В русле этой политики руководства

Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику . Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

  • система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
  • набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую .

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый

Тип кадровой политики

процесс

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1

Под ред. Т.Ю.Базарова.

Предоставлено компанией «Центр Кадровых Технологий — XXI век»

Источник

ЛЕКЦИЯ 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ, ПОНЯТИЕ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Словосочетание «кадровая политика» как на уровне общественной психологии, так и на уровне теоретического сознания чаще всего понимается как деятельность субъекта управления по отношению к кадрам.

Понятие «кадры» трактуется в ряде источников как основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач. Это существенные признаки для понимания содержания понятия, однако они требуют уточнения.

Для понятия «кадры» принципиально важными являются:

во-первых, наличие специальных, приобретенных качеств — профессиональных способностей. Они формируются как в процессе специального обучения, так и в процессе длительной специализации в конкретном виде деятельности;

во-вторых, наличие постоянного статуса в организации в соответствии с предписанной социальной ролью (должностью), рабочим местом.

Кадровая политика — система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. Как социальное явление — это стратегия субъекта управления по отношению к формированию и востребованности профессиональных возможностей граждан, обеспечивающих достижение целей социума.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранение численного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требования действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Таким образом, кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Кадровая политика фирмы охватывает:

• требования, предъявляемые к персоналу;

• количественное и качественное планирование персонала;

• маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

• обучение персонала;

• кадровый контроль;

• политику стимулирования;

• социальную политику;

•информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

• долгосрочные перспективы развития фирмы;

• сохранение ее самостоятельности (независимости);

• поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);

• закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

• самофинансирование роста.

Основные задачи кадровой политики:

1. обеспечить организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

3. создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

4. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

5. поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

ЛЕКЦИЯ 2 ТИПЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить типы кадровой политики и два основания для их группировки:

Рисунок 1 — Типы кадровой политики

Ø Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

Ø Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Реактивная кадровая политика — руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Превентивная кадровая политика— руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — выработка целевых кадровых программ.

Пассивная кадровая политика— руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Активная кадровая политика — руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональнойкадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, малоаргументированном представлении о целях работы с персоналом.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Виды кадровой политики по степени открытости:

Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 1 — Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровая политика в организации

Вы здесь 1. Понятие кадровой политики Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества.

Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: · увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

· подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; · набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

Кадровая политика

Ка́дровая поли́тика — совокупность и , и , которые определяют направление и содержание работы с . Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

  1. коллективном договоре.
  2. правилах внутреннего распорядка

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования:

  • система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
  • набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: » нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» — могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Типы кадровой политики организации

Автор:Евгений Романов 01.02.2018 207 0 То, что кадры многое решает, важно не только для бизнеса. Ведь если выстроить правильно структуру взаимодействия с персоналом можно добиться замечательных результатов, улучшить эффективность деятельности, создать коллектив из профессиональных кадров. При этом многих интересуют вопросы, регламентирует ли законодательство кадровую политику и как грамотно построить стиль управления и общения?Далее мы рассмотрим наиболее действенные стили взаимодействия руководящих органов с работниками организации.Политика — это управление в той или иной степени.

Если дело касается кадров, это взаимодействие с целью управления наемным персоналом, а именно применяемые методы, принципы, способы, правила, подходы. То есть любые методы для прямого или удаленного влияния на кадры, к которым можно отнести:

  1. обучение, аттестацию сотрудников;
  2. формулировку правил трудового распорядка;
  3. особенности штатного расписания;
  4. методы дисциплинарной ответственности;
  5. стиль управления;
  6. мотивирующие методы;
  7. возможности профессионального роста и тому подобное.
  8. формирование коллективного договора;
  9. способы подбора персонала;

Исходя из чего становится ясно, что кадровая политика собой представляет свод определенных правил, которые применяют при взаимодействии представителей компании.Важно!

Что даже если подобные правила не обозначены в тех или иных документах, они все же существуют и имеют непосредственное

Понятие, типы и виды кадровой политики

7488 Содержание страницы Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе.

Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь?

Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики? Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами. Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия.

В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал.

К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

  1. особенности штатного расписания;
  2. перспективы служебного продвижения и др.
  3. мотивационные и дисциплинирующие меры;
  4. формулировка правил внутреннего трудового распорядка;
  5. аттестация и обучение персонала;
  6. составление коллективного договора;
  7. принципы подбора кадров;
  8. стиль руководства;

Таким образом, кадровая политика – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.

Кадровая политика

Автор: · 19.01.2015 Как говорится, кадры решают все.

Эта поговорка актуальна и в наши дни, так как квалифицированный персонал — важнейшая составляющая успеха практически любого бизнеса.

Чтобы обеспечить компанию такими сотрудниками, поддерживать их уровень, чтобы не получилось так, что профи ушли к конкурентам, необходима тщательно продуманная кадровая политика. Что это такое, каковы ее функции, кто ее разрабатывает, на какие моменты стоит обратить внимание — расскажем в статье. Одним из решающих факторов, обеспечивающих эффективность и конкурентоспособность, для любой компании является высокий кадровый потенциал.

При этом следует помнить, что работа с персоналом не заканчивается приемом на работу — процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.

Этому способствует разработанная и четко сформулированная кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Именно через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. формируется руководством компании и реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее сотрудниками своих функций.

Принципы, методы, правила и нормы в области работы с персоналом должны быть определенным образом сформулированы, кадровая политика должна

Кадровая политика

Вы здесь Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .

Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Типы кадровой политики

Copyright: фотобанк Лори Не существует таких компаний, в которых бы не было персонала.

Каждое действующее предприятие ставит перед собой цель рационального управления сотрудниками, что достигается при правильном ведении кадровой политики. Именно она выступает весомым показателем в работе с людьми. У работодателей есть возможность применять многие виды кадровой политики организации, зависящие от манеры управления сотрудниками.

Кадровая политика включает ряд действий, направленных на формирование штата, понимающего цели и приоритеты компании.

Ее принципы заключаются в следующем:

  1. Отбор, обучение и распределение кадровых единиц.
  2. Развитие трудящихся в направлении производительности труда.

Понятие кадровой политики заключается в совокупности норм, которые способствуют развитию организации за счет правильно подобранного персонала.

В нее включается отбор персонала, обучение и штатное расписание. Существуют следующие основные типы кадровой политики организации:

  1. зависящие от уровня ее открытости.
  2. связанные с уровнем влияния руководства на кадровую политику.

Каждый из двух типов подразделяется на отдельные виды, рассмотрим их далее.

Различают следующие виды кадровой политики данного типа: Вид Краткое описание Пассивная кадровая политика Сотрудник, ответственный за управление кадрами только и делает, что ликвидирует негативные результаты деятельности.

Бесплатная консультацияЮриста:По любым вопросам

Пример: Набрал займов в МФО из-за ремонта квартиры и лечения болезни. Поздно понял что это неподъемные займы для меня.

Как быть? Москва Санкт-Петербург Нажимая кнопку ОТПРАВИТЬ, вы принимаете условия Отправить Отправить

Правительства Москвы

Министерства юстицииРоссийской Федерации

Роспотребнадзора Последние вопросы Полное комплексное обслуживание С момента обращения к нам и до полного решения вопроса мы готовы сопровождать своих клиентов, оказывая им необходимые услуги и консультации.

Звонят, угрожают различными способами воздействия.

Бесплатный детальный анализ ситуации Наши специалисты детально изучат Вашу ситуацию, ознакомятся со всеми имеющимися документами, составят четкую картину проблемы.

Работа на результат Мы заинтересованны в успехе Вашего дела!

Ваши победы — наши победы. Мы ориентированные исключительно на результат.

Составление документов При необходимости юристы нашей компании возьмут на себя составление всех необходимых документов, для положительно решения дела. Бесплатная проработка вариантов Только после детального анализа имеющихся документов, погружения в сложившуюся ситуацию – мы сможем проработать пути решения и целесообразность их применения.

Подача документов Берем все на себя. Составление. Сбор необходимого пакета документов.

5.1. Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:• пассивная;• реактивная;• превентивная;• активная.Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным.

Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Виды кадровой политики организации: принципы формирования и функции

В статье расскажем об основных типах и видах кадровой политики организации. Объясним, как сформировать кадровую политику и какие функции заложить в основу управления персоналом. Материалы по теме: Скачайте документ Готовый образец Используйте в работе Скачайте образец , пожеланий и ограничений во взаимоотношениях сотрудников и компании.

Кадровая политика компании влияет на:

  1. стратегию и выбор методов работы с персоналом;
  2. стратегию развития персонала.
  3. принципы подбора сотрудников;
  4. постановку целей и задач;

Основная цель кадровой политики — обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

В какой кадровой политике отражается степень влияния на кадровую ситуацию

5.1. Типы кадровой политики

Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании (Шевчук Д.А.

Принятие решения о формировании резерва на выдвижение в коммерческом банке.

– М: ”Известия высших учебных заведений.

Геодезия и аэрофотосъемка”, специальный выпуск, 2001). Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные

Виды кадровой политики организации: принципы формирования и функции

Используют только внутренние источники поиска персонала. Плюсы

  1. Воспитывает в коллективе готовность к различным нововведениям
  2. Позволяет новому сотруднику прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
  3. Дает много возможностей для развития организации, потому что новые сотрудники приносят новые идеи и методы работы
  1. Быстрая адаптация, все знакомы с корпоративными принципами
  2. Возможность вырастить своих специалистов внутри организации
  3. Относительная независимость от ситуации на рынке труда
  4. Сплоченный коллектив

Минусы

  1. Трудно достичь карьерных успехов — руководство всегда может принять на освободившуюся должность специалиста со стороны
  2. У сотрудников формируется ощущение нависшей угрозы потерять работу, ухудшается психологический климат в коллективе
  1. Сложно внедрить в рабочие процессы новые идеи
  2. Почти невозможно изменить корпоративные ценности

Для каких компаний подойдет На этапе становления и роста, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли, с адхократической и рыночной корпоративными культурами Стабильным крупным организациям на этапе зрелости с клановым и иерархическим типами корпоративной культуры В зависимости от влияния руководства на ход кадровых процессов выделяют четыре разновидности кадровой политики организации.

Кадровая политика

5.1. Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  1. превентивная;
  2. активная.
  3. реактивная;
  4. пассивная;

Пассивная кадровая политика.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Виды кадровой политики и рекомендации по ее разработке в организации

С учётом данного фактора выделяют четыре основных типа кадровой политики, речь о которых пойдёт далее.

Пассивная политика, как это следует и из её названия, предполагает, что у руководства предприятия существует явно определённая программа, которая включает последовательность действий в отношении формирования персонального состава сотрудников. При этом структурное подразделение, на котором лежит ответственность за данное направление (отдел персонала или кадровая служба) не составляет предсказаний на будущее о том, какое количество персонала может в дальнейшем потребоваться данной компании, ограничиваясь следованием упомянутой программе.

Также у неё не разработан инструментарий, который бы позволил определить качество персонала, который в настоящее время работает на предприятии. В программах развития компании, придерживающейся пассивной политики, проблемы с кадрами упоминаются лишь справочно.

В этих документах совершенно отсутствуют попытки провести анализ ситуации по данному направлению на предприятии и того, каким образом она образовалась. В итоге предприятие лишь реагирует на возникающие стимулы. У него отсутствует стремление выявлять тенденции заранее и реагировать на них планируемыми способами.

Реактивная кадровая политика характеризуется тем, что компания в отличие от компании с пассивной политикой, она способна определять кризисные положения в данном аспекте своей деятельности.

В частности,

Кадровая политика

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

  1. Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую.
  2. Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
  3. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
  4. Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема — разработка целевых кадровых программ.

При кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Кадровая политика

Конечно, она не всегда четко обозначена в документах, однако независимо от степени выраженности «на бумаге» своя кадровая политика есть в каждой организации. Объектом кадровой политики, как мы уже поняли, является персонал организации. А вот субъектом — система управления персоналом, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения.

Примечание. определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Различают несколько видов кадровой политики.

Активная. При такой политике руководство компании может не только спрогнозировать развитие кризисных ситуаций, но и выделить средства для воздействия на них.

Служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные программы, проводить анализ ситуации и вносить коррективы в соответствии с изменением внешних и внутренних факторов. В таком типе кадровой политики выделяются два подвида: — рациональная (когда кадровая служба располагает средствами как диагностики персонала, так и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации); — авантюристическая (когда руководство не имеет прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, при этом план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, слабо аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях этой деятельности)

Понятие, типы и виды кадровой политики

Тактика значительно превышает стратегию.

Естественно, что такая политика является наименее эффективной. Реактивная кадровая политика отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

  1. снижение мотивации работников и пр.
  2. недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
  3. недовольство условиями труда;
  4. конфликтные ситуации в среде персонала;

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства.

В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная кадровая политика, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал.

Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы. Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом.

Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Кадровая политика в организации

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.

Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е.

корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е.

исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы.

Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Типы кадровой политики организации

Различают четыре типа кадровой политики исходя из ее масштабности, направленности, с учетом степени осознания руководства способов приемлемых для управления:

  1. пассивную.
  2. реактивную;
  3. превентивную;
  4. активную;

2. Кадровая политика делится на:

  1. открытую.
  2. закрытую;

С учетом ориентированности на внешний потенциал, собственные ресурсы, стремления отделится от внешних факторов кадрового влияния.Учитывая те или иные методы воздействия, политику кадров делят на типы.Действует кадровая политика пассивного типа в тех бизнес- структурах, применяют которые недостаточно усилий для управления сотрудниками, а именно используют только карательные меры.Руководство подобного рода организаций вовремя не анализирует потребность в тех или иных сотрудниках, не успевает планировать кадровые мероприятия, прогнозировать свое влияние на рабочих.

Так как чаще всего решает проблемы по мере их непосредственного поступления, анализировать причины которых уже не успевает. В этом случае тактика применяется намного чаще нежели стратегия и планирование. Стоит отметить, что подобного рода политика является малоэффективной.Кадровая политика реактивного типа призвана отслеживать причины, а также следствия тех или иных нежелательных моментов, которые связанны с наемными рабочими.

Руководящие органы управления в рамках данного способа управленческих отношений интересуются следующими проблемами:

  1. возникновение
  2. недовольство коллектива условиями трудовой деятельности;

Типы кадровой политики

Заранее не разрабатывается прогноз потребностей в сотрудниках. Служба по персоналу трудится в режиме постоянного внезапного реагирования. Компания направляет действия на быстрое закрытие конфликта любым методом, не разбираясь в сути и результатах.

Активная кадровая политика Служба по распределению кадров прогнозирует и использует средства воздействия на сложные ситуации.

О присутствии такой политики можно говорить, когда служба по управлению персоналом своевременно совершает мониторинг и разрабатывает программы против кризисных ситуаций. Превентивная кадровая политика Когда служба по персоналу делает обоснованные прогнозы развития ситуации с сотрудниками, можно говорить о присутствии этого вида политики.

Кадровая служба имеет средства диагностики сотрудников и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочное время. В программах развития четко сформулированы задачи развития работников и содержатся среднесрочные и краткосрочные прогнозы потребности в работниках.

Реактивная политика Присутствует на предприятиях, где есть возможность контролировать появление симптомов негативного воздействия и даже можно предотвращать их. Кадрами проводится диагностика ситуации с работниками, и принимаются экстренные меры для разрешения проблем. В компаниях с такой политикой возникают трудности со среднесрочным прогнозированием.

Кадры решают все – этот постулат является аксиомой не только в бизнесе. Как взаимодействовать с персоналом, чтобы работа шла эффективно, а качественный состав наемных сотрудников не ухудшался, своевременно обновляясь? Как построить стиль общения и управления? Предусмотрена ли законом какая-либо законодательная регламентация кадровой политики?

Рассмотрим самые распространенные стили взаимодействия руководства и/или собственников организации с наемными кадрами.

Определение кадровой политики

Понятие политики предусматривает определенные особенности управления и взаимодействия. В данном случае, мы говорим о кадрах, то есть во внимание принимаются способы, принципы, методы, подходы, правила и т.п., которые отражают все виды прямого и косвенного влияния на наемный персонал. К ней имеют отношение абсолютно все мероприятия, связанные с кадрами:

  • стиль руководства;
  • составление коллективного договора;
  • формулировка правил внутреннего трудового распорядка;
  • принципы подбора кадров;
  • особенности штатного расписания;
  • аттестация и обучение персонала;
  • мотивационные и дисциплинирующие меры;
  • перспективы служебного продвижения и др.

Таким образом, кадровая политика
 – свод правил, которыми руководствуются представители организации во взаимодействии друг между другом и фирмой.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
 Даже если эти правила не задокументированы или вообще не сформулированы либо не осознаются, они, тем не менее, существуют в какой-либо форме и влияют на процесс кадрового взимодействия.

Задачи кадровой политики

Не просто осознаваемая, а грамотно спланированная тактика и стратегия управления кадрами на предприятии призвана решать ряд чисто практических задач:

  • баланс между сохранением и обновлением состава наемного персонала;
  • оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состава с точки зрения численности и квалификации;
  • повышение эффективности кадров в зависимости от потребностей рынка и требований фирмы;
  • мониторинг и прогнозирование кадровых воздействий;
  • осуществление целенаправленного влияния на потенциал наемного персонала.

Принципы классификации кадровой политики

  1. Степень осознания организацией в лице руководства способов воздействия на персонал и применения их для непосредственного воздействия определяет 4 типа кадровой политики по ее направленности и масштабности:
    • пассивная;
    • реактивная;
    • превентивная;
    • активная (можно выделить рациональную и авантюрную).
  2. Степень стремления обособиться от внешних кадровых влияний, ориентированности на собственные кадровые ресурсы или внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
    • открытую;
    • закрытую.

Разные типы масштабности кадровой политики

В зависимости от методов воздействия, кадровую политику разделяют на несколько типов.

Пассивная

Пассивная кадровая политика
действует в таких бизнес-структурах, которые прикладывают минимум усилий для управления кадрами, пуская ситуацию «на самотек», ограничиваясь лишь карательными мерами или нивелированием отрицательных результатов действий персонала.

В таких фирмах руководство не успевает анализировать потребности в кадрах, прогнозировать влияние на персонал и планировать какие-либо кадровые мероприятия, поскольку вынуждено действовать в перманентном режиме «гашения» неожиданно вспыхивающих «пожаров», проанализировать причины которых уже нет возможности. Тактика значительно превышает стратегию. Естественно, что такая политика является наименее эффективной.

Реактивная

Реактивная кадровая политика
 отслеживает причины и следствия негативных моментов, связанных с персоналом. В рамках такого способа управления руководство волнуют такие возможные проблемы, как:

  • конфликтные ситуации в среде персонала;
  • недовольство условиями труда;
  • недостаток квалифицированных кадров в условиях потребности в них;
  • снижение мотивации работников и пр.

Проблемы нужно решать – на это и направлены усилия руководства. В рамках действия такой политики организация стремится разработать программы, направленные на анализ ситуаций с тем, чтобы не допустить их повторения, а также разрешить уже существующие конфликты к обоюдной пользе. Недостаток эффективности такого способа управления может обнаружиться при долгосрочном планировании.

Превентивная

Превентивная кадровая политика
, напротив, направлена на будущий кадровый потенциал. Выбирая между «взглядом в прошлое» и прогнозированием будущей ситуации, кадровики, придерживающиеся такого стиля, выбирают последнее. Иногда невозможно одинаково совместить немедленное влияние на ситуации с персоналом с мероприятиями, направленными на формирование перспективы.

Организация предпочитает строить планы развития на более-менее долгий период, при этом ориентируясь и в текущих ситуациях с персоналом. Проблема с эффективностью такой политики в том, если потребуется разработка программы для реализации определенной кадровой цели.

Активная

Активная кадровая политика
 предусматривает не только прогнозирование, как средне-, так и долгосрочное, но и средства непосредственного воздействия на наличные кадровые ситуации. Кадровые службы фирмы, придерживающейся такой политики:

  • осуществляют постоянное отслеживание кадровых состояний;
  • разрабатывают программы на случай кризисов;
  • анализируют внешние и внутренние факторы, влияющие на персонал;
  • могут вносить в разработанные мероприятия соответствующие и своевременные коррективы;
  • формулируют задачи и методы развития качественного потенциала персонала.

В зависимости от того, насколько верно руководство оценивает основания, положенные в расчет при анализе и программировании, активную политику в отношении кадров можно проводить двумя способами.

  1. Рациональная активная кадровая политика
     – в основе принимаемых мер лежат выводы, сделанные на основе осознаваемых кадровых механизмов, в результате постановки «диагноза» и обоснованного прогнозирования. Рациональный способ управления персоналом предусматривает не только возможность устанавливать необходимые принципы и правила воздействия на кадры, но и менять их при необходимости экстренного реагирования на изменившуюся ситуацию. При таком подходе любое направление деятельности всегда будет обеспечено необходимым количеством исполнителей, квалификация которых максимально ему соответствует. Сотрудник может рассчитывать на развитие и рост в долгосрочной перспективе.
  2. Авантюрная активная кадровая политика
    . Стремление влиять на кадры превышает обоснованные и осознаваемые сведения о сложившейся с ними ситуации. Диагностика состояния персонала не проводится или проводится недостаточно объективно, средств для долгосрочного прогнозирования в этой сфере нет или они не применяются. Однако, цели кадрового развития ставятся и программы для их реализации разрабатываются. Если они основаны на в целом правильном, хоть и интуитивном представлении о кадровой ситуации, такая программа может применяться достаточно эффективно. Сбой возможен, если вмешаются неожиданные факторы, спрогнозировать которые не представлялось возможным.
    Главная слабость этого типа управления – недостаточная гибкость при возникновении непредвиденных факторов, например, неожиданного изменения в рыночной ситуации, перемены в технологиях, появлении конкурентоспособной продукции и т.п.

Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой

Открытая кадровая политика
 характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:

  • набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
  • возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
  • поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
  • фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
  • вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
  • преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.

Закрытая кадровая политика
 предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:

  • часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
  • адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
  • повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
  • карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
  • мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.

    дипломная работа , добавлен 20.02.2009

    Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма «Фармкор». Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.

    курсовая работа , добавлен 03.03.2016

    Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП «Щекинская ЦРА № 87». Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

    дипломная работа , добавлен 19.06.2012

    Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО «Строй-Плюс». Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.

    курсовая работа , добавлен 15.01.2014

    Понятие и сущность кадровой политики. Система управления персоналом на предприятии. Анализ и совершенствование кадровой политики ОАО «Вера». Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011-2013 годы.

    дипломная работа , добавлен 20.10.2011

    реферат , добавлен 03.05.2004

    реферат , добавлен 21.03.2015

    Сущность кадровой политики в системе управления персоналом, ее содержание, задачи и принципы разработки, классификация и типы. Исследование и анализ кадровой политики предприятия, направления и перспективы, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

    курсовая работа , добавлен 06.11.2014

Кадровая политика
— это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм орг.механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Основные направления кадровой политики в организации:

1. Проведение маркетинговой деятельности в области персонала.

2. Планирование потребности в персонале.

3. Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий.

4. Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала.

5. Подбор и расстановка персонала.

6. Трудовая адаптация персонала.

7. Разработка системы стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда.

8. Рационализация затрат на персонал организации.

9. Разработка программ развития персонала.

10. Организация труда и рабочего места.

11. разработка программ занятости и социальных программ.

12. Рационализация численности персонала.

13. управление нововведениями в кадровой работе.

14. Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала.

15. Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов.

16. Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда.

17. Разработка проектов совершенствования управления персоналом.

Типы кадровой политики:

Открытая — характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая — характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике.

Кадровый процесс Тип кадровой политики
Открытая Закрытая
Набор персонала
 		Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала
 		Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками. Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала
 		Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта. Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала
 		С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, — вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров. Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование
 		Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному). Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций
 		Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм новаций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

Цели, задачи, сущность кадрового планирования. Качественная и количественная потребность в персонале. Их взаимосвязь, показатели качественной потребности. Основные методы определения количественной потребности в персонале.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво-дительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование:

1. Кадровые стратегии. Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.

2. Кадровые цели. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

3. Кадровые задачи. Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей.

4. Кадровые мероприятия. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.

Определение потребности в персонале организации
 — это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

Потребность в обучении персонала;

Качественная потребность в персонале;

Количественная потребность в персонале;

Потребность отдельного работника — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Цель
определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них — количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной
потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы.

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики
 — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды
 — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

  • ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  • тенденции экономического развития;
  • научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  • нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды
 — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

  • цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  • стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  • кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  • стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
  1. отбора показателей оценки
  2. оценки квалификации
  3. оценки выполнения заданий
  1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
  2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
  3. Оценка результатов деятельности
  1. повышения квалификации
  2. самовыражения
  3. саморазвития
  1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
  2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
  3. Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда
  1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций
  2. Принцип мотивации
  1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
  2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

  • текущая кадровая работа;
  • руководство персоналом;
  • мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
  • мероприятия по решению социальных проблем;
  • вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

  1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
  2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
  3. официальное утверждение кадровой политики организации;
  4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
  5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
  7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

  1. По масштабам кадровых мероприятий.
  2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание
 может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики
: рациональную и авантюристическую.

При рациональной
 кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической
 кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием
 для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

  1. открытую;
  2. закрытую.

Открытая кадровая политика
 характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика
 характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

  • · пассивная;
  • · реактивная;
  • · превентивная;
  • · активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

  • 1. открытую;
  • 2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 2. Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

На практике выделяется три группы инструментов:

  1. цель кадровой политикиАдминистративные. Это все те, которыми руководствует управленец при взаимодействии с коллективом. Сюда относятся всевозможные локальные нормативные акты (ПВТР, штатное расписание, положения, приказы и так далее).
  2. Психологические. Часто они нематериальны. Речь про создание нормальной рабочей атмосферы, грамотное разрешение конфликтных ситуаций либо их инсценировку для выявления наиболее и наименее эффектных подчинённых.
  3. Социальные. Сюда можно отнести сформированный имидж компании, корпоративный этикет, уровень лояльности и вовлеченности сотрудников в организацию. Игнорировать их не стоит, поскольку на практике они демонстрируют куда большую эффективность, нежели регламентированные административные.

Типы кадровой политики по методу реализации

Кадровая политика неоднородна. Ее можно классифицировать по-разному. Чаще всего различают превентивную, реактивную, пассивную и активную.

Превентивная

Превентивная кадровая политика ‒ это политика, в основе которой лежат прогнозы определенных кадровых результатов, которые нужно реализовывать. Часто сопровождается плановым руководством. Из плюсов ‒ она позволяет обеспечить высокий уровень стабильности юрлица. Из минусов – не эффективна там, где сложно строить прогнозы и планы, а также при форс-мажорах либо нестандартных ситуациях. Если учесть, что отечественная экономика характеризуется как переходная и сопровождается цикличными волнениями, куда результативнее применять следующий вид кадровой политики.

Реактивная

Реактивная кадровая политика подразумевает оперативное применение руководством различных кадровых мероприятий и решений в ответ на складывающиеся ситуации, требующие реагирования. Это минимизирует (или даже полностью исключает) такой процесс, как планирование.

Реактивная кадровая политика приемлет лишь конкретный результат и его последствия. Она максимально эффективна с относительно небольшим штатом сотрудников, в постоянно изменяющейся сфере деятельности, но успешно применяется многими юрлицами, не соответствующими этим критериям.

В целом, данная политика достаточно экономна и стабильна.

Пассивная

Пассивная кадровая политика, исходя из названия, не требует от администрации либо отдела кадров каких-либо действий.

Она не обязывает проводить аттестации, проверки, мотивировать или стимулировать подчиненных. Оправдывает себя в микро- и минисубъектах хозяйствования, имеющих минимальные потребности в квалифицированных сотрудниках (например, если юрлицо оказывает услуги по клинингу или уборке территорий).

Активная

Сопровождается активной заинтересованностью управленца и ответственных работников в слаженном и эффективном коллективе, тщательной выверенностью всех направлений, начиная от найма сотрудников и заканчивая расторжением с ними договоров с сохранением имиджа компании.

Наиболее затратная из всех видов. Требует комплексности. Может быть:

  • рациональной (когда администрация понимает каждое свое действие и отвечает за его влияние на коллектив, делает прогнозы, внедряет мощную внутреннюю нормативную базу);
  • авантюристической (руководство заинтересовано в управлении кадрами, но не имеет четких механизмов и комплексного подхода).

Второй подвид менее затратен, но более непредсказуем. Целесообразно его применять в нестандартных сферах деятельности, а также при наличии заинтересованных менеджеров с высоким уровнем профессионализма.

Виды кадровой политики по степени открытости

С учетом такого классификационного признака, как степень открытости, кадровая политика может быть открытой и закрытой.

Первая характеризуется следующим:

  • виды кадровой политикиобращение к внешнему рынку труда для закрытия вакантных должностей, в том числе руководящих;
  • разнообразие подбираемых сотрудников усложняет адаптацию персонала, производимую различными способами;
  • обучение подчиненных, преимущественно, во внешних учебных заведениях, либо поиск работников с уже имеющимся определенным багажом знаний;
  • карьерный рост на предприятии ограничен (чаще всего заключается в открытии новой вакансии, а не вертикальном или горизонтальном продвижении), поскольку кадровая политика ориентирована именно на поиск подчиненных, а не их взращивание;
  • стимулируются работники чаще всего прямыми денежными выплатами;
  • новые сотрудники с собой привносят инновации, что облегчает их поиск и внедрение;
  • лояльность к бренду и компании не формируется, поскольку имеется определённая текучесть кадров.

Для закрытой кадровой политики характерны такие черты:

  • закрытие вакансий исключительно за счет имеющихся сотрудников, что позволяет нивелировать дефицит рабочей силы на рынке труда и отсутствие квалифицированных соискателей;
  • адаптация подчиненных сопряжена с их погружением в корпоративную культуру;
  • обучаются работники на территории работодателя, в том числе под руководством вышестоящего начальства, что позволяет добиться сплоченности подчиненных и сформировать единую корпоративную политику и этику.
  • имеются возможности реактивного карьерного роста;
  • при мотивации больший упор делается на нематериальных ценностях, например создании атмосферы стабильности;
  • получение инновационных предложений требует дополнительного стимула подчиненных либо инициативы вышестоящей администрации;
  • корпоративная культура и этика сформированы, устойчивы, коллектив взаимозаменяем, но эффективность деятельности относительно низкая ввиду ее жесткого регулирования и отсутствия каких-либо колебаний.

Порядок разработки и совершенствования кадровой политики

На практике за разработку кадровой политики ответственно высшее руководство. Процесс многоступенчатый и кропотливый. Он включает такие этапы:

  1. визуализация стратегических целей работодателя, составление плана развития компании;
  2. разработка принципов кадровой политики, её приоритетов, а также определение слабых и сильных сторон с учетом всех факторов;
  3. изыскание или высвобождение средств для реализации кадровой политики (оценка активов, денежных средств, направляемых на реализацию кадровой политики для её финального утверждения);
  4. утверждение кадровой политики, ее документирование в локальных нормативах;
  5. донесение кадровой политики до подчиненных;
  6. оперативные корректировки политики, формирование соответствующих планов;
  7. реализация оперативных планов и использование методов кадровой политики;
  8. оценка и анализ.

Что касается совершенствования разработанной политики, оно должно базироваться на комплексном анализе и требовать определенных временных (нередко – еще и материальных) затрат.

Заключение

Резюмируя написанное, отметим, что кадровая политика предприятия это целый комплекс правил, механизмов и принципов взаимодействия подчиненных друг с другом, а также с руководством. Его разработка, наличие и активное использование позволяет избегать конфликтных ситуаций, поддерживать дружественную рабочую атмосферу, повышать эффективность деятельности юрлица и лично каждого члена коллектива.

В какой кадровой политике отражается степень влияния на кадровую ситуацию ответ на тестирование

Источник

УДК 342 ББК 67.401.02 М 64

И.И. Мирошников,

доцент кафедры государственного и муниципального управления Ставропольского

института управления, e-mail: Ioan-26@yandex.ru

Анализ основных подходов к определению кадровой политики государственной и муниципальной службы

(Рецензирована)

Аннотация. В статье рассматриваются основные понятия кадровой политики, проводится социальный анализ подходов к определению кадровой политики, рассматриваются отличительные признаки неэффективности развития кадров, а также предлагаются основные направления при формировании кадрового состава.

Ключевые слова: кадровая политика, эффективность, управление, кадровая служба.

I.I. Miroshnikov,

Associate Professor of the State and Municipal Management Department, the Stavropol

Institute of Management, e-mail: Ioan-26@yandex.ru

The analysis of the basic approaches to definition of personnel policy of the state and municipal service

Abstract. The paper deals with basic concepts of human resources policy. A social analysis is made of approaches to determine personnel policy. Distinctive features of inefficiency of personnel development are examined. The author suggests guidelines for staff formation.

Keywords: personnel policy, efficiency, management, personnel service.

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации — её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [1].

В то же время кадровая политика — не только функция субъектов государства по распределению кадров. Существует подтвержденное человеческой практикой представление, что характер кадрово-политической деятельности, утвердившийся тип отбора правящего слоя определяют собой не только тип государственного устройства, но и тип социального строения общества, тип народного хозяйства, производственной деятельности и в целом культуры нации. В разное время об этой особенности управления упоминали Платон, Аристотель, Н.Макиавелли, Ш.Монтескьё, А. Токвиль, Ф.Гальтон, Н.Трубецкой, П.Сорокин, М.Вебер, И.Ильин, К.Поппер, К.Ясперс, Э.Тоффлер, А.Зиновьев и другие. Говоря конкретнее, каждый общественный порядок вырабатывает политику кадровой регуляции, создает те механизмы и технологии для рекрутирования кадров, в которых он нуждается для своего сохранения, укрепления и развития в данное время.

Кадровая политика в решающей степени способствует укреплению властной вертикали, составляя ее прочный стержень, надежный кадровый каркас, важнейший фактор

укрепления государственности. Это органическая часть жизнедеятельности органов государственной власти и управления. Собственно говоря, кадровая политика — важнейший инструмент, с помощью которого распределяется, реализуется, защищается и контролируется власть, а также осуществляется непосредственный доступ к ее истокам и высшим полномочиям.

Эффективность реализации кадровой политики достигается тогда, когда она наиболее полно отражает существенные стороны политико-государственных, экономических, общественных, кадрово-управленческих отношений. Лишь система распределения должностей, основанная на принципах профессионализма и компетентности, отторгающая лукавые коррупционные кадровые схемы, позволяет построить справедливый порядок государственно-правовых и в целом социальных отношений.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле — это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку [2].

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

В анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные

последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль симптомов негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -открытую и закрытую [3].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При проведении кадровой политики и формировании кадрового состава

приоритетными являются следующие направления:

1. Создание эффективного механизма отбора кадров на государственную службу.

2. Совершенствование системы профессионального развития гражданских служащих.

3. Применение современных кадровых технологий прохождения гражданской службы, включая методы и способы расстановки, ротации, мобильности, служебного продвижения кадров.

4. Планомерное обновление кадрового состава государственной службы путем привлечения на государственную службу наиболее квалифицированных специалистов.

5. Формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное

использование.

6. Повышение социального статуса государственных служащих.

7. Установление объективных и всесторонних критериев эффективности

государственной службы.

8. Внедрение современных кадровых технологий оценки персонала, документационного обеспечения кадровой деятельности.

9. Повышение роли и престижа кадровых служб в системе государственной

службы.

10. Совершенствование кадровой работы в государственном органе.

Но как обстоят дела на практике? К сожалению, социологические опросы государственных служащих, проведенные нами, свидетельствуют об известной доле пессимизма в их ответах. В частности, был задан вопрос: «Что присуще кадровой политике федеральных органов исполнительной власти?». Ответы были следующими. На первом месте стоит такая черта нынешней ГКП, как направленность на борьбу за власть и ее удержание (41%). На втором — направленность на расстановку кадров по «командному принципу» (35%), на третьем — стремление удовлетворить личные и групповые интересы (14%). Лишь 10% опрошенных служащих отметили четкую стратегию государства в формировании кадрового состава государственной службы.

Для обеспечения устойчивого и непрерывного профессионального развития кадров в настоящее время используются современные кадровые технологии, такие как аттестация персонала, конкурсный отбор персонала, технологии адаптации персонала, технологии мотивации персонала, технологии контроля, диагностики и разрешения социальных конфликтов, технологии информационно-аналитического обеспечения управления персоналом, технологии управления профессиональным развитием персонала, технологии документационного обеспечения управления персоналом.

Отличительными признаками неэффективной кадровой политики являются недостаточная правовая и научная обеспеченность ее основ, размытость принципов, в соответствии с которыми осуществляется ее «материализация», «виртуальность», стойкая латентность кадровых процедур, олигархическая полицентричность, келейность, субъективизм, протекционизм, патримониальность, фаворитизм и т.п. Субъекты такой нерациональной кадровой политики отличаются редкой «способностью» не замечать таланты и выдвигать на ответственные должности людей со слабыми задатками к управленческой деятельности, не имеющих достаточных профессиональных заслуг и опыта. В то же время эффективная кадровая политика строится на «прибыльном» размещении кадрового состава на инновационных направлениях развития экономики, в сферах производства, науки, образования, культуры. Она способствует гармонизации взаимообусловленных процессов: с одной стороны, совершенствованию работы, которая происходит за счет повышения индивидуальной профессиональной компетентности кадров, а с другой стороны, за счет повышения индивидуального мастерства кадров в целом содействует совершенствованию качества профессиональной деятельности и успеху организации.

Современная кадровая ситуация требует серьезного внимания со стороны руководителей всех уровней, научных и общественных институтов, ученых, практиков к применению современных инновационных подходов к разработке и реализации кадровой политики на федеральном, региональном, ведомственном, внутрипроизводственном уровнях. В настоящее время численность экономически активного населения России составляет примерно 75 млн. человек (около 55 % от общей численности населения страны). Однако для страны таких масштабов, как Россия, требуются значительно большие кадровые ресурсы. И не только квалифицированные работники массовых профессий, а, прежде всего, кадры для реализации инновационных программ, эффективные управленцы, владеющие современными опережающими технологиями управленческой деятельности, воспроизводства кадрового потенциала и рационального использования таланта отечественных руководителей, ученых,

специалистов.

Исходя из вышесказанного, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [4].

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Примечания:

1. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс. 2007. № 5 (277).

2. Цуканов В.Х. региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ. 2005. № 2.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. ТЮ. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2001. 560 с.

4. Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики. URL: www.aup.ru/books/m15

References:

1. Bizyukov P.V. The service of personnel management: functions, typology, models // Sotsis. 2007. № 5 (277).

2. Tsukanov VKh. The regional aspects of modern personnel policy // The Industrial policy in the RF. 2005. № 2.

3. Bazarov T.Yu. The personnel management: a textbook for higher schools / ed. T.Yu. Bazarov, B.L.Eremin. 2nd edition, revised and enlarged. М.: UNITY, 2001. 560 pp.

4. Ignatjeva E.V. The types of personnel policy. URL: www.aup.ru/books/m15

Источник

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

На ее формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.

Факторы внешней среды, влияющие на кадровую политику:

  1. ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
  2. тенденции экономического развития;
  3. научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
  4. нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Воздействия на формирование стратегии

Формирование принципов происходит с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся обстоятельства, происходящие независимо от функционирования компании:

  • демографические проблемы района, страны и общегосударственные образовательные изъяны;
  • общие современные экономические тенденции;
  • научно-технический прогресс;
  • изменения законодательства.

Они не поддаются изменению, но должны быть учтены при разработке концепции развития.

Внутренние факторы относятся к компетенции руководства, но их изменение требует времени и больших затрат. К таким воздействиям можно отнести следующие факторы:

  • цели и задачи предприятия;
  • принцип общего руководства;
  • штатное расписание и кадровый потенциал;
  • финансовые возможности организации.

Факторы внутренней среды, влияющие на кадровую политику.

Это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

К ним можно отнести:

  1. цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
  2. стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
  3. кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
  4. стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики.

Направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики, (табл. 7).

Виды кадровой политики

можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

2. По степени открытости.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

− пассивная;

− реактивная;

− превентивная;

− активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Основные направления стратегии

Управление персоналом организации строится на основании выработанной стратегии. Определение кадровой политики производится в следующих направлениях:

  1. Общий принцип руководства, который основывается на принципе равнозначности индивидуальных и коллективных целей, что требует поиска компромисса между администрацией и сотрудниками.
  2. Обновление и комплектация штата – это четкая система набора новых сотрудников на конкурсной основе, работа с учебными заведениями для создания резерва для обновления.
  3. Подбор и распределение персонала включает принципы профессиональной компетенции и соответствия должности, учета индивидуальных характеристик и практических достижений.
  4. Формирования резерва для руководства подразумевает конкурсный отбор кандидатов на основе честной конкуренции, планомерное перемещение кадров по карьерной лестнице, стажировку на руководящих должностях, учет фактической отдачи и способностей.
  5. Оценка работы сотрудников – это разработка открытой и объективной шкалы оценки, проведение периодической аттестации персонала, оценка квалификации и качества выполнения работ.
  6. Развитие квалификации персонала, т.е. обеспечение повышения квалификации, поощрение саморазвития сотрудников, периодическое совершенствование должностных инструкций, развитие принципов самоконтроля и самовыражения.
  7. Мотивирование и стимулирование труда, когда должны закладываться принципы соответствия оплаты фактически вложенному труду с учетом сложности заданий, оптимального сочетания стимулов и наказания, индивидуальной мотивации, для чего необходима эффективная и объективная система оплаты труда, четкая система поощрения и наказания, исключение объективных факторов, влияющих на снижение производительности труда (оптимизация условий труда).

Можно выделить основные инструменты решения основных задач кадровой политики:

  • планирование кадровых перемещений;
  • эффективная повседневная кадровая работа с персоналом;
  • соответствующее руководство персоналом;
  • обеспечение повышения квалификации и необходимой переквалификации;
  • решение социальных вопросов;
  • оптимизация системы поощрения и санкций.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Этапы выработки

Как любая деятельность имеет свои этапы выполнения. Они состоят и:

  • Исследование трудовых ресурсов предприятия, на основании которых строится прогноз.
  • Определения основных моментов и приоритетов деятельности.
  • Ознакомление администрации и кадров предприятия с принятой политикой. Основной путь продвижения информации.
  • Определения бюджета для реализации новой кадровой политики, которая обеспечит эффективное стимулирование труда.
  • Разработка основных мероприятий по формированию штата по персоналу.
  • Осуществление поставленных целей путем специальных программ по развитию, адаптации сотрудников, повышение квалификации.
  • Подведение итогов – анализ всей деятельности по организации кадровой политики, выявление проблемных мест, оценка потенциала сотрудников.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает: 1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности. 2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно. Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: 1. открытую; 2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике

Критерии оценки

  1. Количественный и качественный состав персонала. Количественный делится на три категории – управленческую, менеджерское звено и обслуживающий персонал. Если обсуждать качественный состав, то работники делятся между собой по уровню образования, опыту работы, повышения квалификации сотрудниками.
  2. Уровень текучести кадров — один из самых важных факторов в современном бизнесе. Повышенный уровень наблюдаются на предприятиях, где не требуется специального образования. Таким образом, предприниматель желает получить быструю прибыль, не тратя денежные средства на кадровую политику. И самое интересное изначально можно добиться хорошего результата, но спустя некоторое развитие будет очень слабое, так как нет стимула для работников в их работе.
  3. Гибкость проводимой политики – любая деятельность должна поддаваться управлению. Когда на предприятии вводится новая кадровая политика, то необходимо, чтобы она поддавалась выполнению для любого отдела. У каждого производственного отдела своя цель и проведения новых политик должен соответствовать их специфике.
  4. Степень учёта интересов работника / производства – любые изменения должны воспринимать работники. Это будет способствовать максимальной отдаче персонала в выполнении их работы. Как оговаривалось в предыдущем критерии, новая политика должна соответствовать выполняемым обязанностям. Согласованность с коллективом – это первый шаг к успеху.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики.

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
ОТКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
1. Предпринимательская (стадия формирования Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ⎯ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройств Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
ЗАКРЫТАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
1. Предпринимательская (стадия формирования Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ⎯ Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» -совмещение
4. Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Проведение программ переподготовки Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для пермещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

Какие мероприятия необходимы?

Для того, чтобы улучшить кадровую политику необходимо использовать следующие мероприятия:

  1. Отбор персонала стоит по определенным критериям, которые будут соответствовать их обязанностям. Чем больше опыта у человека, тем выше уровень продуктивности в работе. Новичков также не стоит отодвигать, так как у них другой взгляд на работу, и они могут поспособствовать новым открытиям, которые благоприятно повлияют на развитие в целом.
  2. Для обеспечения стабильного и непрерывного производственного процесса необходимо привлекать долгосрочное сотрудничество.
  3. Кадровый отдел должен максимально обеспечить предприятие всем необходимым штатом. Руководству стоит уделять внимание этому процессу. Предприятие работает стабильно в случаи, если все рабочие места заполнены.
  4. Специалисты по кадрам должны проводить анализ трудовых ресурсов на предприятии. Они обязаны обеспечить правильную расстановку штатных работников, так чтобы их квалификация соответствовала занимаемой должность.
  5. Руководство предприятия должно обеспечить свой персонал курсами, которые смогут повысить их квалификацию. Таким образом, на предприятии будут опытные работники, которые смогут выполнить работу любой сложности. Можно избежать из-за отсутствия неопытности потерь рабочего времени, производственного брака.

Кадровая политика предприятия – это очень важный момент, который способствует максимальному развитию предприятия. Есть несколько направления, которые способствуют максимизации прибыли предприятия.

Известные направления способствуют правильному распределению кадров на своих местах.

На предприятии время от времени должна обновляться кадровая политика. Со временем меняются не только люди, но и их взгляды на рабочий процесс. Инновации способствуют достижению положительных результатов, которых могут добиться люди со свежим взглядом на производственный процесс. Не стоит придерживаться старой кадровой политики, так как она будет не только неэффективная, она может привести фирму к ликвидации.

Источник

Статья подготовлена при поддержке РГНФ Грант 14-01-00377 а 

Статья посвящена истории взаимоотношений Русской православной церкви
с Православными церквями стран Ближнего Востока — Константинопольским,
Антиохийским, Александрийским, Иерусалимским патриархатами — с момента
восстановления управленческих структур Русской православной церкви
осенью 1943 г. и до конца существования в Советском Союзе сталинского
политического режима. На основе опубликованных документов и впервые
вводимых в научный оборот архивных материалов центральных Российских
архивов анализируются взаимоотношения Московской патриархии и
Православных церквей как в контексте эволюции ближневосточного
направления внешней политики советского правительства, так и в контексте
развития государственно-церковных отношений внутри страны. Особое
внимание уделяется рассмотрению процесса формирования «внешней линии»
Русской православной церкви руководством Московской патриархии и
руководством Совета по делам Русской православной церкви при Совете
народных комиссаров (Совете министров) СССР.

Ключевые слова: Русская православная церковь, Константинопольский,
Антиохийский, Александрийский, Иерусалимский патриархаты, советское
правительство, Совет по делам РПЦ при СНК (СМ) СССР.

Несмотря на то, что в современной историографии рассматриваются
отдельные направления деятельности Московской патриархии на
международной арене в 1940-е — начале 1950-х гг.1, тема взаимоотношений
Русской православной церкви и Восточных патриархатов в контексте
внешнеполитических интересов советского руководства до сих пор не стала
предметом самостоятельного научного исследования.

Русская православная церковь фактически прекратила связь с внешним
миром в 1930-е гг. Внешние контакты РПЦ ограничивались лишь перепиской
патриаршего местоблюстителя митрополита Сергия с духовенством
немногочисленных приходов, сохранивших верность Московской патриархии, и
с главами Православных поместных церквей. Начавшаяся Великая
Отечественная война изменила церковную политику сталинского руководства и
положение Православной церкви в Советском Союзе. Это нашло свое
выражение в возрождении управленческих структур РПЦ и религиозной жизни в
стране в целом, а также в активизации внешнеполитической деятельности
Московской патриархии. Был соз-

_____________
1 Васильева, О. Ю. Русская православная церковь…; Цыпин, Вл.
История Русской церкви.; Скобей, Г. Н. Межправославное сотрудничество.;
Шкаровский, М. В. Константинопольский Патриархат и его отношения…

дан и орган «для связи советского правительства с Московской
патриархией» — Совет по делам РПЦ при СНК (СМ) СССР. Именно Совет по
делам РПЦ (далее СДРПЦ, Совет) стал тем инструментом, через который
советское правительство оказывало воздействие на руководство Московской
патриархии, направляя ее деятельность на международной арене в выгодное
для интересов власти русло.

Москва была заинтересована в распространении влияния СССР в
Ближневосточном регионе. Советская сторона в переговорах с союзниками
неоднократно инициировала проблему черноморских Проливов. Но стремление
Москвы расширить сферу влияния СССР в Средиземноморье противоречило
ближневосточным интересам США и Англии. Кроме того, оно выходило за
пределы Тегеранских и Ялтинских договоренностей, что неминуемо должно
было привести к столкновению интересов между бывшими союзниками после
окончания войны2. Несмотря на эти риски, советское руководство для
реализации своих геополитических планов попыталось использовать
возможности Русской православной церкви, а именно — ее контакты с
Восточными патриархатами, «малочисленными, — как инфор-

_____________
2 См.: Данилов, А. А. Рождение сверхдержавы.. С. 16-32;
Кочкин, Н. В. СССР, Англия, США. С. 58-77.

мировал правительство председатель Совета Г. Г. Карпов, — но считающимися авторитетными в православном мире».

Первая после 1917 г. встреча архиереев Русской православной церкви с
главами Восточных патриархатов прошла во время работы Поместного Собора
РПЦ в январе-феврале 1945 г. На Соборе в качестве гостей присутствовали
Патриархи Александрийский Христофор, Антиохий-ский Александр III,
представители Вселенского и Иерусалимского патриархов. Москва оказала
гостям радушный прием, уровень организации Собора и обслуживания
произвели впечатление. Собор продемонстрировал международной религиозной
общественности крепнущую мощь Русской православной церкви в СССР и то,
что мощь эта опирается на политическую и материальную поддержку
государства.

Успех Собора предопределил дальнейшие шаги по активизации «внешней
линии» Московской патриархии. Есть все основания предполагать, что на
встрече в Кремле И. Сталина с руководством Московской патриархии 10
апреля 1945 г.3 обсуждались меры «по укреплению влияния Русской
православной церкви за границей». Реализацией планов явилась не имевшая
ранее аналогов по своей насыщенности внешняя деятельность Московской
патриархии. В 1945-46 гг. 17 делегаций РПЦ (52 человека) выезжали страны
Западной и Восточной Европы, в США, Китай, страны Ближнего Востока.

Значимость для власти и для Церкви ближневосточного направления была
подчеркнута тем, что церковную делегацию в страны Ближнего Востока
возглавил патриарх Алексий. Впервые в истории РПЦ патриарх Московский и
Всея Руси в мае 1945 г. отправился в паломничество на Святую землю4.
Патриарх Алексий встречался в Палестине с патриархом Иерусалимским
Тимофеем, на Кипре — с патриархом Александрийским Христофором, в Сирии —
с патриархом Антиохийским Александром III. Безусловно, визит делегации
Московской патриархии имел международное политическое значение, в
течение всей поездки патриарха принимали главы правительств, видные
политические деятели5.

Результатом визита патриарха Алексия — важным для власти — явилась
высказанная Восточными патриархами «желательность» созыва Вселенского
Собора в Москве, который «должен будет

___________________
3 Известия. 1945. 11 апр.

4 Цыпин, Вл. История Русской Церкви. С. 348-353.

5 Письма патриарха Алексия I в Совет… С. 46-48; Государственный
архив Российской федерации (ГА РФ). Ф. Р-6991. Оп. 1. Д. 30. Л. 26-27.

избрать Вселенского патриарха и решить вопрос о перенесении центра православия в Москву.. ,»6.

Эта идея, активно обсуждавшаяся в Совете по делам РПЦ после
Поместного собора 1945 г., поддерживалась в Кремле и не казалась
утопичной. Более того, решение о проведении Вселенского Совещания глав
Православных церквей было принято на правительственном уровне в виде
постановления СМ СССР за № 1132-465сс от 29 мая 1946 г. Лишь по
настоянию патриарха Алексия оно было обозначено как Предсоборное7.

Обсуждение идеи Собора и его повестки стало целью планируемых в 1946
г. визитов делегаций Московской патриархии: к Константинопольскому
патриарху во главе с митрополитом Николаем, в Сирию, Ливан и Египет во
главе с митрополитом Григорием (Чуковым). Положительному решению вопроса
должна была способствовать единовременная, но крупная материальная
помощь8.

Турецкое правительство так и не выдало визы членам делегации во
главе с митрополитом Николаем. Визит делегации РПЦ во главе с
митрополитом Григорием состоялся. Его результаты дали основание для
председателя Совета начать непосредственную подготовку к Совещанию. В
апреле 1947 г. патриарх Алексий разослал изве-стительные грамоты всем
главам Православных церквей с указанием основных вопросов повестки дня
Совещания.

Когда, наконец, ответные телеграммы от Восточных патриархов пришли,
стало ясно, что идея организации совещания потерпела крах. Главы
Восточных православных церквей отказались приехать в Москву. Из них один
Антиохийский патриарх Александр III согласился принять участие в
Совещании9.

Провал организации Совещания глав автокефальных православных церквей
— первое крупное послевоенное политическое поражение Русской
православной церкви на международной арене. Однако причины неудачи
совещания 1947 г. заключались в целом комплексе обстоятельств, большей
частью не зависящих ни от Московской патриархии, ни от руководства
Совета по делам РПЦ.

Весна-лето 1947 г. — время окончательного разрыва между бывшими
союзниками по антигитлеровской коалиции. В условиях нарастающей
конфронтации все участники международ-

_________________
6 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 30. Л. 30.

7 Подробнее см.: Одинцов, М. И. Совет по делам Русской православной церкви при СНК… С. 177-180.

8 ГА РФ. Ф. Р-6991. Оп. 1. Д. 80. Л. 137.

9 Письма патриарха Алексия I в Совет.. .С. 279-280.

ного процесса использовали церковные каналы в своих интересах.
Повлиять на позицию глав Восточных церквей, находившихся в сфере
англо-американского влияния, советская сторона не могла. На Восточных
патриархов определенное влияние оказала и кампания в средствах массовой
информации, представляющая Русскую церковь лишь как инструмент
сталинской внешней политики, как «официальное церковное правительство
Москвы».

И в патриархии, и в Совете понимали, что отказ от проведения
Совещания «ударит по авторитету Русской православной церкви». Было
решено — и советское правительство поддержало это решение специальным
распоряжением10 — перенести Совещание глав автокефальных церквей на лето
1948 г., приурочив его к празднованию 500-летия автокефалии РПЦ11.

На Совещание 1948 г. из 13 автокефальных православных церквей в
Москву приехали главы или их представители от 11 церквей. Иерусалимский
Патриарх Тимофей прислал телеграмму с извинениями, что только война в
Палестине помешала его представителям прибыть в СССР, и лишь Кипрская
церковь оказалась от участия в Совещании12. Что касается проблемы
придания Совещанию статуса предсоборного, то ни в одном официальном
документе и принятых резолюциях нет такой характеристики Совещания.

Итоги Совещания стали основой для развития дальнейшего
сотрудничества Русской православной церкви с главами Автокефальных
церквей. В Совете был разработан план работы руководству «внешней
линией» Московской патриархии, в конце января 1950 г. СМ СССР утверждает
его
своим постановлением13.

Особенностью внешнеполитической деятельности Русской православной
церкви в конце 1940-х — начале 1950-х гг. явилось то, что в отношениях с
Православными патриархатами Ближнего Востока она с уверенностью могла
опираться на поддержку Православных церквей стран народной демократии.
Объективно эта поддержка обусловливалась тем, что коммунистические
правительства государств Восточной Европы в конце 1940-х гг. взяли курс
на реализацию в своих странах советской модели государственно-церковных
отношений. Совместные усилия Московской патриархии, Совета по делам РПЦ,
органов государственной власти при- 

_______________
10 РГАСПИ. Ф. 17. Оп. 132. Д. 8. Л. 26.

11 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 152. Л. 17, 71; Д. 293. Л. 4-5.

12 См.: Скобей, Г. Н. Межправославное сотрудничество. С. 193.

13 ГА РФ Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 605. Л. 91.

вели к укреплению Православия в этих странах и позиций лояльного к
новой власти духовенства и иерархов Православных церквей14. Вместе с
блоком социалистических стран сложился и блок Православных церквей стран
социалистического содружества. В русле общей внешнеполитической линии
стран Восточной Европы во главе с СССР выстраивалась и стратегия
Православных церквей этих стран, объединенных руководством Московской
патриархии.

Особенно наглядно это проявилось в отношениях Русской православной
церкви с Вселенской патриархией, во главе которой в ноябре 1948 г. стал
«ставленник англо-американцев» Афинагор (Спиру)15.

Позицию РПЦ во взаимоотношениях с Константинопольской патриархией
патриарх Алексий решил определить в зависимости от отношения Афинагора к
ряду вопросов, которые Алексий полагал поставить перед ним в ответе на
известительную грамоту: «.об осуждении Архиерейского Синода Зарубежной
Русской Церкви и других церковных групп, не признающих Московской
Патриархии; о благоприятном разрешении вопросов, относящихся к Польской,
Финляндской Православным Церквам и к русскому Западно-Европейскому
экзархату»16.

Однако эти вопросы так и остались неразрешенными. Более того,
отношения двух патри-архатов обострились в связи с вмешательством
Константинополя в дела Польской и Албанской православных церквей.

Собственно проблема руководства Польской православной церкви
актуализировалась в связи с получением Алексием письма от Вселенского
патриарха в феврале 1950 г. В нем Афинагор настаивал на том, чтобы
патриарх Московский «приложил все силы, для того, чтобы митрополит
Дионисий продолжил свое служение во главе Польской православной
церкви»17. «Протест патриарха Афинагора» (Г. Г. Карпов) поддержали
Александрийский патриарх и архиепископ Кипрский Макарий — они также
прислали свои письма с призывами «согласиться с указаниями
Константинопольского патриарха»18. Вмешательство восточных патриархов
потребовало решения проблемы, которая была решена в 1951 г. поставлением
во главе ППЦ митрополита Макария.

_______________
14 Подробнее см.: Чумаченко, Т. А. «Союз церквей социалистического лагеря». С. 67-81.

15 Власть и церковь в Восточной Европе. Т. 2. С. 1006.

16 Письма Патриарха Алексия I в Совет. С. 445.

17 Журн. Моск. патриархии. 1950. № 8. С. 8-9.

18 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 605. Л. 236.

Действия Константинопольского патриарха по отношению к албанским
приходам в США, выразившееся в стремлении Афинагора привести приходы
Албанской церкви под свою юрисдикцию, Московская патриархия расценила
как вмешательство во внутренние дела Албанской церкви и поддержала
протест главы Албанской православной церкви митрополита Паисия в адрес
Афинагора.19

Антисоветская позиция Константинопольского патриарха не оставляла
возможности, по мнению Совета по делам РПЦ, наладить межцерковные
контакты. Вырисовывалась одна линия поведения — линия борьбы. Весной
1950 г. в зарубежной прессе была опубликована энциклика Афинагора, в
которой он «говорит о необходимости борьбы с коммунизмом <.> и
претендует на подчинение всех православных церквей Константинополю». В
апреле 1950 г. Г. Карпов рекомендовал патриарху воздержаться от рассылки
специального обращения по поводу заявления Афинагора. «Однако, —
заметил председатель Совета, — реагировать на нее надо и, может быть,
статьей кого-либо из академических кругов Московской патриархии…»20. В
июле в ЖМП было опубликовано интервью митрополита Николая
корреспонденту Болгарского телеграфного агентства, в котором Николай, в
частности, заявил «… что касается титула Вселенский, то этот титул
никогда не имел в прошлом и не имеет в настоящее время своего прямого
значения.»21. С этого времени «дискуссия» на страницах ЖМП о правах
вселенского патриарха стала регулярной.

По отношению же к другим Восточным патри-архатам председатель СДРПЦ
предлагал иную линию поведения для Московской патриархии: «… внести
разлад в единство Восточных патриархатов путем активных контактов и
совместных мероприятий <…> привязать их «по возможности» к РПЦ
путем оказания материальной помощи»22.

В борьбе против Афинагора наиболее действенную поддержку мог оказать
Антиохийский патриарх Александр III. Его прорусские настроения были
известны — патриарх часто бывал в советской миссии, «куда приезжал
посоветоваться», в 1950 г. вместе с двумя митрополитами он подписался
под Стокгольмским воззванием за мир23.

________________
19 См.: Власть и церковь в Восточной Европе. С. 643-646; Письма Патриарха Алексия I в Совет. С. 573.

20 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 608. Л. 64-65.

21 Журн. Моск. патриархии. 1950. № 7. С. 5.

22 Российский государственный архив социально-политической истории (РГАСПИ). Ф. 17. Оп. 5. Д. 132. Л. 111.

23 Позже стало известно, что «на заседание Синода прибыли представители посольств Англии и США выяснить, как
обстояло дело с подписанием документов. Патриарх твердо
держался своей позиции: «наша церковь всегда была связана дружбой с
русской церковью, и эта дружба будет продолжаться и впредь.» // ГА РФ.
Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 751.
Л. 125.

Удачным поводом для укрепления отношений было приглашение в марте
1950 г. патриарха Александра прислать к нему в Дамаск делегацию РПЦ «для
обсуждения общецерковных вопросов»24. Делегация во главе с митрополитом
Григорием посетила Ливан уже в июне. Патриарху и персонально
духовенству была оказана значительная материальная помощь. В ответ
Анти-охийский патриарх заверил членов делегации в своей поддержке РПЦ в
спорных вопросах с Константинополем и обещал принять меры против
раскольников-карловчан25. Кроме того, «чтобы теснее связать их с русской
церковью»26, Синод РПЦ решил присвоить ученые звания магистров
богословия двум Антиохийским митрополитам.

В 1950 г. появилась возможность привлечь к союзу Московского и
Антиохийского патриарха-тов и Иерусалимскую церковь. В ней, по
информации председателя Совета, значительно усилились прорусские
позиции. Причин этому было две — «нужда» и активность католической
церкви, которая заявила о своих претензиях на святые места Иерусалима.
Именно наличие «святых мест», писал Карпов в правительство, поднимает
значимость религиозного фактора в интересах различных стран и монополий в
Палестине27.

В числе мероприятий было укрепление Русской православной Миссии в
Палестине, оказание материальной помощи Иерусалимскому патриарху в сумме
100 тыс. долларов, а также организация визита делегации РПЦ28. Однако
разрыв отношений между СССР и Израилем не позволили организовать
поездку.

Председатель Совета не оставлял усилий по сближению Московской
патриархии и главы Александрийской церкви. Сложность заключалась в том,
что Александрийский патриарх не нуждался в деньгах — патриархия являлась
самой богатой среди Восточных патриархатов и сама оказывала им
«братскую помощь». Сам патриарх Христофор, по сведениям Совета, «к
Советскому Союзу и Московской патриархии относится враждебно, но на
разрыв не идет и не пойдет, так как против этого возражает Антиохийский
патриарх.». Положительным фактом Совет счи-

______________
24 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 605. Л. 335.

25 Там же. Д. 605. Л. 210-211; Д. 608. Л. 114, 121, 138.

26 Там же. Д. 751. Л. 4.

27 Там же. Д. 605. Л. 255-259.

28 Там же. Д. 606. Л. 14; Д. 748. Л. 89, 91.

тал «двойственное» отношение Христофора к Константинопольскому
патриарху — Христофор видел в нем ставленника США и считал, что он
избран незаконным путем29.

Обращают на себя внимание постоянные «рекомендации» Совета
руководству РПЦ «изыскать возможности» для организации поездки церковной
делегации в Египет», «чем-то заинтересовать» патриарха Христофора для
того, чтобы он приехал в СССР30.

Хорошим поводом для непосредственных контактов РПЦ с Восточными
церквами могли стать празднования в Греции в июне 1951 г. в честь
1900-летия посещения Греции апостолом Павлом. Русская и Грузинская
православные церкви были приглашены, и Московская патриархия планировала
послать «внушительную» делегацию. Но в начале мая Совет получил
информацию, что Болгарская, Польская и Албанская церкви приглашения не
получили. В этих обстоятельствах Совет счел необходимым отказаться от
поездки делегаций Русской и Грузинской церквей. С. К. Белы-шев просил В.
М. Молотова через Коминформ «оказать возможное влияние на патриарха
Анти-охийского, чтобы и он не посылал делегацию на торжества в
Афины.»31. 7 мая Г. Г. Карпов заявил митрополиту Николаю, что было бы
лучше «в противовес греческим торжествам устроить Совещание в Москве по
церковным вопросам», и к приезду в Москву Антиохийского патриарха
пригласить Румынского патриарха, Грузинского патриарха-католикоса и
главу Болгарской церк-ви32. Однако Антиохийский патриарх собирался на
торжества в Грецию и попросил перенести срок своего визита в СССР33.

Совещание в Москве глав Антиохийской, Грузинской, Румынской и
Болгарской церквей состоялась в июле 1951 г. По официальной информации
целью встречи было обсуждение проблемы мира во всем мире34.
Неофициальным же предметом обсуждения была выработка совместных действий
«против англо-американского влияния
в православном мире»35.

Одновременная инициатива в 1951 г. Вселенского патриарха Афинагора о
созыве Предсоборного совещания и Александрийского о созыве Вселенского
собора глав православных церквей

_________________
29 Там же. Д. 605. Л. 224; 232-234.

30 Там же. Д. 608. Л. 157; Д. 875. Л. 109, 167.

31 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 748. Л. 131.

32 Там же. Д. 751. Л. 33.

33 Там же. Д. 748. Л. 180-181.

34 Правда, Известия. 25 июля 1951 г.; Журн. Моск. патриархии. 1951. № 8. С. 8-22.

35 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 751. Л. 42-52; 68-75, 87-91.

потребовала выработки общей платформы для совместных действий
дружественных РПЦ Церквей. В течение 1951-52 гг. Совет прорабатывал и
согласовывал этот вопрос «в инстанциях» и с руководством РПЦ. Наконец, в
декабре 1952 г. в Совете состоялось расширенное совещание с
руководством Московской патриархии. По отношению к инициативе патриарха
Афинагора участники совещания пришли к заключению, что
заинтересованность Афинагора в привлечении РПЦ к участию «в затеваемом
им Предсоборном совещании позволяет <…> предъявить ему, как
предварительное условие, требование признания автокефалии и глав
православных церквей Чехословакии, Польши и Албании, а равно осуждения
раскольнической деятельности эмигрантов-церковников…». Относительно
предложения патриарха Христофора о созыве Вселенского Собора пришли к
выводу, его инициатива «подрывает авторитет Вселенского патриарха
Афинагора и это следует поощрить.». Патриарху Христофору также было
решено предъявить ряд требований: признать автокефалию и глав Польской и
Албанской церквей; определить свою позицию в отношении раскольников.
Патриарх Христофор, считал Г. Г. Карпов, «понимает, что без поддержки
Московской патриархии и автокефальных церквей стран народной демократии
созыв Вселенского собора невозможен, и это необходимо использовать.»36.

К Константинопольскому патриарху и правительству Греции на совещании
был сформулирован ряд претензий по вопросу о правовом положении
монастырей на Афоне. Московской патриархии было рекомендовано обратиться
к Румынскому патриарху с предложением «взять на себя инициативу по
созыву специального совещания в Бухаресте Румынской, Грузинской и
Болгарской церквей, имеющих монастыри на Афоне, для обсуждения этого
вопроса»37.

В целом решения совещания отражали позицию руководства Совета: перейти к «наступательной тактике» в межцерковных отношениях.

В начале 1953 г. меморандумы о защите монастырей на Афоне были
подготовлены и в Болгарии, и в Румынии. Во время интронизации патриарха
Кирилла в Болгарии патриархи Болгарский и Румынский заверили главу
делегации РПЦ, «что готовы принять участие в обсуждении этого вопроса и
ждут сигнала от Московской патриархии.»38. 

_________________
36 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 875. Л. 252-253.

37 РГАСПИ. Ф. 17. Оп. 132. Д. 569. Л. 171-172.

38 ГА РФ. Ф. Р.-6991. Оп. 1. Д. 1015. Л. 80.

Однако события, произошедшие в СССР после 3 марта 1953 г.,
отодвинули проблемы, связанные с деятельностью Московской патриархии и
Совета по делам РПЦ. Новое советское руководство иначе формулировало
цели внешней политики, и роль РПЦ на международной арене также
представлялась по-другому.

Возрождение в 1940-х гг. взаимоотношений Московской патриархии и
Православных церквей стран Ближнего Востока пришлось на период
разворачивающейся борьбы между недавними союзниками, в том числе борьбы
за распространение и
утверждение своего влияния в Ближневосточном регионе. «Холодная
война», международная напряженность накладывали отпечаток на характер и
содержание межцерковных отношений, безусловно, политизируя их. Однако,
несмотря на сложность и остроту и противоречивый характер,
взаимоотношения Православных церквей становятся все более значимыми как
для Московской патриархии, так и для Восточных патриархатов. Всё, что
было достигнуто в 1940 — начале 1950-х гг., стало основой для
дальнейшего развития сотрудничества в последующие десятилетия.

Библиографический список 

1. Васильева, О. Ю. Русская православная церковь и II Ватиканский собор. М. : Лепта-Пресс, 2004. 283 с.

2. Власть и Церковь в Восточной Европе. 1944-1953. Т. 1. 1944-1948;
Т. 2. 1949-1953. Документы Российских архивов. М. : Ин-т славяноведения,
РОССПЭН, 2009.

3. Данилов, А. А. Рождение сверхдержавы: СССР в первые послевоенные
годы / А. А. Данилов, А. В. Пыжиков. М. : РОССПЭН, 2001. 304 с.

4. Кочкин, Н. В. СССР, Англия, США и «турецкий кризис» 1945-1947 гг. // Новая и новейшая история. 2002. № 3. С. 58-77.

5. Одинцов, М. И. Совет по делам Русской православной церкви при СНК
(СМ) СССР и Московская патриархия : эпоха взаимодействия и
противостояния. 1943-1965 гг. / М. И. Одинцов, Т. А. Чу-маченко. СПб.,
2013. 384 с.

6. Письма Патриарха Алексия I в Совет по делам Русской православной
церкви при Совете народных комиссаров — Совете министров СССР. 1945-1970
гг. Т. I. 1945-1953 гг. / под ред. Н. А. Кри-вовой. М. : РОССПЭН,
2009-2010.

7. Скобей, Г. Н. Межправославное сотрудничество в подготовке святого
и великого Собора Восточной православной церкви // Церковь и время.
2002. № 2.

8. Цыпин, В., протоиерей. История Русской церкви. 1917-1997. М. : Изд-во Спасо-Преображ. Валаам. монастыря, 1997. 831 с.

9. Чумаченко, Т. А. «Союз церквей социалистического лагеря» : Совет
по делам РПЦ и эволюция взаимоотношений Московской патриархии с
православными церквами стран народной демократии в 1949-1953 гг. //
Вестн. Рос. ун-та дружбы народов. История России. 2008. № 1. С. 67-81.

10.Шкаровский, М. В. Константинопольский Патриархат и его отношения с
Русской и Болгарской Православными Церквами в 1917-1950-е гг.
[Электронный ресурс]. URL : http://www.bogoslov.
ru/text/1228882/index.html. 

Сведения об авторе

Чумаченко Татьяна Александровна — доктор исторических наук,
профессор кафедры политических наук Челябинского государственного
университета, Челябинск, Россия.

his_chum@mail.ru 

Опубл.: Вестник Челябинского государственного университета. 2014. № 22 (351). История. Вып. 61. С. 142-148.

Bulletin of Chelyabinsk State University. 2014. № 22 (351). History. Issue 61. P. 142-148.

IN THE TIDEWAY OF STALIN GOVERNMENT’S FOREIGN POLICY: THE RUSSIAN ORTHODOX CHURCH AND MIDDLE EAST PATRIARCHATES

IN 1943-1953

T. A. Chumachenko

doctor of Historical Sciences, Professor of the Political Science Department, Chelyabinsk State University,

Chelyabinsk, Russia. his_chum@mail.ru

The article is devoted to the history of relations between the
Russian Orthodox Church and the Orthodox Churches of the Middle East —
Patriarchates of Constantinople, Antioch, Alexandria, and Jerusalem —
since the restoration of the administration structures of the Russian
Orthodox Church in autumn 1943, until the end of Stalin’s political
regime in the USSR. The author applies published documents and
scientifically new archival materials from central Russian archives to
analyze relations between the Moscow Patriarchate and the Orthodox
churches both in the context of the evolution of the Soviet government’s
Middle East foreign policy and in the context of the church-state
relations development in the country. Special attention is paid to the
Russian Orthodox Church’s «outside line», which was formed by the Moscow
Patriarchate Administration and by the Council for ROC Administration
at the Council of People’s Commissars (Council of Ministers) of the
USSR.

Keywords: Russian Orthodox Church, Constantinople, Antioch,
Alexandria, Jerusalem Patriarchate, Soviet Government, Council for the
ROC at the Council of People’s Commissars (Council of Ministers) of the
USSR.

References

1. Vasil’eva, O. Ju. Russkaja pravoslavnaja cerkov’ i II Vatikanskij sobor. M. : Lepta-Press, 2004. 283 s.

2. Vlast’ i Cerkov’ v Vostochnoj Evrope. 1944-1953. T. 1. 1944-1948;
T. 2. 1949-1953. Dokumenty Rossijskih arhivov. M. : In-t
slavjanovedenija, ROSSPJeN, 2009.

3. Danilov, A. A. Rozhdenie sverhderzhavy: SSSR v pervye
poslevoennye gody / A. A. Danilov, A. V. Pyzhikov. M. : ROSSPJeN, 2001.
304 s.

4. Kochkin, N. V. SSSR, Anglija, SShA i «tureckij krizis» 1945-1947 gg. // Novaja i novejshaja istorija. 2002. № 3. S. 58-77.

5. Odincov, M. I. Sovet po delam Russkoj pravoslavnoj cerkvi pri SNK
(SM) SSSR i Moskovskaja patriarhija : jepoha vzaimodejstvija i
protivostojanija. 1943-1965 gg. / M. I. Odincov, T. A. Chumachenko.
SPb., 2013. 384 s.

6. Pis’ma Patriarha Aleksija I v Sovet po delam Russkoj pravoslavnoj
cerkvi pri Sovete narodnyh komissarov — Sovete ministrov SSSR.
1945-1970 gg. T. I. 1945-1953 gg. / pod red. N. A. Krivovoj. M. :
ROSSPJeN, 2009-2010.

7. Skobej, G. N. Mezhpravoslavnoe sotrudnichestvo v podgotovke
svjatogo i velikogo Sobora Vostochnoj pravoslavnoj cerkvi // Cerkov’ i
vremja. 2002. № 2.

8. Cypin, V., protoierej. Istorija Russkoj cerkvi. 1917-1997. M. : Izd-vo Spaso-Preobrazh. Valaam. monastyrja, 1997. 831 s.

9. Chumachenko, T. A. «Sojuz cerkvej socialisticheskogo lagerja» :
Sovet po delam RPC i jevoljucija vzaimootnoshenij Moskovskoj patriarhii s
pravoslavnymi cerkvami stran narodnoj demokratii v 19491953 gg. //
Vestn. Ros. un-ta druzhby narodov. Istorija Rossii. 2008. № 1. S. 67-81.

10. Shkarovskij, M. V. Konstantinopol’skij Patriarhat i ego
otnoshenija s Russkoj i Bolgarskoj Pravoslavnymi Cerkvami v 1917-1950-e
gg. [Jelektronnyj resurs]. URL :
http://www.bogoslov.ru/text/1228882/index.html.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • В русле этой политики руководства
  • Национальное руководство по общей врачебной практике гэотар
  • Руководство по эксплуатации информационных систем
  • Инструкция к электросамокату kugoo s3 на русском языке
  • Myriwell 3d ручка инструкция rp 100b