Стили и методы руководства организацией
ВВЕДЕНИЕ
Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение
представляет собой совокупность действий на основе специальных
междисциплинарных знаний, обусловливающих успешное выполнение управленческой
деятельности. Кроме того, важной задачей психологии является изучение
взаимозависимости стилей руководства и присущих ему управленческих умений.
Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость
предприятий и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от
многих факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты
влияния, как стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и
адаптация внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним
условиям требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной
работы.
Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль руководства
данного руководителя.
Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.
Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.
Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.
Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.
Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.
Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.
Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.
Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на
социально-психологический климат в коллективе.
Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в ООО «Ника», а так же разработка механизмов их совершенствования.
Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:
1. Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;
2. Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ООО «Ника»);
. Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;
. Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;
. Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ООО
«Ника».
Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ООО «Ника».
Объект
исследования: деятельность директора ООО «Ника» по руководству организацией.
Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность
ООО «Ника».
Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации «Ника» осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.
Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и
сравнения, метод группировок, табличный метод.
В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.
В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.
Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в ООО «Ника».
В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки на
предприятии «Ника» эффективности разработанных рекомендаций.
Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.
Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые на предприятии «Ника» и не требующие специального
инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали ощутимый результат,
повысив производительность труда.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
1.1 Сущность и особенности методов управления в
организации
Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.
Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.
В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:
. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).
. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.
. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.
. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией.
В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.
Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).
Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.
Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.
Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.
Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).
В системе методов управления выделяют:
– административные методы;
– экономические методы;
– социально-психологические методы.
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас
обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях
(авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным
методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях,
когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:
– формирование подразделений на основе психологического соответствия
сотрудников;
– комфортный психологический климат в коллективе;
– формирование личной мотивации людей исходя из философии
предприятия;
– минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид,
стрессов, раздражений);
– разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;
– рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования
– формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и
образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов. Формирование эффективной системы управления предприятием
на основе технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс
в единую систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость
уточнения значения термина «управленческие технологии». Как категория
процессуальная технология часто определяется системой методов и
последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс. Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.
Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям.
Это тем более усугубляется деформациями или просто неверным построением
самих методов управления. В практике управления все методы взаимосвязаны между
собой, они находятся в жестком взаимодействии и образуют единую систему.
Организации и отдельные сотрудники могут испытывать на себе воздействие
различных методов, они, соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают
их к выполнению требований объективных экономических и социально-экономических
законов развития общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является
важнейшим требованием эффективного управления. Реализация каждого из
существующих методов организационного управления основана на определенной
совокупности процедур оценки текущей обстановки и принятия обоснованных
решений, направленных на ее изменение в заданном направлении.
Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.
1.2. Классификация стилей и методов
руководства организацией
Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия».
Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы
внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и
практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию
управления (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями
Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе
применения современных управленческих технологий.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости
от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:
1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.
Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.
2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.
Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.
3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения.
Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.
Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.
И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.
Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].
Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.
Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.
Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.
Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос
руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с.
105].
Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.
В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.
Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При этом
«консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее
из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.
Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].
Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.
Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и
ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за
собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий
их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.
1.3 Влияние стилей руководства на эффективность
деятельности организации
На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.
Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.
Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.
Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).
Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:
. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.
. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.
. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.
. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.
. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.
Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.
Одной
из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей
менеджмента является концепция Ицхака Адизеса [2]
<file:///C:Documents%20and%20SettingsАдминистраторLocal%20SettingsApplication%20DataOperaOperatemporary_downloadsСвета1_1.doc>.
Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность,
способность объяснить психологические реалии психологии управления простым
языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая
управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4
вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано
и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных
таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это
PAEI-функции:
функция
P — производитель, может быть описана как ориентация на результат, результат любой
ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от самого процесса деятельности,
умение планировать свою деятельность, хорошая временная перспектива;
функция
A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость, шаблонность,
аккуратность, педантизм;
функция
E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности в
согласовании с целями компании;
функция
I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников, командообразование, чутье в
распределении обязанностей, видение особенностей, достоинств и перспектив
развития каждого сотрудника.
Автор
концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров, способных
ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти менеджера,
способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно найти и обучить
менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин отвечать на все из
них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить несколько тенденций
менеджмента, диагностировать их и поручать им зону ответственности, связанную с
выявленным у него стилем менеджмента.
Менеджер
— это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий
управленческие задачи. Управленец первичного звена (линейный менеджер)
преимущественно реализует функции тактического управления, а именно: контроль,
управление отдельными группами — частями одной организации. При этом он часто
выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные профессиональные
задачи и ведет отчетность.
Профессиональную
деятельность руководителей первичного звена, или линейных менеджеров, называют
уровнем операционного руководства. Деятельность линейного менеджера связана в
основном с тактическим управлением организацией, включающим контроль и
руководство отдельными группами, которые представляют собой части одной
организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно является
исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет отчетность.
Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].
Существует три вида эффективности:
. Экономическая — соотношение экономических результатов
деятельности организаций, предприятии затрат на их достижение.
. Социальная — соотношение социальных результатов деятельности
организаций, предприятий и затрат на их достижение.
. Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.
Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].
К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.
Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.
Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.
Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.
Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.
Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.
Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.
эффективность
стиль руководство метод
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ «НИКА»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
организации
Общество с ограниченной ответственностью «Ника» создано в соответствии с
Гражданским законодательством РФ и Законом РФ «Об обществах с ограниченной
ответственностью» без ограничения срока деятельности. Общество имеет круглую
печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и
указание на место нахождения, а так же штампы и бланки со своим фирменным
наименованием. Общество создано в целях насыщения потребительского рынка рыбной
продукцией, а так же извлечения прибыли в интересах участников. Действует в
соответствии с законодательством России, Уставом и учредительным договором.
Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные
законом. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться
Обществом после получения лицензии в установленном порядке.
Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую,
финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые
для этого внутренние положения. Так же самостоятельно заключает и контролирует
исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций,
предприятий и учреждений, а так же частными лицами.
Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам,
установленным самостоятельно или по договорной основе, а в случаях
предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.
Высшим органом управления ООО «Ника» является совет участников, который
руководит деятельностью общества в соответствии с законодательством и Уставом.
К исключительной компетенции участников ООО «Ника» отнесены:
определение основных направлений деятельности предприятия, а также
принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций;
изменение Устава, в том числе изменение размера уставного капитала;
избрание директора и досрочное прекращение его полномочий; заключение
договора с директором;
избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора);
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли, определение порядка
покрытия убытков;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность;
назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение
размера оплаты его услуг;
принятие решения о реорганизации или ликвидации;
назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;
принятие решений о внесении учредителем вклада в имущество общества;
решение иных вопросов, предусмотренных законодательством и настоящим Уставом.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным
исполнительным органом общества — директором общества.
Согласно п. 4 ст. 40 Федерального закона от 08.02.98 N
14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» порядок деятельности
директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества,
внутренними документами общества, а также договором, заключенным между
обществом и директором.
Согласно части третьей ст. 11 ТК РФ все работодатели
(физические лица и юридические лица независимо от их организационно-правовых
форм и форм собственности) в трудовых отношениях и иных непосредственно
связанных с ними отношениях с работниками обязаны руководствоваться положениями
трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.
В соответствии со ст. 16 ТК РФ трудовые отношения
между работником и работодателем возникают на основании трудового договора,
заключаемого в соответствии с ТК РФ, причем трудовые отношения, которые
возникают в результате избрания или назначения на должность директора общества,
также характеризуются как трудовые отношения на основании трудового договора.
Из статей 56, 59, 275 ТК РФ также следует, что с руководителем организации
должен быть заключен трудовой договор.
Таким образом, директор является одновременно
единоличным исполнительным органом юридического лица, в том числе — общества с
ограниченной ответственностью (ООО) (ст.ст. 53, 91 ГК РФ), и его работником
(часть шестая ст. 11 ТК РФ). Деятельность директора как единоличного исполнительного
органа общества регулируется нормами гражданского законодательства, а как
работника — нормами трудового законодательства. Следовательно, с директором
подписан трудовой договор. Договор с директором ООО «Ника» заключается сроком
на один год, с дальнейшей пролонгацией на ежегодном совете участников общества.
Избирается директор общим собранием участников общества, а договор с ним
подписывается лицом, председательствовавшем на общем собрании участников или
уполномоченным общим собранием участников (пункт 1 ст. 40 Закона «Об обществах
с ограниченной ответственностью»).
Организационная структура ООО «Ника» представлена на
рисунке 2.1. В организации применяется линейная организационная структура.
Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий,
которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой
сложностью.
Рис.2.1 Организационная структура ООО «Ника»
При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.
Основные преимущества линейных организационных
структур:
четкая система взаимных связей;
быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.
Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия
осуществляет регистрацию, обработку и учет документов, связанных с
деятельностью фирмы. Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет
бухгалтерия, работу с кадрами осуществляет непосредственно руководитель
подразделения.
ООО «Ника» специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ООО «Ника» и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов
|
Конкурентный фактор |
ООО «Ника» |
7 морей |
Грималюк |
Слабухина |
ИП Батень |
|
Репутация, известность, |
4 года на рынке |
Более 10 лет на рынке. |
7 лет на рынке. |
8 лет на рынке. |
9 лет на рынке. |
|
Ценовая политика (щука) |
230 руб. с доставкой |
390 руб. с доставкой |
238 руб. без доставки |
300 руб. с доставкой |
310 руб. с доставкой |
|
Качество продукции |
Высокое качество |
Среднее качество |
Высокое качество |
Среднее качество |
Среднее качество |
|
Объемы рекламных и |
Реклама на местах продаж. |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
Отсутствие |
|
Планы, перспективы, |
Поставки по городу в |
Предприятие стабильно |
Предприятие работает на |
Предприятие работает на |
Предприятие активно ищет |
Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ООО «Ника», непосредственно являясь производителем и одновременно
реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать покупателям
более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели цены
конкурентов.
Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.
Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ООО «Ника»
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ООО «Ника», не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.
Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.
Покупателями продукции ООО «Ника» являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.
Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.
Таблица 2.2
Основные финансово-экономические показатели ООО «НИКА»
|
Показатели |
Ед. изм. |
2010 |
2011 |
2012 |
Отклонение 2012-2010 (+,-) |
Темп изменения, 2012/2010, |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Выручка от продажи без НДС |
тыс.руб. |
99557 |
98185 |
93693 |
-5864 |
94,11 |
|
Среднесписочная |
чел. |
60 |
62 |
63 |
3 |
105,00 |
|
Производительность труда |
тыс.руб. |
1659 |
1584 |
1487 |
-172 |
89,63 |
|
Себестоимость |
тыс.руб. |
97881 |
97113 |
92860 |
-5021 |
94,87 |
|
Прибыль от продаж |
тыс.руб. |
1676 |
1072 |
833 |
-843 |
49,70 |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
1661 |
781 |
819 |
-842 |
49,31 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
2096 |
986 |
877 |
-1219 |
41,84 |
|
Фонд заработной платы |
тыс.руб. |
14688 |
18376,8 |
19882,8 |
5195 |
135,37 |
|
Уровень фонда заработной |
% |
14,75 |
18,72 |
21,22 |
6,47 |
Х |
|
Среднемесячная заработная |
тыс.руб. |
20,4 |
24,7 |
26,3 |
5,90 |
128,92 |
|
Рентабельность продаж |
% |
1,68 |
1,09 |
0,89 |
-0,79 |
Х |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
993 |
694 |
620 |
-373 |
62,45 |
|
Рентабельность деятельности |
% |
1,00 |
0,71 |
0,66 |
-0,34 |
Х |
Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.
Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.
Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.
.2 Анализ стилей руководства и методов
управления в организации ООО «Ника»
Изучая организационную структуру ООО «НИКА», требуется отметить, что
каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и,
следовательно, степень ответственности работников тоже различается.
Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.
В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.
Негативные последствия некачественного управления:
– некачественный труд и частый брак;
– безынициативность сотрудников;
– неудовлетворительный морально психологический климат в
коллективе;
– чрезмерно высокая текучесть кадров;
– низкий уровень исполнительской дисциплины;
– высокая конфликтность между сотрудниками;
– негативное и халатное отношение к труду;
– организационная неразбериха;
– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и
совершенствовать свой труд;
– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
– неудовлетворенность работой сотрудников.
Для определения, является ли директор организации лидером, или он имеет
это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или
лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Генеральному
директору было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с
каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь
означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.
Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор
набрал 73 балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно
на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских
качеств директора перед административными.
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
тип: Человек-иголка
Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.
тип: Человек-ветвь
В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.
Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.
Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа. При
ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в
левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов — лидерство выражено слабо.
-35 баллов — средняя выраженность лидерства.
-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.
свыше 40 баллов — склонность к диктату.
Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.
Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы
предприятия и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство.
Развитие лидерства целенаправленное формирование и углубление соответствующих
качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации
учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать
лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и
практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.
— выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;
обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;
приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.
Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.
Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными
работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть
демократичным, или даже либеральным.
Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)
Таблица 2.3 Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон
|
Ситуация |
Вариант ответа |
Обработка результатов |
|
*Я действую как |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю членам |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поощряю применение |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я разрешаю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я побуждаю членов |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
Я поддерживаю высокий темп |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я направляю помыслы людей |
В Ч И Р Н |
|
|
Я лично разрешаю конфликты |
В Ч И Р Н |
|
|
Я неохотно предоставляю |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я решаю сам, что и как |
В Ч И Р Н |
|
|
Я уделяю внимание |
В Ч И Р Н |
1 |
|
|
В Ч И Р Н |
|
|
Я способствую нововведениям |
В Ч И Р Н |
1 |
|
*Я тщательно планирую |
В Ч И Р Н |
1 |
|
* Я не объясняю подчинённым |
В Ч И Р Н |
|
|
* Я стараюсь убедить |
В Ч И Р Н |
1 |
|
Я предоставляю подчинённым |
В Ч И Р Н |
Я распределяю поручения исходя только изПорядок работы с тестом:
1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое
мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):
всегда — В
часто — Ч
иногда — И
редко — Р
никогда — Н
2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть
ответы Р или Н.
3. В графе «Обработка результатов» в строках,
соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где
есть ответы В или Ч.
. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти
единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию
«Внимание к людям».
. Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в
позицию «Внимание к производству».
. Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)
. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и
Моутон (рис.2.2).
Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ООО «НИКА» —
направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность
сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.
Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление
работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило,
именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком
имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет
оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же
заинтересованности в труде.
Рис.2.2 Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон
Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.
Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.
Рис.2.3 Действующий стиль руководства в ООО «НИКА» по модели
Херси-Бланшара
Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.
Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.
Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.
В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.
Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.
Ответы были таковы:
. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).
. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).
. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).
. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).
. Я обучаю людей умению работать. (3).
. Я совещаюсь с подчиненными. (5).
. Я не мешаю работать подчиненным. (2).
. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).
. Я слежу за успехами подчиненных. (4).
. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).
. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).
. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).
. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).
. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).
. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).
. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).
. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).
. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).
. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).
Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.
Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.
Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.
Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников
Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.
Исследование социально-психологического климата ООО «НИКА» было проведено
на основе социометрического метода. Термин «социометрия» означает измерение
межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность межличностных отношений в
группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную социально-психологическую структуру,
характеристики которой определяют не только целостные характеристики группы, но
и душевное состояние человека, что также является характеристикой
организационной культуры.
Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:
– измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
– выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
– обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о
довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании,
поскольку:
– 27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
– 9 человек являются «белыми воронами»;
– 19 человек составляют группу «отверженных»;
– 6 человек определяются как «лидеры»;
– «изолированными» являются всего 2 человека.
В процентном соотношении:
– 31%- «отверженные»;
– 14%- «белые вороны»;
– 3 %- «изолированные»;
– 9 %- «лидеры»;
– 43%- «принятые».
Наглядно видно, коллектив ООО «Ника» как бы разделен на два лагеря.
Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать командой, в
которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные отношения, и
которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам ООО «Ника». Также необходимо отметить, что между ними и
остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты, что приводит к
дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.
Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.
Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.
2.3 Оценка факторов, определяющих эффективность
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»
Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.
Таблица 2.3
Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение, чел. |
Темп роста,% |
||
|
чел. |
чел. |
чел. |
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
|
|
Численность персонала, |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
Промышленно-производственный |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Непромышленный персонал |
26 |
25 |
28 |
-1 |
3 |
96,15 |
112,00 |
Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.
Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.
Таблица 2.4 Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов
предприятия
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
1. Наличие |
33 |
38 |
36 |
5 |
-2 |
|
поступило за период |
58 |
61 |
52 |
3 |
-9 |
|
выбыло за период |
53 |
63 |
54 |
10 |
-9 |
|
в том числе: |
0 |
0 |
|||
|
— в связи с сокращением |
0 |
0 |
2 |
0 |
2 |
|
— по собственному желанию |
39 |
46 |
37 |
7 |
-9 |
|
— уволено за прогул и др. |
14 |
17 |
15 |
3 |
-2 |
|
2. Наличие |
38 |
36 |
34 |
-2 |
-2 |
|
3. Среднесписочная |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
4. Коэффициенты: |
0 |
0 |
|||
|
оборота по приему |
1,71 |
1,65 |
1,49 |
-0,06 |
-0,16 |
|
оборота по выбытию |
1,56 |
1,70 |
1,54 |
0,14 |
-0,16 |
|
текучести кадров |
1,56 |
1,70 |
1,49 |
0,14 |
-0,22 |
На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.
Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.
Таблица 2.5 Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала,
тыс. руб.
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
|
в том числе зарплата |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников на ООО «Ника».
Таблица 2.6 Исходные данные для анализа производительности труда на
предприятии
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
|
|
2011-2010 |
2012-2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
|
Удельный вес рабочих в |
56,67 |
59,68 |
55,56 |
3,01 |
-4,12 |
|
Среднее число дней, |
247 |
249 |
246 |
2 |
-3 |
|
Средняя продолжительность |
8 |
8 |
8 |
0 |
0 |
|
Среднее число часов, |
1976 |
1992 |
1968 |
16 |
-24 |
|
Число отработанных всеми |
8398 |
9213 |
8610 |
815 |
-603 |
|
Число отработанных всеми |
67184 |
73704 |
68880 |
6520 |
|
|
Среднегодовая выработка |
1659,28 |
1583,63 |
1487,19 |
-75,65 |
-96,44 |
|
Выработка одного рабочего: |
|||||
|
Среднегодовая, тыс. руб. |
2928,15 |
2653,65 |
2676,94 |
-274,50 |
23,29 |
|
Среднедневная, руб. |
1185,48 |
1065,72 |
1088,19 |
-119,76 |
22,47 |
|
Среднечасовая, руб. |
148,19 |
133,22 |
136,02 |
-14,97 |
2,81 |
За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие. Выработка одного рабочего снижалась в 2011
году, но после сокращения численности работников в 2012 году выработка намного
возросла. Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения
численности рабочих в 2012 году.
Таблица 2.7 Анализ темпов роста производительности труда и средней
заработной платы
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
Отклонение |
Темпы роста, % |
||
|
2011-2010 |
2012-2011 |
2011/ 2010 |
2012/ 2011 |
||||
|
Объем производства |
99557 |
98185 |
93693 |
-1372 |
-4492 |
98,62 |
95,42 |
|
Среднегодовая численность |
60 |
62 |
63 |
2 |
1 |
103,33 |
101,61 |
|
в том числе рабочих |
34 |
37 |
35 |
3 |
-2 |
108,82 |
94,59 |
|
Фонд заработной платы |
14688 |
18377 |
19883 |
3689 |
1506 |
125,11 |
108,20 |
|
в том числе рабочих |
5997 |
6627 |
6494 |
630 |
-133 |
110,51 |
97,99 |
|
Среднегодовая выработка |
1659 |
1584 |
1487 |
-76 |
-96 |
95,44 |
93,91 |
|
Среднегодовая выработка |
2928 |
2654 |
2677 |
-274 |
23 |
90,63 |
100,88 |
|
Средняя заработная плата |
20400 |
24700 |
26300 |
4300 |
1600 |
121,08 |
106,48 |
|
Средняя заработная плата |
14699 |
14926 |
15462 |
227 |
536 |
101,55 |
103,59 |
|
Средства фонда зарплаты на |
15 |
19 |
21 |
4 |
3 |
126,86 |
113,38 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,79 |
0,88 |
|
Коэффициент опережения |
Х |
х |
х |
Х |
х |
0,89 |
0,97 |
Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.
Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.
Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.
Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.
Таблица 2.8 Анализ активов предприятия
|
Актив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
1. Имущество, всего |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
23,54 |
27,73 |
22,39 |
89 |
-98 |
8,07 |
-8,22 |
|
1.2. Оборотные активы |
3582 |
3106 |
3793 |
76,46 |
72,27 |
77,61 |
-476 |
687 |
-13,29 |
22,12 |
|
1.2.1. Запасы и затраты |
2044 |
1876 |
2598 |
43,63 |
43,65 |
53,16 |
-168 |
722 |
-8,22 |
38,49 |
|
1.2.2. Дебиторская |
1191 |
826 |
914 |
25,42 |
19,22 |
18,70 |
-365 |
88 |
-30,65 |
10,65 |
|
1.2.3. Денежные средства и |
347 |
404 |
281 |
7,41 |
9,40 |
5,75 |
57 |
-123 |
16,43 |
-30,45 |
|
1.2.4. Прочие оборотные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
0 |
0 |
Таблица 2.9 Анализ источников формирования имущества предприятия
|
Пассив |
Абсолютные величины, тыс.р. |
Удельные веса, % |
Изменения в абсолютных |
Изменения в относительных |
||||||
|
2010г |
2011г |
2012г |
2010г |
2011г |
2012г |
2011-2010 (гр.2-гр.1) |
2012-2011 (гр.3- гр.2) |
2010/2009 (гр.7/гр.1* 100) |
2011/2010 (гр.8/гр.2* 100) |
|
|
1. Источники имущества, |
4685 |
4298 |
4887 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
-387 |
589 |
-8,26 |
13,70 |
|
1.1. Собственный капитал |
1003 |
704 |
630 |
21,41 |
16,38 |
12,89 |
-299 |
-74 |
-29,81 |
-10,51 |
|
1.2. Заемный капитал |
3682 |
3594 |
4257 |
78,59 |
83,62 |
87,11 |
-88 |
663 |
-2,39 |
18,45 |
|
1.2.1. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
0,00 |
0,00 |
0,00 |
0 |
0 |
||
|
1.2.2.Краткосрочные |
442 |
523 |
775 |
9,43 |
12,17 |
15,86 |
81 |
252 |
18,33 |
48,18 |
|
1.2.3. Кредиторская |
3240 |
3071 |
3482 |
69,16 |
71,45 |
71,25 |
-169 |
411 |
-5,22 |
13,38 |
В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).
Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.
Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.
Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Заемный капитал представлен в наибольшей степени кредиторской
задолженностью. Займы и кредиты в организации имеются только краткосрочные.
Очевидно, ООО «Ника» испытывает затруднения при расчетах по текущим
обязательствам.
В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.
Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.
Таблица 2.10 Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия, тыс. руб.
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
|
А |
1 |
2 |
3 |
|
Исходные данные |
|||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
3. Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
|
|
4. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
5. Наличие собственных и |
-100 |
-488 |
-464 |
|
6. Краткосрочные кредиты и |
442 |
523 |
775 |
|
7. Общая величина |
342 |
35 |
311 |
|
8. Общая сумма запасов |
2044 |
1876 |
2598 |
|
Расчетные показатели |
|||
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-2144 |
-2364 |
-3062 |
|
Излишек (1) или недостаток |
-1702 |
-1841 |
-2287 |
|
Тип финансовой ситуации: |
кризисное |
кризисное |
кризисное |
Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.
Таблица 2.11 Расчет относительных показателей финансовой устойчивости
предприятия
|
Показатели |
2010г |
2011г |
2012г |
Нормативное значение |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Источники собственных |
1003 |
704 |
630 |
|
|
2. Долгосрочные |
0 |
0 |
0 |
|
|
3.Краткосрочные кредиты и |
3682 |
3594 |
4257 |
|
|
4.Внеоборотные активы |
1103 |
1192 |
1094 |
|
|
5.Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
6. Валюта баланса |
4685 |
4298 |
4887 |
|
|
7. Наличие собственных |
-100 |
-488 |
-464 |
|
|
Коэффициенты |
||||
|
финансовой независимости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,6 |
|
финансовой зависимости |
0,786 |
0,836 |
0,871 |
< 0,4 |
|
финансового риска |
4,771 |
6,798 |
8,494 |
< 0,67 |
|
финансовой устойчивости |
0,214 |
0,164 |
0,129 |
> 0,75 |
|
обеспеченности собственными |
-0,028 |
-0,157 |
-0,122 |
> 0,1 |
|
маневренности (стр.7:стр.1) |
-0,100 |
-0,693 |
-0,737 |
0,2-0,5 |
Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.
Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и растет
в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно низок и не
достигает рекомендованного уровня.
Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).
В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.
Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.
Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:
1. Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.
2. Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.
. Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.
. Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.
Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.
Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.
Таблица 2.12 Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.
|
Актив |
2010 |
2011 |
2012 |
Платежный излишек (+) или |
|||
|
2010 |
2011 |
2012 |
|||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
А1 |
Наиболее ликвидные активы |
347 |
404 |
281 |
-2893 |
-2667 |
-3201 |
|
П1 |
Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|||
|
А2 |
Быстро реализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
749 |
303 |
139 |
|
П2 |
Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|||
|
А3 |
Медленно реализуемые активы |
2044 |
1876 |
2598 |
2044 |
1876 |
2598 |
|
П3 |
Долгосрочные пассивы |
0 |
0 |
0 |
|||
|
А4 |
Трудно реализуемые активы |
1103 |
1192 |
1094 |
-100 |
-488 |
-464 |
|
П4 |
Постоянные пассивы |
1003 |
704 |
630 |
Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.
Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.
Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).
Таблица 2.13 Оценка платежеспособности
|
Показатели |
2009г |
2010г |
2011г |
Нормативное значение |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Исходные данные, тыс.р. |
||||
|
1. Общая сумма текущих |
3582 |
3106 |
3793 |
|
|
2. Быстрореализуемые активы |
1191 |
826 |
914 |
|
|
3. Наиболее ликвидные |
347 |
404 |
281 |
|
|
4. Наиболее срочные |
3240 |
3071 |
3482 |
|
|
5. Краткосрочные пассивы |
442 |
523 |
775 |
|
|
Расчетные показатели |
||||
|
Коэффициент текущей |
0,973 |
0,864 |
0,891 |
≥2 |
|
Коэффициент критической |
0,418 |
0,342 |
0,281 |
≥1 |
|
Коэффициент абсолютной |
0,094 |
0,112 |
0,066 |
≥0,2 |
В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью предприятие также
не обладает.
Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.
Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.
Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.
Проанализируем показатели деловой активности ООО «Ника» на основе данных,
систематизированных в таблице 2.14.
Таблица 2.14 Показатели деловой активности
|
Показатели |
Рекомендуемые значения, |
2010г |
2011г |
2012г |
|
1. Оборачиваемость активов |
Должна быть тенденция к |
21,2502 |
22,8443 |
19,1719 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
2. Оборачиваемость запасов |
то же |
47,8870 |
51,7660 |
35,7429 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
3. Фондоотдача |
90,2602 |
82,3700 |
85,6426 |
|
|
— |
внимание |
хорошо |
||
|
4.Оборачиваемость |
Должна быть тенденция к |
83,59 |
118,87 |
102,51 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
5.Время обращения дебиторской |
Положительная тенденция- |
4,366 |
3,071 |
3,561 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
6.Средний возраст запасов |
7,622 |
7,051 |
10,212 |
|
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
7.Операционный цикл |
Положительная тенденция- |
11,989 |
10,122 |
13,772 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
8. Оборачиваемость |
Ускорение оборачиваемости — |
27,7937 |
31,6114 |
24,7016 |
|
— |
хорошо |
внимание |
||
|
9.Оборачиваемость |
то же |
99,2592 |
139,4673 |
148,7190 |
|
— |
хорошо |
хорошо |
Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.
Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.
Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.
Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.
Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).
Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике
Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.
Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.
Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение).
Таким образом, налицо ухудшение всех показателей деятельности
организации.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «НИКА»
3.1. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование
стиля руководства и методов управления в ООО «Ника»
В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.
Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению управления организацией
|
Проблема |
Пути решения |
|
На производство |
Усовершенствовать процедуру |
|
Отсутствие моральной |
Разработать корпоративную |
|
Строгая вертикаль власти |
Сделать доступной |
|
Обучение проводится только |
Ввести процедуру наставничества. |
|
Слабая материальная |
Усилить материальную |
Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.
При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:
1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость
в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к
приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить
понравившуюся им систему.
Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.
На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.
Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный
фонд.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.
Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:
2. Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
. Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.
. Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.
. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.
Для моральной мотивации работников ООО «Ника»
предлагается:
По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).
Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.
По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).
Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.
Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.
Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала
на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на
каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о
покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов продавцы:
освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;
получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;
будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;
отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в
продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие
навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений
ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:
Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).
Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.
Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.
Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным
сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.
Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его
поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному
отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.
Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на
свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.
Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.
Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это
делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают
огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.
Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА»
является совершенствования системы мотивации персонала:
– стабильное и своевременное материальное стимулирование и
планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем
квалификации работников;
– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей
(от меньшей к большей) коллектива;
– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации;
предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма;
предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения
сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность
служащих (в разумных пределах, разумеется);
– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к
поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации
и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.
– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;
– постановление четких целей и задач;
– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.
Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.
Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:
– внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.
Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:
– выявления общего уровня профессиональной и управленческой
компетентности, потенциальных возможностей персонала;
– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;
– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую
должность;
– изучения условий мотивации труда персонала;
– разработки мероприятий по развитию персонала.
Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения,
в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с
персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.
Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.
Главной причиной ухода для большинства работников является высокая
требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных
правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что
руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам
руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом
порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не
допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности
сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к
повышению эффективности работы организации.
Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).
Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника»
следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не
авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем
совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации
существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь
благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь
экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе
принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана
осуществления решений и др.
На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника»,
можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.
Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.
Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.
Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может
обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем
предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность
к общему делу.
3.3 Оценка эффективности рекомендаций по
совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации
Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.
По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.
Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение
эффективности управления организацией
|
Рекомендация |
Необходимые затраты на |
Расчет |
Сумма затрат, тыс.руб. |
|
|
Материальная мотивация |
В настоящее время |
План в базовом году |
5603 |
|
|
Моральная мотивация |
Вручение лучшим продавцам |
На изготовление жетонов, |
180 |
|
|
Обучение персонала |
Тренинги по продажам |
В среднем два обучения в |
336 |
|
|
Итого затрат: |
6119 |
|||
Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.
В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.
Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с
учетом рекомендаций
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2012г |
Прогноз |
Темпы роста |
|
|
Откл. (+,-), тыс.руб. |
Темп роста, % |
||||
|
Выручка от реализации |
тыс. руб. |
93693 |
107747 |
14054 |
115,00 |
|
Постоянные затраты |
тыс. руб. |
43644 |
43644 |
0 |
100,00 |
|
Переменные затраты |
тыс. руб. |
49216 |
56598 |
7382 |
115,00 |
|
Дополнительные затраты по |
тыс. руб. |
6119 |
6119 |
||
|
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
833 |
1386 |
553 |
166,34 |
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
620 |
1062 |
442 |
171,30 |
|
Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
19883 |
25486 |
5603 |
128,18 |
|
Среднегодовая численность |
чел. |
63 |
63 |
0 |
100,00 |
|
Среднемесячная заработная |
тыс. руб. |
26,3 |
33,71 |
7,41 |
128,18 |
|
Производительность труда |
тыс. руб. |
1487 |
1710 |
223 |
115,00 |
|
Рентабельность продаж |
% |
0,89 |
1,29 |
0,40 |
144,64 |
|
Рентабельность конечной |
% |
0,66 |
0,99 |
0,32 |
148,96 |
Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.
Рис.3.1
Динамика финансовых результатов
В
результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:
количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.
Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает
отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и
разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.
Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.
В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».
Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.
Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.
Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала
и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными
коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить
финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у
предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в
случае задержек платежей.
Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал,
что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический
климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на
протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для
предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого,
коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию.
Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников — это те,
кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному
желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.
Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.
Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности
управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях
дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования,
нацеленную на повышение производительности труда. Система материального
стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на
инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она
должна основываться на следующих принципах:
1. Ориентированность на результат — Система материального
стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных
предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями
эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.
2. Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью —
Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко
сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное
реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.
. Простота и понятность для сотрудников — число видов
стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур
оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.
. Административная эффективность и простота — Система
материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее
бесперебойного функционирования;
. Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.
. Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.
В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:
количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.
Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).
Список использованных источников и литературы
1. Авдеев
В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. —
М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.
2. Ансофф
И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.
3. Бовыкин
И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз
темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.
4. Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009.
500 с.
5. Борисенко
А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.
7. Вудкок
М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. — М.: Дело
ЛТД, 1994.- 320 с.
8. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.
9. Кибанов
А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов — М.: Экзамен, 2012. — 638 с.
10. Кнорринг
В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело, 2003. — 328 с.
11. Комиссарова
Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.
12. Красовский
Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций //
Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10
. Лукичева,
Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред.
Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. — М.: Омега — Л, 2009. — 383с
14. Малоун Т.
Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль
управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.
15. Маслов
В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики
управления. — №5. — 2011. — С. 99-105
16. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1992. 704 с.
17. Минцбрг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001. — 336 с.
18. Образцов
В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. — Калининград: Янтарный
сказ, 2001. — 248 с.
. Подсолонко
Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.
. Поршнев
А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М,
2012 — 669 с.
. Пряжников
Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.: Издательский центр «Академия», 2009
— 342 с.
22. Родионова
Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред.
Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.
23. Скрипко
Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата //
Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6
24. Сурат Л.
Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских
компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6
25. Тараненко
В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты
для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. — 98 с.
26. Угольницкий
Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы
теории и практики управления. — 2011. — №2.
27. Уитмор
Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое
пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160
. Уитмор
Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей,
высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. 168 с.
. Фаткин
Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.
30. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.
31. Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез,
2010. 272 с.
32. Эссекс
Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб: Питер, 2012. —
256 с.
33. Яхонтова
Л. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб: Питер, 2011.- 272 с.
Приложение 1
Тестирование «Администратор или лидер?»
Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих
текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с
высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные
степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
) Я доверяю людям.
) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.
) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.
) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.
) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.
) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).
) Я за полную гласность.
) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.
) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.
) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.
) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.
) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.
) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.
) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.
) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.
) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из
опасения «нарваться на неприятности».
Приложение 2
Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за
не согласие ставьте — (б)
Вопросы:
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более
высокое положение по службе?
. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?
. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?
. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?
. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?
. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.
п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?
. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие
с вами?
. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть
другого;
б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.
. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.
. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?
. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?
. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?
. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
. Уважаете ли вы дисциплину?
. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.
. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.
. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность
за какое-либо важное дело?
. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?
. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?
. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю
. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?
. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?
. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?
. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ПОНЯТИЕ И
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 5
1.1.
Лидерство и лидерские способности руководителя. 5
1.2.
Классификация стилей руководства. 7
2.
ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.. 9
2.1.
Бихевиористский подход. 9
2.2.
Ситуационный и интеракционый подходы.. 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 32
ВВЕДЕНИЕ
Организации,
добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что
имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного
руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое,
целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время
было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует
полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее
эффективным.
Вопрос выбора
эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие
на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым
непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и,
прежде всего в работе с кадрами.
Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими
предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А
где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчиненному.
Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых
установок.
Командир
должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в
безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен
был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со
времен революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия
[1, c.98].
Многие
хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не
владели культурой управления имежличностного общения, отличались низкой
нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства
благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система
отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а
тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная
система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала
квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей — неукоснительно
выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчиненным [2, c.654].
Сейчас
создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления
высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось,
в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством
коммерческо-бюрократических приемов работы, отсутствием должной личной
ответственности и прочими недостатками.
Объект
исследования – стили руководства.
Предмет
исследования – особенности стилей руководства на современном этапе.
Цель
исследования – изучить стили руководства и особенности их использования.
Для достижения
данной цели необходимо решить следующие задачи:
1.
Рассмотреть понятие и структуру стилей руководства.
2. Изучить
классификацию стилей руководства.
3.
Рассмотреть характеристику стилей руководства.
1. ПОНЯТИЕ
И КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
1.1. Лидерство и
лидерские способности руководителя
Чтобы успешно
осуществлять управленческие функции, менеджер должен прежде всего уметь
проявлять себя как лидер.
Лидер – это
индивид, к которому прислушиваются и за которыми идут люди. Он влияет на окружающих,
главным образом, по социально-психологическим каналам: по каналу авторитета –
члены группы признают преимущества лидера перед другими в силу его положения,
опыта, мастерства, образования и т.п.;
по каналу характеризующих его свойств – человечность, обходительность, нравственность,
чувство юмора и др. [4, с.135]
Лидерство
бывает формальным и неформальным. Формальный лидер получает полномочия руководить
людьми от вышестоящей инстанции, неформальный лидер становится таковым по
признанию окружающих.
Подлинный,
настоящий лидер, способный вести за собой людей – это тот, кто имеет всеобщее
признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четыре моделям:
1. «Один из
нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого
члена социальной группы. Лидер, как все радуется, переживает, страдает.
2. «Лучший из
нас» – лидер является примером для всей группы, как человек или профессионал.
Поведение лидера становится объектом для подражания.
3.
«Воплощение добродетелей» – считается, что лидер является носителем общечеловеческих
норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их
отстаивать.
4.
«Оправдание наших ожиданий» – люди надеются на постоянство поведенческих
действий лидера, независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда
был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Не каждому
руководителю дано стать истинным лидером. Им может стать человек, обладающий:
а)
интеллектом, быстротой, гибкостью и прогностичностью ума, а также эрудированностью;
б)
честностью;
в)
способностью понимать людей (умением видеть в человеке личность);
г)
уверенностью в себе.
Эти качества
являются стержнем лидерского потенциала.
Таким
образом, лидерство – это существенный компонент деятельности менеджера,
связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или
целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и
личностные качества менеджера, отвечающие внутренним потребностям группы [6,
с.157].
Существует
две точки зрения на наличие или формирование лидерских способностей. Первая
заключается в том, что лидером нужно родиться, воспитание лидера – дело
безнадежное. Вторая утверждает, что лидерские способности развиваются, хотя для
этого необходимы определенные психофизиологические задатки (острое внимание,
хорошая память, склонность к продуктивному мышлению и др.) Сегодня
преобладающим является второй подход, совмещающий теории наследственности и
воспитания.
А. Томпсон и
А.Дж.Стрикленд, раскрывая особенности осуществления стратегического управления,
выделяют следующие роли, которые обязан исполнять современный лидер [10, с.69]:
предприниматель и стратег, администратор и исполнитель, помощник, наставник,
оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель.
Основные
задачи, стоящие перед лидером в современных условиях по мнению А.Томпсона и
А.Дж.Стрикленда, заключаются в том, чтобы:
—
быть в курсе всего, что происходит в подведомственном ему
коллективе;
—
поддержать корпоративную культуру, которая позволяет организации
функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
—
поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям,
открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
—
обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
формировании политики, разработке и формировании стратегии;
—
поддержать на высоком уровне этические нормы;
—
проводить корректирующие действия, совершенствующие как
выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели [13, с.75].
1.2.
Классификация стилей руководства
Классификация стилей управления обычно
представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются
современными авторами.
Одной из наиболее полных и точных классификаций
теории стилей управления является — американская. Она выделяет следующие
подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности:
1) качественный подход (Trait Approach);
2) поведенческий подход (Behavioral Approach);
3) ситуативный подход (Situational Contingency Approach).
О стиле руководства, а особенно о стилях лидерства
говорили и писали с давних пор. Однако само возникновение этого понятия связывают
с американским исследователем Куртом Левиным, который с группой ученых в 1939
году занялся изучением этой проблемы. Следует отметить, что еще до этих
исследований существовала так называемая качественная теория.
Исследование руководства длительное время
состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих
кадров.
При этом основной акцент делался на определение
специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного.
Однако единства ни в методах определения этих качеств ни в указании этих
качеств не наблюдалось. Поэтому не существует никаких научно-гарантированных
качеств необходимых непосредственно руководителю.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА СТИЛЕЙ
РУКОВОДСТВА
2.1. Бихевиористский
подход
Ученые отказывались от исследований черт личности как
бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не
за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления
в континууме от автократичного до либерального стиля.
1. Модель Дугласа Мак-Грегора
Описание бихевиористского подхода невозможно
без упоминания о Дугласе МакГрегоре. Его теории «X» и «Y»
можно считать и теориями мотивации и теориями лидерства и теориями стилей
руководства [8, с.198].
Теория «X»
1. Средний человек имеет врожденное отвращение к
труду и будет
стремиться его избежать, если есть такая возможность.
2. Поэтому большинство людей необходимо принуждать
к труду,
контролировать их и руководить ими под угрозой наказания,
чтобы они могли сделать свой посильный вклад для достижения цели.
Работник склонен к тому, чтобы им руководили, он
избегает ответственности, у него мало честолюбия, он желает быть защищенным во
всем.
Теория «Y»
1. У человека нет врожденной антипатии к труду.
Труд естественен, так же как и отдых.
2. Если человек идентифицирует себя с целями,
то он воспитывает в себе самодисциплину и самоконтроль. Контроль со стороны и
угроза наказания являются непригодными средствами.
3. Обязанность по отношению к поставке целей состоит
в функции вознаграждения.
4. При соответствующих обстоятельствах человек не
только учится принимать ответственность, но и стремится к ней.
5. Среди трудящихся широко распространены находчивость
и творческий дух.
6. Духовный
потенциал едва активизируется в индустриальной жизни [16, с.204]. Теория «X» и теория «Y» позволяют представить
два противоположных типа человека. Мак-Грегор считал, что каждый руководитель
основывает свой стиль руководства на принятии одной из этих теорий. При этом
«X» характерна для автократов, а «Y» – для демократов.
Сама по себе модель МакГрегора не является чистой
теорией стилей управления, но именно она позволила полнее и точнее понять
существовавшие на тот момент классификации и анализировать их.
2. Традиционный подход
Под традиционным подходом понимаются в основном
исследования Левина (Lewin), Липпита (Lippitt) и Уайта (White) в 1939 году, во время
которых они изучили воздействие автократичного, демократического стилей
управления и стиля невмешательства (Laissez — faire — Fuhrungsstils) на
подростков [14, с.87].
Основными критериями для разделения стилей руководства
являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения
сотрудников в процесс принятия решения.
Автократичный, демократический и
попустительский стили можно охарактеризовать с двух позиций:
— формальная сторона,
— содержательная сторона.
Характеристика стилей с точки зрения этих
сторон представлена в табл. 1.
Таблица 1
Характеристика стилей управления
|
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
|
Авторитарные |
|
|
— Деловые краткие. Распоряжения. — Запреты без снисхождения с угрозой — Четкий язык, неприветливый тон — Похвала и порицание субъективны — Эмоции в расчет не принимаются — Показ приемов — не система — Позиция руководителя – вне группы |
— Дела в группе планируются — Определяются лишь непосредственные — Голос руководителя — решающий. |
|
Демократический |
|
|
— Инструкции в форме предложений. — Сухая речь, а товарищеский тон. — Похвала и порицание – с советами. — Распоряжения и запреты – с — Позиция руководителя – внутри группы. |
— Мероприятия планируются не заранее, а — За реализацию предложений отвечают — Все разделы работы не только |
|
Нейтральный |
|
|
— Тон конвенциальный. — Отсутствие похвалы и порицаний. — Никакого сотрудничества. — Позиция руководителя — внутри группы. |
— Дела идут сами собой. — Руководитель не дает — Разделы работы |
Выделение формальной и содержательной стороны обусловлено
возможностью использования руководителями одного стиля формальной стороны другого
стиля. Очень часто встречаются автократы, которые внешне ведут себя очень демократично.
Кроме того, тот или иной стиль может себя проявить в той или иной обусловленной
целым рядом условий, ситуации. К примеру, в экстремальном случае руководитель может
перейти к самым жестоким автократичным методам.
Современные
интерпретации стилей руководства
В современной литературе получили дальнейшее развитие
представления как о демократическом (теперь его обычно называют кооперативным
стилем), так и об авторитарном стиле руководства.
Авторитарный стиль
Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям,
авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач.
Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования
и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно
на материальную систему мотивации.
Эффективное использование авторитарного стиля требует
от руководителя:
— высокой ответственности;
— строго самоконтроля;
— широкого предвидения;
— развитой способности принятия решений;
— хороших организаторских качеств, способности проводить
решения в жизнь.
При этом предполагается, что средний работник старается
по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности
и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом
контроле и достойном вознаграждении [17, с.139].
Для эффективности авторитарного стиля необходимо,
чтобы подчиненные:
— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и
ориентировались только на него;
— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;
Авторитарный стиль имеет свои сильные стороны: делает
возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их
осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся,
конфликтных группах. Недостатки авторитарного стиля – ограничение возможностей
мотивации, самостоятельности и развития подчиненных, а также опасность принятия
ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя.
При этом стиле руководства мотивация подчиненных существенно ограничивается тем,
что руководитель социально отделяет себя от подчиненных, дает им малоинтересную
работу и угрозой наказаний порождает у них страх. В такой ситуации у работников
обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к
руководителю и предприятию в целом. Из-за чинимых начальником препятствий в получении
полной и достоверной информации подчиненные вынуждены добывать ее неформальным
путем, что часто ведет к ее искажению, распространению различного рода слухов и
сплетен, негативно влияющих на атмосферу в коллективе [11, с.254].
Современные исследователи, отмечая научную и методическую
ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают
упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и
деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике
— даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться
сознательно.
Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже
практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их
идеально-типический характер и оторванность от реальности.
Идеально-типический характер рассматриваемых
стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы
поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего
большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие
каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы
более точные инструменты исследования.
Модификации авторитарного стиля руководства выражены
в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный;
харизматический; автократический и бюрократический стили руководства [14, с.139].
Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений
об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства,
который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу»,
должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль
предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость.
Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности»
руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть
на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника —
«бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот
стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко
распространен и сегодня, в том числе и в России [15, с.46].
Харизматический стиль руководства основывается на вере в
особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического
руководителя высок и имеет персональный характер.
Обычно харизматический руководитель не доверяет
организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими
личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое
регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется
«штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых
часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как
правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в
спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать
для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.
Автократический стиль руководства менее распространен и
проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный
руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет
лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и
харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными.
Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР
и других странах [7, с.82].
Бюрократический стиль руководства характеризуется
максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным,
минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования
и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального
разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов,
четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.
При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их
мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания.
Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения
и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы
ослабленный вариант авторитарного стиля.
Кооперативный стиль. В данном случае
термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический»,
поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле
авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных
демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.
При кооперативном стиле руководства произведенная
активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот
стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания.
Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.
Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования:
—
открытость;
—
доверие к сотрудникам;
—
отказ от личных привилегий;
—
способность и желание делегировать
полномочия;
— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через
официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);
—
контроль по результатам;
— обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия
решений.
При кооперативном
стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры,
которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для
них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки,
знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и
личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и
организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег. Применение
кооперативного стиля требует от сотрудников:
—
желания брать на себя ответственность;
—
готовности и способности отвечать за
свои действия;
—
самоконтроля;
—
наличия контрольных прав, желания и
умения их использовать.
Преимущества кооперативного
стиля состоят, прежде всего в квалифицированных
решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие
сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет
за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию
сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные,
прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий
его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений [6, с.107].
Тренерский стиль. К кооперативному
стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского
«coaching» – тренерство, репетиторство). Он не предназначен для
постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников
для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить
как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем
сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать
и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и
возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные
образцы поведения. Тренерский стиль предполагает [9, с.156]:
1. согласие подчиненного на использование руководителем
по отношению к нему особого, репетиторского подхода;
2. индивидуальный подход к сотруднику, хорошее
знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;
3. систематическое наблюдение поведения работника
либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях
(центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей
и возможностей;
4. обеспечение устойчивой конструктивной обратной
связи, как определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в
работе;
5. регулярное обсуждение деловых и личных проблем,
совместный поиск возможностей их решения;
6. укрепление веры сотрудника в собственные
силы, а также доверия между ним и руководителем.
По оценкам специалистов, использование тренерского
стиля позволяет:
— сформировать у подчиненного способность к самоанализу и
самоменеджменту;
— выработать у него готовность к решению трудных задач и
получению выдающихся результатов;
— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;
— сформировать способность к самоконтролю и
самосовершенствованию, а также стремление к ним;
— воплотить более производительные и совершенные образцы
поведения в реальность.
Конечно, использование тренерского стиля
требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.
Классификация
Танненбаума-Шмидта
Большое распространение и популярность в
литературе об управлении имеет классификация поведения руководителя на основе
обоих стилей руководства — авторитарного и кооперативного. Именно такую
классификацию предложили Танненбаум и Шмидт. В их теории сплошной среды
различают семь видов стилей поведения руководства, которые связаны и
расположены в зависимости от величины авторитета начальника и свободы решения
сотрудника [3, с.67].
На основании нормативно-аналитических методов авторы
пытаются определить те самые факторы, которые являются «правильными»
для стиля руководства.
В качестве детерминантов ситуативного стиля руководства
называются следующие:
1. Характеристика начальника:
—
система ценностей;
—
доверие сотрудников;
— качества руководителя;
— уверенное поведение в определенных ситуациях.
2. Характеристика сотрудников:
— опыт в нахождении решения;
— обязательность;
— притязания в отношении профессионального и личного
совершенствования.
3. Характеристика ситуации:
— вид организации;
— особенность группы;
— вид проблем;
— временной интервал для действия.
Различные стечения обстоятельств в отдельных характеристиках
требуют различных стилей в руководстве. Нет какого-то единственно правильного
стиля руководства для всех ситуаций. Успешным является именно тот руководитель,
который реалистически оценивает различные ситуативные факторы влияния и пытается
соответственно этому настроить свое поведение как руководителя. Гибкость в поведении
руководителя является ключом к успешному руководству.
Типология Танненбаума-Шмидта была подвергнута критике
как недостаточная, так как она учитывала только один аспект поведения
руководителя, а именно участие в принятии решения. То, что это воззрение не
прочно, показали конкретные исследования [5, с.127].
Двухмерный подход Блейка и Мутон
В США Блейк — Мутон (1964 и 1968) эмпирически проверили
различные версии их двухмерного подхода на руководящих работниках, для того
чтобы научно и доступно объяснить поведение руководителя [8, с.134].
Руководство выражает себя одновременно в виде деловой задачи, и задачи, связанной
с деятельностью человека. Оба параметра были применены авторами для характеристики
комбинации вариантов руководства. Они сконструировали так называемую сетку поведения
(Manager Grid), на которой горизонтальные линии означают интенсивность
ориентированности на производство, а вертикальные — интенсивность выполнения функций,
направленных на управление работниками.
Сетка поведения отражает переменное отношение между
параметрами руководства «ориентирование на производство» и «ориентирование
на человека». Каждый параметр выражение, а девятая – наивысшее. Это нашло
отражение в следующей схеме.
Теоретически здесь можно различить всего 81
стиль руководства. Авторы описали только так называемые ключевые позиции в
поведении руководства 1.1; 1.9; 9.1; 5.5 и 9.9. Блейк-Мутон-МакКенз определяют
шесть главных ориентировок на матрице 9х9 (81 ориентировка руководства).
В качестве факторов влияния Блейк и Мутон называют:
• организацию, в которой трудится личность;
• данную ситуацию;
• представления о ценностях, которые имеет данная
личность, о «правильном» пути, чтобы управлять людьми и достигнуть
поставленных целей;
• личность (подразумеваются персональные
признаки руководителя);
• возможность, которую имеет начальник для
применения изученной манеры поведения в конкретных ситуациях для руководителя
(альтернативный стиль руководства). Полные смысла прогнозы и рекомендации по воплощению
нужного поведения руководителя возможны лишь тогда, когда предложения совпадают
с реальной ситуацией. Неверно было бы идти каким-то «идеологическим»
путем, Теория сетки поведения обсуждается во всем мире. Критика началась с
указания на невозможность ее использования для описания или объяснения реальных
процессов руководства. Она наглядно показывает в простой форме широкое игривое
пространство возможных стилей управления, и представленные пять стилей управления
позволяют предположить, что на практике скорее легче идентифицировать
авторитарный стиль управления, чем кооперативный, так как широта его вариантов
значительно больше.
Предложенная Блейком и Мутон единственная
оптимальная форма управления 9.9 постулирует прямолинейную связь между
определенным стилем руководства и его воздействием на конечный результат [10,
с.152]. Однако в экспериментальных работах это высказывание используется в том
смысле, что между определенным стилем управления и последующими результатами, такими
как, например, удовлетворенность трудом, высокая продуктивность, незначительные
потери рабочего времени и так далее, нет определенной связи. Более того, постоянно
надо учитывать специфические обстоятельства, в условиях которых проявляется поведение
руководства. Согласно этому один и тот же стиль руководства может привести в связи
с различными условиями промежуточной и окружающей системы к совсем разным
результатам.
Модель
ситуативного руководства по Херси — Бланшару
Степени готовности подчиненных, который при этом
не виден абсолютно, но постоянно находится в соотношении к поставленной задаче.
Одна и та же личность в одно и то же время
может проявить малую готовность в отношении какой-то одной задачи и высокую в
отношении другой. По «ситуативной теории производства» руководитель
ни в коем случае не должен ограничиваться пассивным приспособлением своего поведения
как руководителя к развитию степени готовности его сотрудников. Он должен
значительно активнее трудиться в направлении этого развития и способствовать этому.
Для этого предполагается двухступенчатый процесс.
Двухступенчатый процесс развития сотрудничества по Херси-Бланшару
На ступени 1 руководитель редуцирует ориентирование на
задачу от А до В.
На ступени 2 при усиленном поведении, направленном
на сотрудника от В к С, следует соответствующий результат. Этот процесс
последовательного приближенного вычисления, направленного на сотрудника
поведения может быть повторен как угодно часто.
Херси-Бланшар, подчеркивая степень готовности, с одной
стороны, описали существенный фактор влияния успеха руководства, а с другой
стороны пренебрегли ситуационными вариантами [9, с.189]. Отсюда может
возникнуть односторонне из «степени готовности» сотрудника интерпретированная
теория руководства, имеющая опять же с сильной степени «особенные
теоретические» аспекты. Наконец, начальник может обосновать любой стиль
руководства, ссылаясь на особую «природу» его сотрудников, и считать его
практический опыт совершенно необходимым. С этой простой и, возможно,
«внешней» прибавляемой теорией особенно согласны начальники,
ориентированные именно на производственные цели.
2.2. Ситуационный
и интеракционый подходы
Бихевиористский подход не смог дать точного ответа
на поставленные вопросы, так как комплексную проблему руководства не удалось
подвести под простую формулу. Поэтому ученые разработали так называемый
ситуационный подход.
Ситуационные теории видят руководство не как
атрибут отдельных личностей, а исходят из того, что стиль руководства зависит
от того какова социальная ситуация в организации. Именно особенности социальной
ситуации, по мнению авторов и сторонников ситуационных теорий, определяют функции
руководителя, а они в свою очередь определяют стиль руководства. Таким образом,
руководство – это выражение особой социальной роли руководства [17, с.238].
В подходе к ситуации руководство
рассматривается в зависимости от группы, задачи и ситуации, с которой связано руководство.
В основном мнение сводится к тому, что здесь необходимы различные стили
руководства. В связи с большой сложностью данного подхода нет никакой самостоятельной
теории ситуации для руководства, а есть «частные теории», которые
заняты отдельными аспектами и избранными взаимосвязанными тенденциями.
В ряду подходов к руководству, среди которых, прежде
всего, контингентная теория Фидлера (Fiedler), следует указать на модель
решения Врума-Йетона (Vroom-Yetton) и подход «путь — цель» Хо-узе-
Эванса (House-Evans), которые базируются на положениях ситуационного подхода.
Решающим для определения ситуации является отношение
отдельных вариантов друг другу. Однако отсутствуют исследования, которые
освещали бы отношения вариантов ситуаций друг с другом, и на которых затем
можно было бы строить теорию руководства.
1.
Контингентная модель Фидлера
Фидлер развивает теорию эффективного поведения руководства,
исходя из предположения, что производительность группы зависит от личности
руководителя и специфического ситуативного контекста. В данном случае речь идет,
прежде всего, о том, чтобы распознать ситуацию, при которой можно применить тот
или иной стиль руководства.
Рассмотренные выше теории не включают полностью
в свою модель признаки ситуации. Фидлер вносит в свою модель в качестве одной
из переменных — производительность группы, при этом моральное удовлетворение считается побочным эффектом [16,
с.59].
Определение стиля определенного руководителя становится
возможным показателю LPC-Wertes (Least Preferred Coworker), который переводится
как «наименее предпочитаемый коллега» и характеризует степень доброжелательности
руководителя к наименее ценимому им сотруднику. Высокий и низкий показатель LPC
показывают ориентацию руководителя на личность и результат соответственно.
Модель Фидлера показывает три фактора влияющие
на поведения руководителя:
1. отношение «Руководитель — Руководимые » (плохие —
хорошие);
2. построение задачи (структурированное — неструктурированное);
3. власть руководящей позиции, должности (сильная —
слабая).
Наиболее сильно выражена величина «Руководитель
— Руководимый», именно она отражает отношение руководителя к группе и атмосферу
в ней. Для ее определения Фидлер предлагал использовать социометрические тесты.
Во втором по важности факторе степень структурированности определяется с
помощью четырех факторов:
—
возможность проверки решения;
—
ясность цели;
—
многообразие путей к цели;
—
определенность решения задачи.
По мнению Фидлера высокая структурированность
задач на руку руководителю. Наименьшее влияние на модель оказывает власть
руководящей позиции.
Комбинация всех факторов дает восемь ситуаций,
которые с учетом эмпирических данных можно представить в виде схемы.
Теория Фидлера благодаря своему построению, легкости
контроля и убедительности выводов является одной из наиболее исследованных и
проверенных моделей. Однако предметом для дискуссии стали и методы
подтверждения гипотез, и набор факторов для анализа [5, с.156].
2. Подход Хоузе — Эванса — Митчела
«Путь — цель»
Еще одна ситуационная модель лидерства «путь
— цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хоузе. Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации,
воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор
Хоузе отмечает [9, с.149], что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая
личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать
путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи
и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде».
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на
пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение
сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда
цель достигнута.
Поначалу Хоузе в своей модели рассматривал два стиля
руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки
аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на
задачу.
Позже профессор Хоузе включил в модель еще два
стиля:
стиль, поощряющий участие подчиненных в
принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть
исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Модель принятия решений руководителем
Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала
модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений
концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения
авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости
от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения.
AI. Вы сами
решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный
момент информацию.
АН. Вы
получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете
проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным,
в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление
необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
CI. Вы
излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и
выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу.
Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших
подчиненных.
СII. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и
предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы
и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с
председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла «ваше»
решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет
наиболее приемлемым.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Иеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а
также модель дерева решений.
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя
для принятия качественного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность
того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достигнуть целей
организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит
к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
Начиная с левой стороны модели, руководитель
отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном
счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Интеракционная теория
Данная теория является предметом споров и
дискуссий большого числа специалистов. Эту теорию часто сравнивают с
ситуационными теориями, но она отличается от них усилением отдельных признаков.
Однако акцент делается на один из важнейших признаков,
на интеракции всех занятых в процессе руководства. Базисом для теории является теория
поля Левина, а основным положением является предположение о том, что результат
основан на взаимосвязи большого числа факторов и обстоятельств. Поведение индивидуума
(V) представляется в качестве функции личности (Р) и окружающей среды (U):
V = f(P,U).
При этом сами величины Р и U представляют собой
в этой функции взаимозависимые переменные. В результате предыдущее равенство
принимает следующий вид:
V=f[P(U),U(P)].
Основываясь на этих выводах, сторонники
интеракционной теории рассматривают руководство, как функцию личности и социальной
системы.
1. Структура личности руководителя, включая как
врожденные способности, так и опыт;
2. Личность членов группы, включая индивидуальные
взгляды, ожидания и потребности в отношении как руководителя, так и ситуации;
3. Структура и функции группы как целого;
4. Специфика ситуации.
На основе имеющихся данных можно сделать вывод
о том, что интеракционная теория учитывает все те аспекты, на основе которых строились
описанные выше теории, однако она терпит неудачу при эмпирической проверке и
прагматическом применении. Эти проблемы связаны, прежде всего, с несовершенством
эмпирических методов, комплексностью системы вариантов и недостатками операционного
анализа. Поэтому практика менеджмента до сих пор отклоняет интеракционную
теорию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности
компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе,
начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который
приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь
офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не
показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке,
который умеет управлять собой.
Каждый
руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е.
каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.
За последние 60 лет теории руководства
претерпели серьезнейшие изменения. Начинались исследования в области стилей
руководства с так называемого качественного подхода. Основной целью его, был
поиск черт, присущих только руководителям и позволяющим им занимать ключевые
посты. Такой подход потерпел неудачу, так как не удалось выявить у
руководителей особых качеств.
Переворот в направлении исследований внесли представители
бихевиористской школы. Исследования Курта Левина были направлены на типизацию поступков
руководителей и выделение определенных групп, для которых характерен тот или иной
стиль. Выделив авторитарный, демократический и попустительский стили
руководства сторонники этого подхода вполне успешно исследовали и описали
ключевые позиции выделенного Левиным «игрового поля».
Однако эмпирические исследования показали, что эти
теории руководства описывают и классифицируют лишь «идеальные» модели, реальная
же ситуация оказалась гораздо более сложной и насыщенной.
Кроме того, выделение различных стилей руководства,
поставило вопрос об их эффективности. Именно на этот вопрос до сих пор пытаются
ответить ученые и специалисты. Попытки ответить на этот вопрос показали ошибочность
подхода, при котором один стиль объявлялся более эффективным, чем другой. В
результате этот подход потерпел неудачу, и ему на смену пришел ситуационный
подход.
В теории ситуаций руководство видится не как
атрибут отдельных личностей. Здесь исходят из того, что вид руководства необходимо
изменять в зависимости от особенностей социальной ситуации. Именно ситуация по
мнению сторонников этого подхода определяет, с какими функциями связан руководитель.
Однако ученые столкнулись с недостаточностью и слабостью эмпирических исследований,
что привело к появлению большого числа «частных» теорий. Полностью же описать
все поле возможных ситуаций пока не удается. Кроме того сами ученые
высказываются о том, что обычно гораздо легче изменить саму ситуацию, чем
изменить стиль руководителя.
Достаточно широкий пласт проблем и неизученных
в полной мере моментов вскрыли теории представителей всех трех подходов. Видимо
в будущем именно разрешением этих сложных вопросов займутся последователи этих школ.
Несомненно, будущее за комплексной многофакторной и многомерной теорией, учитывающей
все достоинства предыдущих моделей.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М: Финансы и
статистика, 2009.
2. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. —
М.: МИПК, 2009.
3. Блейк
Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 2006.
4. Бурков
В.Н., Ириков В.Н. Модели и методы управления организационными системами. М:
БЕК, 2008.
5. Зигерт
В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 2008.
6. Кузьмин
И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа
бизнеса, 2006.
7. Кулиев
Т.Л., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М.: Знание,
2008.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: М.:
Дело, 2008.
9. Нагорная
М.Н. Деловые игры и эффективность управления производством. – К.: Наук. думка,
2007.
10. Олкок Д.
Искусство менеджмента. Практическое пособие. Пер. с анг. М:Финпресс, 2009.
11. Раицкий К.А.
Экономика организации (предприятия). М: ИТК «Дашков и К», 2009.
12. Самыгин С.И.,
Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов н/Д.: Изд-вол
«Феникс», 2009.
13. Томпсон Л.П.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009.
14. Управление
персоналом под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина — М: ЮНИТИ, 2008.
15.
Хайнтце Й., Метцнер Й. Теория
управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г.А. Рахманина, — М.:
Международные отношения, 2009.
16. Щекин Г.В.
Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 2008.
17. Яхонтова Е.С.
Эффективность управленческого лидерства / Под ред. Е.С. Яхонтовой. – М., 2010.
Приложение
Сравнительная
таблица стилей руководства
|
Параметры взаимодействия с подчиненными |
Стили руководства |
||
|
Авторитарный |
Демократический |
Нейтральный |
|
|
принятие |
решения |
решения |
решения |
|
способ |
приказы, |
предложения, |
просьбы |
|
отношение |
или |
коллективная |
снимает |
|
отношение |
подавляется |
поощряется |
отдается |
|
отношение |
стремится |
стремится |
отпускает |
|
отношение |
недостатков |
постоянно |
нет |
|
стиль |
“держит |
поддерживает |
избегает |
|
характер |
в |
манера |
мягкая |
|
отношение |
жесткая |
сторонник |
формально-попустительское |
|
отношение |
неотвратимость |
необходимо |
безразличное |
Дипломная работа на тему: влияние стиля руководства на личностные особенности персонала.
Выполнила:
студентка 5 курса
Группы
ПС-08
Вахлакова
Е.Ю.
ВВЕДЕНИЕ
Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории. Основной целью исследования
является анализ классификаций стилей
руководства, которые применяют в своей
практике руководители и выбор наиболее
оптимального варианта сочетания методов
воздействия на работников. Изучение
стиля руководства в последнее десятилетие
стало важным направлением в процессе
оптимизации деятельности человека, а
так же в интегральном изучении личности.
Знание стиля руководства позволяет
решить проблему профессиональной
пригодности административного резерва.
Руководителю трудно выработать такой
стиль деятельности, который способен
удовлетворить всех членов подчиненного
ему коллектива. Независимо от своего
стиля, настоящий руководитель, что бы
он ни делал и ни говорил, обладает
способностью подвигнуть других на самые
высокие достижения; он же дает им свободу
и возможность для дальнейшего роста.
Каждый руководитель в управленческой
деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном
только ему стиле работы. Честерфильд
говорил, что «стиль — одежда мысли», а
Бюффон утверждал даже, что «стиль — это
сам человек». Справедливость этих
афоризмов подтверждается и современным
толкованием стиля работы, который
оценивается как совокупность типичных
и относительно устойчивых приемов
воздействия руководителя на подчиненных
с целью эффективного выполнения
управленческих функций и стоящих задач.
Стиль
управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.
От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду,
взаимоотношения и многое другое.
Актуальность
данной проблемы заключается в том, что
современный уровень развития производства
и масштабные изменения в экономической
и социальных сферах общества предъявляют
повышенные требования к человеку в его
профессиональной деятельности. Возрастает
значимость социальных последствий
человеческих решений. Выбор руководителем
оптимальных форм общения с подчиненными
и методов воздействия на них должен
основываться на знании особенностей
восприятия людьми друг друга и
подчиненными- своих руководителей, в
частности. Важным так же является и то,
как стиль руководства отражается на
социально-психологических характеристиках
коллектива.
В
настоящей работе сделана попытка
проанализировать аспекты одной из
значительных проблем – отражение
влияния стиля руководства на подчиненных.
Объектом
исследования в данной работе является
взаимодействие руководителя с коллективом.
Предмет
исследования – влияние стиля руководства
на личностные особенности персонала.
Цель
дипломной работы – изучить влияние
стиля руководства на личностные
особенности персонала.
Для
достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:
-
изучить
теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя; -
изучить
социально психологические аспекты
стилей руководства трудовыми коллективами
и рассмотреть стили руководства,
представленные в научной литературе. -
изучить
вопрос взаимодействия стиля руководства
лидера и личностных особенностей
персонала.
4)
определить стиль руководства, применяемый
в кадровом
агентстве.
5)
выявить личностные особенности,
присутствующие у персонала кадрового
агентства.
6)
определить, влияет ли стиль руководства
на личностные особенности персонала.
6)
разработать рекомендации для руководства.
Гипотезы
исследования:
-стиль
руководства влияет на личностные
особенности персонала;
-авторитарный
стиль руководства влияет на эмоциональное
состояние работников ( а именно – на
тревожность, раздражительность и
невротичность ) и на их самооценку.
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКЕ ОСНОВЫ
ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
НА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
ТРУДОГВОГО КОЛЛЕКТИВА КАДРОВОГО
АГЕНТСТВА1.1
Теоретические
аспекты управленческой концепции
руководителя
Любым
трудовым коллективом чтобы он не распался
необходимо руководить. При этом под
руководством
понимается целенаправленное воздействие
лиц, наделенных функциями и компетенцией
руководителей, на коллективы и индивидов.
Другими словами, это взаимодействие
руководителей и исполнителей, целью
которого является постоянное обеспечение
функционирования определенной системы
в целом.
Следует
отметить, что понятия «управление» и
«руководство» во многом тождественны.
Тем не менее, между ними существуют и
различия. Управлять производством –
значит целенаправленно воздействовать
на все компоненты системы для достижения
определенных результатов. То есть,
управление производством как процесс,
включает людей, материальные, финансовые
и другие ресурсы. Руководить же можно
только людьми (но не ресурсами).
Руководство
– основной элемент процесса управления,
составляющий его главное содержание.
Содержание процесса руководства
определяется в основном двумя факторами:
объемом полномочий (компетенцией)
руководителя и характером проблемы,
которую ему предстоит решить путем
воздействия на подчиненный коллектив
или индивид.
Слово
«руководитель» буквально означает
«ведущий за руку». В конце прошлого
столетия руководителя рассматривали
как человека, отвечающего за надзор над
всеми подразделениями в целом [20]. А что
касается настоящего времени, то здесь
хочу отметить высказывание Григория
Куликова —
председателя совета директоров холдинга
«МИЭЛЬ», он говорит о том, что успешный
современный руководитель —
это творческая личность, способная
преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих
задач [24].
Теперь
мы перейдем к рассмотрению понятия
«управление». Управление — это особый
вид деятельности, превращающий
неорганизованную толпу в эффективную,
целенаправленную и производительную
группу. Управление является и стимулирующим
элементом социальных изменений [6].
Человеческая личность в сфере управления
выступает как субъект непосредственного
общения, как центральное звено и главная
категория деятельности [10].
Процесс
управления состоит из четырех
взаимосвязанных функций: планирования,
организации, мотивации и контроля [26].
Мы не будем рассматривать их подробно,
а только отметим изречение известного
Ицхака Адихеса, который говорил о том,
что функция управления заключается в
создании среды, в которой люди могут
открыто обмениваться идеями, сотрудничать,
но не конкурировать, учиться друг у
друга, коллективно отвечать за результат
[22].
Таким
образом, весь процесс руководства можно
рассматривать как процесс использования
управляющим своих личных качеств и
стиля руководства.
После
этого мы хотели бы рассмотреть разные
типы отношений между руководителем и
персоналом.
Всего
эксперты выделяют четыре наиболее
распространенных типа отношений между
лидером и его подчиненными.
Тип
А. Руководитель
ориентирован на общение. Он считает
необходимым побуждать сотрудников
высказывать свои мнения, быть внимательным
к их деловым предложениям и личным
просьбам, учитывать их настроение.
Полученную от них информацию он старается
использовать в своей работе. Это наиболее
эффективная тактика, позволяющая
руководителю построить сплоченный
коллектив и использовать творческий
потенциал каждого сотрудника.
Тип
Б. Руководитель
ориентирован на общение с подчиненными,
побуждает их высказывать свои предложения,
однако не хочет или не умеет эффективно
использовать полученную информацию.
Эта тактика менее эффективна, чем первая.
Тип
В. Руководитель
готов общаться с подчиненными лишь
постольку, поскольку понимает, что это
необходимо. Он побуждает сотрудников
высказывать свои мнения, внимателен к
их предложениям и просьбам, учитывает
их настроение, но только до тех пор, пока
это, на его взгляд, помогает работе. Если
такой уверенности нет, он избегает
общения с подчиненными и, соответственно,
упускает возможность использовать их
интеллектуальный потенциал и повышать
их лояльность.
Тип
Г. Руководитель
не ориентирован на общение с подчиненными.
Его не интересуют их мнения, он не считает
нужным уделять внимание их деловым
предложениям и личным просьбам, учитывать
их настроение. Информация поступает
снизу вверх лишь по инициативе подчиненных
и чаще всего не используется. Это наименее
продуктивный подход к управлению, так
как он полностью исключает возможность
сотрудничества между руководителем
компании и ее коллективом [31].
Теперь
нам хотелось бы перейти к рассмотрению
функций руководителя.
Кабаченко
называет следующие функции: административную
(предписание работы, координация
индивидуальных действий и надзор за
исполнением), стратегическую (определение
целей и выбор методов их достижения,
планирование и прогнозирование),
экспертно-консультативную,
коммуникативно-регулирующую, функцию
представительства группы во внешней
среде, дисциплинарную, воспитательную
и психотерапевтическую [17].
Психологи
и социологи, рассматривая функции
руководителя, берут за основу классификации
всю структуру деятельности руководителя
в трудовом коллективе. Руководитель
должен рассматриваться не только в
рамках своей административной роли, но
также с учетом всего многообразия его
социально-политических и воспитательных
обязанностей.
Знание
и понимание руководителем всего круга
своих обязанностей должно непременно
сочетаться с его моральной готовностью
к их выполнению.
Управление
насыщено психологическим содержанием,
т.к. основным действующим лицом в нем
является человек со своими способностями,
интеллектом, мотивацией, личностными
особенностями, т.е. «человеческий фактор»
[27].
Как
говорит Бальтасар Грасиан, управлять
поведением работников – это, прежде
всего, управлять своим поведением [30],
поэтому хотелось бы перейти к анализу
качеств руководителя, которые нужны
ему для выстраивания эффективной работы
всей организации.
Руководитель
— это личность, то есть сложная совокупность
врожденных (природных) и приобретенных
(социальных) качеств.
Психологическое
содержание общей способности управленческой
деятельности руководителя фирмы (отдела)
непосредственно связано с признаками
руководителя. Поэтому для достижения
успеха нужно научиться делать так, чтобы
все, с кем вам приходится работать,
во-первых, прониклись к вам расположением,
во-вторых, были убеждены в вашей правоте,
в-третьих, прилагали максимальные усилия
для успеха общего дела. Качества
руководителя можно условно разделить
на две группы .
Первая
группа – его деловые, профессиональные
качества, используемые им методы и
приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и
личностные качества: знания, способности,
интеллект, эмоционально-волевая сфера,
характер. Эта группа качеств обладает
двумя особенностями. Во-первых, она
является фундаментом, на котором строится
профессиональная, управленческая
компетентность руководителя. Во-вторых,
она гораздо труднее, чем первая, поддается
коррекции; изменить стиль мышления или
характер несравненно сложнее, чем
усвоить методику принятия решений или
технологию управления [11].
Далее
рассмотрим перечень качеств успешного
руководителя.
1. Может
установить и поддерживать отношения с
равными себе людьми.
2. Способен
быть лидером.
3. Способен
построить систему коммуникаций в
организации, получать надежную информацию
и эффективно ее оценивать.
4. Обладает
способностью принимать нестандартные
управленческие решения в условиях,
когда альтернативные варианты действий
неясны или сомнительны.
5. Способен
найти оптимальный вариант решения в
условиях ограниченного времени.
6. Может
идти на оправданный риск и на внедрение
нововведений в организации.
7. Имеет
склонность к самоанализу, понимает роль
лидера в фирме, умеет видеть то, какое
влияние он оказывает на фирму.
8. Обладает
высокой сопротивляемостью к фрустрации
(состояние, возникающее у человека при
столкновении с препятствиями, которые
он субъективно воспринимает как
непреодолимые), хладнокровен.
9. Поощряет
участие членов коллектива в обсуждении
проблем, способен отказаться от своей
точки зрения, если докажут, что она не
оптимальна.
10. Обсуждает
свои качества, принимает замечания, но
при этом сохраняет уверенность в себе.
11.
С выдержкой относится к победам и
поражениям.
12.Может
выйти проигравшим без чувства поражения
и приняться за решение новых проблем.
13. Способен
удерживать высокий уровень усилий,
энергичен.
14. Компетентен
в специфических проблемах бизнес-управления.
15.
Переводит свои идеи на язык, понятный
для людей.
16. Высказывает
подчиненным только конструктивную
критику, стремясь помочь им лучше
проявить себя профессионально.
17.
Дает понять людям, что в основном
поддерживает то, что пользуется уважением
в коллективе.
18.
Прилагает усилия по защите личного
достоинства своих подчиненных, жестко
пресекает любые попытки нанесения им
морально-психологических травм.
19. Предоставляет
подчиненным как можно больше свободы
для бизнес-действий, допуская при этом
компромиссы, но не проявляя беспринципности.
20. Способен
вызвать к себе расположение.
21. Концентрирует
внимание на поставленных приоритетных
целях, по вкладу в их реализацию оценивает
подчиненных.
22. Служит
примером в эффективности использования
рабочего времени, делится со своими
коллегами рациональными приемами
достижения этого.
23. Умеет
ясно, точно, коротко выразить мысли
словами.
24. Способен
видеть бизнес-изменения, происходящие
как внутри фирмы, так и вне ее.
25. Готов
начать процесс нововведений, управлять
им и использовать в интересах фирмы.
26. Способен
нести ответственность за порученное
дело.
27. Открыт
для общения со всеми подчиненными.
Внимателен к их деловым предложениям.
В разнообразных формах выражает за это
благодарность.
28. Постоянно
занимается выявлением «звезд» в своем
окружении. Отрабатывает технологию
индивидуальной работы, ориентированной
на их активное включение в управленческую
деятельность. Из «звезд» формирует
кадровый резерв на выдвижение.
29. Тщательно
продумывает работу по созданию условий
для профессиональной самореализации
подчиненных, обеспечению условий для
их карьеры. Для него приоритетно поощрение
каждого за проявленное деловое честолюбие
при выполнении своих обязанностей.
30. В
состоянии разрешать конфликты, выступать
в роли посредника между конфликтующими
сторонами, урегулировать неприятности,
порождаемые психологическим стрессом.
Но не спешит включаться в разрешение
межличностных конфликтов, возникающих
в структурных подразделениях. Ими
занимаются его функциональные помощники
и «звезды» коллектива. Сам руководитель
выступает в роли арбитра или человека,
ставящего все точки в конфликте по
итогам его разбирательства. Учит
руководителей более низкого звена
разрешать конфликты, помогая им обретать
профессиональный опыт построения
здоровых взаимоотношений в своих
коллективах[11].
Рассмотрим
еще один перечень качеств идеального
руководителя. Качества можно разделить
на две группы:
1)
биологические и социально-экономические
характеристики;
2)
личностные качества[31].
Биологические
качества руководителя носят объективный
характер — не зависят от сознания и
психики личности. Прежде всего, это пол,
возраст, здоровье, темперамент,
способности.
1.
Пол.
Традиционно
исследования в области психологии
управления ориентированы на
мужчину-руководителя, так как почти во
все времена мужчины доминировали среди
руководителей. Общепринято, что успех
женщин-руководителей приписывают
случайности, везению, успех
мужчин-руководителей — личным качествам.
Учет такого рода стереотипных
представлений важен для женщин-руководителей,
которым приходится на деле доказывать
«нормальность» своего пребывания в
роли «начальника». Мужчине обычно делать
этого не приходится.
2.
Возраст.
Вторым
важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность руководителя,
является возраст. Существует общепринятое
мнение о том,
что более высокие руководящие посты
требуют более зрелого возраста. Главные
достоинства молодого руководителя:
энергичность, высокая восприимчивость
к инновациям и предприимчивость, крепкое
здоровье, хорошая работоспособность.
Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом
капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать
главное от второстепенного.
3.
Здоровье.
Здоровье
— важный фактор эффективного руководства.
В теории менеджмента термин включает
в себя не только физические, но и
психосоциальные критерии. Биологически
здоровый организм человека функционирует
в оптимальном режиме и адекватно
реагирует на изменения в окружающей
среде. Для руководителя — это основное
условие повседневной эффективной
деятельности, так как его рабочий день
(длительность 14-15 часов) в два раза
превышает физиологические нормы,
закрепленные в законодательстве, — 7-8
часов. Кроме того, работа руководителя
связана с высокими эмоциональными
нагрузками. По данным медиков, не менее
50% здоровья зависит от образа жизни, 20%
приходится на наследственность, 20% — на
экологию, 10% — на медицину [4]. Руководители
всех рангов относятся к категории
работников, страдающих чаще, чем
остальные, серьезными хроническими
заболеваниями. Причиной, по общему
мнению исследователей, является стресс.
Стресс — это физиологическое и психическое
напряжение организма. Уметь противостоять
стрессам и повышать свою стрессоустойчивость
— важнейшее необходимое качество
руководителя [6].
Исследования
подтверждают прямую зависимость
руководящих должностей от социального
происхождения и статуса человека. Р.М.
Стогдилл посвятил свои эмпирические
исследования выяснению влияния
определенных качеств на эффективность
руководства [9].
Индивидуальные
качества руководителя он объединил в
шесть групп:
1)
физические характеристики;
2)
социальное происхождение;
3)
способности — интеллект, знания, умение
выражать свои мысли;
4)
личные особенности — приспособляемость,
доминирование, уверенность в себе;
5)
отношение к задачам — трудовая мотивация,
ответственность, инициатива, ориентация
на производственные задачи;
6)
социальные способности и навыки —
готовность к кооперации с другими,
навыки общения.
Американские
психологи также выявили [15], что наиболее
эффективные руководители — те, кто
демонстрируют высокие показатели
артикулированности и активности,
ответственности и упорства, независимости
и самодостаточности, а также обладают
выраженной ориентацией на успех и
готовностью принимать решения, устойчивы
к стрессу и толерантны к неопределенности,
имеют широкие интересы [2].
Руководителю, принимаемому сотрудниками
в качестве лидера, присущи экстраверсия,
эмоциональная стабильность,
доброжелательность и добросовестность.
Личностные характеристики имеют более
важное значение для успешного руководства,
чем когнитивные способности, установки
или демографические характеристики.
Поэтому далее мы хотим рассмотреть
черты и качества личности руководителя.
Изучение
личностных психологических качеств,
обусловливающих эффективность
руководства, позволило выделить следующие
необходимые качества и черты личности:
—
доминантность — умение влиять на
подчиненных;
—
уверенность в себе;
—
эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость;
—
креативность, способность к творческому
решению задач, высокий практический
интеллект;
—
стремление к достижению и предприимчивость,
способность пойти на риск;
—
ответственность и надежность в выполнении
заданий, честность, верность данному
обещанию и гарантиям;
—
независимость, самостоятельность в
принятии решений;
—
гибкость поведения в изменяющихся
ситуациях;
—
общительность, умение общаться,
взаимодействовать с людьми. (необходимо
помнить слова А. Сент-Экзюпери:
«Единственная настоящая роскошь – это
роскошь человеческого общения»).
—
эмпатия. Люди могут весьма существенно
отличаться друг от друга и по характеру
переживаемых эмоций, по их силе,
выраженности и по способности
сочувствовать, сопереживать. Эта
способность получила название эмпатии.
По словам американского психолога Карла
Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии
означает воспринимать мир другого
точно, с сохранением эмоциональных и
смысловых оттенков. Как будто становишься
этим другим, но без потери ощущения «как
будто». Быть эмпатичным трудно. Это
значит быть ответственным, активным,
сильным и в тоже время- чутким и тонким»
[7].
—
уважение к другим людям. Главным условием
уважения к руководителю выступает его
собственное уважение к каждому работнику
независимо от занимаемой должности,
это и основа здоровых отношений.
Невозможно заслужить уважение у того,
к кому вы относитесь пренебрежительно.
Уважение обязательно предполагает
взаимность. В литературе, освящающей
психологические аспекты управления,
подчеркивается категорический характер
этого требования к руководителю. Э.
Капиев советует руководителю: «Будь
первым, когда надо слушать, и последним,
когда надо говорить». Между тем, на
психологическом языке демонстрация
руководителем данного качества в
отношении другого человека, включая
подчиненного, означает удовлетворение
самой важной потребности последнего-
потребности в уважении. Эту мысль
продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим
слушателем. Поощряйте других говорить
о себе» [18].
Е.
М. Борисова и ее соавторы среди личностных
особенностей, необходимых для успешного
руководства, выделили: доминантность
(умение влиять на других людей,
«воодушевлять подчиненных»), уверенность
в себе, настойчивость и умение убеждать,
сдержанность, способность не терять
самообладание в экстремальной ситуации,
не преувеличивать трудности на пути
достижения цели, стремление брать
ответственность на себя. Отмечаются
также умение управлять своими эмоциями
и поведением, активность, способность
к длительной напряженной работе, скорость
мышления, умение быстро включаться в
новую деятельность и переходить с одного
ее вида на другой, способность избегать
импульсивных реакций[15].
Качествами,
которые противопоказаны руководителю,
являются повышенная чувствительность,
высокая неуравновешенность и тревожность.
1 2
Содержание
Введение
1 Научно-теоретические основы изучения стиля управления на социально-психологический климат в организации
1.1 Понятие и сущность социально-психологического климата в организации
1.2 Характеристика стилей управления
2 Эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации
2.1 Организация, методика и динамика эмпирического исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации
2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации
2.3 Выводы и практические рекомендации по оптимизации влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации
Заключение
Глоссарий
Список использованных источников
Приложение 1 Методика определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева)
Приложение 2 Методика по изучению социально-психологического климата в коллективе О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто
Приложение 3 Тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
Введение
Актуальность темы исследования. Современная экономика характеризуется высокой степенью глобализации и рыночным типом. Существует множество транснациональных компаний, владеющих производством в разных странах. Объемы управления возрастают вместе с ростом компаний и роль менеджера становится ключевой в успехе организации. Управленец ведет организацию к поставленной цели, максимально рационально используя имеющиеся возможности. То как он это делает, как влияет на подчиненных и как мотивирует их к продуктивной работе будет определять стиль руководства менеджера.
В общем под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.
Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (административный), демократический (коллегиальный) и либеральный.
Для разных подразделений, для решения различных производственных вопросов могут оказаться полезными все перечисленные виды управления персоналом. Одной из важнейших задач руководителя организации является определение необходимого стиля руководства в том или ином подразделении. Важной характеристикой руководителя можно считать умение переключатся между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям. Руководитель, выбрав стиль управления в работе, стремится привести организацию к успеху.
Между тем среди ученых не выработано единого мнения относительно даже таких ключевых вопросов как сущность стиля управления и социально-психологического климата в организации.
В связи с выше изложенным требуется проведение комплексного анализа влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.
Разработкой данного вопроса занимались такие ученые как М.А. Медведева, Т.А. Никольченко, К.К. Платонов, Е.В. Шорохова, О.И. Зотова, Д.Ш. Бердыева, Н.К. Сидоренко, Ю.А. Ермизина и другие. Но разработка темы исследования представляется недостаточной, так как практически не изучается взаимосвязь стиля управления и социально-психологического климата в организации.
Объект исследования: стили управления в организации.
Предмет исследования: влияние стиля управления на социально-психологический климат в организации.
Цель исследования: изучить влияние стиля управления на социально-психологический климат в организации.
Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:
— определить понятие и сущность социально-психологического климата в организации;
— дать характеристику стилей управления;
-провести эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации;
— разработать практические рекомендации по оптимизации влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.
В ходе исследования была выдвинута гипотеза исследования:
— стиль управления влияет на социально-психологический климат в организации.
Положения, выносимые на защиту:
— при коллегиальном стиле управления социально-психологический климат будет более благоприятен, чем при директивном стиле руководства.
Теоретико-методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные вопросам влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.
Методы исследования: анализ; синтез; наблюдение; беседа; методика определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева); методика по изучению социально-психологического климата (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто); тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».
База исследования: исследование проходило в МБДОУ «Пятовский детский сад № 27 «Березка» в отношении заведующей детским садом в п. Советский и заместителя заведующей в д. Задняя Тотемского района Вологодской области.
Теоретическая значимость исследования заключается в обобщении существующих концепций о сущности стиля управления и социально-психологического климата в организации.
Практическая значимость исследовательской работы: результаты проведенного исследования могут быть использованы в практической деятельности руководителей и психологов, а также в целях дальнейшего изучения темы исследования.
Структура работы: введение, две главы из пяти параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.
1 Научно-теоретические основы изучения стиля управления на социально-психологический климат в организации
1.1 Понятие и сущность социально-психологического климата в организации
В отечественной психологической науке категория «социально-психологический климат» достаточно широко применяется для объяснения совокупности социально-психологических явлений, отражающих своеобразие производственных, научных, педагогических, военных и иных коллективов. Ретроспективный анализ процесса выделения в отечественной психологической науке категории «социально-психологический климат» позволяет утверждать, что в зависимости от социально-политической и экономической обстановки в стране научные подходы к определению сущности данной категории значительно варьировались. На основе анализа подходов, доминирующих в различные исторические этапы в отечественной психологической науке, представляется возможным выделить три основные тенденции во взглядах на сущность социально-психологического климата [27, с. 62].
Суть первой тенденции определяется интеграцией взглядов на сущность социально-психологического климата как «состояния коллективного сознания» [4], причем «не вообще коллективного сознания, а его состояния в конкретный момент жизни коллектива» [21, c. 253] и «отражения в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования» [42, c. 93].
Такой точки зрения на социально-психологический климат придерживаются представители данного направления: Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, А.К. Уледов, О.Я. Колесниченко, К.К. Платонов, В.Б. Ольшанский. В развитие мысли Н.П. Чернобровкина о том, что социально-психологический климат есть состояние коллективного сознания в определенный момент времени, социально-психологический климат связывается с потребностями коллектива и является одним из состояний коллективного сознания, системным единством преобладающих чувств, настроений, мнений и других социально-психологических образований, связанных с потребностями и интересами коллектива [39, c. 166]. Представляется необоснованным утверждение автора о незначимости удовлетворения личных потребностей индивидов в коллективе вследствие того, что их объединяют общие цели. Следовательно, сложно оценить взаимосвязь факторов, которые определяют состояние социально-психологического климата.
Также учеными предлагается тезис о том, что под социально-психологическим климатом необходимо понимать состояние не коллективного сознания, а малой группы, которое отражает в сознании людей характер взаимоотношений, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе. Отмечается, что благоприятный социально-психологический климат – «это фон, основа успешной реализации поставленных задач и принятых решений» [33, c. 71].
Рассматривая подход к социально-психологическому климату как к «отражению в сознании людей комплекса явлений», необходимо учитывать, что рядом авторов конкретизируется характер этого отражения. Так, в определении социально-психологического климата делается акцент на субъективность отражения: «Когда мы говорим о психологическом климате, это означает, что речь идет не о таких материальных вещах, как влажность, или температура воздуха, или стимулирование труда, или даже взаимоотношения между людьми в процессе труда, а о психологическом отражении всего комплекса этих явлений, причем отражении скорее в настроениях и эмоциях, чем в рациональной форме» [31, c. 65].
Вместе с тем в психологической литературе подчеркивается роль объективного, рационального компонента социально-психологического климата. Так, в рамках данного исследования представляется интересной точка зрения К.К. Платонова, который полагает, что наряду с субъективным эмоциональным компонентом существует и рациональный компонент климата коллектива, обосновывая это тем, что: «Социально-психологический климат для каждого члена группы – это объективная реальность, которую он отражает, включаясь в … коллектив; отраженный психологический климат становится одновременно и его субъективной реальностью, и объективной реальностью для других членов этой группы» [37, c. 58]. Принимая во внимание субъективно-эмоциональный и объективно-рациональный компоненты в характеристике социально-психологического климата, следует учитывать многофакторность и многоформность его существования в сознании членов коллектива.
Сопоставление взглядов на сущность социально-психологического климата позволяет выделить его важную интегральную особенность: общественно-психологический характер возникновения. Другими словами, в социально-психологическом климате отражается вся совокупность социально-психологических явлений, сформированных членами коллектива в процессе совместной общественно-полезной деятельности.
Авторы второй тенденции (А.А. Русалинова, Е.С. Кузьмин, А.Н. Лутошкин, В.Я. Квитко, Г.М. Андреева, Б.Д. Парыгин) рассматривают в качестве сущностной характеристики социально-психологического климата эмоционально-динамический, эмоционально-психологический настрой (настроение группы [19, c. 108]), который возникает на основе «эмоциональных отношений каждого члена коллектива к каждому его члену и к коллективу в целом» [36, c. 44; 9, c. 11]. А.Н. Лутошкин практически уравнивает понятие социально-психологического климата с настроением коллектива. По его мнению, «главным, что образует психологический климат, является настроение коллектива». Социально-психологический климат – это эмоциональный настрой, который зависит от отношений членов коллектива друг к другу [49, c. 71].
Не отрицая эту точку зрения, И.В. Анохов предлагает оценивать социально-психологический климат, кроме того, и по параметру удовлетворенности группы собственно производительными аспектами. Он предлагает понимать под социально-психологическим климатом «интегральное настроение группы как отражение на эмоционально-динамическом уровне общей удовлетворенности группы собственно производительными аспектами ее жизнедеятельности и уровнем развития интрагруппового взаимодействия» [2, c. 542]. Кроме того, существует и обратная связь между производительными аспектами группы и социально-психологическим климатом. С их точки зрения, социально-психологический климат «определяется межличностными отношениями, создающими стойкие групповые настроения и мысли, и от которых зависит степень активности в достижении целей, стоящих перед группой» [3, с. 94]. Другими словами, учеными постулируется мысль о зависимости активности группы в достижении целей, а в конечном итоге и продуктивности ее деятельности от социально-психологического климата.
Социально-психологический климат определяется как относительно устойчивый и типичный для группы эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер межличностных отношений [5, c. 97]. Состояние социально-психологического климата зависит от аспектов трудовой деятельности и затрагивает вопрос об его устойчивости. Используя этот подход, можно говорить о социально-психологическом климате как о преобладающем и относительно устойчивом психическом настрое коллектива, проявляющемся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношении к общему делу [44, c. 543].
Рассмотрение вышеизложенных взглядов на сущностные характеристики социально-психологического климата показывает, что с точки зрения авторов второй тенденции, социально-психологический климат – это эмоциональный настрой группы, отражающий удовлетворенность ее членов межличностными взаимоотношениями и производственной деятельностью.
Третья тенденция развивается в русле исследований В.М. Шепеля, Б.Ф. Ломова, В.А. Покровского, В.Е. Семенова, Н.С. Мансурова, Н.Н. Обозова, М.А. Барабаш, В.В. Косолапова, Л.Н. Когана, рассматривающих социально-психологический климат как преобладающие взаимоотношения людей в коллективе. По их мнению, в процессе формирования климата складывается система межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы. При этом речь идет о довольно широком спектре явлений: о недостатках во взаимоотношениях (по горизонтали и вертикали при определении неблагоприятного климата), наличии факторов конфликтной ситуации во взаимоотношениях членов коллектива, о характере взаимоотношений между людьми, формах взаимосвязей и взаимодействия людей и т.д. [16, с. 33].
Согласно третьей тенденции социально-психологический климат представляет собой «эмоциональную окраску сложившихся в коллективе взаимоотношений, возникающую на основе близости, симпатии членов коллектива, совпадения их характеров, интересов и склонностей» [11, c. 62]. Данное определение социально-психологического климата создало предпосылки для развития нового направления в социальной психологии, главной задачей которого являлось изучение параметров социально-психологического климата в коллективе. Однако на современном этапе развития социальной психологии определение социально-психологического климата как «эмоциональной окраски психологических связей» скорее литературный образ, нежели категория, которая может быть строго операционализирована и экспериментально зафиксирована в реальном психологическом исследовании [40, c. 111].
Позднее Б.Ф. Ломов попытался конкретизировать определение социально-психологического климата. Он включает в понятие социально-психологического климата систему межличностных отношений (симпатия, антипатия, дружба), а также психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие), систему взаимных требований, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива. М.А. Барабаш, Н.С. Мансуров, К.А. Москаленко определяют социально-психологический климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев, традиций [51, с. 2047].
В данной тенденции социально-психологический климат — «это социально-психологическая обстановка в коллективе, рассматриваемая с точки зрения психологической совместимости индивидов в составе малого неформального коллектива» [43, c. 86]. Л.Н. Коган называет социально-психологический климат «духовно-психологической стороной системы внутриколлективных и межколлективных отношений между членами коллектива, внутриколлективными группами и личностью, коллективом и другими социальными объединениями людей…, определенное состояние межличностных отношений, определяющее социальное самочувствие каждого члена коллектива» [18, c. 33]. Однако такие психологические категории, как «социально-психологическая обстановка» и «духовно-психологическая сторона системы взаимоотношений» не являются общепризнанными в современной психологии, следовательно, определения, данные посредством их, нельзя считать строго обоснованными.
Авторы третей тенденции в определении социально-психологического климата неслучайно придают такое значение состоянию взаимоотношений в коллективе, так как проведенные ранее исследования с достаточной убедительностью доказали влияние взаимоотношений на «результативность деятельности, дисциплину и другие показатели» [47, c. 52]. Однако не совсем корректно ограничивать состояние социально-психологического климата в коллективе влиянием взаимоотношений в связи с тем, что они не охватывают все социально-психологические феномены, возникающие в коллективе в процессе совместной деятельности.
Анализ подходов к определению социально-психологического климата будет неполным без рассмотрения ряда схожих терминов: «психологический климат», «морально-психологический климат», «психологическая атмосфера коллектива».
Ряд авторов (А.Н. Лутошкин, Б.Д. Парыгин, В.Б. Ольшанский, Е.С. Кузьмин и др.) не делают различия между терминами «социально-психологический климат» и «психологический климат», тогда как Н.Н. Обозов, Е.В. Шорохова, О.И. Зотова разделяют данные понятия. Они обосновывают свою позицию тем, что понятие социально-психологического климата отражает взаимодействие личности с социальной средой, тогда как в «психологическом климате» отражается взаимодействие личности не только с социальной, но и с физической средой. Результаты этих взаимодействий проявляются в психологическом состоянии личности и группы, на которое влияют как факторы внешней среды (освещение, шум и т. д.), так и психологические факторы (распределение заданий, режим труда и отдыха), в свою же очередь психологическое состояние влияет на характер межличностных взаимоотношений и тем самым на социально-психологический климат [6].
Термины «социально-психологический климат» и «психологическая атмосфера» различают преимущественно все авторы, занимавшиеся исследованиями социально-психологического климата в коллективах. Это связано с тем, что социально-психологический климат всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психологического и эмоционального состояния каждого его участника и зависит от общего состояния окружающих его людей. Однако психологическая атмосфера – это «специфическое психическое состояние той или иной группы людей, проявляющееся в общении их друг с другом и стиле совместного поведения. Сама атмосфера может быть достаточно изменчивой и характеризуется, как правило, высокой степенью подвижности» [35, c. 42]. То есть в отличие от понятия «психологическая атмосфера» понятие «социально-психологический климат» обозначает не те или иные ситуативные перемены в преобладающем настроении людей, а лишь его устойчивые черты.
Следовательно, можно рассматривать «психологическую атмосферу» как динамический уровень социально-психологического климата, как каждодневный настрой сотрудников в процессе работы. Изменение психологической атмосферы влияет на настроение и работоспособность личности в течение рабочего дня. Накопление количественных изменений в психологической атмосфере ведет к переходу ее в иное качественное состояние, в другой уровень социально-психологического климата.
Напротив, социально-психологический климат – это более устойчивая характеристика межличностных отношений, статистический уровень. Изменения климата, в отличие от психологической атмосферы, всегда более выражены, длительны, заметны [25].
Разграничение понятий «социально-психологический климат» и «морально-психологический климат», несмотря на их семантическую близость, предполагает акцентирование морально-нравственных аспектов взаимоотношений между людьми. Одни авторы определяют морально-психологический климат как преобладающий в группе (коллективе) относительно устойчивый настрой ее членов, проявляющийся в многообразных формах деятельности, в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу и к важнейшим материальным и духовных ценностям, к целям развития группы (коллектива) [38, с. 95], вторые – как устойчивое эмоционально-нравственное состояние коллектива [41, c. 27], третьи – как качественную сторону межличностных взаимоотношений [30, с. 36]. То есть можно констатировать, что понятия социально-психологического климата и морально-психологического климата в отечественной социальной психологии рассматриваются как очень близкие по смыслу термины. Вместе с тем следует отметить, что ряд авторов в определении морально-психологического климата делают акцент на морально-нравственную сторону взаимоотношений.
Следует подчеркнуть, что понятие социально-психологического климата является дефиницией, характерной преимущественно для отечественной социальной психологии. В зарубежной психологической науке такой термин не используется. Зарубежные авторы для обозначения схожих явлений используют термины «социальная атмосфера», «организационная культура», «мораль организации», «климат организации», «психологический климат» и т.д. Общей отличительной чертой определений зарубежных психологов является взаимодействие индивида с организационной средой, в отечественной психологии акцент в первую очередь делается не на производственные отношения и даже не на взаимодействие индивида с ней, а на межличностные отношения и ту атмосферу, которую они создают [27, с. 63].
Тем не менее на современном этапе отечественной психологии нет единой точки зрения на его сущность. Теоретические подходы к определению сущности социально-психологического климата сводятся к трем тенденциям: 1. социально-психологический климат как состояние коллективного сознания, отражение в сознании комплекса явлений; 2. как эмоционально-психологический настрой; 3. как взаимоотношения в коллективе.
На основе результатов анализа литературы, научных подходов в рамках данного исследования можно определить сущность социально-психологического климата как устойчивое отражение в сознании комплекса явлений, связанных со степенью удовлетворенности социальных потребностей: общение, внутригрупповой статус, признание, одобрение результатов профессиональной деятельности, социальная поддержка.
1.2 Характеристика стилей управления
Ученые по-разному определяют, что такое стиль управления.
Так под стилем управления понимается способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей [10, с. 19].
Помимо этого, стиль управления определяется как индивидуальный способ поведения, направленный на оказание влияния на подчиненных и побуждение их к достижению целей организации [38, с. 96].
Также по мнению некоторых ученых стиль управления представляет собой совокупность методов, способов, стандартов поведения, помогающих руководителю организовать эффективное коммуникативное общение в коллективе, а также оптимальное воздействие на подчиненных с целью осуществления поставленных перед ними задач [51, с. 2048].
Представляется, что в целом под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.
Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный (административный), демократический (коллегиальный) и либеральный [24, с. 83].
Авторитарный стиль управления характеризуется высокой степенью централизации и либо минимальным количеством делегирования полномочий, либо полным отсутствием делегирования. Также характерными чертами данного стиля являются: единоначалие, самостоятельность принятия решений, жесткий контроль, подавление инициативы сотрудников, отсутствие у них мотивации. Такой руководитель в коммуникации с подчиненными придерживается лишь официального характера общения, он не интересуется сотрудниками как личностями, а относится к ним лишь как к инструментам выполнения поставленных задач. Автократ имеет выраженное стремление к власти и доминированию, он не приветствует высококвалифицированных и творческих сотрудников, так как боится конкуренции с их стороны, сотрудникам не доверяет, считает, что сам выполнит работу лучше [23, с. 41].
У авторитарного стиля выделяют две разновидности, это:
— эксплуататорско-авторитарный — наиболее жестко выраженная степень авторитарного стиля, управленец не прислушивается к подчиненным, ответственность возлагает лишь на себя, а персонал мотивирует страхом и угрозами.
— патерналистски-авторитарный (благожелательный) — руководитель допускает подчиненных к участию в принятии решений, но в основном решение принимает сам. Угрозы не являются преобладающим инструментом мотивации, но присутствуют [34, с. 18].
Авторитарный стиль несет в себе не только отрицательные черты. Он может быть эффективно применен в случаях, когда работа является однообразной, несложной, когда компетенция менеджера является достаточной для принятия решения и не требуется проведения дополнительных совещаний [29].
Преимущества авторитарного стиля:
— точность отдаваемых указов;
— значительный темп выполнения;
— никак не потребует крупных экономических расходов;
-создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
-в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
— в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления;
— способствует сплочению коллектива «против начальства».
Недостатки авторитарного стиля:
— недостаток мотивации работников;
— нет работы над созданием благоприятного климата;
— в организациях многие подчиненные не выдерживают напора и увольняются;
-подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;
— отсутствие действенных стимулов труда;
— невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом;
— значительная взаимозависимость подчиненных и руководителя [30, с. 39].
Демократический стиль управления определяется высокой степенью децентрализации. Руководитель с таким стилем управления доверяет своим подчиненным, поощряет их инициативу, активно и разнообразно мотивирует их к работе, поощряя за результаты. Решения в таком коллективе принимаются коллегиально. Руководителям демократам важны их сотрудники, они поощряют творческий подход к решению поставленных задач, поощряют наличие собственного мнения у работников и часто прислушиваются к этому мнению [10, с. 20].
Для того, чтобы данный стиль был эффективен работники должны быть ответственными и инициативными, а также дисциплинированными.
Работники хорошо информированы о том, какие процессы протекают в компании и небезразличны к судьбе своей организации. Сотрудники работают для достижения предприятием успеха, так как понимают, что успех организации в целом — это успех каждого из них в отдельности. Принимаемые решения являются более взвешенными, так как изучаются всесторонне и с разных позиций.
На предприятиях с управленцем-демократом уровень корпоративной культуры выше, а морально-психологический климат благоприятнее чем в организациях с авторитарным или либеральным управлением [34, с. 20].
Преимущества демократического стиля:
— психологическое мотивирование работы;
— создание хороших условий для работы;
— перспектива карьерного роста для работника, благодаря чему на предприятии отсутствует профессиональный «застой»;
— естественная конкуренция в условиях труда, которая дополнительно стимулирует работать лучше;
— стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал исполнителей;
— дает возможность эффективнее решать современные, неординарные проблемы;
— включает психологические механизмы трудовой мотивации.
Недостатки демократического стиля:
— демократическое управление требует много сил и внимания для контроля;
-требует подбора высококвалифицированного персонала с целью создания наилучшей атмосферы в коллективе [50, с. 38].
Либеральный стиль, иногда его называют «попустительским». Решение в организации с таким стилем управления принимаются коллективом практически самостоятельно. Руководитель уступает управление предприятием своим подчиненным. Спектр полномочий, которыми обладают сотрудники в таких компаниях широк [20, с. 210].
Можно выделить следующие случаи, в которых может проявиться либеральный стиль руководства:
- Сотрудник, занимающий должность руководителя, не обладает лидерскими качествами либо не способен к эффективному управлению организацией.
- В случае, когда сотрудники организации занимаются исследовательской и проектной деятельностью. В такой ситуации функции руководителя сводятся к контролю результатов работы.
- Руководитель не обладает достаточным авторитетом для самостоятельного управления компанией.
- Коллектив организации является устойчивым, слаженным и высококвалифицированным. Тогда функции менеджера состоят в направлении деятельности организации и контроле за результатами этой деятельности.
- Коллектив организации является творческим, сотрудники самостоятельны и творчески индивидуальны [28, с. 104].
Характерным для данного стиля является высокая степень свободы подчиненных. В творческих коллективах руководитель создает условия для работы, определяет рамки, а сотрудники самостоятельно принимают решения и находят способы достижения поставленных целей.
Однако для большинства организаций данный стиль может оказаться неэффективным. Так как для него характерны: низкий уровень дисциплины, невысокая степень мотивации и инициативы. Сотрудники могут относится к работе недобросовестно, так как контроль управленца-либерала отличается мягкостью и лояльностью.
К уровню знаний и квалификации как своей, так и своих сотрудников такие руководители относятся безразлично в отличии от управленцев с другими стилями управления. Авторитарные управленцы с осторожностью относятся к повышению квалификации своих сотрудников из-за возможности конкуренции. Демократические руководители постоянно развиваются сами и поощряют обучение своих подчиненных.
Преимущества либерального стиля:
— замечательный шанс реализоваться для подчиненного, стать лидером в коллективе;
— лояльность начальства часто является причиной щедрой оплаты труда.
Недостатки либерального стиля:
— такой стиль не способствует повышению эффективности организации в целом;
-либерализм на предприятии создает двойственность в управлении: формально полномочия у менеджера, реально управляет коллективом его лидер (один из коллег) [32, с. 35].
Так как выше обозначенные стили управления встречаются в чистом виде крайне редко, исследователями на их основе были выделены смешанные стили управления.
Так учеными выделяется директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный стиль управления.
Руководитель, придерживающийся директивно-коллегиального стиля, в основном самостоятелен в принятии решений. В работе проявляет достаточно высокую активность, чего не скажешь о его подчиненных. В то же время он достаточно жесткий и требовательный, не приветствует критику, за подчиненными осуществляет тотальный контроль. Но это не мешает ему положительно относиться к инновациям в коллективе, а также быть достаточно выдержанным и адекватным в процессе общения с сотрудниками. Именно поэтому в его отсутствии коллектив, в основном, неплохо справляется с поставленными задачами [48, с. 132].
В случае использования директивно-пассивного стиля управления руководитель совмещает приказной и либеральный стили. Часто он прибегает к просьбам и уговорам, но в случае, если это не срабатывает, он переходит на приказной тон. Очень часто перекладывает работу на заместителей. Консервативен в отношении инноваций. Контроль не регулярный, но жесткий. В данном случае при взаимодействии руководителя и подчиненных очень часто возникают атрибутивные ошибки в общении, что может приводить к рассогласованности в действиях, и как следствие, снижению эффективности деятельности. При отсутствии руководителя эффективность работы коллектива значительно снижается [1, с. 84].
Руководитель, придерживающийся пассивно-коллегиального стиля в управлении, по своей сути достаточно инертен, неинициативен, контроль за подчиненными практически не осуществляется. Инертен к инновациям. Не всегда держит руку на пульсе жизнедеятельности коллектива. Не любит принимать решений, требующих высокой степени ответственности. Так как роль руководителя в коллективе прослеживается достаточно слабо, при отсутствии руководителя коллектив продолжает работать, как обычно [14, с. 43].
Ренсис Лайкерт разработал свою авторскую теорию стилей управления. Он систематизировал реальные модели управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4 [46, с. 145].
В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не доверяет своим сотрудникам, редко подключая их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Все сотрудники живут под страхом угроз и наказания, поэтому здесь явно прослеживается внешняя отрицательная мотивация труда, что приводит к взаимному недоверию и постоянной борьбе формальных и неформальных организаций.
В модели № 2 (благосклонно-авторитарная) руководитель иногда удостаивает подчиненных своим вниманием и доверием, но в рамках взаимоотношений хозяин-слуга. Делегирование полномочий в данном случае строго регламентировано. В отличии от первой модели, подчиненные здесь могут получить реальное вознаграждение, в то время как наказание лишь потенциально. И вознаграждение, и наказание используются для мотивации работников. Взаимодействие происходит посредством снисходительности со стороны руководителя и осторожности – со стороны сотрудника. Неформальная организация существует, но только частично противостоит формальной.
В модели № 3 (консультативно-демократическая) доверие со стороны подчиненных к руководству несоизмеримо больше, чем в первой и второй моделях.
Но оно еще не окончательно. Поэтому главные вопросы все-таки решаются наверху, а второстепенные спускаются вниз. Для мотивации труда у подчиненных используется не только поощрения и наказания, но еще и периодическое включение в принятие решений. Небольшое взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но в случае ее существования, существует вариант ее частичного несовпадения с формальной.
Модель № 4 (основанная на участии) характеризуется полным доверием между руководителем и подчиненными. Процесс принятия решений достаточно демократичен и распределен по всем иерархическим уровням. Поток общения идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. У работников развита не только внешняя положительная, но и внутренняя мотивация к труду, обусловленная участием в принятии решений, касающихся всего коллектива и эффективной работы предприятия. В организациях с таким типом руководства присутствуют доверительные отношения, основанные на товариществе и взаимопомощи.
Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель № 1 направленной на задачу с четко структурированной системой управления, а модель № 4 – направленной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными [46, с. 146].
В связи с различными ситуациями используют разнообразные стили. Руководитель в своей практической деятельности не должен использовать один устоявшийся стиль руководства, он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Лучшим руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от ситуации.
Рассмотрим стили управления нескольких известных управленцев.
Стивен Джобс — один из основателей Apple. Стив Джобс ценил способности своих сотрудников, однако не поощрял инициативу. Принимал участие во всех процессах, протекающих в организации, контролировал их. «От сотрудников Apple требовалось выполнять приказы, а не высказывать собственные мнения», — говорил он [26, с. 28].
Организация компании характеризуется строгой иерархией. Многие аспекты деятельности являются засекреченными и на этом основании за сотрудниками ведется строгий контроль. Джобс был требователен и суров к сотрудникам. В качестве инструмента мотивации использовал устрашение.
Из этого можно сделать вывод, что Стив Джобс является приверженцем авторитарного стиля управления.
Билл Гейтс — один из создателей компании Microsoft. Под управлением Билла Гейтса сотрудники имеют самостоятельность и возможности для проявления своего творческого потенциала. Билл ценит своих сотрудников и заботится об их комфорте. При принятии решений он опирается не только на свой опыт, но и на мнение своих сотрудников. Работники являются очень ценным ресурсом организации. Он распределил часть акций между сотрудниками, чтобы подчеркнуть эту значимость. Компания обладает благоприятной производственной культурой. Гейтс говорит: «Моя роль состоит преимущественно в том, чтобы определять стратегию и направления совместной работы коллектива. Из этого активного процесса я должен выбрать самое важное и обеспечить, чтобы оно дошло до пользователя» [7, с. 55].
Согласно данным характеристикам можно сделать вывод, что Билл Гейтс использует демократический стиль управления.
Маргарет Уитмен — американский менеджер, с 1998 г. по 2008 г. возглавляла компанию eBay. В компании eBay Маргарет сделала многое, благодаря ее эффективному управлению компания столь успешна сейчас. В управлении Маргарет прислушивается к мнению коллег, принимает совместно с ними решения. Она не старается постоянно контролировать своих подчиненных и доверяет им. Она придерживается мнения, что человек не может знать всё лучше всех, поэтому прислушивается к коллегам и склона перенимать опыт других стран.
«Маргарет Уитмен всегда была и остается лояльным руководителем. Ее коллеги отзываются о ней, как об энергичном, отзывчивом, чутком человеке. Для подчиненных она друг, помогающий достичь новых высот. В управлении Мэг старается использовать свое влияние, но не силу. Она верит своим подчиненным и не контролирует их» [17].
Герману Грефу в большей степени присущи черты демократического лидера, однако он является достаточно жестким со своими подчиненными, контролирует деятельность подчиненных, то есть стиль его руководства смешанный. «У нас не прощаются две вещи: несоответствие принципам корпоративной культуры и сокрытие собственных ошибок. Самое страшное — это когда ты совершил ошибку и скрыл ее. Вот это наказывается увольнением» [8].
Выводы по главе первой:
- Теоретические подходы к определению сущности социально-психологического климата сводятся к трем тенденциям: 1. социально-психологический климат – это состояние коллективного сознания, отражение в сознании комплекса явлений; 2. это эмоционально-психологический настрой; 3. это взаимоотношения в коллективе.
- На основе результатов анализа литературы, научных подходов в рамках данного исследования можно определить сущность социально-психологического климата как устойчивое отражение в сознании комплекса явлений, связанных со степенью удовлетворенности социальных потребностей: общение, внутригрупповой статус, признание, одобрение результатов профессиональной деятельности, социальная поддержка.
- Ученые по-разному определяют, что такое стиль управления. Представляется, что в целом под стилем управления понимается определенная система поведения, которую использует руководитель для влияния на своих сотрудников и побуждения их к эффективной деятельности.
- Выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Также выделяются такие стили управления как директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, пассивно-коллегиальный. Выделяются помимо этого эксплуататорско-авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная на участии модели управления. Для разных подразделений, для решения различных производственных вопросов могут оказаться полезными все перечисленные стили управления. Важной характеристикой менеджера можно считать умение переключаться между разными стилями, выбирая наиболее подходящий, а также способность своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям.
2 Эмпирическое исследование влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации
2.1 Организация, методика и динамика эмпирического исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации
С целью изучения влияния стиля управления на психологический климат в организации было проведено исследование, которое проходило в три этапа:
— На первом этапе (подготовительном) изучалась, анализировалась и систематизировалась научная и методическая литература по избранной проблеме.
— На втором этапе (констатирующем) в организации проводились тестирования на определение стиля руководства и психологического климата при помощи выбранных методик.
— Третий этап (теоретико-обобщающий) позволил систематизировать результаты подготовительного и констатирующего этапов и оформить материалы исследования.
Цель исследования: изучить влияние стиля управления на психологический климат в организации.
Для достижения цели поставлены следующие задачи:
1) изучить необходимую литературу по теме исследования;
2) определить стиль управления в организации;
3) выяснить какой психологический климат сложился в организации;
4) провести анализ результатов исследования влияния стиля управления на социально-психологический климат в организации.
Исследование проводилось на базе Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Пятовский детский сад № 27 «Березка» (МБДОУ «Пятовский детский сад № 27 «Березка»). Учреждение создано для реализации полномочий органов местного самоуправления в сфере дошкольного образования. Учреждение является некоммерческой организацией — муниципальным дошкольным образовательным учреждением, по типу образовательной организации — дошкольное образовательное учреждение, реализующее основные общеобразовательные программы — образовательные программы дошкольного образования в группах общеразвивающей направленности.
В организации есть подразделение в п. Советский (далее именуется группа 1) и в д. Задняя Тотемского района Вологодской области (далее именуется группа 2). Поэтому определение стиля управления проводилось в отношении заведующей детским садом в п. Советский и в отношении заместителя заведующей в д. Задняя.
В исследовании были применены следующие методики:
— методика определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева);
— методика по изучению социально-психологического климата (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто);
— тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».
Методику определения стиля управления (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) применяют для оценки преобладающего стиля управления: директивный (авторитарный), коллегиальный (демократический), попустительский (либеральный) (Приложение 1).
По данной методике необходимо отвечать на вопросы и оценить в баллах степень своего согласия: 1 балл – нет, так совсем не бывает; 2 – нет, как правило, так не бывает; 3 – неопределённая оценка; 4 – да, как правило, так бывает; 5 – да, так бывает всегда. Далее необходимо подсчитать сумму баллов по каждой из трех компонентов. По максимальному набранному баллу определяется стиль управления.
При преобладании директивного компонента руководитель ориентируется на собственное мнение и оценки. Ему присуще стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Он игнорирует инициативы, творческую активность работников, единолично принимает решения, контролирует действия работников.
При преобладании попустительского компонента руководителю свойственна снисходительность в отношении работников. У него отсутствует требовательность и строгая дисциплина, контроль, присуща либеральность, панибратство с работниками. Он склонен перекладывать ответственность за принятие решения.
Преобладание коллегиального компонента означает, что руководитель сочетает требовательность и контроль с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Он стремится передать полномочия и разделить ответственность, демократичен в принятии решений.
Методику по изучению социально-психологического климата в коллективе разработали О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто (Приложение 2) С помощью данной методики можно выявить эмоциональные, поведенческие и когнитивные компоненты отношений в группе. Существенным признаком эмоционального компонента по данной методике принимается критерий привлекательности – посредством понятий «нравится — не нравится», «приятный — не приятный». В конструкции вопросов, которые направлены на измерение поведенческого компонента, за основу принимается критерий «желание — не желание работать, учиться вместе». Главный критерий когнитивного компонента – критерий «знание — не знание особенностей членов коллектива».
Цель методики заключается в диагностике существующего психологического климата в группе. Чтобы ответить на вопросы методики испытуемый должен:
— Внимательно ознакомится с вариантами ответов.
-Выбрать один из них, который наиболее соответствует собственному мнению.
При обработке результатов проводится анализ трех компонентов: эмоционального, поведенческого и когнитивного компонентов отношений в группе. Каждый из них тестируют тремя вопросами: I, IV и VII характеризует эмоциональный компонент; II, V и VIII — поведенческий; когнитивный компонент определяют по вопросам III и VI, при этом вопрос III содержит два вопроса — причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Таким образом, в целях целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
— положительная оценка (к этой категории относят сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)
— отрицательная оценка (сочетания, которые содержат три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)
— неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
Полученные по всей выборке данные сводятся в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +, — , 0.
На следующем этапе обработки для каждого компонента необходимо вывести среднюю оценку по выборке. Ясно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от — 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов проводится классификация полученных средних. В целях этого континуум возможных оценок делят на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, которые попадают в первый интервал, считают отрицательными, во второй — противоречивыми, а в третий — положительными.
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношений выводится аналогично процедуре, описанной выше. Таким образом, возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
— Полностью положительное — психологический климат трактуется как весьма благоприятный;
— Положительное — в целом благоприятный;
— Полностью отрицательное — совершенно неудовлетворительный;
— Отрицательное — в целом неудовлетворительный;
-Противоречивое, неопределенное — тенденции противоречивы и неопределенны.
Также был использован тест «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» (Приложение 3). Специфику данной методики составляет то, что с ее помощью можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Помимо этого, данная методика делает возможным выявление не только ведущего стиля управления, но и степени выраженности каждого из трех классических стилей управления.
Тест содержит 60 вопросов.
Обработку результатов проводит по ключу:
— Ключ к тесту
Стиль управления Номера ответов-утверждений
Авторитарный 1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический 3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58
При подсчете номеров соответствующих утверждений и с применением таблицы- «ключа» можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 – 7), средняя (8 – 13) и высокая (14 – 20). В случае, когда оценки минимальны по всем трем показателям, стиль признается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя возможно сочетание разных стилей управления. Более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель использует гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.
Характеристика индивидуального стиля управления:
— Авторитарный
0 – 7 утвердительных ответов — степень выраженности стиля управления минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных работников.
8 – 13 Степень средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.
14 – 20 Степень высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.
— Либеральный
0 – 7 Степень минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.
8 – 13 Степень средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.
14 – 20 Степень высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.
— Демократический
0 – 7 Степень минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.
8 – 13 Степень средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.
14 – 20 Степень высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
1 2
Подборка по базе: СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И -ЛИДЕРСТВО 2.docx, Тема 4.3 Менеджер в организации. Основные теории лидерства. Стил, Влияние стиля руководства на управленческие решения.docx, тест методические основы классного руководства.pdf, Выбор оптимального стиля руководства Курсовая 1.docx, Тема 4.4. Языковые особенности и нормы художественного стиля.pd, Отчет по практ Взаимосвязь творч. мышления и ур. произвольности , Басня как жанр художественного стиля речи.docx, Реферат_Стили общения и руководства.docx, Бриф НА РАЗРАБОТКУ логотипа и фирменного стиля 2022-2023.docx
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ»
Институт иностранных языков
Кафедра социальной педагогики
«Допустить к защите»
Директор ИИЯ РУДН
__________________ Н. Л. Соколова
«____» _______________2022 г.
выпускная квалификационная работа
на тему
Взаимосвязь стиля руководства и социально-психологическогО климата в организации
Направление 44.03.02 «Психолого-педагогическое образование»
профиль «Психология образования»
| Разработчик | |
| студент группы ЯПОбд-02-18 | |
| студенческий билет № 1032184303 | |
| ________________ А.А. Бектемиров | |
| «___» _______________ 2022 г. | |
| Научный руководитель | |
| доктор психологический наук, профессор | |
| _________________Л.Ж. Караванова |
Москва
Оглавление
Введение 2
Глава I. Теоретические основы исследования стиля руководства и социально-психологического климата в организации 6
1.1.Теоретические подходы к исследованию стиля руководства 6
1.2.Стиль руководства и личные качества руководителя организации 12
1.3.Социально-психологический климат и его характеристики 20
Выводы по первой главе 27
Глава II. Эмпирическое изучение взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата в трудовом коллективе 28
2.1. Организация, методы и методики исследования 28
2.2. Результаты изучения психологического климата в коллективе 29
2.3. Анализ и интерпретация полученных результатов 33
Выводы по второй главе 35
Глава III. Психологические особенности социально-психологического климата в организации с разными стилями руководства 36
3.1.Особенности проявления социально-психологического климата в организации 36
3.2 Рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в организации 41
Выводы по третьей главе 54
Заключение 54
Список использованных источников 56
Приложение 62
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что в течение последних лет современные организации в России подвергаются значительным реформам, которые затрагивают абсолютно все аспекты их деятельности. Целью этих реформ является модернизация и рост эффективности организаций, в частности, оптимизация стиля руководства персоналом как фактора формирования эффективности компании и поддержания благоприятного социально-психологического климата. Однако, несмотря на это, основные подходы к стилю эффективного управления персоналом по-прежнему остаются еще во многом консервативными и зачастую предполагают применение несколько устаревших методов работы, а также в целом не вполне соответствуют тем требованиям, которые современные социальные условия предъявляют организациям.
Рассматривая процесс управления рабочим коллективом, необходимо сказать, что это сложная, трудоемкая сфера деятельности человека. Успешное руководство коллективом предполагает сосредоточение внимания на постоянно меняющиеся условия жизни и деятельности человека, их образованности, способности трудиться, повышать собственную компетентность. Под руководством понимается признанная в данный момент совокупность принципов отношения к работнику, управления им. Стиль управления коллективом определяет развитие организации, достижение целей. Стратегия управления влияет на мотивацию работников, их отношение в выполняемой деятельности, взаимоотношения в коллективе.
Стилем руководства принято называть индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат коллектива, а также результат работы коллектива напрямую зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Проблемы психологического климата и стилей управления в своих работах рассматривали А.А. Реан, А.А. Бодалев, М.И. Битянова, К. Левин и др. Разнообразие стилей руководства стремились классифицировать такие исследователи как Г.М. Андреева, А.Л. Журавлев, Р. ЛАйкерт, Т. Мидчел.
Стиль руководства и психологического климата в организации рассматриваются многими исследователями, а взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата в организации уделено мало внимания.
Тема взаимосвязи стиля руководства и благоприятного психологического климата в коллективе актуальна в связи с тем, что современное общество ежедневно выполняет трудовую деятельность. Это обозначило тему исследования «Взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в организации». Актуальность темы исследования связана с возникновением противоречия. Взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата исследуется социологами, психологами, но работ посвященных данной проблематике недостаточно.
Цель исследования: рассмотреть взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в организации.
Объект исследования: социально-психологический климат в организации.
Предмет исследования: взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата в организации.
Гипотеза исследования: предположение, что между стилем управления в организации и показателями социально-психологического климата существует взаимосвязь.
Задачи исследования:
- Проанализировать понятие стиль руководства.
- Рассмотреть стиль руководства и личные качества руководителя организации.
- Изучить понятие и особенности социально-психологического климата в организации.
- Провести эмпирическое исследование по определению взаимосвязи стиля руководства и социально-психологического климата в организации.
- Рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в организации, опираясь на оптимизацию стиля управления.
Теоретическую основу исследования составили работы таких ученых как А.А. Реан, Т. Мидчея, Г.М. Андреева и др. Также в исследовании использовалась классификация стилей руководства, разработанная К. Левиным.
Методы исследования:
- Общетеоретические: анализ научной литературы, синтез и классификация полученных данных.
- Эмпирические: анкетирование, тестирование, наблюдение.
Методики исследования:
- Методика определения стиля управления руководителя с помощью самооценки (модифицированная методика).
- Методика Я.В. Подоляка «Руководитель глазами подчиненных».
- Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (автор А.Ф. Фидлер).
- Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам (авторы Н.П. Фетискин Н.П., В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов).
- Диагностика психологического климата в малой группе (авторы В.В. Шпалинский, Э.Г. Шелест).
Теоретическая значимость работы заключается в анализе, синтезе и обобщении основных точек зрения ученых о стилях руководства и процессах формирования социально-психологического климата в коллективе. В работе определена взаимосвязь стиля руководства и формирования социально-психологического климата в коллективе.
Практическая значимость состоит в том, что проведено эмпирическое исследование, на основе которого были разработаны рекомендации для руководителей по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.
Исследование проводилось на базе банкетного комплекса. В эмпирическом исследовании принимали участие штатные сотрудники в количестве 30 человек, из них 2 менеджера, 20 официантов, 8 поваров, а также генеральный директор, как руководитель компании.
Структура дипломной работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.