Входные данные для анализа со стороны руководства пример

Предложите, как улучшить StudyLib

(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте

другую форму
)

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб

Для
проведения анализа со стороны руководства
к совещанию должна быть подготовлена
информация, которая отражает реальное
положение дел в дей­ствующей СМК.
Формально требования МС ИСО 9001:2000
распространяются на предоставление
доказательств результативности, а не
эффективности СМК.

«3.2.14
Результативность (effectiveness)
—
степень реализации запланирован­ной
деятельности и достижения запланированных
результатов.

3.2.15
Эффективность (efficiency)
—
соотношение между достигнутым
резуль­татом и затраченными ресурсами»
(МС ИСО 9000:2000).

В
реальной организации нерационально
разделять требования по достиже­нию
результата процессов (результативность)
и повышению эффективности всей системы
менеджмента, а также создавать несколько
систем отчетности и управ­ления.
Поэтому с точки зрения принципа
целесообразности в организации луч­ше
всего строить одну систему менеджмента,
направленную на повышение эф­фективности
процессов и всей организации в целом.
Это предполагает введение в организации
единой системы отчетности. Полезная
информация на эту тему содержится в
работах по построению систем
управленческого учета и систем
сбалансированных показателей (BSC
—
Balanced
Scorecard). В
данной книге останавливаться подробно
на этих вопросах нет возможности,
поэтому для прак­тического применения
можно посоветовать следующие формы
отчетности.

Каждый
из владельцев процессов представляет
руководителю для проведе­ния анализа
и оценки эффективности деятельности
документ под условным названием «Справка
о ходе процесса …» следующего содержания
(рис. 5.15):

Справка о ходе процесса за 200 г.

1. Показатели продукта

1
1 Показатель 1

1. Показатель
   2

2. Показатель
   3

2. Показатели
процесса (затраты
ресурсов, времени,
финансов
на
единицу продукта, времени)

1. Показатель
   1

2. Показатель
   2

3. Показатель
   3

3. Показатели удовлетворенности потребителя

1. Показатель
   1

2. Показатель
   2

3. Показатель
   3

1. Выполнение
   запланированных мероприятий %

2. Информация
   об отклонениях , корректирующих

*
и предупреждающих действиях

1. Предложения
   по СМК

2. Претензии
   к другим процессам

Владелец процесса « » 200 г.

Рис
5.15. Пример справки о ходе процесса.

• показатели
  основного продукта процесса (оценка
  результативности — достигнут или нет
  результат процесса);

• показатели
  хода процесса (оценка эффективности
  — с какими затратами достигнут результат
  процесса);

• показатели
  удовлетворенности потребителя (по
  оценке владельца процесса);

• отчет
  о выполнении решений предыдущего Дня
  качества;

• отчет
  о выполнении корректирующих и
  предупреждающих действий по обнаруженным
  и прогнозируемым отклонениям;

• отчет
  о результатах аудитов процесса, если
  такие проводились, и выпол­нении
  планов и мероприятий по улучшению СМК;

• информация
  об изменениях, которые могут повлиять
  на СМК, и реко­мендациях по улучшению
  СМК.

5.6.3. Выходные данные анализа

После
того как руководителю представлена
Справка о ходе процесса, он обязан
провести ее анализ, сделать заключение
о результативности СМК (в со­ответствии
с требованиями МС ИСО 9001:2000), принять
решения о корректи­рующих действиях
по случаям отклонения, принять текущие
управленческие решения по оперативному
управлению, проверить тенденции в
изменениях по­казателей и при
необходимости принять предупреждающие
действия по потен­циальным отклонениям.

МС
ИСО 9001:2000 обязывает руководителя
проводить анализ результатив­ности
хода процессов и принимать « решения
и действия в отношении:

а) улучшения
результативности СМК и процессов;

б) улучшения
продукции по требованиям потребителей;

в) необходимости
в ресурсах».

Таким
образом, в стандарте указаны направления
приложения управленче­ских решений,
принимаемых руководителем. Как уже
упоминалось выше, ру­ководитель может
проводить оценку результативности СМК
на Дне качества с периодичностью один
раз в три месяца, но в реальной ситуации
ему приходится вести ежемесячное
планирование, контроль выполнения
показателей и прини­мать управленческие
решения. Поэтому наиболее целесообразно
совместить оперативное управление,
которое в различных организациях
называют по-раз­ному: балансовая
комиссия, подведение итогов, отчет за
месяц и т.д., с анали­зом результативности
СМК в соответствии с требованиями МС
ИСО 9001:2000. Ежемесячные совещания по
вопросам результативности СМК также
проводят­ся, но один раз в три месяца.
Результаты совещаний оформляют
протоколом.

Рекомендуется
назначать контролирующий орган или
ответственного, кото­рые в промежутках
между совещаниями следят за ходом
выполнения решений этого совещания, и
в случае срывов сроков и неисполнения
немедленно докла­дывают руководителю
для принятия мер. В зависимости от
существующей в орга­низации системы
управления эти функции возлагают или
на аппарат генераль­ного директора
(административный отдел, группа
управления, диспетчерский отдел,
секретариат и т.д.), или на службу
качества. Очень часто на российских
предприятиях отсутствует механизм
такого контроля. В этом случае цикл
PDCA
(цепочка
управления) разрывается, решение
принимает руководитель на основе
свершившихся неоднократных фактов
отклонения и проверка устранения
при­чины не проводится.

Соседние файлы в папке литература

• #
• #
• #

  05.06.201531.44 Mб85Абдикеев Реинжининринг бизнес-процессов.pdf

• #

  05.06.20159.35 Mб541Бизнес-процессы- регламентация и управление_Елиферов В. Г., Репин В.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  05.06.20157.14 Mб48Шеер Моделирование БП.doc

• #