В последний год его руководством - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

антиармянскую пропаганду как

Организации Объединенных Наций, так и за ее пределами.

in order to dramatically increase

the

anti-Armenian propaganda, inside and outside of

the

United Nations.

К сожалению, в последние годы руководство Азербайджана использовало трагическое событие для резкого усиления антиармянской

пропаганды и ненависти к армянам как внутри Азербайджана, так и вне его.

for dramatically increasing anti-Armenian propaganda and hatred towards Armenians, inside and outside of Azerbaijan.

чтобы не допустить разрастания сорняков.

sheep to graze among the stones,

order to keep gorse and other weeds under control.

В последние годы руководство все шире использует общие собрания для непосредственного информирования сотрудников,

том числе о решениях, принимаемых государствами- членами.

staff-at-large, including on decisions taken by the MS.

необходимых ему для внесения крупных изменений, разработки новых стратегий или хотя бы для более глубокого понимания и анализа новаторских оперативных подходов.

evaluations to assist them

making major changes, develop new strategies or simply to better understand and analyse innovative operational approaches.

The

sharp increase

in the

number of

manuals

developed in recent years has made it more challenging to make the manuals known and recognized.

Правление хотело бы особо отметить

заинтересованное

руководство

со стороны Исполнительного совета в последние годы, и рассчитывает на дальнейшую поддержку и руководство Совета

течение переходного периода.

Management would like to express its

appreciation for the dedicated oversight by the Executive Board in past years and looks forward to the continued support and guidance of the Board through the transition period.

Слишком частые структурные преобразования и частая сменяемость управленческого персонала

этом Отделе в последние годы ослабили руководство Отделом и подорвали его авторитет

области информационной технологии.

Repeated restructuring and high turnover of managers

in the

Division in recent years had weakened the leadership and credibility of

the

Division

in the

information technology area.

Мы полагаем, что главная ответственность за достижение целей

области

развития попрежнему лежит на африканских правительствах, которые в последние годы продемонстрировали прекрасное руководство.

We believe that the primary responsibility for achieving development goals

ОНОПЧ информировала о том, что в последние годы ни правительство, ни руководство» Новых сил» не предпринимали значимых мер по

расследованию и привлечению к ответственности виновных

совершении многочисленных насильственных преступлений.

HRW reported that, in recent years, neither the Government nor the Forces nouvelles leadership had taken significant steps to investigate

or hold accountable those responsible for the frequent acts of violent crimes.

В последние годы вследствие нехватки поступающих от доноров финансовых средств руководство держало под жестким контролем набор нового персонала.

Расходы на нужды здравоохранения и расходы домохозяйств на медицинскую помощь за счет собственных средств Руководство Болгарии в последние годы проявляет твердую приверженность укреплению системы здравоохранения

стране 11.

Health expenditure and private out-of-pocket expenditure on health Bulgaria’s leaders have shown serious commitment to strengthening

the

country’s health system in the past years 11.

Ответ НОО: НОО признает, что руководство ПРООН в последние годы приняло ряд мер по укреплению структурной и оперативной независимости НОО,

и соглашается с рекомендованным подходом по кодификации этих мер

пересмотренной политике

области проведения оценки.

IEO response: IEO acknowledges that UNDP management has undertaken a number of measures in recent years to strengthen the structural

and operational independence of IEO and agrees with the recommended approach of codifying those measures

the revised evaluation policy.

Предложение

разделе 5 носит более общий характер,

поскольку сфера охвата ПЧП и ПИФЧИ существенно расширилась в последние годы, а имеющееся Руководство для законодательных органов по проектам

области инфраструктуры,

финансируемым из частных источников, не охватывает такие аспекты, как поставка услуг для ПИФЧИ без развития инфраструктуры и продажа государственных активов или предприятий,

то время как концессии природных ресурсов были конкретно исключены.

The proposal contained

section 5 was

more general as the scope of PPPs and PFIPs had expanded considerably in recent years and the existing Legislative Guide on Privately Financed Infrastructure Projects did

not cover service delivery for PPPs without infrastructure development, the divestment of State- owned assets or enterprises, while natural resource concessions had been specifically excluded.

В своем предыдущем докладе( A/ 63/ 5/ Add. 1) Комиссия рекомендовала ПРООН обеспечить своевременное возмещение средств,

и Комиссия отметила, что руководство в последние годы занимается решением этого вопроса с соответствующими донорами с целью сокращения объема средств, подлежащих возмещению.

In a previous report(A/63/5/Add.1)

the

Board recommended that UNDP ensure that refunds are made

a timely manner,

Целевая группа также внесла вклад

разработку индексов внешней торговли,

The Task Force also contributed to the work on trade indices,

которому она стала современным миролюбивым образованием и преисполнена решимости содействовать обеспечению мира и международного сотрудничества.

He has made his country a modern, peaceful entity that is resolutely determined to promote peace and international cooperation.

Кофи Аннана проделана серьезная работа по оценке ресурсов и возможностей Организации Объединенных Наций, а также ее деятельности за прошедшее после холодной войны десятилетие.

a serious evaluation of

the

resources and capacities of

the

United Nations, as well as of

the

Organization’s activities

in the

post-cold-war decade, has been made.

В последние годы под руководством

В.

А. Грачева созданы принципиально новые конструкции печей для плавки алюминиевых сплавов, решен ряд проблем в сфере практической инженерной экологии.

In recent years, under the leadership of Grachev a fundamentally new design of furnaces for melting aluminum alloys has been established, a number of problems in

the

field of environmental engineering practice has been solved.

В последние годы руководство« Таджик Эйр» выражало свое недовольство таким разделением.

In recent years, Tajik Air expressed their dissatisfaction with this division.

Учитывая большое количество проведенных мероприятий,

выдвинутых инициатив и опубликованных БГД в последние годы

руководств

и материалов, инспекторы придерживаются того мнения, что такая долгосрочная стратегия определенно

необходима для сосредоточения деятельности

рамках Договора на небольшом числе целей или адресных мероприятий, что позволит усилить оказываемое воздействие.

Bearing

mind the plethora of activities carried out, initiatives launched,

and tools and materials published in recent years by the GCO, the Inspectors are of the opinion that such long-term

strategy is definitively necessary to re-centre the Compact on a smaller number of goals or targeted activities so as to achieve greater impact.

В последние годы Иордания под

руководством

Его Величества короля Абдаллы старается использовать

любую возможность для применения ИКТ.

In recent years, under the aegis of His Majesty King Abdullah,

Jordan has been working to take advantage of every opportunity to utilize ICT.

В последние годы повысилась информированность общественности и политического

руководства в

вопросах, касающихся добровольного прерывания беременности аборта.

In recent years, public and political awareness of problems relating to the voluntary termination of pregnancy has increased.

Переход на МСУГС и увеличение расходов в последние годы усилили необходимость укрепления финансового руководства во всей структуре УВКБ.

The adoption of IPSAS and the increasing expenditure in recent years have accentuated the need for strong financial management throughout UNHCR.

Источник

Правители СССР

Ленин 1917–1922

Владимир Ильич Ленин (Ульянов) (1870–1924) — пролетарский революционер-мыслитель, продолжатель дела Маркса и Энгельса, организатор КПСС, основатель Российской Федерации и СССР, автор многочисленных трудов по вопросам теории и практики социалистической революции и построению социализма. Подробнее »

Сталин 1922–1953

Иосиф Виссарионович Сталин (Джугашвили) (1879–1953) — один из руководящих деятелей КПСС, Советского государства. И. В. Сталин был участником революции 1905–1907 г.г. в Закавказье, активный участник подготовки и проведения Октябрьской революции 1917 г. С 1917 по 1922 г. он являлся наркомом по делам национальностей, с 1922 по 1934 г. — Генеральный секретарь, с 1934 г. — секретарь ЦК партии. В период Великой Отечественной войны И. В. Сталин был председателем Государственного комитета обороны, наркомом обороны, Верховным Главнокомандующим, являлся одним из организаторов антигитлеровской коалиции. Вместе с тем И. В. Сталин допускал политические ошибки, грубые нарушения законности. Культ личности И. В. Сталина был осуждён на XX съезде КПСС в 1956 г. Подробнее »

Маленков 1953–1955

Маленков Георгий Максимилианович (1902–1988) — политический деятель, Герой Социалистического Труда (1943). В 1939–46 и 1948–53 секретарь ЦК. В 1946–53 и 1955–57 заместитель председателя, в 1953–55 председатель Совета Министров СССР, одновременно в 1955–57 министр электростанций СССР. С 1957–61 на хозяйственной работе. Член ЦК КПСС в 1939–57, член Политбюро (Президиума) ЦК в 1946–57 (кандидат в 1941–46). Входил в ближайшее политическое окружение И. В. Сталина. Подробнее »

Хрущев 1955–1964

Хрущёв Никита Сергеевич (1894–1970) — советский государственный и партийный деятель, член КПСС с 1918 г. Политработник гражданской и Великой Отечественной войн. С сентября 1953 г. — Первый секретарь ЦК КПСС, одновременно с 1958 по 1964 г.г. — председатель Совета Министров СССР. С деятельностью Н. С. Хрущёва связано развенчание культа личности Сталина и период «оттепели» в СССР. В 1964 г. он был освобождён от всех постов и находился на пенсии. Подробнее »

Брежнев 1964–1982

Брежнев Леонид Ильич (1906–1982) — с 1966 по 1982 г. — Генеральный секретарь ЦК КПСС. Участник Великой Отечественной войны, где вёл политическую работу. С 1950 г. Л. И. Брежнев – первый секретарь ЦК КП Молдавии. С июня 1957 — член Президиума ЦК КПСС. С мая 1960 г. Л. И. Брежнев избран председателем Президиума Верховного Совета СССР, находился на этом посту до июня 1964, одновременно с июня 1963 — секретарь ЦК КПСС.

На октябрьском пленуме ЦК в 1964 он был избран Первым секретарём ЦК КПСС. В 1966 г. 23-й съезд КПСС восстановил должность Генерального секретаря ЦК КПСС, пленумом ЦК КПСС им был избран Леонид Ильич Брежнев. В 1977 г. вновь занял дожность председателя Президиума Верховного Совета СССР.
Правление Брежнева называют эпохой застоя. Подробнее »

Андропов 1982–1984

Андропов Юрий Владимирович (1914–1984) — советский государственный и партийный деятель. С 1982 по 1984 г. — Генеральный секретарь ЦК КПСС, член Политбюро ЦК КПСС.

С 1973 по 1982 год — председатель Комитета государственной безопасности при Совете Министров СССР с 1967, генерал армии, Герой Социалистического Труда (1974).

В 1938–40 1-й секретарь Ярославского обкома ВЛКСМ, в 1940–1944 1-й секретарь ЦК ЛКСМ Карелии. В 1944–47 2-й секретарь Петрозаводского горкома, в 1947–51 2-й секретарь ЦК КП Карелии. В 1951–53 в аппарате ЦК КПСС. В 1953–57 посол СССР в ВНР. В 1957–1967 заведующий отделом ЦК КПСС. Член ЦК КПСС с 1961. В 1962–67 секретарь ЦК КПСС. Кандидат в члены Политбюро ЦК КПСС в 1967–73. Депутат Верховного Совета СССР 3-го, 6–10-го созывов. В 1983–1984 — Председатель Президиума Верховного Совета СССР. Подробнее »

Черненко 1984–1985

Черненко Константин Устинович (1911–1985) — советский партийный и государственный деятель, Генеральный секретарь ЦК КПСС с 1984 по 1985 г., Герой Социалистического Труда (1976).

В 1941–43 секретарь Красноярского крайкома партии. В 1945–48 секретарь Пензенского обкома партии. В 1948–56 в аппарате ЦК КП Молдавии. В 1956–1960 работает в аппарате ЦК КПСС. В 1960–65 начальник Секретариата Президиума Верховного Совета СССР. С 1965 зав. отделом ЦК КПСС. Кандидат в члены ЦК КПСС в 1966–71. Член ЦК КПСС с 1971. В 1976–1984 секретарь ЦК КПСС. Депутат Верховного Совета СССР 7–11-го созывов. Подробнее »

Горбачев 1985–1991

Горбачёв Михаил Сергеевич (1931–2022) — с 1985 по 1991 г.г. — Генеральный Секретарь ЦК КПСС. Один из инициаторов Перестройки.

С 1955 по 1966 занимается комсомольской деятельностью в Ставрополе. В 1966–1970 г.г. — Первый секретарь Ставропольского горкома, в 1970–78 — 1-й секретарь Ставропольского крайкома КПСС. В 1978 избирается секретарем ЦК КПСС. В 1979 году — кандидат в члены Политбюро, с 1980 по 1991 — член Политбюро ЦК КПСС. В марте 1990 г. на Третьем съезде народных депутатов СССР был избран Президентом СССР. 25 декабря 1991 г. после Беловежского Соглашения ушёл в отставку. Подробнее »

См. также:

Биографии выдающихся деятелей
Номинальные главы СССР
Главы правительства СССР

Отделять важное от бессмысленного

Дмитрий Нор, директор компании SkySoft, эксперт Executive.ru

Этот год научил меня действительно хорошо понимать спрос и предложение. Я понял, почему одни клиенты покупают те или иные услуги, а другие покупают иные услуги. Соответственно я понял, с кем можно работать, а с кем не имеет смысла. Кроме того, понял на практике, что такое обмен опытом, и, соответственно, какой опыт применять с одними клиентами, а какой с другими.

Этот год вообще научил отделять важное от бессмысленного. Все люди перестали заниматься бесполезными делами, а начали заниматься делом, так как в текущих реалиях по-другому не выживешь. Стала видна реальная конкуренция, те, кто не способен приспособиться к новым условиям, стали уходить, и работать стало проще.

Еще я убедился, что все мои действия начиная с 2020 года были правильными, так как моя компания развивается и зарабатывает. Я думаю, что дальше наша IT-сфера, и вообще частный бизнес, будет совершенствоваться, будут появляться более адекватные законы, которые выведут на более качественный уровень нашу работу и вообще нашу жизнь. Все это говорит о том, что кризис постепенно заканчивается, так как в разных странах происходят схожие процессы, нам просто необходимо учиться жить в новых условиях, где все хорошо, но пока еще непривычно.

Сила предпринимателя – в количестве и качестве деловых связей

Артем Ступак, сооснователь и коммерческий директор «АйдоЛаб», эксперт Executive.ru

Этот год научил меня:

— Вести бизнес только на собственные средства. Я никогда не брал никаких кредитов, тем более для организации и развития бизнеса. В этом году моя позиция по поводу заемных средств только утвердилась.

— Еще раз подтвердил для себя точку зрения, что бизнес держится на отношениях. И санкции наглядно это показали. Наш американский партнер продолжил с нами сотрудничество, не взирая ни на что.

— Сила предпринимателя в количестве деловых связей и качестве этих отношений. В конце февраля внезапно активизировались отношения с давним партнером, который помог организовать параллельный импорт.

— Узкая специализация, профессионализм и опыт в конкретной деятельности всегда будут выигрывать в кризисное время. Конкуренты, которые занимались всеми видами лабораторного оборудования и расходных материалов, претерпели значительные трудности из-за многовекторности.

— Как бы банально это ни звучало, но трудности предпринимателя закаляют. Чем чаще бизнесмен проходит этапы турбулентности, тем адекватнее его прогнозы, оценка рынка, целевой аудитории и дальнейших перспектив.

Важно замедляться и рефлексировать

Константин Панарин, вице-президент коммуникационного агентства КРОС

Этот год научил меня тому, что, несмотря на бешеный темп жизни и скорость изменений, важно замедляться и рефлексировать. Также этот год показал, что нужно окружать себя сильными и успешными людьми, чтобы перенимать их опыт и способ мышления.

Главный урок – не обязательно находиться в непрерывной гонке, чтобы добиваться успехов. Этот год выдался очень напряженным, поэтому особенно важным для меня стало состояние рефлексии. В шумном и быстро меняющемся мире иногда нужно просто остановиться, подумать, вспомнить о том, кто ты на самом деле и какие твои настоящие цели. Это очень помогает расставлять приоритеты, не поддаваться ложным ценностям и просто оставаться ментально устойчивым, счастливым человеком.

В этом году я начал обучение на программе EMBA в SKOLKOVO. Многие недооценивают важность непрерывного обучения, однако только оно позволяет быстро расти в профессиональном плане за счет новых знаний и людей, с которыми взаимодействуешь в процессе. Сильное окружение дает новую мотивацию и позволяет начать мыслить под другим углом. Особенно сильно это помогает в кризисных ситуациях – реакции крупных предпринимателей на происходящее помогают оставаться на плаву и двигаться вперед.

В целом, я перестал смотреть на свою жизнь и на карьерные достижения как на что-то должное. Мы часто обесцениваем то, что у нас есть, обесцениваем свои старания, а также забываем, каким трудом нам это доставалось.

Фокусироваться на «островках счастья»

Елена Агафонова, коуч по смене профессии, эксперт Executive.ru

Этот год научил меня тому, что человек никогда не знает, на что способен, пока не попробует.

В самом широком смысле слова уходящий год стал для меня временем по-настоящему больших открытий. Прежде всего, открытий внутренних: своего потенциала, своих намерений, давно желавших проявиться, но как-то все было не до них. Возможно, именно эти инсайты плюс достаточное доверие себе привели к изменениям и во внешнем мире.

Также мне представляется важным фокусироваться на «островках счастья», тех задачах, внимание к которым дает максимум удовольствия и максимум отдачи. Принцип Парето в действии, так сказать.

Я давно пишу книги, но только в этом году одна из них была издана в крупном издательстве в серии «Книги, улучшающие жизнь» («Пазл реальности. 30-ти дневный практический курс для перемен к лучшему», «Эксмо»). Впервые я написала книгу в соавторстве. Она также совсем скоро появится в продаже и будет посвящена практикам счастья. Этой темой я теперь занимаюсь уже в качестве сертифитированного эксперта, закончив онлайн-курс «The Science of Happiness» Калифорнийского университета в Беркли.

Мне удалось перевести свою частную практику коуча на международный уровень, присоединившись к команде специалистов платформы Task Human, которые 24/7 помогают десяткам тысяч людей во всем мире. В формате 1:1 видео-звонков с экспертами пользователи сервиса учатся справляться со стрессом, правильно питаться, управлять своими командами и решать еще массу задач, которые делают их жизнь более осознанной и полной.

А еще я экспериментирую с карьерой, включившись в роли agile-коуча в невероятный по своей интенсивности глобальный проект, одновременно запускающий десятки стартапов в год. Это и очень большой вызов, и благодатная почва для приложения моего опыта.

Заставить себя двигаться в разных направлениях

Мадина Малова, независимый консультант по коммуникационному менеджменту в госсекторе и бизнесе, эксперт Executive.ru

Год научил меня быстрому и осознанному выходу из зоны комфорта. Я не про внешние события или мазохизм, а про позитив и событийность жизни.

Когда ты в штате организации, вокруг движение, подталкивающее к постоянному развитию. А в консалтинге ты устанавливаешь комфортные для себя правила игры. Это убаюкивает, и я быстро поняла одну вещь: удовольствие в жизни и в работе растет не из комфорта, а из победы над ним. Когда засыпаешь, тебе спокойно – но радости не испытываешь, верно?

Поняв, что не хочу почить на профессиональных лаврах амебообразной матроной с преждевременной деменцией, я заставила себя двигаться в разных направлениях. Здорово помогло и от внешнего стресса.

Из хроники основного за год. Два крупных издательства проявили интерес к книге, которую я скоро закончу. Будучи завзятым интровертом, заставила себя выступить на паре конференций. Предложила несколько заметок в известные СМИ и блоги – к моему удивлению, взяли, выдав авторские экземпляры. Опять начала заниматься бегом: за лето намотала 270 км, установив свой новый рекорд.

Как прожить следующий год продуктивно:

— Посмотрите вокруг. Выберите людей, которые вам нравятся, и тех, кто неприятен. Готово! С этого дня вы будете жить так, чтобы не стать вторыми. Поверьте, работает.

— Некомфортно выступать публично? Направьте в оргкомитет заявку с темами, которые вам интересны, и вложите в выступление душу.

— Лень заниматься спортом? Купите один комплект удобной и красивой одежды для спорта. Дайте себе месяц на регулярные занятия. Второй купите в награду за то, что себя не узнаете. Ну, а если не зацепит, купите что-то другое. Главное, месяц пройдет не зря.

— Книгу пишут писатели, а заметки в СМИ публикуют пиарщики? Глупости, уж простите. Книга начинается с идеи, которая засела у вас в голове. А статьи можно предлагать в медиа сразу, как только набьете с десяток шишек в профессии. Если ваши знания кого-то уберегут от ошибки – вам в карму.

Главное – качественно делайте все, за что беретесь, чтобы не подвести людей, которые скоро решат быть похожими на вас.

Находить силы продолжать делать что-то вновь и вновь

Юлия Попова, CEO MultiFamily Office JP Investment

Этот год научил меня:

— Находить силы продолжать делать что-то вновь и вновь. Иногда вопреки. Пресловутая сила маленьких шагов работает во всем.

— Четко выделять среди многочисленных «так принято», «так нужно», выбирать «я так хочу», «это мое/это не мое».

— Отказываться быстро от ненужных, неблизких вещей, дел, и даже людей. Иногда не нужно объяснять то, что не нужно объяснять. Год официально можно назвать годом честности, завершенных отношений, диалогов и блокировок.

— Находить поводы для радости вокруг. Их намного больше чем нам кажется порой. Где фокус нашего внимания, там и результат.

— Зачастую в жизни работает беспроигрышное правило: «Там, где больше всего сопротивления – там находится твоя зона роста». В этом году это было моим главным фильтром в разных сферах жизни.

В заключение скажу, что пересмотрела взгляд на многие вещи. Без делегирования невозможен рост. Хочешь достичь чего-то быстрее, обратись к человеку, который отпахал в этой нише 10 тыс. часов. И ниша здесь не имеет значения. Время — главная валюта, а деньги – лишь инструмент.

Осознать свою миссию

Александр Андрианов, PR-технолог

Этот год значительно добавил мне оптимизма. Все вокруг говорили: экономика рухнет, клиентов не будет, вокруг начнется хаос и анархия. Как бы не так! Клиентов на пиар стало больше в разы. Многие предприниматели, наконец, осознали, что кризис – это время возможностей.

В тот момент, когда западные бренды покинули российский рынок, а многолетние лидеры различных отраслей российского бизнеса заморозили маркетинговые активности – средний бизнес увидел в этом шанс для того, чтобы увеличить свою долю рынка и занять места тех, кто начал паниковать и чего-то там опасаться.

У многих случились настоящие прорывы! Появились проекты, основанные на импортозамещении. Лично знаю людей, которые уже сейчас сделали на этом целые состояния. Получили свой шанс кафе с авторской кухней, аутентичные бренды одежды и многие другие. В общем, если раньше чувствовался какой-то застой, то сейчас на рынке заметное оживление и для пиара наступили золотые времена.

В этом году я осознал свою миссию – создавать больше хороших, добрых, позитивных инфоповодов. Чтобы люди улыбались, верили в лучшее. Пытаюсь всеми силами перебить тот негативный фон, который несут средства массовой информации. Не вижу смысла огорчаться из-за событий, на которые я никак не способен повлиять. Важно лишь то, что происходит вокруг нас: встречи с друзьями, новые творческие проекты, смех близких людей, солнышко по утрам. Красота, которые мы почему-то практически разучились видеть и ценить.

Строить максимально гибкий бизнес

Вадим Рыдкин, основатель и генеральный директор финтех-стартапа FICH

2022 год научил меня строить максимально гибкий бизнес и быстро искать решения, потому что все вокруг стало хрупким. Нельзя рассчитывать на то, что дальше будет лучше.

По моим наблюдениям, все предприниматели в России поделились на два лагеря. Первые говорят: «Я поехал за границу, буду развиваться там». Вторые: «Я останусь, потеряю во времени, но перестрою свою стратегию так, чтобы мой бизнес не зависел от западных моделей». Если вторые адаптируются и найдут новые возможности, начнет работать та самая антихрупкость, которую описал Нассим Талеб. Она означает способность проходить через трудности и неожиданные стрессовые ситуации и становиться сильнее, потому что постоянный комфорт и предсказуемость ведут к стагнации. В 2022 я тоже искал новые рынки, не боялся выходить даже на неосвоенные. Считаю это главным навыком.

Те, кто выстраивает бизнес сейчас и будет это делать в дальнейшем, максимально независимый от внешних обстоятельств и рынков, от того, что в теории может существенно повлиять на бизнес, сможет занять лидирующие позиции и обогнать тех, кто этого не делает. Это еще один мой вывод этого года. Об этом, как о мантре твердили во многих классических учебниках, но на деле мы жили в настолько хорошем устойчивом мире, который даже был еще не VUCA-мир, что не обращали на это внимания.

Нам казалось, что нестабильность — это подорожание доллара на 3 рубля. А теперь реальность диктует, что доллара вообще нет, логистика прекратилась, рынки исчезали, а люди в стране продолжают жить дальше, и задача предпринимателей, несмотря на всю нестабильность — обеспечивать их сервисами и товарами. Считается, что VUCA-мир начался в 1980-х, после холодной войны. Но по-настоящему таким он стал не так давно и быстро успел превратиться в BANI — хрупкий, беспокойный, нелинейный, непостижимый.

Размер компании не имеет значения, количество ее менеджеров тоже, зато большое значение сейчас имеет предпринимательское мышление. Именно предприниматели являются бенефициарами этого BANI-мира. Поскольку ключевой их навык – искать новые возможности и делать мир проще, внедряя свои идеи в массы. Конечно, действительно талантливых и гибких предпринимателей у нас не так много, но я верю, что недостающие знания и навыки будут ими получены. Такое мнение у меня окончательно сформировалось в этом году.

Удаленная работа – менее эффективный инструмент

Станислав Кутузов, сооснователь сервиса управленческого учета «Финансист», экс-руководитель дивизиона General Motors в России

Этот год научил меня тому, что если есть цель и стратегия и ты их придерживаешься, то ты будешь расти. Независимо от того, что происходит на рынке. Он может падать или меняться, но внешние факторы — наименьший из факторов, который влияет на твои действия.

В 2022 году полноценным инсайтом для меня стал контент-маркетинг. Изначально для генерации лидов мы использовали Facebook (принадлежит Meta, признанной экстремистской и запрещенной на территории РФ). Канал давал значительную часть выручки, а потом перестал работать. На удивление контент-маркетинг стал давать большую отдачу. Во время работы с социальными сетями мы постоянно упирались в ограничения и не могли протестировать многие гипотезы. Бизнес часто живет по отработанным паттернам и боится пробовать что-то еще. Но кризисы дают понимание, что рядом есть инструменты с гораздо большей эффективностью.

В 2022 году пришло осознание, что удаленная работа для меня — менее эффективный инструмент. Мне не хватает команды и small talk, потому что невозможно отшлифовать какие-то идеи. Это замедляет рабочий процесс. Мы выходим из Zoom, потом мне приходит идея, но я уже на следующем звонке, а мысль забывается. Работать из любой точки мира — круто, но с точки зрения бизнеса эффективнее работать в команде и находиться в одном пространстве.

В целом этот год позволил осознать, что каждый день нужны победы над собой. Вчера выпил бокал, сегодня чувствуешь слабость, понимаешь, если будешь принимать холодный душ, можешь опоздать на встречу. Мозг говорит расслабиться. Но если каждый день перебарывать себя, то через какое-то время прокачается сила воли. Так же и с бизнесом. Есть много задач, которые не хочется делать. Но если я сделал пробежку или принял холодный душ, значит, и здесь одержу победу.

Потерять и снова обрести смысл и продолжать миссию

Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance

В начале года все были потеряны и разбиты – потерялся смысл. Весной мы приняли решение, что берем на себя ответственность и продолжаем осуществлять нашу миссию – повышать осознанность команд и лидеров российского бизнес-сообщества. Мы не влияем на решения людей, но мы можем способствовать тому, чтобы они принимались из осознанной позиции, а не под воздействием стресса, самообмана и обстоятельств.

Мы научились в этом году:

— жить в условиях неопределенности;
— укреплять антитоксичность команды;
— повышать вовлеченность сотрудников;
— не путать вовлеченность с лояльностью;
— выстраивать корпоративные ценности через личный опыт и эмоции команды;
— осваивать практики, как не поддаваться панике;
— защищаться от думскроллинга;
— уделять больше внимания физическому и ментальному здоровью;
— быстро адаптировать стратегию;
— быть внимательнее к потребностям друг друга.

Осознанность – это когда запотевшее стекло, сквозь которое смотришь на мир, протираешь мягкой, хорошо впитывающей тканью. Не давайте своему ветровому стеклу запотевать. Если мы осознанно делаем выбор и решаем встретиться с действительностью лицом к лицу, то при свете что-то «неприятное» часто оказывается очередной задачей и даже новой возможностью.

Работать больше и лучше

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»

Этот год научил меня, что останавливаться нельзя, а работать надо больше и лучше. После начала всем известных событий стало понятно, что как прежде уже не будет. Крупнейшие мировые компании объявляли о приостановке работы в нашей стране, а то и вовсе прекращении работы. Это не могло не сказаться на IT-отрасли.

Для нас, как вендора IT-решений, это означало выход из тени лидеров рынка и показать все свои возможности. Этот шанс я не мог упустить. Только плотной совместной работой команды и постоянным совершенствованием своей системы активной бизнес-аналитики можно было показать все, на что мы способны. И весь год мы учились работать в новых условиях. Было проведено 1282 встречи с клиентами, подписано 23 соглашения о партнерстве, написано 11828 технических задач, организовано 37 обучений для сотрудников и 62 корпоративных мероприятия. Планы на следующий год мы строим большие, хоть и аккуратно.

Кризис – это всегда непросто: хаос, неопределенность, негативный информационный шум, угнетающие прогнозы. И в этом пространстве нужно как-то жить и, конечно, работать. Мое мнение относительно этого осталось неизменным с 2014 года – к любому управленческому решению в бизнесе нужно подходить с «холодной головой». Понял, что всегда полезными – и актуальными – остаются два постулата:

— Не позволять панике брать вверх. Да, тревожно, непонятно. Однако, чтобы сохранить рабочее настроение и дать сотрудникам «землю под ногами», нужно стараться действовать четко и купировать все упаднические настроения. Для этого – детально обдумать и проанализировать ситуацию, четко сформулировать позицию компании и объявить обо всех действиях, которые будут предприняты в ближайшее время. Желательно – максимально быстро.

— Поддерживать клиентов. В кризис волнения могли коснуться не только вас. Нужно быть на постоянной связи с клиентами, стараться помочь им и поддержать в сложное время. Возможно, даже предоставить какие-то особые условия – каждый случай нужно разбирать отдельно. Кроме того, нужно постоянно быть с ними на связи, узнавать про их «боли» и острые моменты. Будущее – это не технологии, будущее – это возможность оперативно решать проблемы клиентов.

Отстаивать свои границы

Инна Анисимова, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner

Этот год научил меня отстаивать свои границы, что помогло и в личной жизни, и в бизнесе, и в здоровье. Как минимум, разделять их, чтобы не свалиться с профессиональным выгоранием.

За этот по-настоящему сложный и насыщенный на события год я поняла, как важно периодически делать для себя переоценку ценностей и установок и избавляться от всего лишнего и бесполезного. В работе пересмотрела, что входит в мои обязанности, а что нет, что можно делегировать — это помогло поддерживать здоровые отношения в команде, потому что, когда понимаешь, что и когда можешь сделать, и сразу сообщаешь об этом коллегам, на тебя не навешивают лишние ожидания и задачи, не связанные с прямыми полномочиями. Хотя, как руководитель агентства я помогаю команде, подключаюсь к проектам, поддерживаю ребят, но помню про приоритеты — общение с клиентами и партнерами у меня на первом месте.

В личной жизни для нормальных границ также полезен тайм-менеджмент — помогает одновременно учиться, работать, заниматься любимым хобби, писать дипломы, воспитывать детей и не сойти с ума после этого. Понимание графика работы и учебы и соблюдение его именно со своей стороны — это когда закончил работу в 19:00, например, и действительно идешь отдыхать, а не продолжаешь сидеть за ноутбуком, как бы тебе ни хотелось.

А еще, если говорить о границах, то с их фактическим закрытием в этом году путешествия не прекратились, наоборот, я повторно побывала в Приэльбрусье, съездила на Алтай и поняла, как много интересного есть еще в России.

Также этот год научил меня стойкости. В марте я поняла, если мы не адаптируемся к новым условиям, то можем уйти с рынка. Маркетинговый бизнес понес значительные потери: уход иностранных клиентов, урезание бюджетов на продвижение. Нужно было принимать решения по оптимизации услуг, инструментов и штата. С последним было сложнее всего. Когда ребята уходили, я не могла предложить им встречные выгодные условия, загрузить интересными проектами. Так, мы сократились почти на 25%. В первые месяцы кризиса много общалась с сотрудниками и клиентами. Успокаивала, поддерживала, объясняла, где мы сейчас, и где мы хотим быть завтра. Было не до подавленности и растерянности. Пришлось искать опору в себе, в семье и любимых занятиях.

Справиться со стрессом и инфошумом помогал спорт: бег, плавание, велосипед. Если раньше это был скорее способ побыть наедине с собой (я мама троих), то сейчас необходимость. Тренировки развивают дисциплину и выносливость, которые переносишь в жизнь и работу.

Спустя почти год турбулентности поняла, что нужно жить настоящим и принимать новые правила игры. Как раньше уже не будет. И если мы справляемся, значит годы в бизнесе прошли не зря.

Уделять время близким

Наталия Богатова, совладелица маркетингового агентства Create

2022 год научил меня быть птицей Фениксом. Казалось бы, случилось все, что могло случиться: у родного человека обнаружили глиобластому (неизлечимый рак мозга), и мне пришлось оставить свой бизнес для того, чтобы заботиться о племяннике. Политическая ситуация сложилась так, что из страны ушли иностранные рекламодатели, которые давали моей компании основной доход. Я с головой ушла в заботу о близком человеке и волонтерство, помощь беженцам из Украины в Рязанской области.

Я изматывала себя, при этом не уделяя должного внимания своей компании. Но, в какой-то момент я поняла, что если так будет продолжаться, то моя собственная семья окажется в опасности, и что я должна выбраться из депрессии и чувства вины и начать жить заново. Это был переломный момент, после которого я, можно сказать, оттолкнулась от дна и начала выплывать.

Итак, какие уроки я вынесла из 2022 года?

— Нужно уделять время близким, не ждать, пока они заболеют, стараться быть рядом как можно чаще.

— Нельзя тонуть в чувстве вины, это не приведет ни к чему кроме депрессии и разрушения жизни, собственной и окружающих.

— Нужно помнить, что если ты открыла компанию, ты отвечаешь не только за бизнес, но и за людей, которые тебе поверили и работают с тобой. Нельзя давать своему унынию разрушить все, к чему вся команда шла много лет.

— Нужно находить баланс между социальной помощью и потребностями собственной семьи, да и своими тоже. Нельзя с головой уходить в волонтерство, чтобы заглушить боль и уйти от тоски.

— Нужно уметь находить в себе силы встать, выпрямиться и пойти дальше, даже когда жизнь согнула тебя пополам. Нужно научиться быть Фениксом.

Наладить базовый образ жизни

Дмитрий Гордеев, тимлид в компании «Кошелек»

Основное, чему меня научил 22 год — вместо жестких целей по смарту слушать ситуацию. А для этого находиться в позитивном состоянии: быть отдохнувшим, в хорошем настроении и с ясной головой.

Второй ключевой инсайт этого года – нужно наладить базовый образ жизни, чтобы он устраивал, а лучше радовал. А к целям подходить как к опциям из «Антихрупкости» Талеба. Не достиг — ну ок, катастрофы не случилось, я же и так живу неплохо. Достиг, но не то — ну ок, вернусь назад, там было норм. Не для того, чтобы философствовать на тему, что все земное тлен. Нет, просто сделаю выводы и скорректирую курс. А когда, наконец, достиг и даже то, что было нужно — ура, получил плюс!

Теперь истории из опыта этого года. Была цель стать тимлидом, дошел до конкретной договоренности с моим руководителем, с понятными сроками, но поменялись планы компании и мне пришлось остаться на своей текущей должности. Тогда я просто переключился на другое направление — развитие своего канала о целеполагании, эффективности, планировании и всего, что с этим связано. Эти знания пригодились и в работе.

Я стал замечать проблемы и пытаться их решить. И в какой-то момент мне сказали — молодец, теперь делай это фул-тайм и отвечай за это – меня сделали тимлидом. Получается, я не шел к этой цели, просто действовал адекватно ситуации и цель сама пришла ко мне. Аналогично клиенты на коучинг начали приходить после того, как перестал его продавать, а просто стал делать качественный контент в канале.

И еще один инсайт. Отдых нужно планировать жестко, иначе он никогда не случатся, все время будет что-то «важнее». Если это делать до того как обессилел полностью, то во время отпуска можно будет не только восстанавливаться, но и получать поток новых идей. В общем, из запланированного только отпуска получились, но зато жизнь принесла много всего другого, нужно было только быть в состоянии это заметить и подобрать.

Сосредотачивать усилия на том, что реально можно изменить

Денис Зеленский, CEO Infinium

Этот год научил меня не сотрясаться от новых вызовов и сосредотачивать усилия на том, что я реально могу изменить!

Еще вчера весь мир адаптировался под реалии пандемии, которая вместе с потерями дала много возможностей ― развитие е-кома, много M&A сделок, коллабораций и укреплений локальных компаний. Хватило двух месяцев, чтобы поставить на паузу оптимистичные стратегии многих компаний.

1. Нет времени сотрясаться и переживать. Я люблю следовать выверенным планам, но блин, не настолько часто. В феврале я понял, что мои действия в первом квартале никак не подготовили меня к тому, что произошло. Банк попадает под блокировку, больше половины сервисов, которые нужны для поддержки и развития нашего продукта, просто прекратили работу с нашим регионом. Через пару месяцев всё могло превратиться в «тыкву», причем для клиентской базы из нескольких 10-ков тысяч компаний. Примерно 70-80% задач мы направили на развитие и 20-30% ― на работу с новыми вызовами. Любая информация перед принятием решений тщательно проверялась юристами. Каждую новость мы оценивали на предмет того, как она к нам относится и на что влияет.

2. Фокусируйтесь на том, на что можно повлиять Я стал расширять ключевые для себя параметры в аналитике. Меня заинтересовала себестоимость продаж, включающая в себя все расходы. Вскоре я уже понимал, сколько денег тратится на одного сотрудника, вплоть до «печеньки». Далее я нацелился на увеличение производительности и выручки и снижение затрат. Ведь между разницей этих двух цифр и есть реальная прибыль. В течение года я пошёл в переговоры по снижению затрат и начал работать над повышением производительности через автоматизацию или изменение процессов. Итог получился превосходящий ожидания. Кроме роста выручки, среднего чека, увеличения LTV, снижения ФОТ на 30%, сокращение персонала на 45% и сокращения от всех затрат компании на 20%, маржинальность выросла в 1,5 раза. Для меня впредь очевидно, что у многих компаний финансовые резервы лежат прямо под ногами! Если ваш ключевой бизнес процесс формирует большую долю затрат, значит деньги именно там, просто управляете ими не вы, а исполнители.

Не латайте дыры, а идите вперед! Ищите увеличение дохода под вашими ногами. В том, что у вас уже есть, а не только в том, куда вы стремитесь. Финансовые резервы и рост прибыли зачастую находятся на расстоянии вытянутой руки.

Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.

Кстати, мы завели канал в Telegram, где публикуем самые интересные новости о недвижимости и риэлторских технологиях.
Если вы хотите одним из первых читать эти материалы, то подписывайтесь:
t.me/ners_news.

При перепечатке материалов указание автора и активная ссылка на сайт обязательна!

Источник

К лету 2022-го российские компании и их руководители только было оправились от последствий февральских событий, скорректировали планы и приступили к их выполнению, но в конце сентября после объявления частичной мобилизации вновь столкнулись с кризисом. Руководители пытались сохранить то, что можно, срочно искали дополнительные варианты заработка и привыкали жить в постоянном ожидании новых «черных лебедей». Главными вызовами в 2023 году для них станут адаптация к изменениям, создание новой корпоративной культуры и принятие решения по сохранению или отказу от удаленки, считает управляющий партнер Magnum Hunt Executive Search Юлия Крижевич

Полгода назад, летом 2022-го, мы провели опрос среди топ-менеджеров крупных российских компаний о том, какие главные проблемы и задачи они решают на данный момент. Тогда более 50% респондентов ответили, что это перестройка логистики и поиск новых каналов поставок и сбыта, 30% отметили проблемы с платежами, 25% — снижение покупательской активности и спроса клиентов. Только 10% тогда сказали, что у них есть проблемы с мотивацией команды, а больше половины опрошенных подтвердили, что сотрудники уже адаптировались к изменившимся обстоятельствам и готовы реализовывать новые стратегии бизнеса, которые были утверждены в каждой четвертой компании.

Но с конца сентября проблемы, которые казались решенными, вышли на первый план: только что приобретенная так тяжело «новая устойчивость» снова начала рушиться вместе с мотивацией, жизненными планами и карьерой уезжающих руководителей, специалистов и кандидатов.

Это стало одним из основных уроков 2022 года для бизнеса — в ситуации неопределенности придется работать долго, а то, что кажется более или менее понятным сегодня, может измениться уже завтра. Но нельзя опускать руки. Если бы нужно было выбрать слово года для бизнеса, то словом 2022-го был бы «стресс», а словом 2023-го будет «адаптация».

Чему научил нас стресс

С начала года компании вынуждены были перейти на ручное управление бизнесом. Собственникам и CEО сразу стало понятно, кто в коллективе готов работать в таком режиме, а на кого положиться нельзя. Начали формироваться команды «экстренного реагирования». Стало некогда делать презентации — нужно было максимально включаться в операционку на самом высоком уровне топ-менеджмента, решая две задачи: удержать то, что можно удержать, и срочно создавать новое — рынки, продукты, связи.

Поскольку подобной ситуации в истории российского бизнеса еще не было, то практически не было и людей с требуемыми уже наработанными компетенциями, не хватало антикризисных менеджеров. На первый план выходили личные данные управленцев: стрессоустойчивость, гибкость и способность быстро реагировать и перестраиваться.

На удивление все больше вакансий стали содержать требование к наличию у топ-менеджеров математического склада ума. Видимо, гуманитарная составляющая сейчас проигрывает требуемой системности, рациональности и четкости. Руководители заново учились работать со своей командой и перестраивали все — начиная от решения задач найма, который стал более сложным, заканчивая вопросами коммуникаций и разъяснений, что происходит и куда движется компания. Бизнес пошел двумя путями: кто-то дал больше свободы людям, чтобы раскрепостить их и вдохновить на новые идеи, а кто-то, наоборот, счел правильным перейти к более жесткому стилю управления, снизив уровень делегирования.

Это же касалось и отношения собственников к нанятым управленцам. В культуре многих российских владельцев бизнеса и директоров всегда присутствовал элемент недоверия, тревожности и, как следствие, невозможности отпустить и дать больше полномочий командам, например, для запуска бизнеса в новой стране. Когда я проходила сертификацию международной системы оценки персонала Hogan, ее представители говорили, что показатель шкалы cautious (осторожность) в блоке управленческих ограничений для российских руководителей в большинстве случаев выше среднего, что при этом является нормой именно для нашего бизнеса.

В 2022 году недоверие владельцев к нанятым топ-менеджерам усилилось. Урезание полномочий, в свою очередь, повлияло на мотивацию многих руководителей и членов их команд, которые раньше были более самостоятельными. Для них теперь встал нелегкий выбор — оставаться в своей компании или искать новые возможности, в том числе в других странах. Процент тех, кто выбрал второй вариант, варьируется от отрасли к отрасли. По нашей оценке, в производственных компаниях это не более 20% руководителей, в инвестиционно-банковской отрасли, IT и консалтинге — 30–35%.

Среди востребованных компетенций тоже произошло перераспределение. Например, если раньше на позиции в финансовых департаментах компаний и предприятий искали в основном финансовых директоров (CFO) и директоров по связям с инвесторами, то теперь больше запросов на руководителей по экономике производства. Стало сложно найти CFO, которые хорошо ориентируются в российской отчетности, при этом тем, кто работал с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), стало сложнее найти работу. В HR-департаментах все больше востребованы директора, умеющие работать с цифрами и оптимизировать расходы. Для юристов меньше ценятся навыки по ведению сделок на рынках капитала (IPO, облигации), а большую актуальность приобретает опыт по выстраиванию корпоративных структур, а также компетенции в судебной практике. Все это говорит о том, что сейчас востребованы знания, которые применимы внутри страны для перестройки бизнеса и для работы по импортозамещению.

Западные компании ушли, но опыт вышедших из международного бизнеса управленцев оказался очень востребован. В 70% вакансий, по которым мы ведем поиск, отмечено, что он желателен. Раньше у российского бизнеса, плотно работавшего с иностранными компаниями, был доступ к их лучшим практикам, а у руководителей — к обучению на международных программах МBA. Теперь же носителями опыта становятся те, кто ранее работал в иностранных компаниях и остался в России.

Вызовы 2023 года

Основной вызов, который детерминирует все последующие, — мы начали привыкать жить в постоянном ожидании новых «черных лебедей». Поэтому многие топ-менеджеры, с которыми мы общаемся, главным словом будущего периода называют слово «адаптация». Нужно научиться быстро реагировать — и набраться терпения.

Многие люди перестали думать об успехе. Слишком оптимистичные руководители сейчас вызывают недоверие, хотя еще летом 2022-го было по-другому. Наши собеседники признают, что сегодня необходимо избавляться от иллюзий, много и прямолинейно общаться с коллективом. В то же время сохраняется необходимость сглаживать поляризацию среди сотрудников в тех случаях, когда она очевидна и мешает работе.

В компаниях будет продолжаться перестройка корпоративной культуры. Мало найти рынок сбыта или партнеров в новой стране — надо понять, как с ними работать. За последние 20 лет мы научились жить в режиме постоянного обмена практиками с западными партнерами, многие российские компании выстраивали свои бизнес-процессы и коммуникации, ориентируясь на международный опыт. Уход от западных практик приводит к усилению бюрократии и усложнению процессов, которые заменяют собой Agile (методики по гибкому управлению проектами в команде разработки. — Forbes) и политику открытых дверей. Повышается и общая конфликтность в коллективах, где усиливается авторитарная роль руководителя. При этом в компаниях из стран Азии, Индии, Латинской Америки, с которыми российский бизнес начинает устанавливать новые связи, — свои корпоративные культуры и правила общения. Их придется изучать, внедрять или просто понимать, как с ними взаимодействовать для продвижения бизнеса.

Компаниям придется решать, сохраняют ли они удаленку, и если да, то в каком формате. Многие организации настроены отменить возможность удаленной работы для сотрудников, чтобы те не уезжали. Но в таком случае сохранить команду будет непросто — при невозможности работать удаленно многие будут увольняться. Руководителям придется выбирать, в каком случае меньше шансов потерять ценных людей и есть возможность нанимать новых. Если удаленка будет сохранена, то нужно будет продолжать настраивать работу с теми, кто уехал, с точки зрения процедур и законодательства. Вероятно, с этим будут возникать новые проблемы.

Еще одна сложность будущего года — это формирование финансовой модели бизнеса и бюджетов на различные проекты. Обычно, особенно в крупных компаниях, годовые бюджеты начинали обсуждать еще летом, в ноябре происходила их защита и далее год компания жила по утвержденному плану с незначительными отклонениями. Сейчас же непонятно, сколько будут стоить оборудование, логистика, технологии, персонал. Поэтому, даже если уже принята новая стратегия, очень сложно сформировать план ее практической реализации и забюджетировать расходы. Это значит, что бизнес не может достоверно рассчитать свою будущую выручку и прибыль.

На собеседованиях с кандидатами на позиции руководителей высшего звена мы замечаем, что все реже звучит тема обучения и развития. У многих на это не хватает времени — раньше процессы работали сами, а теперь ими нужно ежедневно управлять. У кого-то нет моральных сил, кто-то просто еще не знает, чему дальше стоит учиться, какое новое образование может быть востребовано. Кандидаты признаются, что учиться становится сложнее: в ситуации стресса мозг хуже воспринимает информацию, а в ситуации непонятного будущего снижается мотивация к саморазвитию. В итоге вопросы построения карьеры уходят на дальний план, уступая место «адаптации, адаптации и еще раз адаптации», как сказал один из наших кандидатов.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Источник

Узнайте, как отвечают на вопросы про достижения и результаты кандидаты с опытом и без опыта работы. Им удалось успешно пройти собеседование, получится и у вас.

Часть I. Как отвечать на вопросы про результаты и достижения

Узнаете, научитесь, сможете

Узнаете:

• Как оценивают кандидатов на собеседовании. Что из опыта кандидатов представляет особую ценность для работодателя?
• Почему задают вопросы про результаты и достижения?
• Какие вопросы задают кандидатам, чтобы определить наличие компетенции: ориентированность на результат?
• Чем отличаются достижения от результатов?
• Как выбрать ключевые результаты и как из результатов выбрать достижения.
• Что такое KPI?
• Что такое STAR? Какие дополнительные вопросы по STAR могут задать и как подготовить на них ответы?

Научитесь:

• Оценивать свой профессиональный опыт с точки зрения работодателя.
• Составлять примеры по ключевым показателям эффективности по технике STAR.

Сможете:

• Подготовить примеры результатов и достижений.
• Показать себя кандидатом-перформером на собеседовании.

Перформеры vs Делатели

Эффективность на рабочем месте является одним из ключевых критериев оценки сотрудника. Как известно, главная цель бизнеса — получение прибыли. Чтобы получать б0льшую прибыль коммерческим компаниям нужны сотрудники, ориентированные на результат. Поэтому при отборе отдают предпочтение не кандидатам-делателям, а кандидатам-перформерам.

Кто такие перформеры?

Перформеры (от англ. performer – исполнитель) — это сотрудники, которые обеспечивают наилучшие результаты, доводят до конца идеи и берут полную ответственность за результаты своей работы. Они знают, куда идти и что делать, и именно перформеры на самом деле толкают компанию вперед.

Кто такие делатели?

Делатели – это сотрудники, которые большую часть своего рабочего времени создают имитацию бурной деятельности. Конечно, в какой-то степени они желают помогать, тем не менее их вклад не сильно влияет на общий результат. Возможно, у многих из них даже есть огромное желание учиться и совершенствоваться. Поэтому при правильном руководстве и обучении в будущем они могут стать перформерами. Но, не сейчас. А работодателям нужны готовые перформеры уже сегодня. Будущий работодатель ждет от сотрудников не предложений по улучшению работы, а действий с реальными результатами, которые позволят исправить или улучшить текущую ситуацию в компании.

Если вы не из тех, кто работал на результат, это не означает, что вы не сможете показать себя перформером на собеседовании. Следовать общепринятому принципу офисных манагеров — «вспотел — покажись начальству» можно не только на работе, но и на собеседовании. С той лишь разницей, что нужно не показать, а рассказать. Рассказать о том, как вы не «жалея живота своего» трудились на благо компании. Даже если вы из числа тех, кто большую часть рабочего времени создавал имитацию активной деятельности, то создать образ перформера на собеседовании вам также под силу.

Чаще всего, как раз настоящие перформеры не могут продемонстрировать работодателю свои преимущества и выгоды. Они не привыкли рассказывать о своих достижениях, и многим из них достаточно сложно себя хвалить перед другими людьми. У делателей это получается намного лучше. На то они и делатели. Тем не менее и тем и другим нужна помощь. Если вы знаете, какие вопросы вам могут задать и как на них нужно отвечать, вы сможете показать себя кандидатом, ориентированным на результат.

Давайте узнаем, как оценивают на собеседовании главную компетенцию: ориентированность на результат.

Как проверяют кандидатов на ориентированность на результат

Догадаетесь для чего, тогда и поймете, как надо ответить.

Ориентированность на результат — это набор знаний, умений и навыков, которые показывают, способен ли сотрудник выполнять большой объем работы и достигать при этом поставленных целей в короткие сроки. Ориентацию на результат оценивают по 2-м показателям: качество работы и количество работы.
Примеры результатов кандидата – основной фактор оценки того, насколько высока или низка вероятность, что кандидат успешно справится с новой должностью. Эти два показателя результативности (качество и количество) имеют критически важное значение для успеха в любой должности. Остальные компетенции не будут иметь веса при отборе, если кандидат не показывает высокие результаты по первым двум. Какое будет иметь значение, что у него сильные навыки коммуникации, если он не способен добиваться результатов?

Поэтому нам важно знать, что хочет выяснить интервьюер, задавая вопросы про результаты и достижения. Как и у любого другого вопроса на собеседовании, у таких вопросов также есть свои цели и задачи.

Во-первых, работодатели ищут кандидатов с релевантным опытом работы. Что это означает? Кандидат имеет релевантный опыт работы, если выполнял задачи, схожие с задачами вакансии, на которую он претендует. Если контекст предыдущей работы (обязанности, задачи) во многом схож с контекстом вакансии, то такой кандидат скорее всего будет соответствовать требованиям этой вакансии.

Во-вторых, интервьюер хочет понять, добивался ли тот или иной кандидат результатов, схожих с теми, которые хотелось бы видеть его руководителю. Поэтому при оценке кандидатов также обращают внимание на результаты работы. Основная цель – проверить, как кандидат оценивает свою работу и насколько его результаты в предыдущих компаниях могут быть полезны для выполнения задач на новой позиции. Т. е. насколько то, о чем кандидат будет рассказывать может быть использовано или применимо в новой компании.

Если большая часть результатов не будет соотноситься с областью задач, то и предыдущий опыт не будет востребован на этой позиции. А значит, можно легко определить, насколько тот или иной кандидат подходит для данной вакансии. Например, когда оценивают кандидата, имеющего релевантный опыт работы в сфере розничной торговли на позиции менеджера по продажам, опытные интервьюеры знают, как различить на собеседовании перформера от делателя. Для этого кандидату достаточно задать три группы вопросов:

За что вы отвечали? Какие у вас были KPIs? Как оценивали вашу работу?
Назовите 3 главных результата на последнем месте работы? За последние 3 года?
Чем вы гордитесь больше всего? Ваше самое большое достижение?

Если менеджер по продажам ориентирован на результат, то он подробно расскажет, за что он отвечал и как оценивали его работу. Объем продаж, средний чек, АКБ, коэффициент дебиторской задолженности – вот главные KPI, которые должен озвучить на собеседовании кандидат-перформер. Однако, если в ответе соискатель пытается оправдать отсутствие KPI тем, что в компании такой системы не было, — это означает, что результаты его работы никогда не подвергались количественной оценке, и вероятнее всего, что он не сможет достичь желаемого результата.

Это говорит интервьюеру о том, что риск неудачи в выборе такого кандидата намного выше, потому что он никогда не работал в схожих условиях. Поэтому в краткосрочной перспективе, ожидаемая выгода от найма такого кандидата, который никогда отвечал за конкретные показатели эффективности и не подвергался жесткому контролю, намного ниже, чем от найма кандидата, который работал в таких же условиях и уже знаком с подобными требованиями оценки по системе KPI.

Чтобы сразу отсеивать таких кандидатов, менеджеры по персоналу используют серию прямых вопросов:

За что вы отвечали?
Какие у вас были KPI?
Как оценивали вашу работу?

И затем просят привести примеры ключевых результатов и рассказать о своих достижениях. Если кандидат говорит, что его работу никто никогда не оценивал, или дает неопределенные расплывчатые ответы, без показателей и деталей, то он – типичный делатель. Если кандидат четко и ясно может обозначить зону своей ответственности, рассказать о системе KPI и привести конкретные примеры результатов и достижений, то он – перформер.

Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности.

В зависимости от сферы и уровня позиции сотрудники в компании отвечают за те или иные KPI. Например, для коммерческого или исполнительного директора одним из ключевых показателей эффективности может быть EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — прибыль до амортизации, налогов и процентов по займам. EBITDA показывает чистую операционную эффективность бизнеса компании, вне зависимости от стоимостью заёмного финансирования и системы налогообложения. Также значимым KPI для этих позиций является маржинальный доход — доход, полученный от реализации после возмещения переменных затрат.

Правильный выбор KPI имеет значение. Самое важное — установить связи между прошлым опытом и будущим. Так как результаты должны отражать основные KPI с учетом позиции, на которую вы претендуете в настоящее время и соответствовать задачам на новой работе. Будущему работодателю не интересно знать о ваших достижениях в то время, когда вы работали в банке финансовым контролером, если в настоящее время вы ищите работу финансовым директором.

Напомню, что самый актуальный опыт для оценки работодателем — последние 3-7 лет. Поэтому обратите внимание на ваши самые последние достижения – на вашей нынешней должности или на месте работы, которое было перед этим. Но убедитесь, что они имеют отношение к должности, на которую вы претендуете в настоящее время.

Лайфхак: Добавьте результаты и достижения в резюме

Содержание резюме также должно быть ориентировано на результаты, а не на описание обязанностей. Если резюме не содержит раздел «Ключевые результаты», то вам могут задать вопрос на собеседовании: Почему вы не добавили достижения в свое резюме? «Я не знал…» или «Я не посчитал это нужным…». Если честно, я не знаю ни одного уместного и подходящего ответа на такой вопрос. Наличие в резюме отдельного блока: «Ключевые результаты» или «Достижения» поможет вам избежать неудобных вопросов в дальнейшем.

N! B! Почему это важно?

По тому, как кандидат оценил итоги своей работы в резюме можно определить насколько хорошо он владеет навыком постановки задач по SMART. SMART-задачи определяют дальнейшие действия сотрудников и ясно дают им понять: что и когда ждать в результате выполнения ими поставленных задач. Если вы владеете методом SMART, то без труда составите результаты по KPI.

Достижения vs Результаты

Чем достижения отличаются от результатов?

Легко объяснить, в чем заключается принципиальное отличие результатов от достижений на примере процесса обучения студентов. В случае если студент получает одни пятерки и зачеты по предметам в конце сессии – это хорошие результаты по итогам прохождения обучения, но это всего лишь ожидаемые результаты. Но можно ли в последствии гордиться тем, что вы получили зачет и перешли на следующий семестр? Пройдет пару лет и вам в голову не придет ответить на вопрос про достижения, что вы когда-то получали пятерки. Это и есть результаты. «5» – отличный результат, «4» – хороший результат, «3» – удовлетворительный результат, «2» – нулевой результат, т. е. вы не выполнили задачу по обучению.

Достижение – это нечто большее, что отличает вас от большинства ваших сверстников и коллег. Вы смогли сделать то, чего не сделали другие студенты или сотрудники. Например, для выпускников это могут быть: победа в Олимпиаде по математике, лучшее выступление на форуме, 1-ое место в конкурсе, золотая медаль, красный диплом и т. д.
Для опытных кандидатов достижениями могут быть: глобальные проекты, перевыполнение плана в 2 раза, выход на новые рынки, вход в федеральную сеть, заключение договора с крупным клиентом, который отказывался работать с компаний несколько лет и т. д.

Подведем итог: Достижения vs Результаты

Результат — выполнение поставленной задачи.
Достижение — перевыполнение задачи, достижение большего результата, чем от вас ожидали. Сверхрезультат, которым действительно можно гордиться.
Результатов может быть много, а достижений — 2-3.

Список вопросов про результаты и достижения

Вот список самых распространенных вопросов, которые используют менеджеры по персоналу чтобы проверить кандидатов на компетенцию: ориентированность на результат. Формулировки вопросов могут быть различными. Чтобы уверенно отвечать на такие вопросы, достаточно подготовить 5-6 примеров по результатам и 2-3 примера по достижениям.

Прямые вопросы про достижения

Ваше самое большое достижение в жизни.
Главное профессиональное достижение в жизни.
Три ваших самых больших достижений.
Какие три дела в вашей жизни, воспоминаниями о которых вы гордитесь собой и почему?
Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?
Чем вы гордитесь больше всего? Каким своим профессиональным достижением вы гордитесь больше всего? Ваше достижение в работе, которым вы гордитесь больше всего. Какими достижения вы гордитесь за последние 3 года?
Что было вашим последним достижением? Самое значимое достижение за последний год.
Самое большое ваше профессиональное достижение за весь период работы в компании.
Каких достижений вы добились в своей жизни?
Какие свои основные достижения вы можете выделить и почему?
Какое достижение вы считаете самым значимым в своей жизни?
Какие были самые запоминающиеся достижения в вашей карьере?
Опишите ваше достижение и дайте комментарии, что позволило вам добиться указанного результата.
Какое ваше самое важное достижение как руководителя на любом из предыдущих мест работы?
Какие ваши личные достижения?
Приведите пример вашего значительного успеха или, когда вам удалось превзойти ожидаемый результат?

Прямые вопросы про результаты

За что вы отвечали?
Какие у вас были KPIs?
Как оценивали вашу работу?
Расскажите о своих результатах.
Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.
Каких результатов вы добились и что улучшили на 2-3-х последних местах работы?
Как вы сами оцениваете свои результаты на последнем месте работы?
Каких результатов вы достигли за последние 3 года?
Как можно подробнее расскажите о конкретных результатах вашей работы.
Расскажите о результатах работы в этой компании. Что получилось хорошо?
Как ваши результаты выглядят в сравнении с результатами предыдущего года?
Как ваши результаты выглядят в сравнении с планом?
Как ваши результаты выглядят в сравнении с результатами других сотрудников на этой позиции?

Непрямые проверочные вопросы на ориентацию на результат

Почему вы не получили повышение на предыдущей работе?
Были ли ситуации, когда вы делали больше, чем от вас ожидают?
Что помогает вам добиваться высоких результатов?
Что вы считаете для себя вызовом, сложной задачей?
Чем измерялся результат вашей работы?
Какой вклад вы внесли в свою прошлую работу?
Можете ли вы привести пример проекта, в котором вы принимали непосредственное участие и при этом не только достигли поставленных целей, но и превзошли их?
Можете ли вы привести пример ситуации, когда вам приходилось решать несколько задач одновременно? Какие возникали при этом проблемы (трудности)? Как вы с ними справлялись? Каков был результат?
Приведите пример ситуации, когда вам удалось успеть выполнить сложную или срочную работу несмотря на трудности? За счет чего вы добились успеха? Что помогло вам в решении возникших проблем?
Расскажите о ситуации, в которой вам нужно было взять на себя ответственность и как вы с ней справились.
Расскажите мне о самом успешном проекте, который вы реализовали. Какой из проектов был самым успешным?
Расскажите о самом трудном проекте, над которым вы когда либо работали.
Что вы сделали, чтобы увеличить доход компании на прошлом месте работы?

Топ-ошибки кандидатов: что делать нельзя?

• Не уточняйте после заданного вопроса «Чем вы гордитесь больше всего?», что имеет в виду интервьюер. Например, «Если вы имеете в виду в части личных достижений — то в целом это то, что я всегда достигал того, чего хотел». Вы — на собеседовании, интервьюер имеет в виду ваш профессиональный бэкграунд. Даже задавая вопрос о личных достижениях, он имеет в виду ваши достижения в работе. Запомните, все, что интересует интервьюера на собеседовании — ваш опыт, знания, навыки.

• Не рассказывайте о личных достижениях в других сферах жизни. Например, «Я научился летать на воздушном шаре, я покорил Эверест. К тому же в школе я был мастером спорта международного класса по легкой атлетике». А вы вообще когда работать-то успеваете?

• Не рассказывайте семейные истории. Например, «Я горжусь своими детьми. Моя дочь поступила в Гарвард. Мой сын – чемпион по боксу». И что с этого работодателю?

• Не давайте общую и лишнюю информацию. Главное – конкретика. Поэтому избегайте абстрактных и неопределенных описаний. Например, «Когда в начале своей карьерной лестницы меня не устраивал мой функционал, я воспользовался уникальной возможностью пообщаться об этом с председателем правления, который открыл для меня все карьерные перспективы. С тех пор многие годы я работал напрямую с председателем правления и брал на себя наиболее ответственные и важные задачи». Нельзя гордиться тем, что вы были/есть член совета, председатель комитета, представитель, второй заместитель, советник и т. д. И что с этого работодателю? В чем смысл, Карл?

• Не используйте в речи слова-индикаторы. По речи можно определить, насколько кандидат может соотнести KPI с результатами, разделяет ли он ответственность за результаты всей команды, как оценивает свой личный вклад в общий результат. Если вы употребляете часто слова «стабильное выполнение планов», «регулярное выполнение», «стабильный рост», то возможно, вы — хороший ответственный сотрудник, но если работодателю нужен перформер, то выберут другого кандидата. Для них такие слова означают, что вы скорее всего не склонны проявлять инициативу и не будете стремиться к достижению амбициозных планов.

• Не используйте в речи пассивный залог. Использование пассивного залога смещает фокус с кандидатуры соискателя. Это контрпродуктивно, так как интервьюер должен быть сосредоточен на вас и ваших результатах. Избегайте пассивных конструкций, таких как «был задействован», «мне было поручено» и других выражений, опосредованно свидетельствующих об отсутствии личной инициативы. Русский язык дает нам самый верный и надежный способ рассказать о своих результатах — язык глаголов. Поэтому скажите «да» — активным глаголам действия и «нет» — пассивному залогу, причастиям, деепричастиям, существительным в косвенных падежах.

Пассивная конструкция	Активные глаголы действия
Было	Стало
удалось добиться	добился
удалось повысить	повысил
создано	создал
устранено	устранил
сокращено	сократил
повышено	повысил
реализованные	реализовал
внедрена	внедрил
запущено	запустил
завершено	завершил
сделано предложение	сделал предложение
преобразовано	преобразовал

Примеры с использованием пассивного залога — фокус на других	Примеры с использованием глаголов действий — фокус на себе
Было	Стало
Продажи 2016 г были увеличены на 113% в 2017г при росте рынка около 7%.	Увеличил продажи на 113% при росте рынка 7% в 2017 vs 2016.
Увеличено количество первичных обращений на 20%.	Увеличил количество первичных обращений на 20%.
Была снижена стоимость обращения на 15%.	Снизил стоимость обращения на 15%.
Продажи агентства с моим приходом были увеличены на 44%.	Увеличил продажи на 44% в 2017 году по сравнению с 2016 годом.
Расходы на персонал были сокращены на 20%.	Сократил расходы на персонал на 20%.
Выиграно арбитражных дел с покупателями на сумму 17,5 млн руб.	Выиграл арбитражных дел с покупателями на сумму 17,5 млн руб.

Как выбрать результаты и достижения под вакансию

Пошаговый план

1. Определите свои KPI под каждую задачу вакансии.

2. Выберите результаты, опираясь на KPI, как на отправную точку. Составьте лонг-лист — список из 6-5 главных результатов.

N! B! Почему это важно?

Все зависит от того, какие требования и какие задачи предъявляют к кандидату на позиции. Советую перед подготовкой к интервью понять основные задачи вакансии — чем вам придется заниматься? Какой релевантный опыт можно применить касательно этой задачи. Как вы планируете добиваться результата? Важно постоянно думать о своей пользе для работодателя. Думать о пользе – то есть смотреть на себя в первую очередь с точки зрения пользы для компании. Вокруг этого и будут строиться ваши ответы и выбор результатов. Под каждую задачу подготовьте результат, который вы уже показали при выполнении аналогичной задачи в предыдущей компании.

3. Выберите из лонг-листа 2-3 самых значимых результата. Это будет ваш шорт-лист – список достижений.

4. Подготовьте описание примеров результатов и достижений из списков по каждому KPI c использованием техники STAR.

5. Обратите особое внимание в примерах на корреляцию поставленной задачи и конечного результата.

N! B! Почему это важно?

Способность контролировать выполнение задачи можно проверить по результату. Как вы сами оцениваете свои действия и свое участие в результате? Берете ли вы ответственность на себя или делите ее с командой? Исследования показывают, что люди, которые склонны оценивать работу исключительно за счет правильных решений, собственных действий и работы команды в целом, склонны лучше справляться с работой независимо от должности. Сотрудники, которые считают, что могут напрямую контролировать свои условия работы, добиваются значительно более высоких результатов, чем те, кто связывает результаты работы с внешними факторами, такими как условия на рынке, конкуренция, удача.

Что такое STAR? Детектор лжи для кандидата

Услышать правду на собеседовании помогает метод STAR.

Большинство кандидатов пользуются заранее приготовленными ответами, поэтому, чтобы проверить, говорит ли кандидат правду о своих результатах, опытные интервьюеры используют STAR. Как считают эксперты в сфере HR, хороший способ выяснить, не преувеличивает ли соискатель размеры своих достижений, – попросить его привести пример из практики, наглядно демонстрирующий его опыт и знания. Если человек на самом деле достиг выдающихся результатов, он сможет ясно и четко ответить на все вопросы по STAR. Тот, кто действительно работал на результат или подготовил ответы заранее, никогда не забудет деталей. Также STAR помогает определить насколько структурированно кандидат выражает свои мысли.

Все ответы на вопросы, которые вам могут задать на собеседовании, должны быть составлены заранее. Все, о чем вы хотите рассказать, нужно обдумать перед собеседованием. Вспомните все детали полученных результатов. Имейте в виду, что ни один ответ кандидата не принимается эйчарами за чистую монету. Важен не первый ответ кандидата на вопрос, а ответы на последующие вопросы, которые и являются основным материалом для анализа. Чтобы копнуть поглубже, интервьюер может задать вам серию уточняющих вопросов по STAR. Чтобы собрать полный пример, используйте в подготовке следующую последовательность вопросов по STAR.

S — (Situation — cитуация). В какой компании вы работали? Сколько человек участвовало в работе? Какая ваша роль? Что это была за ситуация? Описание общей ситуации. В чем была ее специфика? В чем была основная трудность? Что было главным в этой ситуации?

T — (Task — задача). Какие цели были поставлены перед вами? Какие задачи выполняли? Какую главную задачу вы поставили себе в этой ситуации? Чего вам было важнее всего добиться?

A — (Action — действие). После того, как вы расскажете о ваших достижениях, вас тут же попросят пояснить — за счет чего вы добились такого результата. Какие действия вы выполняли для решения задачи? Что помогло вам решить проблему? Что вы для этого делали? Какие действия помогли вам добиться цели? Когда будете перечислять действия используйте вводные слова для хорошей структуры рассказа: во-первых, во-вторых, в-третьих, прежде всего я сделал.., для начала я провел …, далее я разработал .., и наконец я смог договориться …, таким образом по итогам 3-х месяцев я достиг цели …

R — (Result — результат). Каких результатов вы достигли? Что удалось? Какой полезный опыт вы извлекли из этой ситуации? Довольны ли вы результатом? Если бы ситуация повторилась, что бы вы изменили в своих действиях?

N! B! Почему это важно?

Обратите внимание, что помимо самого контента примера ценятся структурированные ответы, которые объясняют ваш конкретный вклад в результат и с помощью чего вам удалось добиться этого результата.

Также очень важное значение придается на сколько приводимые примеры в ответах на вопросы резонируют с корпоративной культурой компании.

Вывод:

Что делает профессиональный интервьюер? Использует STAR и оценивает кандидата по его достижениям и результатам в предыдущих компаниях.
Что делает профессиональный интервьюируемый? Готовит ответы на вопросы по достижениям и результатам с использованием STAR.

Лайфхаки

Лайфхак №1. Запасной вариант

Представим, что вы на собеседовании уже рассказали о всех результатах и достижениях. И вам задают вопросы: А что еще? А еще чем гордитесь? Поэтому всегда в запасе необходимо иметь дополнительно 1-2 примера.
Если вы находитесь в ситуации, когда все заготовки уже использованы и вы не знаете, о чем еще можно рассказать, то уместен будет такой ответ: «Ключевые результаты я вам уже озвучил (а). Это …. (кратко резюмировать предыдущие ответы). Уверен (а), что самые главные достижения у меня еще впереди. Надеюсь, что я смогу достичь их в вашей компании».

Лайфхак №2. Математическая точность

Цифры результатов и достижений должны сходиться во всех примерах, которые вы рассказываете на всех собеседованиях. Если вам предстоит пройти несколько этапов интервью с руководителями разных уровней в одной компании, то важно озвучивать одинаковые цифры всем представителям компании. Например, я была очень удивлена, когда узнала, что решающим фактором в принятии решения в пользу моей кандидатуры был тот факт, что я была более убедительной в своих достижениях, чем другие кандидаты. Оказывается мои интервьюеры записывали все цифры, которые я озвучивала и передавали эту информацию друг другу. Я прошла эту проверку, другие – нет. Не повторяйте чужих ошибок.

Лайфхак №3. Правильные местоимения

Опытный интервьюер может легко определить по стилистике речи кандидата-перформера от кандидата-делателя. На собеседовании вас также могут попросить вспомнить, когда вы в последний раз ставили для себя задачу, которую не смогли выполнить и почему. Местоимения, которые вы будете использовать при ответе, на многое прольют свет.
Если вы ответите: «Мне следовало лучше спланировать свои действия» или «Я должен был предвидеть, что мои решения вызовут проблемы», то, скорее всего, вы – человек, который ориентирован на результат и готов нести личную ответственность за свою работу. И напротив, если вы начнете винить ситуацию на рынке или свое начальство – «Это было решение руководителя компании» или «~~Это~~ было в то время, когда случился кризис…» – то, скорее всего, вы вызовете обеспокоенность и определенную настороженность у интервьюера, чем явно уменьшите свои шансы на успешный исход собеседования.

Лайфхак №4. Умные вопросы

Какие вопросы задать самому кандидату, чтобы подтвердить, что он ориентирован на результат?
Следующие вопросы на собеседовании позволят вам получить именно ту информацию от работодателя, которая будет полезна в дальнейшем.
• Каких результатов вы хотите, чтобы я достиг (ла) в первые 3 месяца?
• В каких проектах я буду задействован (а) в первые 6 месяцев?
• Что вы ожидаете от меня в первые 6 месяцев?
• Какие навыки и знания имеют решающее значение для успешного выполнения задач на этой должности?
Получив понимание потребностей работодателя с помощью таких вопросов, вы не только подтвердите свою нацеленность на результат, но и сможете скорректировать свои ответы для следующего этапа собеседования.

Часть II. Примеры достижений и результатов

Примеры ответов для кандидатов без опыта работы (выпускники/стажеры)

Примеры ответов на вопрос «Чем вы гордитесь?»

Я горжусь тем, что получил стажировку в компании «Х», пройдя конкурс — 100 человек на место. Чтобы победить в отборе я прошел серию деловых игр и тестирование. (И далее расскажите о самом сложном кейсе).

Я горжусь тем, что была членом молодежной организации «Х» и организатором Клуба парламентских дебатов, принимала участие в различных студенческих инициативах. Например, на форуме «Х» в 2018 году на 4-ом курсе я была спикером, представляла проект от нашего факультета. (И далее подробно рассказываете о теме своего выступления).

Для стажеров поводом для гордости также может быть получение опыта работы в крупной компании с известными брендами. Например,

Я больше горжусь не своими профессиональными достижениями. Я уверен, что они у меня еще впереди. Я горжусь возможностью работать с эффективными лекарственными средствами, которые компания предоставляет потребителям, улучшая качество их жизни. Некоторые из них стали, в каком-то смысле, народными и это большое достижение. Джинглы или фразы из рекламных роликов этих препаратов люди напевают для своего удовольствия и их можно услышать практически везде. Потребительские исследования показывают, что эти бренды знакомы людям нескольких поколений. Для меня было очень важно пройти стажировку именно в этой компании, и я достиг своей цели.

По итогам 2018 года команда, в которой я проходил стажировку показала лучший региональный результат по следующим KPI: перевыполнение плана продаж – 109%, прирост продаж составил 10%. И я горжусь тем, что я многому научился, работая в команде лидеров.

Вот как может выглядеть пример достижения для начинающего аналитика:

Я сократил время на подготовку аналитики на 20% и предоставил возможность топ-менеджерам в режиме онлайн видеть аналитику за счет разработки и внедрения новой формы отчета. Результатом стало выполнение в отделе прогнозирования еженедельно на 98%, что в 2 раза выше предыдущего периода.

Что еще ожидают интервьюеры от ответов кандидатов, у кого нет опыта работы и реальных достижений?

Так как информации от кандидатов без опыта недостаточно для оценки их умений и готовности работать на результат, то в рамках интервью таким кандидатам будут предлагать привести примеры различных ситуаций и задавать серию уточняющих вопросов с использованием техники STAR. Например,

Приведите пример того, как вы работали над решением задачи во время прохождения стажировки. Какая цель стояла лично перед вами? Какие сложности возникали в процессе? Какие действия вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
Приведите пример того, как вы работали над выпускным проектом во время учебы в институте. Почему именно этот проект вы выбрали? Сколько времени у вас ушло? С какими проблемами вы столкнулись?
Можете ли вы привести пример, когда вы решили какую-либо задачу (проблему, ситуацию).
Расскажите о защите дипломной работы. Что было самым сложным? Какой опыт вы получили?
Было ли так, что одногруппники обращались к вам за помощью? Приведите пример.
Что вы как член команды/клуба/организации делаете для того, чтобы работа была эффективной? Приведите пример.

HR-менеджеры хотят получить подробные примеры, чтобы определить, понимают ли кандидаты, что перед всеми сотрудниками компании стоит общая цель и, что их личные задачи «работают» на решение задач и результат всей команды. Готовы ли кандидаты оказывать помощь другим по просьбе с их стороны и/или по своей инициативе? Поэтому, относитесь к таким вопросам как к возможности рассказать о работе в команде в период обучения или прохождения стажировки.

Вывод: Даже, если у вас мало опыта и вы еще не достигли значительных результатов в своей профессии, ваши достижения могут выражаться в примерах описания ситуаций, в которых вы проявили инициативу или взяли на себя роль лидера в работе в команде. Это может быть участие в запуске или реализации какого-либо проекта. И тогда вашим достижением и поводом для гордости будет общий результат всей команды. Таким образом, вы подтверждаете, что осознаете свою роль и вклад в общий результат компании.

Лайфхак: Вам будет легко отвечать на вопросы про достижения на собеседовании, если вы напишите о них в мотивационном или сопроводительном письме к резюме.

Примеры ответов для кандидатов с опытом работы по позициям

Ведущий аудитор

Вопрос:Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ: Мои главными результатами являются лидирование 2-х ключевых проектов в компании. Первый проект – это комплексная проверка нецелевого кредитования физических лиц в 2018 году. Целью этого аудиторского проекта была оценка соответствия деятельности Банка при предоставлении и сопровождении нецелевых кредитов физ. лицам требованиям законодательства РФ и внутренних нормативных документов Банка, в т. ч. оценка эффективности и полноты применения методологий и процедур управления рисками, оценка адекватности и эффективности процедур внутреннего контроля.

Второй проект — проверка расчета капитала и обязательных нормативов в 2019 году. Целью этого аудиторского проекта была оценка соблюдения Банком требований российского законодательства и нормативных актов ЦБ в части процедур оценки достаточности собственных средств (капитала), оценка эффективности организации данного процесса. Также помимо запланированных аудиторских проверок, я провел более десяти групповых аудиторских проверок.

Вопрос: Расскажите подробнее о проектах. Какова ваша роль в этих проектах и какими были результаты?

Ответ: Я отвечал за руководство командой аудиторов из 6-ти человек, включая постановку и контроль выполнения задач. Результатом первого проекта было выявление нарушений. В целом организация процесса по предоставлению нецелевых кредитов физ. лиц соответствовала требованиям ФЗ-353, за исключением необоснованного взимания с заемщиков платы за пересчет графика платежей по инициативе клиента при изменении даты ежемесячного платежа и отсутствие у заемщика права выбора формы списания денежных средств в погашение задолженности. Выявленные нарушения свидетельствовали о наличии операционного и регуляторного риска.

Результатом второго проекта были нарушения и недостатки, выявленные по итогам аудита. Они свидетельствовали о повышенном уровне операционного риска в данном направлении и говорили о необходимости принятия мер в целях повышения эффективности процессов за счет повышения степени их автоматизации и реализации дополнительного контроля подготовки данных.

Hr-менеджер

Вопрос:Расскажите о ваших результатах за последние 3 года работы.

Ответ: Увеличила штат разработчиков в 2 раза, обеспечила 100% прохождение испытательного срока. 90% сотрудников продолжают успешно работать в компании. Создала положительный имидж компании для кандидатов за счет организации участия компании на конференциях, создания серии летних митапов для студентов технических ВУЗов, оптимизации программы адаптации новых сотрудников, разработки менторской программы. Обеспечивала явку на внутренние мероприятия 80%.

Вопрос: Расскажите о достижениях, которыми вы гордитесь больше всего.

Ответ:Я горжусь тем, что я закрыла все вакансии по итогам работы, увеличила штат разработчиков в 2 раза и обеспечила 100% прохождение испытательного срока. А также за время моей работы ушли только два человека – это были Junior разработчики.

Также я горжусь тем, что смогла увеличить лояльность сотрудников к компании. За два года в компании я провела более 15-ти различных мероприятий. Явка на корпоративные внутренние ивенты – 80%. По полученной обратной связи сотрудники особенное внимание обращали на то, что они довольны корпоративной жизнью компании.

Вопрос: Расскажите подробнее о выполнении задач по подбору.

Ответ: Передо мной стояла задача закрыть 2 вакансии в течение месяца. Также ежемесячно стояли задачи по оперативному закрытию вакансий, которые открывались в компании. Я изучила проект и технологии, изучила рынок зарплат разработчиков, подготовила текст письма и приступила к поиску сотрудников. Я установила более 5000 контактов в LinkedIn, провела не менее 2500 телефонных интервью. Предварительное тестирование прошли около 800 кандидатов, 300 из которых справились с заданием и пришли на первое собеседование. 35 их них были приняты на работу. За время работы я закрыла все вакансии, увеличила штат разработчиков в 2 раза, обеспечила 100% прохождение испытательного срока.

Вопрос: С какими проблемами столкнулись?

Ответ:Когда я приступила к работе, компания была небольшой и неизвестной. Сначала кандидатов на позиции разработчиков на рекрутинговых сайтах было достатоточно для того, чтобы закрывать позиции. Но в последствии у компании произошел колоссальный рост. И я начала писать кандидатам и получать отказ в соцсетях, потому что они не знали ничего о нашей компании. В итоге около 80% мне не отвечали на сообщения или сообщали, что им не интересно мое предложение. Передо мной стояла задача сформировать на российском рынке HR бренд компании. Для этого я провела аналитику и выяснила, что есть две конференции которые подходят под наши узкие требования. Я утвердила возможность участия в конференциях в качестве спонсоров у руководителя и подготовилась к проекту: разработала всю рекламную документацию, создала дизайн для нашего промостенда.

Когда мы участвовали второй раз на выставке Х, к нашему стенду подходили разработчики и уже знали нашу компанию, а также оставляли позитивную обратную связь. Наша презентация, которая включала в себя информацию о проектах, получила отклик как самая запоминающаяся и вывела компанию на уровень узнаваемости. Отказ от общения в соцсетях сократился с 80% до 40%. К нам стали приходить на собеседования люди, которые уже имели представление о нашей компании.

Бизнес-аналитик

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я разработал модель, которая позволяет:

Анализировать чувствительность проектов и портфеля к внешним и внутренним факторам.
Формировать кривую эффективных портфелей и ставить задачи с учетом уровня риска.
Загружать оптимальную гранулярность и вариативность прогнозов с учетом требований оптимизационного механизма и возможностей производственников.
Появилась возможность разложения стратегических целей повышения стоимости на операционные задачи.
Возможность проводить факторный анализ контроля исполнения целей и выявлять конкретные участки организации, из-за которых эти отклонения возникли.
Расчет целевых числовых значений КПД и сравнение с фактом, сопоставление планов развития.
Стало возможно проводить комплексный анализ сценарного изменения макроэкономических, производственных и налоговых показателей, оперативно пересчитывать влияние различных макросценариев.
Появилась возможность оценки влияния инвестиционных проектов на стратегические и операционные показатели компании.

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Создал гибкую модель прогнозирования финансового результата в зависимости от внешних и внутренних факторов.
Разработал модель прогнозирования цен на сырье и продукцию в РФ и Средней Азии на нефть и нефтепродукты. Разработал гибкую модель расчета двух месторождений и НПЗ.
Разработал отчеты и управленческие панели для целей использования Банком при анализе чувствительности и моделирования рисков.
Обеспечил аналитическую поддержку для привлечения заемного финансирования под программу модернизации НПЗ.

ИТ-директор

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Обеспечил бесперебойный ИТ сервис с согласованным уровнем качества. 100% задач исполненных в срок с надлежащим уровнем качества, % отказов ИТ систем. Индекс удовлетворенности внешних и внутренних клиентов 97%.
Разработал и реализовал стратегии развития информационной системы компании.
Сократил расходы компании на ИТ на 12%.

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?

Ответ: Провел комплексную модернизацию территориально-распределенной ИТ инфраструктуры.

Вопрос: Расскажите подробнее.

Ответ:

Обеспечил внедрение системы мониторинга ИТ инфраструктуры и ИС. Повысил уровень проактивного реагирования на внештатные ситуации. За 6 месяцев работы реорганизовал ИТ службу — сократил штат на 30%, изменил управление ИТ процессами предоставления услуг, повысил на 30% эффективность работ с инцидентами и проблемами. Также уменьшил на 25% затраты по закупкам за счет стандартизации с применением тендерной схемы взаимодействия с поставщиками.
Успешно прошел аудит на соответствие стандартам группы по защите интеллектуальной собственности.

Вопрос: Каких достижений вы добились в своей жизни?

Ответ:

Во-первых, горжусь тем, что правильно выбрал направление работы. ИТ – это то, чем мне нравится заниматься в жизни.
Во-вторых, смог построить карьеру с позиции системного администратора до позиции руководителя подразделения. Получил ценный опыт как в западных, так и в российских компаниях, в т. ч. опыт поддержки клиентов нефтегазового сектора в России и на Ближнем Востоке. В 2019 году получил диплом MBA по стратегическому менеджменту в ИТ.
В-третьих, в 2016 году, когда я пришел в компанию мне были поставлены следующие задачи: оптимизация штата, путем подбора, ротации, замены, сокращение ФОТ; сокращение расходов CAPEX OPEX, увеличение скорости реакции на запросы, повышение удовлетворенности бизнеса работой отдела ИТ, проведение интеграции в общую ИТ инфраструктуру Группы Компаний. Я горжусь результатами, которых я добился. Что я сделал для выполнения задач?

Разработал ИТ стратегию на основе бизнес-задач.
Произвел оценку и корректировку ИТ бюджета. Провел реорганизацию портфеля поставщиков, внедрил тендерную схему работы.
Разработал и внедрил регламенты работы ИТ службы.
Инициировал проекты, направленные на интеграцию в глобальную инфраструктуру ГК и обеспечению эффективного взаимодействия ИТ с другими подразделениями: Миграция почтовой системы с Lotus Notes на Microsoft Exchange, внедрение системы электронного документооборота, Реорганизация HelpDesk с миграцией в общекорпоративную систему.

Таким образом я провел оптимизацию штата путем подбора, ротации, замены персонала. Сократил ФОТ на 20%. Сократил расходы CAPEX, OPEX на 12%. Увеличил в 3 раза скорость реакции на запросы. По результатам обратной связи удовлетворенность бизнеса работой отдела ИТ выросла на 40%.

Руководитель техподдержки

Вопрос: Расскажите о ваших результатах.

Ответ:

Развитие ServiceDesk с нуля. Уменьшение количества возникающих инцидентов и увеличение отказоустойчивости оборудования за счет введения профилактик, резервирования и быстрого восстановления оборудования.
100% выполнение задачи о замене 2500 кассовых аппаратов в течение 7 месяцев. От руководства магазинов получил благодарность за успешно выполненную работу.

Вопрос: Расскажите подробнее о выполнении задачи о замене кассовых аппаратов.

Ответ: Руководство магазинов, которые мы поддерживали, поставило задачу о замене кассовых аппаратов во всей сети. Нам предстояло заменить 2500 кассовых аппаратов в течение 9 месяцев. Это было вызвано новым законодательством о переходе на онлайн-кассы, а также тем, что замена кассовых аппаратов предполагала изменения в инкассации и во взаиморасчетах. Для этого другие отделы переоформляли соответствующие договора. Нельзя было допустить, чтобы договор был переоформлен, а кассы на этом подразделении ещё не были заменены. Моя задача заключалась в координации деятельности сотрудников, подготавливающих и устанавливающих кассовые аппараты. Процесс замены был разбит на несколько этапов:

Этап 1. Подготовка касс. К нам поступали новые кассы. Для их настройки мы первоначально сотрудничали с сервисными центрами. Спустя месяц мы научились сами настраивать оборудование и было принято решение — процесс подготовки касс делать без помощи сервисных центров. Тем самым мы получили дополнительное время, которое теряли на взаимодействие с сервисными центрами, доставку касс до них и обратно.
Этап 2. Доставка до магазинов. Настроенные кассовые аппараты необходимо было отправлять на склады нашей компании для отгрузки на магазины. Совместно с отделом доставки мы разработали форму, в который со своей стороны указывали для каких магазинов были подготовлены и отправлены кассы на склады. Со стороны складов отмечалась дата отправки на магазины. В итоге была получена информация, которая использовалась для контроля движения касс.
Этап 3. Замена и поддержка кассовых аппаратов. Ряд технических сотрудников не была готова к массовой установке кассовых аппаратов, и задача им казалась мало выполнимой. С новыми моделями кассовых аппаратов никто не сталкивался. В некоторых случаях необходимо было ускоряться по подготовке кассовых аппаратов из-за задержек поставки. Подготовку и замену касс производили технические сотрудники, которые при этом уже поддерживали сеть магазинов 7 дней в неделю.

Вопрос: Как вы решили эти проблемы?

Ответ: Для устранения рисков внутри технической поддержки наладил более эффективное взаимодействие. Количество магазинов для замены касс было распределено между сотрудниками в Service Desk. При этом каждая замена была оформлена как задача. Сотрудники по мере освобождения от своих магазинов, в Service Desk могли наблюдать какие магазины ещё не охвачены и подхватывать их. На каждое рабочее место и смартфон сотрудников был установлен Viber.

В итоге сотрудники получили инструмент для оперативного получения информации, причем находясь не только на рабочем месте, но и по пути в подразделения, когда выезжали для устранения технических проблем. Менее опытные сотрудники на месте могли попросить помощи у более опытных сотрудников. Также в оперативном режиме были созданы инструкции для быстрой настройки и устранения возможных проблем с кассами.

Для поднятия эмоционального духа задача была преподнесена как амбициозная. Пояснив, что мы получили шанс показать себя как профессионалы своего дела и способны выполнять задачи в условиях, ограниченных по времени. Я согласовал с руководством мотивацию за успешную работу по замене кассовых аппаратов. Премиальный фонд распределялся между сотрудниками пропорционально количеству замененных касс. При этом премия выделялась при 100% замене касс всем отделом. Тем самым более опытные сотрудники подтягивали менее опытных, чтобы получить премию. Также были согласованы дополнительные выходные, если замена аппаратов выпадала на выходные дни. В итоге в установленные сроки кассовые аппараты были заменены.

Управляющий банком

Вопрос: Чем гордитесь больше всего?

Ответ: Горжусь тем, что получила награду — кубок «Лучшее отделение 2018» среди 45 отделений по ключевым показателям продаж: потребительские кредиты в рублях и в штуках, проникновение страховых продуктов в потребительские кредиты в процентах, комиссионный доход от продажи платных продуктов и услуг в рублях, остатки на текущих и депозитных счетах частных клиентов в рублях. Также я сократила текучесть кадров в 3 раза.

Вопрос: За счёт чего удалось достичь?

Ответ:За 5 лет моей работы в должности Управляющего офиса я сформировала профессиональную команду, чтобы максимально эффективно выполнять поставленные задачи и нацелить сотрудников на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Также большое внимание я уделяю детальному планированию показателей в разрезе каждого сотрудника по продуктам и в рублях. Владею навыками постановки задач по smart, навыками контроля, делегирования. Я смогла создать комфортную среду для сотрудников:

запустила программу адаптации новых сотрудников — назначала наставников, а также была сама в роли наставника, выявляла интересы сотрудников, чтобы понимать их мотивацию.
старалась обеспечить участие моих сотрудников во всех проводимых в банке бизнес-тренингах для повышения их профессиональных навыков.
использовала индивидуальный подход к каждому члену команды, давала своевременную обратную связь по результатам работы.

Ответ:Повысила удовлетворенность клиентов качеством обслуживания на 40%. Получала стабильно высокую оценку клиентами сервиса — среднестатистический балл не ниже 8 из 10 возможных.

Вопрос: За счет чего удалось добиться таких показателей?

Ответ: Добилась таких результатов прежде все за счет:

проработки с сотрудниками стандартов качества обслуживания клиентов, утвержденных положением банка.
личной помощи в сложных конфликтных ситуациях.
визуализации прямой зависимости удовлетворенности клиентов и выполнения плана продаж в разрезе каждого сотрудника.

Вопрос: Расскажите о последнем результате.

Ответ: При санации банка в 2015 году был назначен новый инвестор. Всем управляющим офисов была поставлена задача сохранить и перевести на обслуживание клиентов в новый банк. Целевая задача – перевести 80% клиентов. Я перевыполнила план по переводу корпоративных клиентов в новый банк на 110%, vip-клиентов на 115%. Мое отделение стало лучшим из 35 отделений по миграции частных вкладчиков в Головной банк.

Вопрос: За счёт чего удалось достичь?

Ответ: За годы моей работы в банке я овладела навыками проведения переговоров, убеждения, снятия возражений при помощи активного слушания, выявления потребностей, использования открытых вопросов. А также установила деловые взаимовыгодные отношения с ключевыми клиентами, что помогло провести встречи и убедить их о переходе в новый банк.

Руководитель проектов по оптимизации бизнес-процессов

Вопрос: Чем вы гордитесь?

Ответ: Я горжусь, что играл ключевую роль в проектах, которые были успешно реализованы.

Во-первых, это создание централизованного бэк-офиса Банка: проведено сокращение численности персонала на 35%, стандартизированы 90% операций, подписан SLA с бизнес вертикалями, разработана и утверждена система нормирования числа сотрудников, снижены операционные расходы на 30%.
Во-вторых, это создание middle офиса по розничным кредитным продуктам в филиалах: автоматизированы ключевые трудоемкие процессы, проведено сокращение персонала на 25%, количество кредитных досье с нарушениями составило 1, 7%, бюджет сокращён на 14%.
В-третьих, это разработка и внедрение единого кредитного фронт-офисного ПО: запущена новая технологическая платформа, время рассмотрения заявки на кредит сокращено в 3 раза, время оформления документации < в 5 раз, рост кредитного портфеля составил 34% в первый год, далее — 15 % ежегодно, уровень дефолтных кредитов снижен на 18%.

Младший бренд-менеджер

Вопрос: Расскажите о ваших результатах.

Ответ: В компании «ABC» я участвовала в выводе на российский рынок нового продукта Y. Моей задачей было подготовка данных и проведение тестирования продукта для дальнейшей разработки стратегии вывода нового товара с целью обеспечения продаж $400 000 в первый год. Я проанализировала ситуацию на рынке и определила наиболее перспективные секторы рынка или целевые группы. Определила оптимальную концепцию нового продукта. Провела отбор и тестирование концепций продукта, SWOT-анализ.

Далее приступила к созданию формулы продукта: провела тестирование продукта на: отношение потребителей к продукту; преимущества и слабые стороны продукта, на которые реагируют потребители; функции и возможное потребление продукта. Участвовала в подкреплении готового продукта: создании brandname, упаковки.

Когда концепция продукта и сам продукт (его формула) были определены, необходимы были подкрепляющие элементы. На этом этапе мы использовали фокус-группы и глубинные интервью, в ходе которых получили первичные реакции, приняли решение «что исправить», и с уже ограниченным количеством вариантов marketing mix провели количественное тестирование, тестирование имени торговой марки (проверили запоминаемость названий, положительное отношение к названиям, их понятность, вызывает ли марка ассоциации с соответствующей категорией товара), тестирование упаковки (функциональные характеристики, цветографическое решение, информативность упаковки). Также определили чувствительность покупателей к цене, их ценовые ожидания по отношению к новому продукту.

Далее мы провели комплексное тестирование бренда. Финальный тест перед выведением продукта на рынок помог нам принять окончательное решение о необходимости введения нового товара на рынок. Результат: новый бренд выведен на рынок, продажи составили $450 000 в первый год.

Бренд-менеджер

Вопрос: Какие ваши основные достижения?

Ответ:

Разработала маркетинговую стратегию продвижения продукта Х, которая обеспечила рост продаж в 30% по сравнению с прошлым годом.
Разработала стратегию вывода на российский рынок нового безрецептурного (OTC) препарата Х. Выполнение плана продаж в первый год – 110%. Нам удалось превзойти прогноз по продажам в первый год $100 000.
Разработала стратегию вывода нового бренда. Выполнение цели по продажам на 120%. Продажи в первый год составили $500 000.

Вопрос: Расскажите о вашем последнем результате в компании.

Ответ: 4 месяца назад я подготовила рекламную кампанию для английской компании Z. Приток пациентов увеличился на 35%.

Вопрос: Каковая была ваша роль в этом результате? Как вы этого достигли?

Ответ: Эта компания давно находилась на российском рынке, но приток пациентов был слабым из-за слабой рекламной деятельности. Моя задача была — увеличить количество пациентов на 25%. Мои действия:

Для этого я организовала анализ целевой аудитории и референтной группы (был проведен опрос пациентов, выборка по всей России составила более 1800 человек).
На основе полученной информации я разработала креативную концепцию основного коммуникационного сообщения.
Определила стратегию рекламной кампании и маркетинговых коммуникаций, оптимальные каналы взаимодействия с целевой аудиторией.
Разработала медиа-план, график проведения и его бюджет, определила исполнителей.
Подготовила и согласовала с заказчиком рекламные материалы, произвела закупку места и времени в СМИ, аренду рекламных носителей.
Запустила реализацию разработанной рекламной кампании, организовала мероприятия и промо акции.
Определила эффективность проведенной рекламной кампании. Подготовила отчеты по итогам проведения.
Осуществляла контроль и поддержание репутации компании по основным контрольным точкам.
В результате приток пациентов увеличился на 35% за счет проведённой рекламной компании

Вопрос: Какие ключевые проекты вы вели в компании?

Ответ: Я реализовала проекты по представлению и повышению имиджа компании на российском рынке. Компания всегда обладала уникальными продуктами, но на российском рынке не уделяла особого внимания имиджу и маркетинговым коммуникациям. Мне необходимо было добиться увеличить продажи на 15% за счет повышения имиджа компании. Мои действия:

Для этого я изучила ситуацию, провела мониторинг мнений целевой аудитории, провела анализ полученной информации и выявила основные ожидания целевой аудитории.
На основе полученной информации разработала концепцию желаемого имиджа, идеальный образ.
Выбрала стратегию формирования имиджа: определила инструменты, каналы, формат взаимодействия с целевой аудиторией. Стратегия разрабатывалась с учетом требований бренд-платформы компании. Инструменты маркетинговые: через PR, рекламу, внутренний маркетинг, имидж руководителя, фирменный стиль, бренд.
Разработала медиа-план и его бюджет.
Запустила реализацию разработанной стратегии.
Провела оценку первым мероприятиям, где требовалось, проводила коррекцию.
Далее регулярно проводила контроль с целью поддержания репутации компании.

В итоге продажи компании возросли на 18%.

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я горжусь результатом по последнему запуску программы по увеличению объема продаж бренда «Х» на 50%.

Вопрос: Как вы достигли такого результата?

Ответ: По итогам 2018 года продажи основного бренда компании упали на 25%, падение началось еще в 2015 году. Необходимо было увеличить объем продаж бренда на 25%. Руководитель поручила мне выработать меры по улучшению ситуации, разработать маркетинговые активности, которые помогут стимулировать продажи. Для выполнения этой задачи я проанализировала и проверила все данные для решения данной задачи. Помимо аудита рынка, я уделила особое внимание анализу потребителя. Были проведены глубинные интервью с ключевыми клиентами. Я также запрашивала обратную связь от коллег из отдела продаж, чтобы понять причины оттока клиентов.

На основе полученной информации я сделала основные аналитические заключения, которые позволили разработать клиенториентированную маркетинговую программу. Я разработала концепцию, коммуникационную политику, нейминг. Программа получила название «Х». Программа лояльности была построена так, что позволяла не только удерживать, но и более того наращивать клиентскую базу. Клуб, ставший самой уникальной программой в России, быстро привлек внимание всей общественности, но главное, максимально отвечал потребностям наших клиентов, а значит, был привлекателен для них.

Результат: В начале 2018 года программа была запущена, и уже в конце года объем продаж бренда увеличился на 50%. Я горжусь тем, что в компании я смогла увеличить объем продаж выше плана за счет запуска моей программы. Руководство было очень довольно, и я получила повышение на позицию ведущего бренд-менеджера.

Продакт-менеджер

Вопрос: Расскажите о ваших результатах в компании.

Ответ: В 2017 году вывел сайт компании в ТОП-10 поисковых систем Яндекс и Google по 50 релевантным запросам, обеспечил увеличение входящего потока лидов на 500%. По итогам 2017 года компания вошла в ТОП-10 крупнейших поставщиков IaaS в РФ. Достиг целевых показателей по объему продаж:

Увеличил количество партнеров, продающих облачные решения на 300% (2018 vs. 2016).
Запустил крупный интернет-портал для партнеров, обеспечил его интеграцию с внутренней b2b-системой и увеличил конверсию партнеров, продающих облачные решения на 7% (2014).
В 2018 году за 3 месяца разработал и запустил облачный сервис видеонаблюдения и за первые 6 месяцев обеспечил объем продаж на уровне 2 млн руб в месяц.
В Q1 2018 увеличил доход по облачному сервису на 45% за счет разработки и реализации мотивации для менеджеров по продажам.
— По итогам 2018 года привлек более 200 активных партнеров и увеличил доход сервиса на 45% за счет разработки партнерской программы.

Вопрос: Чем гордитесь больше всего?

Ответ: Увеличил долю продаж облачных сервисов Microsoft на 20% в 2018 году vs 2017.

Вопрос: В чем сложность? За счет чего удалось?

Ответ: В компании «Х» по результатам 2017 года доля продаж облачных решений Microsoft среди всех дистрибьюторов снизилась до 4% и встал вопрос о потере дистрибьюторского контракта, что привело бы к существенные финансовым и репутационным потерям. Мне была поставлена задача за первое полугодие 2018 года увеличить нашу долю на 10%.

Я изучил и сегментировал текущую партнерскую базу по критерию «возможности» продаж облачных решений. Разработал и утвердил схему вознаграждения (cash-back) партнеров за выполнение плана продаж. Встретился с топ-партнерами, провел индивидуальные консультации по облачным продуктам, а также согласовал доп. скидки. Провел ряд обучающих вебинаров. Максимально плотно взаимодействовал с вендором Microsoft, чем обеспечивал оперативное донесение до партнеров изменений по условиям предоставления продукции. В компании договорился со смежными подразделениями об информировании своих партнеров о специальных условиях на облачные сервисы Microsoft при каждом звонке и в переписке.

По результатам первого полугодия 2018 года я повысил долю продаж облачных сервисов MS до 20%, чем обеспечил сохранение контракта, а также получил личную благодарность от высшего руководства.

Категорийный менеджер

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением?

Ответ: Я считаю, что все мои самые большие профессиональные достижения еще впереди. Тем не менее мне удалось в сети Х в категории Y увеличить представленность бренда D: расширить матрицу на 5 SKU и стать лидером категории. По итогам 2018 года рост продаж в категории Y составил 20% по сравнению с 2017 годом.

Вопрос: Какая была ваша личная роль в этом достижении?

Ответ: Я отвечала за подготовку презентации для переговоров по листингу и разработку новой планограммы в категории Y. Также я подготовила категорийное видение по категории. Это помогло нашей команде продаж посмотреть изнутри на свои проблемы и использовать данные в переговорах с сетями.

Директор по закупкам

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я горжусь тем, что участвовал с нуля в реализации проекта по строительству автомобильной дороги в условиях вечной мерзлоты. Это крупнейший инвестиционный проект компании Х. Строительство заняло 4,5 года. Текущий статус проекта: автомобильная дорога протяженностью 1000 км построена и сдана в эксплуатацию в срок. Экономия по закупке материалов на 30% от проекта. Заключены договора с поставщиками до начала строительства. Обеспечение проведения тендерных закупок по выбору поставщиков в срок. Получение более выгодных условий от контрагентов. Отсутствие отставаний по графику работ.

Вопрос: Расскажите подробнее.

Ответ: В проекте участвовало более 500 человек. Основные KPI в части закупок: соблюдение бюджета закупок, % выполнения заказов в полном объеме, % выполнения заказов в требуемый срок, количество альтернативных новых поставщиков. Основные KPI в части логистики: оптимизация логистических затрат: сроки поставки и снижение издержек на доставку продукции.

Я отвечал за весь цикл снабжения от поиска поставщиков до внутренней логистики. Определял логистические схемы поставки, управлял цепочкой поставок материалов и транспортной логистикой. Во время реализации проекта выполнял весь спектр функций по планированию, поставке, логистике материальных ресурсов для реализации проекта, в том числе за анализ и подготовку спецификаций для закупки материалов и оборудования, заключение договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, контроль исполнения договорных обязательств подрядчиков, обеспечивал проведение тендерных закупок: подготовка документов для проведения Тендерных комитетов, проверка технического задания на тендер на соответствие проектной и рабочей документации, анализ бюджета, сбор информации от контрагентов об ошибках и неточностях, допущенных в ТЗ и проекте, передача данных замечаний в соответствующие службы компании.

Что было сделано:

Организация проведения закупок товаров и услуг, согласно № 223 от планирования до заключения контракта (составление плана графика к закупкам, технической документации, протоколов комиссий, подготовка конкурсной документации и т.д.);
Подготовка обоснования по определению поставщика
Проведение переговоров
Организация проведения тендеров, аукционов.
Проведение оценки качества и эффективности существующих поставщиков и провайдеров;

Вопрос: Каких успехов вы достигли за 3 года?

Ответ: Вывел закупки на плановые показатели в 2018 году согласно производственной программы. Заключены контракты и рамочные договора под производственную программу на 2019 год . Отсутствие простоев производства из-за материалов и техники. Все контракты исполнены. По итогам 2018 года компания вышла на «0» по дебиторской задолженностью, До начала моей работы в феврале 2018 года дебиторская задолженность составляла 150 млн руб.

Вопрос: За счет чего добились такого результата?

Ответ: Что было сделано: провел мониторинг рынка поставщиков, актуальной информации о ценах и условиях поставки товаров; провел анализ и корректировка потребности ТМЦ; провел факторный анализ изменений; оптимизировал закупки в выстраивании стратегии внешних поставок: анализ рисков в работе со всеми контрагентами в логистической цепи; провел переговоры с поставщиками; изменил график поставок с учетом корректировок производственного плана; обеспечил переход на закупки с оценкой общей стоимости владения (ТСО); разработал и актуализировал нормативы запасов на складах; автоматизировал процессы и отчетность по управлению запасами.

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Снизил эксплуатационные затраты на техническое обслуживание автомобилей на 15%.
Сократил расходы на закупку оборудования, материалов и услуг на 10 %.
Увеличил объем закупок на электронных площадках до 30 % от общего объема. Своевременное и качественное выполнение плана-графика по тендерам.
Увеличил пул поставщиков (более 150 новых поставщиков ).

Вопрос: За счет чего достигли таких результатов?

Ответ: Что было сделано:

обновление базы данных действующих и перспективных поставщиков Компании;
проведение переговоров с поставщиками, достижение максимально выгодных условий закупок;
разработка и реализация комплекса мер по снижению рисков, связанных с закупками товаров, работ и услуг,;
проведение тендеров по закупкам (экспертная оценка подготовленного заказчиком тендера ТЗ, согласование и оптимизация ТЗ, спецификаций по тендеру, разработка матриц выбора победителей и тд)
оптимизация расходов на закупки — разработан план снижения затрат.
оптимизация складских остатков.

Финансовый директор

Вопрос: Какие три вещи являются вашими главными поводами для гордости за последние 5 лет?

Ответ: Во-первых, за первый год работы в компании удалось реализовать внедрение учетной системы на базе 1С ERP, построить систему управленческого учета и внутреннего контроля, внедрить бюджетирование и защитить бюджет на 3 года у акционеров компании. Одной из основных задач было формирование бюджета компании на 2018-2021 гг. Данный проект необходимо было реализовать в очень сжатые сроки: у меня было всего 4 недели на подготовку, корректировку и согласование. Сложность выполнения задачи заключалась в отсутствии данных по прошлым периодам, недостаточности имеющихся данных и использование новой программы Х, с которой до этого не работала. Для сбора дополнительной информации отправляла запросы в HQ для получения данных по продажам в России за прошлый год. Мы решили пойти по консервативному пути и включали в бюджет только те данные, вероятность которых составляла более 70%. Мы также тесно взаимодействовали с отделами продаж и логистики для получения данных по прогнозам.

Во-вторых, по финансовым результатам 2018 г. наша компания была признана лучшей из зарубежных подразделений группы.

В-третьих, мы успешно завершили проект по расширению завода. Я полностью контролировала проект от стадии заключения договоров до получения финальных документов.

Вопрос: Расскажите подробнее о внедрении учетной системы на базе 1С ERP и настройки управленческого учета.

Ответ: Это был проект, который осуществлялся с нуля. Мне была поставлена задача внедрить 1С ERP. В течение 2-х месяцев нужно было сделать первоначальные настройки системы, внести необходимые начальные данные, что позволило бы начать работу в программе. Из ресурсов имелось программа 1С ERP и консультанты. Решение о выборе программного обеспечения и подборе консультантов было принято на стороне штаб-квартиры еще до моего прихода в компанию. Весть проект состоит из нескольких блоков и с большим бюджетом. В процессе внедрения мы столкнулись с такими проблемами как, неудовлетворительный уровень предоставляемых услуг со стороны консультантов и срыв сроков.

Я вышла с предложением о замене компании консультантов. Руководство не одобрило замену, в т.ч. из-за невыгодных контрактных обязательств перед консультантами за расторжение договора. Мы проводили общие переговоры с участием российской стороны, представителей штаб-квартиры и консультантов. В итоге нам удалось договориться, составить детальный план действий и перейти к реализации проекта.

Мои действия:

Описание бизнес-процессов/функций/модулей.
Постановка задач консультантам для выполнения настроек и заливки данных.
Внесение корректировок по ходу проекта с целью изменения/оптимизации отдельных функций.
Разработка собственных форм отчетов, так как типовой функционал программы не позволял получить всю необходимую информацию или не давал необходимой детализации.
Контроль сроков выполнения задач через постоянное взаимодействие с консультантами на уровне рабочих встреч, звонков, переписки.

В настоящий момент проект находится в завершающей стадии. Мы продолжаем внедрять систему, но уже с более обширным функционалом. Повысилась эффективность работы – в режиме ограниченных ресурсов добиваемся поставленных результатов и получаем опыт оптимизации всех процессов.

Вопрос: Какие из ваших достижений на работе являются самыми выдающимися? Приведите 3 примера.

Ответ:

Увеличение продажной цены конечных изделий на 15% и начало продаж нового вида продукции с большей маржинальностью в 2018 году. Провела успешные переговоры с некоторыми поставщиками о ретроспективном снижении цен на поставленные материалы. Также получила дополнительный доход от размещения свободных денежных средств.
Сокращение сроков закрытия системы и подготовки отчетов в 2 раза.
Сокращение материальных издержек на 20% за счет:

начало использования в процессе производства некоторых материалов, произведенных в России, взамен зарубежных. Позволило снизить стоимость используемых материалов за счет экономии на транспортных расходах, расходах по таможенной очистке и хранению. Снизились расходы на банковское обслуживание, так как расчеты производились в рублях, что стоит значительно ниже, чем переводы в валюте. Исчезли расходы, связанные с конвертацией валюты.
Также начало использования восстановленного растворителя вместе с новым, что позволило сократить расходы на поддержание оборудования.
Анализ расходов и подготовка годового бюджета. При составлении консолидированного бюджета по организации на 2018 год расходы каждого департамента были тщательно проанализированы. «Ненужные» нецелесообразные расходы были удалены и не были включены в план, что позволило сократить бюджет расходов уже на стадии планирования.

Директор юридического департамента

Вопрос: Расскажите о ваших наиболее значимых профессиональных достижениях

Ответ:

Вхожу в список лучших внутренних юристов компаний.
В 2018 году уровень Service Index Survey – 92%.
В 2018 году юридический департамент был признан лучшим в компании.

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я горжусь своей командой сильных юристов. В нашей компании ежегодно проводится исследование удовлетворенности внутренним сервисом юридического департамента , котрый был введен с 2014 года. В 2018 году уровень Service Index Survey 92 — это система оценки, в том числе на базе сбора анонимной обратной связи от смежных подразделений – наших внутренних клиентов. Оценка включает вопросы по качеству работы, соблюдению сроков, по коммуникационным навыкам. Legal получает самые высокие оценки из всех подразделений, поддерживающих бизнес, и воспринимается как настоящий и надежный бизнес-партнер.

Вопрос: Как удалось добиться создания профессиональной команды?

Ответ: Когда я пришла работать в компанию в 2015 году в ситуации слияния 2-х юрлиц отсутствовала юридическая команда с четким функционалом и распределением обязанностей. Это приводило к личным и рабочим конфликтам коллег, нездоровой конкуренции. Моей основной задачей было — построение с нуля команды под индивидуальную новую структуру компании и требованиям бизнеса. Так как в компании запускались новые проекты — строительство складов, запуск новых магазинов и пр.

Что я сделала? Я разработала организационную структуру в соответствии с новыми бизнес- задачами компании. Провела анализ компетенций каждого сотрудника посредством интервью и тестирования, провела рекрутинг персонала — найм новых и увольнение несоответствующих требованиям сотрудников. Далее я разработала и внедрила KPIs, должностные инструкции, положения о ЮД, LSA и SLA. В итоге этих преобразований была выстроена команда юристов, с четким функционалом и взаимодействием с внутренними заказчиками и стейкхолдерами; улучшилось качество обслуживания, появились четкие сроки выполнения задач и границы ответственности юристов.

Вопрос: Каких результатов вы достигли в части судебной практики по итогам работы в компании?

Ответ:

Во-первых, выиграно 95 споров из 102 с потребителями (физическими лицами) на 990 млн руб.
Во-вторых, отсутствие исков по взысканию дебиторской задолженности вследствие внедрения чек-листа проверки контрагентов, чек-листа проверки интернет-магазинов, договорной дисциплины/визирования договоров, регулярного мониторинга и контроля нарушений.
В-третьих, было оспорено и уплачено 1% от наложенных штрафов. Штрафы регуляторов и надзорных органов (ФАС, Роспотребнадзор): в 2018 году – на 3,5 млн руб. было оспорено и уплачено 30 тыс. руб.

Вопрос: Расскажите о последнем выигранном деле.

Ответ: ООО «Х» обратилось в Арбитражный суд с иском к ООО «Z» о взыскании 10 млн руб. убытков за производство и поставку товара. В первой инстанции арбитражного суда дело было проиграно. Условия договора на производство и поставку продукции и последующие действия нашей компании полностью подтверждали позицию контрагента. Шансы выиграть дело были близки к нулю. Моя задача – было снизить сумму убытков.

Я вела дело лично. Нашла новые доказательства и изменила линию защиты компании. Связалась с Генеральным Директором контрагента и убедила начать переговоры. В результате было заключено мировое соглашение, цена убытков к выплате снижена в 3 раза.

Директор по правовым вопросам

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?

Ответ: Я считаю большим достижением нашу успешную работу в области взаимодействия с поставщиками и законодательства о торговле. По итогам изменившегося закона о торговле наша сеть была проверена в этом году Федеральной антимонопольной службой во всех регионах присутствия и не получила ни одного штрафа в отличие от большинства наших конкурентов. Это означает, что все наши положения договора, коммерческие политики, торговые практики, которые мы внедрили с 2017 года, были качественно продуманы и полностью устраивают ФАС.

Также я считаю большим успехом урегулирование ситуации с очень важным для нас товарным знаком «Х». У нас сложилась ситуация, когда компания стала реализовывать огромное количество ассортиментных позиций под этим товарным знаком. Когда мы проверили чистоту товарного знака, мы выяснили, что у него есть два правообладателя: один — в части продовольственных товаров, другой – в части непродовольственных товаров. Наша задача была решить вопрос и получить права на этот товарный знак по всем интересующим нас позициям. С одним из правообладателей мы договорились, подписали договор об отчуждении прав на ТЗ и получили права на знак по очень разумной и приемлемой цене. С другим правообладателем договориться не удалось и мы обратились в Суд по интеллектуальным правам с заявлением о досрочном прекращении прав несговорчивого правообладателя по тем позициям, по которым он ТЗ не использовал и в которых мы были крайне заинтересованы. В результате началась настоящая битва: они стали носить в суд документы, подтверждающие использование ТЗ, обратились в арбитражный суд с целью взыскания с нас компенсации, подали заявления в органы полиции с целью возбуждения уголовного дела по факту незаконного использования их ТЗ. Тем не менее, в результате нашей стратегии и ряда процессуальных действий нам удалось вывести их за стол переговоров, по итогам которых было подписано мировое соглашение и мы получили знак по всем необходимым для нас позициям.

Вопрос: Какое достижение вы считаете самым значимым в своей жизни?

Ответ: Большим личным профессиональным достижением для меня является выигрыш судебного дела, связанного с одним из наших дорогостоящих активов. Наш контрагент стал оспаривать сделку, по которой мы приобрели права аренды на земельный участок. Цена вопроса 500 млн рублей. Так как это дело находилось на контроле акционеров, меня попросили вести дело лично и выиграть.

Одним из краеугольных камней был вопрос о цене приобретенных нами прав, т.е. соответствовала или не соответствовала цена сделки рыночной. По делу было проведено 3 судебные экспертизы, первые две были не в нашу пользу, но мне каждый раз удавалось находить ошибки в заключениях и доносить до суда необходимость назначения еще одной экспертизы. Третья экспертиза проводилась комиссией экспертов, один из которых пришел к нужной нам цифре, другой – к абсолютно противоположному невыгодному для нас результату. Причем, невыгодная экспертиза была аргументированной и очень качественно выполненной, и все шло к тому, что она и будет положена в основу решения суда. Так как традиционным способом ее оспорить было невозможно, я стала искать другие пути решения. Пришла к выводу, что нужно искать основания для отвода эксперта. Нашла доказательства некоторой связи эксперта и нашего оппонента, обеспечила доказательства, и суд отвел этого эксперта как небеспристрастного и исключил его заключение из доказательств по дела. В итоге, решение было вынесено в нашу пользу, в основу положено единственное выгодное для нас заключения эксперта – второго участника комиссии.

Вопрос: Каким своим профессиональным достижением вы гордитесь больше всего?

Ответ: Своим достижением я считаю успешное проведение крупного проекта по реструктуризации компаний группы. Передо мной была поставлена задача провести реорганизацию с целью присоединения всех дилерских центров – отдельных юр. лиц к одной компании. Проект требовал детального планирования всех шагов не только юристов, но и операционного бизнеса, финансов, IT, так как было принципиально важным, чтобы бизнес не был приостановлен ни на одну минуту. Я разработал план, внедрил его, контролировал выполнение, соблюдение сроков, урегулировал все возникавшие вопросы. В итоге, мы завершили все в установленные сроки и вместо 25 самостоятельных и относительно децентрализованных компаний стали иметь единый центр.

Директор по правовым вопросам

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?

Ответ: Мне удалось построить эффективную систему работы юридической службы с дебиторской задолженностью, что привело только за один год к увеличению отработанной в судебном порядке дебиторской задолженности на 60%, полученных исполнительных листов на 40%, поступившей оплаты на 45%. При этом снизить текучку кадров с 75% до 15%.

Вопрос: Как вам это удалось?

Ответ: Таких результатов удалось достичь за счет построения целой системы работы с ДЗ начиная от начислений, заканчивая получением денежных средств. Я провела анализ состояния работы с дебиторской задолженностью в Компании, выявила слабые места и недоработки, спланировала основные направления и мероприятия для улучшения, и нам в совместной работе с другими службами удалось существенно повысить эффективность работы с дебиторской задолженностью.

Мы начали с разработки и регламентации системы анализа, планирования и контроля дебиторской задолженности. В процессе работы автоматизировали процесс взыскания дебиторской задолженности, внедрили программный комплекс по претензионно-исковой работе. Я установила эффективное взаимодействие со Службой судебных приставов. Далее мы внедрили электронный обмен данными в рамках исполнительного производства, изменили организационную структуру юридической службы, разработала и реализовала мотивационную систему юристов, выстроили системную работу с должниками-банкротами, актуализировали базу данных потребителей, провели сверку с судами и приставами. Одним из своих достижений считаю автоматизацию процесса взыскания дебиторской задолженности, внедрение программного комплекса по претензионно-исковой работе в отношении физических лиц.

Вопрос: Какими своими профессиональными достижениями вы гордитесь больше всего?

Ответ:

Заключение с основным кредитором двух Соглашений о реструктуризации задолженности на общую сумму 3,5 млрд руб.
Заключение трехстороннего Соглашения о погашении задолженности должников бюджетной сферы на 800 млн руб.

Вопрос: Расскажите подробнее.

Ответ: Процесс управления дебиторской задолженностью неразрывно влияет на уровень кредиторской задолженности Компании. Для покрытия кассовых разрывов, возникающих в связи с расхождениями в сроках платежей потребителей за поставленную электрическую энергию и сроках платежей поставщикам за приобретаемые Компанией товары и услуги. В 2018 году увеличились проблемы с платежами бюджета. Кредиторская задолженность приближалась к 6 млрд руб. Банки стали отказывать в выдаче кредитов или снижать лимиты по уже заключенным кредитным договорам. В результате согласованной работы нашей команды удалось в 2019 году заключить трехстороннее соглашение на 680 млн руб. о погашении по установленному графику задолженности бюджета, в том числе просроченной, и о направлении нами этих денежных средств.

В феврале 2019 года было заключено первое соглашение, в ноябре 2019 года заключено второе соглашение в общей сумме на 3,5 млрд руб. о реструктуризации задолженности. В данных соглашениях были урегулированы вопросы погашения задолженности по периодам, находящимся на рассмотрении в судах, включая основной долг и неустойку, а также с учетом уровня текущих платежей. По результатам этих соглашений были заключены 35 мировых соглашений в арбитражных судах, что резко снизило уровень оставшейся на рассмотрении в судах задолженности. Это дало возможность поднять ежемесячный лимит в банках на 400 млн руб.

Вопрос: Какова ваша роль?

Ответ: Моя роль в данных мероприятиях – это сопровождение данных сделок: подготовка проектов соглашений, согласование со всеми сторонами условий, соблюдение необходимых согласовательных и одобряющих процедур, участие в переговорах, подготовка и утверждение мировых соглашений в арбитражных судах, контроль полученных и предъявленных в казначействе исполнительных листах к бюджету и др.

Переговоры были непростые, например, Х долго настаивали на включение в график реструктуризации процентов на проценты (на проценты за пользование чужими денежными средствами по ст. 317.1 ГК, проценты на проценты запрещены, но между предпринимателями – если иное не предусмотрено в договоре), что ставило под угрозу срыва переговоры, поскольку такая финансовая нагрузка невозможна для Компании. Уже после заключения и утверждения Советом директоров соглашений, мы настаивали на включение в мировые соглашения условий о том, что в случае просрочки оплаты хотя бы одного платежа уже по новым условиям заключенных соглашений арбитражный суд выдает им исполнительные листы сразу (без суда) даже на неотсуженную задолженность, что также вызвало большие сложности, поскольку это резко сократило бы сроки предъявления к нам исполнительных листов со стороны Х и увеличило риск предъявления одновременно такого большого объема требований. Данные условия также ставили под угрозу все договоренности и были неприемлемы для нашей Компании. Тем не менее и соглашения, и мировые соглашения были заключены на наших условиях.

Старший юрист

Вопрос: Чем вы гордитесь?

Ответ: Я горжусь, что за период, когда я отвечал за наполненность сайта компании, со стороны ЦБ РФ не было никаких претензий по этому вопросу. Руководство компании объявило мне благодарность.

Вопрос: Расскажите подробнее, что именно вы сделали.

Ответ: В соответствии с нормативными документами ЦБ РФ на сайтах кредитных организациях должна быть раскрыта актуальная информация об органах управления, о структуре участников, об аффилированных лицах и иная информация, которую необходимо своевременно размещать и обновлять. Для выполнения поставленной задачи я:

постоянно отслеживал соответствующую нормативно-правовую базу для определения круга информации, которую необходимо разместить на сайте.
по моим запросам коллеги из других структурных подразделений предоставляли мне запрашиваемую информацию.
после обработки данных сведений и согласования с руководством я передавал и контролировал информацию для дальнейшего размещения на сайте.

Вопрос: Расскажите о вашем последнем проекте в компании.

Ответ: В 2019 году мне поставили задачу по оптимизации процесса по работе с дебиторской задолженности. Для этого я проанализировал сведения о задолженностях, предоставленные бухгалтерией. В рамках досудебного урегулирования спора были составлены претензии об оплате задолженности. В настоящее время процесс по уменьшению дебиторской задолженности налажен.

Вопрос: Какими результатами вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ:Во-первых, при моём непосредственном участии были разработаны и отлажены процессы по согласованию внутренних документов, типовых договоров Банка, что позволило в кратчайшие сроки вносить изменения в соответствующие документы.

Во-вторых, в составе группы я принимал участие в подготовке документов для согласования с ЦБ РФ лиц на должности руководителей Компании. Со стороны контролирующих органов к Банку не было вопросов по своевременному сообщению изменений, касающихся сведений о руководящем составе Банка; о проведенных сделках, о которых необходимо сообщить в ЦБ РФ.

В-третьих, в я предотвратил предъявление претензий со стороны налоговых органов к Банку. В 2015 г. произошло изменение в налоговом законодательстве: налог на имущество организации стал рассчитываться из кадастровой стоимости. Бухгалтерия нашей компании столкнулась с проблемой получения кадастровой стоимости объектов недвижимости. Мне нужно было срочно организовать процесс получения необходимой информации. Для этого я проанализировал имеющиеся электронные сервисы, предложил получать информацию о кадастровой стоимости посредством электронного заказа с соответствующего сайта. В результате было сокращено рабочее время сотрудников бухгалтерии и компания своевременно оплатила налоги и не было предъявлено претензий со стороны налоговых органов.

Директор по продажам

Вопрос: Ваши достижения в работе, которыми вы гордитесь больше всего.

Ответ:

Выполнение задачи по получению контракта на мебель по индивидуальному заказу в Бизнес-Центре на 8 млн руб. После сдачи работ заказчику получил подряд еще на 15 млн руб.
Запуск Digital для мебельной компании в сегменте кухни в 2018 году. За счет LSI копирайтинга удалось сократить срок выхода в топ по SEO в 2 раза. По итогам года оборот составил 15 млн руб. при среднем чеке 230 тыс. руб.
Запуск продаж по направлению товары для дома с оборотом 1,2 млрд руб. ежегодно.

Директор по продажам

Вопрос: Что вы считаете для себя вызовом и сложной задачей?

Ответ: Показал рост объёма продаж грузоперевозок на 25% по итогам 2018 года.

Вопрос: В чем сложность выполнения этой задачи? За счет чего удалось добиться?

Ответ: В 2014 году были введены санкции, резко подскочил курс валют и рынка импорта рухнул на 35%, при этом рост экспорта был в пределах 5%. Моя задача была удержать объёмы и увеличить АКБ. Благодаря привлечению новых клиентов, взаимному бизнес-планированию с действующими клиентами и расширению направлений работы, грамотной ценовой и маркетинговой политикой (максимальное сдерживание цен на импорт из Китая; планомерный и обоснованный рост ставок на экспорт), а также распределением оборудования и мест на судах, удалось не просто удержать объёмы. По итогам 2018 года мы показали рост в 15%, что стало абсолютным рекордом среди всех филиалов в России.

Руководитель розничной сети

Вопрос: Какими достижения вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: Если рассматривать мой опыт работы в компании Х в должности руководителя розничной сети, то я хочу отметить тот результат, которым действительно горжусь. По итогам первых 6-ти месяцев работы в компании я добилась перевыполнения плана по чистой прибыли на 30%. Заступив в должность в декабре 2018 года, я провела аудит результатов деятельности сети, который показал, что подразделение розничных продаж в компании было убыточным и имело отрицательный результат. Т.е. отклонение от плана по чистой прибыли составляло 160%. Моей задачей было вывести подразделение на выполнение плана по обороту и прибыли. Я определила основные причины упущенной выгоды:

Низкая маржинальность сделок.
Низкая эффективность проводимых акций.
Продажи в течение месяца имеют не регулярный характер — основной объём продаж приходится на вторую половину месяца, в первой половине продажи практически отсутствуют.
Неправильная мотивация торгового персонала.
Большой процент операционных расходов розничной сети (ФОТ, аренда).

Я провела следующие мероприятия:

Во-первых, разработала регламент политики скидок частным покупателям и контролировала каждую сделку на предмет размера скидки, что повысило маржу от каждой сделки.
Во-вторых, оптимизировала мотивационную систему персонала, сделала ее более гибкой в части зависимости от объема продаж и размера процента от них в соответсвиии от того выполнен личный план или нет.
В-третьих, приняла решение о закрытии нерентабельных салонов и открыла 5 новых салона в ведущих МЦ г. Москвы.
Также я добилась снижения арендной ставки на 30% в 10-ти салонах, ввела в продажи 4 новые товарные группы, которые имели высокую маржу, что привело к росту среднего чека на 25% и повысило клиентоориентированность – у наших покупателей появилась возможность заказать «кухню под ключ», что очень удобно и экономит время клиента. Разработала и внедрила эффективные внешние и внутренние акции, стимулирующие покупательский спрос и активность торгового персонала в первой половине месяца, что привело к росту выручки на 30-50% в период их проведения.
В результате моих действий через 6 месяцев розничная сеть показала перевыполнение плана по чистой прибыли на 30%.

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Рост маржинальной прибыли в 2 раза в 2018 к 2017 году.
Достиг коэффициента маржинального дохода: 85.12%.
Рост объема продаж корпоративного отдела на 35%.
Рост оборота розничной сети на 15% за счет распродажи неликвидных складских остатков.

Национальный менеджер по продажам (фарма)

Вопрос: Какое ваше самое важное достижение как руководителя на любом из предыдущих мест работы?

Ответ: Моя команда в 2018 году показала рост продаж в деньгах на 10 млн руб. и рост доли рынка по всем промотируемым брендам на 4%. Также мой регион является регионом номер один по доле рынка в сегменте Х по данным августа 2019 года и мы провели самый успешный лонч препарата Х на рынке антигипертензивных препаратов. По итогам работы в регионе мы увеличили продажи в 2 раза, долю рынка на 2% (2014 vs. 2012). Сотрудники команды стали призерами продаж в регионе. Два сотрудника команды стали Национальными чемпионами, один сотрудник – Международным чемпионом.

Вопрос: Расскажите о самом успешном проекте, который вы реализовали.

Ответ: По результатам 6 месяцев 2019 года мы провели самый успешный лонч препарата Х на рынке антигипертензивных препаратов и стали регионом номер один по доле рынка в сегменте Y (2,75% по данным августа 2019 года).

Вопрос: В чем сложность достижения такого результата и как удалось его достичь?

Ответ: Х – стратегически важный бренд компании. В 2019 году моему региону поставили амбициозную цель: развитие бренда Х, увеличение его доли на рынке антигипертензивных препаратов до 25%. Такой результат мы получили благодаря внедрению программы успешной адаптации новых сотрудников. До этой программы новые сотрудники показывали результат только через 10-12 месяцев, сейчас – через 3-4 месяца. Также за счет высокого уровня профессиональных навыков у менеджеров команды и мотивации сотрудников. Также за счет выстраивания взаимоотношений с научными сообществами, с ключевыми специалистами региона, правильному планированию и бюджетированию.

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Горжусь тем, что принимаю на себя ответственность за принятие сложных решений. Был ряд судьбоносных для компании ситуаций, из которых удавалось выходить достойно. И не просто преодолевать трудности, но при этом непрерывно развиваться, двигаться по восходящей. За первые полгода работы в компании сформировал с нуля отдел продаж, по итогам 2018 года обеспечил рост объема продаж на 150% .

Региональный менеджер по продажам

Вопрос: Какое ваше главное профессиональное достижение в жизни?

Ответ: По итогам 2018 года за результаты работы в новом регионе я получила премию «Лучший сотрудник».

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ: Была одним из ведущих проекта «Territory Management Project»: создание и организация тренинга для обучения всей полевой структуры компании навыкам территориального анализа. В итоге после шести месяцев после проведения обучения результаты оценки по системе АВСД в среднем по компании увеличились на 40%. В моем регионе 65% сотрудников получили оценку А по результатам 2018 года. ABCD модель учитывает 4 показателя: выполнение плана, прирост по отношению к прошлому году, долю рынка, навыки сотрудников. Это был самый лучший показатель региона. По данным результатам руководство приняло решение и моем переводе в г. Москва, для внедрения успешного опыта и улучшения ситуации в данном регионе.

Также я принимала участие в проектах:

Разработка KPI и инструментов для их измерения.
Управление талантами в регионе.
Внедрение кросс функционального глобального проекта по адаптации новых сотрудников.
Разработка мотивационных схем для сотрудников группы продаж разных уровней

GKAM (Group Key Account Manager)

Вопрос: Расскажите о своих результатах.

Ответ: Могу выделить три ключевых результата:

Увеличил географию продаж на 50% и средний GSV на 24% за счет привлечения пяти крупных клиентов .
Достиг увеличения узнаваемости бренда в регионе – показатель вырос на 20% в регионе (данные Nielsen 2016) благодаря разработки и внедрения системы стимулирования менеджеров, нацеленную на расширение представленности и продвижение торговой марки.
Расширил матрицу в сети Х5 на 5 SKU без увеличения инвестиций по контракту. Рост продаж в сети +17% (2016 vs 2015).

Вопрос: Какими достижения вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: Я отвечал за выполнение плана продаж в федеральных ключевых сетях: X5, Дикси, Тандер, Метро, Ашан. Стал лучшим GKAM в 2016 и 2018 году в категории прироста товарооборота и рентабельности контрактов по своим сетям. Рост продаж GSV на 24% в 2018 году против 2017 года.

Вопрос: За счет чего удалось добиться?

Ответ: Я разработал стратегии работы с каждой сетью с целью реализации планов по расширению ассортиментных матриц, ротации ассортимента, проведения маркетинговых акций.

В результате достиг средне месячного прироста товарооборота на 5,2% за счет заключения договоренностей о сотрудничестве с сетью Метро.
Повысил ROI на 27% эффективность маркетингового бюджета за счет полного пересмотра услуг.
Достиг увеличения географии продаж на 28% в сети Х5 по итогу 2018 года.
Увеличил продажи бренда Х в 2018 году на 35% в сети Ашан за счет расширения ассортимента продукции на 8 SKU.
Организовал перевыполнение плана показав рост продаж GSV на 27% за 2017г vs. 2016.

КАМ

Вопрос: Какие свои достижения вы считаете наиболее значимыми?

Ответ: Горжусь тем, что строил свою карьеру в крупнейших FMCG компаниях: Х, Y, Z. Получил значительный опыт в управлении продажами. Я отвечал за ключевые сети как федерального так и регионального уровня: Х5, Дикси, Ашан, Магнит и др. А также получил практический опыт управления и взаимодействия с дистрибьюторскими компаниями и полевыми командами. За счет этого мне удалось показать действительно значимые результаты, из которых на последнем месте работы в компании Х я могу выделить следующие. Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем от 25% до 35% без учёта органического роста клиентов в 2017 году против 2016 года.

Вопрос: Почему вы считаете это своим достижением?

Ответ: Потому что я не только перевыполнял планы в 2017 году, но и смог сохранить этот тренд в 2018, хотя база уже была высокой для роста. Мне нужно было показать – рост к самому себе.

Вопрос: За счёт чего вам это удалось? За счет каких навыков?

Ответ: За счет грамотного планирования, переговоров с клиентами, заключение контрактов на выгодных для компании условиях, согласование доли полки/планограмм, за счёт эффективной коммуникации с полевой командой и дистрибьюторами. А также за счёт качественного взаимодействия с внутренними службами компании – финансы, логистика, юристы, трейд-маркетинг, производство, маркетинг, полевая команд, отдел обучения.

КАМ

Вопрос: Какими достижениями вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: В 2018 году, я стал отвечать за развитие бизнеса компании в Х. На тот момент там был авторизован единственный партнер, который за 2 года работы реализовал всего пару мелких проектов. Моя задача заключалась в увеличении уровня продаж на 50% в год в этом регионе.

Я провел общий анализ рынка совершив несколько встреч как с существующем партнером, так и с компаниями, которые имели потенциал стать партнёрами нашей компании в этом регионе. Анализ показал, что в этом регионе очень сильные позиции имеет локальное представительство компании Х. Единственный существующий партнер компании также являлся партнером Х и осуществлял значительный оборот продаж этого производителя.

Для того, чтобы предложить более комфортные и привлекательные условия сотрудничества чем у Х мною были выполнены следующие шаги:

Согласование и выделение необходимых pre-sales ресурсов для каждого заявленного проекта.
Обучение инженеров и архитекторов партнера новым продуктам.
Выделение демо оборудования для демонстрации решений на площадках заказчиков.
Выделение маркетингового бюджета и проведения 3-х совместных мероприятий для заказчиков партнера.

В результате проделанной работы в течение года с этим партнёром удалось осуществить продажи в 5-ти новых заказчиков и увеличить объем продаж в регионе на 56%.

Вопрос: Опишите ваше достижение и дайте комментарий, что позволило вам добиться этого результата.

Ответ: Во время последних двух лет работы в компании я также выполнял роль Key Account Manager. Я отвечал за долгосрочные стратегические отношения с компанией Х. В мою ответственность входило достижение годовых финансовых показателей и расширение линейки продуктов, продаваемых в заказчика. На тот между нашей компанией и Х существовало рамочное соглашение на продукты класса А, которое позволяло приобретать это оборудование по ускоренной процедуре и фиксированной цене.

Во время установления контакта с ключевыми людьми из различных департаментов заказчика, я обнаружил что порядка 40% выделяемого бюджета на задачи хранения информации уходит нашему конкуренту. Как я выяснил это происходило по двум причинам. Первая — люди, принимающие решение, считали, что в портфеле компании нет требуемых технологий. Вторая – отсутствие требуемых решений в существующем рамочном соглашении.

Для того, чтобы исправить ситуацию я провел все необходимы презентации, workshop и тестирования, направленные на то, чтобы продемонстрировать эффективность технологий нашей компании для решения специфических задач. Так же за счет взаимодействия с департаментом планирования ИТ инфраструктуры и отделом закупки мы расширили рамочный договор с внесением дополнительных продуктов.

В результате 100% бюджета выделяемого на потребности хранения данных в компанию Х было потрачено на решения нашей компании; мы выполнили годовой план на 120% и увеличили портфолио заказчика на 2 новых продукта.

Пресейл-менеджер

Вопрос: Приведите пример вашего значительного успеха или, когда вам удалось превзойти ожидаемый результат. Как вы этого достигли?

Ответ: В 2017 году я отвечал за развитие бизнеса в новом регионе Х, где на тот момент у нас не было ни одного заказчика в этом регионе. Основная задача заключалась в достижении общего объема новых сделок на $1М в год через создание сети партнёров и непосредственную работу потенциальными заказчиками.

Во время моего первого визита в страну я составил представление о ландшафте рынка, возможных технологических партнёрах, позициях конкурентов. Детально исследовав потребности проекта и позиции конкурентов, я пришел к выводу, что нашим значительным конкурентным преимуществом может быть наличие сервисного центра в стране, что позволит предложить принципиально новый уровень сервиса заказчику.

В ходе следующего визита я провел несколько встреч с представителями компаний, которых я выбрал как возможных потенциальных партнеров для роли сервисного провайдера нашей компании. На основании таких критериев как наличие опыты работы с глобальными производителями, опыта работы с крупными заказчиками в стране и соответствие специфическим требованиями заказчика я принял решение о выборе оптимального партнера.

Следующим шагом было взаимодействие с партнёрским департаментом, на предмет запуска формальной процедуры проверки и авторизации выбранного партнера. Затем в ходе взаимодействия с сервисным департаментом мы сформировали требования для обучения технических специалистов партнера и согласовали даты обучения.

На следующем этапе я подготовил коммерческое предложение, мы провели workshop и презентации решения и предлагаемого уровня сервиса. На финальном этапе конкурса потребовалось выйти на более агрессивную стоимость. Для этого я подготовил бизнес-кейс для финансового департамента. На основании моего кейса утвердили необходимое финансирование.

Предложенный уникальный уровень сервиса и конкурентная цена позволили закрыть сделку в течении года и достигнуть финансовый показатель $1М. Через полгода после внедрения решения произошли первые сервисные инциденты. Заказчик был потрясён скоростью их устранения. Уверен, что это также помогло закрыть второй этап этого проекта в 2019 году, и увеличить объем оборота в этом регионе в 3 раза.

Менеджер по продажам

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Горжусь тем, что в 2019 году получил звание «Лучший менеджер по продажам» за максимальный рост продаж — 25% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Вопрос: За счет чего вам удалось добиться роста продаж в 25%?

Ответ:Такого результата удалось достичь на фоне общего падения продаж в компании на 15% из-за сильной конкуренции на рынке и демпинга цен, в результате чего компания потеряла 30% активной клиентской базы в 2018 году. Я смог привлечь новых 10 крупных клиентов, увеличить АКБ в сегменте HoReCa на 15% и увеличить ассортиментную матрицу в ключевых сетях региона. Также я разработал и внедрил программу лояльности для клиентов и сократил дебиторскую задолженность на 35%.

Лайфхаки

Что делать кандидатам, если в компании, в которой они работали не было системы KPI? Да, и не для каждой сферы и позиции результаты деятельности поддаются точному измерению. В таком случае нельзя результаты и достижения оценить в количественных показателях, т.е. оцифровать. Как можно выйти из этой ситуации?

Лайфхак №1. Сам себе босс
Вы можете самостоятельно поставить себе KPI и определить свои задачи. На собеседовании вы продаете свои компетенции, и у вас есть полное право преподносить свой опыт работы с выгодной стороны. Поэтому подготовьте ответы на 3 вопроса:

За что вы отвечали?
Какие у вас были KPI?
Как оценивали вашу работу?

Лайфхак №2. Качество vs KPI
Вы можете сделать фокус на качественных показателях. Это могут быть: положительные отзывы, награды, рейтинги, дипломы. Например,

Я вхожу в топ-лист руководителей по рейтингу эффективности.
Я являюсь победителем мотивационных конкурсов от партнеров по продажам брендов: «X» в 2018 году, «Y» в 2017 году, «Z» в 2016.
Я получил диплом за успехи в области розничной торговли за вклад в развитие бизнеса в России в номинации «Лучшая работа с персоналом» в 2018 году.

Также вы можете рассказать:

о самом крупном проекте;
о самой успешной сделке;
о привлечении ключевых клиентов;
о самом крупном клиенте, с которым вы вели переговоры;
о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом;
о ситуации, когда вы встретили самое серьезное сопротивление в заказчике;
и т.д.

Лайфхак №3. «Не шалю, никого не трогаю, починяю примус»
А что делать тем, кто считает, что его работа никак не отражается на бизнесе компании? Чаще всего я получаю вот такое возражение: «Определить свои результаты по KPI мне очень сложно. За продажи отвечает отдел продаж. Я этого не касаюсь совсем».
В чем ошибка? Кандидат оценивает исключительно свою работу по обязанностям, а не по роли и вкладу, который вносит в общие результаты деятельности компании.
Таким кандидатам я задаю серию вопросов:

Если вы не вносите вклад в выполнение плана продаж/финансовых результатов, тогда зачем ваш отдел/позиция нужны компании? Зачем вам платят зарплату?
Если бы вашего отдела или позиции в компании не было, чтобы тогда произошло? Кто-то мог бы выполнять вашу работу в отделе продаж или в другом отделе без потери качества?

Ответы на подобные вопросы позволяют определить зону ответственности кандидата и его роль и функции в компании. Если кандидат отвечает утвердительно на последний вопрос, тогда у него серьезные проблемы.
Почему? Продолжительная работа в отделе или на позиции, которая не оказывает какого-либо влияния на конечный результат, означает прежде всего отсутствие ключевых навыков у данного сотрудника. Это сигнал к тому, что пора менять работу, чтобы полностью не утратить квалификацию. Чем дольше вы работаете на такой позиции, тем менее конкурентными становитесь для рынка труда. Поэтому вам необходимо определить свою востребованность как профессионала в своей сфере и реально оценивать свои перспективы выхода на рынок труда.

Призыв к действию

Мне легко представить, что бывает на собеседовании, когда кандидат приходит неподготовленным. Ничего хорошего или ничего худшего уже случиться не может.
Если кандидат на собеседовании отвечает на вопросы по компетенциям плохо, на это есть всего две причины:

• Он волнуется и им управляют эмоции, которыми он не может управлять.
• Он не подготовил заранее ответы на вопросы по технике STAR, и поэтому не может продать свой опыт.

И в том и в другом случае это плохо. Эти причины взаимосвязаны. Если кандидат каждый раз на разных собеседованиях дает разные ответы, то хорошего результата не получится. Ответы-экспромты провоцируют интервьюера на уточняющие вопросы и постоянные перебивания, что в итоге мешает кандидату высказать или донести свои мысли до интервьюера в верном контексте. Чаще всего это также приводит к уходу от ключевой темы и возникновению непредвиденных ситуаций. Очевидно, что именно низкий уровень подготовки вызывает неуверенность и беспокойство, что приводит как к стрессу накануне собеседования так и к сильному волнению в течение всего собеседования.

Если кандидат на собеседовании отвечает на вопросы по компетенциям хорошо, то это подтверждает два важных фактора для отбора:

• Он имеет сильную мотивацию получить эту работу.
• Он нашел время и силы подготовиться к этому собеседованию.

Напротив, если вам нужно всего лишь выдавать заранее подготовленные ответы, то вы можете активно слушать вопросы и уделять больше внимания собеседнику. Это идеальная ситуация. В то же время обдуманные, взвешенные и обоснованные ответы создают устойчивую платформу, которая и служит залогом успешного исхода собеседования.

Ни один кандидат не может заранее предвидеть, чем закончится для него очередное собеседование – поражением или успехом. Но, если кандидат – перформер (теперь вы знаете, кто это), то он использует свою волю к победе и направляет свои усилия на освоение техники STAR и качественную подготовку ответов на вопросы про достижения. Потому что знает, что первый шаг к достижению любой цели – подготовка. Поэтому, прежде чем идти на собеседование, обдумайте два вопроса:

• Я на 100% готов представить себя с выгодной стороны?
• Я на 100% использовал все ресурсы для подготовки к собеседованию?
Если вы ответили утвердительно на оба вопроса, то вы готовы на все 100%.

Источник

Источник

К 1980-м годам, на седьмом десятке существования, у СССР и у его руководителей накопилось множество болячек. Один за одним сменялись генсеки, а страна продолжала страдать от коррупции, бюрократии и усиливающегося застоя.

Но и в это время находились правители, дававшие людям надежду на лучшее будущее. Таким был Юрий Андропов, совсем не случайно прозванный «романтиком с Лубянки» и «советским Дэн Сяопином». Удивительно, как человек, активно боровшийся со взяточничеством и готовивший грандиозные реформы, не менее трети из 15 месяцев у власти правил, не вставая с кровати.

Тайный либерал у руля

Юрий Андропов занял пост генсека ЦК КПСС в ноябре 1982 года после неожиданной, даже несмотря на затянувшуюся болезнь, смерти Леонида Брежнева. Перед этим он долгое время возглавлял, пожалуй, самую известную советскую спецслужбу – КГБ, работал послом в Венгрии и заведовал отделом Центрального комитета по связям с коммунистическими и рабочими партиями социалистических стран. За свою карьеру политик зарекомендовал себя решительным и честным руководителем, трудолюбивым человеком. А ещё прослыл тайным либералом.

Правда это или миф, споры идут до сих пор. Сейчас уже ясно — Андропов хорошо понимал, что экономическая ситуация в СССР требует улучшения, и именно с борьбы за это он начал свою деятельность во главе страны. Первым шагом стала начатая им кампания по укреплению трудовой дисциплины. Затем была объявлена схватка с коррупцией, нетрудовыми доходами и спекуляцией. Последовало сразу несколько громких дел: обвинения выдвигались против министра внутренних дел Николая Щёлокова, под суд попали экс-начальник Главного управления торговли Мосгорисполкома Николай Трегубов и 25 работников столичного Главторга, расследовались преступления «хлопковой мафии» в Узбекской ССР.

В 1983 году Андропов инициировал принятие нескольких документов, которые должны были дать толчок к развитию экономики. Это, в частности, постановление о мерах по ускорению научно-технического прогресса, приоритеты которого предопределили стратегию ускорения, выдвинутую Михаилом Горбачёвым; программа «Интенсификация-90», в рамках которой в некоторых регионах страны начали активнее использовать вычислительную технику и машины, позволяющие автоматизировать производственные процессы.

Важной вехой было постановление о дополнительных мерах по расширению прав предприятий в промышленности, которое запустило широкомасштабный экономический эксперимент. Суть его заключалось в том, чтобы расширить полномочия производственных объединений в области планирования, труда и заработной платы, а также технического перевооружения за счёт собственных средств. Это был шаг по переориентированию хозяйства на экономические методы управления.

Начало конца

Пик активности Андропова пришёлся на середину 1983 года, несмотря на то, что в июле и августе его и без того неидеальное здоровье ухудшилось. Генсек с ранних лет страдал сахарным диабетом, имел проблемы со зрением, из-за которых в 1936 году он был снят с воинского учёта и в результате не попал на Великую Отечественную войну. В довершение ко всему у Андропова было тяжёлое поражение почек и подагра. Очевидцы говорили, что уже в 1960-х политик горстями глотал таблетки перед едой.

Тем не менее Андропов прилагал все силы, чтобы подорванное здоровье не мешало его работе. Но, естественно, плохое самочувствие оказывало своё влияние на деятельность 69-летнего генсека. После наступившего ухудшения он всё меньше показывался на публике и больше работал в загородном доме, часто не вставая с постели. Ему становилось всё труднее передвигаться самому.

Наблюдавшие Андропова врачи советовали тому беречься, понимая, что любая простуда может повлечь фатальные последствия. Тем нелепее выглядят события, которые привели к его гибели.

В сентябре 1983 года, находясь в Крыму, генсек сел, чтобы передохнуть, на голые камни, простудился и окончательно слег. После этого у него на спине образовался гнойник, который никак не проходил. «Ему удаляли гноившиеся куски, а они не заживали. Первый раз его оперировали 1 октября 1983 года Федоров и Малиновский. Не помогло. Что мы только не делали», — вспоминал академик Евгений Чазов, лечивший Андропова.

Степень отчаяния была настолько высока, что для лечения генсека даже приглашали американских врачей. «Два раза приезжал Рубин — лучший специалист в этой области в США. Создавались новые иммунные препараты — мы думали поднять защиту. Ничего не получалось. Мы уже в октябре 1983 года знали, что он обречён», — рассказывал Чазов.

7 ноября Андропов не появился на параде и демонстрации в честь годовщины Октябрьской революции – вообразить подобное в советском государстве при живом и здоровом генсеке было практически невозможно. И тем не менее он не оставлял работу, решив вынести на декабрьский пленум ЦК КПСС вопрос о разработке экономической реформы. Однако участие в нём руководитель страны принял лишь заочно – собравшимся передали текст его выступления, в котором были обозначены основные направления программы комплексного совершенствования всего механизма управления.

После декабрьского пленума активность Андропова пошла на спад.

Последние дни

Угасал Андропов мучительно. По воспоминаниям очевидцев, выглядел он измождённым, из-за постоянных процедур на его теле оставалось не так много «живого» места: после бесчисленных капельниц, которые делали во время гемодиализа, его руки были все перебинтованы. Сознание генсека всё чаще путалось. Впрочем и в таком состоянии ему, отчасти невольно, всё же приходилось участвовать в политических играх.

Ещё в конце 1983 года Михаил Горбачёв, при помощи Чазова оказавшийся на диспансеризации в соседней с Андроповым палате кремлёвской больницы, уговаривал его, чтобы облегчить транзит власти, ввести в состав политбюро Виталия Воротникова и Михаила Соломенцева, кандидатом сделать председателя КГБ Виктора Чебрикова, секретарем ЦК — Егора Лигачева. Они были избраны по представлению генсека на всё том же декабрьском пленуме.

Даже кончина Андропова превратилась в своего рода интригу. Он умер 9 февраля 1984 года в 16 часов 50 минут на 70-м году жизни. Согласно официальной версии, причиной смерти стал отказ почек вследствие многолетней подагры. Но позднее журналисты со ссылкой на источники в Минздраве утверждали, что ночью вся аппаратура, поддерживавшая жизнь политика, на время была отключена – ровно настолько, чтобы на следующий день генсек умер. А аккурат перед этим в руководстве страны пришли к согласию, что следующим генсеком станет Константин Черненко…

Источник

Просмотров 101к. Обновлено 21.09.2022

Содержание

Высшая должность в государстве
1917. Ленин Владимир Ильич
1924. Сталин Иосиф Виссарионович
1953. Маленков Георгий Максимилианович
1953. Хрущёв Никита Сергеевич
1964. Брежнев Леонид Ильич
1982. Андропов Юрий Владимирович
1984. Черненко Константин Устинович
1985. Горбачёв Михаил Сергеевич

Высшая должность в государстве

Руководители СССР

За время существования Советского Союза было всего восемь руководителей СССР, являющихся одними из самых известных личностей не только в Советском государстве, но и за его пределами, это: Владимир Ленин, Иосиф Сталин, Георгий Маленков, Никита Хрущёв, Леонид Брежнев, Юрий Андропов, Константин Черненко, Михаил Горбачёв. После смерти создателя СССР Владимира Ленина, высшая должность в Коммунистической Партии стала фактически высшей руководящей государственной должностью в СССР. Формально высшим органом власти в СССР, начиная с 1938 года, был Верховный Совет, однако в действительности ни Президиум, ни его Председатель не имели той власти, какая была у главы коммунистической партии.

Владимир Ильич Ленин
22 апреля 1870 — 21 января 1924

Ленин Владимир Ильич (22 апреля 1870 – 21 января 1924) – руководитель РСФСР и СССР в должности Председателя Совета народных комиссаров РСФСР и СССР. Российский революционер, создатель РСДРП(б), организатор и руководитель Октябрьской революции 1917 года, основатель и первый руководитель СССР. Именно Ленин провозгласил курс на свержение буржуазии и переход власти к Советам. По его инициативе в 1918 году был заключён Брестский мир с Германией. Ленин был инициатором и одним из главных организаторов политики красного террора. Ленин запустил процесс реорганизации промышленности и социальной сферы России, способствовал развитию науки.

1924. Сталин Иосиф Виссарионович

Фото Иосиф Виссарионович Сталин в рабочем кабинете

Иосиф Виссарионович Сталин
18 декабря 1878 – 5 марта 1953

Сталин Иосиф Виссарионович (18 декабря 1878 – 5 марта 1953) – руководитель СССР в 1924-1953 гг. в должности Генерального секретаря ЦК ВКП(б) (КПСС). Российский революционер, участник Гражданской войны, председатель Государственного комитета обороны в 1941-1945 гг. В конце 20-х годов взял курс на форсированную индустриализацию, коллективизацию и построение плановой экономики, что обеспечило рост национального дохода. В период правления Сталина имели место массовые политические репрессии, некоторые народы подверглись тотальной депортации. Правление Сталина ознаменовано победой в Великой Отечественной войне. В 1949 году СССР стал ядерной сверхдержавой.

1953. Маленков Георгий Максимилианович

Фото Георгий Максимилианович Маленков руководитель СССР в 1953 году

Георгий Максимилианович Маленков
8 января 1902 — 14 января 1988

Маленков Георгий Максимилианович (8 января 1902 – 14 января 1988) – фактический руководитель СССР в 1953-1955 гг. в должности Председателя Совета Министров СССР (возглавив КПСС 7 сентября 1953 года реальным руководителем СССР стал Н. С. Хрущёв). Будучи соратником И. В. Сталина, Маленков принимал активное участие в репрессиях 30-х годов, имел прямое отношение к следствию по “Ленинградскому” и подобным делам, однако первым заговорил о культе личности Сталина. Способствовал устранению Берии и Ежова. Выступал за борьбу с привилегиями и бюрократизмом партийного и государственного аппарата. В 1957 году предпринял попытку смещения Хрущёва, в 1961 году исключён из КПСС.

1953. Хрущёв Никита Сергеевич

Никита Сергеевич Хрущёв
15 апреля 1894 — 11 сентября 1971

Хрущёв Никита Сергеевич (15 апреля 1894 — 11 сентября 1971) — руководитель СССР в 1953-1964 гг. в должности Первого секретаря ЦК КПСС. Участник Гражданской войны, участник Великой Отечественной войны, Первый секретарь ЦК КП(б) Украины в 1938-1947 гг. Инициатор ареста Берии, на XX съезде осудил культ личности Сталина. С именем Н.С. Хрущёва связывают период “оттепели” во внутренней и внешней политике. В период его руководства было подавлено Венгерское восстание (1956), разразился Карибский кризис (1962), СССР первым отправил человека в космос, началось массовое жилищное строительство. Отстранён от должности Первого секретаря ЦК КПСС 14 октября 1964 года на Пленуме ЦК.

1964. Брежнев Леонид Ильич

Леонид Ильич Брежнев
19 декабря 1906 — 10 ноября 1982

Брежнев Леонид Ильич (19 декабря 1906 — 10 ноября 1982) — руководитель СССР в 1964-1982 гг. в должности Генерального секретаря ЦК КПСС. Участник Великой Отечественной войны и Парада Победы. Период руководства Брежнева в СССР признан самым стабильным в социальном плане. Советский народ получал бесплатное образование и медицинское обслуживание, обеспечивался жильём. Однако зависимость от экспорта ресурсов, военные расходы и коррупция привели к застою в экономике. При Брежневе решительно подавлялось инакомыслие, были введены войска ОВД в Чехословакию (1968), началась Афганская война (1979). Во внешней политике Брежнев стремился к разрядке международной напряжённости.

1982. Андропов Юрий Владимирович

Фото Юрий Владимирович Андропов выступление с трибуны

Юрий Владимирович Андропов
15 июня 1914 — 9 февраля 1984

Андропов Юрий Владимирович (15 июня 1914 — 9 февраля 1984) — руководитель СССР в 1982-1984 гг. в должности Генерального секретаря ЦК КПСС. Участник Великой Отечественной войны, председатель КГБ СССР в 1967-1982 гг. Под руководством Андропова КГБ существенно расширил свой контроль над обществом, усилились репрессии в отношении диссидентов. Во главе СССР Андропов начал борьбу за повышение экономической эффективности социалистической системы: принял жёсткие меры по укреплению трудовой дисциплины, провёл чистку партийного и государственного аппарата. В 1983 году началась подготовка «долгосрочной программы кардинальной перестройки управления народным хозяйством».

1984. Черненко Константин Устинович

Черненко Константин Устинович
24 сентября 1911 — 10 марта 1985

Черненко Константин Устинович (24 сентября 1911 — 10 марта 1985) — руководитель СССР в 1984-1985 гг. в должности Генерального секретаря ЦК КПСС. Черненко заявлял о необходимости модернизации экономики, однако уделял больше внимания организационно-пропагандистским мероприятиям, чем экономической ситуации в стране. При Черненко партийно-бюрократический аппарат был раздут до невероятных размеров. Экономика страны замедлилась, было закуплено колоссальное количество продовольствия и промышленных товаров. Наметилось потепление отношений с КНР, однако отношения с США оставались напряжёнными, в 1984 году СССР бойкотировал Олимпийские игры в Лос-Анджелесе.

1985. Горбачёв Михаил Сергеевич

Фото Михаил Сергеевич и Раиса Максимовна Горбачёвы

Горбачёв Михаил Сергеевич
2 марта 1931 — 30 августа 2022

Горбачёв Михаил Сергеевич (2 марта 1931 — 30 августа 2022) — руководитель СССР в 1985-1991 гг. в должности Генерального секретаря ЦК КПСС и президента СССР (1990-1991). Первый и последний президент СССР. В январе 1987 г. на пленуме ЦК КПСС дал старт политике «перестройки», которая в дальнейшем привела к рыночной экономике, свободным выборам, утрате монополии КПСС на власть и распаду СССР. Многочисленные реформы, призванные изменить советскую экономику в направлении рыночной модели хозяйствования, привели к глубокому экономическому кризису. Политика Горбачёва способствовала прекращению холодной войны, снятию «железного занавеса» и ослаблению ядерной угрозы. Были выведены советские войска из Афганистана. Лауреат нобелевской премия мира 1990 г.

Источник

55 лет назад Леонид Брежнев был избран первым секретарём ЦК КПСС и возглавил Советский Союз. Период его руководства страной продолжался 18 лет. По словам историков и политологов, эти годы стали золотым веком для советских граждан с точки зрения качества жизни, в государстве были реализованы масштабные промышленные, инфраструктурные и научные проекты, а Вооружённые силы СССР достигли пика своей мощи. Однако отказ от качественной модернизации в политике и экономике заложил основы для масштабного кризиса, разрушившего страну в 1991 году. О взлёте Леонида Брежнева на вершину политического олимпа и эпохе застоя в СССР — в материале RT.

Леонид Брежнев родился 19 декабря 1906 года в селе Каменском (в 1936—2016 годах — город Днепродзержинск Днепропетровской области) в семье потомственных рабочих. Его отец был родом из-под Курска, а мать — из Донбасса.

Учился Леонид в Каменской классической гимназии. Во время Гражданской войны семья Брежневых переехала в Курскую область. Там Леонид устроился работать на маслобойный завод. В 1923 году он стал комсомольцем и поступил в землеустроительно-мелиоративный техникум.

Во время учёбы на третьем курсе Брежнев познакомился со своей будущей супругой Викторией, студенткой медицинского техникума. На вечере в общежитии он пригласил на танец её соседку, но та отказала ему, так как Леонид плохо танцевал. А Виктория согласилась. Через год они стали мужем и женой.

Семейный портрет Брежневых. Во втором ряду крайний слева — Леонид Брежнев
РИА Новости

После окончания учёбы Брежнев работал землемером в Курской области, в Белоруссии и под Свердловском. На Урале начался первый карьерный взлёт будущего советского лидера. Сначала Брежнев занял должность заведующего районным земельным отделом, затем стал зампредом Бисертского райисполкома, а затем — заведующим отделом землеустройства Свердловского окружного земельного управления. Живя на Урале, он пристрастился к охоте и это увлечение сохранил на всю жизнь.

Брежнев понимал, что для дальнейшего роста ему необходимо образование, и в 1930 году поступил в Московский институт сельскохозяйственного машиностроения имени М.И. Калинина. Однако в столице молодая семья столкнулась с трудностями — Брежневым оказалось негде жить. Леонид бросил учёбу и переехал вместе с женой в Каменское, куда к этому времени вернулись его родные. Бывший завотделом землеустройства теперь работал слесарем на Днепровском металлургическом заводе имени Ф.Э. Дзержинского и параллельно учился на вечернем отделении Каменского металлургического института. В 1931 году Брежнев вступил в ВКП(б), а четыре года спустя получил диплом инженера и должность начальника смены силового цеха на заводе, но задержался на ней недолго. Осенью 1935 года его призвали в армию.

Армейский период

В то время в СССР престижной считалась служба в танковых частях, и Брежнев добился направления на учёбу в Читинскую бронетанковую школу, по окончании которой стал политруком танковой роты.

В 1936 году Леонид Брежнев уволился в запас и вернулся домой. В гражданской жизни его ждал новый карьерный взлёт — правда, недолгий. Проработав некоторое время директором металлургического техникума и инженером на заводе, он был избран заместителем председателя Днепродзержинского горисполкома. В 1938 году его назначили завотделом Днепропетровского обкома, а ещё через год — третьим секретарём. В 1941-м он стал секретарём обкома по оборонной промышленности.

С началом войны Брежнев вновь надел форму. 26 июня 1941 года он вернулся в ряды РККА. Службу проходил на политических должностях Южного, а затем Северо-Кавказского фронта в звании бригадного комиссара. В 1942 году за участие в боях на Харьковщине Леонид Брежнев был награждён орденом Красного Знамени, а после упразднения института военных комиссаров переаттестован в полковники.

Полковник Леонид Ильич Брежнев со своим адъютантом Иваном Павловичем Кравчуком. Плацдарм Малая Земля, 1943 год
РИА Новости

Брежнев лично принимал участие в освобождении Новороссийска, высаживаясь с десантом на плацдарме Малая Земля. Однажды сейнер, на борту которого находился Брежнев, напоролся на мину. Полковника взрывом выбросило за борт, он чудом остался в живых.

В 1944 году Брежнев был произведён в генерал-майоры, а в июне 1945 года его назначили начальником политуправления 4-го Украинского фронта. 24 июня он участвовал в Параде Победы на Красной площади.

После войны Брежнев руководил политуправлением Прикарпатского военного округа, откуда летом 1946 года был направлен в распоряжение ЦК ВКП(б) Украины.

Путь к политическим высотам

В 1946 году по рекомендации Никиты Хрущёва Брежнев стал первым секретарём Запорожского обкома. Он успешно руководил восстановлением Днепрогэса и промышленной инфраструктуры области, за что был награждён орденом Ленина.

Также по теме

На пороге оттепели: как проходила борьба за власть после смерти Сталина

5 марта 1953 года скончался Иосиф Сталин. С именем главы СССР связаны как героические, так и мрачные страницы истории страны:…

Из Запорожья Брежнева перевели в Днепропетровск, где он руководил сначала горкомом, а затем и обкомом партии. В родном регионе молодой Брежнев особо отличился при восстановлении разрушенной войной промышленности.

В 1951 году после недолгого пребывания на посту инспектора ЦК ВКП(б) Брежнев получил новое повышение — он был избран первым секретарём ЦК КП(б) Молдавской ССР, а всего через полгода уже стал членом ЦК, затем секретарём ЦК и кандидатом в члены президиума.

Сразу после смерти Сталина Брежнев получил должность начальника политуправления Военно-морского министерства, а затем — заместителя начальника главного политического управления Министерства обороны СССР. Согласно ряду свидетельств, Брежнев лично участвовал в аресте Лаврентия Берии.

В 1954 году по предложению Хрущёва Брежнева направили на должность сначала второго, а затем и первого секретаря ЦК КП Казахстана. Он лично курировал освоение целинных земель и строительство космодрома Байконур.

В 1956 году продемонстрировавший продуктивную работу на всесоюзных проектах в Казахстане Брежнев был назначен секретарём ЦК КПСС по оборонной промышленности, а в 1957 году вошёл в состав Президиума ЦК.

Также по теме

Эксперт рассказала, как проходила подготовка Гагарина к полёту в космос

Зампред комиссии Общественной палаты России по физической культуре и популяризации здорового образа жизни, директор Государственного…

В 1960 году он возглавил Президиум Верховного Совета СССР. Брежнев сыграл важную роль в руководстве процессом подготовки первого полёта человека в космос, за что в 1961 году был награждён золотой звездой Героя Социалистического Труда.

В 1964 году он оказался одним из ключевых членов группы партийных и государственных руководителей, недовольных деятельностью Никиты Хрущёва. 12 октября 1964 года состоялось заседание Президиума ЦК, на котором председательствовал Брежнев. Хрущёв в это время находился на отдыхе. В тот день разговоры о смещении первого секретаря стали вестись открыто. Под предлогом необходимости решения технических вопросов Брежнев вызвал главу государства в Москву. 14 октября Хрущёв был снят с поста первого секретаря ЦК КПСС. В тот же день пленум избрал на эту должность Леонида Брежнева.

Золотой век

Леонид Брежнев оставался во главе СССР 18 лет. 8 апреля 1966 года его должность была официально переименована — из первого он стал генеральным секретарём ЦК.

Также по теме

«Эпоха волюнтаризма»: как политика Хрущёва повлияла на историю России

27 марта 1958 года первый секретарь ЦК КПСС Никита Хрущёв стал председателем Совета министров СССР. Этот шаг ознаменовал завершение…

Проводимые в 1960-е годы реформы, направленные на повышение самостоятельности предприятий и разработку рычагов стимулирования развития экономики, по словам экспертов, дали хороший результат.

Хотя темпы роста экономики по сравнению с послевоенными несколько снизились, объём ВВП и производительность труда продолжали расти. К 1980 году СССР занимал первое место в Европе и второе в мире по объёмам промышленного и сельскохозяйственного производства. Причём если в 1960 году объём производства промышленной продукции в СССР по сравнению с США составлял 55%, то в 1980-м был уже свыше 80%.

За время нахождения Брежнева у власти доходы советских граждан выросли примерно в 1,5 раза. Население страны увеличилось на 12 млн человек. Жильём были обеспечены 162 млн советских граждан. Всё это происходило на фоне динамичного развития социальной сферы. В 1967 году страна перешла на пятидневную рабочую неделю.

«Пика своего могущества при Брежневе достигли советские вооружённые силы, в которых были уравновешены обычные вооружения с оружием массового поражения. Брежнев, как единственный из послесталинских руководителей, лично принимавший участие в войне, хорошо понимал, как нужно развивать армию и флот», — рассказал в интервью RT академик Академии политических наук РФ, заведующий кафедрой РЭУ имени Г.В. Плеханова Андрей Кошкин.

В 1972 году СССР впервые с официальным визитом посетил президент США Ричард Никсон.

Официальный визит президента США Ричарда Никсона в СССР
РИА Новости

«В связи с тем, что появилось осознание тупиковости бесконечного наращивания стратегических вооружений, в двухсторонних отношениях между Москвой и Вашингтоном произошла временная разрядка, которая, правда, была сведена на нет американскими ястребами в конце 1970-х», — отметил эксперт.

В 1970-е годы состояние здоровья Брежнева стало резко ухудшаться. Он страдал от проблем с нервной и сердечно-сосудистой системами. У него возникали мысли об отставке, но окружение уговаривало его оставаться на должности. По свидетельствам врачей, лечивших генсека, недобросовестные представители ближайшего окружения тайно давали советскому лидеру снотворное и другие препараты, создававшие иллюзию лучшего самочувствия, но негативно сказывающиеся на состоянии его здоровья.

В 1982 году, когда Брежнев осматривал авиазавод в Ташкенте, на него обрушилась балка. Он получил тяжёлые травмы, включая перелом рёбер и ключицы. Ему предлагали немедленную госпитализацию, но вместо этого генсек остался на заводе, чтобы принять участие в официальных мероприятиях, во время которых он потерял сознание. Общее состояние здоровья главы СССР стало ухудшаться на глазах, и 10 ноября 1982 года он умер во сне.

Бюст Леонида Брежнева на Аллее правителей ХХ века в Москве
РИА Новости

Брежнев был похоронен в Некрополе у Кремлёвской стены. В его честь названы ряд населённых пунктов, предприятий и воинских частей. Однако Михаил Горбачёв в конце 1980-х годов отменил большую часть этих переименований.

«Брежневский период нельзя оценить однозначно. Были как плюсы, так и минусы», — сказал в беседе с RT заместитель директора Института истории и политики МПГУ, кандидат исторических наук Владимир Шаповалов.

По его словам, с одной стороны, в 1960—1970-е годы резко выросли уровень и качество жизни населения СССР, поэтому данный период заслуженно называют золотым веком в истории Советского Союза. С другой стороны, экономический рост в стране замедлился, начали копиться проблемы, из-за которых последние годы нахождения генсека у власти называют застоем.

«Чтобы здраво оценить итоги деятельности Брежнева, нужно помнить, что при нём был реализован ряд масштабных инфраструктурных и научных проектов, плодами которых мы пользуемся по сей день», — подчеркнул эксперт.

По мнению Андрея Кошкина, нельзя забывать о социальной составляющей брежневской эпохи — бесплатном образовании и здравоохранении, выплатах социально незащищённым слоям населения.

«Эпоха Брежнева — это время стабильности и процветания. Вот только, к сожалению, советское руководство не воспользовалось этим для проведения своевременной модернизации экономики и системы управления государством, страна подсела на нефтяную иглу. И через несколько лет после смерти Брежнева всё это привело к страшному кризису, вылившемуся в развал СССР», — подытожил Андрей Кошкин.

Источник

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 11

ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ

Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,

но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.

Конфуций

В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.

Смена руководства — это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях — это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.

К чему готовиться?

Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли «новичку» быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.

Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:

Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил «застой». Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.

Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою «программу», а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным «расколом» коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.

Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот «несостоявшийся руководитель» все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей — надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей «старой» команды увольнение — это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.

Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только «утечка мозгов», но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.

Факторы, определяющие успех нового руководителя

По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.

Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом — вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам [1].

Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.

Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 — 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 — 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 — 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.

Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.

В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) [2]. Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.

Таблица

Сравнительная характеристика качеств руководителей

Руководители, удачно вступающие в
новую должность

Руководители, вступающие в новую
должность менее удачно

Более образованны и обладают более
глубокими знаниями;
быстрее отделяют важное от
неважного.
Выявляют ключевые фигуры и
развивают с ними отношения.
Умело контактируют с тайными
претендентами на ту же должность и
с предшественниками; устанавливают
необходимые связи и ориентируются в
коллективе.
Понимают, как связать множество
проблем в единую задачу и
вдохновить коллектив на ее решение.
Находят взаимопонимание со своими
непосредственными начальниками
относительно стратегии и стиля
руководства.
Обладают опытом осуществления смены
руководства; внушают доверие
подчиненным, так как способны
правильно оценивать ситуацию

Часто плохо знакомы с отраслью; им
необходимо сначала сориентироваться
в обстановке, а на это нужно
слишком много времени.
Излишне сосредоточиваются на
задачах, которые предстоит решить,
и не уделяют должного внимания
развитию доверительных отношений в
коллективе, из-за чего нередко
бывают борцами-одиночками.
Работают по многим направлениям
одновременно, не имея убедительной
стратегии; сосредоточиваются на
устранении слабых мест, не
концентрируясь на главном.
Не уточняют неопределенные ожидания
своих непосредственных начальников.
Не готовы к неожиданностям;
концентрируются на производственных
преобразованиях, уделяя слишком
мало внимания потребностям
подчиненных

Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.

Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, — это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.

Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия — вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.

Что стоит сделать обязательно

Петер Фишер [2] предлагает ряд рекомендаций, способствующих успеху новых руководителей.

1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, — это ожидания («Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?», «В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение»; «Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом» и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, — основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.

Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться «ненадежными», недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.

Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю

— Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?

— Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?

— Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?

— Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?

— Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с «новичком» подчиненные, клиенты и поставщики?

— Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?

— Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?

— Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?

— Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?

— Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?

Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными («Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение»; «Что нам крайне необходимо — это новые персональные компьютеры»; «У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали» и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.

Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства

Со стороны вышестоящего руководства:

— Делайте так, как это делал бы я.

— Действуйте как можно быстрее.

— Будьте лояльны.

— Оказывайте мне поддержку на моей должности.

Со стороны подчиненных:

— Разрешите наши проблемы с малыми издержками.

— Покажите, что и вы не все можете.

— Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.

— Проявите заботу о нашем развитии.

Со стороны коллег:

— Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.

— Уважайте наши достижения.

— Не заключайте «союзов», направленных против нас.

— Ознакомьтесь с нашими «правилами игры».

Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания — это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.

Типичные ошибки в работе с ожиданиями:

— отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;

— небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;

— игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;

— невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.

2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.

Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача — пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым «навести мосты» во взаимоотношениях.

Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами

1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.

2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.

3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь «навести мосты».

4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.

Особая тема при смене руководства — это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на «новичка», чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.

Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и «новичку» придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником — это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником

1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?

2. Какое отличие для вас важно?

3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?

4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?

5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, — с чем бы он наверняка не согласился?

3. «Приглашения», которые лучше не принимать. «Или вы, или я», или «Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это…», или «Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник», или «Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться» — вот «приглашения», сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации «новичку», которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих «приглашений», вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в «заколдованные круги», приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие «заколдованные круги» возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.

Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени — дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.

В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.

Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает «новичка», который проявит талант управляющего, то последовать этому «приглашению» было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как «новичок» зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.

4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.

Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании «Школа харизматических лидеров»:

— Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором — когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать «революцию». Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем — это настоящее искусство, которым владеет не каждый!

e-personal. ru

Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния

1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?

2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?

3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?

4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?

5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?

Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.

Как помочь новому руководителю

Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии [3]:

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации «узких мест». Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:

— важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;

— измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;

— краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 — 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;

— автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;

— убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

— перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

— утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

— постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:

— первая — способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;

— вторая — проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).

Н. Салтыкова [4] приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.

В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети — Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.

Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.

Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры — именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.

Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.

Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.

Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.

В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.

В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.

Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?

Инна Можайская, генеральный директор HR-компании «Можайская и партнеры»:

— Биологический возраст — понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей — компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.

Что делать:

— Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.

— Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.

— Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать «Я этого не знаю».

— Разделять ответственность, быть членом команды.

Чего не делать:

— Искусственно «менять занавески на свои»: свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, — подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.

— Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.

— «Закручивать гайки» — с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.

Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития «АСТРАР»:

— Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться «дружить» со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал — главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому — меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.

Что делать:

— Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.

— Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.

— Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.

— Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так — горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела — только внатяжку выполнить план.

Чего не делать:

— Не занимать позицию «ребенка», заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.

— Не конкурировать с подчиненными, а управлять.

— Не искать себе оправданий, не прикрываться «плохим коллективом», если что-то не получается.

biz-info. ru

Возьмите на заметку. Рекомендации вышестоящему руководству

— Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.

— Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).

— Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.

— Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.

— Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.

Библиографический список

1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.

2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.

3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.

4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 — 2.

5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.

6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.

7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.

8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.

9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.

В. Коновалова

К. э. н.,

доцент,

замзавкафедрой

управления персоналом

Государственного университета

управления,

лауреат премии Правительства РФ

в области образования

Подписано в печать

10.10.2012

Источник

Правители СССР

Ленин 1917–1922

Сталин 1922–1953

Маленков 1953–1955

Хрущев 1955–1964

Брежнев 1964–1982

Андропов 1982–1984

Черненко 1984–1985

Горбачев 1985–1991

Похожие статьи:

Отделять важное от бессмысленного

Сила предпринимателя – в количестве и качестве деловых связей

Важно замедляться и рефлексировать

Фокусироваться на «островках счастья»

Заставить себя двигаться в разных направлениях

Находить силы продолжать делать что-то вновь и вновь

Осознать свою миссию

Строить максимально гибкий бизнес

Удаленная работа – менее эффективный инструмент

Потерять и снова обрести смысл и продолжать миссию

Работать больше и лучше

Отстаивать свои границы

Уделять время близким

Наладить базовый образ жизни

Сосредотачивать усилия на том, что реально можно изменить

Чему научил нас стресс

Вызовы 2023 года

Узнаете, научитесь, сможете

Перформеры vs Делатели

Как проверяют кандидатов на ориентированность на результат

Что такое KPI?

Список вопросов про результаты и достижения

Топ-ошибки кандидатов: что делать нельзя?

Как выбрать результаты и достижения под вакансию

Что такое STAR? Детектор лжи для кандидата

Лайфхаки

Часть II. Примеры достижений и результатов

Примеры ответов для кандидатов без опыта работы (выпускники/стажеры)

Примеры ответов для кандидатов с опытом работы по позициям

Лайфхаки

Призыв к действию

Тайный либерал у руля

Начало конца

Последние дни

Высшая должность в государстве

1924. Сталин Иосиф Виссарионович

1953. Маленков Георгий Максимилианович

1953. Хрущёв Никита Сергеевич

1964. Брежнев Леонид Ильич

1982. Андропов Юрий Владимирович

1984. Черненко Константин Устинович

1985. Горбачёв Михаил Сергеевич

Армейский период

Путь к политическим высотам

Золотой век