Виды стратегий руководства - RukovodstvoRus.ru - инструкции пользования и руководства

12. Стадии процесса формирования стратегии. Виды планов

Общая
концепция того, как достигаются главные
цели организации, решаются стоящие
перед ней проблемы и распределяются
необходимые для этого ограниченные
ресурсы, получила название управленческой
стратегией.
Стратегия
представляет
собой систему управленческих решений,
направленных на реализацию миссии
организации им ее преобразование в
новое состояние. Эти решения, имеющие
долгосрочный характер, определяют:
направления формирования и развития
организационного потенциала; характер
и способы осуществления деятельности
на рынке для достижения конкурентных
преимуществ. На среднем и низовом уровнях
управления стратегия дополняется и
конкретизируется тактикой
(краткосрочной стратегией). Тактика
представляет собой совокупность
управленческих решений, отражающих
оптимальный вариант решения стратегических
задач в существующих условиях или с
учетом новых и непредвиденных
обстоятельств.

Стратегия
включает в себя ряд элементов:

—
систему
целей, в
которую входят миссия, генеральная
цель, общеорганизационные и специфические
цели;

—
приоритеты
(ведущие принципы) распределения ресурсов
и осуществления действий;

—
правила,
регламентирующие процесс реализации
стратегии.

К
стратегии предъявляются следующие
требования:

реальность,
выполнимость;
соответствие
потенциалу организации, политике
руководства, опыту и навыкам персонала,
культуре, системе мотивации;
этичность;
внутренняя
целостность;
совместимость
со средой для эффективного взаимодействия
с ней;
обеспеченность
ресурсами;
оправданная
рискованность;

Обычно
организация имеет несколько стратегий.
К ним относятся:

генеральная
стратегия, отражающая способы
осуществления миссии и главной цели
организации;
специальные
для отдельных особых случаев (стратегия
банкротства);
функциональные,
определяющие пути достижения
специфических целей организации,
стоящих перед ее отдельными подразделениями
и службами;

Основные
виды стратегий.

По
степени сложности
– простые (имеют в качестве объекта
один хозяйственный процесс) и сложные
(связаны с несколькими).
По
направленности
– стратегии предпринимательского
типа,
ориентированные на использование
внешних возможностей и стратегии
рационалистического
типа,
сконцентрированные на развитии
внутреннего потенциала.
По
сфере осуществления
– финансовые, кадровые, производственные,
маркетинговые и проч.
Исходя
из содержания –
стратегии функционирования (конкурентные),
стратегии развития.

Конкурентные
обусловливают действия организации на
рынке с целью достижения конкурентных
преимуществ. Они имеют 3 варианта.
Стратегия
лидерства
в низких издержках (встречается чаще
всего) ориентирует фирму на получение
дополнительной прибыли за счет экономии
на постоянных затратах, т.е. отказа от
дорогостоящих программ и проектов,
использования дешевого сырья, простых
технологий и др. Стратегия
дифференциации
связана с производством уникальных
видов товаров, что позволяет устанавливать
высокую их цену. Предпосылками ее
внедрения являются широкая известность
фирмы, высокое качество продукта,
интенсивная работа с потребителями,
умелая политика ценообразования.
Стратегия
фокусирования
предполагает обслуживание узкого
сегмента
потребителей с особыми запросами, где
можно достичь конкурентных преимуществ
путем реализации одной из описанных
выше стратегий или обеих вместе.
Считается, что для крупных фирм
предпочтительнее придерживаться
стратегии дифференциации, для мелких
– фокусирования.

Стратегии
развития в
качестве объекта имеют потенциал фирмы
и позиции на рынке. Существует 4 ее вида.
Стратегия роста
присуща
молодым фирмам, стремящимся к лидерству
в своей области либо функционирующим
в научно-производственной сфере.
Стратегия умеренного
роста присуща
организациям, твердо стоящим на ногах
и действующим в традиционных отраслях.
Стратегии сокращения
масштабов деятельности
используют фирмы, производящие
неконкурентоспособную продукцию. В
рамках ее происходит санация
– ликвидация
части подразделений и уход из
неперспективных рыночных сегментов.
Комбинированная
(селективная)
стратегия включает в себя в различном
сочетании элементы предыдущих.

По
характеру поведения
на рынке – наступательная,
наступательно-оборонительная
(стабилизационная) и оборонительная
(стратегия выживания). Первые применяются
фирмами там, где есть для этого реальные
возможности. Вторые в условиях, когда
необходимо исправлять пошатнувшееся
положение фирмы. Последние – где нужна
перестройка всех сфер деятельности на
основе жесткой централизации управления
фирмой.

Процесс
формирования
стратегии состоит из трех стадий.

На
стадии разработки
происходит оценка рыночных возможностей
и ресурсов организации; формулировка
стратегической цели; создание общей
концепции стратегии и в ее рамках набора
проектов, программ, стратегических
планов.

На
стадии доводки
варианты корректируются.

На
стадии стратегического
выбора
происходит оценка, на основе которой
лучший вариант принимается в качестве
базового. Он служит основой разработки
специальных и функциональных стратегий,
подготовки планов и бюджетов.

Планирование
предполагает принятие конкретных
решений, касающихся функционирования
и развития организации в целом и ее
отдельных частей. Существуют три основных
типа планов.

Планы-цели,
представляют набор качественных и
количественных характеристик желаемого
состояния объекта управления и его
отдельных элементов. Планы используются
при больших сроках либо при принципиальной
непредсказуемости конкретных событий.
Планы
для повторяющихся действий,
предписывающие их сроки и порядок
осуществления. Обычно они предусматривают
«окна», позволяющие обеспечить свободу
маневра в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств.
Планы
для неповторяющихся действий,
создаваемые для решения специфических
проблем.

По
срокам выполнения планы принято делить
на 3 категории:

долгосрочные
(свыше 5 лет), относящиеся в основном к
категории планов-целей;
среднесрочные
(от года до 5 лет), в основном выполняемые
в виде программ;
краткосрочные
(до 1 года), имеющие форму бюджетов,
сетевых графиков и др. Разновидностью
таких планов являются оперативные,
составляемые на срок от одной смены до
одного месяца.

Планирование
осуществляется в соответствии с рядом
принципов:

участие
максимального числа сотрудников
организации в работе над планом уже на
самых ранних этапах его составления
(охотнее выполняется то, сто поставлено
самим себе);
непрерывность,
в соответствии, с чем планирование
является не единичным актом, а системой
регулярно повторяющихся действий;
преемственность,
предполагающая, что новые планы
разрабатываются с учетом выполнения
прошлых и того, что они сами послужат
основой составления планов в будущем;
гибкость,
подразумевающая возможность пересмотра
в определенных рамках ранее принятых
планов при изменении обстоятельств;
согласование
планов, принимаемых в рамках организации.
Оно происходит путем координации
планов подразделений одного уровня и
интеграции
планов с
подразделений;
экономичность,
требующая, чтобы затраты на составление
плана были меньше эффекта, приносимого
его выполнением;
создание
необходимых условий для выполнения
плана.

Эти
принципы являются универсальными,
пригодными для различных уровней
управления.

В
основе разработки планов находится
прогноз,
т.е. система аргументированных
представлений о направлениях развития
и будущем состоянии организации и ее
окружения. Выделяют следующие виды
прогнозов:

по
функциональному назначению:

—
прогноз будущего организации при
различных вариантах внешних воздействий;

—
прогноз путей достижения целей
(программный);

—
прогноз проблемных ситуаций, которые
могут возникнуть;

—
прогноз возможных последствий принимаемых
решений;

—
прогноз состояния среды;

по
содержанию – научно-технические,
экономические (финансовый, рыночный)
и проч.;
по
периоду: оперативные (до 1 месяца),
краткосрочные (до 1 года), среднесрочные
(до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет);
по
степени надежности (вероятность
наступления предсказанного события
при заданны условиях в пределе
установленных допусков);
по
форме представления результатов –
качественные и количественные. Чем
выше срок прогноза, тем в большей мере
он ориентируется на качественные
характеристики объекта;
по
степени охвата объекта – локальные и
комплексные.

Деятельность
по научному предвидению будущего
социально-экономической системы и
составлению прогнозов называется
прогнозированием.
Оно бывает пассивным, (фирма ничего не
собирается предпринимать) и активным.

Этапами
разработки прогноза являются: определение
потребностей в прогнозе, его цели;
уточнение характеристик объекта
прогнозирования; установление и анализ
активных факторов прогнозного фона;
формирование информационной базы; выбор
моделей и методов прогноза; формулировка
и оценка вариантов; разработка рекомендаций
по принятию решений.

Многовариантность
прогнозов предполагает составление
двух-трех вариантов сценария:

оптимистического,
в надежде на благоприятные условия;
реалистичного,
исходящего из средних условий;
пессимистичного,
предполагающего, что дела организации
могут пойти совсем плохо.

Наличие
пакета сценариев служит основой для
творческих дискуссий, позволяющих их
совершенствовать, а также дает возможность
в ходе реализации плана переключаться
с одного на другой, что уменьшает риск.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Что это? Стратегия управления организацией – это мероприятия, нацеленные на масштабирование компании, рост прибыли, привлечение новых клиентов, увеличение объемов производства и т. д.

Какую выбрать? Существует множество подходов в стратегическом управлении. Выбор, разработка и внедрение осуществляется на основе тщательного анализа всех сфер деятельности компании, рыночной ниши, конкурентов.

В статье рассказывается:

Суть стратегии управления организацией
Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием
Основные виды стратегии управления по типу развития организации
Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации
Цели и риски разработки стратегии управления организацией
Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией
Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией

Суть стратегии управления организацией

Стратегический менеджмент – это базовая функция управления предприятием, направленная на достижение поставленных долгосрочных целей в условиях конкурентной борьбы и постоянно меняющихся внешних факторах. Чем больше окружающая среда подвержена колебаниям, тем выше необходимость постановки ясной и эффективной политики.

Простыми словами, стратегический менеджмент – это долговременное управление компанией для поддержания и улучшения её жизнеспособности на рынке. Это набор методик и подходов, повышающих продуктивность предпринимательской деятельности: анализ внешней и конкурентной среды, планирование, оценка имеющихся ресурсов, регулирование и контроль.

Стратегия организации и стратегическое управление различаются в зависимости от специфики бизнеса и ниши, в которой он ведётся. В обобщённом понимании первая представляет собой свод методологий, используемых для достижения долгосрочных целей и реализации поставленных планов. Стратегия фирмы охватывает всю её деятельность. Она включает в себя используемые компанией инструменты и методики, с помощью которых она достигает целей в длительном периоде, а также её миссию, реакцию на изменения внешней и внутренней среды, способы взаимодействия с сотрудниками, партнёрами и клиентами.

Стратегия в обобщённом смысле – это разработанный предприятием план действий, которого она придерживается для достижения долгосрочных функций. Стратегический менеджмент помогает развивать бизнес не в текущем моменте, а в течение длительного периода. То есть такое управление нацелено на долгую перспективу, а не на принятие сиюминутных решений и получения моментальной выгоды или результата.

Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием

Стратегическое управление невозможно без такого же планирования, однако разница между этими понятиями достаточно существенна. Первое представляет собой систему мер, направленных на реализацию выбранной стратегии. Тогда как второе – это оценка текущего положения дел, а также внешней и внутренней обстановки с целью принятия решения о дальнейших мерах по достижению поставленных целей. Рассмотрим оба этих понятия детально.

Стратегическое управление в организационной системе предприятия

Это непрерывный процесс управления компанией, реализуемый путём разработки и внедрения стратегии, которая связывает долгосрочные цели с тактикой, которую использует фирма для их достижения. Стратегическое управление в организационной системе направлено на реализацию миссии предприятия, усиление и развитие конкурентных преимуществ, уменьшение издержек, а также оптимизацию и повышение эффективности всех бизнес-процессов.

Стратегическое планирование в организационной системе предприятия

Оно нацелено на оценку текущих рыночных условий, изучение конкуренции, анализ имеющихся у компании ресурсов с целью определения плана дальнейших действий для достижения поставленных целей. Чёткая организация стратегического планирования на предприятии позволяет определять текущее состояние внешней среды, выявлять реальные и потенциально возможные угрозы, искать возможности дальнейшего развития предпринимательского дела и на основе имеющихся данных прорабатывать последующие шаги для реализации выбранной долгосрочной политики управления.

Стратегическое планирование включает в себя пять этапов:

Определение миссии организации, постановка целей и задач.
Исследование и оценка внутренней и внешней среды: сбор всех доступных данных, изучение конкурентов, анализ имеющихся у предприятия ресурсов, поиск потенциальных возможностей, выявление и проработка рисков.
Выбор и обоснование стратегии управления.
Реализация разработанного долгосрочного плана компании.
Осуществление контроля за выполнением задач, анализ результатов.

Неотъемлемая часть и самый главный результат планирования на предприятии – стратегический программа, которая содержит результаты всех проведённых исследований и анализов, обоснование выбранной политики, комплекс тактических мер и инструментов, с помощью которых компания будет достигать поставленных целей в долгосрочном периоде.

Проработка стратегического плана – очень трудоёмкий процесс. Чтобы расходы на его разработку не превысили, в конечном итоге, предполагаемую выгоду от его претворения в жизнь, следует включать эти издержки в каждую соответствующую сессию организации. Это позволит оперативнее превращать планы в конкретные действия.

Основные виды стратегии управления по типу развития организации

Стратегии корпоративного управления организацией в зависимости от темпов и уровня её развития можно объединить в три большие группировки:

политики роста компании (концентрация, диверсификация, вертикальная интеграция);
стратегии стабилизации бизнеса;
защитные политики (сбор урожая, поворот, изъятие части капитала и активов организации, ликвидация бизнеса, банкротство).

Это классическая классификация стратегий управления бизнесом, однако условия, в которых функционируют современные компании, требуют включение в неё новых разделов. Важно также не забывать о том, что политики одного и того же вида можно применять не только для роста компании, но также для стабилизации её текущего положения или для защиты. Такой подход позволяет максимально эффективно использовать потенциал той или иной стратегии в зависимости от сложившихся условий её использования.

Рассмотрим детально каждую разновидность стратегии управления организацией в зависимости от характера её текущего развития.

Стратегии роста компании

Они нацелены на расширение бизнеса, освоение новых рынков и ниш, преумножение активов предприятия, увеличение потока внешних инвестиций в бизнес.

Руководители многих организаций принимают решение осуществлять свою деятельность по стратегии роста, связанной с высокими рисками, потому что увеличение производства реализуемой продукции в условиях плотной конкурентной среды не может гарантировать молниеносный и стабильный рост доходов компании.

Стратегии управления, направленные на рост и развитие компании, в зависимости от характера и уровня её текущего развития подразделяются на следующие виды:

стратегия супербыстрого роста (сюда относятся организации, которым удаётся за десять лет интенсивной работы показать высокие и быстрые темпы развития, занять место абсолютного лидера на рынке; объём продаж таких фирм превышает один миллиард долларов);
политика динамического, стабильного роста (такие компании также показывают достаточно быстрый темп развития, превышающий среднее значение по нише, занимают место среди лидеров рынка, однако не достигают при этом доминирующей позиции);
стратегия скачкообразного роста (предприятию удаётся внезапно за короткий промежуток времени значительно ускорить темпы своего развития);
политика умеренного роста (сюда относятся организации, чьи темпы соответствуют средним показателям по рынку);
стратегия медленного роста (как правило, такие фирмы имеют достаточно хороший потенциал развития, но темпы их роста меньше средних темпов расширения рынка и тех возможностей, которые предоставляет их ниша);
политика замедленного роста (сюда относятся предприятия, чьи показатели полученной прибыли, объёмов продаж, текущих активов увеличиваются в абсолютном значении, но темп роста этих показателей значительно ниже, чем в прошлом периоде; причиной этому может служить как прекращение расширения рынка в результате достижения им зрелости или перенасыщения, так и исчерпание внутренних ресурсов самой организации).

Стратегии стабилизации компании, защиты и выживания

Сущность стратегий управления организацией, направленных на поддержку, укрепление и охрану, состоит в поиске внутренних и внешних возможностей и ресурсов с максимально низкой степенью риска с целью сохранения имеющейся у компании рыночной доли и продолжения деятельности в своей нише.

Стратегии сокращения издержек компании

Такая политика направлена на минимизацию расходов предприятия на те виды деятельности, которые являются убыточными. Как правило, доходность фирмы находится на минимальном уровне, рентабельность очень низкая либо отрицательная. Основной задачей руководителя фирмы в таком случае становится полная реорганизация работы компании, реструктуризация видов деятельности и постепенный переход к стратегиям стабилизации и роста. Если этот план не реализуется, на передний план ставится задача выхода с рынка и ликвидации фирмы с максимально низкими потерями.

Рост, стабилизация и ликвидация компании могут осуществляться с помощью следующих стратегий:

Концентрация – увеличение объёмов производства основной линейки товаров или услуг. Данная стратегия управления организацией имеет несколько подвидов. Горизонтальная концентрация предполагает открытие или покупку предприятий, которые занимаются выпуском аналогичной продукции. Объединение на основе продуктовой линии реализуется благодаря улучшению качества производимых товаров и расширению линейки. Концентрация на основе развития рынка направлена на увеличение текущей рыночной доли и усиление положительной репутации компании.
Вертикальная интеграция – усиление контроля предприятия над своими клиентами и поставщиками благодаря открытию или покупке компаний, которые находятся в верхней и нижней части технологической производственной и сбытовой цепочке. Прямая интеграция предполагает приобретение или создание предприятий из верхнего звена (например, металлургический завод приобретает компанию по производству станков), обратная – из нижнего (например, предприятие, изготавливающее фруктовые соки, покупает фирму, занимающуюся созданием картонных упаковок для пищевых продуктов).
Диверсификация – выпуск компанией продуктов или услуг, отличающихся от её основной линейки товаров. Связная диверсификация предполагает производство продукции, относящейся к аналогам базового ассортимента. Несвязная (конгломератная) – это выпуск продукции, не соотнесенной с основным видом деятельности предприятия (например, компания по созданию уходовой косметики организует производство плиточного шоколада). Концентрированная диверсификация подразумевается в ситуации, когда организация открывает производство в новых для неё сферах, но выпускаемые товары и услуги при этом остаются близкими к её основной деятельности.
TQM (Total quality management), или стратегия всеобъемлющего качества, предполагает использование характеристик товаров и услуг в виде критерия, по которому оценивается рост и расширение организации. Данный вид политики управления распространяется полностью на весь штат сотрудников компании. Любое новшество рассматривается руководством с позиции того, насколько положительно или отрицательно оно скажется на качестве реализуемой продукции. При этом на предприятии осуществляется ежедневный контроль качества.

Основная задача сводится к максимальной минимизации уровня бракованной продукции. Для достижения поставленной задачи в компании применяется комплексная система стратегического планирования, контроль за качеством выпускаемой продукции на всех этапах её создания, тщательный отбор поставщиков и проработка условий сотрудничества с ними. Неотъемлемой составной частью при реализации этой политики также является постоянное обучение сотрудников организации и проведение аудиторских проверок всех отделов и подразделений.
Репозиционирование – стратегия, базирующаяся на изменении позиции бренда компании в сознании потенциальных покупателей и клиентов за счёт изменения некоторых характеристик продукции, повышения или понижения цены, а также с помощью рекламных акций. Благодаря этому товар или услуга переходит из одного рыночного сегмента в другой. Основная цель этой стратегии – перевод продукции на более высокие позиции в новом сегменте. Такая тактика выбирается для продуктов, которые не могут занять лидирующих позиций в своей нише, но имеют потенциал завоевать «пальму первенства» в новых частях рынка.
Кастомизация – стратегия, строящаяся на том, что ценность бренда повышается в сознании потребителей благодаря тому, что свойства и характеристики продукции соответствуют персональным потребностям целевой аудитории. Она может реализовываться множеством различных способов: допуск потенциальных клиентов к участию в выпуске товаров, индивидуальный подбор элементов продукции, вовлечение клиентов к разработке внешнего вида товаров и пр.
Реинжиниринг основной целью ставит организацию более эффективного производства, распространения и продвижения продукции. Роль стратегии в управлении организацией – в том, что руководством ищутся возможности и ресурсы для полного перепрофилирования действующего предприятия. Реинжиниринг – это не модернизация и усовершенствование производственного процесса, он предполагает кардинальную реструктуризацию бизнеса в целом. Директор, решивший действовать по данной стратегии, должен быть готов идти на максимальный риск, так как частичный реинжиниринг в большинстве случаев мало эффективен. Успешная реализация данной политики может вывести компанию на лидирующие позиции в своей нише.
Реструктуризация предполагает преобразование внутренней схемы предприятия за счёт оптимизации бизнес-процессов (например, ликвидации производств с низкой рентабельностью, сокращении непрофильных производств, устранении лишних управленческих звеньев). Пример стратегий управления персоналом организации при реструктуризации: сокращение штата на 35 %, полная смена звена средних менеджеров или даже приход в бизнес новых собственников.
Прекращение инвестирования в компанию – стратегия, которая базируется на выводе остаточной прибыли и прекращении потока вложений в деятельность и функционирование предприятия и его подразделений, после чего фирма подготавливается к продаже, реорганизации либо ликвидации. Она эффективна в случаях, когда компания не справляется с конкуренцией на рынке и стремительно теряет свою долю и репутацию в глазах потребителей, либо если у собственников бизнеса или высшего руководства не получается привлечь инвесторов для продолжения работы.
Слияние подразумевает объединение одной или нескольких фирм. В большинстве случаев для низкорентабельной компании такая стратегия является единственно возможным вариантом избежать полного закрытия бизнеса. Часто данная политика реализуется в виде поглощения, когда какая-либо организация покупает контрольный пакет акций конкурирующей фирмы с целью её устранения с рынка и захвата её доли. Обычно так происходит без согласия одной из сторон, поэтому данный метод конкурентной борьбы не относится к этичным. Слияние, само по себе, предполагает добровольный характер объединения со стороны всех участников сделки.
Банкротство – стратегия управления рисками организации, которая долгое время находится в затруднительном финансовом положении и не в состоянии рассчитываться по своим долговым обязательствам. Оформление такого статуса предполагает предоставление компании отсрочки на выплату долгов, что позволяет ей оптимизировать бизнес-процессы и стабилизировать свою работу.
Ликвидация – завершающий этап жизнедеятельности предприятия. Она предполагает полное изъятие имеющихся активов, остановку деятельности и погашение кредиторской задолженности. Данная стратегия целесообразна в случае, когда организация нового производства выгоднее, чем любые попытки стабилизировать или реструктурировать текущее.

Важно помнить о том, что многие из описанных выше долгосрочных политик имеют многоцелевой характер и могут применяться одинаково эффективно как для роста и расширения компании, так и для стабилизации и защиты. Например, стратегии диверсификации и реинжиниринга могут использоваться в любых ситуациях.

Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации

Управленческие стратегии могут быть также классифицированы с позиции функциональных видов деятельности предприятия. Рассмотрим детально каждую.

Продуктовая/производственная/товарно-рыночная стратегия основной своей целью ставит выявление конкретных товаров, которые будут выпускаться, выбор для них рынков сбыта и определение требуемого объёма производства.
Политика технологического развития базируется на определении методик, которые будут задействованы при производстве продукции, вычислении потребности в мощностях, анализе конкурентоспособности выбранных технологий, поиске потенциала и возможностей для их развития и усовершенствования.
Стратегия подбора и развития ресурсов направлена на определение видов возможностей, которые будут задействованы при производстве и реализации товаров, вычисление потребности в них, поиск альтернатив для их применения, подбор поставщиков, осуществление контроля за качеством поставляемого сырья и материалов, исследование возможностей для экономии производственных запасов.
Политика развития инноваций прорабатывает деятельность предприятия в области инноваций. Главная задача данной стратегии заключается в выявлении подразделений компании, в которых будет осуществляться развитие, и разработке детального плана по внедрению новшеств.
Логистическая политика помогает выбирать оптимальные и наименее затратные маршруты для доставки сырья и материалов на предприятие для запуска производственного процесса, организовывать доставку готовой продукции до точек продаж и покупателей, а также подбирать оптимальные способы хранения товарных запасов.

Маркетинговая стратегия охватывает деятельность предприятия, связанную с планированием рекламных кампаний и способов продвижения её продукции, формированием положительного имиджа в глазах потенциальных и реальных клиентов, повышением спроса на товары и услуги.
Политика организации продаж очень тесно связана с маркетинговой. Она определяет принципы ценообразования и предоставления скидок, помогает организовать послепродажное и сервисное обслуживание покупателей, устанавливает для сбытовых подразделений предприятия плановые показатели объёма продаж.
Стратегия управления финансами организации делает упор на оптимизацию финансовых потоков на предприятии. Среди её основных задач можно выделить определение соотношения между собственными и привлекаемыми (кредитными, заёмными) денежными средствами, поиск новых способов получения финансов и определение объёма потребности в них, улучшение финансово-экономических показателей деятельности фирмы, оптимизацию расчётов по кредитным и прочим долговым обязательствам.
Политика привлечения инвестиций направлена на поиск источников вложений в бизнес, определение требуемого для компании их объёма, выявление подразделений и направлений, нуждающихся в дополнительных инвестициях, и распределение финансов между ними, анализ и оценку отдачи от инвестированных денег и их экономической результативности.
Стратегия исследований и технологических разработок своей главной целью ставит анализ потенциала компании и поиск возможностей для создания новых товаров и услуг, организацию производства новинок и определение их целевых показателей для достижения по истечении определённого периода.
Стратегия социальной ответственности призвана определить основные нормы и законы, на которых базируется поведение предприятия, а также обязательства, которые оно выполняет перед обществом, государством, своими потребителями, внутренними сотрудниками, поставщиками, партнёрами и конкурентами.
PR-политика используется компаниями для формирования и поддержания положительной репутации и имиджа в глазах потенциальных и реальных потребителей благодаря подключению предприятия к любым видам деятельности, способствующей социальному прогрессу, поддержке организацией нуждающихся или социально-значимых категорий граждан, и также при помощи выпуска продукции, которая полностью соответствует продвигаемым в рекламе характеристикам и параметрам.

Все рассмотренные выше стратегии в управленческой системе организации несут в себе функции развития собственного потенциала компании, а также усиление её ресурсов и резервов, способствующих достижению успеха и повышению эффективности всех бизнес-процессов.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Маркетинговая и политика продаж могут быть детализированы на основании того, как компания выстраивает своё поведение по отношению к лидерам рынка:

Стратегия лидерства предполагает намерение фирмы занять место абсолютного рыночного лидера.
Политика вхождения в ведущую группу предполагает стремление предприятия оказаться в первой десятке, но без доминирования над остальными.
Стратегия следования за лидером используется организациями, которые в своей работе используют тактику поведения компании, являющейся абсолютным лидером на рынке, но получают достаточно небольшой объём продаж по сравнению с ней.
Политика манёвра предполагает совершение резкого, неожиданного для конкурентов прорыва в виде нового товара или услуги.
Стратегия рыночного равновесия базируется на постоянном стремлении к сохранению текущих позиций компании на рынке. Она исходит из того, что стремление к «пальме первенства» может провоцировать резкие ответные реакции со стороны конкурирующих фирм, что может нарушить существующий сегментарный баланс.

Цели и риски разработки стратегии управления организацией

Базовые принципы разработки стратегии управления организацией можно сформулировать следующим образом:

Руководитель должен чётко осознавать свои управленческие функции в компании в долгосрочной перспективе. Он должен точно понимать, чем управляет сегодня и какие задачи и цели стоят на будущее, а также то, каким образом нужно будет их достигать.
Стратегия и план должны быть определены так, чтобы можно было легко оценить вероятность их реализации.
Между высшим менеджментом и руководителями среднего звена должно быть достигнуто общее соглашение о дальнейших действиях по работе бизнеса.

При формировании стратегии управления организацией важно учитывать следующие риски:

Безграничное расширение и рост невозможны. Стратегия всегда разрабатывается на конкретный период времени. Однако важно учитывать риск избыточного производства, которое может привести к быстрому перенасыщению рынка и снижению скорости его развития.
Изменение внешних условий в купе с неграмотным планированием могут привести к потере технологий, товаров, инструментов и пр.
При ликвидации бизнеса важно точно производить необходимые расчёты, в противном случае ошибки в прогнозах могут привести к серьёзным финансовым потерям при закрытии компании.

Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией

Верный выбор управленческой политики помогает предприятию эффективно функционировать, расти и развиваться, сохранять текущие рыночные позиции в своей нише и завоёвывать новые.

Обязательный предварительный этап перед проработкой стратегии управления компанией подразумевает сбор и анализ данных о текущем положении самой фирмы, а также о состоянии внешней рыночной среды, в которой она функционирует.

Исследование внешних факторов включает в себя изучение следующих составляющих:

текущее состояние рынка, на котором компания сбывает свои товары;
положение сегмента, на котором реализуется продукция, относящаяся к заменителям товаров, производимых компанией;
покупательская возможность потенциальных потребителей, наличие или отсутствие спроса на товары организации;
экономические аналитические прогнозы о предстоящих событиях и факторах, которые могут снизить покупательскую способность возможных клиентов;
географические и демографические факторы, которые в силе оказать влияние на производство и реализацию товаров предприятия;
экономико-политическая ситуация в стране и в мире в целом.

Предварительный этап разработки стратегии управления деятельностью организации предполагает изучение текущего положения и внутреннего состояния самой компании, а также имеющихся у неё ресурсов и резервов. Для этого необходимо осуществить аудит её внутренней деятельности.

Для разработки и выбора верной стратегии компания должна следовать определённому алгоритму действий, который предполагает несколько этапов.

Прежде всего, фирма должна определить свою миссию на основе разрабатываемой управленческой политики. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы чётко объяснять, для чего работает данное предприятие и зачем оно нужно потенциальным потребителям и обществу в целом. В основе любой управленческой стратегии лежат две задачи:

повышение управляемости организацией;
сохранение статуса фирмы на рынке.

Любая из них предполагает комплекс мер по достижению поставленных целей и задач. Примером могут служить следующие мероприятия:

формирование образа компании на базе обновлённой или новой стратегии;
определение кратко-, средне- и долгосрочных планов предприятия;
проработка подробного плана по реализации выбранной стратегии в течение одного года;
детализация структуры разработанной политики;
изучение и оценка сильных и слабых сторон в деятельности фирмы;
исследование потенциала к росту и развитию, поиск перспектив, выявление рисков;
идентификация взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами организации, а также существующими возможностями и угрозами;
проработка карты решений на основе найденных альтернатив;
подробное структурирование кратко-, средне- и долгосрочных целей и задач;
идентификация факторов и сведений, которые оказывают прямое влияние на реализацию стратегии на различных стадиях;
постановка очерёдности в выполнении задач, а также определение уровня трудоёмкости каждой из них;
распределение полномочий между исполнителями управленческой политики;
работа группы экспертов по формированию и проработке стратегии и структуры управления организацией.

Остановимся подробно на каждом этапе формирования управленческой политики.

Изучение и оценка рентабельности компании

На данном этапе осуществляется анализ рентабельности по всем подразделениям предприятия за несколько прошлых периодов, затем эти показатели сравниваются со среднеотраслевыми значениями. На основе полученных данных формируется прогноз изменения рентабельности компании и отрасли на время реализации разрабатываемой стратегии.

Такой анализ позволяет определить уровень конкурентоспособности организации на рынке сбыта, а также выявить те направления деятельности, которые будут развиваться прежде всего.

Оценка рентабельности деятельности фирмы позволяет решить следующие задачи:

определение продуктивности работы предприятия по всем его подразделениям;
сравнение эффективности деятельности компании со среднеотраслевыми значениями по рынку, измерение уровня её конкурентоспособности;
установление степени влияния различных факторов на продуктивность работы предприятия, прогнозирование и учёт этого влияния на будущие временные периоды;
нахождение потенциала и возможностей для увеличения рентабельности отдельных подразделений компании и всего бизнеса;
выявление самых перспективных направлений для роста и расширения.

Определение позиционирования организации на рынке

Это позволяет идентифицировать наличие либо отсутствие у неё преимуществ перед главными конкурирующими фирмами в отрасли.

Данный этап помогает определить потенциал организации на сохранение или получение конкурентных преимуществ в различных областях, а именно:

потребительские характеристики товаров и услуг;
предоставление клиентам послепродажного или дополнительного сервиса;
предложение покупателям спецусловий, отсрочек платежей и пр.
продажа продукции по стоимости, ниже среднерыночной;

Конкурентный анализ

Всегда следует помнить о том, что соперничающие предприятия не сидят на месте, а точно так же разрабатывают и внедряют новые стратегии, ищут и реализуют возможности для получения преимуществ. Именно поэтому важно на постоянной основе проводить анализ их деятельности за прошлые временные периоды для составления прогнозов их будущих действий и возможных реакций на действия со стороны других участников рынка.

Выработка стратегии управления организацией предполагает учёт следующих факторов:

методы конкурентной борьбы, используемые соперничающими фирмами в отрасли (ценовые войны, скидки, подарки, акции, специальные условия при покупке, дополнительные услуги и пр.);
методы борьбы, которые могут начать применять участники рынка в долгосрочной перспективе.

На данном этапе после проведённого анализа разрабатывается система мероприятий для противостояния действиям со стороны конкурентов. Например:

предложения для потенциальных клиентов, которых нет у фирм-соперников;
освоение новых рыночных сегментов;
сокращение производственных расходов с целью снижения сегментной цены на продукцию;
укрепление и развитие партнёрских взаимоотношений с целевой аудиторией, а также с поставщиками материалов и сырья;
налаживание взаимодействия с главными конкурирующими компаниями с целью сохранения рыночного баланса.

Подробный аудит текущей деятельности компании

На данном этапе исследуется текущее положение компании на рынке, выявляются её сильные и слабые стороны, оказывающие непосредственное влияние на темпы и масштабы её развития.

Две самых популярных методологии для проведения такого исследования:

SWOT;
PEST-анализ.

Помимо оценки текущего состояния компании важно составить прогноз на будущие периоды. При их подготовке важно учитывать влияние внешних факторов, а именно:

переход части текущих клиентов на потребление аналогичной продукции конкурирующих фирм;
копирование другими участниками рынка товаров и услуг, а также использование в своей деятельности таких же стратегий и тактик;
увеличение издержек;
снижение рентабельности;
понижение рыночной стоимости на аналогичные продукты в связи с развитием и совершенствованием используемых в производстве технологий;
уменьшение покупательской способности под влиянием экономико-политических факторов;
сокращение общего объёма рынка сбыта.

Поиск и изучение резервов и возможностей у самой организации для роста и расширения

Изучение возможностей компании помогает выявить самые перспективные для роста направления. Данный этап часто помогает идентифицировать новые сегменты потенциальных потребителей, расширить каналы сбыта и найти новые производственные технологии, которые могут способствовать формированию конкурентных преимуществ.

Важный момент: они обеспечиваются только теми возможностями развития, которые ещё не применяются соперниками. Банальное копирование действий и тактик других фирм в большинстве случаев приведёт к усилению и ужесточению конкурентной борьбы, а не к увеличению объёма продаж и получению компанией новых клиентов.

Проработка прогнозов о возможном развитии предприятия в будущих периодах

Анализ потенциальных возможностей организации по упрочнению своих рыночных позиций базируется на оценке её потенциала и имеющихся ресурсов. Чтобы не отставать от конкурирующих фирм, мало просто поддерживать рентабельность предприятия на среднеотраслевом уровне. Важно на постоянной основе осуществлять вложения в совершенствование и обновление имеющихся у компании производственных фондов.

Разные сферы бизнеса требуют различный объём и периодичность инвестирования в их развитие. Поэтому для формирования грамотной конкурентной стратегии важно чётко определить и проработать следующие данные:

детальный объём требуемых инвестиций, конкретизированный по временным периодам;
источники финансирования (собственный капитал предприятия, заёмные средства или финансовые средства со стороны привлекаемых инвесторов).

Данный этап позволяет идентифицировать имеющиеся у компании ограничения для роста и расширения со стороны финансов.

Финальный выбор стратегии управления организацией

Долгосрочная политика выбирается на базе шести предыдущих этапов её формирования с учётом найденных угроз, ограничений, а также возможностей для развития бизнеса.

Основные цели проработки управленческой стратегии:

определить направления для роста и расширения компании на долгосрочный период (свыше трёх лет);
выявить те направления развития организации, которые она не будет осуществлять в длительной перспективе;
согласовать все уровни разработанной стратегии для максимизации достижимости всех поставленных в её рамках целей и задач;
сформировать и воплотить систему мер и мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества товаров и услуг компании на рынке сбыта;
составить прогнозы достижения результатов благодаря реализации выбранной стратегии управления организацией в долгосрочном периоде времени, а также выявить потребность в дополнительных вложениях и определить требуемый их объём.

Работа организации по разработанной управленческой стратегии начинается после её документального утверждения. На порядок её проработки оказывают влияние масштабы деятельности компании и имеющиеся у неё резервы, а также уровень радикальности потенциальных изменений после начала реализации утверждённой политики.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией

Оценка реализуемой управленческой политики основывается на анализе трёх составляющих:

Мотивация персонала

Руководитель предприятия должен чётко понимать, что стимулирует сотрудников предприятия главным образом: возможность профессионального роста и развития, повышение заработка или продвижение по карьерной лестнице. На основе этой информации важно разработать систему KPI, по которой будет проводиться оценка работы персонала (например, размер среднего чека, объём продаж, количество совершённых за день звонков или проведённых встреч).

Важно обязательно поощрять тех работников, которые достигают плановых показателей или перевыполняют их. В качестве стимула может выступать премия или надбавка к заработку, оплата обучения или курсов повышения квалификации, рост в должности.
Информация о предприятии

Директор фирмы должен отладить систему обратной связи от всех отделений компании. Это поможет ему адекватно и реально оценивать текущие процессы, объём имеющихся ресурсов и состояние рынка сбыта продукции. Важно также постоянно отслеживать реальные показатели деятельности организации на предмет выявления тех из них, которые следует изменить (например, скорректировать планы продаж, оптимизировать производственные издержки и пр.).
Критерии оценки

При анализе реализуемой стратегии управления организацией важно учитывать следующие:
- планомерность (соответствие утверждённой политики миссии компании);
- пригодность (насколько полно выбранная стратегия может быть осуществлена в текущих рыночных условиях);
- выполнимость (располагает ли фирма необходимым для реализации политики объёмом времени, финансов и кадров);
- приемлемость (соответствует ли разработанная стратегия интересам руководителей высшего и среднего звена);
- превосходство (позволит ли утверждённая политика обойти конкурирующие фирмы).
Оценивая выбранную стратегию управления, руководитель должен получить ответы на следующие вопросы:
- Что будет производить и продавать предприятие?
- Какие ресурсы нужны компании для осуществления своей деятельности в рамках выбранной стратегии?
- Какой объём финансовых средств необходим для реализации выбранной политики?
- Каким образом предприятие будут привлекать потенциальных клиентов?
- Какие подразделения организации будут задействованы в работе по утверждённой стратегии, и какова роль каждого из них?
- Позволяет ли текущая рыночная ситуация добиться поставленных целей и задач?
- Что оказывает прямое и косвенное влияние на достижение компанией успеха?
- По каким показателям и критериям следует исследовать полученные результаты деятельности по реализации выбранной управленческой политики?
Благодаря ответам на эти вопросы осуществляется корректировка и совершенствование стратегии управления организацией, а также доработка планов по достижению поставленных целей и задач.

Рассмотренные выше этапы формирования политики управления организацией должны осуществляться в указанном порядке. Нередко ее выбор основывается исключительно на основе тактики, а цели и задачи ставятся, только исходя из текущего состояния предприятия и его положения на рынке. Хороший, продуманный стратегический менеджмент осуществляется одновременно на всех уровнях с сохранением логической последовательности процесса постановки и решения задач.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Структура стратегии

В современном мире понятие стратегии можно отнести к одному из базовых понятий об управлении.

Определение 1

с – это установление параметров будущего состояния организации, а также обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений, которые сконцентрированы на достижении выбранных целей в будущем.

Современные учёные-экономисты включают в структуру стратегии следующие элементы:

Долговременные цели, которые могут определить деятельность организации на перспективу.
Технологии, которые дают возможность достигать стратегических целей.
Ресурсы, которые могут использоваться при достижении стратегических целей.
Ситуация управления, которая может обеспечить достижение стратегических целей, в том числе людей – как ключевой элемент системы управления.

В практике управления выделяют стратегии, которые максимально точно сформулированы руководством организации, а также неопределённые, которые не существуют в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.

Замечание 1

Важно отметить, что основу данной классификации составляет уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

Ниже представлена таблица классификации стратегий.

Признаки классификации	Виды стратегии
Уровень проработанности и осознанности руководством стратегии	Определенная Неопределенная
Характер изменений, происходящих в деятельности организации	Ограниченного роста Сокращения Их сочетание
Уровень, на котором предполагается использование стратегии	Корпоративная стратегия для организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, работающих в нескольких сферах бизнеса Для организаций, функционирующих в одной области деятельности Для функциональных подразделений организации Линейный уровень — для основных подразделений организации, ее филиалов, представительств
Способы достижения конкурентных преимуществ	Глобальные: минимизации издержек фокусирования дифференциации инноваций оперативного (быстрого) реагирования
Управление различными сферами деятельности внутри крупной организации	Корпоративные, или портфельные (диверсификации) Деловая (конкурентная, бизнес-стратегия) Функциональная

По характеру изменений, которые происходят в деятельности организации, можно выделить стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетание.

Стратегия ограниченного роста чаще всего свойственна для организаций, которые в полной мере сформировались. Такие организации обладают ресурсами, технологиями, менеджментом, которых достаточно для осуществления их деятельности. Формирование стратегических целей в таких организациях осуществляется по принципу «от достигнутого» и не подразумевает резких перемен в деятельности. Подобного рода стратегия характерна для организаций, которые уже достигли некоторого успеха и следуют по протоптанной дорожке.

Стратегия роста используется в стратегических целях организации и может подразумевать достижение существенно более значительных объёмов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производственных мощностей или серьёзное изменение структуры управления организацией и пр.

Стратегия сокращения применяется тогда, когда по некоторым причинам для руководства организацией целью является уменьшение объёмов производства или оказываемых услуг, сворачивание какого-то направления деятельности или вовсе ликвидация предприятия. Данная стратегия характеризуется снижением уровня целей по сравнению с тем, который ранее ставило руководство компании. Таким стратегия применяется в процессе наблюдения за общим экономическим спадом, когда чаще всего возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, в том числе в ситуации, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Замечание 2

В качестве целей стратегии сокращения могут выступать преодоление финансовых сложностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, в том числе вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, уровню, на котором предполагается их использование:

Первый уровень выработки стратегии – установление корпоративной стратегии при управлении развитием организаций, осуществляющих свою деятельность сразу в нескольких сферах; компаний, которые работают в нескольких сферах бизнеса и пр.
Второй уровень – установление стратегии для организаций, которые функционируют в одной конкретной области. К примеру, компания входит в состав крупного предприятия, которое осуществляет свою деятельность в сферах бизнеса, то при выработке её стратегии необходимо принимать во внимание корпоративную стратегию предприятия.
Третий уровень – установление стратегии для функционирования подразделений организации, задействованных в обеспечении одного из направлений реализации стратегии организации. К примеру, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения нужного для финансирования дальнейшей деятельности.
Четвёртый уровень – линейный. Этот уровень служит для определения стратегии ключевых подразделений организации, её филиалов, представительств и пр.

Различными могут быть стратегии организации, которые осуществляют свою деятельность в сфере бизнеса, с позиции их поведения в конкурентной борьбе.

Замечание 3

Выдающийся экономист М. Портер выступил с созданием модели «пяти сил конкуренции», которая, в свою очередь, определяет возможность конкурентного влияния на организацию, занятую в бизнесе.

Примечательно, что бизнес-стратегии по способам достижения конкурентных преимуществ представляют собой глобальные стратегии.

Глобальные стратегии

Глобальные стратегии требуют более детального рассмотрения. Глобальные стратегии ведения конкурентной борьбы включают в себя:

Стратегию минимизации издержек.
Стратегию фокусирования.
Стратегию дифференциации.
Стратегию инноваций.
Стратегию оперативного реагирования.

Далее о каждой немного подробнее.

Стратегия минимизации издержек

Важно понимать, что определяющую роль при установлении удельной стоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объём производства. Существует определённая закономерность, что чем больше объём производства, тем меньше издержек на производства единицы продукции или оказываемых услуг.

Стратегия фокусирования

Определение 2

Стратегия фокусирования – это процесс концентрации усилий организации, которые направлены на обслуживание достаточно узкого сегмента рынка.

Стратегия дифференциации

Суть стратегии дифференциации состоит в том, чтобы производить более обширную номенклатуру продукции или расширять ассортимент оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Такого рода стратегия подразумевает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов, а также увеличение их контингента посредством большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. К тому же необходимо учесть, что дифференциация имеет два вида: горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальная дифференциация подразумевает, что цены н продукцию или услуги остаются на прежнем уровне, их изменение может коснуться только функциональных характеристик. Суть вертикальной дифференциации состоит в изменении цен. Это может относиться к наиболее существенным различиям функциональных возможностей, а также к уровню или характеру оказываемых услуг.

Стратегия инноваций

Стратегия инноваций основывается на концентрировании усилий руководства компании на совершенствовании технологий, оборудования, производственного процесса, а также на включении в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Стратегия оперативного реагирования

Для стратегии оперативного реагирования характерен высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Её основа состоит в том, чтобы быстро адаптировать производство или сферу услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Управление разного рода сферами деятельности внутри крупной организации: корпоративные или портфельные; деловая и функциональные стратегии.

Сравнительная характеристика типов стратегий

Для удобного сравнения различных типов стратегий ниже приведена таблица сравнительных характеристик типов стратегий.

	Корпоративные стратегии	Бизнес-стратегии	Функциональные
Стратегический фокус	Капитал	Конкурентные преимущества	Эффективность
Стратегическая область	Предприятие как целостная организация	Области бизнеса предприятия	Процессы внутри предприятия
Стратегические ресурсы	Капитал	Внутренний потенциал	Система
Критерии	Эффективность капитала	Стратегические позиции	Доходность

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия служит для описания общих направлений развития предприятия, в первую очередь, всего его производственно-сбытовой деятельности. Она прекрасно демонстрирует, как необходимо управлять различными видами бизнеса, для балансировки портфеля товаров и услуг, в том числе – какие необходимо иметь подразделения и куда направлять поток инвестиций.

Стратегия диверсификации

Суть стратегии диверсификации в том, чтобы расширить сферу деятельности организации, пополнить портфель сфер бизнеса новыми. Такого эффекта можно достичь с помощью слияния, приобретения предприятий, образования организаций с нуля, а также посредством создания совместных организаций. Стратегия диверсификации бывает связанной и несвязанной.

Стратегия связанной диверсификации подразумевает, что в объединённой организации может возникнуть серьёзный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации основывается на объединённой организации эффект стратегического соответствия носит весьма незначительное влияние. Объединённые организации первого вида называют концернами, а второго – холдингами.

На практике также встречаются стратегии следующих разновидностей:

Стратегия откачки капитала и ликвидации организации, с неблагоприятным ходом событий, при этом собственник вправе продавать, ликвидировать или подвергать её процедуре банкротства.
Стратегию изменения курса и реструктуризации организации, в ситуации, когда необходимо принимать стратегическое решение о её преобразовании с целью повышения эффективности деятельности или с целью спасения от серьёзных экономических потрясений.
Стратегию международной диверсификации организации, в случае, когда её деятельность распространяется на разного рода национальные рынки сбыта, что позволяет ей получить дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на разных национальных рынках.

Деловая стратегия

Основная задача бизнес-стратегии в том, чтобы обеспечить долгосрочность конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений компании, в том числе частные стратегии, такие как:

Маркетинговая или, товарно-рыночная стратегия: номенклатура, объём и качество выпускаемой продукции и способы её реализации.
Ресурсно-рыночная: поведение предприятия на рынке материальных, финансовых и других видов ресурсов.
Технологическая: динамика технологического уровня применяемых производственных процессов.
Инвестиционно-финансовая: способы привлечения, накопления, а также применения материального благосостояния.
Интеграционная: взаимодействие с иными предприятиями, которые являются деловыми партнёрами.
Организационная: адаптивная структура предприятия, а также подразделений, которые входят в их структуру, их численность и квалификационный состав.
Социальная: трудовая политика, которая сконцентрирована на формировании динамичного работоспособного коллектива.
Социально-экономическая: налоги, природопользование, экология, охрана здоровья, охрана труда и пр.

Бизнес-стратегии способны определить порядок действия предприятия на рынках каждого из его продуктов, в этой связи количество бизнес-стратегий равно числу разнородных продуктов, которыми занято предприятие.

В ситуации, когда продукты имеют однородную структуру, то их можно объединять в ассортиментные группы, в соответствии с которыми встраивается единая бизнес-стратегия. Примечательно, что в основе выстраивания бизнес-стратегий лежит стратегия по конкретному продукту относительно конкурентов, в этой связи бизнес-стратегии иногда называют конкурентными стратегиями.

Функциональные стратегии

По способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации – функциональные стратегии. Данная стратегия разрабатывается службами предприятия, которые основываются на корпоративной и деловой стратегиях.

Разработка набора функциональных стратегий является серьёзным этапом стратегического планирования, по той причине, что он выступает как переходных этап между стратегическим уровнем планирования и оперативным планом подразделения.

Замечание 4

На отечественных предприятиях планирование функциональных стратегий является слабым звеном процесса стратегического планирования из-за недостатка квалифицированных менеджеров и маркетологов. В конечном итоге стратегическое планирование превращается в формальное мероприятие на бумаге, которое не имеет никакого отношения к реальной деятельности предприятия.

Оборонительные и наступательные стратегии относятся в функциональному типу стратегий. Наступательные стратегии в сфере бизнеса подразумевают некую активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, среди которых использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, а также захват стратегических рубежей и пр.

Оборонительные стратегии состоят в первую очередь из укрепления достигнутых ранее целей, а также из принятия адекватных мер при наступательной стратегии конкурента. Кроме того, в комплекс мер входят мероприятия по поддержанию цен на свои продукты или услуги на уровне, который не превышает соответствующие цена конкурентов, а также заключение эксклюзивных договоров с дистрибьютерами и дилерами.

Стратегия вертикальной интеграции

Эта стратегия имеет обособленное место среди всех перечисленных. Она подразумевает увеличение доли организации в цепи от поставок сырья до поставок товаров потребителями.

Примечательно, что чем большая часть этой цепи будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся её позиции в конкурентной борьбе.

Некрупным организациям, которые имеют незначительную долю на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьёзных конкурентов. Кроме того, стоит отметить, что специализация производства товаров или услуг, которые рассчитаны на узкий сегмент рынка также будут эффективны для небольших организаций.

Ограничения при составлении стратегий

Важно знать, что при формулировании любой стратегии нужно принимать во внимание следующие ограничения:

Размер финансового капитала.
Размер приемлемого риска.
Потенциальные навыки и способности компании.
Отношения в пределах рабочих связей компании.
Противодействия со стороны конкурентов.
Правовые и другие факторы.

Определение 3

Принципы стратегического управления – это основа, которая необходима для построения политики управления на предприятии.

Выделяют следующие аспекты принципов стратегического управления:

Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии, суть которого состоит в том, что для разработки стратегического решения не хватает лишь пожеланий и субъективных предвидений. Для этой цели необходимо проводить анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области её деятельности и динамики её изменения. Кроме того, крайне важен прогноз и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более далёкой перспективе.
Принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации, который подразумевает, что стратегические решения, принятые, основываясь на влиянии исключительно внешних или только внутренних факторов, будут страдать от невысокой системности, что может стать причиной ошибочно принятым решениям.
Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией гласит о том, что с целью обеспечения эффективной деятельности организации нужны правильная тактика и стратегия. Вместе с тем говорить об эффективности деятельности организации можно только в том случае, если тактика организации соответствует её стратегии, при этом формирование стратегии должно происходить с учётом реальной возможности решения тактических задач.
Принцип приоритетного человеческого фактора определяет, что ни стратегия, ни тактика организации не в состоянии реализоваться без должного восприятия в качестве руководства к действия её персоналом, где прежде всего менеджеры должны принять на себя обязанности по выполнению мероприятий, направленных на принятие управленческих решений на вверенном им участке.
Принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля свидетельствует о том, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должны отвечать чётким формулировкам стратегии организации. Стратегические цели, которые не имеют чёткой формулировки, могут стать причиной недопонимания поставленных целей службами организации.
Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам говорит о том, что без обеспечения ресурсами реализация стратегии, какой бы эффективной она не была на бумаге, оказывается частично или полностью под угрозой.
Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям определяет то, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны только при условии, что организация располагает технологиями, посредством которых можно последовательно решить поставленные задачи, имеющие отношение к стратегическим целям.

Источник

Менеджмент • 28 марта 2023 • 5 мин чтения

Всё идёт по плану: как разработать стратегию компании

Чтобы руководитель понимал, куда движется компания, и мог подготовиться к переменам, нужно спланировать стратегию развития. Рассказываем, как её разработать.

Что такое стратегическое планирование
Преимущества стратегического планирования
Задачи стратегического планирования
Виды стратегий в бизнесе
Этапы стратегического планирования
Как выбрать правильную стратегию для организации
Как реализовать стратегический план
Совет эксперта

Что такое стратегическое планирование

Представим, что предприниматель запускает бизнес: набирает команду и начинает работать. Сначала у всех много энтузиазма, но через несколько месяцев оказывается, что не всё идёт так, как задумывал руководитель. Маркетолог считает, что нужно больше денег на рекламу, а менеджер по продажам с ним не согласен, потому что не справится, если поток заказов увеличится. Собственнику приходится расставлять приоритеты на ходу, и в результате работа компании становится хаотичной. Так бывает, если у организации нет стратегического плана.

Стратегическое планирование — это процесс, во время которого руководители компании определяют видение, цели и задачи на несколько лет вперёд. В результате появляется документ, где прописано всё, что нужно для решения задач: приоритеты, сроки, ресурсы, исполнители.

Юлия Аравина
Стратегическое планирование — это возможность увидеть, куда движется компания, и понять, какие задачи стоят перед её подразделениями и конкретными сотрудниками.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование в менеджменте — это руководство к действию, которое помогает быстро внедрять новые подходы и реагировать на изменения, например внезапное падение спроса на продукт. Вот основные преимущества стратегического планирования в бизнесе:

● Создание единого видения компании
Когда руководитель разрабатывает стратегический план, важно, чтобы о целях и задачах компании на ближайшее будущее знали все подразделения и сотрудники. Так каждый будет чувствовать свою причастность к общему делу и работать с большей мотивацией.

Юлия Аравина
Стратегическое планирование в организации помогает развивать сотрудников. При решении задач люди задаются вопросами: «Для чего это нужно? Как мои действия повлияют на компанию?» В результате сотрудники неравнодушно относятся к бизнесу, более лояльны и принимают более качественные решения.

● Возможность предупреждать изменения
Стратегическое планирование проекта или компании позволяет предусмотреть события, которые могут произойти, и подготовиться к ним. Например, руководители компании Kodak не верили, что цифровая фотография вытеснит аналоговую, и не стали переориентировать бизнес на новые направления. В результате в 2012 году корпорация была близка к банкротству. Стратегическое планирование помогло бы этого избежать.

● Возможность опережать конкурентов
Чтобы быть на шаг впереди, руководителю или собственнику бизнеса нужно иметь чёткое представление о том, что предстоит сделать, опираться на стратегический план.

Юлия Аравина
Стратегический план — это возможность вдохновиться и начать создавать то, о чём сегодня никто не знает и что завтра станет трендом в отрасли. Если руководство компании видит потребности аудитории, возможности и перспективы, то стратегия поможет взять первенство на рынке.

Задачи стратегического планирования

Есть четыре основные задачи, которые помогают достичь поставленных стратегических целей:

1. Сформулировать миссию и видение, то есть настоящее и будущее компании.

2. Создать определённость для сотрудников, которые будут решать задачи, чтобы достичь стратегической цели.

3. Помочь синхронизироваться менеджменту на всех уровнях, чтобы понимать, как разные подразделения будут достигать одних и тех же целей.

4. Увидеть перспективы компании и создать задел для роста. Когда руководство понимает, где бизнес находится сейчас, что будет через год и как этого можно достичь, у сотрудников появляется больше мотивации быть причастными к этому.

Умение стратегически планировать — важный навык для руководителя любого уровня. Тем, кто только начинает свой путь в управлении, стоит освоить более простые инструменты: например, правильно ставить задачи, делегировать, давать обратную связь. Этому можно научиться на курсе «Инструменты начинающего руководителя». Наставники делятся своим опытом управления и помогают студентам освоить программу.

Управляйте командой без лишнего стресса

Научитесь делегировать задачи и контролировать их выполнение, не вмешиваясь в работу сотрудников.
Начните с бесплатной вводной части курса «Инструменты начинающего руководителя».

Виды стратегий в бизнесе

Есть несколько подходов к стратегиям в бизнесе, рассмотрим три самых популярных:

1. Матрица McKinsey нужна, чтобы проанализировать продукты компании, определить самые привлекательные и выстроить стратегию. Например, усилить конкурентные преимущества, увеличить объёмы продаж или производства или вообще вывести продукт из портфеля.

Чем выше привлекательность рынка и конкурентоспособность продукта, тем больше шансов, что это направление бизнеса будет успешным

2. Матрица Ансоффа помогает оценить возможности развития бизнеса и риски, которые могут возникнуть. При таком подходе может быть четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация. Проникновение на рынок — наименее рискованная, потому что компания может увеличить продажи только за счёт маркетинга, например разработать программу лояльности.

Диверсификация — самый рискованный вариант, так как компании нужно создать новый продукт и выйти с ним на новый рынок

3. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) делит компании и продукты по темпу роста и долям рынка, которые они занимают. В результате получаются категории:

● «Собаки» с низким темпом роста и низкой долей на рынке — это компании и продукты, которые занимают 2–3-е место и тянутся за остальными, потому что у них нет другого выхода. Стратегий развития может быть несколько: оставить всё как есть, если это узкоспециализированный продукт, или сократить его долю в портфеле компании.

● «Знаки вопроса» с высоким темпом роста и небольшой долей рынка — компании с высоким потенциалом, но неясными перспективами. Новый продукт может «выстрелить», а может провалиться. Стратегия обычно направлена на сохранение текущих позиций или сокращение доли на рынке.

● «Дойные коровы» с низким темпом роста и большой долей на рынке — крупные компании, холдинги и концерны. Их стратегия — сохранять или увеличивать долю на рынке.

● «Звёзды» с высоким темпом роста и большой долей на рынке — компании, которые задают тренды роста в отрасли, на которые равняются другие. Обычно в этом случае рассматривают две стратегии: сохранить текущие позиции или дальше увеличивать долю на рынке.

Анализ бизнеса по матрице BCG помогает понять, на что компании стоит обратить внимание: стабильность, инновационность, объём рынка или уникальные продукты

Этапы стратегического планирования

Чтобы стратегический план работал и привёл к поставленным целям, нужно действовать по этапам:

1. Сформулировать миссию и ценности компании
Обычно миссию определяют на этапе создания организации, и часто она сформулирована как что-то недостижимое, например: «Сделать как можно больше людей счастливыми». Чтобы сделать миссию реальной, стоит сформулировать ценности: например, стремление к инновациям, поддержка клиентов, создание сообщества с партнёрами.

Юлия Аравина
Ценности — это способ объяснить всем сотрудникам, каким путём компания будет идти к своей стратегической цели.

2. Провести конкурентный анализ
Анализ конкурентов поможет сформулировать преимущества собственных продуктов, пересмотреть ценовую политику, разработать стратегию продвижения или найти новые идеи для развития бизнеса.

3. Провести SWOT-анализ
SWOT-анализ помогает выявить четыре группы факторов, которые влияют на компанию: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Например, безопасные материалы и гарантия 10 лет — сильные стороны компании, которая производит диваны, а срок изготовления больше месяца и долгая доставка — слабые. Расширение производства — возможности, а зависимость от поставщиков тканей и курса валют — угрозы.

Юлия Аравина
Любой анализ, который проводят в рамках стратегического планирования, помогает выявить сильные и слабые стороны компании, её возможности и ресурсы. Без анализа может получиться, что организация разработает стратегию, а сил и ресурсов на её реализацию не окажется.

4. Сформулировать цели
Они должны быть конкретными, измеримыми, ограниченными по времени, например: «Открыть 10 новых точек продаж в Москве к 1 декабря 2024 года».

Юлия Аравина
Сейчас в компаниях не составляют стратегии на 10 лет вперёд. Некоторые ставят цели на ближайшие пять лет, но это, скорее, стратегия-мечта. Сегодня оптимальный срок планирования для бизнеса — один год.

Как выбрать правильную стратегию для организации

Чтобы стратегия приближала компанию к цели, руководителям нужно выбрать подход. В зависимости от уровня руководителя задачи могут различаться. Например, для руководителя департамента или отдела важно грамотно провести SWOT-анализ, чтобы понимать, какие ресурсы есть для достижения цели.

Юлия Аравина
Руководителям среднего звена важно синхронизироваться с топ-менеджментом, чтобы понимать, как будет развиваться бизнес. Например, на случай, если директор маркетингового отдела планирует стратегию на следующий год по одному из продуктов компании, а владелец хочет закрыть это направление.

Как реализовать стратегический план

Когда стратегия готова, переходят к её реализации. Чтобы все сотрудники, отделы и компания достигли поставленных целей, важно разбивать крупные задачи на мелкие и регулярно сверять действия всех исполнителей.

Юлия Аравина
Я проводила стратегические сессии для IT-компании, которая создаёт ПО для маркетинговой аналитики. Когда руководители прописывали стратегию на год, они опирались на тренды в отрасли, планы компании, KPIs и другие показатели, важные для каждого подразделения. При этом каждый отдел смотрел на общую стратегическую цель через призму своего SWOT-анализа. Например, директор по маркетингу понимал, что для продвижения ему нужны дополнительные ресурсы и сотрудники. Затем руководители одного уровня синхронизировались между собой, чтобы точно понимать, что они движутся к одной глобальной цели. На следующем этапе задачи декомпозировали до уровня линейных сотрудников и через определённое время, например через 3–6 месяцев, снова сверялись.

Синхронизация в решении задач помогает сотрудникам понимать, что они вносят свой вклад в стратегию компании, почувствовать свою ценность, вовремя заметить несоответствия в плане и изменить ситуацию.

Совет эксперта

Юлия Аравина
В последнее время часто слышу, что из-за внешней неопределённости нельзя стратегически планировать. Это большая ошибка. Именно во времена неопределённости жизненно важно формировать ясность для сотрудников компании, напоминать им, на основе каких ориентиров нужно принимать решения. Неопределённость — это в том числе окно возможностей для того, чтобы создавать тренды, поэтому не нужно бояться планировать.

Наставник курса
«Управление командой», коуч
IT-руководителей и команд, психолог, ex-руководитель направления обучения и развития персонала в IT

Полина Овчинникова

Яндекс Практикум

Как провести SWOT-анализ, чтобы он принёс пользу

Зачем компании ценности и как их внедрить

Источник

Цель любого руководителя – обеспечить развитие и процветание собственного предприятия. Одним из ключевых инструментов, позволяющих добиться этого, выступают грамотное планирование и прогнозирование, профессиональная координация внутренних действий. Поскольку обозначенные задачи требуют определенных знаний и навыков, всю большую популярность начинают приобретать разнообразные бизнес-концепции и теории. Далее предлагаем обсудить основополагающие виды стратегического управления, разобрать их сходства и различия.

Что это такое

Это одна из наиболее важных управленческих функций, специализирующаяся на разработке долгосрочных целей и задач, контроля деятельности. Призванный наладить связи, он укрепляет жизнеспособность и мощь компании, повышает ее конкурентоспособность. При этом в качестве ядра управления выступает формулировка фундаментальных идей, подбор подходящего инструментария.

В менеджменте стратегия организации это:

формулирование и реализация ключевых инициатив;
исполнение заданий, поступающих от высшего руководства;
учет имеющихся ресурсов;
оценка внутренней и внешней среды.

Резюмируя вышесказанное, можем заключить, что данный термин используется для обозначения образа организационных действий и управляющих подходов, обусловливает достижение поставленного.

Если выражаться более простым языком, определение стратегии в стратегическом менеджменте будет звучать следующим образом: «Это концепция выживания среди соперников и конкурентов». Руководствующаяся принципами прогнозирования, она позволяет предугадать, каким бизнес будет в ближайшем будущем, оценить его потенциальную доходность и успешность, выявить специфические преимущества.

Сущность

В научный оборот термин «стратегич., управление» был введен на рубеже 1960-1970-х годов, отражал различные подходы к руководству. В 1965 году классические методы составления долгосрочных планов были подвергнуты критике. В роли наиболее активного противника традиционных принципов выступал американский исследователь и экономист – Игорь Ансофф. Он же предложил более совершенную модель планирования, одновременно превратившись в так называемого пионера дисциплины.

Сегодня суть научной дисциплины сводится к выполнению следующих функций:

Определить текущее местонахождение на рынке, описать актуальное состояние.
Спрогнозировать, на какой ступени она будет находиться по прошествии нескольких лет.
Разработать план действий, которые позволят достичь желаемых результатов.

Таким образом, концепция ориентируется на будущее, помогает заложить фундамент для оперативного решения проблем.

Виды стратегий управления предприятием в стратегическом менеджменте

Современными специалистами выделяются четыре разновидности действий, каждая из которых ориентирована на конкретный уровень социально-экономической системы. Находясь в тесной взаимосвязи, они активно воздействуют друг на друга, способствуют появлению новых черт и особенностей. Подобное взаимовлияние позволяет легче адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, повышать конкурентоспособность и мощь.

Далее вашему вниманию предлагается перечень основных видов и типов стратегий в менеджменте:

Интенсивная. Подходит для молодых концернов, еще не занявших конкретную нишу на рынке, не развернувших работу в полную силу. Имеет три подвида: основательное проникновение на рыночную арену, расширение собственных возможностей, улучшение ассортимента.
Интеграционная. Актуальна в том случае, если бизнес «прочно стоит на ногах», занимает выбранный рыночный сектор и может свободно в нем перемещаться, меняя направления.
Диверсификационная. Когда пропадает возможность развиваться в заданном направлении, а переход в другую область невозможен, данный вариант руководства – оптимальное решение. Он может не только принести прибыль, но и помочь выйти на принципиально иной уровень. Есть три подкатегории: производство схожих товаров, разработка новых номенклатурных позиций, а также организация работ, не относящихся к основной деятельности.

Наравне с перечисленными выделяется разновидность сокращения. Не относящаяся к понятию роста СМ, она предназначена для фирм, пребывающих в стагнации. Ключевая цель руководства в данном случае – вывести предприятие из застоя, сменить тактику и улучшить производительность.

Об отличиях

Как правило, сравнение СМ проводится с оперативным управлением. Их главное различие заключается в полярности фундаментальных миссий. В то время как первый вариант руководства сконцентрирован на получении разнообразных бонусов и привилегий, второй занимается планированием будущей жизнедеятельности, пытается предугадать возможные взлеты и падения. В первом случае управленец координирует рабочие процессы, основываясь на внутренних недостатках, а во втором – на внешних проблемах.

Далее предлагаем вашему вниманию таблицу, которая более подробно расскажет об отличиях теорий.

Сравнительный признак	Оперативное управление	СМ
Миссия	Налаживание производства для поддержания разнообразия ассортимента товаров и услуг	Поддержание жизнеспособности в долгосрочной перспективе
Задачи	Разрешение проблем, связанных с эффективным распределением ресурсов	Решение вопросов, поиск путей повышения конкурентоспособности
Ориентация	Кратко- и среднесрочная	Долгосрочная
Факторы	Наука и технологии, четкая организационная структура	Люди, рыночная и информационная система
Эффективность	Рациональность и экономичность, возможность извлекать достаточную прибыль	Собственная ниша на рынке, высокая стабильность и рентабельность, способность адаптироваться к происходящим изменениям

Это базовые различия, которые помогут лучше понять суть теории.

Зачем нужен стратегический менеджмент

Вопросы налаживания управленческих процессов представляются весьма актуальными в настоящее время – им посвящены тысячи социологических исследований, монографий, статей и прочих трудов. К сегодняшнему дню в рамках обозначенной отрасли научного знания успел накопиться большой массив эмпирической информации, позволяющей делать выводы об эффективности внедрения теорий и концепций в деятельность. В частности, удалось узнать, что компании, применяющие в своей работе принципы планирования и прогнозирования, оказываются более успешными и конкурентоспособными, приносят большую прибыль.

Обобщая все существующие выводы и концептуальные заметки, можем выделить следующие задачи СМ:

Определение рабочей области, конструирование основных векторов.
Внедрение концептуальных идей и положений в функционирование конкретной сферы.
Корректное воплощение задуманных планов, нацеленность на высокие результаты.
Эффективная реализация избранного вектора.
Своевременный анализ результатов, оценка собственных достижений.
Моментальное реагирование на изменения, внесение необходимых результатов.

Последний пункт оказывается особенно знаковым и актуальным в условиях современных рыночных реалий.

Функции

Концепция строится вокруг выполнения нескольких связанных между собой функций, которые проникнуты одной идеей – планировать. За счет определения ключевых целей и миссий удается выстроить единый вектор. Он и обусловливает большинство процессов, воздействует на формирование структуры, разработку инструментария. Важным элементом выступает мотивация, подразумевающая развитие в каждом работнике стимулов для качественного выполнения собственных обязанностей.

Подытоживая вышесказанное, кратко перечислим функции СМ:

оценка внешних условий;
изучение и анализ особенностей среды;
разработка миссий и целей в соответствии с актуальными потребностями;
формулирование концепции на уровне совершенствования хозяйственной деятельности;
проектирования устройства структурной организации;
определение поведенческих шаблонов;
налаживание связи между всеми подразделениями.

Ну, и, конечно, не забываем о постоянном совершенствовании разработанных положений.

Лидерство

Путь к успеху никогда не бывает простым. Чтобы добиться по-настоящему знаковых результатов, создать прибыльный конкурентоспособный бизнес, грамотный руководитель должен сочетать два важных умения – управлять и быть лидером. Будучи взаимосвязанными, они играют ключевую роль в налаживании внутренних производственных процессов.

Умение управлять необходимо для разрешения производственных вопросов, формирования стабильности, предупреждения каких-либо рабочих споров и конфликтов. Лидерские же качества позволяют организовывать масштабные кампании по модернизации и трансформации, без которых невозможно процветание. Кроме того, они оказывают влияние на сотрудников, повышая качество их работы, усиливая личную заинтересованность в результатах собственного труда.

Основные этапы

Выстраивание планов на будущее имеет четкую последовательную структуру, состоящую из нескольких этапов-уровней. Каждый из них выдвигает перед руководителем определенные задачи, которые должны быть решены здесь и сейчас.

Ключевые этапы СМ:

Определение занимаемой рыночной ниши / бизнес-сферы, формулирование назначения.
Преобразование назначения в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели.
Разработка теорий совершенствования и роста, достижения поставленных миссий.
Воплощение теоретической стороны, организация практических мероприятий.
Анализ проведенных реформ, оценка деятельности, контроль за текущей ситуацией и своевременное внедрение обновлений по запросу.

Ансофф также отмечает высокую значимость определения и развития потенциальных возможностей в условиях переменчивости рыночных реалий.

Инструменты

Реализация намеченных планов невозможна без подходящего инструментария. Что он собой представляет? Как правило, это комплекс подготовительных методов и способов принятия решений, разнообразные средства прогнозирования и аналитики, а также специализированные матрицы. В действительности СМ включает в себя множество разнообразных инструментов, однако наиболее значимыми среди них являются:

Матрица обоснования. Ее применяют в целях выявления и устранения несовершенств в политике руководства. Основное предназначение – установление связей между возникающими неприятностями и путями их разрешения.
Балансовая матрица. Предназначена для своевременного выявления недостатков, анализа управленческих преимуществ и особенностей. Наиболее часто используется для сопоставления специфических характеристик с возможными рисками и опасностями.
Выбор сфер хозяйствования. Инструмент незаменимый при диверсификации производства, спровоцированный высокой конкуренцией и увеличением нестабильности.

При выборе инструментария необходимо учитывать потребности и приоритеты предприятия; его конкурентные преимущества, а также специфику; особенности предлагаемых товаров и услуг; степень компетентности руководящих кадров.

Мышление

Одна из ключевых задач, ставящихся перед руководящим звеном, заключается в развитии мыслительных навыков. Призванные помочь в реализации миссий и идей, они эффективно решают проблемы, налаживают отношения в коллективе, предупреждают разнообразные производственные столкновения.

Поскольку процветание невозможно без соблюдения принципов планирования, проектирования и прогнозирования, аналитический инструментарий СМ включает в пять стадий:

Организацию внутренних мероприятий компании, подразумевающую координацию всех сотрудников, структур и ресурсов.
Наблюдение, необходимое для понимания мотивов людей, исключение недостатков и несовершенств, нахождения оптимальных путей.
Анализ множественных точек зрения.
Выявление основных движущих сил – явлений, нуждающихся в повышенном внимании со стороны подопечных.
Формирование индивидуальной позиции, включающей в себя условия для повышения результативности, расширения занимаемой на рынке ниши.

На основе всего вышеперечисленного выстраивается курс действий и ориентиров, на которые корпорация ориентируется в своей повседневной жизни.

Актуальные проблемы

Продумывание уникальной действенной концепции – значимая часть функционирования любой компании. При этом совершенно неважно, была ли она разработана заранее или возникла уже в процессе построения. Трудности СМ обусловлены тем, что лишь немногие знают, как правильно реагировать на его требования, как воспринимать имеющуюся теоретическую информацию. Особенно отчетливо они просматриваются в деятельности региональных фирм. Примечательно, что недостатки могут самостоятельно ликвидироваться благодаря внутренней эволюции.

Нередко компании, внедряющие руководствующиеся принципами СМ, сталкиваются с весьма непростой проблемой – отсутствия необходимых для формулировки долгосрочных миссий технологий. Решение в данном случае может выглядеть следующим образом: стоит самостоятельно разработать концепцию, отталкиваясь от данных, полученных в ходе анализа.

Еще одна трудность заключается в отсутствии действенных механизмов реализации. Иными словами, мало просто выстроить план роста и процветания, придется претворить его в жизнь.

12. Стадии процесса формирования стратегии. Виды планов

Суть стратегии управления организацией

Разница между стратегическим управлением и стратегическим планированием

Основные виды стратегии управления по типу развития организации

Стратегии роста компании

Стратегии стабилизации компании, защиты и выживания

Стратегии сокращения издержек компании

Типы стратегий управления по функциональным видам деятельности организации

Цели и риски разработки стратегии управления организацией

Алгоритм разработки собственной стратегии управления организацией

Изучение и оценка рентабельности компании

Определение позиционирования организации на рынке

Конкурентный анализ

Подробный аудит текущей деятельности компании

Поиск и изучение резервов и возможностей у самой организации для роста и расширения

Проработка прогнозов о возможном развитии предприятия в будущих периодах

Финальный выбор стратегии управления организацией

Анализ и оценка выбранной стратегии управления организацией

Структура стратегии

Глобальные стратегии

Стратегия минимизации издержек

Стратегия фокусирования

Стратегия дифференциации

Стратегия инноваций

Стратегия оперативного реагирования

Сравнительная характеристика типов стратегий

Корпоративная стратегия

Стратегия диверсификации

Деловая стратегия

Функциональные стратегии

Стратегия вертикальной интеграции

Ограничения при составлении стратегий

Всё идёт по плану: как разработать стратегию компании

Что такое стратегическое планирование

Преимущества стратегического планирования

Задачи стратегического планирования

Виды стратегий в бизнесе

Этапы стратегического планирования

Как выбрать правильную стратегию для организации

Как реализовать стратегический план

Совет эксперта

Что это такое

Сущность

Виды стратегий управления предприятием в стратегическом менеджменте

Об отличиях

Зачем нужен стратегический менеджмент

Функции

Лидерство

Основные этапы

Инструменты

Мышление

Актуальные проблемы

Рекомендуемая литература