Вэйдер м инструменты бережливого производства мини руководство по внедрению методик бережливого производства

Посвящение Ремес ленникам, которые при помощи здравого смыс ла довели эти инструменты до совершенства, даже не зная, как они называются, и не требуя признания своих заслуг за их использование. Michael Wader Lean Tools A Pocket Guide to Implementing Lean Practices Майкл Вэйдер Инструменты бережливого производства Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства Перевод с английского девятое издание Москва 2017 УДК 65.011 ББК 65.290 В97 Издано при содействии ООО «Центр Оргпром» Перевод А. Баранов, Э. Башкардин Научный редактор С. Турко Вэйдер М. В97 Инструменты бережливого производства: Минируководство по внедрению методик береж ливого производства / Майкл Вэйдер; Пер. с англ. — 9-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — 125 с. ISBN 978-5-9614-4793-4 Данная книга представляет собой «карманный справочник» по инструментам бережливого производства — передового метода организации управления на фирме. В краткой и доступной форме здесь изложена суть таких методов, как «система 5C», «всеобщий уход за оборудованием — TPM», «точно вовремя», «канбан», «составление карты потока создания ценности», «стандартные операционные процедуры» и др. Книга предназначена всем, кто интересуется методами повышения качества, и прежде всего — производственникам, которые решили начать внедрение бережливого производства у себя в компании. УДК 65.011 ББК 65.290 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу [email protected] © Leadership Excellence International, 2002. All rights reserved. © Перевод. ООО «Центр Оргпром», 2003 © Издание на русском языке, ISBN 978-5-9614-4793-4 (рус.) оформление. ISBN 0-9723681-0-8 (англ.) ООО «Альпина Паблишер», 2017 СОДЕРЖАНИЕ Предисловие к русскому изданию ………………….. 7 Предисловие …………………………………………………… 12 Благодарности ………………………………………………… 14 Рекомендации по использованию руководства……………………………………………….. 16 Скрытые потери …………………………………………….. 18 Потери перепроизводства ………………………… 20 Потери из-за дефектов и необходимости переделки ……………….. 21 Потери при передвижении ………………………. 22 Потери при транспортировке ………………….. 24 Потери от излишних запасов…………………… 26 Потери от излишней обработки………………. 27 Потери времени на ожидание ………………….. 28 Аттестация соответствия бережливому производству …………………………………………….. 30 Организация рабочего места с использованием системы 5C …………………. 36 Система всеобщего ухода за оборудованием (ТРМ) ………………………………………………………… 49 Визуальный контроль ……………………………………. 55 Стандартные операционные процедуры (SOP)………………………………………. 62 Что такое «точно вовремя» (JIT)? …………………. 68 Канбан ……………………………………………………………. 74 Компоновка ячеек ………………………………………….. 80 Составление карты потока создания ценности ……………………………………………………. 84 6 Инструменты бережливого производства Очередность запуска ……………………………………… 92 Поток единичных изделий ……………………………. 95 Предотвращение ошибок (пока-ёкэ)…………….. 98 Быстрая переналадка ……………………………………. 103 Балансировка производства…………………………. 110 Штурм-прорыв (кайдзен-блиц) …………………… 114 Глоссарий ……………………………………………………… 118 ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ С огромным удовольствием я воспринял просьбу издательства написать предисловие к очередному изданию «Инструментов бережливого производства» Майкла Вэйдера. Он стоял у истоков распространения концепции Лин (от английского Lean Manufacturing — «бережливое производство») в России не только как автор этой популярнейшей книги, но и как практик, который со времени ее первого издания поработал в десятках крупнейших российских фирм, помогая им реализовать эту концепцию на производстве и в организациях. Мы перевели книгу Майкла Вэйдера еще в 2003 году, и «Центр Оргпром» начал использовать ее в своей работе. Первое издание вышло в 2005 году, и с тех пор в России издано уже 15 000 экземпляров. Имеется также аудиоверсия на русском языке. К настоящему времени эта книга издана в пяти странах и переведена с английского на испанский, португальский, русский и два официальных языка Индии. Мне довелось работать с Майклом на многих проектах в России, он участвует во всех российских Лин-форумах и российских Лин-школах, проводимых «Центром Оргпром», и я могу 8 Инструменты бережливого производства сказать, что он зарекомендовал себя не только как писатель, но и талантливый преподаватель, консультант и производственник, который не боится «запачкать ручки». Все, кто участвовал в его семинарах и слушал его выступления, уходят вдохновленными. Можно сказать, что Майкл Вэйдер привносит полезное зерно американского прагматизма в мятежную русскую душу. В это издание я внес в текст некоторые незначительные коррективы, чтобы отразить те изменения, которые произошли в терминологии и понимании концепции «бережливого производства» за время, прошедшее после первого издания. Можно констатировать, что данный формат оказался весьма удачным, книга пользуется самой широкой популярностью у производственников и всех, кто интересуется основами «бережливого производства», или, как мы ее называем, концепции Лин. У меня нет ни малейших сомнений в том, что эта книга поможет вашей компании или организации сэкономить миллионы рублей, если вы заразитесь духом «бережливого производства». Чтобы правильно понять, что это такое, нужно внимательно прочесть эту книгу. Она написана легким языком, а ее положения несложно реализовать на практике. Предисловие к русскому изданию 9 «Бережливое производство» — это комплексная производственная система и своего рода философия, охватывающая организацию рабочего места, планировку производственных площадей, службы обслуживания и ремонта, логистики, бухгалтерию, другие административные и вспомогательные службы, то есть всю компанию или организацию в целом. Кроме того, положения «бережливого производства» могут быть вам полезны в повседневной жизни и в быту. Конечно, не все из вышеперечисленного автор смог включить в эту небольшую книгу, но сейчас по данной тематике уже имеется целая библиотека на русском языке, и большинство вошедших в нее книг изданы в «Альпине Паблишер». Башкардин, заместитель директора ООО «Центр Оргпром» Мудрость — это не более чем здравый смысл, обогащаемый познанием нового и опытом. Неизвестный источник БЛАГОДАРНОСТИ Это руководство не могло быть написано без помощи моих давних товарищей и коллег — единомышленников. Дон Экенрод и Адриан Эльф сделали важные замечания к материалам и помогли опробовать применение руководства в аудитории и на производстве. Благодарю Ральфа Хагена за постоянную помощь в графическом оформлении и создании рисунков, способствующих пониманию темы, а также за чувство юмора при иллюстрировании данной серьезной темы. Благодарю Джейн Стэниш за просмотр и редактирование этого руководства и Н.С.С. Раджана из MIL Trading PVT LTD, поддерживавшего меня во время моей работы в Индии. Человек, который видит только на неделю вперед, всегда популярен, по- тому что он разделяет мнение толпы. Но тот, кто может видеть на несколько лет вперед, подобен смотрящему в телескоп, однако доказать толпе, что у него есть такой телескоп, чрезвычайно трудно. Вилли Роджерс, из «Автобиографии В. Роджерса», 1949 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ РУКОВОДСТВА Эта книга карманного формата написана для того, чтобы снабдить читателя инструментами, необходимыми для практического внедрения системы бережливого производства во всех подразделениях организации. Существуют точки зрения, в соответствии с которыми «раздельное использование этих инструментов может создать путаницу при внедрении». Мы рекомендуем полностью про читать это руководство, а затем спросить себя и свою команду: «Каковы в действительности наши проблемы, описали ли мы их количественно и качественно и как мы можем их устранить?» Чтобы определить, какие инструменты применимы в вашем случае и в какой последовательности их следует использовать, прочтите книгу второй раз. В руководстве выделены двенадцать ключевых вопросов, без ответа на которые успех при внедрении инструментов ока жется невозможным. Эти вопросы обозначены символом «ключ». Кроме того, представлены образцы восьми контрольных листков, которые надо будет разработать в ходе внедрения системы бережливого производства. Рекомендации по использованию руководства 17 Работу лучше всего начать с оценки текущего состояния: определите, насколько в реальности плохо или хорошо организованы процессы на вашем производстве и какова их эффективность. Следующим этапом может стать добросовестное внедрение системы 5C в одном из конкретных процессов. При организации рабочего места обычно вскрываются как избыток незавершенного производства, так и ненужные дополнительные операции. А в процессе разработки карты потока создания ценности могут быть определены оптимальные точки, где следует применить канбан и метод «точно вовремя» (JIT). Есть также вероятность обнаружения скрытых потерь, для устранения которых могут оказаться необходимыми использование встроенной защиты от ошибок, быстрой переналадки или зонирования с применением визуального контроля. Эту книгу можно применять как в качестве учебного пособия в аудитории, так и для отработки навыков и практического внедрения системы бережливого производства непосредственно в цехе, у станка. Положите ее в карман рубашки, в карман спецовки — туда, где она всегда будет под рукой, для того чтобы помочь вам определить и устранить скрытые потери. Запомните, что инструменты, представленные в книге, должны дополнять друг друга, а не ограничивать или противоречить друг другу. СКРЫТЫЕ ПОТЕРИ В любой системе, во всех процессах — от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб — существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства. Скрытые потери подразделяются на семь категорий: и переделка Передвижения Перемещения материалов Запасы Излишняя обработка Ожидание Скрытые потери 19 Эти потери увеличивают издержки производства, не добавляя потребительской ценности, действительно необходимой заказчику. Они также увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к снижению мотивации рабочих. Для всех, кто стремится к рационализации процессов в промышленности, данные семь скрытых потерь — злейшие враги. Необходимо определить, а затем устранить эти потери. Итак, в каких процессах скрываются потери? 20 Инструменты бережливого производства ПОТЕРИ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА Потери перепроизводства появляются, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо. Мы делаем что-то «просто на всякий случай», вместо того чтобы делать «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (что мешает пониманию их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Мы беспокоимся о том, что наши клиенты могут нуждаться в большем, и в результате страдаем от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать. Найдите процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и потому излишки продукции требуют дополнительных мер по организации их хранения между операциями. Сократите потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий (см. стр. 103 и 110). Скрытые потери 21 ПОТЕРИ ИЗЗА ДЕФЕКТОВ И НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕДЕЛКИ Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (Poka-Yoke) и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, мы миримся с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Мы дважды теряем деньги всякий раз, когда что-то производим, собираем или ремонтируем, в то время как клиент платит нам за товар или услугу только один раз. Выявите дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать. Сократите потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур. Внедрите встроенную систему защиты от ошибок (пока-ёкэ) там, где скрывается источник ошибок (см. стр. 56, 62 и 98). 22 Инструменты бережливого производства ПОТЕРИ ПРИ ПЕРЕДВИЖЕНИИ Потери при передвижении — это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также ходят вокруг ненужного им оборудования. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то что большинство производственных процессов изначально разрабаты ва лись с уче том ми ни ми за ции лиш них движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям. Установите, когда персонал совершает ненужные передвижения или перемещения и составьте комплексную схему (диаграмму «спагетти») фактических потоков процесса. Сократите потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого про- Скрытые потери 23 цесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов (см. 84). Материалы 24 Инструменты бережливого производства ПОТЕРИ ПРИ ТРАНСПОРТИРОВКЕ Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на бо ґль шие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их часто располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимой продукции. перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности. Сократите потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку (см. 72 и 80). Скрытые потери 25 Как выстроен поток транспортировки ваших материалов? 9 6 3 5 7 2 4 8 1 10 Отгрузка Приемка 26 Инструменты бережливого производства ПОТЕРИ ОТ ИЗЛИШНИХ ЗАПАСОВ Потери, скрывающиеся в излишних запасах, таят в себе множество неприятных проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемы в планировании рабочей силы и/или производства, завышенное время выполнения заказа, проблемы с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье. Выявите излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год. Сократите потери, применив методику «точно вовремя» и канбан (см. стр. 68 и 74). Скрытые потери 27 ПОТЕРИ ОТ ИЗЛИШНЕЙ ОБРАБОТКИ Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их (однако точно это неизвестно). Найдите продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточните ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях. Сократите потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют ваш продукт. 28 Инструменты бережливого производства ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ НА ОЖИДАНИЕ Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые стоят нам времени и денег. Найдите людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации. Сократите потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов (см. стр. 111 и 113). Половина жизни человека уходит на то, что он называет совершенствованием, однако в ходе этого процесса теряется много того хорошего, что имелось изначально. Е.Б. Уайт, One Man’s Meat, 1944 АТТЕСТАЦИЯ СООТВЕТСТВИЯ БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ Вам потребуется всесторонняя и объективная аттестация действующего производства на цеховом уровне. Нужно найти все семь видов скрытых потерь и понять, как их устранить. Методика оценки должна быть вполне доступна для цехового персонала и достаточно детальна, для того чтобы руководство могло определить, куда направить усилия по совершенствованию. Правильная аттестация уменьшит затраты, связанные с ошибками, допущенными на начальном этапе реализации проекта, и поможет определить, как достичь наибольшей рентабельности инвестиций (ROI). Оценка организации должна охватывать также те ее непроизводственные процессы, которые влияют на общие показатели работы компании, включая продажи, обработку заказов, снабжение и послепродажное обслуживание. Потери существуют в каждом подразделении, а не только в производственных цехах. Оценка не должна проводиться одним человеком, для этого лучше всего подходит межфункциональная команда. Следует включать в команду сотрудников, не работающих в месте, в котором производится оценка. Консуль- Аттестация соответствия… 31 танты, специалисты из отделов качества партнерских компаний или других подразделений фирмы в силу своей беспристрастности будут хорошими источниками свежих идей. Когда про цесс оце ни ва ет ся непосредственно участвующими в нем людьми, оказывается, что зачастую они «за деревьями не видят леса». Они слишком близки к объекту оценки и поэтому привыкли к существующему положению вещей. А если кто-либо будет постоянно спрашивать: «Почему?», это будет стимулировать дискуссии, которые помогут вскрыть невидимые потери и их источники. Когда процесс оценивается участвующими в нем людьми, они часто «не видят леса за деревьями». Оценка должна производиться лишь в целях установления потенциала скрытых возможностей для усовершенствования и степени их воздействия на производство. Оценка не должна определять, «как» решать найденные проблемы: она находит возможности, а не решения. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕС ТА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СИС ТЕМЫ 5C 1. Сортируйте: избавьтесь от всего ненужного. Соблюдайте порядок: определите для каждой вещи свое место. 3. Содержите рабочее место в чистоте. 4. Стандартизируйте процедуры поддержания чистоты и порядка. 5. Совершенствуйте порядок, стимулируйте его поддержание. Организация рабочего места… 37 Система 5C представляет собой метод организации рабочего места, который значительно повышает эффективность и управляемость операционной зоны, улучшая корпоративную культуру, и сохраняет время. Система 5C включает в себя сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование. 5C обычно используется как первый этап построения бережливого производства. Она помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве хлама и исключить его появление в дальнейшем. Сортировать — значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет — кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык СИС ТЕМА ВСЕОБЩЕГО УХОДА ЗА ОБОРУДОВАНИЕМ ТРМ Постоянно действующая программа совершенствования дополняется системой всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой (от английского Total Productive Maintenance, TPM). В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем — ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов. Операторы + Обслуживающий персонал + Руководство УСПЕХ системы ТРМ 50 Инструменты бережливого производства Обслуживающему персоналу нужно поддерживать тесный контакт с операторами, указывать им, на что следует обращать внимание при работе на оборудовании, чтобы быстро определять возможные проблемы. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей провер ки. И ру ко водство обя за но обес пе чить выполнение этих работ качественно и в срок. Методики ТРМ и 5C работают «рука об руку», чтобы обеспечить безопасность и высокую производительность на ка ждом рабочем месте, значительно уменьшая затраты от простоев оборудования. Можно обучить операторов самостоятельному выполнению несложных видов ремонта и техобслуживания (например, при необходимости заменять ремни и шланги, добавлять масло или смазку). Операторы должны изменить свою производственную культуру, почувствовать себя рачительными хозяевами эксплуатируемого оборудования, осознать ответственность за него. Они должны воспринимать ремонтную бригаду как часть своей команды. ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ Средства визуального контроля встречаются нам постоянно. Именно они указывают, по какой полосе шоссе нужно ехать, где лучше развернуться, где на производстве опасные зоны, где можно найти некоторые из требующихся нам вещей. К сожалению, в большинстве компаний визуальный контроль на рабочем месте применяется нечасто. А ведь его правильное использование помогает сэкономить время, энергию, сырье и продукцию и, в конечном счете, деньги. Правильное использование визуального контроля помогает сэкономить время, энергию, сырье и продукцию и, в конечном счете, деньги. Средства визуального контроля способны значительно упросить работу и увеличить производительность начиная прямо с того момента, когда сотрудник только пришел на предприятие. Например, ремонтникам визуальный контроль облегчает хранение инструментов и поиск необходимых запчастей, напоминает о приближении сроков профилактического техобслужива- 56 Инструменты бережливого производства ния, информирует о результатах завершенного обслуживания/ремонта. Следовательно, трубопроводы и емкости, содержащие воду, пар, воздух, азот, масло и химические смеси, должны быть маркированы таким образом, чтобы помочь ремонтникам в обслуживании. Операторов средства визуального контроля информируют о плановых показателях, которых нужно достичь, о текущей производительности, наличии необходимых в работе материалов и месте выполнения тех или иных работ. Заказать пополнение материалов, сообщить о завершении выполнения задания или запросить поддержку коллег операторы могут с помощью таких средств визуального контроля, как световые сигналы различного цвета и доски андон. Таблички о текущем ремонте* и иные сообщения об опасности должны извещать сотрудников о высокой температуре, давлении, электрическом напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала на оборудовании и рабочих местах должны быть обозначены * По-английски такие таблички называются lockout tags. Как правило, они вешаются на выключатели и разъемы и сигнализируют о том, что на оборудовании ведутся работы и включение этого оборудования может повлечь несчастный случай. — Прим. ред. СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕДУРЫ SOP Для достижения требуемого уровня качества, нужной последовательности работ, результативности и эффективности нужен документ, шаг за шагом определяющий весь производственный процесс. Основу для ответа на вопрос «как это сделать?» дают стандартные операционные процедуры. Также они отвечают и на более сложный вопрос «как мы это де- ла ли рань ше?». Эти про це ду ры мож но использовать везде, где производственные процессы должны быть документированы. Устные инструкции со временем искажаются и легко забываются, поэтому для поддержания стабильности и управляемости хода производства все процессы следует документировать. База данных стандартных процедур позволяет узнать, как дела шли раньше, что обеспечивает эффективный обмен информацией внутри и между различными уровнями управления компании. Чтобы разные люди воспринимали процедуру одинаково, в ней должны применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и прочие визуальные обозначения. Стандартные операционные процедуры (SOP) 63 Стандартные операционные процедуры для совершенствования каждого процесса можно применять везде, в каждой отрасли. Будучи коллективным языком общения, процедуры могут использоваться для управления и контроля изменений в ходе оптимизации процессов. Закрепление оптимального способа выполнения той или иной работы в процедуре дает возможность регулярно вносить изменения и усовершенствования в такой форме, которая обеспечит их доведение до каждого. Для хранения и защиты всех записей о процессах необходимо использовать соответствующие методы. Следует архивировать записи с информацией, которую трудно или невозможно восстановить и которая важна для обеспечения бесперебойной деятельности организации. При появлении рисков для бизнеса стандартные процедуры послужат средством защиты, давая ответы на возникающие вопросы. Если важные вопросы не будут зафиксированы в процедуре, они останутся в памяти лишь нескольких сотрудников и, вполне возможно, будут утрачены или иска жены по истечении определенного времени. ЧТО ТАКОЕ ТОЧНО ВОВРЕМЯ JIT? Все, что мы делаем в течение жизни, — это процессы. А все процессы, от мытья рук и завтрака до конструирования и изготовления ракеты, могут рассматриваться в качестве незавершенного производства (НЗП). Сталкиваясь с производственными процессами, мы, как правило, стремимся сделать их эффективными, надежными, безопасными, снизить себестоимость и обеспечить их выполнение точно во- время. Скорость процесса обычно измеряется временем цикла — общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Если материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума. Незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках должно быть минимизировано. Незавершенным производством может считаться как взятое со склада сырье, так и частично обработанные изделия или услуги. Если такое незавер- Что такое «точно вовремя» (JIT)? 69 шенное производство учитывается во времени цикла процесса, то излишнее НЗП, а также НЗП, поставленное раньше времени, увеличивает время цикла. Сокращение времени цикла может быть достигнуто при полном понимании технологически обоснованного маршрута движения материалов/изделий/компонентов в процессе ра боты с ними и управлении ими в пределах процесса. Когда руководство делает выбор в пользу метода «точно вовремя» во всех подразделениях предприятия/фирмы и начинает его внедрение, большинство сотрудников боятся, что поставки пойдут малыми, но частыми порциями. Они опасаются, что не будут обеспечены работой и задержат производство. Комплексная система «точно вовремя» учитывает необходимость балансировки численности человеческих ресурсов, количества материалов и оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчика в оговоренное время и с надлежащим качеством. Это относится как к внутренним, так и внешним потребителям. Метод потока единичных изделий позволяет изготавливать нужное количество продукции, КАНБАН Лучший способ изменить график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков — использовать канбан. Традиционные системы управления, такие как MRP или MRP II, могут не способствовать внедрению системы «точно вовремя», уменьшению размера партии и производств разнообразных моделей продукции. Стандартизация контейнеров (для перевозки материалов) и использование ярлычков, сигнализирующих о потребности в материалах и дающих указания по их перемещению, будет хорошей помощью в осуществлении этого плана. Основные принципы работы канбан: пус тые контейнеры с ярлычком, как бы говорящим: «Наполни меня»; пол ные контейнеры с точным указанием уровней заполнения и максимума; яр лычки, расположенные на производственном участке и указывающие точное количество требующихся деталей; яр лычки, закрепленные на полных контейнерах и указывающие на необходимость перемещения продукции в определенную точку; Канбан 75 раз метка на полу и на полках, контролирующая перепроизводство; обес печение непрерывного потока ярлычков с целью сведения к минимуму переделок по причине низкого качества; об щий порядок и техника безопасности, которые чрезвычайно полезны при планировании с использованием системы канбан; все работники, участвующие в этом процессе, должны быть осведомлены о «визуальном графике», который обеспечивает применение канбан. В традиционном производстве могут оказаться полезными многие методы, используемые при планировании производства и поставок материалов. Вместо вмешательства в производственный процесс и внедрения в него сложных систем планирования, технологи занимаются определением и корректировкой количества необходимых контейнеров и ярлычков, задействованных в конкретных процессах. Проще говоря, технологам нужно определить уровень суточного расхода деталей и компоновку стандартного контейнера. Общий суточный расход деталей делится на вместимость стандартного контейнера, тем самым определяется количество ярлычков канбан, участвующих в процессе. В некоторых условиях определенное КОМПОНОВКА ЯЧЕЕК Компоновка ячейки должна быть организована таким образом, чтобы оборудование, инструменты, рабочие инструкции и материалы способствовали выполнению поставленной задачи (группы задач). Неважно, какую форму имеет ячейка: Т-, I-, L-, U- или V-образную, — лучшей будет та, которая обеспечит наиболее эффективное производство при соблюдении правил безопасности. Если ячейки имеют V- или U-образную форму, их следует разместить так, чтобы поток двигался против часовой стрелки. Большинство людей — правши, и для них этот путь перемещения деталей наиболее эргономичный. ячейки таким образом, чтобы при выполнении заданий рабочим не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами. рабочих поверхностей устанавливайте в зависимости от типа выполняемой работы и веса перемещаемых материалов. Перед тем как окончательно утвердить компоновку ячейки, в течение нескольких часов понаблюдайте за рабочими и посоветуйтесь с ними (см. стр. 83). Компоновка ячеек 81 Примеры компоновки ячеек Оптимальная компоновка — та, которая лучше всего соответствует вашим потребностям! СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ Целостный взгляд на процесс производства изделия дает общую картину потока создания ценности, совокупности всех его компонентов. Большинство процессов начинаются с поступления запроса на выполнение какого-либо действия или поставку продукта и заканчиваются только поставкой потребителю. Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы — от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Данный инструмент позволяет одинаково успешно изучать процессы, которые происходят в медицинских учреждениях, в сфере ус луг и розничной торгов ле, а так же в промышленном производстве, на сборке, складе и/или в ремонтной службе. Независимо от того, построен ли у вас процесс по системе «человек — человек», «человек — машина» или «машина — машина», методология составления карты потока соз- Составление карты потока создания ценности 85 дания ценности поможет понять и описать все его стадии. Составление карты потока создания ценности позволит определить скрытые в процессе потери, зачастую составляющие бо ґль шую часть себестоимости продукта или услуги. Карта потока создания ценности помогает определить операции, создающие и не создающие добавленную ценность. На пути от склада сырья до поставки товара/ услуги материальный поток проходит через множество рабочих и станков. Поток информации также движется от первоначального запроса продукта/услуги до приемки заказчиком. При составлении карт процессов и диаграмм потока такой важный элемент, как инфор ма ци он ный по ток, в ос нов ном не включается в схему. Однако составление карты потока создания ценности не только включает его, но и показывает его взаимосвязь с потоком материалов, оборудованием и рабочей силой. Информационная система организации — это коммуникационное звено, которое объединяет рабочую силу, оборудование и материалы. Карта потока создания ценности, в точности отражающая текущее состояние процесса, составляется в первую очередь. Это — карта фактического состояния. Затем при помощи этой карты ОЧЕРЕДНОСТЬ ЗАПУСКА Производственная система Toyota революционизировала методику «точно вовремя» путем выстраивания производства таким образом, чтобы можно было быстро изготавливать автомобили различных моделей. Применение методов бережливого производства позволило производителю эффективно изготавливать множество вариантов одной и той же модели автомобиля, чтобы удовлетворить изменяющиеся требования заказчиков. Производство сходных моделей (семейств продуктов) или модификаций, которым нужны разные детали, планируется таким образом, что нужные детали доставляются на стадию сборки точно вовремя. Данная методика может быть применена к любой производственной линии, выпускающей одно семейство продуктов, при условии, что известна структура потребительского спроса. Нет необходимости заставлять заказчика ждать завершения длительного цикла производства какого-либо конкретного вида продукции, пока вы сможете производить другую модель. Операции, сгруппированные по технологии, а не по функции, с небольшими станками и хорошо обученными операторами обычно достаточно гибки и позволяют использовать методику смешанной очередности запуска. Очередность запуска 93 Если известно, что сегодня нужно произвести 60 изделий типа А, 40 — типа В, 20 — типа С и 5 — типа D, причем во всех используется один и тот же базовый узел, то можно максимально эффективно применить очередность последовательности операций. В данном примере мы исходим из того, что производство составляет 125 изделий в день и время переналадки станков сведено к минимуму. Исторически сложилось так: сегодня предприятие производит 125 изделий типа А, завтра — 125 изделий типа В и т.д., пока не будет выполнен план по всем типам. Использование данного метода вынуждает заказчиков изделий типа С и D ждать несколько дней. Но на сегодняшнем рынке заказчики ждать не хотят, а конкуренты способны произвести для них товар тогда, ко гда они это го по тре бу ют, то есть точ но вовремя. Грамотно выстроенная последовательность операций позволит изготавливать различные модификации изделия на одной производственной линии в нужных количествах и ежедневно. ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ Некоторые фирмы достигают наибольшей экономии при переходе с производства партиями к потоку единичных изделий. Поток единичных изделий — это система, при которой изделия/ материалы или счета/услуги обрабатываются по одному. Иногда, когда такая система экономически невыгодна или физически невозможна, не следует отказываться от производства партиями, но при этом нужно стремиться уменьшить их размер до минимально возможного. При работе партиями в незавершенном производстве и запасах замораживаются значительные суммы денег. Часто при перемещении партий или во время ожидания обработки партии хорошие изделия повреждаются. В свою очередь, поток единичных изделий позволяет высвободить значительные денежные средства путем повышения оборачиваемости запасов. Если при производстве партиями возникают ошибки и дефекты, замена или ремонт обходятся дорого. В потоке единичных изделий ремонта или замены требует всего один или несколько продуктов. Иногда в результате того, что кто-то не обнаружил дефект вовремя или же проверил только первое и последнее изделия в партии, целые партии бракуются или прода- 96 Инструменты бережливого производства ются по цене отходов. Поток единичных изделий хорошо сочетается с контролем в ходе технологического процесса и применением контрольных приспособлений для каждого изделия при его движении по процессу. Создание системы вытягивания предполагает, что изделия или материалы не передаются на следующую стадию до того, как они там потребуются. Рабочих нужно предупредить, что стоять и ждать, пока следующая стадия потребует от них начала работы, — совершенно нормально. Данная методология вскрывает в процессе потенциальные узкие места, которые становятся хорошими объектами для непрерывного или быстрого совершенствования. ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ ОШИБОК ПОКАЁКЭ Всем нам приходилось собирать что-то, располагая детали в неправильном порядке или переворачивая вверх тормашками (при этом детали подходили друг к другу!). Но, конечно же, это «что-то» работало не так, как полагалось. А на вашем производстве можно что-либо сделать неверно и, тем не менее, передать это на следующую операцию? Пока-ёкэ — это метод предотвращения ошибок, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Рабочие, инженеры, руководители вместе разрабатывают процедуры и уст рой ст ва для пре дот вра ще ния оши бок там, где они могут возникнуть. Предотвращение ошибок в месте и во время их возникновения — наиболее экономичный и дешевый способ избежать проблем. Контроль, который вскрывает ошибки, но не обеспечивает обратной связи после завершения процесса или изготовления изделия и не дает возможности снизить уровень дефектов (то есть усилия пропадают даром), называется оценочным. Информативный контроль — контроль, предоставляющий данные и информацию о том, где и когда возникают ошибки; Предотвращение ошибок (пока-ёкэ) 99 он может быть полезным в предотвращении будущих ошибок. Контроль, который выявляет, устраняет и/или предотвращает ошибки до их возникновения там, где они могли произойти или произошли, называется контролем у источника. Обратите внимание, что только контроль у источника предотвращает переход ошибок на следующие стадии процесса и предоставляет данные для предотвращения ошибок или их коррекции. Контроль у источника называется также внутрипроцессным контролем. у источника обеспечивает стопроцентную проверку процессов и изделий, проходящих через контрольные точки операции или процесса. Средства контроля у источника — это выключатели и иные приспособления, останавливающие операцию или процесс, если материалы подаются неправильно (перевернутыми или не той стороной), если подаются материалы неверного типа или в неверном количестве и если в работе оборудования или перемещении изделия имеются нарушения. Контроль у источника должен стать важной частью комплексной программы исключения дефектов. Об обнаружении ошибки или дефекта обычно оповещают звуковые сигналы, сирены или включение лампочек. Такие системы предупреждения и контроля сообщают БЫСТРАЯ ПЕРЕНА ЛАДКА Многие производители уверены: длительная обработка одной крупной партии более эффективна, чем обработка нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка. Однако лидеры отрасли поняли, что верно как раз обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс упростить, ее можно производить чаще, благодаря чему будут лучше удовлетворяться запросы клиентов. Сегодня клиенты и слышать не хотят о том, чтобы подождать, пока закончится работа над изделием другого заказчика из большой партии и появится возможность перейти к его заказу. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов. Бóльшие партии требуют бóльших запасов. Большие запасы замораживают большие суммы денег и заставляют заказчиков дольше ждать. Тем самым большие партии снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI)! 104 Инструменты бережливого производства Традиционно по окончании обработки большой партии оборудование выключают, чистят и отправляются за новой оснасткой и инструментами для переналадки. Затем перевозят новые пресс- формы или инструмент, снимают старые штампы и оснастку и на их место помещают новые. И лишь после того как произведена регулировка, запускают в производство новую партию изделий. Обычно процесс переналадки занимает от полутора до шести часов, а замена штампов и инструмента — от тридцати минут до часа. На что же тратится все остальное время? Для ответа на этот вопрос нужно провести тщательный хронометраж фактического процесса переналадки и разделить процессы внешней и внутренней переналадки. из вышеописанных операций можно производить, пока оборудование все еще работает над изделиями из предыдущей партии. Действия, которые выполняются только при отключенном оборудовании, называются внутренней переналадкой, прочие же операции могут осуществляться до и после фактической переналадки, они не требуют включения питания. Эти внешние операции называются «операциями до и после переналадки», и первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки будет перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней. БА ЛАНСИРОВКА ПРОИЗВОДСТВА Хотя большинство фирм возлагают задачу измерения и рационализации производственных линий на технологов, есть ряд моментов, когда существенную помощь могут оказать цеховые рабочие, так как они сталкиваются с процессом ежедневно. Используя миллиметровку и секундомер, хронометрируйте время, затрачиваемое на каждый процесс и операцию. Зафиксируйте длительность ка ждого шага и подпроцесса, а также минимальное и максимальное время, требующееся оператору для выполнения каждого шага. Снимите показатели для разных операторов. Полученные сведения можно использовать в следующих целях: во-первых, для определения количества работников и обязанностей, которые они должны выполнять, чтобы реагировать на изменяющиеся требования заказчиков. И во-вторых, для балансировки производственной линии на различных уровнях производства и получения общей информации. Другой способ использования этих сведений — построение графика времени такта/времени цикла для определения максимального и минимального времени выполнения операций разными операторами и установления разницы Балансировка производства 111 между ними (см. минимумы/максимумы по операции №2 далее). Команды по совершенствованию могут улучшать операционные процедуры и повышать уровень подготовки операторов, чтобы снизить такой разброс. Пример балансировки производственной линии Процесс происходит в шесть этапов, и работа может выполняться одним, двумя, тремя или четырьмя работниками в зависимости от ежечасного спроса Длительность Задача выполнения задачи, № сек. А 20 В 15 С 15 D 14 E 16 F 20 Единиц в час Скорость выхода, сек. Использование рабочей силы Время, затрачиваемое на последовательность операций, сек. 1 2 3 4 20 35 50 30 100 29 50 30 36 20 36 72 100 120 100 50 36 30 100% 100% 92,5% 83,3% ШТУРМПРОРЫВ КАЙД ЗЕНБЛИЦ Штурм-прорыв, или, как его еще называют, кайдзен-блиц, — это весьма напряженный пятидневный практический семинар, приводящий к немедленным результатам и улучшению итоговых показателей. Для увеличения эффекта и изменения производственной культуры рекомендуется проводить такие мероприятия несколько раз. Некоторые организации проводят трех- и четырехдневные практические семинары. Успешность этого инструмента зависит от работы двух групп. В первую группу входит высшее руководство. До начала семинара оно должно активно включиться в работу и выбрать конкретные процессы для усовершенствования, основываясь на информации, полученной в ходе аттестации на соответствие требованиям бережливого производства либо в ходе мозгового штурма. Во вторую группу входят рядовые сотрудники, составляющие в многофункциональной команде большинство. Будет хорошо, если они отнесутся к мероприятию с энтузиазмом и осозна ют свою от вет ст вен ность в вы яв ле нии проблем и внедрении принятых решений. Обычно инструктор (не являющийся сотрудником данной организации) начинает семинар Штурм-прорыв (кайдзен-блиц) 115 с обучения тому или иному инструменту анализа, а ко второй половине первого дня группа уже вовсю работает над процессом. После того как данные по выделенному проекту собраны, команда самостоятельно проводит измерение процесса, чтобы получить более новую и точную информацию. Участники команды путем мозгового штурма выявляют возможные решения и исследуют возможности их внедрения. Участники семинара могут использовать толь- ко один инструмент бережливого производства, например быструю переналадку, канбан или «точно вовремя», но в основном, для усиления эффекта, применяют сразу несколько. Когда команда определила, какие улучшения можно произвести, она начинает физически перемещать оборудование, машины, детали и материалы и компоновать ячейки для достижения своей цели. Чтобы проконтролировать соответствие нормам и выполнить требования производства и качества, результаты проверяют на практике. Стандартные операционные процедуры разрабатывают и тестируют уже на новом процессе, до того как семинар завершится. конце недели команда докладывает об изменениях высшему руководству и обосновывает финансовые выгоды проекта. Такие практические семинары — самый быстрый и простой ГЛОССАРИЙ 5C — пять шагов к рациональной организации рабочего места: сортировать, соблюдать порядок, содержать в чистоте, стандартизировать и совершенствовать. Термин происходит от пяти японских слов: seri («сортировать»), seiton («ставить на место»), seisi («сиять»), seiketsu («стандартизировать») и shitsuke («поддерживать»). доска — визуальное средство, отражающее текущую производственную информацию и изменения графика, а также указывающее на потенциальные проблемы. Андон, лампочки — цветные лампочки, обычно располагаемые друг над другом и обозначающие текущее состояние ячейки, производственной линии или единицы оборудования. Различные цвета могут обозначать отсутствие проблем, требование помощи либо материалов и/или остановку/отключение. Балансировка (балансировка линии) — встраивание принципа времени цикла в стандартные операции производственной линии в целях достижения максимальной эффективности. Выравнивание времени всех операций в пределах одной линии или процесса. Глоссарий 119 Быстрая замена пресс-форм — смена пресс- форм, инструмента и/или штампов за минимальное время (целевой показатель — девять и менее минут). Визуальный контроль — размещение инструментов, деталей, материалов, выполнение действий и показателей для всеобщего обозрения таким образом, чтобы состояние системы было понятно с одного взгляда. Важная часть системы 5C. Время такта — скорость, с которой заказчик получает продукцию с производственных линий в течение дня. Вычисляется путем деления времени работы в день в секундах на дневной спрос в единицах продукции: Суточная потребность (единицы) Суточное время работы (сек.) Время цикла — время, необходимое для завершения одного цикла операции. Обычно измеряется от пуска до пуска или от остановки до остановки. Выравнивание — производственная система, направленная на сглаживание пиков и провалов в нагрузке и на избежание перепроизводства. Эта система тесно связана с очередностью запуска и балансировкой линии. Выталкивание — система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию,

Цитата

«Некоторые простые инструменты остаются без внимания из-за желания внедрить самые последние и наилучшие системы. Не заблуждайтесь! Старые инструменты действуют и по сей день, и они могут помочь организациям упростить производственные процессы и снизить себестоимость продукции».

Майкл Вэйдер

О чем аудиокнига

О тонкостях концепции ЛИН, благодаря которой возможно сокращение затрат на производство, перепроизводство, долгое ожидание готовой продукции и многих других скрытых потерь. 

Почему аудиокнига достойна прослушивания

Универсальное издание: годится как в качестве пособия для лекций в аудитории, так и для применения непосредственно в процессе производства.

Выделено 12 ключевых вопросов, на которые необходимо ответить при внедрении ЛИН-стратегии.

Системы бережливого производства (JIT, 5C и др.): различия эффективности внедрения.

Для кого эта аудиокнига

Будет интересна всем, кто интересуется методами повышения качества, а также руководителям производящих компаний и менеджерам отделов сбыта.

Кто автор

Майкл Вэйдер – президент Lean Plus, директор группы внедрения системы «Lean Manufacturing», США. Обладает более чем 25-летним практическим опытом преподавания, консультирования и наставничества в девяти странах мира (США, Индия, Индонезия, Россия и др.). Является сертифицированным менеджером качества и сертифицированным аудитором качества Американского общества качества.

Программа ЭВМ «Электронно-библиотечная система «РROFобразование»,
зарегистрирована Федеральной службой по интеллектуальной собственности
24.01.2020г. Свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ № 2020611091

База данных электронных изданий учебной, учебно-методической и научной литературы
для Электронно-библиотечной системы «PROFoбpaзование», зарегистрирована
Федеральной службой по интеллектуальной собственности 04.02.2020г.
Свидетельство о государственной регистрации базы данных № 2020620209

Программа для ЭВМ зарегистрирована в Едином реестре российских программ для
электронных вычислительных машин и баз данных https://reestr.digital.gov.ru, запись в
реестре № 11782 от 18.10.2021 г. произведена на основании приказа Министерства
цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации № 1078 от
18.10.2021 г.

ООО «Профобразование» включено в Реестр аккредитованных IT компаний, на основании
РЕШЕНИЯ о предоставлении государственной аккредитации организации,
осуществляющей деятельность в области информационных технологий от 17.03.2022 №АО-20220316-3829208820-3, выданного МИНИСТЕРСТВОМ ЦИФРОВОГО РАЗВИТИЯ, СВЯЗИ
И МАССОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ.

Президент компании Leadership Excellence International (США), ведущий тренер-консультант LeanPlus, эксперт-практик мирового уровня по производственным системам Lean со стажем преподавания и наставничества более 20 лет.

Среди его клиентов — руководители предприятий авиа-, авто- и приборостроения, металлургии и металлообработки, добывающей, пищевой, фармацевтической отраслей, а также сферы услуг и муниципалитетов из США, России, Индии, Малайзии и других стран.

Данная книга представляет собой «карманный справочник» по инструментам бережливого производства — передового метода организации управления на фирме. В краткой и доступной форме здесь изложена суть таких методов, как «система 5C», «всеобщий уход за оборудованием — TPM», «точно вовремя», «канбан», «составление карты потока создания ценности», «стандартные операционные процедуры» и др. Книга предназначена всем, кто интересуется методами повышения качества, и прежде всего — производственникам, которые решили начать внедрение бережливого производства у себя в компании.

Вэйдер Майкл Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Вэйдер Майкл. — Москва : Альпина Паблишер, 2019. — 128 c. — ISBN 978-5-9614-4793-4. — Текст : электронный // IPR SMART : [сайт]. — URL: https://www.iprbookshop.ru/82861.html (дата обращения: 19.05.2023). — Режим доступа: для авторизир. пользователей

Цитата

«Некоторые простые инструменты остаются без внимания из-за желания внедрить самые последние и наилучшие системы. Не заблуждайтесь! Старые инструменты действуют и по сей день, и они могут помочь организациям упростить производственные процессы и снизить себестоимость продукции».

Майкл Вэйдер

О чем аудиокнига

О тонкостях концепции ЛИН, благодаря которой возможно сокращение затрат на производство, перепроизводство, долгое ожидание готовой продукции и многих других скрытых потерь. 

Почему аудиокнига достойна прослушивания

Универсальное издание: годится как в качестве пособия для лекций в аудитории, так и для применения непосредственно в процессе производства.

Выделено 12 ключевых вопросов, на которые необходимо ответить при внедрении ЛИН-стратегии.

Системы бережливого производства (JIT, 5C и др.): различия эффективности внедрения.

Для кого эта аудиокнига

Будет интересна всем, кто интересуется методами повышения качества, а также руководителям производящих компаний и менеджерам отделов сбыта.

Кто автор

Майкл Вэйдер – президент Lean Plus, директор группы внедрения системы «Lean Manufacturing», США. Обладает более чем 25-летним практическим опытом преподавания, консультирования и наставничества в девяти странах мира (США, Индия, Индонезия, Россия и др.). Является сертифицированным менеджером качества и сертифицированным аудитором качества Американского общества качества.

Вэйдер, Майкл — Инструменты бережливого производства [Текст] : мини-руководство по внедрению методик бережливого производства