Виды руководства в проекте

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС

Нет такого вопроса, который бы заботил руководителей больше, чем развитие организации. Тем не менее, не все руководители регулярно взаимодействуют с теми типами сотрудников, которые необходимы для реализации всех возможностей роста. Эти возможности можно разделить на четыре категории, и чтобы добиться устойчивого развития бизнеса, вам необходимы четыре конкретных типа руководителя проектов. Мы выделили эти типы исходя из нашего понимания того, как различные проекты по развитию бизнеса могут способствовать стратегическому обновлению компаний. Приведенная ниже матрица помогает выявить потенциальное несоответствие между сотрудниками и проектами.

Типы сотрудников и возможности роста, которые они могут лучше всего реализовать, можно рассматривать в двух плоскостях: (1) Находится ли возможность роста в рамках существующей стратегии? (2) Можно ли сделать достоверное экономическое обоснование? Ответы на эти два вопроса образуют матрицу характеристик, в которой выделяются 4 типа руководителя проектов.

Нужны ли все четыре типа сотрудников в каждой организации для устойчивого развития и роста? Мы считаем, что даже самым стабильным и консервативным отраслям может угрожать опасность — и наиболее динамичные и конкурентоспособные сферы также создают дополнительные возможности для роста, которые можно количественно выразить и реалистично оценить. Следовательно, в большинстве организаций часто есть работа для всех четырех типов сотрудников, хотя их оптимальное соотношение может отличаться. По крайней мере, руководители должны быть в курсе, какие разнообразные возможности для роста они могут потерять, полностью полагаясь только на один тип руководителей проектов. 

4 типа руководителей проектов

Эти четыре типа реализуют различные возможности для роста и следуют разным коммуникативным логикам, чтобы заручиться поддержкой внутри организации (см. Таблицу ниже). Другими словами, вам нужны все типы, потому что они дополняют друг друга. Это не означает, что вам необходимо равное количество сотрудников каждого типа и что большинству компаний следует, главным образом, полагаться на исполнителей, чтобы обеспечить согласованность и выполнимость действий, необходимых для поддержания уровня прибыли в краткосрочной перспективе. Тем не менее, вам понадобится несколько «пророков», «игроков» и «экспертов», чтобы видеть и использовать не столь очевидные возможности для роста и обновления вашей компании. Далее мы расскажем об особенностях каждого из этих типов.

К какому проекту подходит каждый из типов руководителей проектов?

В качестве примера конструктивного использования этого типа сотрудника можно привести компанию Google, у которой есть подразделение X (ранее Google X) – площадка для прорывных проектов. Сотрудники этого подразделения занимаются решением масштабных задач с применением прорывных технологий и радикальных решений. Таким образом, проекты в X, как правило, вынесены за текущей сферы деятельности и стратегического фокуса Google. В таких проектах обычно невозможно реально оценить вероятность успеха, не начав их осуществление.«Пророк». Этот тип руководителя проектов активно ищет бизнес-возможности, лежащие за пределами существующей стратегии в областях, где сложно получить достоверные данные о вероятности успеха. «Пророк» видит возможности роста, которые идут в разрез с текущей стратегией компании и для которых нет заслуживающих доверия доказательств. Сторонники «пророка» должны принимать на веру его точку зрения. Очевидно, что такие проекты рискованны, так как велика вероятность, что возможности роста будут не реализованы, и сотрудник рискует стать «лжепророком». Как бы то ни было, «пророк» необходим организации, так как он бросает вызов существующей стратегии и реализует недооцененные другими возможности для роста.

«Игрок». Этот тип руководителя проектов реализует бизнес-возможности, лежащие в текущих стратегических границах, но не имеют достоверного экономического обоснования и данных о вероятности успеха. «Игрок» делает ставку на возможность роста, которая согласуется с действующей стратегией, но не имеет заслуживающих доверия количественных доказательств. Другими словами, они играют по известным правилам, но не могут предсказать вероятность успеха. Следовательно, «игрок» стремится привлечь других сотрудников, которые также любят делать ставки и рисковать. Существует вероятность, что возможности для роста окажутся нереалистичными и приведут к значительным потерям. Однако игроки необходимы, так как могут способствовать обновлению текущей стратегии, реализуя упущенные аналитиками возможности.

Этот тип РП был описан в исследовании Падди Миллера и Томаса Веделла-Ведельсборга, в котором рассматривалась первая цифровая интерактивная программа MTV «Top Selection». Она была опробована еще до того, как у авторов проекта появилось достаточно доказательств его жизнеспособности, чтобы получить одобрение руководства. Этим проектом руководили «игроки», действующие в рамках имеющейся стратегии, но они были не способны просчитать вероятность успеха, не опробовав идею.

«Эксперт». Этот тип руководителя проектов сосредоточен на возможностях, лежащих за пределами существующей стратегии, но опираясь на данные, обеспечивающие надежное экономическое обоснование. Эксперт старается заручиться поддержкой компании, чтобы изменить принятый порядок действий в пользу возможности для роста, не соответствующей текущей стратегии, но подкрепленной заслуживающими доверия цифрами. Они полагаются на коллег, которые действительно слушают их советы. Несмотря на то, что возможности роста кажутся достижимыми, главная задача «эксперта» заключается в том, чтобы убедить сотрудников компании в необходимости изменить стратегию и предпринять срочные действия в этом направлении. «Эксперт» необходим, чтобы подвергать сомнению существующую стратегию, реализуя хорошо поддерживаемые возможности для роста, находящиеся за пределами текущей стратегии организации.

В качестве примера можно привести историю перехода компании Intel от карт памяти к микропроцессорам. Ключевые сотрудники организации пытались долгое время пытались убедить руководство Intel в ценности этой идеи. Руководству компании потребовалось несколько лет, чтобы совершить организационный переход. В этом случае точки роста был за рамками существующей стратегии, но с некоторой долей уверенности можно было подтвердить коммерческий потенциал и предсказать вероятность успеха.

«Исполнитель». Этот тип РП использует возможности для бизнеса, которые находятся в пределах текущей стратегии и имеют отличное экономическое обоснование. «Исполнители» активно привлекают сторонников в компании для реализации беспроигрышных возможностей для роста, которая согласуется с текущей стратегией и подкреплена надежными цифрами. Иными словами, здесь нет риска неопределенности и проблем – возможность нужно просто реализовать. Этот путь можно рассматривать как наиболее подходящий для успеха. Тем не менее, исполнитель может указать лишь на ограниченное количество точек роста, которые легко определить. Но он не может предложить более радикальные и неизвестные возможности для бизнеса. Многие из тех, кто занимает должность менеджера по развитию бизнеса, систематически анализируют, готовят и обеспечивают доказательства возможностям для роста, которые находятся в рамках существующей стратегии и для которых можно реально оценить вероятность успеха.

Например, в компании DuPont принят систематический подход для оценки и реализации возможностей роста. В его рамках возможности оцениваются на основании лучших практик, а процесс реализации, начиная от запуска и до получения прибыли прописан в стандартизированном руководстве. Для инициации процесса необходимо комплексное экономическое обоснование. Как как данный подход включает основные направления и «блоки» работы, которые команда должна спланировать и эффективно выполнить, он особенно хорошо подходит исполнителям.

Как они взаимодействуют?

Менеджеры проектов, относящиеся к различным типам, могут сталкиваться с трудностями при взаимодействии. Например, «пророку» «исполнитель» может казаться чрезмерно бюрократическим и жестким, в то время как «исполнитель» может считать «пророка» оторванным от реальности и неорганизованным.

Часто логика одного из типов занимает в компании доминирующее положение. В этом случае основные сотрудники, принадлежащие к разным типам, уходят из организации и забирают с собой свои идеи. Более того, если организация будет полагаться на один тип логики, это может привести к организационной инерции, опасной на динамичных и развивающихся рынках. Вы должны убедиться, что в вашей организации имеют место быть все виды логики, в идеале пригласив в компанию людей, способных стирать границы и взаимодействовать со всеми типами сотрудников. В этой связи будет полезно, если высшее руководство примет «связующую» роль, чтобы обеспечить их сосуществование.

Как руководитель, вы также можете повлиять на создание атмосферы плодотворного сотрудничества между разными типами сотрудников. Например, выявив эти типы внутри вашей компании, можно провести семинар, где сотрудники одного типа встретятся со своими противоположностями (т.е. «исполнители» будут общаться с «пророками», а «игроки» — с «экспертами»). Это взаимодействие поможет сгладить различия в мнениях, привычках и ценностях и будет способствовать достижению взаимопонимания и уважения среди разных типов сотрудников.

Усугубляют ли проблему руководители?

Если руководители не будут тщательно продумывать, как распределять проекты между сотрудниками, они рискуют привести проекты к неудаче или не реализовать какие-либо возможности роста. «Пророки», «игроки», «эксперты» и «исполнители» имеют свои сильные и слабые стороны, оптимально подходящие для разных типов проектов. Поэтому нельзя сказать, что какой-то из типов является лучше других.

Руководители могут ошибаться, неудачно подбирая РП на проект, но этот факт зачастую теряется в руинах неудавшегося проекта. «Пророки» и «игроки» обычно громко заявляют о своих успехах в особо важных проектах. Поэтому руководители, как правило, склонны считать их лучшими.

Руководители могут назначить хороших «исполнителей» для запуска проекта, который больше подходят для «пророков», потому что считают, что «исполнитель», наконец, готов к крупному делу (что может привести к катастрофическим результатам). Или руководители могут решить, что нужно привлечь «пророков» в те проекты, которым действительно нужен великий «исполнитель», – и будет недоумевать, если «пророк» не достигнет успеха.

Не стоит думать, что некоторые типы лучше других, нужно понимать, ценить и давать возможность работать всем четырем типам, подбирая им соответствующие проекты.

Подводя итог, можно сказать, что разнообразие стилей руководства проектами дает конкурентные преимущества с точки зрения развития бизнеса, и все четыре типа являются важными элементами структуры вашей организации (хотя их оптимальное количество каждого типа в компании может отличаться). Руководителю важно:

• убедиться, что в организации есть каждый из четырех типов руководителей проектов
• обеспечить возможности для работы в удобном стиле для каждого из типов
• понимать их идеи, следуя их логике
• правильно распределять РП на проекты

Рост и развитие бизнеса являются главным приоритетом большинства топ-менеджеров во всем мире, но лишь немногие из них поддерживают разнообразие талантов в компании, необходимое для поиска новых возможностей. Поэтому руководители, которые действительно хотят развивать свой бизнес, должны обеспечить разнообразие персонала – собрать сотрудников всех 4 типов. Только когда в компании будут работать разные типы сотрудников, получится достичь устойчивого роста.

Эта идея созвучна с результатами исследований, в которых подчеркивается, что великих руководителей отличает способность открывать и с выгодой использовать уникальные сильные стороны своих сотрудников.

Карстен Лунд Педерсен – постдокторат в Департаменте стратегического управления и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, занимается исследованиями в области стратегии, проектов, автономии сотрудников и соответствия типов сотрудников проектам развития бизнеса

Томас Риттер – профессор стратегии рынка и развития бизнеса в Департаменте стратегического управления и глобализации Копенгагенской школы бизнеса, проводит исследования инновационных бизнес-моделей, рыночных стратегий и управления рынком

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

В последние годы в перечне вакансий все чаще можно увидеть загадочное словосочетание «менеджер проекта» или «руководитель проекта» (международный термин: project manager — РМ). Что же стоит за этими словами? Почти каждый руководитель или специалист может с уверенностью сказать, что по долгу службы управляет теми или иными проектами, исполняя при этом роль менеджера проекта. На современном рынке труда есть также специалисты, для которых управление проектами — профессия. Такой менеджер может быть как штатным сотрудником компании, так и внешним управляющим, берущимся за реализацию перспективных начинаний, гарантией успеха которых служит его репутация в профессиональном сообществе. В чем же специфика работы РМ?

Проект по определению нацелен на достижение уникальной цели при заданных ограничениях, среди которых выделяют как минимум сроки, бюджет и требуемый уровень качества. А менеджер проекта — человек, лично ответственный за его результаты. Здесь и проявляются основные различия между проектными и функциональными менеджерами.

Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами.

Каждый проект — это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях.

Что же это такое, УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ?

Управление проектами – универсальная технология, позволяющая оптимизировать проекты (прежде всего по срокам и затратам) на базе различных сетевых моделей в самых разных сферах деятельности. 

Элементы проекта.

1.            Цель проекта. Измеряемый конечный результат (выход, продукция), определяемый в терминах затрат, качества и времени реализации (чего? Сколько? И когда?).

2.            Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте задач действительно много.

3.            Уникальность. Проект – это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты, например, по строительству одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

4.            Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализации необходима временная концентрация ресурсов. Со временем ресурсы могут быть перепрофилированы на другие цели.

5.            Жизненный цикл. По мере реализации проекта изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

С точки зрения планирования и контроля проект целесообразно разбивать на этапы:

Этап 1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы.

Этап 2. Формулирование проекта – постановка целей, задач и выработка стратегии реализации проекта.

Этап 3. Планирование проекта – система мероприятий по реализации проекта.

Этап 4. Техническое исполнение – непосредственное техническое выполнение пунктов плана проекта (набора мероприятий).

Этап 5. Управление проектом – контроль за выполнением проекта в соответствии с планом.

Формулирование проекта.

В основе лежат 3 элемента:

•             Цели проекта – чего достигнет проект в своей конечной точке,

•             Задачи проекта – спектр работ и операций (мероприятий) пот проекту,

•             Стратегия – каким путем руководители проекта приведут его к цели (способ достижения цели).

Иерархия целей.

Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели проекта. Каждый проект может быть разделен на ряд подпроектов, цели которых составляют иерархию целей и задач.

Ясность цели. Хорошая цель – это ясная цель, измеримая, предпочтительно количественно. Для уяснения цели проект полезно разбить на 3 составляющие:

1)            цель – преодолеть кризис, предотвратить спад производства, обеспечить запланированный объемы выпуска продукции;

2)            конечный результат – представить отчет о причинах снижения производственных показателей и рекомендуемых мерах по исправлению положения дел;

3)            критерий успеха – отчет должен быть готов к 30 июня, рекомендации должны предусматривать объем выпуска на уровне не ниже 70 тонн в год, а стоимость плана мероприятий (рекомендаций) не должна превышать 100 тыс. долл.

Цели управления проектом.

Стоимость (затраты). Хотя деньги – это «гибкий» ресурс проекта, общая его стоимость должна быть установлена с самого начала. Ключевая задача руководителя проекта состоит в таком управлении ресурсами, чтобы затраты не превысили запланированной суммы.

Время – абсолютно жесткий ресурс. Если день прошел, то его уже не вернешь. Хотя определенные виды деятельности можно сделать короче, срок завершения проекта можно изменить только путем перераспределения его целей.

Качество – результат должен соответствовать цели, работать так, как задумано.

Спецификация проекта.

Задачи проекта оформляются в спецификацию проекта, в которой в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий.

После начала работ может возникнуть необходимость в тех или иных изменениях в проекте. Изменения бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние изменения касаются применения спецификаций. Например, при строительстве химического завода было решено использовать другое хранилище, которое еще не существовало на момент составления спецификации.

Внешние изменения возникают в результате решения покупателя изменить спецификацию. Например, при изменении международного стандарта, покупатель самолета решает заменить все навигационное оборудование.

Стратегия проекта.

Стратегия проекта – это способ достижения целей и показателей проекта.

Пример: 2 вида стратегии Олимпиады в Сочи: 1) все объекты строить в самом Сочи, 2) сделать Сочи только титульной столицей.

Стратегия разбивает проект на этапы.  Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.

Этапы могут быть следующими:

•             Этап спецификации – учет требований потребителей, составление спецификаций системы.

•             Этап разработки – определение структуры системы и составление спецификаций подсистем.

•             Этап реализации – разработка модулей.

•             Этап тестирования модулей – каждый модуль тестируется отдельно.

•             Этап поставки – передача системы покупателю.

Контрольные точки – это точки, в которых измеряются показатели времени (сроки), стоимости (расходы) и качества. Контрольные точки могут служить границами между этапами. Например, для проекта телевизионной рекламы контрольными точками могут быть:

1.            Согласование общей концепции с клиентом;

2.            Подготовка и согласование сценария;

3.            Съемка рекламного ролика;

4.            Демонстрация клиенту первого варианта;

5.            Окончательная съемка ролика, согласованного с клиентом.

Выявление отношений и зависимостей.

Связь работ проекта между собой определяются логикой проекта. Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке. Например, при строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное взаимоотношение.

Выявление ограничений.

После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей проекта с имеющимися ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода.

Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по времени. Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и испытательные сооружения.

Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные «пороговые» ресурсы.

КВАДРАТ  ДЕКАРТА

БУДЕТ
Что будет, если это не произойдет?	Что будет, если это произойдет?
НЕ ПРОИЗОЙДЕТ	ПРОИЗОЙДЕТ
Чего не  будет, если это не произойдет?	Чего не  будет, если это произойдет?
НЕ БУДЕТ

До недавнего времени в России не существовало общепринятых правил или рекомендаций, содержащих хотя бы минимальные требования к реализации проекта. Поэтому российские специалисты пользовались в своей работе зарубежными методическими документами. Тем не менее, универсальных требований к последовательности и процессам управления проектами, учитывающих российские реалии, в нашей стране создано не было. В 2008 году началась разработка национальных стандартов в области проектного менеджмента, которая ставила задачу восполнить этот пробел.

         1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло знаковое событие. Начиная с этой даты, в России вступают в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации.

Управление проектами.docx

Андрей Сооляттэ. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика..docx

Как ни странно, но у слова «проект» нет чёткого определения. Это может быть научная или изыскательская работа, сопровождаемая целым штатом сотрудников, а может быть какая-то индивидуальная идея, реализуемая всего одним человеком.

Тем не менее, у всех проектов есть общие черты – необходимость обязательного завершения/сдачи (тут можно говорить о желаемых или о фиксированных сроках), а также определённая цель/результат. Как только цель проекта достигнута, его можно считать завершённым. После сдачи проекта команда либо начинает работу над новым проектом, либо распускается.

Проблемы возможны на всех этапах – от планирования до сдачи (если проект был заказан клиентом). Но что поможет сделать его эффективным? Только люди, которые трудятся над реализацией проекта.

Эта статья — о проектной команде. Какой состав будет оптимальным, какие могут быть роли и функции отдельных участников, как собрать свою команду и т.д.

Что представляет собой команда управления проектом?

Проектная команда – это группа единомышленников, которая делает всё возможное для того, чтобы проект был реализован таким, каким он был задуман. Кроме того, участники проекта могут принимать участие в планировании, сдаче и сопровождении проекта.

Проектные команды могут быть временными, если проект разовый, и постоянными, если работа над типовыми проектами уже поставлена на поток. Простой пример – команды программистов (IT-команды).

В постоянных и временных командах могут задействоваться сторонние специалисты на эпизодической основе – для решения отдельных профильных задач, для консультаций, аудитов и т.п. Их работа оценивается не по итогам реализации всего проекта, а только по результатам сдачи конкретных видов услуг (выполненных обязанностей).

Над особенно крупными проектами может работать одновременно несколько команд. В этом случае цели и задачи должны быть разделены между отдельными группами, плюс, нужно определить правила и протоколы коммуникации по отдельным вопросам/задачам. Для обеспечения качественного планирования и координации логично создать проектный офис, который будет распределять задачи и нагрузку между разными командами.

Что делает команда проекта?

Проектная команда реализует проект. Обычно функции, обязанности и ответственность внутри команд строго распределены и разграничены, чтобы каждый отвечал только за свой объём работ и задачи.

Но существуют разные подходы к этому вопросу, поэтому в отдельных командах границы могут быть размыты, как и ответственность за результат, поэтому функции управляющего органа как такового могут отсутствовать или быть распределены равномерно. В этом случае вся проектная команда или большая её часть будет принимать участие не только в непосредственной работе, но и в планировании, и в организации, и в коммуникации с заказчиком/клиентами, и в других сферах, которые связаны с задачами управления.

Поэтому команда может не только реализовывать проект, но и планировать его, обеспечивать ресурсами, взаимодействовать с другими участниками процесса (внешними факторами) и т.п.

Кто входит (может входить) в проектную команду?

Существует несколько видов структур. Но наиболее жизнеспособной в условиях российского рынка (так исторически сложилось из-за преимущественно «красной» культуры) будут команды с чёткой иерархией. В этом случае заказчики и клиенты чувствуют себя спокойнее, так как понимают, кто и за что ответственен, с кем можно коммуницировать и по каким вопросам.

Обычно в состав проектной команды входят профильные специалисты, которые способны решить задачи, стоящие перед проектом; представители заказчика (клиента, того, кто заказывает проект и будет его принимать после реализации); а также сторонние специалисты, привлекаемые для работ эпизодически (не на постоянной основе).

Конечно, не стоит забывать о функциях контроля, координации, коммуникации и обеспечения. Последние могут гибко распределяться командой внутри, если нет чётко обозначенных ролей и обязанностей.

Типовая команда в Ру-сегменте, работающая над IT-проектом (обычно по гибкой методологии), включает следующих участников:

• Руководитель проекта (наиболее опытный и авторитетный участник, отвечает за организацию и планирование).
• Администратор проекта (необязательный участник, который помогает руководителю с организационной работой).
• Рядовые исполнители (профильные специалисты).
• Представитель или представители заказчика (обычно входят в состав команды, чтобы обеспечить непрерывный процесс контроля и коммуникации).
• Сторонние эксперты (внешние по отношению к основной команде сотрудники).
• Представители подрядчиков и партнёров (если проект предполагает тесную интеграцию с сетью распространителей продукции/услуги, создаваемой проектной командой).

Какие функции выполняет руководитель проекта?

Руководитель проекта – это центральный элемент всей системы. Именно он отвечает за:

• Планирование всех видов работ и возможных рисков.
• Планирование и распределение ресурсов (материальных, человеческих и финансовых).
• Постановку задач исполнителям.
• Организацию и координацию работ.
• Контроль реализации (в контрольных точках или в непрерывном формате).
• Коммуникацию с представителями заказчика/клиентов и контрагентов/партнёров.
• Подбор персонала – основного и нанимаемого эпизодически.
• Мотивацию и распределение приоритетных задач.
• Решение конфликтных ситуаций и текущих проблем.
• Анализ ситуации и накопление опыта.
• По возможности обучение (дообучение) сотрудников, если того требует ситуация.

Фактически руководитель отвечает за всё. Но это не значит, что он должен всё реализовывать своими руками. Поэтому основная функция любого руководителя – грамотное делегирование части своих полномочий и ответственности.

Руководитель может делегировать подчинённым практически любые свои обязанности, кроме контроля. Делегирование должно производиться сбалансированно, так, чтобы сотрудник действительно мог справиться с возложенными на него обязанностями и функциями, плюс, чтобы это было справедливо по отношению к другим участникам команды.

Здесь мы подробно рассмотрели все задачи руководителя команды.

Роль и функции проектного менеджера (администратора)

В больших командах рутина отнимает слишком много времени, сил и внимания руководителя. Чтобы снизить влияние рутины, логично передать (делегировать) её ответственному сотруднику.

Администратор проекта – это правая рука управленца, которая может взять на себя:

• Работу с документацией.
• Проверку обоснований и объёма расходов.
• Коммуникацию с представителями команды и заказчиков/партнёров.
• Расстановку приоритетов в задачах.
• Подготовку, организацию и проведение встреч/совещаний (с последующим их документированием).
• Аналитику и статистику.
• Сбор отчётов.
• Выявление проблем.
• И т.п.

Более подробно об обязанностях администратора проекта читайте в отдельном материале.

Что такое проектная роль?

Официальная должность не всегда может совпадать с реальной ролью в команде. Роли могут быть разного типа, плюс, часто случается так, что один и тот же человек может выполнять несколько ролей одновременно.

Наиболее распространённые роли в проектных командах:

• Заказчик/клиент.
• Инвестор.
• Лидер (обычно совмещается с должностью руководителя).
• Поставщик.
• Партнёр.
• Подрядчик.
• Консультант.
• Исполнитель.
• Администратор.
• Проектировщик.

Если говорить о личных качествах или о психологических портретах, то роли могут быть, например, такими:

• Генератор идей.
• Инициатор.
• Завершитель (контролёр).
• Душа компании.
• Педант.
• Реализатор (трудовая пчёлка).
• Стратег/аналитик.
• Координатор.
• Исследователь.

В разных источниках эти роли могут называться по-разному, но смысл их от этого не меняется – это люди, которые сами становятся причинами действий (ведущие), люди, которые делают то, что нужно (ведомые), и те, кто подвергают сомнению и тянут назад (антилидеры, критики и т.п., эта роль не всегда плохая, она может иметь пользу для проекта).

Как собрать проектную команду?

Состав команды будет напрямую зависеть от задач и целей проекта, а также от сроков его реализации. Чем быстрее нужно выполнить работу, тем больше персонала и ресурсов вам может потребоваться.

Единственный обязательный и наиболее важный участник проекта – его руководитель (тот, кто ответственен за его реализацию). Именно он может набрать команду и переформатировать её, если появится такая необходимость.

А для того, чтобы распланировать состав участников, руководителю нужно изначально оценить масштаб действий, необходимые ресурсы (финансы, время, люди) и нагрузку, предусмотреть все возможные и наиболее вероятные риски, например, подмены на случай болезни, увольнения/отказа и т.п.

Чтобы план получился максимально точным, детализированным и реалистичным, логично использовать профильный софт: планировщики задач, системы управления организациями, BPM и т.п.

Алгоритм должен быть примерно таким:

• Составляется общий план реализации.
• Оцениваются риски и составляются планы действий в случае их наступления. На риски закладываются дополнительные ресурсы (включая человеческие).
• В зависимости от полученных на выходе задач (требуемых для качественной реализации целей проекта), оцениваются необходимые рабочие ресурсы и функциональные обязанности потенциальных участников команды.
• Обязанности нужно рассмотреть на предмет их постоянной необходимости (какие из функций могут потребовать эпизодической занятости или могут быть переданы на полный аутсорс).
• Оставшиеся наиболее важные функции распределяются по постоянным участникам команды. Они же могут закрепляться документально (например, в рамках срочных трудовых договоров или в допсоглашениях).
• Если функциональная нагрузка превышает норму по времени реализации на одного человека (при стандартном рабочем дне), то эту должность необходимо усилить бо́льшим количеством исполнителей.
• По мере реализации проекта состав участников можно пересматривать, если того требует ситуация (например, если необходимость в услугах отдельных специалистов отпала или, наоборот, появилась).