Управление персоналом – это один из самых сложных элементов регулирования в организации. Ведь сотрудники имеют свой потенциал, свои интересы, эмоции, умение самостоятельно принимать решения или критиковать приказы руководства. Поэтому невозможно предугадать реакцию на применение управленческих решений.
Чтобы существование организации было длительным и поставленные перед ней цели достилались, необходимо создать правильную систему управления.
Система – это упорядоченность всех составляющих и объединение их в единое целое для достижения общей цели. Другими словами, это упорядоченность и подчиненность главной задаче.
Управление включает в себя функции: планирование, мотивацию, организацию и контроль. С их помощью и достигается выполнение поставленных задач.
Системы управления – это упорядоченные процессы планирования, организации, мотивации, контроля. Они направлены на выполнение задач производства и достижение главной цели существования организации.
Составляющие системы управления
Система управления организацией включает в себя все происходящие процессы, а также все службы, подсистемы, коммуникации предприятия. Коллектив на предприятии можно разделить на две группы. Первая — управляемая, вторая — управляющая.
Рассмотрим их. В управляемую группу входят элементы, которые задействованы в процессе создания материальных и духовных благ или оказания услуг. Это подчиненные. Управляющая группа осуществляет все функции, необходимые для выполнения поставленных перед организацией задач, для этого она должна обладать необходимыми ресурсами: материальными, трудовыми, финансовыми. Она координирует работу всех сотрудников и владеет всеми техническими средствами, например, такими, как связь, техника, также отвечает за работу производства и процесс дальнейшего совершенствования организации. Это руководители.
В зависимости от структуры организации и количества подчиненных, руководителей может быть несколько, при этом они все подчиняются одному главному менеджеру.
Выделяют такие этапы управляющей подсистемы:
- планирование – показывает, какого результата можно достичь;
- регулирование – поддержание оптимального установленного режима работы;
- маркетинг;
- учет;
- контроль.
Системы управления – это системы, объединяющие в себе все указанные составляющие для достижения высшей цели организации.
Субъект и объект
Любая концепция имеет свой субъект и объект. Рассмотрим, какие они у системы управления персоналом.
К объектам относятся:
- работники;
- служащие;
- группы сотрудников;
- трудовой коллектив.
Субъект системы управления представлен различными структурами управленческого персонала.
Виды руководства
Координирование работы в организации может происходить в четырех формах:
- Линейной, когда каждый нижестоящий руководитель подчинен вышестоящему. Их действия согласованы и направлены на выполнение конкретных целей. Чаще используется для низших уровней организации.
- Функциональной. Существует несколько групп органов руководства, при этом каждый отвечает за какой-то конкретный вид деятельности. Например, один – за планирование, другой – за техническую базу. Однако бывают сложности, когда к работникам «спускается» несколько разных задач и требуется их быстрое выполнение. Идеальный вариант существования такой системы — в комплексе с линейной.
- Линейно-штабной. При линейных руководителях создаются штабы. При этом никаких решений они не принимают, а только советуют, направляют сотрудников. Они созданы для уменьшения и распределения обязанностей линейного руководителя.
- Матричной. Управление происходит и по горизонтали, и по вертикали. Такие структуры применяются для управления на стройках, где каждый комплекс разбит на узлы, которые имеют своего руководителя.
Пример структуры координирования на предприятии
Рассмотрим пример системы управления цехом на производстве.
Цех – одно из главных звеньев, отвечающих за функционирование всего производства. Для достижения целей организации необходимо создать правильную систему управления.
В цеху директор назначает начальника и его заместителей, которые должны организовать выполнение полученных от высшего руководителя заданий. При этом руководитель цеха должен сам контролировать отношение персонала к производственным ресурсам. Возможен вариант, когда эта функция поручается специально назначенному работнику. Так, например, контролируются расход сырья, соблюдение правил безопасности и санитарного содержания цеха.
Структура координирования включает в себя наличие бригадиров, которые получают задания от мастера и распределяют его между рабочими. Также они организовывают их выполнение, осуществляют профессиональную помощь, при необходимости помогают мастеру осуществлять контроль.
Управление современным предприятием
В нынешних условиях координирование работы персонала требует особого мастерства от руководителя. К этому приводят нестабильная экономическая ситуация, конкуренция. Поэтому, создавая современные системы управления, менеджер должен знать принципы их построения.
Чтобы предприятие функционировало и развивалось, выпускаемая им продукция должна быть конкурентноспособной. Это во многом зависит от того, какая будет выбрана стратегия управления. Для предприятия она должна быть уникальной – это основной признак успешного существования.
Чтобы компания существовала долго и приносила прибыль, продукция должна выдерживать конкуренцию. Для повышения качества надо:
- Иметь необходимые ресурсы: сырье, материал, комплектующие.
- Совершенствовать производственные линии: обновлять оборудование, добиваясь повышения качества выпускаемой продукции.
- Периодически повышать квалификацию персонала.
- Реализовать выпускаемую продукцию.
Первое, с чего должен начать профессиональный менеджер, – это провести развитие систем управления, сделать анализ предприятия, рассмотреть, каких элементов не хватает для достижения цели, и выяснить, как их достичь. Разрабатывая стратегию развития надо учитывать:
- долговременные цели развития предприятия;
- ресурсы;
- технологии;
- систему управления.
То есть для достижения своих целей предприятию надо обладать всеми необходимыми ресурсами, качественными технологиями, которые будут эти ресурсы обрабатывать, и грамотно построенной системой управления.
При этом стратегия должна быть не монолитной, а уметь видоизменяться в зависимости от внешних и внутренних факторов. И задание системы управления – это контроль и своевременное внесение поправок в стратегические цели организации.
Таким образом, эффективное руководство современным предприятием должно быть мобильным и зависеть от окружающих факторов.
Виды систем управления
Системы менеджмента — это такие области управленческой деятельности, которые связаны с решением конкретных задач, направлены на успешное функционирование предприятия.
Выделяют две основные категории:
- общая — управление компанией в целом;
- функциональная – руководство определенными звеньями компании.
Система управления – это комплексное сотрудничество общего и функционального видов для достижения поставленных целей.
Существует несколько форм систем управления, рассмотрим некоторые из них:
- стратегическое планирование;
- управление: менеджерами компании, служащими, внутренней и внешней коммуникацией, производством;
- консультирование.
При таких видах руководства перед предприятием сначала ставятся стратегические цели, для достижения которых надо уметь координировать работу менеджеров. Это позволяет добиться усовершенствования структуры управления. Координация работы служащих позволяет направить их деятельность в правильное русло. При этом существует взаимодействие компании с внешней средой: поставщиками, клиентами, работниками.
Виды систем управления также определяются объектами управления и различаются по содержанию. Например, по содержанию можно выделить такие:
- нормативный;
- стратегический;
- оперативный.
Каждым из этих видов управления решаются только ему свойственные задания.
Системе координирования надо совмещать все положительные моменты, с которыми будет легче развиваться организации. Тогда поставленная стратегическая цель будет достигнута.
Проектирование систем управления происходит с учетом демократического централизма, гармоничного сочетания единоначалия и коллегиальности, ответственности, творческого потенциала сотрудников.
Принципы построения руководства
Создание систем управления должно опираться на такие основные принципы:
- оптимальное разделение структуры организации на отдельные элементы;
- иерархичное строение с правильным распределением полномочий;
- органичная взаимосвязь всех уровней организации;
- расположение целей в порядке важности;
- согласованность звеньев структуры при выполнении поставленных задач;
- оперативность принятия управленческих решений, если возникает такая необходимость;
- все этапы жизненных циклов продукции, иерархичность структуры, различные мероприятия по управлению должны существовать в комплексе;
- систематичность — все работы по управлению выполняются постоянно и действуют длительный срок;
- нужно перенимать опыт успешных производств зарубежных компаний;
- следует использовать в системе управления зарекомендовавшие себя научные методы;
- автономность подсистем;
- экономические функции – при проектировании закладывать снижение затрат на управление;
- перспективность развития;
- обсуждение управленческих решений и выбор лучшего;
- устойчивость и способность выживать в условиях конкурентности;
- создать комфортные условия труда, чтобы сотрудники могли полностью выкладываться на работе;
- правильно распределять трудовые затраты на выполнение конкретных задач производства;
- приспособляемость системы организации к внешним и внутренним изменениям;
- замкнутость управленческого процесса.
Выполнение принятого решения должно пройти все стадии: планирование, организация, координация, контроль.
Важно: управленческое решение должно быть внятным и доходчивым, необходимо проконтролировать, что служащий понял его правильно. Это избавит работника от лишних движений и направит весь его потенциал на выполнение конкретной задачи.
Рассмотрим системы и технологии управления.
Технологии руководства персоналом
Технология управления – это инструмент, с помощью которого происходит руководство персоналом. К ним относятся средства, цели, способы, с помощью которых происходит воздействие на сотрудников с цель направления их к выполнению необходимых заданий.
Системы и технологии управления персоналом занимаются:
- организацией набора персонала;
- оценкой квалификации сотрудников;
- их обучением;
- продвижением по карьерной лестнице;
- управлением и разрешением конфликтных ситуаций;
- социальным развитием персонала;
- управлением безопасностью персонала.
Использование этих принципов зависит также и от формы собственности предприятия, стиля деятельности.
Разработка систем управления проводится с учетом профессионализма и компетентности специалистов, которые работают в сфере кадрового менеджмента.
Функции менеджера
Чтобы внедрение систем управления прошло легко и было принято сотрудниками, управляющий должен выполнять такие основные функции:
- Планирование.
Менеджер непрерывно планирует решения, которые необходимы для достижения главной цели предприятия. При изменении цели решения тоже должны своевременно меняться. Планирование направляет развитие организации в нужном направлении и прогнозирует задачи, которые необходимо выполнить сотрудникам.
- Организация.
Для лучшего достижения поставленных перед компанией целей, планов, работа коллектива происходит организованно, при этом она правильно распределена по вертикали и горизонтали. Каждый занимается решением конкретно своих задач, сотрудничая с остальными работниками.
- Мотивация.
Для стимулирования рабочих к лучшему выполнению своих обязанностей менеджеры используют мотивацию. Она может быть двух видов: внешняя и внутренняя (психологическая).
Внешняя – включает в себя получение материальных благ: премий, бонусов, а психологическая – моральное поощрение, улучшение рабочего места, отношений в коллективе.
- Контроль.
Чтобы выполнение задач происходило качественно, непосредственный руководитель должен осуществлять наблюдение.
Контроль включает в себя:
- отслеживание запланированного;
- проверка промежуточных результатов;
- сравнение полученных результатов с запланированными;
- корректировка обнаруженных несовпадений и отклонений от прогнозируемых.
Действие этих четырех функций должно осуществляться в комплексе.
Заключение
Таким образом, системы управления – это упорядоченность основных принципов построения, функционирования и контроля развития организации. Делается это с целью выполнения поставленных перед компанией задач. Проектирование и внедрение систем управления имеют большое значение в успешном развитии предприятия. Без правильно построенного руководства существование и развитие предприятия будет невозможным.
Структура управления организацией
-
Понятие структуры управления
-
Основные типы организационных структур
управления предприятием -
Сравнение структур управления
1. Понятие структуры управления
Под структурой управления организации
понимается упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся
между собой в устойчивых отношениях,
обеспечивающих их функционирование и
развитие как единого целого.
Структура управления обеспечивает
выполнение общих и конкретных функций
управления, сохраняет целесообразные
вертикальные и горизонтальные связи
и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется
числом уровней управления, а также
подчиненностью и директивными отношениями.
Тем самым фирма создается как иерархическая
структура. Горизонтальное разделение
осуществляется по отраслевым признакам.
Организационная структура регулирует:
-
разделение задач по отделениям и
подразделениям; -
их компетентность в решении определенных
проблем; -
общее взаимодействие этих элементов.
Вертикальное
развертывание разделения труда образует
уровни управления. Под уровнем управления
понимают совокупность звеньев управления
(т. е. структурных подразделений или
отдельных специалистов), занимающих
определенную ступень в системе управления
организацией. Уровни управления
организацией представлены на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Уровни управления организацией
Вне зависимости от того, сколько
существует уровней управления,
руководителей традиционно делят на три
категории. Талкотт Парсонс рассматривает
эти три категории с точки зрения функции,
выполняемой руководителем в организации.
Согласно определению Парсонса, лица на
техническом уровне (руководители
низового звена или операционные
руководители) в основном занимаются
ежедневными операциями и действиями,
необходимыми для обеспечения эффективной
работы без срывов в производстве
продукции или оказании услуг. Лица,
находящиеся на управленческом уровне
(руководители среднего звена), в
основном заняты управлением и координацией
внутри организации, они согласовывают
разнообразные формы деятельности и
усилия различных подразделений
организации. Руководители на
институциональном уровне (руководители
высшего звена) заняты в основном
разработкой долгосрочных (перспективных)
планов, формулированием целей, адаптацией
организации к различного рода переменам,
управлением отношениями между организацией
и внешней средой, а также обществом,
в котором существует и функционирует
данная организация.
Рис. 2.4. Затраты времени менеджеров
по
видам деятельности и уровням управления
Следует отметить, что на всех уровнях
управления руководители выполняют не
только управленческие, но и исполнительские
функции. С повышением уровня руководства
удельный вес исполнительских функций
понижается.
На организационную структуру влияют
следующие факторы:
-
размеры предприятия;
-
применяемая технология;
-
окружающая среда.
2. Основные типы организационных структур управления предприятием
Организационная структура аппарата
управления – форма разделения труда
по управлению производством. Каждое
подразделение и должность создаются
для выполнения определенного набора
функций управления или работ. Для
выполнения функций подразделения
должностные лица наделяются определенными
правами на распоряжение ресурсами и
несут ответственность за выполнение
закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры
управления отражает статическое
положение подразделений и должностей
и характер связи между ними.
Различают
связи:
-
линейные (административное подчинение);
-
функциональные (по сфере деятельности,
без прямого административного
подчинения); -
межфункциональные, или кооперационные
(между подразделениями одного и того
же уровня).
В
зависимости от характера связей
выделяются несколько основных типов
организационных структур управления:
-
линейная;
-
функциональная;
-
линейно-функциональная;
-
матричная;
-
дивизиональная;
-
множественная.
В
линейной структуре управления каждый
руководитель обеспечивает руководство
нижестоящими подразделениями по всем
видам деятельности. Достоинство –
простота, экономичность, предельное
единоначалие. Основной недостаток –
высокие требования к квалификации
руководителей (рис. 2.5).
Д – директор; Р. – руководители
подразделений; И – исполнители
Рис. 2.5. Линейная структура управления
Функциональная
организационная структура – связь
административного управления с
осуществлением функционального
управления (рис. 2.6).
На
рис. 2.6 административные связи
функциональных начальников с исполнителями
(И1–И4) такие же, как и для исполнителя
И5 (они не показаны в целях обеспечения
ясности рисунка). Функциональное
управление осуществляется некоторой
совокупностью подразделений,
специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых
для принятия решений, поэтому основным
преимуществом данной структуры является
высокая компетентность специалистов.
Д – директор; ФН – функциональные
начальники; И – исполнители
Рис. 2.6. Функциональная структура
управления
Однако
в этой структуре нарушен принцип
единоначалия и затруднена координация.
Линейно-функциональная
структура – ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются
единоначальниками, а им оказывают
помощь функциональные органы. Линейные
руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным
руководителям высших ступеней управления.
Она применяется наиболее широко (рис.
2.7).
Рис. 2.7. Линейно-функциональная структура
управления:
Д – директор; ФН –
функциональные начальники;
ФП –
функциональные подразделения;
ОП –
подразделения основного производства
Иногда
такую систему называют штабной, т.к.
функциональные руководители
соответствующего уровня составляют
штаб линейного руководителя (на рис.
2.7 функциональные начальники составляют
штаб директора).
Дивизиональная
(филиальная) структура изображена на
рис. 2.8.
Д
Штаб
Рис. 2.8. Дивизиональная структура
управления
Дивизионы
(филиалы) выделяются или по области
деятельности, или географически.
Матричная
– функционально-временно-целевая
структура. Это особый вид организации,
целиком построенной по проектному типу,
действующей длительное время, что
характерно для организаций, постоянно
существующих в проектной форме. Данный
тип структуры характеризуется тем, что
исполнитель может иметь двух и более
руководителей (один – линейный, другой
– руководитель программы или направления).
Такая схема давно применялась в управлении
НИОКР, а сейчас широко применяется
в фирмах, ведущих работу по многим
направлениям. Она все более вытесняет
из применения линейно-функциональную.
Преимущества
матричной организационной структуры:
-
активизация деятельности
руководителей благодаря созданию
программных подразделений и резкому
увеличению контактов с функциональными
подразделениями; -
гибкое использование
кадрового потенциала организации.
Недостатки
структуры такого типа заключаются в
сложности самой структуры, вызванной
наложением большого количества
вертикальных и горизонтальных связей,
а также в сложности управления организацией
в ситуации отсутствия единоначалия.
Множественная
структура объединяет различные структуры
на разных ступенях управления. Например,
филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах
– линейно-функциональная или матричная.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Структура — внутренняя организация систем, которая подразумевает взаимосвязь деятельности аппарата управления и функционирования сфер, которые находятся в его подчинении, для достижения успеха. Присутствуют определённые принципы формирования.
Основными критериями менеджмента являются: чёткий прогноз, планирование и получение должного результата. Заключительным целевым этапом является наличие прибыли после осуществления того или иного проекта. Важным является и то, что от правильности управления производством будет зависеть его дальнейшее развитие и процветание. Как и в любом деле, существуют определённые требования по повышению уровня производства: использование новых технологий, повышение квалификации работников, поощрение для дальнейшего успеха.
Успешная деятельность предполагает достижения во всех остальных разработках. Обращая внимания на различные компании, не всегда можно точно сказать, что они успешны, даже несмотря на их прибыльность. Каждое предприятие ставит определённые цели, которые в последующем обязательно должны реализоваться. Если такого не происходит, то возникает некоторое нежелание продолжать дело. Также существуют и те, кто смог достигнуть всех целей, а после всего этого закрыть предприятие. Это происходит потому, что они создаются специально на короткое время, то есть исключительно для получения определённого результата. Дальнейшая судьба их не интересует.
Изначально в 1984 году Генри Минцбергом была создана работа о становлении правильной стратегии. В своей статье «Стратегия в трёх видах» он описал доступным языком главные аспекты. Благодаря этому произошло усовершенствование создания стратегий. Разберём каждый из аспектов, которые относились к модели по Минцбергу.
- Определяем стратегию. Это является главным процессом, в который входят подробный разбор и осознанная подготовка. Благодаря этому дальнейшее развитие событий будет иметь благоприятный исход.
- Сама стратегия. Начало планирования, использование различных устоявшихся в обществе знаний, которые были научно доказаны. При соблюдении алгоритма действий вырабатывается особое положение, в зависимости от которого в дальнейшем будут производиться все остальные движения.
- Назначение человека на должность для разработки стратегии. Несёт ответственность за разработку, помогая её улучшить, и вносит свои корректировки.
- После окончания создания стратегии происходит её реализация.
- При осуществлении планов в последующем могут происходить изменения внешних обстоятельств, которые основываются на появлении достоверной новой информации и влекут внесение поправок в планы.
- Выполнение поставленных целей в соответствии с выбранной стратегией. Главной целью является её осуществление и выход в «большой мир».
Пять технологий координации работы по Г. Минцбергу
- обоюдное согласование;
- контроль напрямую;
- определение стандартов рабочих процессов;
- определение стандартов выпуска;
- определение стандартов знаний и навыков.
Характеристика каждой технологии
- Обоюдное согласование. Отслеживание процессов труда производится непосредственно самими рабочими. Этот способ отлично подойдёт для простых организаций. Также могут использовать в более сложных местах, например, при создании проектов. При работе с проектами изначально отсутствуют какие-то определённые установки, поэтому всё разрабатывается по ходу работы.
- Контроль напрямую. Вся ответственность и контроль возлагается на одного человека, который является руководителем.
- Определение стандартов рабочих процессов. Точная планировка работы со всеми продуманными исходами и наилучшими вариантами. Учитывается особенность процесса проектирования и разработки дальнейших стратегий. Например, возьмём фельдшера скорой помощи, у которого существуют алгоритмы действий по оказанию медицинской помощи. Приезжая на разные вызовы, они будут следовать этим алгоритмам и выполнять те действия, которые предназначены каждому из членов бригады. То есть идёт точное распределение без дальнейших изменений в работе.
- Определение стандартов выпуска. Основано на определении качества выполняемой работы. Все установленные критерии, по которым должно соответствовать то или иное изделие, должны строго соблюдаться.
- Определение стандартов знаний и навыков. У каждого работника должен быть определённый уровень базовых знаний, благодаря которым он будет соответствовать должности и правильно выполнять свои обязанности. Допустим, что при постройке здания рабочие, состоящие в парах, не будут лишний раз переспрашивать друг друга, что конкретно нужно сделать. При наличии такого базового уровня работа становится проще, а успешность возрастает.
Основные типы организационных структур управления предприятием
- производственная;
- организационная;
- управленческая.
Характеристика каждого типа организационных структур
- Производственная структура. Под этим названием понимается совокупность всех участков, отделов, цехов, в которых прослеживается взаимодействие в процессе производства тех или иных продуктов.
- Организационная структура. Определяет взаимоотношения между всеми частями большой компании. Функционирование зависит от высокого процента договоренностей и сведения конфликтов к минимуму. Разделение по отделам практически не наблюдается, из-за чего на работников возлагается намного больше задач, которые они обязаны выполнять. Это приводит к большой загруженности. Руководитель также участвует во всех процессах производства. Работа не подвергается тщательному контролю начальства. Во взаимоотношениях между работниками преобладает неформальный тип отношений.
- Управленческая структура. Разделение каждой части по специальным уставам, положениям, в которых конкретно прописаны должностные обязанности, политика компании. Для наибольшей эффективности создают короткие ступени взаимоотношений для быстрого производства и простоты отслеживания.
Виды организационных структур
Жёсткие организационные структуры:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- линейно-штабная.
Гибкие организационные структуры:
- проектная;
- матричная;
- программно-целевая;
- адхократическая;
- многомерная организационная структура;
- бригадная.
Характеристика организационных структур
Жёсткие организационные структуры
Линейный вид структуры
Во главе каждого отдела стоит один руководитель, который может производить самые разнообразные действия. Соответственно, различные полномочия могут осуществляться руководством разного уровня. При данном управлении каждая группа имеет одного руководителя, через которого проходит вся информация о состоянии, продвижении и различных нарушениях, если они всё-таки совершаются. Поскольку контроль передаётся по цепочке, начиная с самого высокого и заканчивая самым низким, образуется лестница иерархии. Что касается линейных полномочий, это заключается в непосредственной передаче от руководителя к подчинённому и далее ко всем остальным рабочим. Так образуется так называемая цепь команд.
Линейная структура является наиболее логической в плане структурирования, точной, но не гибкой, какой хотелось, чтобы она была. Каждый руководитель имеет расширенный пакет возможностей, при этом он должен быть чаще узкоспециализированным, уметь реализовать специальные знания.
Как и везде, существуют свои преимущества и недостатки.
| Преимущества | Недостатки |
| Конкретное понятие об ответственности и полномочиях | Требования, относящиеся к уровню профессиональной деятельности |
| Лёгкость в отслеживании работников | Наличие сложностей при сотрудничестве с исполнителями |
| Быстрые и малозатратные средства для принятия решений | Отсутствие нужного уровня специализации |
| Ответственность за каждого | Колоссальная нагрузка на руководителя |
Функциональный вид структуры
Если сравнивать её с первым видом, то тут отделы объединяются в так называемые блоки, где прослеживается основное направление деятельности организации. В соответствии с определёнными функциями блоки так и будут разделяться: например, блок по управлению, финансам, производству, отслеживанию качества работы. Так, в каждом их них будут производиться только конкретно заданные установки.
Области, в которых применяется функциональная структура:
- предприятия, на которых производится один продукт;
- предприятия, разрабатывающие инновационные проекты, которые сложны и длительны по времени;
- предприятия крупного плана;
- организации по разработкам научно-исследовательской деятельности;
- предприятия узкоспециализированного профиля.
Определённые задачи:
- создание рабочей атмосферы;
- правильный подбор на должность руководителя;
- создание мотивационных механизмов;
- правильное распределение работников по должностям.
Здесь также имеются свои привилегии и отрицательные моменты.
| Привилегии | Недостатки |
| Профессиональный уровень руководителя подразделения | Отсутствие разделения по блокам и наличие руководителя |
| Уменьшение риска принятия неправильных решений | Несоблюдение правил, отсутствие какой-либо ответственности |
| Авторитет специалистов | Наличие трудностей в отслеживании различных видов работ |
| Простота осуществления и планирования политической системы в данной области | Неправильная тактика разрешения возникающих проблем |
Линейно-функциональный вид структуры
Характеризуется осуществлением компоновки подразделений, которые направлены на конкретные виды работ, необходимые для осуществления решений линейного управления. Выполнение конкретных работ возлагается на исполнителей-специалистов, которые, в свою очередь, относятся к одной из структур. Существование данного вида подразумевает под собой двойное подчинение руководителю.
Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.
| Преимущества | Недостатки |
| Высокий уровень профессиональности при принятии решений | Отсутствие каких-либо идей по решению возникших трудностей |
| Правильный подход при знакомстве с новыми работниками. Быстрое налаживание рабочих контактов | Отсутствие нужного руководителя |
| Высокий профессиональный уровень руководителя | Отсутствие нужного уровня квалификации |
| Снижение потребности в исполнителях-специалистах широкого спектра | Возможная проблема с нехваткой персонала различной категории, застой на производстве |
Линейно-штабной вид структуры
Всё руководство на себя берёт один представитель, который разрабатывает и осуществляет различные вопросы. В основном он принимает решения, создаёт программы. Во всём этом ему помогает специальная система, в которую входят подразделения, необходимые для помощи. Существуют специальные подразделения, которые не имеют права принимать решения самостоятельно, а также отдавать распоряжения отделам, которые стоят ниже их. Основная задача — составление стратегии, анализ всех действий. Может отлично подходить для промежуточной ступени.
Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры.
| Преимущества | Недостатки |
| Снижение загрузки руководителей линейных структур | Создание дополнительных отделов |
| Повышение уровеня подготовки | Возможность возникновения конфликтов между структурами |
| Равновесие в руководстве функциональном и линейном | Смазанное восприятие процедур |
Дивизионная структура
Используется исключительно демократический тип управления. Директор является главным в своей сфере, те, кто стоят ниже, получают распоряжения и тактику ведения работ, благодаря которым происходит правильное распределение всех сил и информации.
Делят её на три типа: региональный, продуктовый и потребительский.
Первый тип (региональный) характеризуется направлением на определенный тип продукции, которая производится и хранится в разных странах, городах.
Второй тип (продуктовый) предполагает широкопрофильное производство. На производство каждого изделия назначается руководитель, который отвечает исключительно за данный ряд. Это позволяет быстро реагировать и менять стратегию производства.
Третий тип (потребительский) предполагает пересмотр того, в чём нуждается потребитель. Это способствует улучшению качества работы и популярности среди других компаний. При стабильности работа выполняется в своём порядке, и существование такого отдела не искореняется.
Гибкие организационные структуры
Структура управления в виде проекта
Является непостоянной ввиду того, что, создавая проекты, тестируя их и вычисляя все возможные исходы для компании, в конечном итоге ликвидируется и используется уже в другом новом проекте. Для любой компании важным является тестирование новой продукции, определение того, насколько хорошо или плохо она пойдёт, какие возможны убытки и как их избежать. Благодаря данной структуре успешность развития проекта будет повышаться, что, безусловно, повлечёт за собой стабильность и успех. Данную услугу предоставляет та организация, которая непосредственно занимается этим направлением. Несмотря на необходимость данного отдела, не всегда у каждого предприятия получается воспользоваться такими услугами, так как это достаточно затратно. А организациям, которые предоставляют данную услугу, не всегда легко найти новый заказ, что приводит к уменьшению количества таких специалистов.
Во время проектирования назначается главный специалист, которому предоставляется множество полномочий.
Места, в которых используется структура проектного управления:
— осуществление создания новой компании;
— создание новой продукции;
— временная организация, в которой необходим такой путь продвижения на короткий срок;
— различные учреждения, их филиалы.
Основными задачами являются:
- выделение и постановка целей;
- мотивируемое исполнение заказа;
- обеспечение предупреждения возникновения различных конфликтов между управляющими и подчинёнными;
- создание специальных механизмов для успешного развития проекта;
- контроль за выполнением работы, возможная корректировка.
Проектная структура имеет свои плюсы и минусы.
| Преимущества | Недостатки |
| Возможность подстраиваться, существует гибкая система | Наличие сложных механизмов строения |
| Снижается риск развития неправильных решений | Наличие сложных моментов, при которых нужно отслеживать все действия |
| Распределение ответственности | Недопущение каких-либо ошибок, которые могут привести к сбою в работе |
| Считывание специфических условий | Сложность в контроле работ в целом |
Матричный вид структуры
Состоит из двух частей, первая — линейная структура, вторая — программно-целевая. В программно-целевой структуре особое внимание уделяется успешному выполнению поставленной цели, в решении которой участвуют все отделы. Все работы, выполняемые по заданной теме, должны быть не просто быстро выполнены, а созданы с точностью в каждом конкретном блоке. Для этого должны быть предоставлены благоприятные условия, нормированный рабочий день и определённый объём работ, который должен быть сделан. Именно поэтому все руководители должны чётко отслеживать эффективность и успешность процесса, внося свои корректировки. Создание матричной структуры применяется только в тех случаях, когда это необходимо. При наличии коротких сроков для выполнения, а также определённой сложности выполняемой работы. Применяется чаще всего в холдинговых компаниях.
Основные задачи:
- обеспечение создания политики внутри коллектива;
- распределение рабочей силы по отделам;
- создание мотивационных механизмов;
- обеспечение слаженного управления.
Как видно в схеме, каждый элемент перекликается друг с другом, создавая единую структуру.
Положительные и отрицательные моменты структуры.
| Преимущества | Недостатки |
| Конкретное разделение по проектам | Серьёзные требования руководства |
| Хорошая адаптация и гибкость подразделений | Высокие требования по взаимоотношениям |
| Высокий уровень квалификации работника | Отсутствие мотивации, снижение ответственности |
| Простая единая политика | Риск возникновения конфликтов между разными руководителями |
Программно-целевая структура
Состоит из элементов функциональной и дивизионной структуры. Присутствует двойное подчинение, двум руководителям из разных структур. Создается такая структура для временных работ. Концентрирует все внимание на разработке нового проекта и прикладывает все усилия для успешной реализации.
Рассмотрим положительные и отрицательные стороны структуры.
| Преимущества | Недостатки |
| Возможность быстрого привыкания к новой обстановке | Постепенное и долгое решение в процессе создания проекта |
| Полное взаимопонимание между сотрудниками | Разные руководители у работающих вместе людей |
| Наличие централизованных функций | Большие затраты различных материалов |
Адхократическая структура
Группа, в которой специалисты и вспомогательный персонал мало связаны между собой. Требуются креативные решения сложных задач. Чаще всего такую структуру используют в научных, больничных, учебных заведениях. Являются непостоянными, так как не требуют постоянного развития одного и того же проекта.
Многомерная организационная структура
В данном виде на главный план выходят три звена: территориальное, рыночное, потребительское. Способствует положительному влиянию на другие отделы организации, их объединение и улучшение качества работы. Повышает гибкость и приспособленность как к внешним изменениям, так и к внутренним. При правильном разделении на малые группы происходит повышение устойчивости на рынке, так как удобно мониторировать каждому звену свою определённую часть.
Бригадная структура
Наибольший эффект будет показывать в организациях, где уровень квалифицированности специалистов высокий. Является объединённой группой со специалистами одного уровня. Используют редко, потому что существует риск потерять управление и специалистов.
Типы организационных структур управления:
- Линейная структура;
- Функционально-организационная;
- Линейно-функциональная;
- Дивизиональная;
- Механистическая (бюрократическая);
- Организационная структура управления – процессная модель;
- Матричная организационная структура;
- Смешанные оргструктуры;
- Адаптивные структуры менеджмента;
- Новые формы адаптивных структур;
- Централизованные и децентрализованные структуры.
Характеристика типов организационных структур управления
-
-
- Линейная структура. У каждого руководителя своё подразделение. Встречается редко, чаще на маленьких предприятиях, которые создают продукцию, используя самые элементарные технологии. Является своего рода эффективной структурой, так как не несёт сложностей и обеспечивает гарантированную эффективность. Иерархическая структура управления может быть 2-х видов: формальная, механическая. Отличается жёсткой иерархией власти, в которой используются определённые правила и процедуры.
- Функционально-организационная структура. Нет единого руководителя. Встречается практически во всех компаниях, которые широко развиты.
- Линейно-функциональная. Отсутствие каких-либо правильных организационных взаимодействий между отделами, что приводит к дискоординации, нарушению слаженной работы между отделами на производстве. Выпускаемая продукция уже имеет небольшие усложнения в процессе изготовления, где требуется соблюдение правил. Задачи и функции практически не меняются.
- Дивизиональная структура. Создание самостоятельных отделов по производству. Существует один управляющий, который наделён всеми полномочиями. Он несёт ответственность за процесс, реализацию и качество.
- Механистическая структура. Свойственна жёсткая иерархия. Характеризуется значительным наличием различных подразделений. Высокий уровень системности и централизации. Маленький процент решения задач самими работниками.
- Организационная структура управления – процессная модель. Временная структура, которая создана для улучшения решения проблем, которые могут возникать по ходу работы. Наиболее эффективны для небольших и средних предприятий. Помогает решить поставленные проблемы, возникающие непосредственно перед начальником.
- Матричная организационная структура. Создаются эффективные способы решения проблем на один раз. Относится далеко не ко всем структурным подразделениям в фирме, а лишь к небольшой части. Работа возникает на непостоянной основе, только при необходимости.
- Смешанные структуры. В отличие от матричной системы заключается только в постоянном функциональном состоянии. Также могут как вовлекаться, так и упразднятся различные отделы.
- Адаптивные структуры менеджмента. Лёгкие структуры, в которых отсутствует определённая установка, управляющий не отслеживает рабочий процесс, отвечает каждый работник за совместные труды. Быстрая способность менять установки, ограниченное количество времени на выполнение серьёзных задач. Характерна нечёткость.
- Новые формы адаптивных структур менеджмента. Направлены на ускоренное выполнение сложных программ и проектов. К ним относят: проектную структуру, матричную, конгломератную формы.
- Централизованные и децентрализованные структуры. Централизованными структурами являются такие, в которых руководство занимается разрешением основных вопросов. А децентрализованными — такие, в которых полномочия распределяются между нижестоящими сотрудниками.
- Структура отражает цели и задачи, которые должны будут выполняться с точностью и иногда совместными усилиями для достижения успеха.
- Чёткое распределение обязанностей каждого члена, правила, по которым будут следовать все до одного.
- Должно прослеживаться отражение внешней среды, то есть развитие происходит с учётом всех имеющихся особенностей.
- Везде должно прослеживаться соответствие деятельности установленным нормам и правилам.
Этапы организационного процесса
- деление организации на подразделения, соответствующие стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Осуществление разделения организации по большим группам, типу деятельности:
Происходит конкретное распределение для структур. Определяется вид выполняемой в дальнейшем работы. Устанавливают последовательность ступенек рабочей силы.
В Российской империи существовал Табель о рангах, который делил всех граждан на определённые классы. Самый высокий ранг — канцлер, самый низкий — коллежский регистратор. Также и в этой области должно быть особое разделение для достижения успеха.
Распределение обязанностей между подразделениями, установка целей
Объединение однообразных работ является эффективным во всех случаях, так как компании не всегда могут позволить себе первоклассных специалистов, которые будут возглавлять те или иные отделы. Благодаря этому возможно успешное продвижение по карьерной лестнице не только одного управляющего, но и всех остальных деятелей в этом направлении. Создание определённых структур, которые были представлены ранее, способствуют успешному и стабильному расположению компании. Хочется отметить два типа — иерархический и адаптационный, которые активно используются в современном мире. Вы сами можете увидеть это на примерах некоторых компаний.
-
На сегодня в теории и практике управления предприятием существует несколько видов организационных структур:
- линейная;
- линейно-штабная;
- линейно-функциональная;
- дивизионная;
- матричная;
- проектная;
- сетевая (стабильная, динамичная, внутренняя).
Эти виды организационных структур управления предприятием условно можно представить в виде трех типов, имеющих принципиальные отличия: вертикальный, горизонтальный, сетевой.
Вертикальный тип организационной структуры является ориентированным, прежде всего, на внутренние иерархические процессы. Его можно назвать иерархическим, бюрократическим.
Следующим витком в эволюции организационных структур управления предприятием стало появление горизонтального типа. Его называют органическим и адаптивным к изменениям во внешней среде.
Основополагающим принципом построения горизонтального типа организационных структур является не совершенствование деятельности отдельных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации определенного проекта или эффективного решения определенной проблемы, для которых критическим является временной ресурс в привязке к запросам клиента.
Одной из самых сложных структур адаптивного типа является матричная структура, которая возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Разновидностью горизонтального типа являются проектные структуры, в которых менеджер проекта наделяется всеми необходимыми полномочиями для постановки задач по приоритетам, использования ресурсов и управления работой лиц, работающих в проекте.
Сетевой тип организационных структур является сверхгибким в отношении запросов внешней среды. Это совокупность самостоятельных или специализированных структурных единиц предприятия, которые связаны между собой системой договорных отношений, деятельность которых координируется рыночными механизмами.
Различают стабильные, динамические и внутренние виды сетевых организационных структур управления предприятием.
Преимущества и недостатки видов организационных структур управления предприятием
Линейная
Преимущества:
- Четкость и простота взаимодействия.
- Надежный контроль и дисциплина.
- Оперативность принятия и выполнения управленческих решений.
- Невысокие накладные расходы
Недостатки:
- Потребность в руководителях универсальной квалификации.
- Ограничение инициативы работников низших уровней.
- Перегрузка высшего руководства.
- Возможность необоснованного увеличения управленческого аппарата
Линейно-штабная
Преимущества:
- Повышение качества управленческих решений.
- Ускорение реагирования на оперативные и организационные проблемы
Недостатки:
- Снижение скорости стратегического реагирования.
- Риск необоснованного увеличения штабного аппарата
Линейно-функциональная
Преимущества:
- Возникает возможность управления большим количеством исполнителей.
- Уменьшается количество уровней управления.
- Повышается информационная оперативность принятия решений.
Недостатки:
- Нарушение принципа единоначалия.
- Сложность взаимодействия линейных и функциональных руководителей.
- Усложнение процедур контроля.
- Потеря гибкости реагирования на изменения во внешней среде.
- Сопротивление любым изменениям в деятельности предприятия
Дивизионная
Преимущества:
- Операционная самостоятельность подразделений.
- Повышение скорости и качества оперативных решений.
- Конкуренция между дивизионами предприятия
Недостатки:
- Увеличение вертикали управления.
- Увеличение расходов на содержание управленческого аппарата.
- Возможны разногласия в целях дивизионов и общих целях развития предприятия.
- Неэффективное использование ресурсов в условиях их централизованного распределения
Матричная
Преимущества:
- Достижение большей гибкости, координации работ и быстрого реагирования на изменения внешней среды.
- Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации проектов.
- Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления.
- Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы
Недостатки:
- Сложность для практической реализации.
- Нечеткое распределение прав и ответственности вследствие нечеткого определения властных полномочий.
- Конфликты между функциональными руководителями и руководителями проектов.
- Затрудненность контроля.
- Чрезмерные накладные расходы.
- Неэффективность в кризисных ситуациях
Проектная
Преимущества:
- Максимальная ориентация на клиента.
- Высокая степень гибкости и скорости реагирования на запросы рынка.
- Эффективное использование персонала.
- Возможность привлечения лучших ресурсов.
- Высокая степень специализации и фокусировки
Недостатки:
- Сильная зависимость от клиентов.
- Ограниченная сфера применения.
- Риск отсутствия проектов.
- Нестабильность в работе с персоналом в контексте его загруженности.
- Партнеры по сети.
- Высокая степень требовательности к информационной сети
Сетевая
Преимущества:
- Наиболее гибкое приспособление к среде.
- Развитие вместе со средой и каждым отдельным участником сети.
- Самые низкие накладные расходы на содержание
Недостатки:
- Затруднена координация функций между участниками сети.
- Высокий риск деятельности.
- Потеря основными лицами власти и контроля над ресурсами.
- Высокая степень зависимости
Наиболее рациональной следует считать такую ОСУ, которая способствует взаимодействию предприятия с внешней средой, продуктивному распределению задач работников и удовлетворению потребностей потребителей.
Не можешь разобраться в этой теме?
Обратись за помощью к экспертам
Гарантированные бесплатные доработки
Быстрое выполнение от 2 часов
Проверка работы на плагиат
- Организационная структура предприятия – что это
- Базовые элементы оргструктуры компании
- Принципы и характеристики организационной структуры предприятия
- Основные виды организационных структур
- Линейная
- Функциональная
- Линейно-функциональная
- Дивизиональная
- Матричная
- Как разработать схему оргструктуры
- Для чего компании нужна организационная структура
Ефим – проектировщик интерьеров в маленькой дизайнерской студии. Точнее, еще недавно она была маленькой, а теперь бизнес пошел в гору и у фирмы появилось несколько смежных направлений деятельности: закупка строительных материалов, мебели и интерьерных аксессуаров, организация доставки, реализация проектов с привлечением бригад подрядчиков.
За последние пару месяцев Ефим несколько раз серьезно нарушал сроки сдачи проектов. После очередной жалобы от клиента директор студии Алексей Сергеевич пригласил сотрудника «на ковер», чтобы выяснить, с чем связана задержка.
В ходе беседы Алексей Сергеевич узнал, что дизайнер часто отвлекался от проектов, потому что менеджер по закупкам подключал его к поиску выгодных предложений от поставщиков для воплощения разработанных ранее дизайнов. Директора, мягко говоря, удивили действия закупщика, ведь у него есть свои подчиненные.
Алексей Сергеевич созвал ключевых сотрудников на совещание, чтобы разобраться в ситуации. Оказалось, что не все понимают, как строятся процессы внутри фирмы. К такому итогу привело появление новых функциональных подразделений и рост штата без четкой системы управления и формализации должностных обязанностей.
Организационная структура предприятия – что это
Организационная структура предприятия (далее ОСП или оргструктура) – это пакет официальных документов, отражающих иерархию и состав организации, а также функции, права и обязанности ее основных элементов.
По сути это матрица, которая показывает, как в компании построен процесс функционирования и порядок взаимодействия между различными уровнями управления и подразделениями.
Четкая структура способствует повышению эффективности предприятия. Но для серьезного роста этого мало. На расширение фирмы и запуск новых проектов часто не хватает финансирования.
Зачем откладывать деньги долгие месяцы, если можно получить желаемое прямо сейчас? Возьмите кредит в Совкомбанке, оформите услугу «Гарантия минимальной ставки» и получите шанс вернуть проценты по истечении срока кредитования. Для этого расплачивайтесь Халвой каждый месяц и не допускайте просрочек по кредиту. Оставить заявку вы можете в два клика, а деньги мы зачислим на карту и доставим курьером.
Базовые элементы оргструктуры компании
При составлении оргструктуры учитывают цели бизнеса и инструменты, необходимые для их достижения. Поэтому уровни управления и процессы в каждой организации могут быть совершенно разные. Однако все ОСП включают несколько базовых составляющих:
- документ, регламентирующий состав и ключевые функции структурных единиц;
- положение о структурных подразделениях, которое более детально описывает протекающие внутри них процессы;
- инструкции, описывающие функции и обязанности каждой должности;
- схема, которая графически отражает, как устроена организация.
Принципы и характеристики организационной структуры предприятия
Классическая модель системы управления Макса Вебера выделяет пять принципов, на которых строится организация:
|
Принцип |
Суть |
|
Распределение обязанностей в соответствии со специализацией |
Для достижения максимального результата сотрудники должны выполнять задачи, которые соответствуют их квалификации и компетенциям |
|
Четкая иерархичность |
Порядок возможен тогда, когда каждый менеджер руководит только своим структурным подразделением или штатом сотрудников, а у работников есть четкое представление, каким распоряжениям подчиняться |
|
Наличие общих стандартов и правил |
Сотрудники, занимающие аналогичные должности, должны соблюдать одинаковые для всех правила и выполнять работу в соответствии с общими стандартами |
|
Обезличенность при выполнении должностных обязанностей |
Личные качества и симпатии не должны влиять на принятие решений и качество выполнения задач |
|
Защита от произвольных увольнений и возможность роста |
Сотрудник, соответствующий критериям занимаемой должности, не может быть уволен без веских оснований. Повышение происходит в соответствии с уровнем квалификации, то есть шансы на карьерный рост выше у наиболее отличившегося сотрудника |
К ключевым характеристикам современных оргструктур относят сложность, формализацию и централизацию.
Под сложностью понимают количество элементов в организации. Сложность координации деятельности компании увеличивается пропорционально степени специализации и разделения труда, количеству уровней в ОСП и разрозненности подразделений.
Наивысшая сложность структуры управления характерна для предприятий с широким перечнем узконаправленных видов деятельности и развитой филиальной сетью.
Основные виды организационных структур
В мировой и российской практиках существует всего шесть типов ОСП: линейная (или пирамидальная), функциональная, линейно-функциональная (или линейно-штабная), дивизиональная, матричная, комбинированная.
К комбинированным относятся организационные модели с элементами разных систем управления. Рассмотрим отличительные особенности, плюсы и минусы каждой из них.
Линейная
Самая простая оргструктура, согласно которой все распоряжения спускаются строго сверху вниз по четко обозначенной цепочке.
Функции управления структурным элементом единолично выполняет непосредственный начальник. Без его участия вышестоящие руководители не вправе ставить задачи работникам, которые находятся у него в подчинении.
Поскольку один руководитель контролирует деятельность всего подразделения, ему приходится сталкиваться с большим потоком информации и принимать множество решений. Обилие большого числа подчиненных с неоднородными функциями осложняет управление, поэтому линейная схема применима только для небольших организаций.
|
Преимущества и недостатки линейной модели |
|
|
+ |
— |
|
Простота построения и реализации |
Концентрация власти в одних руках |
|
Четкая иерархия |
Отсутствие выраженной специализации |
|
Высокая скорость принятия решения |
Сложность решения многоуровневых задач |
|
Прозрачность системы карьерного роста |
Неравномерное распределение нагрузки |
Функциональная
Заключается в разделении предприятия на обособленные подразделения в соответствии с выполняемыми функциями.
|
Преимущества и недостатки функциональной модели |
|
|
+ |
— |
|
Высокая степень профессиональной и деловой специализаций |
Разрывы в коммуникациях |
|
Понятный порядок подчинения |
На первый план вынесены люди, а не организация |
|
Четкое распределение обязанностей и ответственности |
Концентрация управления функцией в одних руках |
|
Высокая скорость принятия решений |
Малая осведомленность сотрудников о работе смежных подразделений |
За редким исключением функциональная модель не применяется на практике в аутентичном виде. Схема более эффективна в сочетании с линейной структурой.
Линейно-функциональная
Представляет собой органичное сочетание линейной и функциональной схем. Часть прав и обязанностей в такой структуре распределяются линейно, но на отдельных уровнях работают функциональные службы, главная задача которых – подготовка по запросу линейных управляющих сведений, необходимых для принятия взвешенных решений.
Такие оргсхемы недостаточно гибкие и плохо адаптируются к изменениям среды, поэтому эффективны только в компаниях, где руководство выполняет однообразные, редко меняющиеся задачи.
|
Преимущества и недостатки линейно-функциональной модели |
|
|
+ |
— |
|
Сосредоточенность линейных менеджеров на управлении и контроле выполнения задач |
Длинная иерархическая цепь может приводить к путанице в управленческих процессах |
|
Высокая эффективность и качество выполнения задач |
Разрывы в коммуникациях |
|
Четкое распределение ответственности |
Низкая скорость принятия решений |
|
У сотрудников появляется возможность брать на себя важные задачи и специализироваться на узконаправленной деятельности |
Отсутствие конкретики в распределении задач |
Дивизиональная
Для дивизиональной ОСП характерно разделение на множество структурных единиц. Основой для департаментизации могут быть продукты, рыночные сегменты, географическое положение и другое.
Например, продуктовая модель основана на выделении групп сотрудников вокруг различных продуктов или услуг. И чем их больше, тем больше подразделений.
|
Преимущества и недостатки дивизиональной модели |
|
|
+ |
— |
|
Закрытие неэффективных подразделений не затрагивает работу других структурных элементов |
Разрывы в коммуникациях осложняют принятие единых решений |
|
Высокая самостоятельность лиц, принимающих решения |
Низкие темпы развития бизнеса |
|
Быстрое принятие решений |
Высокая конкуренция среди дивизионов |
|
Сосредоточенность на конкретных задачах помогает быстро выявлять слабые места и реагировать на проблемы |
Неравномерное распределение средств на развитие разных элементов предприятия |
Матричная
Самая сложная из практикуемых моделей, которая сочетает в себе преимущества функциональной и дивизиональной схем. Характерна для крупных организаций со своими исследованиями и разработками.
Кроме стандартных функциональных структур в управлении деятельностью фирмы участвуют кураторы отдельных проектов (иногда привлеченные извне). Отсюда вытекает одна из главных отличительных особенностей такой системы – у исполнителей может быть сразу несколько руководителей одного звена. Например, начальник отдела и руководитель проекта.
|
Преимущества и недостатки матричной модели |
|
|
+ |
— |
|
Несмотря на то, что функция принятия ключевых решений сосредоточена в руках функционального руководителя, проектный менеджер может влиять на ситуацию для достижения наилучшего результата |
Необходимость дообучения сотрудников для реализации новых проектов |
|
Высокая степень коммуникаций между вертикальными и горизонтальными элементами позволяет быстро адаптироваться к изменениям |
Подчинение нескольким руководителям может приводить к несогласованности задач |
|
Четкое распределение ответственности |
Постоянная борьба среди структурных элементов за ресурсы и финансирование |
|
Самостоятельность отдельных подразделений способствует высоким темпам развития |
Как разработать схему оргструктуры
Алексей Сергеевич решил навести порядок в своей дизайнерской студии, ведь неслаженность действий приводит к нарушению сроков по заказам. Для фирмы такого плана нет ничего хуже, чем негативные отзывы, и ничего лучше, чем довольные клиенты, которые рекомендуют студию своим знакомым.
Чтобы визуализировать схему управления в конкретной организации нужно проделать немалую работу:
- Определить цель создания ОСП
Это подготовительный этап, на котором главный руководитель предприятия должен определить, каким целям отвечает документ. На какие вопросы должна отвечать схема? Кто является основным пользователем? Потребуется ли более детальная проработка структуры для отдельных подразделений?
В нашем случае основная цель разработки модели управления студией – дать четкое понимание, кто кому подчиняется и за что несет ответственность. То есть основными пользователями выступает персонал студии.
- Собрать информацию
Это самый важный этап при создании оргструктуры. Он заключается в проведении опроса среди сотрудников о том, какие функции они выполняют, по какому распоряжению, перед кем отчитываются о проделанной работе. Скорее всего, собранные сведения о существующих процессах не позволят разработать четкую схему без каких-либо изменений, но послужат хорошей основой.
- Отрисовать схему
При этом нужно учитывать специфику деятельности компании, количество и виды товаров и услуг, а также данные, собранные на предыдущем этапе.
- Определиться с функциями управляющих
У менеджеров всех уровней должно быть понимание, какие решения они вправе принимать самостоятельно, а в каких ситуациях необходимо обращаться к вышестоящему руководителю.
- Разработать должностные инструкции
Для этого пригодится обратная связь от сотрудников, собранная на втором этапе.
Далее потребуется довести информацию до всего персонала предприятия и внедрить модель в жизнь. Алексей Сергеевич заранее настраивается на долгие терпеливые беседы с подчиненными, ведь людям бывает сложно перестраивать свою работу.
Во время подготовки оргструктуры стало очевидно, что некоторым сотрудникам потребуется обучение, а на некоторые должности придется нанять новых специалистов, потому что компетенций нынешних недостаточно для целей фирмы.
Кроме того, Алексей Сергеевич решил пересмотреть порядок работы по организации доставки. При детальном рассмотрении оказалось, что организация своего автопарка в перспективе может быть дешевле, чем аренда авто с водителями из другой фирмы. Тем более, что у Совкомбанка есть выгодное предложение по лизингу.
Вашей компании нужна спецтехника, автобус или вы частное лицо и хотите выгодно оформить авто в лизинг? Воспользуйтесь лизинговыми программами от Совкомбанка: наши специалисты помогут подобрать выгодное предложение на рынке и получить льготы по программам государственного субсидирования.
Рассчитать выгоду
Чтобы созданная модель была эффективной, должны быть соблюдены несколько важных моментов:
- гибкий порядок принятия решений с учетом иерархии;
- максимально короткие цепочки передачи управленческих решений;
- стандартизация, единообразие и цикличность внутренних процессов.
Для чего компании нужна организационная структура
Главная цель ОСП – повышение эффективности организации за счет отладки бизнес-процессов, распределения полномочий и ответственности между различными уровнями управления, а также конкретизации обязанностей сотрудников.
Неформальная структура образуется на этапе создания любой организации, но она постепенно перестает отвечать потребностям компании по мере ее роста и развития. Вместе с изменениями, которые происходят в управлении и бизнес-процессах на предприятии, оргструктура также должна эволюционировать и приобретать более точные очертания.
Четкая система управления полезна как для предприятия в целом, так и для его отдельных сотрудников: начальников и подчиненных.
|
Польза для руководителей |
Польза для рядовых сотрудников |
|
Четкое распределение ответственности |
Возможность быстро ознакомиться с порядком взаимодействия внутри компании, разобраться, к кому и по каким вопросам обращаться |
|
Перераспределение нагрузки в соответствии с количеством сотрудников и выполняемыми функциями |
Понимание своей роли в протекающих бизнес-процессах, важности проделанной работы |
|
Формирование четкого представления о необходимых компетенциях персонала – это необходимо при найме новых работников |
Информированность о перспективах горизонтального и вертикального карьерного роста |
Оргструктура формализует порядок распределения ответственности и полномочий внутри организации, позволяет избежать противоречий в работе руководителей, дублирования функций и задач. Она служит связующим звеном между сотрудниками и имеет большое значение для всех членов команды.