подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы. К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуждается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее (по только что указанной причине), содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых активностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т.е. скорректированных им, действий) на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Необходима, далее, разработка хотя бы минимальной таксономии факторов, обусловливающих вероятностный «рисунок» связи между переменными обмена. Наконец, определенную проблему представляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогностические ее возможности, хотя, как нам кажется, основные контуры подхода очерчены все же достаточно четко.

Руководство как когнитивный феномен

Последний из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства – а именно его когнитивный план – лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом, конечно, стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов. Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства. Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т.Митчеллом атрибутивная модель руководства, включающая два основных звена: а) поведение подчиненного атрибуция руководителя и б) атрибуция руководителя поведение руководителя. Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, – локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи – внешним). Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие – обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, но вполне резонно, на наш взгляд, «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем. Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена, – идея, как нам кажется, весьма продуктивная. Правда, для ее реализации схему С. Грина–Т. Митчелла желательно все-таки модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

К сожалению, описанная выше модель не прошла до сих пор сколько-нибудь серьезной эмпирической проверки. Если же при этом учесть, что в основу содержащихся в ней гипотез положены главным образом данные лабораторного экспериментирования, необходимость такой проверки, прежде всего в условиях функционирования естественной малой группы, представляется весьма актуальной. Во всяком случае иного пути доказательства валидности (в том числе и экологической) обсуждаемого конструкта на сегодня просто не существует.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина – Т. Митчелла – не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, что вкратце мы и сделаем ниже, свидетельствующих, кроме всего прочего, о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству.

На наш взгляд, главное достоинство упомянутой теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:

1. частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);
2. соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;
3. социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;
4. степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является, на наш взгляд, хорошим дополнением модели С.Грина–Т.Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Заметим также, что материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.

В заключение настоящего раздела упомянем еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется, однако, не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно когнитивная составляющая руководства в подходе А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. Дело в том, что на этот раз речь идет не о социально-перцептивных процессах руководителя или подчиненных, но имеются в виду такие традиционные элементы когнитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи. К сожалению, как и в случае с моделью С. Грина – Т. Митчелла, вопрос относительно валидности ашауровского конструкта остается пока что открытым.

Похожие материалы в разделе Хрестоматия:

• Невербальное поведение: структура и функции. В.А. Лабунская (Лабунская В.А. Невербальное поведение (социально-перцептивный подход). Ростов: Изд-во Ростов, ун-та, 1986. С. 5-35.)
• Д.И. Фельдштейн. Закономерности поуровневого развития личности в онтогенезе
• С.Х. Сафонова Методика «Исключение понятий»
• Задачи и методы психологии народов (Вундт В. Проблемы психологии народов//Тексты по истории социологии XIX-XX веков: Хрестоматия. М.: Наука, 1994. С. 75-90.)
• Ганнушкин П. Б.
• Б.В. Зейгарник Нарушения личности
• О некоторых исследованиях конформизма в зарубежной психологии. В.Э. Чудновский (Чудновский В.Э. О некоторых исследованиях конформизма в зарубежной психологии//Вопросы психологии. 1971. № 4. С. 164-173.)
• Социология социальных изменений. Штомпка (Штомпка П. Социология социальных изменений/Пер с нем. М.: Аспект Пресс, 1996. С. 339-342, 345-361, 363-366)
• Агрессивные фантазии в детском и подростковом возрасте
• Л.И. Божович. Этапы формирования личности в онтогенезе

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

• Профессионализм: есть знания и навыки
• Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
• Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

1. Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
2. Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
3. Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален  – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

1. Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
2. Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
3. Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка.

Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация.

Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

Источник: https://blog.alevi.ru/management/situacionnoe-liderstvo/

Ситуационные подходы к эффективному лидерству

К моделям отражающим суть ситуационного подхода к лидерству относятся: ситуационная модель руководства Фреда Фидлера, подход Теренса Митчела и Роберта Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара и модель принятия решений руководителем Виктора Врума и Филиппа Йеттона.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя . Этими факторами являются:

• 1. Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
• 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес- структурность.
• 3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства.

Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правит, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных.

И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е.

в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, выражаясь современными терминами, юг держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и маю обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились па личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве (рис. 18.2. 4).

Рисунок 18.2.4 — Ситуационная модель Фидлера

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурировапа. Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного па задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных.

Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организация при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений.

Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят), потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного па принуждении и на вознаграждении, — минимальны.

Исполнители, например, не пытаются обойти систему контроля или сделать требуемую работу по минимуму.

Отсюда, особенно в тех случаях, когда работа не требует творческого подхода, руководитель может реализовать часто приводимую в примерах потенциальную эффективность стиля, ориентированного на задачу.

Если он или она имеют диктаторские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные па человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения.

В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание.

Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Источник: https://bstudy.net/652896/ekonomika/situatsionnye_podhody_effektivnomu_liderstvu

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации.

Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.
2. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.
3. Структура производственных заданий.
4. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.
5. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. 

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 2.6.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать.

В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений.

Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков.

Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям. 

1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотношения руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	Плохие	Плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурированность задачи	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая	Четкая	Четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	Сильные	Слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтительны руководители, ориентированные на создание коллектива и налаживание отношений
Предпочтительны руководители, ориентированные на организационно-технические условия Минимум

«Траектория» изменения требований к руководителям

Схема 2.6. Зависимость руководства от ситуации. Модель Ф. Фидлера

Источник: http://InfoManagement.ru/referat/152/13

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

• Эффективность руководства
• Умение руководить – способность выстроить работу других людей, создать условия для того, чтобы результат достигался силами подчиненных.
• Эффективность руководства – соотношение между результатами полученных подчиненными и затрат на выполнение работ. Эффективность руководства = Результаты/Затраты (ресурсы, время, силы, средства на достижение результатов)
• Нет личных качеств, однозначно определяющих эффективность деятельности человека в роли менеджера.
• Немецкий психолог Курт Левин (конец 19-начало 20 в) выделил 3 стиля руководства:
• -авторитарный;
• -демократический;
• -либеральный.
• Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства.

Главная черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны.

Помня при этом, что идеальным стилем управления коллективом является творческий стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным.

По существу творческий стиль управления коллективом — это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения.

Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

Факторы, влияющие на эффективность управления:

1.

2.

Внутренние факторы: психологический климат в коллективе, неритмичность поставок и перегрузки в работе, прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени, болезни руководителей и сотрудников, забастовки, митинги, увольнение или прием на работу новых сотрудников, неисправности машин и оборудования, средств связи, позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников, социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство.

1. Основные критерии оценки эффективности работы делятся на две группы: Субъективные, Объективные.
2. Все показатели могут быть сгруппированы следующим образом:
3. 1.Показатели экономической эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала; стоимость кадровой программы на одного работника;
4. 2.Уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;
5. 3.Косвенные показатели эффективности работы: текучесть персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда;

4.Результаты опроса сотрудников: устный опрос (интервью); письменный опрос (анкетирование).

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации.

Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1) Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2) Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы.

Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени.

С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3) Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

• Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.
• В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.
• Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать.

В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений.

Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Источник: https://megaobuchalka.ru/6/40026.html

Конспект лекции: Ситуационная теория стилей руководства. Модель эффективного стиля руководства Фидлера

Конспект лекции: Ситуационная теория стилей руководства. Модель эффективного стиля руководства Фидлера

Ф.Фидлер — один из первых авторов, занимавшихся исследованием причин влияния ситуации на стиль и методы руководства.

• Самый эффективный тот стиль, который соответствует ситуации.
• Эффективность стиля = F(индивидуальные черты руководителя; характеристики группы; ситуации)
• Нередко характеристики группы включаются в ситуацию.
• Фидлер пытался установить зависимость между эффективностью стилей, ориентированных на задачу и ориентированных на людей, от трёх параметров ситуации:

• 1. Власть руководителя, обусловленная его служебным положение (должностью). Власть облегчает задачу руководителя, но эффективность управления не повышает. Нехватка власти может негативно влиять на управление.
• 2. Характер выполняемого задания или структурируемость (и структурированность) задачи. Структурируемость задачи — чёткое знание этапов, последовательности операций, техники и технологии операций, сроки выполнения, стандартизация работ. Если есть хорошие должностные (служебные) инструкции, то задача руководителя упрощается: он высвобождает своё время для решения творческих, нестандартных задач;
• 3. Отношения руководитель-подчинённый — лояльность подчинённого по отношению к руководителю: пользуется ли руководитель авторитетом, уважают ли его в коллективе (деловой авторитет, личный и т.д.)

Для того, чтобы вывести какие-то закономерности, Фидлер диагностировал различные ситуации, проводил большие исследования. Выработал методики для выявления руководителей, ориентированных на людей, и руководителей, ориентированных на задачу.

Принцип выделения «наименее привлекательного сотрудника» — того, с которым руководитель не хотел бы работать. Потом руководителю предлагалось составить список тех людей, с которыми он не хотел бы работать. Потом его просили охарактеризовать этого работника. Оказалось, что у руководителей проявляется существенная разница в подобных характеристиках.

Одни характеризовали их как лентяев, врунов, непунктуальных личностей и т.д. Другие — «…он, может, и хороший человек, у него может быть масса качеств, но в работе он себя не проявил».

1. Руководители, ориентированные на задачу, негативно характеризовали работника как личность, а руководители, ориентирующиеся на людей, не сводили его личность к работе.
2. Основной вывод Фидлера: руководители, ориентированные на задачу, крайне эффективны в наиболее и наименее благоприятных ситуациях.
3. График: по оси X — цикл: неблагоприятная ситуация, переходная ситуация, благоприятная ситуация; по оси Y — эффективность руководителя.

Графики выглядят как синусоиды, но руководитель, ориентированный на задачу, эффективен в очень благоприятной ситуации, неэффективен в стабильной ситуации, эффективен в неблагоприятной ситуации. Для руководителя, ориентированного на людей, синусоида смещается на полцикла.

Практические выводы теории Фидлера:

• 1. Оптимальным является подстройка руководителя и его стиля в зависимости от ситуации, т.е. в экстриме — «менять руководителя каждый раз, когда меняется ситуация»;
• 2. Необходимо пытаться научить руководителя использовать разные стили.

Источник: https://www.allsummary.ru/926-situacionnaya-teoriya-stiley-rukovodstva-model-effektivnogo-stilya-rukovodstva-fidlera.html

Руководство и групповая эффективность. Вероятностная модель эффективного руководства Ф. Фидлера

Экзаменационный билет № 32

1. Структура и виды волевых процессов.
2. Руководство и групповая эффективность. Вероятностная модель эффективного руководства Ф. Фидлера.
3. Основные положения трансактного анализа Э.Берна. Использование концепции РВД в консультативно-тренинговой деятельности.

1. Структура и виды волевых процессов.

Воля – сознательное регулирование человеком своего поведения и деятельности, связанное с преодолением внешних и внутренних препятствий, при совершении целенаправленных действий и поступков.

Волевое действие опосредуется сознанием и приобретает избирательный характер, оно исходит от человека и направляется им. Наличие у человека воли связано с наличием значимых для него целей и задач.

Чем более значимы для человека эти цели, тем – при прочих равных условиях – сильнее будет его воля, упорнее стремления к их осуществлению.

Таким образом, воля выполняет 2 функции:

1. побудительная (сознательная саморегуляция деятельности в затруднительных условиях, сознательные, целеустремленные действия);
2. тормозная (торможение низших потребностей ради реализации высших).

Выделяют 2 вида (формы) волевых процессов: простой и сложный.

В простом волевом акте (процессе) побуждение к действию, направленному на более или менее ясно сознанную цель, практически непосредственно переходит в действие.

При этом данное действие не предваряется сознательным процессом.

Сама цель не выходит за пределы непосредственной ситуации, ее осуществление достигается с помощью привычных действий, которые производятся почти автоматически, как только дан импульс.

Для сложного волевого акта характерно, прежде всего, то, что между импульсом и действием встает сознательный процесс. Действию предшествует учет его последствий и осознание его мотивов, принятие решения, возникновение намерения его осуществить, составление плана для его осуществления. Таким образом, волевой акт превращается в сложный процесс, включающий цепь различных стадий и фаз.

Структура сложного волевого процесса. Включает 4 основные стадии: 1)возникновение побуждения и предварительная постановка цели; 2) стадия обсуждения и борьбы мотивов; 3) принятие решения; 4) исполнение.

1. возникновение побуждения и предварительная постановка цели. Волевой акт начинается с возникновения побуждения, выражающегося в стремлении. По мере того как осознается цель, на которую оно направляется, стремление переходит в желание; возникновение желания предполагает известный опыт, посредством которого человек узнает, какой предмет может удовлетворить его потребность. У того, кто этого не знает, не может быть желания. Поэтому желание – это опредмеченное стремление. А зарождение желания означает возникновение или постановку цели. Поэтому желание – это целенаправленное стремление. Но наличие желания, направленного на тот или иной предмет как на цель, еще не является законченным волевым актом. Оно предполагает знание цели, но не включает мысли о средствах овладения. Желание переходит в волевой акт, который в психологии принято называть «хотением», когда к знанию цели присоединяется установка на ее реализацию, уверенность в ее достижимости и направленность на овладение соответствующими средствами. Хотение – это устремленность не на предмет желания сам по себе, а на овладение им, на достижение цели.

За побуждением к действию и постановкой цели не сразу следует действие. Случается так, что появляется сомнение либо в данной цели, либо в средствах, которые ведут к ее достижению; иногда почти одновременно появляется несколько конкурирующих целей, возникает мысль о возможных нежелательных последствиях… и между побуждением и действием вклиниваются размышления и борьба мотивов.

2. стадия обсуждения и борьбы мотивов. У человека есть много различных потребностей и интересов, и некоторые из них оказываются несовместимыми. Разгорается внутренняя борьба мотивов. Прежде всего возникает потребность учесть последствия, которые может повлечь осуществление желания.

Здесь в волевой процесс включается процесс интеллектуальный. Он превращает волевой акт в действие, опосредованное мыслью.

Учет последствий предполагаемого действия зачастую обнаруживает, что желание, порожденное одной потребностью или интересом, оказывается осуществимым лишь за счет другого желания.

Сила воли заключается не только в том, чтобы осуществлять свои желания, но и в умении подавлять некоторые из них, подчиняя одни из ни другим. Воля на высших свих ступенях – это не простая совокупность желаний, а их организация. Она предполагает способность регулировать свое поведение.

3. принятие решения. Принятие решения порождает чувство ответственности. Может протекать по-разному.

1) иногда оно вовсе не выделяется в сознании как особая фаза (волевой акт осуществляется без особого решения). Так бывает в случае, когда возникшее побуждение не встречает никакого внутреннего противодействия, а осуществление цели – никаких внешних препятствий. 2) бывает, что решение как бы само наступает, являясь полным разрешением того конфликта, который вызвал борьбу мотивов. Произошла какая-то внутренняя работа, что-то переместилось – и все представляется уже в ином свете: я пришел к решению не потому, что считаю нужным принять именно это решение, а потому, что никакое другое уже невозможно. Происходит не столько принятие решения, сколько его констатация. 3) и бывает так, что до самого конца и при самом принятии решения каждый из мотивов сохраняет свою силу, ни одна возможность сама по себе не отпадает. Тогда решение в пользу одного мотива за счет осознания необходимости или целесообразности принести другой в жертву. В этом случае внутренний конфликт борьбы мотивов не разрешается и стадия принятия решения выделяется особенно. И само решение, и следующее за ним исполнение обычно сопровождаются ярко выраженным чувством усилия, которое свидетельствует о противодействии.

4. исполнение. Исполнение решения требует изменения действительности. Начинается борьба за исполнение решения, за осуществление желания, за подчинение действительности человеку, за реализацию идей человека.

Таким образом, всякое волевое действие является намеренным, т.к. результат является целью субъекта. Оно заключает в себе отношение – реальное и идеальное – субъекта к объекту, личности к предмету и т.д. Оно включает в себя интеллектуальные процессы, т.к. предполагает сознательное регулирование, предвидение результатов и последствий своих действий, поиск средств реализации желаний и т.д.

1. Руководство и групповая эффективность. Вероятностная модель эффективного руководства Ф. Фидлера.

Руководство.

Большую популярность приобрела модель И.Штайнера, которая предлагала формулу вычисления продуктивности индивида в связи с эффективностью руководителя, но может быть использована и для анализа продуктивности группы. Формула:

Актуальная продуктивность = потенциальная продуктивность – нереализованная продуктивность. Штайнер говорил о том, что деловой лидер в группе «отвечает» за первый показатель, т.е. он должен модилизовать все имеющиеся в группе ресурсы. Второй показатель – это совокупность потерь и препятствий на пути к достижению цели. Большинство таких потерь может быть связано с «человеческим фактором», за что отвечает эмоциональный лидер; и его задача минимизировать потери, предотвратить возникновение напряженности в группе.

Групповая эффективность.

Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают эффективность групповой деятельности. Групповая эффективность может быть исследована на различных уровнях. Если это лабораторная группа, то ее эффективность означает, прежде всего, эффективное выполнение конкретных заданий экспериментатора. Эффективность группы можно рассматривать и как производительность труда в рабочих бригадах, т.е. продуктивность. Но нельзя забывать и о таком важном показателе групповой эффективности, как удовлетворенность членов группы деятельностью. Группы, находящиеся на различных стадиях развития, обладают различной эффективностью, при решении различных по значимости и трудности задач. Так, группа, находящаяся на ранних этапах развития, наиболее эффективна при решении задач, требующих минимального участи группы как целого (сплоченности). На следующем этапе группа будет эффективна, если задача личностно значима для каждого участника. И лишь на высшей стадии развития группы, когда все ее члены разделяют социально значимые цели деятельности, эффективность будет даже в том случае, если групповая задача не приносит личной пользы членам группы.

Ситуативная модель эффективности лидерства Фидлера.

Теория Фидлера является ситуационной моделью эффективности лидерства, определяющей, что «производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации». Более точно, производительность группы людей, работа которых характеризуется взаимной зависимостью, есть функция взаимодействия между уважением лидера к его наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) и ситуационными переменными (отношения между руководителем и членами коллектива, структура задачи, должностные полномочия — объем законной власти руководителя). Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей. 2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость. 3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных. Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя. Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее благоприятных ситуаций, а ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.P.S. Основой характеристики лидера служит оценка им наименее привлекательного сотрудника (НПС), которая, как предполагается, характеризует его личностные качества и положение. Эта оценка получается следующим путем: лидера просят подумать обо всех сотрудниках, которые у него когда-либо были, и описать (с помощью определенного набора критериев) того человека, с которым он менее всего был бы способен успешно работать, т. е. своего наименее предпочитаемого сотрудника. Высокую оценку получает тот лидер, который характеризует своего НПС в относительно позитивных терминах. Крайне отрицательное, неприязненное отношение к НПС дает низкую оценку.

1. Основные положения трансактного анализа Э.Берна. Использование концепции РВД в консультативно-тренинговой деятельности.

Транзактный анализ предлагает регулировать действия участников взаимодействия через регулирование их позиций, а также учета характера ситуации и стиля взаимодействия. С точки зрения транзактного анализа каждый участник взаимодействия может занимать одну из трех позиций, которые условно можно обозначить Родитель, Взрослый, Дитя. Эти позиции не связаны с соответствующей социальной ролью. Это психологическое описание определенной стратегии во взаимодействии (позиция Ребенка может быть определена как позиции «хочу», позиция Родителя как «надо», позиция Взрослого – как «могу»). Взаимодействие эффективно тогда, когда транзакции « параллельны», т.е. совпадают: если партнер обращается к другому как Взрослый к Взрослому, то и тот отвечает из той же позиции. Если же один участник взаимодействия обращается к другому как к Взрослому, а тот отвечает с позиции Родителя, то взаимодействие нарушается и может привести к конфликту. В данном случае транзакции называются «пересекающимися».Использование данной концепции в консультативно-тренинговой деятельности может быть достаточно эффективным. В консультировании по вопросам взаимоотношений полезно проанализировать позиции сторон с точки зрения их соответствия той или иной стратегии взаимодействия, увидеть со стороны процесс общения и тогда проблема и ее причины станут более наглядными.

В тренинговую деятельность также можно включить данную концепцию для проигрывания ролей, ситуаций взаимодействия с различных позиций. Это будет полезным для выработки навыка установления контакта в различных, порой трудных ситуациях, предотвращения и урегулирования конфликтных ситуаций, устойчивости к провокационным ситуациям.

Источник: https://ignorik.ru/docs/index-2932622-26.html