Виды руководства на производстве

Типология руководителей по фазе развития организации

В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса. 

Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия. 

Также на начальных этапах зарождения организации, важно наличие руководителя-лидера, который может увлекать людей новыми идеями и перспективами, а также умеют раскрывать и направлять творческий потенциал работников на решение необходимых задач. 

На этапе стабильного развития, организация нуждается в руководителях-плановиках, которые могут разработать, на основе сложившихся условий, программы и планы развития с определенной степенью риска. Также на данном этапе необходим руководитель-администратор, который способен реализовывать, на основе имеющихся плановых заданий контролирующий, организаторский, координирующий, а также стимулирующий виды деятельности. 

Вне зависимости от этапов и состояний организационного развития (создание, перестройка, стабильное развитие), руководитель, как должностное лицо, должен наделяться конкретными обязанностями и правами. В качестве официальных обязанностей руководителей можно выделить: 

1. Служебные обязанности (вытекают из общности функций занимаемой должности). 
2. Общие (определены Конституцией и законодательством). 
3. Специальные (возлагаются на руководителя, как правило – вышестоящим руководством, либо собственником).

Служебные обязанности и права руководителя регулируются следующими видами документов: Положение об организации (либо Положения структурных подразделений), Устав, Правила внутреннего распорядка, Должностная инструкция, Контракт, распоряжения и приказы вышестоящего руководства. 

Вместе с официальными правами и обязанностями, которые закреплены на документальном уровне, руководители также обладают и неофициальными обязанностями. Среди них: 

1. Заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах. Оказывать им при необходимости всестороннюю помощь.
2. Не допускать фаворитизма.
3. Не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи.
4. Не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени.
5. Не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие.
6. Придерживаться заведенного в организации порядка.
7. Самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении. Время от времени задавать себе вопрос: «хотел бы я работать у себя в подчинении?».
8. Уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях.

Все вышеописанные требования, несмотря на неофициальный статус, являются очень важными, так как во многом не только подчиненные находятся в зависимости от руководителя, но также и руководитель находится в зависимости от подчиненных, и, в частности, от их профессиональных навыков, от готовности к выполнению распоряжений и неофициальных просьб. 

Вместе с тем, руководитель находится в прямой зависимости от собственных коллег, деловых партнеров, начальников, без содействия которых он не может надлежащим образом выполнять обязанности, которые на него возлагаются. 
На основе исследований Дж. Коттлера, ученые Н. Фондэс и Р. Стюарт сделали вывод о том, что деятельность менеджера обуславливается следующими факторами: 

1. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).
2. Личная независимость.
3. Приоритеты организации.
4. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.
5. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

Классификации руководителей Р. Блейка и Дж. Моутона, Д. Крэйси, М. Эфхбергера 

Еще одна типология руководителей выделяется по признаку ориентации менеджера на определенные способы работы с подчиненными: руководители, ориентированные на производство; руководители, ориентированные на подчиненных. 
Первый тип руководителей склонен решать поставленные задачи преимущественно за счет организационных и административных мер. Ими создаются определенные условия труда, четко распределяются задания, реализуется строгий контроль за выполнением задач. Такие руководители склонны игнорировать подчиненных на личностном уровне. 

Второй тип руководителей организует работу по сплочению коллектива, устанавливает благоприятный морально-психологических климат, создает творческую атмосферу и практически не уделяет внимание организационным вопросам и поддержанию дисциплины. 

Данный подход подробно описан в модели, предложенной английскими учеными Р. Блейком (1918-2004) и Дж. Моутоном (1930-1987). Работу над этой моделью исследователи проводили на основании того, что «чистые» типы руководителей встречаются крайне редко. Преимущественно, в реальных условиях встречаются их комбинации, представленные на рисунке ниже:

Основываясь на 81-м возможном варианте сочетаний показателей уровня проявления определенного типа ориентирования, представляется уместным выделить пять основных типов руководителей. 

1. Руководитель, который сочетает безразличие к людям и заботу о производстве (пункт 9.1. на представленном выше рисунке). В этом случае, руководитель является профессионалом, который знает, каким образом можно достигать поставленных целей, и стремится ее достичь любыми усилиями. Такой руководитель стремится полностью сосредоточить властные полномочия в собственных руках, все решения принимаются им единолично, чужие мнения им не признаются, он постоянно стремится вмешаться в дела подчиненных, склонен к навязыванию собственной воли и ждет полного послушания. Данный тип руководителей особенно эффективен в случае работы в критических ситуациях, которые требуют быстроты реакций. В краткосрочных периодах их действия также эффективным, однако при долгосрочной работе они могут провоцировать проявления кризиса взаимоотношений, так как мелочное регламентирование и репрессивные меры руководства могут отбивать у исполнителей желания работать, а также способствуют ухудшению морально-психологического климата. 
2. Руководитель, который максимально заботится о работниках и минимально беспокоится в производстве (пункт 1.9. на представленном выше рисунке). Такой руководитель занимается подбором коллектива на основе личных симпатий, им также создаются все условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата в организации, а также удоввлетворяются все возможные потребности. Такой руководитель стремится разрешить все возникающие сложности и конфликты (что не всегда является разумным), поддерживает и поощряет подчиненных, стремится быть на «дружеской ноте» с подчиненными. Такой менеджер не является требовательным, инициативным, он зачастую избегает проявлений решительности. Акцентом его работы является благополучие коллектива, а также принятие устраивающих всех решений, которые не нарушают привычного рабочего ритма. Представленные действия далеко не во всех ситуациях могут обеспечить необходимый уровень эффективности работы. 
3. Руководитель, который ни на что не ориентирован (пункт 1.1. на представленном выше рисунке). Его деятельность направлена на максимальное длительное сохранение своего места, исходя из чего, им выполняется лишь необходимый минимум от требуемого объема задач. Такой менеджер не является очень активным, он склонен избегать конфликтных ситуаций, ни во что не вмешиваться, уклоняться от самостоятельного принятия решений, ожидая, что все противоречия могут разрешиться самостоятельно, либо по стратегиям, полученным от вышестоящего руководства. Подчиненные, находящиеся под руководством такого менеджера имеют ограниченный перечень свобод и прав проявления инициативы (если за них не нужно нести ответственность). Как правило, такая позиция свойственна лицам, которые «дотягивают» до пенсии, которые разочарованы в работе и не верят в наличие перспектив. Для организации такие руководители являются балластом. 
4. Руководитель промежуточного типа (пункт 5.5 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен избегать конфликты, он следует принятому порядку и традициям, старается производить на всех хорошее впечатление и не выделяться. Проблемы решаются им механическим способом – то есть с помощью сочетания всех элементов в этих подходах. Такой руководитель склонен не командовать, а направлять работу команды средствами информирования, убеждения, инструктирования, делегирования полномочий, постановки задач. Такие руководители стремятся к неформальному общению с подчиненными, что позволяет добиться умеренного служебного успеха. 
5. Руководитель, который осуществляет синтез приоритетов (пункт 9.9 на представленном выше рисунке). Такой менеджер склонен концентрировать внимание на реально возникающих проблемах, он очень уверен в своих силах, энергичен и решителен, всегда находится в процессе постоянного поиска. Он создает коллектив творчески мыслящих работников, которые объединены общими интересами, он способствует в раскрытии способностей и потенциала своих подчиненных, организует для них условия для самостоятельной работы, содействует активному обмену мнениями и информацией, а также поддерживает благоприятную морально-психологическую обстановку и налаживает взаимопонимание и согласие среди подчиненных. Эти меры обеспечивают высокий уровень активности работников и повышает уровень их удовлетворенности трудом. 

Принимая в качестве классификационной основы стили руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон сформулировали три следующих типа руководителей: 

1. Фасадист – руководитель, который для достижения собственных корыстных целей (в том числе и руководящих) склонен манипулировать людьми благодаря интригам, лжи, утаивания информации. Реальные проблемы таким руководителем намеренно игнорируются. 
2. Патерналист – является снисходительным диктатором, который подавляет рабочий энтузиазм подчиненных, потворствует и щедро вознаграждает собственных протеже. В качестве прикрытия наделяет их полномочиями, однако все решения принимаются им единолично. Такой руководитель не стремится к творчеству, однако создает весьма надежный коллектив лояльных работников, который в стабильных условиях может обеспечить уровень производительности от умеренного до высокого. 
3. Оппортунист – не владеет твердыми убеждениями, хочет из всех ситуаций извлечь для себя выгоду, и при этом угодить руководству. Действовать предпочитает расчетливо, но для окружающих непредсказуемо.

Исследователем Д. Кэйрси была предложена классификация, основу которой составляют психологические качества руководителей. Своим выделенным типам он присвоил имена древнегреческих героев эпоса. 

1. «Аполлон» предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.
2. «Дионис» гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.
3.  «Прометей» стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.
4. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, не любит риска.

В классификации, основу которой составляет признак использования власти, принято выделяет руководителя-унитариста, который ориентируется на полную концентрацию власти в собственных руках. Это дает ему возможность, опираясь на поддержку своих приближенных людей в единоличном порядке подавлять сопротивление подчиненных, разрешать проблемы и подавлять возникающее недовольство. 

Его противоположность – руководитель-плюралист, склонен признавать чужое мнение и потребности, а также стремление увязывать собственные интересы с интересами организации, что является основой его власти. Такой руководитель признает позитивные стороны конфликтов, а также разрешает их в пользу укрепления собственной позиции и в пользу выгоды организации, в конфликтных ситуациях является посредником. 

М. Эйхбергер выделил классификацию руководителей, в основе которой находится отношение к окружающим. Исследователи выделяют следующие тиры руководителей: патриарх, деспот, железная леди, боец-одиночка, дилетант и старшая сестра. Приведем подробное описание этих типов: 

1. Патриарх. Является профессионалом в своем деле, уверен в том, что один обладает максимальным количеством компетенций, исходя из чего, нуждается в беспрекословном повиновении. Подчиненным, при предъявлении собственных идей, нужно их преподносить в качестве разумного развития мыслей руководителя, а также как можно чаще советоваться с ним и просить его помощи. Привлекать внимание такого лидера можно более высокими профессиональными компетенциями, чем этого требует профессия, а также активность. Несмотря на высокий уровень авторитарности, руководитель в коллективе пользуется любовью и признанием, так как знает о проблемах подчиненных, и способствует их разрешению. 
2. Деспот. Является авторитарным, компрометирует собственных работников перед окружающими, причиной чего может становиться неуверенность в себе, излишняя требовательность, либо одиночество. Спор с таким руководителем возможен только при наличии «железных» аргументов. Ему лучше подыграть, словесным образом подчеркивая его значимость, однако действовать лучше не показывая обиду и по-своему, не акцентируя на этом внимание. 
3. Железная леди. Является холодной, авторитарной, самоуверенной, чувствует собственную силу и противится обсуждению проблем, считая это мало эффективным. Щедра на наказания в случае плохо выполненной работы, противится неподчинению. Для привлечения внимания необходимо использовать наглядную демонстрацию профессиональных успехов, решительности, честолюбия и уверенности в себе. 
4. Боец-одиночка. Характеризуется отгораживанием от коллектива, неохотно предоставляет информацию, даже необходимую для работы, избегает частых контактов с окружающими (стремится делегировать это секретарю, отгораживается непроходимыми дверями). Не терпит длинных бесед, особенно при обсуждении мелочей, деловые предложения предпочитает просматривать в письменном виде. Плохо относится к критике в свой адрес, обсуждению собственных решений. Его внимание привлекает упорная работа, а также просьбы об оценивании результатов деятельности, а также ровным отношением к успехам в работе. 
5. Дилетант. Находится на месте руководителя не благодаря знаниям, а за счет связей. Его слабости, как руководителя, могут приводить к появлению в коллективе неформального лидера, который легко завоюет внимание окружающих, однако менеджер всеми силами будет стремиться подавить такое влияние. Жаловаться на такого руководителя – неэффективное занятие, поскольку он имеет поддержку «сверху», привлекать его внимание также является бесполезным, поскольку он не обладает достаточным уровнем компетенции. 
6. Старшая сестра. В своей деятельности использует «женские формы» руководства, коллективного творчества и дискуссий, в сотрудниках высоко ценит командный дух и всеми силами поддерживает это в работниках, в ответ ожидая продуктивной деятельности. Являясь сильной личностью, в своей команде стремится видеть таких же работников, противится интригам, лени, перекладыванию ответственности на окружающих. Высоко оценивает как социальную, так и деловую компетентность. Привлечь внимание такого руководителя можно благодаря новым идеям и предложениям, а также рассказами о собственном опыте. 

Типы руководителей по различным признакам

По характеру ориентированности на определенные типы действий в настоящее время принято выделять пассивных и активных руководителей. 

Руководители пассивного типа (исполнительского типа) не склонны к риску, являются нерешительными, несамостоятельными, действуют по шаблонам. Основная цель их деятельности заключается в сохранении собственной позиции в организации любой ценой. Принято выделять несколько видов пассивных руководителей. Среди них: 

1. Интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других.
2. Люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных.
3. Мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.
4. Специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.

Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся расширять сферу своего влияния как для достижения общего блага, так и для получения еще большего количества личной власти.

По характеру направленности, активные руководители разделяются на два вида: ориентированные на себя и ориентированные на интересы компании. 

Ориентацию на себя имеют два типа активных руководителей. Первый тип называется «борцы с джунглями». Такие люди хотят иметь безраздельную власть, разделяют мир на врагов и сообщников, воюют со всеми и стремятся уничтожить конкурентов, используя для этого ресурсы собственных подчиненных. 

Данные руководители, в зависимости от особенностей используемых методов разделяются на «лис», которые склонны к интригам и «львов», которые действуют открыто. 

Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов. 

Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер. 

Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации. 

Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы. 

Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I. 

Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы: 

1. «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
2. «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
3. «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
4. «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
5. «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.

С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже: 

Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.

У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов. 

С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом. 

Стиль руководства
— это привычная манера
поведения руководителя по отношению к
своим подчиненным с целью повлиять на
них или побудить к действию (выполнению
заданий).

Существует три
стиля руководства:

1. авторитарный;

2. демократический;

3. либеральный.

Сущность стилей руководства.

1. Авторитарный
стиль управления состоит
в том, что вся полнота власти находится
у руководителя и все решения принимаются
им единолично, не учитывая мнения
подчиненных. В данном случае используется
командный метод управления. Авторитарный
стиль управления необходим в кризисной
ситуации, когда решения должны приниматься
быстро и быть четко скоординированы,
что значительно затрудняется в условиях
коллективной деятельности по разработке
решений. Положительные
моменты:

1. не требует особых материальных затрат:

2. позволяет быстрее наладить взаимодействие
   между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1. подавляет инициативу;

2. требует громоздкой системы контроля
   за работой персонала;

3. повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность
сотрудников своей деятельностью и
повышается их зависимость от руководителя.
Долгосрочное использование такого
стиля управления приводит к существенному
снижению степени эффективности работы
предприятия. Был характерен для нашей
страны в период социализма.

2. Демократический
стиль предполагает
делегирование руководителем части
своих полномочий подчиненным и принятие
решений на коллегиальной основе. Он
актуален при стабильной работе предприятия
и стремлении его к внедрению инноваций.
Положительные моменты:

1. стимулирует творческую деятельность;

2. снижает недовольство сотрудников от
   принятых решений, так как они принимаются
   совместно;

3. повышает мотивацию труда;

4. улучшает психологический климат на
   предприятии и удовлетворенность от
   выполненной работы.

Отрицательные моменты:

1. не осуществляется жесткого централизованного
   контроля;

2. ответственность за выполнение может
   долго перекладываться;

3. затягивается процесс принятия решений
   и их выполнения.

3. Либеральный
стиль представляет
собой управление без участия руководителя.
Работники предоставлены сами себе,
приходится рассчитывать на их
дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно
использовать при высокой квалификации
работников и низком уровне подготовки
руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная
свобода, которая может привести к
анархии.

Либеральный стиль управления применялся
в нашей стране в период становления
рыночной экономики с 1985 до середины
1990-х гг. Существование данного стиля
управления в современных условиях
возможно, если официальный руководитель
является фиктивным (зиц-председатель),
иначе такого менеджера вскоре «подсидят»
его подчиненные.

Несмотря на существенную разницу в
данных стилях управления, нельзя выделить
среди них абсолютно эффективный или
неэффективный, так как все зависит от
ситуации, в которой они применяются.

5. Содержательные теории мотивации а. Маслоу, д. Мак-Клелланда, ф. Герцберга и возможность их применения в практике управления

Базируются па удовлетворении потребностей
и побуждении человека к действиям.
Наиболее популярными содержательными
теориями являются:

• иерархия потребностей по А. Маслоу;

• двухфакторная теория Ф. Герцберга;

• теория трех потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических
уровней потребностей. Удовлетворение
потребностей нижнего уровня приводит
к активизации потребностей более
высокого уровня. Так, например, у сытого
человека, который ощущает себя в
безопасности, появляются социальные
потребности (потребность в общении,
любви и т. п.). Удовлетворение потребностей
в общении с желаемой социальной группой
расширяет возможности появления и
нахождения способов удовлетворения
потребности в уважении и т. д. Поэтому
процесс мотивации через потребности
является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных
потребностей очевидны и, как правило,
связаны с организацией (созданием)
системы материального стимулирования.
Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу,
уровень потребностей у сотрудников (их
мотивационная структура), тем сложнее
подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход
к управлению творческими людьми, что
предполагает нестандартные и разнообразные
решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия
па сотрудника со стороны руководства
определяется тем, насколько руководитель
в глазах работников воспринимается как
источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие
на деятельность человека в производственной
ситуации, разделил на мотивирующие и
факторы «здоровья» (гигиенические
факторы).

Мотивирующие факторы способствуют
росту степени удовлетворенности трудом
и рассматриваются как самостоятельная
группа потребностей, которую обобщенно
можно назвать потребностью в росте:
потребности достижения, признания,
работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов
удовлетворения вторичных потребностей

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу,
   которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой
   команды.

3. Проводите с подчиненными периодические
   совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие
   неформальные группы, если они не наносят
   организации реального ущерба.

5. Создайте условия для социальной
   активности членов организации вне ее
   рамок.

Потребности уважения

1. Предлагайте подчиненным более
   содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную
   связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте И поощряйте достигнутые
   подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке
   целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные
   права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной
   лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку,
   которая повышает уровень компетенции.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности
   для обучения и развития, которые
   позволили бы полностью использовать
   их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную
   работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных
   творческие способности.

Факторы «здоровья» — это факторы
среды, в которой протекает работа. Они
могут рассматриваться как потребность
в устранении/избежании трудностей.
Отсутствие этих факторов вызывает
чувство раздражения, недовольства.
Присутствие факторов среды обеспечивает
нормальные условия работы и, как правило,
не способствует активизации деятельности
человека. Например, комфортные условия
труда, нормальная освещенность, наличие
отопления и т. п., режим труда, заработная
плата, отношения с руководством и
коллегами.

Выводы:

• Заработанная плата, как правило, не
  является мотивирующим фактором.

• Для устранения чувства неудовлетворенности,
  менеджеру необходимо особое внимание
  уделить факторам «здоровья». В
  случае отсутствия чувства неудовлетворенности
  и раздражения мотивировать персонал
  с помощью факторов «здоровья»
  бесполезно.

• После того как работник обеспечен всем
  необходимым, для достижения поставленных
  целей, менеджер должен сконцентрировать
  все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда
рассматривает только три вида приобретенных
потребностей, активизирующих деятельность
человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории
с теорией А. Маслоу. Потребности во
власти и успехе характерны для людей,
достигших удовлетворения четвертого
уровня иерархии потребностей — потребности
в уважении. Потребность в причастности
свойственна людям, достигшим удовлетворения
третьего уровня потребностей — социальных
потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд
считает, что только потребность во
власти является мотивационным фактором
Поэтому на практике эта теория применима
в большей мере для людей, стремящихся
занять определенное положение в
организации.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

• активность/пассивность;
• коллективизм/индивидуализм;
• инструктивность/попустительство;
• позитивная/негативная стимуляция;
• контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
• централизация/децентрализация информационных потоков;
• обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

• портятся отношения в группах;
• некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
• кто-то отстраняется и избегает контактов;
• некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

• на решение производственных задач;
• на преимущественное решение социально-психологических задач;
• на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

• Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
• Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

• Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
• Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
• Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

Чтобы работа персонала была эффективной, руководителю важно выбрать правильный стиль управления. Как слишком жесткие, так и слишком лояльные методы могут демотивировать сотрудников. Это провоцирует текучку и безответственную, безучастную работу персонала и снижает эффективность всей компании. В статье разберем, какие есть стили управления и как выбрать оптимальный вариант.

Управление — многогранный процесс, который можно осуществить разными способами. Для этого руководителю нужно выбрать стиль. 

Стиль управления — это модель поведения руководителя для управления подчиненными. Стратегию выбирают в зависимости от специфики деятельности организации, характера руководителя и коллектива.

Стили управления классифицировали социальные психологи на протяжении десятилетий. Признанными стали принципы Дугласа МакГрегора, Лайкерта, Блэйка-Моутона и Курта Левина. Это позволяет выбрать классификацию наиболее близкую вашему бизнесу.

Дуглас МакГрегор представил теорию «X» и «Y» в рамках бихевиористского подхода.

Теория «X» основана на утверждениях:

Основные положения теории «Y»:

Теория показывает два противоположных типа человека и определяет стиль. Первая — пример авторитарного руководства, а вторая — демократического.

В 1961 году Лайкерт предложил свои варианты управления. Он выделил две крайние противоположные позиции: первая сосредоточена на человеке, а вторая на работе. Между ними находятся остальные.

На основании теории выделяют четыре стиля руководства:

Классификация была предложена в 1930-е годы и выделяет три стиля управления:

Авторитарные лидеры не советуются в принятии решений с остальными членами команды. Когда нужно принимать решение в короткие сроки, это лучший вариант. Приказы и распоряжения руководителя не подлежат сомнениям. При таком подходе высокий уровень текучести кадров.

Подчиненные самостоятельно решают, когда выполнять поставленные задачи, сами определяют временные рамки. Лидер дает распоряжения и при необходимости может оказать поддержку. Высокая удовлетворенность работников и отличная мотивация обеспечивают эффективность. Стоит следить за тем, чтобы позиция лидера не была воспринята как непрофессионализм и попустительство.

Руководитель принимает решения вместе с членами команды. Поощряется творческий подход и креативность. Работники ценят такое руководство, имеют высокую мотивацию, эффективно трудятся. Не подходит для срочного принятия решения.

Концепцию разработали в 1964 году, но популяризировали ее именно Роберт Блэйко и Джэйн Моутон. В ней представлены пять стилей управления:

Руководитель не заботится о сотрудниках и производстве. У него нет заинтересованности в своей работе, мотивации работников. В такой компании высокий уровень неорганизованности, постоянно страдают сроки выполнения задач.

Руководитель заботится только о производстве. Он ответственный и дисциплинированный, у него высокий iq и прекрасные способности организатора. С сотрудниками держит дистанцию. Принимает решения единолично без вовлечения сотрудников. Слишком большая отдаленность руководящего звена может вызвать недовольство сотрудников.

Это компромисс между заботой о производстве и работниках. Руководитель мыслит широко, придерживается современных взглядов. Получается усредненный результат, поскольку лидер не сильно настойчив в достижении поставленных целей.

Руководитель заботится о работниках, а не о производстве, в целях повышения мотивации сотрудников. Это улучшает атмосферу внутри коллектива. Но обратная сторона — снижение производительности.

По мнению создателей данной теории, командное руководство — самый оптимальный стиль управления. Руководитель принимает во внимание и потребности работников, и производственные нужды. Это повышает эффективность производства и создает прекрасную командную атмосферу.

Американский психолог и писатель Д. Гоулман предложил новый подход в классификации. В своей книге «Эмоциональный интеллект» он описал шесть эмоциональных стилей управления.

Подходит для постановки общих целей и для поиска новых направлений в развитии. Руководитель обозначает цели и задачи, а сотрудники сами выбирают методы их реализации.

Стиль управления нацелен на развитие сотрудников и повышение производительности. Способ может быть не всегда действенен, потому что наставничество эффективно при наличии инициативы, иначе работники воспримут его как строгий контроль.

Подход направлен на сближение членов команды и эффективен, когда нужно улучшить коммуникацию и восстановить доверие внутри коллектива. Важно, чтобы в погоне за сплоченностью коллектива руководитель не забывал о производительности.

Отличительная особенность стиля — принятие решений коллективом. Эффективен, когда непонятно, в каком направлении двигаться компании: вовлечение всех сотрудников и сбор мнений поможет найти верный курс. Во время кризисов этот стиль управления не подходит, так как нужны быстрые решения.

Специфический стиль, при котором руководитель считает, что все можно делать и эффективнее, и лучше, и быстрее. Он постоянно задает завышенные производственные стандарты и мотивирует сотрудников на их достижение. Гоулман считает, что применение направляющего стиля требует от руководителя мудрости и умеренности, ведь неправильное применение негативно повлияет на коллектив.

Классический военный подход и самый неэффективный из представленных. При таком управлении руководитель много критикует и не приветствует поощрения, у сотрудников возникает низкая удовлетворенность работой. Гоулман поясняет, что такой подход эффективен в моменты кризисов для быстрого улучшения ситуации.

По классической классификации есть несколько стилей управления в менеджменте. Рассмотрим их преимущества и недостатки.

Характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя. Преимущества этого стиля в том, что он не требует высоких материальных затрат и позволяет за короткий срок наладить работу между отделами и сотрудниками. Но у авторитарного стиля много недостатков: он подавляет инициативу и самостоятельность, провоцирует чрезмерный контроль и высокую степень бюрократизма, что снижает эффективность деятельности организации в целом.

При этом стиле управления руководитель делегирует полномочия сотрудникам, решения принимаются коллегиально. Его преимущества:

Недостаток демократичного подхода — сотрудники могут перекладывать ответственность за выполнение работы.

В центре этого стиля — работник со своими потребностями и ожиданиями. Преимущества личностно-ориентированного стиля в высокой заинтересованности работников. А недостатки проявляются в том, что безответственные сотрудники могут злоупотреблять подходом и недобросовестно выполнять обязанности, из-за чего эффективность производства снижается. Кроме того, стиль не подходит для решения проблем во время кризисов.

Стиль подразумевает сотрудничество руководителя и подчиненного. Он хорош для компаний, которые занимаются творческой деятельностью. Менеджер и подчиненные — партнеры, обладают примерно одним уровнем образования. Контролируют результат работ, а не самих сотрудников.

Преимущества стиля в том, что легче принять целесообразные решения, у сотрудников высокая мотивация, а у менеджера меньше нагрузки. Но есть вероятность, что процесс принятия решений станет медленнее.

Современный метод управления, когда компетенции и ответственность за совершенные действия возлагаются на сотрудника. В таком делегировании много плюсов: оно снимает нагрузку с руководства, позволяет быстро принимать решения и развивает личную инициативу у работников. Оно применимо в любой сфере. Недостатки могут обернуться, если руководитель делегирует только неинтересные рутинные задачи, а жесткая иерархия и ориентированность исключительно на выполнение задач может угнетать сотрудников.

Современный коучинг — структурированная система приемов, принципов, направленных на развитие возможностей индивида, группы. Помогает раскрыть потенциал на 100%. Это не обучение, а помощь и поддержка. Коучинг развивает амбициозность, обучаемость, ориентацию на результат и ответственность.

Коучинг как стиль управления включает в себя:

Главная цель коучинга — построение отношений партнерства среди сотрудников, работа на принципах ответственности и осознанности. Применение коучинга дает лучшие результаты и повышает уровень развития каждого сотрудника в профессиональном и личном планах.

При выборе стиля управления руководитель может ориентироваться на следующие факторы:

Чтобы выбрать оптимальный стиль управления, нужно рассмотреть, какие внешние и внутренние факторы влияют на компанию. К внешним факторам относят:

Внутренние факторы выражаются в аспектах:

Ошибочный стиль управления персоналом может привести к серьезным последствиям:

Стиль управления — важная составляющая эффективного менеджмента. Он влияет на атмосферу в коллективе, на производственные процессы, на результат и на многое другое. Учитывая внутренние и внешние факторы, руководитель может менять свой стиль, адаптировать его к новым реалиям.