Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!
А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.
Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”
Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.
Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.
Минусы авторитарного стиля
- Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
- Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
- Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
- Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?
Плюсы авторитарного стиля
- Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
- Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
- В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.
Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”
Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.
Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.
В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.
Минусы демократичного стиля
- Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
- Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.
Плюсы демократичного стиля
Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.
- Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
- Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
- Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).
Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”
Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.
Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.
Минусы личностно-ориентированного подхода
- Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
- Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.
Плюсы индивидуального подхода
- Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
- В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.
Так как же надо?
В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.
Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.
Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!
Возможно вам также будет интересно:
#статьи
- 31 янв 2022
-
0
Как понять, что в компании нужна диктатура? Изучаем стили управления и ищем свой
Что лучше — авторитарный стиль или демократический? Как их выбирают? Может быть, это просто выдумка теоретиков? Разбираемся с экспертами.
Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»
Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.
Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:
- какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
- от чего зависит стиль управления руководителя;
- влияет ли стиль управления на эффективность работы;
- какой стиль рекомендуют эксперты.
Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.
Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.
- Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
- При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
- Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.
В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:
- при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
- при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
- при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.
Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.
Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:
- Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
- Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.
Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.
Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.
Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.
Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.
Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.
На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.
От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.
«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.
От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.
От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.
Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.
Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.
Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.
Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.
Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.
Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.
Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.
Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.
«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.
Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.
Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.
Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.
«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.
Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.
«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.
Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.
Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.
На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.
Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.
Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.
Ещё несколько материалов для руководителей
Эффективный руководитель
Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.
Узнать про курс
3 марта 2021
Быть классным руководителем трудно: надо много и постоянно учиться, экспериментировать, ошибаться и снова пробовать. В руководстве людьми часто приходится действовать интуитивно, и не всегда выбранная тактика приносит нужные результаты.
Сидни Финкельштейн, профессор бизнес-школы Дартмутского колледжа, выделяет четыре принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте:
- Ставить высокую планку для команды;
- Давать сотрудникам свободу в действиях;
- Повышать уровень их ответственности;
- Общаться с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию.
В теории звучит хорошо, но на практике: как нужно руководить, чтобы все четыре принципа работали на вас и приносили максимум пользы? — Есть несколько способов.
Выбрать стиль управления
Стиль №1: Авторитарный
Такой руководитель — капитан корабля, за ним последнее слово. Он готов брать на себя всю ответственность и не готов делегировать. Рабочий процесс построен на чётких командах, дисциплине и контроле. Работа ведётся по принципу: есть задача — есть решение. Брейнштормы, мнение коллектива и прочая лирика остаётся за бортом.
Авторитарному руководителю от сотрудников нужны: исполнительность, скорость реакции, понятливость и результативность. Похвала или премирование персонала за хорошо проделанную работу либо минимальны, либо отсутствуют совсем. Зато есть ряд дисциплинарных мер, например: штрафы, объяснительные, вызовы на «ковёр».
 Чем вредит |
 Чем полезно |
| Ущерб HR-бренду. Сотрудники не лояльны к начальству, нет связи между руководителем и коллективом. При первой возможности ценные кадры без колебаний покинут компанию. | Формальное общение. Не нужно придерживаться баланса личных и рабочих отношений с коллективом при постановке задач. Возможно только формальное общение, часто с обращением на «Вы». |
| Безынициативность команды. Сотрудники будут ждать распоряжений и согласования действий от начальства, даже по мелким вопросам. Если руководителя не будет на месте и он вовремя не даст нужных инструкций — работа встанет. | Дисциплина. Работа выполняется чётко и не саботируется сотрудниками. Порядок в коллективе наводится быстро и без церемоний. Дисциплинарные меры предотвращают повторные нарушения. |
| Ограниченное видение. Руководитель не может в одиночку генерировать десяток полезных идей, посмотреть на задачу со стороны и оценить все варианты решения. | Быстрые решения. Не нужно тратить время на обсуждение и сбор информации со всех сотрудников при работе с «горящими» проектами. |
| Выгорание. Выгореть могут оба лагеря: руководитель из-за перегрузки и личной ответственности не только за каждое достижение, но и за каждую неудачу; сотрудники — из-за постоянного давления и недружелюбной атмосферы в коллективе. | Авторитет. Сотрудники уважают строгого, но компетентного руководителя, у которого все действия выверены, логичны, а принятые решения приносят пользу и команде, и компании. |
Работать при постоянном давлении руководства — сложно. Если использовать авторитарный стиль как основной в повседневной работе, это может привести: к текучести кадров, плохим отношениям с подчинёнными, недоверию к руководителю.
Сотрудник, из-за боязни жёсткой критики и штрафов, вряд ли расскажет такому начальнику об ошибке в расчётах или браке на производстве, а когда о недочёте станет известно — будет поздно. То же и с личными вопросами. Если сотрудник «горит» на работе, ему проще уволиться, чем признаться авторитарному руководителю в своих проблемах.
Стиль №2: Либеральный или попустительский
Противоположность авторитарному методу управления. Либеральный руководитель готов предоставить сотрудникам полную свободу действий, с минимальным контролем с его стороны. Он поощряет самостоятельность и инициативность работников, все решения принимают они сами.
При либеральном управлении начальник выступает в роли куратора и не видит необходимости в жёсткой дисциплине. Он формулирует понимание задачи с коллективом, объясняет что должно получиться в результате и отходит в сторону. Дальше сотрудники работают самостоятельно и приходят к руководителю с выполненным заданием. Ответственность за результат работы делится между членами команды.
|
Чем вредит |
Чем полезно |
| Чрезмерная мягкость. Если руководитель сговорчивый и нерешительный человек, а личные отношения в коллективе для него важнее интересов компании — сотрудники будут им манипулировать и саботировать работу. Либеральному начальнику проще избегать конфликтов, чем решать их. | Самореализация сотрудников. Приятно, когда руководитель прислушивается к идеям подчинённых, хвалит их, даёт возможность проявлять инициативу. Это вдохновляет и повышает продуктивность. Сотрудник чувствует, что он не просто технический исполнитель, а полноценная часть общего процесса. |
| Потеря мотивации. Если руководитель часто отсутствует на рабочем месте и попустительски относится к решению задач, это может привести к потере мотивации команды. Сотрудники не будут понимать ради чего они трудятся, какие решения были верными, а какие нужно проанализировать и улучшить. Результативность коллектива будет стремиться к нулю. | Личная ответственность. Сотрудник лично несёт ответственность за результаты своей работы — и за хорошие, и за плохие. Это формирует понимание, что у него нет подстраховки в виде непосредственного начальника, и задачу нужно сразу выполнить качественно, чтобы потом не краснеть и не оправдываться перед руководством. |
| Отсутствие дисциплины. Если нет структуры и дисциплины в работе — всё пойдёт кувырком. Сроки будут растягиваться, задачи будут накладываться друг на друга, видение результата у каждого будет разным из-за несогласованности в действиях. | Стремление к самообучению. Сотрудник сам понимает какие компетенции ему нужно развивать, чтобы повысить ценность для команды и стать эффективнее. Руководитель, при этом, создаёт условия для обучения и повышения квалификации. |
| Потеря авторитета. Если минимальный контроль превратится в полное безразличие и бездействие — руководитель потеряет свой авторитет в команде. Персонал должен быть уверен в компетентности лидера и ощущать его влияние на рабочий процесс. Иначе, мнение руководителя потеряет значение для коллектива. | Комфорт. Сотруднику удобно работать без стресса и жёсткого контроля со стороны руководства. Если также удовлетворены потребности в зарплате, рабочем месте и коллективе — у сотрудника нет причин искать новую работу. |
Если в команде, как на подбор, работают T-shaped специалисты, то никаких проблем — сотрудники сами организуют рабочий процесс, распределят ответственность и предоставят готовый результат.
Если сотрудники привыкли отвечать только за свою часть работы, или раньше коллектив работал под началом авторитарного руководителя, то резкая смена на либеральное управление грозит хаосом, общим снижением продуктивности и потерей ценных сотрудников.
Стиль №3: Демократический
Демократический руководитель — деталь общего механизма. У него настроена связь с подчинёнными, в команде есть доверие и взаимовыручка. Ответственность распределяется между начальником и коллективом равномерно. Решения принимаются коллегиально, сотрудники поддерживают друг друга, между ними нет конкуренции и оснований для серьёзных конфликтов. Персонал не боится откровенно разговаривать с начальником, спрашивать совета или признаваться в ошибке.
Демократический руководитель поддерживает тёплые отношения с подчинёнными не только во время совместной работы, но и когда работник уже покинул компанию. Поэтому за таким руководителем сотрудники чаще переходят из одной организации в другую, иногда целым коллективом. От этого выигрывают все: руководителю не нужно подбирать новый состав и заново выстраивать доверительные отношения, а сама команда давно сработалась друг с другом и действует, как единый организм.
|
Чем вредит |
Чем полезно |
| Недобросовестность подчинённых. Отдельные сотрудники могут воспринимать доброе отношение руководителя, как должное, и пренебрегать работой, зная, что за этим не последует существенного наказания. | Лояльность. Из-за взаимного уважения и человеческого отношения друг к другу, сотрудник будет верен руководителю долгое время. |
| Высокие требования к руководителю. У демократического лидера должны быть хорошо развиты не только профессиональные, но и психологические навыки. Ему постоянно приходится ловить настроения команды и вовремя принимать меры, чтобы избежать увольнения талантливых работников, предотвратить конфликты или восстановить дисциплину в коллективе. | Знание. Из-за доверительных отношений с коллективом руководитель знает сильные и слабые стороны каждого члена команды. Это знание полезно при распределении задач и их эффективном решении. |
| Медленные решения. Чем больше людей работают над задачей, тем дольше будут приниматься решения по проекту. Это может затруднить работу, ведь, как правило, в одно время команда работает над несколькими проектами. | Делегирование. Демократический начальник — сторонник совместных обсуждений, где у каждого члена команды есть возможность высказать мнение и проявить инициативу. На общих встречах коллектив делится своими знаниями и идеями, формируется цель и понимание задачи. После этого задача делегируется тому, кто с ней лучше справится. |
| Личная эффективность. Если итог общей работы принёс плохие результаты, то сотрудник будет думать, что это команда сделала что-то не так, а не он подвёл в чём-то команду. Личная ответственность не должна полностью исключаться, иначе сотрудник не будет разбирать допущенные им ошибки и думать о развитии собственной эффективности. | Общая ответственность. Команда выстроена на взаимопомощи и тесной коммуникации друг с другом. Каждый сотрудник отвечает не только за свою часть работы, а за результат в целом. Ответственность за достижения и неудачи делятся между руководителем и его подчинёнными. |
Демократический стиль руководства — золотая середина между авторитарным и попустительским методами, но и у него есть своим минусы. Когда дело доходит до конфликтов или кризисных ситуаций, руководитель должен уметь проявить твёрдость и действовать на своё усмотрение.
При демократическом управлении руководитель — часть команды и вертикаль власти прослеживается нечётко, но даже в этом стиле менеджмента важно обозначить границы. Например, заранее договориться с подчинёнными, что в работе нет места личным отношениям, но в неформальной обстановке это возможно.
Найти баланс между стилями
По отдельности, ни один из способов руководить не станет «волшебной таблеткой» и не решит вопрос управления раз и навсегда. Как правило, это баланс всех трёх стилей, каждый из которых нужен в конкретный момент и для конкретной сферы бизнеса.
Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчинёнными. Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы. Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.
По мнению Ли Итина, — профессора кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры — сотрудники умеют быть лояльными к своему руководителю, но для этого нужно пойти им навстречу. Должно быть здоровое сосуществование начальника и его команды, между ними должна быть связь. Основная рекомендация — слушать своих сотрудников и контролировать не весь процесс, а только результат их работы. Затем корректировать «настройки», если нужно улучшить показатели.
Часто причина плохой работы сотрудника, прокрастинации и выгорания кроется не в том, что человек много работает, а в том, что он занят не своим делом. Когда руководитель даёт распоряжение, ему стоит понимать: насколько реалистично задание, сроки его исполнения, и насколько менеджер правильно соотнёс задачу и сотрудника, которому её поручил.
Определить потенциал к руководству
Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать нужными компетенциями или управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.
Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат справиться с руководящей должностью, проведите тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время тестирования респондент проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник мотивацией к руководству и насколько он эффективен в решении кейсовых задач.
Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя — полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться «выжить» на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.
Что почитать по теме
- Сидни Финкельштейн, 2018 — Супербоссы
- Рэй Далио, 2021 — Принципы
- Тони Шей, 2014 — Доставляя счастье
- Джим Коллинз, 2014 — От хорошего к великому
- Радислав Гандапас, 2019 — Харизма лидера
- Ричард Брэнсон, 2014 — К чёрту всё! Берись и делай
- Ли Куан Ю, 2013 — Из третьего мира — в первый
- Деннис Бакке, 2017 — Работа в радость
- Джим Коллинз, 2019 — Как гибнут великие
- Джим Коллинз и Мортен Хансен, 2021 — Великие по собственному выбору
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Руководство компанией — это искусство. От руководителя любого коллектива требуется профессионализм, ум и определенные навыки. Часто перед руководителем компании, даже самой маленькой, состоящей из нескольких человек, встает вопрос — какой стиль руководства наиболее эффективен?
Существуют авторитарный стиль, демократический, пассивный и индивидуализированный. Давайте рассмотрим данные стили руководства, чтобы определить, какой из них наиболее подходит тому или иному руководителю.
Авторитарный стиль
Вся власть сосредоточена в одних руках, в компании — один лидер, которые принимает решения и несет на себе всю ответственность. Общение с подчиненными происходит в виде приказов, которые должны неукоснительно исполняться. Стратегия и тактика управления определяется лидером, им же решаются основные вопросы.
Сильные стороны авторитарного стиля:
- быстрота в решении различных вопросов,
- облегчение построения стратегии,
- предвидение результатов от определенных действий.
Слабая сторона — погашение личной инициативы сотрудников компании. При авторитарном стиле руководства, руководитель подавляет своих сотрудников, а ведь надо учитывать, что сотрудникам свойственно формирование собственного мнения и появление интересных идей, которые могут быть использованы при руководстве компании. К тому же, если компания большая, то ему приходится назначать управляющего или формировать команду топ-менеджеров, которые управляют каждый своим подразделением, а это уже требует другого стиля руководства.
Демократический стиль
Полномочия распределяются — ключевые позиции руководства компании остаются у лидера, но по остальным вопросам руководство может распределяться. Например, какая-то часть полномочий лежит на вице-президенте компании, какая-то часть на финансовом директоре, какая-то часть на топ-менеджерах и т. д. Самые важные решения принимаются руководителем, остальные решения принимают его подчиненные, каждый на своем уровне. В данном случае осуществляется активное взаимодействие в обоих направлениях — и со стороны руководителя, и со стороны сотрудников.
Сильные стороны такого стиля руководства:
- усиление личных обязательств тех сотрудников компании, на которых лежит частичное принятие решений и ответственность,
- высвобождение большего количества времени руководителя.
Слабая сторона такого стиля руководства: требует много времени на согласование работы между различными подразделениями компанией, между различными управленцами разного уровня.
Пассивный стиль
Руководитель компании снимает с себя основные обязательства по руководству компанией, вместе с ответственностью, и руководство компанией осуществляет группа руководителей, например совет директоров или топ-менеджеры. Сам руководитель выполняет скорее представительские функции. В результате, возникает самоуправление компанией на демократических основах, в том режиме, который наиболее приемлем для компании. Происходит активный обмен мнениями в области руководства компанией среди первых лиц, осуществляющих руководство.
Сильная сторона такого стиля:
- нет вмешательства сильного лидера,
- дела компании решает большинство.
Слабая сторона данного стиля: группа руководителей не всегда может договориться. В бизнесе бывают ситуации, когда именно один лидер должен решить какой-либо вопрос и принять ответственность на себя. Особенно это касается кризисных ситуаций в компании, когда под воздействием давления, стресса, цейтнота группа может быть дезориентирована, потерять единство, растеряться и именно решение одного лидера может спасти положение.
Индивидуализированный стиль
Можно сказать, что это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т. е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений.
Сильная сторона такого стиля руководства:
- креативность, т. к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании.
Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
Тема, которую я предлагаю сегодня обсудить, – наиболее эффективный стиль руководства. Как показывает практика, она является актуальной как для начинающих руководителей, так и для достаточно опытных, управляющих предприятием не один год. Стиль лидерства или стиль управления – это один из ресурсов для развития нашего бизнеса. Как складывается модель управления? От чего она зависит? Можно ли влиять на стиль управления, осознанно его изменять, или это то, что зависит от психотипа конкретного руководителя и практически не поддается изменениям?
Каждый руководитель интуитивно приходит к определенной модели взаимодействия с сотрудниками, выбор которой происходит часто спонтанно, на подсознательном уровне и зависит от многих факторов. Прежде всего – от особенностей его личности, психологического типа, его собственной картины мира, воспитания в семье и образцов, стереотипов общения, полученных человеком в период формирования. Таким образом, модели поведения каждого руководителя, с одной стороны, уникальны, с другой стороны – специалистам в области психологии давно удалось их систематизировать и свести к двум основным типам:
• ориентация на решение поставленной задачи – на работу и результат;
• ориентация на взаимоотношения – на человека.
Посмотрим, как эти модели проявляются на практике.
Пример 1
Начинающий руководитель, салон работает первый год. Руководитель считает, что только дружная, сплоченная команда способна добиться хороших результатов и дать высокие показатели в бизнесе. Идея абсолютно правильная. Посмотрим, как она реализуется на практике. Руководитель часто проводит с сотрудниками вдохновляющие, мотивирующие беседы об отношениях между людьми, о значимости личности человека, о внутренних ресурсах личности. В каждом сотруднике видит высокий потенциал для реализации. У руководителя на этом фоне возникают высокие ожидания по отношению к своему коллективу: он относится к нему «со всей душой» и, соответственно, ожидает такого же отношения к себе и своему предприятию. Как вы поняли, данный руководитель был ориентирован «на человека и отношения». Что происходит дальше? Коллектив воспринял данную систему ценностей и переориентировал акценты с работы и рабочих отношений на человеческие отношения. К чему это привело? Сотрудники стали общаться на личностном уровне, в том числе и с руководителем. Стали часто возникать личные обиды (а не рабочие ситуации), появились группировки, часто выяснялись отношения. В конечном итоге сотрудники решили воздействовать… на руководителя как на личность, пытаясь «перевоспитать» его и привести к «образу», который их больше устраивал. Руководитель, в свою очередь, переживал состояние «обманутых ожиданий», так как рассчитывал на совершенно другие результаты. Ситуация закончилась конфликтом. Способ решения данной ситуации – переключение на работу и рабочие отношения.
Пример 2
Опытный руководитель, предприятие работает три года. Руководитель – врач-косметолог высокого класса, сильный профессионал. Бесконечно творческий и талантливый врач, очень любит свою профессию, постоянно в ней растет и развивается. Соответственно, модель управления, которая начала развиваться у данного врача как у руководителя, – ориентация на работу и результат. Как любой увлеченный специалист, она считала, что все сотрудники ее предприятия также находятся в «творческом порыве» и переживают состояние «счастья на рабочем месте». Данный руководитель, получая полную самореализацию от трудового процесса, практически не поддерживала личностные отношения и слабо поддерживала рабочие отношения со своими сотрудниками. К чему это привело? В коллективе выстроились в целом довольно «прохладные отношения». Сотрудники были ориентированы каждый на себя, мало кто поддерживал руководителя в ее начинаниях, практически отсутствовала заинтересованность в развитии предприятия и росте оборота. Когда руководитель попыталась изменить ситуацию, в первую очередь ее удивило следующее: она поняла, что не умеет и не знает, как общаться со своими сотрудниками, как реагировать на возникающие рабочие ситуации, как высказывать свою позицию и организовать обратную связь. Всему этому пришлось учиться. В том числе учиться понимать, слушать и слышать своих сотрудников, быть для них не только авторитетом в профессиональной сфере, но и эмоциональным лидером. Способ решения данной ситуации – налаживание взаимодействия и личностных отношений.
Как мы видим, каждая из описанных выше моделей имеет свои как сильные, так и слабые стороны. Руководитель, ориентированный на результат, как правило, использует либо директивный стиль управления, либо структурный. Директивный стиль: такой руководитель сам внутренне ориентирован на успех и своих сотрудников заставляет работать на пределе возможностей. Слабые сходят с дистанции, а сильные, как правило, достигают новых высот и, хотя могут его побаиваться, чувствуют себя «как за каменной стеной». Как правило, годы работы с таким начальником вспоминают с благодарностью, так как он помог сотрудникам развить свой внутренний потенциал.
Стиль структурный: люди для руководителя мало значат, он не стремится к сотрудничеству и не зависит от отношений. Для него важно, чтобы работа была максимально эффективной, а результат достигался благодаря следованию четкому плану, правилам и инструкциям. Для управления такой руководитель старается создать структуру и самоустраниться от личного общения и взаимодействия с сотрудниками. Как правило, подобный способ руководства предпочитают талантливые специалисты, профессионалы (косметолог, врач, менеджер). Сотрудников привлекает их «харизма профессионала».
Руководитель, ориентированный на отношения, использует либо экспрессивный стиль взаимодействия, либо дружественный. Экспрессивный стиль: достижение цели личным примером и энтузиазмом (харизма), заражение других своими эмоциями. При этом старается решающий шаг в достижении результата взять на себя и сделать это красиво. Сотрудники идут за ним, потому что с ним интересно. Дружественный стиль: здесь важно создать настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу. Его поклонников отличает стремление к стабильности, они не любят резких изменений. Сотрудников, в свою очередь, привлекают стабильность, чуткость и психологизм, стремление жить дружно и мирно.
Итак, мы рассмотрели, как работает стиль управления, который руководитель выбирает спонтанно, согласно своему психологическому типу. Можно сказать, что это формирование коллектива по принципу «родителей не выбирают». При несовпадении «картины мира» сотрудника и руководителя сотрудник увольняется и ищет себе нового работодателя. Но современный мир всё в большей степени характеризуется свободой, и в том числе свободой выбора вида и способа работы. Современный сотрудник с большой легкостью меняет рабочее место, выбирая наиболее привлекательное для себя. Это происходит на фоне сохраняющегося дефицита кадров. И теперь перед руководителем встает новая задача: «Как быть лидером для каждого сотрудника, который попал на наше предприятие? Как максимально использовать кадровый ресурс, который у нас есть?» Поэтому одна из самых популярных на сегодня теорий менеджмента – это модель ситуационного лидерства (или жизненного цикла), которую предложили Пол Херсей и Кеннет Бланчард. Познакомить с ней читателей и призвана моя статья.
Данная модель основана на следующем положении: лидер наиболее эффективен тогда, когда он владеет техникой ситуационного управления. То есть не сотрудник подстраивается под руководителя, а руководитель – под уровень зрелости сотрудника.
Ключевой фактор в ситуационной модели управления – зрелость сотрудников. Зрелость определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером (руководителем) задачу.
Зрелость включает две составляющие:
— профессиональная зрелость – это знания, умения и навыки, способности человека, а также его опыт, как профессиональный, так и жизненный.
— психологическая зрелость – соответствует желанию сотрудника выполнять работу, говорит о степени его мотивации к труду.
Давайте для наглядности представим уровень зрелости сотрудников в виде матрицы. По вертикальной оси – уровень профессиональной зрелости, по горизонтальной – уровень психологической зрелости. Мы получаем матрицу «способны работать – хотят работать».
| Способны работать | М3 Люди способны, но не желают работать. |
М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. |
| М1 Люди не способны и не желают работать. |
М2 Люди не способны, но желают работать. |
|
| Хотят работать |
Теперь, исходя из полученной матрицы, можно вывести четыре модели поведения сотрудников на рабочем месте.
М1 – сотрудники, которые либо некомпетентны, либо не уверены в себе. Это так называемое «болото», которое есть в каждом коллективе. Сюда попадает и тот сотрудник, у которого очень низкие профессиональные амбиции.
Не могу удержаться, чтобы не привести пример. Работали с руководителем одной из клиник над постановкой навыков техники личных продаж у косметологов и эстетистов. И с одной из сотрудниц никак не могли добиться изменений в ее результативности. Когда руководитель задал очередной мотивирующий вопрос, обращенный к амбициям: «Как можно получать зарплату 8 тысяч рублей, работая в клинике?» – ответ ошарашил и меня, и руководителя: «А мне хватает…».
Интересен парадокс – избавиться от «болота» в принципе невозможно. Даже если вы в своем коллективе такое «болото» «вычистите», через некоторый промежуток времени оно сформируется снова.
М2 – сотрудники, у которых есть мотивация, но им не хватает для успешной работы профессиональных навыков и умений. Сразу хочу сказать: это самая благодарная часть вашего коллектива. Они лояльны к вам и вашему предприятию, будут благодарны вам за обучение и возможность профессионального роста. Единственный момент: вам действительно нужно заниматься их профессиональным развитием.
М3 – эти сотрудники, как правило, профессиональны. Они могут быть профессионалами очень высокого класса. Вся проблема в том, что их не привлекает то, что вы предлагаете им в качестве мотивирующих факторов. По опыту, это самая сложная группа сотрудников с точки зрения управления. У них, как правило, потухший взгляд, так как снижена мотивация. И они к вам не лояльны. Поэтому они чаще всего скептически и с недовольством или осуждением относятся ко всему, что происходит на вашем предприятии. Поднимать уровень мотивации таких сотрудников безумно сложно! Фактически руководитель пытается для такого сотрудника каждый день создавать «праздник на рабочем месте», что очень затратно в плане расходования его эмоциональных ресурсов. Тем не менее мы часто включаемся в этот процесс, так как на другой чаше весов – наша зависимость от профессионала высокого класса.
М4 – это идеальные сотрудники. К счастью, такие тоже бывают! Это самомотивированные лидеры. Не просто лояльные, но и приверженные сотрудники. Это ваша поддержка и опора. Но они также требуют к себе особого внимания и отношения. Они требуют высокого уровня управленческой мудрости, так как в процессе управления таким сотрудником, с одной стороны, важно его удерживать, а с другой – не мешать ему работать.
Теперь, когда мы прояснили модели поведения сотрудников с точки зрения их профессиональной и психологической зрелости, давайте ответим на вопрос: можно ли к столь разным моделям поведения сотрудников применять одинаковую модель управления и можно ли ориентироваться только на свою личность и свой психологический тип при управлении другими людьми? Если мы хотим быть эффективными, то – нет. Соответственно, как существуют четыре модели поведения сотрудников, так существуют и четыре модели управления. Рассмотрим еще одну матрицу.
Способны работать М3
Люди способны, но не желают работать.
| Способны работать | М3 Люди способны, но не желают работать. S3 |
М4 Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер. S4 |
| М1 Люди не способны и не желают работать. S1 |
М2 Люди не способны, но желают работать. S2 |
|
| Хотят работать |
Таким образом, в зависимости от зрелости сотрудника руководитель корректирует свои действия, направленные на установление отношений с подчиненными и структурирование самой работы. Мы видим, что по мере взросления сотрудника лидер должен сокращать уровень своего руководящего поведения.
Вот как описывают стили управления Пол Херсей и Кеннет Бланчард.
S1 является лучшим в случае низкой зрелости сотрудников. Руководитель вынужден проявлять высокую директивность и практиковать тщательный присмотр за сотрудниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность за работу, одновременно устраняя неуверенность в том, что работа будет закончена. При таком раскладе сотрудники нуждаются в ясных и определенных указаниях руководителя. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует недостаточную способность сотрудников выполнять работу на требуемом уровне. В этом случае необходимо объяснять, что и как делать, что и когда от сотрудников ожидается, какое последует вознаграждение.
S2 предпочтителен для использования в условиях умеренно низкой зрелости сотрудников. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает сотрудникам путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания. Активная поддержка подталкивает сотрудников принять или «купить» решения руководителя. Также помогают обращение с данными подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе.
S3 рекомендуется при умеренно высокой зрелости сотрудников. Способные к работе, но не желающие ее выполнять сотрудники нуждаются в партнерстве со стороны руководителя, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у них желание выполнять работу. Так как эти сотрудники уже обладают достаточными способностями, они часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому руководитель в подобной ситуации должен больше внимания уделять мотивации сотрудников: ставить перед ними сложные, но притягательные цели, разъяснять выгоды от достижения этих целей. Этому может помочь привлечение сотрудников к участию в управлении предприятием.
S4 идеален для руководства зрелыми сотрудниками. Этот стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников, благодаря чему позволяет сотрудникам, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение работы. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. При нем минимизируются оба типа поведения руководителя и всё больше делегируются полномочия от руководства к сотрудникам. Это становится возможным, поскольку сотрудники способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принять на себя часть лидерской ответственности. Образно ситуацию можно назвать самоуправлением. Руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к участию в управлении.
Теперь мы можем снова вернуться к тезисам, с которых начали наше обсуждение: что лучше – ориентация на работу или ориентация на человека и отношения?
Поведение в области отношений связано с необходимостью для руководителя больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении.
Поведение, относящееся к работе, требует от руководителя проводить больше разъяснительной работы с сотрудниками по поводу того, что и как они должны делать, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Руководитель, таким образом, структурирует, контролирует и внимательно следит за тем, как сотрудники работают.
А какой на самом деле стиль управления подсознательно выбираете вы? Узнать это вы можете, пройдя предложенный ниже тест. Зная свои особенности управления, вы всегда при желании сможете их скорректировать, если это необходимо для вашего бизнеса.
ТЕСТ «ВАШ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»
Вашему вниманию представлены различные ситуации и варианты того, как поступить в них. Ваша задача – отметить тот вариант, который вы выбрали бы в реальной жизни. Вы можете отметить только один вариант ответа.
1 В последнее время у вас появились проблемы с одним из ваших подчиненных. Вы поставили перед ним новую, важную задачу. Ранее он не сталкивался с подобной работой. Он жалуется на сложность задания и различные обстоятельства, мешающие ему выполнить работу, выражает неуверенность в своей способности справиться с этой работой.
ВЫ:
Четко скажете, что именно, как и когда он должен делать, и будете детально контролировать его работу над заданием. A
Скажете о важности задания, выслушаете его опасения и предложения и объясните, что именно и как необходимо делать. B
Попытаетесь вызвать его на откровенный разговор, чтобы понять, в чем причина его неуверенности при выполнении этого задания. Внимательно выслушаете его опасения и постараетесь его подбодрить. C
Дадите ему понять, что это очень важное задание, и попросите его обращаться к вам, если у него возникнут вопросы или проблемы. D
2 Проектная группа, которой вы руководите, работает над завершением отчета. В группе появляется новый сотрудник, который к следующей неделе должен заполнить часть отчета, предоставив несколько важных цифр от своего отдела. Он ничего не знает ни о требованиях проектной группы, ни о формате отчета. Тем не менее он очень рад возможности научиться чему-то и узнать больше о его роли в группе.
ВЫ:
Скажете, что конкретно от него требуется, поставите точные сроки и тщательно проследите за выполнением. A
Уточните формат отчета и требования к предоставляемой информации, а также выслушаете его идеи и предложения, отметите его энтузиазм. B
Спросите, чем вы можете ему помочь, и поддержите его стремление быть полезным. C
Представите другим членам команды, сказав о стоящих перед ним задачах. D
3 Поскольку вашему подразделению было предложено пересмотреть бюджет в сторону его уменьшения, необходимо сделать отчет по потраченному за период. Вы попросили очень опытную сотрудницу взять на себя это задание. Она разбирается во всех сферах работы подразделения. Однако, несмотря на ее способность справиться с заданием, она явно не чувствует важности порученного ей.
ВЫ:
Определите способы выполнения задачи, выслушав ее предложения. A
Обсудите с ней ситуацию. Попросите ее выполнить эту задачу, ссылаясь на ее подходящий опыт и отличные навыки. Скажете о своей уверенности в том, что она справится. B
Предоставите ей возможность самой решать, как завершить задание. C
Дадите ей конкретные инструкции, что сделать. Четко проследите выполнение. D
4 Вы хотите внести изменения в рабочий график. У вас есть подчиненный, который успешно занимался планированием работы на своей предыдущей должности. Он полон энтузиазма составить и опробовать новый график работы.
ВЫ:
Позволите ему участвовать в разработке нового расписания и поддержите его предложения. A
Позволите ему самостоятельно разработать и опробовать график. B
Зададите ключевые параметры нового графика, вовлекая подчиненного в обсуждение своих задач. C
Точно укажете, как должен выглядеть новый график, и пристально проследите за его внедрением. D
5 Вы приехали на собрание, проводимое вашими подчиненными и посвященное решению важной проблемы. Прибыв, вы обнаружили, что собрание еще не началось. Вы выяснили, что большинство сотрудников не были настроены обсуждать сложившуюся ситуацию, поскольку не видят важности проблемы и вообще не знают, как к ней подступиться.
ВЫ:
Позволите им действовать без вашего вмешательства до тех пор, пока они не попросят вас об участии. A
Будете направлять их общение друг с другом, добиваясь завершения проблемы, и одновременно предложите обсудить возникшие трудности и непонимание. B
Будете направлять и контролировать действия группы, четко объясните, что именно необходимо сделать для решения проблемы. C
Выслушаете их сомнения, выразите уверенность в том, что группа справится с проблемой. D
6 Вы попросили одного из ваших старших сотрудников взять на себя новую работу. Выполняя свои предыдущие обязанности, он прекрасно справлялся при небольшой поддержке с вашей стороны. Работа, которую вы поручили ему, исключительно важна для будущего вашего подразделения. Он очень доволен предоставленной ему возможностью проявить себя, но не знает, с чего начать, так как задание абсолютно новое для него.
ВЫ:
Обсудите с ним новую работу, подчеркивая его способность справиться с ней. Отметите его отличную работу в прошлом. A
Дадите ему задание и предоставите возможность самому определять, как необходимо действовать. B
Опишете, какие действия он должен предпринять для успешного завершения задачи, и будете регулярно проверять ход работы. C
Уточните, что необходимо предпринять, но выслушаете и учтете его идеи и пожелания. D
7 Опытный подчиненный обратился к вам за помощью в выполнении задания. Он привык решать подобные задачи самостоятельно, но в последнее время возникли некоторые рабочие проблемы и он чувствует неуверенность в своей способности справиться с ними.
ВЫ:
Проанализируете проблему и порекомендуете конкретный план действий. A
Определите проблему и способы ее решения, постаравшись выслушать и учесть его мнение. B
Предложите ему продолжать решать эту проблему самостоятельно. C
Обсудите проблему с ним и поддержите его попытки выработать подходящее решение, выразив уверенность в его способностях. D
8 Сотрудник вашего отдела замечательно работает, достигая отличных результатов, не нуждаясь в указаниях и приказах. На этот год ему поручено выполнение нескольких сходных задач, и вы должны решить, как осуществлять руководство данным сотрудником.
ВЫ:
Разрешите ему полную самостоятельность в выполнении задач. A
Поговорите с ним, установив для него цели и задачи, и учтете его предложения. B
Подчеркнете необходимость своевременного исполнения заданий и детально опишете его функции и задачи. C
Выразите уверенность в его способности справиться с задачей, предложите обращаться за помощью. D
9 Одна из ваших подчиненных не желает выполнять возложенную на нее задачу. У нее совсем мало опыта в той сфере, в которой, по вашему мнению, она должна работать.
ВЫ:
Объясните ей, что она должна делать и как. Спросите и выслушаете причины, по которым она не желает выполнять данное поручение. A
Воодушевите ее еще раз попробовать и постараетесь «внушить» уверенность в своих силах. B
Позволите ей самой определить наилучший способ выполнения задачи. C
Расскажете ей, что конкретно должно быть сделано, и будете часто проверять ее работу. D
10 Недавно вы приняли на работу нового сотрудника, который будет выполнять важную задачу. Несмотря на то что опыта у него маловато, он горит желанием начать работу и уверен, что обязательно справится.
ВЫ:
Позволите ему самому определить, что включает в себя работа и как ее выполнять. A
Расскажете, каковы его обязанности, и спросите, какие идеи и предложения у него есть. B
Расскажете ему, что конкретно включает в себя работа, что вы ожидаете от него, и постоянно будете отслеживать его работу. C
Поддержите его энтузиазм и похвалите его за стремление, а также спросите, как бы он взялся за работу. D
11 Один из ваших сотрудников чувствует неуверенность по поводу выполнения задания, которое вы ему поручили. Он высококвалифицированный работник, и вы прекрасно знаете, что он обладает всем необходимым, чтобы успешно справиться с поручением.
ВЫ:
Выслушаете его опасения и дадите ему понять, что вы уверены в его способностях справиться с задачей. A
Скажете ему, что конкретно нужно делать, и будете ежедневно проверять его работу. B
Сформулируете задание так, чтобы оно было абсолютно понятно, выслушав и приняв во внимание его предложения. C
Позволите ему самостоятельно решить, как выполнять задание. D
12 Вы хотите внедрить новую процедуру. В прошлом одна из ваших сотрудниц не раз предлагала и внедряла отличные идеи. Вы знаете, что ей нравится заниматься новыми, нестандартными задачами.
ВЫ:
Будете направлять ее действия по внедрению, объясните, что и как надо сделать. A
Организуете внедрение, включив ее предложения. B
Обсудите предложение с ней, поддержите ее усилия по выполнению. C
Дадите ей полную самостоятельность относительно внедрения процедуры. D
Вы можете определить свой первичный стиль руководства, то есть стиль, в котором вы чувствуете себя наиболее комфортно. Это стиль, набравший наибольшее количество баллов.
Два выбора и более, за исключением первичного стиля, – это ваши вторичные, или дополняющие, стили.
Менее двух выборов – стиль избегания.
| Диапазон стилей | ||||
|---|---|---|---|---|
| S1 | S2 | S3 | S4 | |
| 1 | А | В | C | D |
| 2 | A | B | C | D |
| 3 | D | А | B | C |
| 4 | D | C | А | В |
| 5 | C | B | D | А |
| 6 | C | D | А | В |
| 7 | А | В | D | C |
| 8 | C | B | D | А |
| 9 | D | A | B | C |
| 10 | C | B | D | A |
| 11 | B | C | A | D |
| 12 | A | B | C | D |
| Итог |
Шкала «Эффективность применения стилей»
Чтобы оценить свою способность к адаптации стиля под конкретный уровень готовности подчиненного, заполните следующую таблицу, используя данные из предыдущей таблицы.
ТАБЛИЦА 2
| Стилевая адаптация | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | D | C | В | А | ||
| 2 | D | C | A | B | ||
| 3 | D | C | А | B | ||
| 4 | D | C | А | В | ||
| 5 | A | D | B | C | ||
| 6 | В | А | C | D | ||
| 7 | A | C | B | D | ||
| 8 | C | B | D | А | ||
| 9 | C | B | A | D | ||
| 10 | A | D | C | B | ||
| 11 | B | D | C | A | ||
| 12 | A | B | C | D | ||
| Умножить на | ||||||
| 0 | 1 | 2 | 3 | Итог | ||
| (+) | (+) | (+) | = |
Баллы: 0 – 10
Руководитель должен серьезно работать над собой, чтобы правильно определять готовность подчиненных и применять подходящий стиль.
Баллы: 11 – 21
Умеренная способность к адаптации. Вероятно доминирование первичного стиля при меньшей гибкости во вторичных стилях.
Баллы: 22 – 30
Руководитель ориентирован в большей мере на задачу или на отношения с подчиненными. Вместе с тем он проявляет хорошую способность к адаптации. Руководитель в основном верно выбирает стиль руководства или ошибается не более чем на 1 стиль.
Баллы: 31 – 36
Высокая способность к адаптации стиля руководства к уровню готовности подчиненных. Поздравляем!!!