Власть как отношения руководства

Руководство
 это способность влиять на индивидуумов
и группы людей, чтобы по-будить их
работать для достижения целей. Имеется
множество средств, с помощью кото-рых
можно оказывать влияние на других и
вести людей за собой.

Руководитель
– это лицо, направляющее и координирующее
деятельность исполни-телей, которые в
обязательном порядке должны ему
подчинятся и рамках, определенных
полномочиями, выполнять все его
требования. Сам руководитель может
брать на себя функции исполнителя лишь
для того, чтобы разобраться в специфике
проблемы.

Руководитель
может успешно управлять исполнителями
только в том случае, если они будут
подчинятся его власти. Власть есть
способность одних людей подчинять
других своей воле, оказывая на них
влияние. Под последним понимается
эмоциональное или рас-судочное
воздействие, которое изменяет поведение
в нужную организации сторону, по-буждает
более эффективно работать, предотвращает
возникновение конфликтов.

Здание
власти, как другое любое здание, должно
опираться на прочную основу, иначе оно
в конце концов разрушится, а с ним и вся
система управления. Не зря,например,
Библия запрещает верующим выступать
против начальства, какое бы оно плохое
ни было. Этим оберегаются не столько
конкретные лица, вполне заслуживающие
нападки на себя, сколько незыблемость
устоев сообщества людей (фирмы).

Исторически
первой основой власти было принуждение
или его потенциальная возможность.
Здесь подчинение возникало в результате
страха, ибо отказ повлечет за со-бой
неблагоприятные последствия со стороны
власть имеющего.

Это мог
быть страх физического насилия ( его
испытывали рабы, крепостные кре-стьяне)
и страх основанного на законе наказания
за невыполнение требований должностного
лица. Находясь под воздействием страха,
люди сознательно или бессознательно
позволяют властвовать над собой.

Другой
основой власти является собственность
на ресурсы в широком смысле сло-ва,
которыми одно лицо располагает, а другое
– нет, но в них нуждается. Прежде всего
это материальные, в том числе денежные
ресурсы, необходимые для удовлетворения
тех или иных потребностей. для того,
чтобы их получить нуждающееся в ресурсах
лицо позволяет обладателю властвовать
над собой. Другой специфической формой
власти является связь с влиятельными
лицами, в руках которых требуемые блага
находятся

Третьей
основой власти является добровольное
подчинение одних лиц другим в си-лу
убежденности, традиции, на основе
сотрудничества или же харизматическим
качествам личности властвующего.

В современных
условиях ресурсом становится информация.
Лица обладающие ис-тинной и полной
информацией, могут диктовать свою волю
окружающим.

Близка к
предыдущим власть, основанная на знаниях
и умении.

На практике
власть реализуется в процессе руководства,
то есть, деятельности по управлению
совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающим достижение це-лей
организации

3. Понятие стиля руководства

Перечисленные
подходы к руководству людьми получили
конкретное воплощение в его стилях. Под
стилем руководства можно понимать
совокупность конкретных спосо-бов, с
помощью которых происходит взаимодействие
руководителей и подчиненных.

СТИЛЬ
РУКОВОДСТВА в контексте управления 
это привычная манера поведе-ния
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побу-дить
их к достижению целей организации.
Степень, до которой управляющий делегирует
свои полномочия, типы власти, используемые
им, и его забота, прежде всего, о
человече-ских отношениях или, прежде
всего, о выполнении задачи  все отражает
стиль руково-дства, характеризующий
данного лидера.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, це-лей и задач.
Каждый управляющий  это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили руководства не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории. По традиционной системе
классификации стиль может быть
автократичным (это одна крайность) и
либеральным (другая крайность) или это
будет стиль, сосредоточенный на работе,
и стиль, сосредоточенный на человеке.
Рисунок 1 иллюстрирует автократичный
 либеральный континуум.

В Древней
Греции слово «стиль» означало заострённый
стержень для писания на вос-ковых
дощечках. В дальнейшем понятие «стиль»
совпало с термином «почерк», поскольку
в почерке (стиле) проявляется
индивидуальность человека, особенности
группы (команды), черты той или иной
системы. Для ученых были и остаются
такие проблемы, как методы исследования
стиля и его влияние на результаты работы.
Практиков интересовала и интересует
проблема эффективности и одновременно
неэффективности стиля – каким образом
стиль влияет на людей, их отношения,
труд и его результаты.

Стиль
руководства предопределяется особенностями
организации и её подразделе-ний,
существующим в них порядком ведения
дел, позициями владельцев и высших
мене-джеров, преобладающей системой
ценностей и типом культуры, случайными
обстоятель-ствами.

В руководстве
подчиненными нет абсолютных истин, так
как поведение людей не только рационально,
но и иррационально. На него влияют как
объективные условия так и субъективные
моменты. На практике успешное руководство
– это функция трех перемен-ных:
руководителя, подчиненного и ситуации.
Оно предполагает сочетание научных
пра-вил и процедур с искусством их
применения.

Сегодня в
одной фирме попеременно могут
использоваться различные стили
руко-водства, что получило название в
западном менеджменте «метод двух шляп».

Вопрос
«когда какой стиль применять?» является
наиболее сложным в менеджмен-те. В
настоящее время существует целый ряд
теорий об основах формирования
управлен-ческих стилей. Стили управления
складываются под влиянием конкретных
условий и об-стоятельств. В связи с этим
можно выделить «одномерные», то есть
обусловленные одним каким-то фактором,
и «многомерные», т.е. учитывающие два и
более обстоятельств при построении
взаимоотношений «руководитель –
подчиненный»,стили управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Власть как компонент руководства

Руководство, власть и партнерство – это элементы управленческих взаимоотношений.

Успехи менеджеров оцениваются не по их личным достижениям в решении каких-либо задач, а по достижениям возглавляемой ими команды. В связи с этим профессионализм менеджеров в первую очередь проявляется в том, насколько им удается побудить к работе подчиненных. Побуждение или мотивирование людей может производиться только путем воздействия на них определенным образом.

Власть может прикладываться к отдельному человеку, группе людей или организации целиком. Власть представляет собой функцию зависимости, а если быть более точным – взаимозависимости. Чем сильнее зависимость одного человека от другого, тем сильнее власть. Обладание властью означает наличие возможности оказывать влияние на удовлетворение потребностей.

Власть может проявляться в разных формах:

• власть, базирующаяся на принуждении. Она подкрепляется тем фактом, что начальник может наказать подчиненного, применяя доступные административные меры воздействия (объявить выговор, оштрафовать),
• власть, опирающаяся на вознаграждение. В ее основе лежит уверенность в том, что руководитель может удовлетворить имеющиеся у исполнителя потребности (вознаградить, выписать премию),
• экспертная власть. Основой является наличие у руководителя специальных знаний, позволяющих удовлетворять потребности,
• эталонная власть. Если влияющий имеет настолько привлекательные черты, что окружающие хотят следовать его примеру, это может стать основой построения власти,
• законная власть. Этот вид власти возникает, если исполнитель уверен, что влияющий наделен правом отдавать приказы, а долгом исполнителя является подчинение.

Управленческое воздействие может реализоваться через:

• принципы и мораль, действующие в данной фирме,
• общественные нормы,
• поручения,
• прямые приказы,
• манипулирование,
• негласный контроль,
• закулисную игру и т.д.

«Руководство, власть и партнерство» 👇

На власть и влияние в равной степени воздействуют как личность, на которую адресовано влияние, так и способности руководителя, и внешняя ситуация. Поэтому нельзя выделить абсолютную реальную власть. Ни один человек не способен влиять в любой ситуации на всех людей. Так, в организациях иерархия влияет на власть только частично. Объем власти того или иного человека в конкретной ситуации зависит не только от имеющихся у него формальных полномочий, но и от степени зависимости от другого лица. Чем выше степень зависимости, тем больше объем власти.

В то же время не только начальники имеют власть над подчиненными, но и подчиненные над начальниками. Это проявляется даже в жестко иерархических организациях (таких, как военизированные структуры). Руководители должны понимать, что, так как у подчиненных тоже есть власть, полное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к противодействию со стороны подчиненных.

Перед каждым эффективным руководителем стоит задача поддержания разумного баланса власти, достаточной для того, чтобы организация достигала своих целей, но в то же время не вызывающей чувства непокорности и протеста у подчиненных. Кроме того, власть над руководителем имеют не только его подчиненные, но и коллеги-руководители, а также секретари и помощники руководителей более высокого ранга, обладающие необходимым информационным ресурсом.

Партнерство как компонент руководства

Основные черты партнерства:

• отсутствие выраженных отношений «подчиненный-начальник»,
• свобода обмена идеями и мнениями,
• максимальная концентрация возможностей и способностей каждого, ориентированная на достижение общих целей,
• взаимопомощь и поддержка,
• добровольное признание, что групповые цели и ценности имеют приоритет,
• высокий уровень самоконтроля и взаимного контроля.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненным имеют следующие преимущества:

• у работника формируется ответственность за качество выполняемой им работы. Он может проявлять инициативу, не ощущает себя зажатым в рамки отданного приказа, может самореализоваться, проявить себя,
• повышается четкость выполнения поставленных задач, причем исполнитель может найти более рациональные пути, чем изначально предполагал начальник,
• подчиненный не чувствует, что требования начальника сводятся к «переходу на личности».

При этом следует четко разграничивать разумные партнерские отношения и дружбу между начальником и подчиненным, которая может породить неприятные ситуации. Так, если в коллективе формируются неформальные отношения, это может привести к следующему:

• несправедливое распределение задач и негативная реакция со стороны других подчиненных на появление «любимчика». Даже если руководитель стремится не выделять своего друга, недобросовестные работники могут начать оправдывать свои неудачи именно его особым положением,
• соблазн для подчиненного начать извлекать выгоду из дружбы с руководителем. Например, он может начать чаще отпрашиваться в рабочее время, апеллируя к известным начальнику (как другу) семейным обстоятельствам. В таком случае начальнику сложнее отказать в просьбе, а обязанности перекладываются на других подчиненных,
• вполне обоснованные требования и претензии по качеству выполненной работы подчиненный может воспринять с негативом, решить, что начальник зазнался и самоутверждается, относится к другу с недостаточным пониманием.

В ситуации дружеских отношений любое столкновение интересов, рабочий конфликт будут восприниматься резче. Кроме того, усложнится формирование отношений с другими коллегами. Поэтому не следует выводить партнерство за пределы рабочих отношений, расширяя общение с начальником (или подчиненным) в свободное время и посвящая его в нюансы личной жизни.

Власть — это способность или возможность индивидуума
(группы) влиять на других людей. Мощность — это очень сложная концепция,
которая включает в себя множество элементов:

• Власть — это то, чем вы обладаете независимо от того, что думают или делают другие;
• Полномочия обусловлены различиями в доступе к ресурсам, опыте руководства и т.д;
• Власть основана на восприятии людьми способностей менеджера;
• Власть всегда двусмысленна, каждая сторона может влиять на другую.

Как правило, власть отождествляется с вертикальными
отношениями в организации. Психологической основой власти (и подчинения)
является способность человека концентрировать волевые усилия с целью
целенаправленного воздействия на себя или на других людей, преодолевая
возможное сопротивление. Державные отношения и действия могут быть хорошо
формализованы и закреплены в правилах, полномочиях, обязанностях, санкциях и
государствах.

Одним из элементов власти является власть. Это объем
полномочий, которыми обладает менеджер при принятии решений по финансовым,
кадровым и логистическим вопросам без согласования с руководством.

В период стабильного роста производительности представляется
необходимым внести быстрые и комплексные изменения. Затем в игру вступает
второй элемент власти — властные отношения, которые всегда возникают между
людьми или социальными группами в организации. Отношения власти возникают и в
борьбе за власть. Это отношение, при котором один из участников (субъект
власти) реализует свою волю по отношению к другим (объектам власти) в
определенной сфере (пространстве власти). Отношения власти многогранны и
разнообразны: в большинстве случаев они в какой-то степени двусторонние,
поскольку объекты власти также способны действовать в отношении субъекта
власти. Отношения власти становятся возможными благодаря тому, что субъект
власти имеет властные ресурсы: Свойства, атрибуты, товары, которые позволяют
ему влиять на решения объекта власти и дают ему преимущество в борьбе за
власть. Ресурсами власти могут быть финансовый капитал, информация, связи и так
далее.

Во всем этом есть много различных, порой противоречивых
интерпретаций явлений и процессов, связанных с властью.

Методологически можно выделить два аспекта власти, которые в действительности неразделимы: Власть как специфическое благо, а власть как особый вид отношения. Как и любое добро, власть способна удовлетворить потребности людей, т.е. власть позволяет ее обладателю получить доступ к важным для него ресурсам.

Отношения власти как элемент власти

Внутри организации существует сложная сеть властных
отношений. Во-первых, существует формальная иерархия, вокруг которой построена
каждая организация. Во-вторых, важную роль играют неофициальные коалиции и
группы влияния, преследующие свои собственные интересы. Чем больше организация,
тем сложнее становится структура формальных и неформальных властных отношений.
Существует также конкуренция за власть между формальным и неформальным центрами
влияния (это называется микрополитическими процессами). Отношения власти и
конкуренции определяют подход к принятию организационных решений, которые, в
свою очередь, определяют организационное развитие. В отношениях власти
участвуют не только руководство организации, но и все ее члены.

В рамках формальной иерархической структуры реальная
концентрация властных отношений в организации может происходить как
«снизу» (с формальными «подчиненными»), так и
«сверху» (с формальными «менеджерами»). Если формальная и
неформальная пирамиды власти «перевернуты» по отношению друг к другу,
это приводит к негативным последствиям с точки зрения мотивации и обострению
внутриорганизационных конфликтов.

Структура властных отношений определяется как
внеорганизационными, так и внутриорганизационными факторами. Первые включают в
себя как формальные институты (правовые положения), так и неформальные традиции
и нормы.

Помимо институтов, конкурентная среда оказывает давление на
внутриорганизационные властные отношения. Это ограничивает возможности
чрезмерной интенсификации внутренней конкуренции в ущерб интересам организации
в целом, а также чрезмерной формализации механизмов принятия решений.

Влияя на поведение подчиненных, то есть имея власть над
ними, менеджеры не только приводят их к решению проблем организации, но и
поощряют их к тому, чтобы они действительно выполняли работу, необходимую для
достижения целей организации. Власть используется для того, чтобы сделать
руководство и влияние менеджера более эффективным.

Менеджеру нужна власть, потому что он зависит от людей
внутри и вне его командной цепочки. В различных подразделениях организации
руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и
коллег. Фактически, эти группы составляют часть окружения менеджера. Без
поддержки этих людей, менеджер не может эффективно выполнять свои обязанности.
В свою очередь, чтобы распределить обязанности и руководить деятельностью всех
этих людей, менеджер должен эффективно владеть ими.

Из всего вышесказанного можно сделать общий вывод, что
власть позволяет руководителю контролировать действия и поведение подчиненных,
направлять их в интересах организации, например, побуждать их к более
эффективной работе, предотвращать или подавлять конфликты, возникающие между
ними.

Типы, формы и источники энергии

В современном управлении организациями выделяется несколько
источников власти:

• Позиционная власть — это власть, которая дается человеку в силу его положения в организации, т.е. человеку дается власть в силу его положения;
• Ресурсная власть — это власть, которой человек обладает благодаря контролю над такими ресурсами, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть благодаря своему положению и доверенным ему полномочиям;
• Сила социальных связей основывается на способности и способности собирать информацию, правильных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть дается путем выявления качеств человека, которые способствуют получению важной информации и выгодным партнерским отношениям с другими организациями;
• Экспертная сила существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку экспертные способности — технические знания и знания о процессах;
• Личная власть основывается на личных качествах человека, т.е. власть дается человеку, который сумел проявить свою добрую сторону во время работы в организации и продемонстрировал все свои положительные качества подчиненным. Таким образом, он завоевал уважение и хочет, чтобы ему подчинялись;
• Сила информации является одним из важнейших источников власти, потому что без точной и достоверной информации невозможно планировать и принимать качественные решения.

Лучшие лидеры — это те, кто уполномочен управлять из таких
источников власти, как сила личности и экспертная сила.

Влияние — это процесс воздействия на мысли и поведение
других людей.

Существуют различные виды стратегий влияния:

• Стратегия подталкивания заключается в том, чтобы влиять на людей путем наказания или угрозы наказания. Недостатком этой стратегии является демотивация сотрудников, снижение эффективности, вероятность разрушительных конфликтов и скрытое неповиновение.
• Стратегия приманки заключается в том, чтобы влиять на людей посредством вознаграждений. Недостатком этой стратегии является то, что не все будут подходить под предложение менеджера. Стратегию приманки следует использовать очень осторожно, потому что если сотрудники чувствуют, что менеджер несправедлив, это может вызвать зависть или недовольство, что в конечном итоге приводит к снижению мотивации и конфликту.
• использование убеждения — это способ влияния на людей, основанный на обращении к разуму. Недостатком является то, что не все, что кажется разумным и приемлемым для лидера, обязательно будет представлено как таковое другим людям. Когда вы убеждаете, важно помнить, что другие люди могут видеть мир по-другому.
• подготовительные стратегии заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.
• превентивные стратегии заключаются в оказании влияния на людей путем предотвращения действий или решений. Недостатком является то, что раскрытие тайных действий может привести к плохой коммуникации и конфликту.

Формы власти

Власть может быть формальной или реальной. Формальная власть
— это власть офиса; она связана с должностным положением лица в системе
руководства организации и измеряется либо количеством подчиненных, которые
прямо или косвенно обязаны выполнять его приказы, либо количеством материальных
ресурсов, которыми лицо может распоряжаться по своему усмотрению без согласия
других лиц. Реальная власть — это власть влияния, власть власти; она
обусловлена местом человека в неформальной системе отношений и измеряется либо
количеством людей, желающих подчиниться этому человеку добровольно, либо
степенью его зависимости от других.

Власть проявляется в определенных формах. Американские
ученые выделили следующие пять форм власти:

1. власть основана на принуждении. В этой форме подчиненный убежден, что начальник может помешать удовлетворению любой своей потребности. Это влияние через страх. Такая форма власти приводит к определенному результату, но не способствует раскрытию потенциала сотрудника. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, что не всегда возможно в условиях научно-технического прогресса. Кроме того, в условиях жесткого контроля сотрудники имеют желание обманывать менеджеров, фальсифицировать данные отчетности и так далее.
2. власть основана на вознаграждении. Подчиненный считает, что начальник обладает способностью удовлетворять свои потребности. Она считается наиболее эффективной формой власти. Однако его использование возможно при наличии у менеджера достаточных ресурсов. Кроме того, менеджер должен быть хорошо осведомлен о потребностях подчиненных, которые могут сильно варьироваться от одного сотрудника к другому.
3. традиционная (законная) власть. В этом случае человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника, потому что она так принята, исторически выращена. Эта форма власти также называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях — главное здесь то, что ее деятельность официально регламентирована.
4. профессиональная компетентность. Подчиненный верит в высшее и ценность своих знаний. Подчиненный считает, что специализированные знания руководителя будут соответствовать его потребностям.
5. эталонная мощность (или мощность, основанная на харизме). Харизма — это власть, основанная не на логике, традициях, а на силе личных качеств и способностей лидера. Харизма — это притягательность определенных качеств человека или человека вообще к другим. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его силу. Подчиненный выполняет требования и команды лидера, потому что он хочет подражать ему. Лидер должен обладать хорошими риторическими навыками, вести себя хорошо и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не обладают стандартными характеристиками. Если подчиненные видят в лидере идеальные характеристики, достойные подражания, в соответствии с их пониманием, они подчиняются ему безоговорочно. Однако на практике такая власть очень нестабильна, потому что основана на эмоциях, которые, как известно, очень волатильны.

Власть, основанная на принуждении, также называется влиянием
через страх. Многие люди остро опасаются, что могут потерять свою безопасность,
любовь или уважение. Поэтому даже в ситуациях, когда нет насилия, страх — это
обычная причина, по которой люди допускают влияние на себя — сознательно или бессознательно.
Страх потерять работу, например, это то, что, кажется, есть у каждого. При
определенных обстоятельствах страх может быть использован настолько легко и
эффективно, что некоторые менеджеры часто прибегают к нему: даже предложение об
увольнении, лишении каких-либо полномочий или понижении в должности обычно
приводит к немедленному результату. Когда подчиненные защищены от такого рода
угроз, менеджер может использовать более изощренные способы внушить страх.

Влияние через страх может быть направлено не только на
подчиненных, но и на начальника. Но жестокие угрозы обычно не работают с
опытными менеджерами. Страх, который проявляется перед менеджером, направлен не
на его материальные интересы, а на его эго. Поскольку полномочия руководителей
основаны на уважении их личности, они, как правило, очень чувствительны к
унижению. Чтобы избежать ненадлежащего влияния, унижение назначается менеджерам
в небольших дозах: например, случайно брошенное замечание.

Страх может быть, и действительно, используется в современных
организациях, но не часто, потому что со временем он может стать очень
дорогостоящим средством воздействия. Когда основой власти является в первую
очередь принуждение, практически невозможно сохранить эффективный контроль при
умеренных затратах из-за усиливающейся тенденции людей сознательно обманывать
организацию.

Даже если можно создать эффективную систему управления с
умеренными усилиями, лучшее, что может быть достигнуто с помощью страха — это
минимально адекватное выполнение работы. Не имея возможности удовлетворить свои
более высокие потребности на работе, человек может начать искать их в другом
месте. Исследования показывают, что организации, в которых применяется
принудительная сила, скорее всего, имеют более низкую производительность и более
низкое качество продукции.

Наградная производительность

Энергия, основанная на вознаграждении, также называется
влиянием через положительное подкрепление.

Обещание вознаграждения — один из старейших и часто наиболее
эффективных способов влияния на других. Полномочия, основанные на
вознаграждении, работают путем позитивного усиления подчиненного, чтобы
заставить его вести себя желаемым образом. Исполнитель не сопротивляется этому
влиянию, потому что ожидает получить какую-то награду за то, что делает то,
чего хочет начальник.

Поскольку каждый человек является индивидуумом, а его
потребности уникальны, то, что кажется ценным вознаграждением одному человеку,
может показаться не как таковое другому или одному и тому же человеку, а в
другой ситуации. Чтобы влиять на поведение, награда должна восприниматься как
достаточно ценная. Другими словами, правонарушителю должно быть предложено
такое вознаграждение, что достаточно согласиться с тем, чтобы на него оказали
влияние. Такая воспринимаемая адекватность является одним из основных
преимуществ власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабостью
власти, основанной на принуждении.

В некотором смысле, власть, основанная на вознаграждении,
всегда будет эффективной при условии, что менеджер сможет правильно определить,
что такое вознаграждение в глазах исполнителя, и фактически предложить это
вознаграждение. На практике, однако, у менеджера есть много ограничений в его
способности выплачивать вознаграждение. Каждая организация имеет ограниченные
ресурсы и может выделить только четко определенное количество ресурсов на
вознаграждение сотрудников. Сложность использования показателей, основанных на
вознаграждении, усугубляется тем, что зачастую трудно определить, что считается
вознаграждением. Деньги и более престижное положение не всегда способны
произвести впечатление на людей и повлиять на их поведение.

Традиция оказывается наиболее распространенным элементом
влияния. Лидер использует традицию, чтобы удовлетворить потребность исполнителя
в безопасности и принадлежности. Однако этот метод эффективен только в том
случае, если исполнитель уже усвоил ценности, которые приводят его к тому, что
лидер способен удовлетворить эти потребности. Таким образом, влияние через
традицию возможно только тогда, когда культурные нормы вне организации
поддерживают мнение, что послушание начальству является желательным поведением.
Традиция особенно важна в формальных организациях. Способность вознаграждать и
наказывать усиливает полномочия лидера по изданию директив. Плавное
функционирование организаций зависит от готовности подчиненных признать
традиционную власть — легитимную власть руководства.

Традиция является привлекательным инструментом как для
организации, так и для лидера. У него есть большое преимущество быть безликим.
Исполнитель реагирует не на человека, а на позицию. Этот факт повышает
стабильность, поскольку организация не зависит от жизни или навыков одного
человека. Другая характеристика — скорость и предсказуемость влияния традиций.

Негативная сторона власти, основанной на традициях,
заключается в том, что молодые сотрудники компании не всегда видят связь между
традиционными ценностями и властью руководителя.

Власть экспертов также называют влиянием разумных убеждений
и осуществляется следующими способами: Исполнитель воображает, что влиятельный
человек обладает специальными экспертными знаниями о рабочем проекте или
организационной проблеме. Исполнитель воспринимает ценность знаний руководителя
как само собой разумеющееся. В этом случае влияние считается обоснованным, так
как решение исполнителя выполнить это решение осознанно и логично.

Человек может использовать полномочия эксперта в
организации, если у него есть информация или идеи, которые, по мнению других,
помогут организации или подразделению достичь цели или принять более приемлемое
решение. Другие часто считают, что для достижения своих личных целей они
нуждаются в экспертных знаниях.

Разумная вера гораздо менее стабильна, чем слепая, через
которую харизматичные личности влияют на других. Он также работает медленнее.
Если специалист явно ошибается, то лидер больше не будет разумно следовать его
совету — так что он имеет меньше влияния. Кроме того, если харизматичный лидер
может посеять веру в одной презентации, то формирование разумного убеждения
займет много времени. Профессионалы, например, иногда тратят годы на то, чтобы
завоевать авторитет у начальства, чтобы их мнение было принято безоговорочно.

Ядро эталонной власти — харизматичность лидера. Харизма —
это власть, основанная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных
качеств или способностей лидера. Сила примера или харизматического влияния
определяется отождествлением исполнителя с лидером или его влечением к нему, а
также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В отличие от
обезличенного «официального» влияния традиции, харизматическое
влияние является полностью личным. Исполнитель представляет себе, что у него
есть много общего с лидером, и ожидает, на бессознательном уровне, что
послушание может сделать его похожим на лидера или, по крайней мере, внушить
уважение к нему.

Люди, скорее всего, находятся под влиянием тех, кто имеет
черты характера, которыми они восхищаются, и являются идеалами, на которые они
хотели бы походить. Лидер, который считается харизматичной личностью, также
может иметь и использовать силу примера. Супруги часто служат примером для
подражания для подчиненных.

Виды властных отношений в развитии организации

Отношения власти не являются непреложными, а меняются в ходе
развития организации. Возникает вопрос о взаимном влиянии: властные отношения и
борьба за власть определяют организационное развитие и влияют на властные
процессы. В результате результат организационного развития может сильно
отличаться от первоначальных намерений коалиций и лиц, принимающих решения.

Различные типы и формы властных отношений имеют тенденцию развиваться в организации на разных этапах ее жизненного цикла.

Возникновение организации: властные отношения носят преимущественно неформальный характер, как и отношения между членами организации в целом. Формальная иерархия, закрепленная в уставе организации, может сильно отличаться от реальной иерархии. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на решения, в которых он наиболее компетентен (по мнению других членов организации). Нет никаких многоуровневых силовых структур.

Борьба за власть ограничена, потому что организация должна
мобилизовать внутренние ресурсы, чтобы выжить во внешней среде.

Экспансия (организационный рост): в организации существует многоуровневая формальная иерархия, часто отягощенная случайными «эффектами зависимости от пути» — структурами, возникшими случайно в процессе экспансии под влиянием коалиционной борьбы и укоренившимися в организации. В дополнение к формальной власти все более важную роль играют неформальные центры влияния.

Борьба за власть играет важную роль в развитии организации.
Для некоторых членов это становится самым важным видом деятельности. Силовые
коалиции стремятся к достижению своих целей путем развития и укрепления
организации. Успех в борьбе за власть часто не имеет ничего общего с реальной
производительностью.

Упадок: формальные властные отношения и их реальная структура не совпадают. Формальная иерархия власти неэффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся к достижению своих целей, часто вопреки целям организации; отчуждение отдельных элементов организации друг от друга. Внутриорганизационная борьба за власть над приоритетами членов организации играет доминирующую роль. В то же время рыночное давление — неблагоприятная макроэкономическая среда или вторжение конкурентов — часто усиливается. Это ограничивает ресурсы организации, к которым хотят получить доступ силовые коалиции, что способствует борьбе за власть. Реальные рабочие выходы не дают доступа к энергетическим ресурсам.

Описанная схема, безусловно, применима не к каждой
организации. Большинство организаций никогда не выходят за пределы стадии
«команда единомышленников». Иногда «команда» разваливается
на части из-за постоянной борьбы за власть.

В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что
она может существовать только в режиме постоянного расширения. Это также то, на
чем сосредоточены лидеры — расширение дает возможность быстрого карьерного
роста. Следовательно, замедление приводит к организационному упадку. Другие
организации, однако, «застревают» в стадии зрелости на многие
десятилетия, и аналог «чиновничества» в них формируется. Часто эти
организации тесно переплетаются с государством — так называемой «системой
вращающихся дверей».

Проблемы с электропитанием. Повысить эффективность власти

Основной причиной трудностей лидера является наличие
факторов и людей, которые не могут быть управляемы путем применения своей
власти к ним. Такая ситуация возникает потому, что лидер часто зависит от
людей, которые формально ему не подчиняются. Если лидер не может эффективно
взаимодействовать с этими многочисленными «неконтролируемыми» силами,
то он не может делать свою работу, и это неизбежно снизит эффективность как его
собственного вклада в работу, так и вклада организации в целом.

Если менеджер не имеет достаточно сил, чтобы влиять на тех,
от кого его производительность зависит, он также не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения целей организации и достижения их через других
людей.

Существует не один подход к проблеме лидерства (власти) в
современном управлении:

• Подход к лидерству, основанный на личных качествах, в соответствии с которым эффективные лидеры обладают определенным набором личных качеств. Развивая эти качества, можно стать эффективным лидером;
• Поведенческий подход, который фокусируется на определении наиболее эффективных поведенческих установок лидера;
• Ситуационный подход, при котором исследователи пытаются определить, какое поведение и личностные характеристики лучше всего подходят для конкретных ситуаций.

Чтобы применить подход, основанный на чертах личности, У.
Беннисон разработал теорию личности:

1. управление вниманием — способность лидера представить результат деятельности таким образом, что это привлекает других.
2. смысловое управление — способность передавать смысл созданного образа, идеи и видения таким образом, чтобы они были поняты и приняты.
3. Доверительное управление — возможность управлять своей деятельностью таким образом, что вы получаете полное доверие своих сотрудников.
4. Самоуправление — умение вовремя узнать и распознать сильные и слабые стороны собственной деятельности, способность привлекать ресурсы других людей для исправления слабых мест.

Сила власти и доминирование той или иной формы зависит не
только от специфики организации, но и от развития общества в целом, уровня
культуры и образования сотрудников и руководителей. Таким образом, в настоящее
время наблюдается объективная тенденция к ослаблению любой власти, в том числе
и власти менеджеров. Конкретные причины этого: разрыв в уровне знаний между
менеджерами и подчиненными, их квалификация значительно снизилась; если раньше
превосходство менеджеров во всех областях, связанных с профессиональной
деятельностью, было неоспоримым, то теперь зачастую подчиненные превосходят их
во всех отношениях, оставляя руководителю лишь личный авторитет.

Баланс сил

Многие люди считают, что обладание властью подразумевает
способность навязывать свою собственную волю без учета чувств, желаний или
способностей другого человека. Тем не менее, в настоящее время широко
признается, что влияние и власть в равной степени зависят от человека, который
находится под влиянием, а также от ситуации и способностей лидера. Нет
настоящей абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во
всех ситуациях.

Властью может обладать не только менеджер, но и подчиненный,
и, соответственно, существует так называемая подчиненная власть. Обычно
менеджер имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него или нее,
например, в вопросах повышения зарплаты, назначения на работу, продвижения по
службе, расширения прав и возможностей, социальных потребностей и т.д. Однако в
некоторых ситуациях подчиненные обладают властью над руководителем, поскольку
от них зависит, например, информация, необходимая для принятия решений,
неформальные контакты с людьми в других отделах, сотрудничество с которыми
необходимо руководителю, влияние, которое подчиненные могут оказывать на
коллег, а также способность подчиненных выполнять поставленные перед ними
задачи. Помимо подчиненных, руководитель может иметь власть над своими
коллегами, у которых есть ресурсы, важные для него и для работы всей
организации (доступ к важным людям, информационным ресурсам, доступ к услугам,
деньгам и т.д.).

А для того, чтобы власть в организации была более
эффективной и работала на достижение общих целей, необходимо работать таким
образом, чтобы существовал гармоничный баланс между властью подчиненных и
властью босса.

Для повышения эффективности власти и влияния необходимо
ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении, и
использовать эффект партнерства в его истинной форме.

Это очень эффективный способ мотивации и вовлечения
сотрудника в работу на благо организации. Это система «бонусов»,
получаемых руководителем или специалистом (периодически или сразу), которые
вносят существенный вклад в работу компании.

Но с этой формой власти, как и со всеми остальными, есть недостатки.
Сложность использования основанного на вознаграждении полномочий- является
ограниченностью ресурсов компании и определения формы и размера вознаграждения,
которое является достаточным, чтобы обеспечить стимул для конкретного
сотрудника компании. Для эффективного осуществления полномочий, основанных на
вознаграждении, необходимо удовлетворять потребности в этих кадрах различными
подходами, в зависимости от статуса работника.

Старшему менеджеру может быть предоставлена возможность
приобрести акции компании или получить статус «партнера», получив
процент от общей прибыли. Более простые формы поощрения могут быть использованы
для вознаграждения менеджеров среднего и нижнего уровня.

Система воздействия через материальные стимулы должна быть
очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и стимулировать
сотрудников к максимальным усилиям и энтузиазму в выполнении своих рабочих
задач. Коллективные «разовые» бонусы, выдаваемые без такой системы,
воспринимаются сотрудниками в лучшем случае как приятный сюрприз, но не
способствуют более интенсивной и качественной работе, что является пустой
тратой денег компании.

Эффект механизма «партнерства» может быть
распространен на всех сотрудников, но лучше всего подходит для руководителей
высшего звена.

Партнерство тесно связано с принципом влияния через участие,
и когда эти два фактора хорошо сочетаются, могут быть достигнуты очень хорошие
результаты. Для этого нужно:

Создать атмосферу сплоченности в компании (эффективно используя
силу, основанную на вознаграждении, и другие методы влияния на психологию
команды) во имя общей цели процветания компании и, следовательно, личного
благополучия. Работник, не выполняющий свою работу хорошо, подводит всю
компанию и наносит вред общему делу.

Создать среду, в которой каждое мнение будет услышано, независимо от ранга или статуса сотрудника.

Обеспечить беспристрастную оценку мнений и решений.

Обеспечить поддержку исполнителя в процессе принятия
решений. Для этого, помимо коллективного осознания того, что задача, которую
предстоит решить исполнителю, нужна компании и, следовательно, каждому
сотруднику, для объективного анализа эффективности его работы, загруженности и
последующего распределения «бонусов» необходимо, чтобы была зафиксирована
рабочая нагрузка исполнителя и качество исполнения.

Природа власти и ее источники

Власть — многомерное явление. С древних времен появилось
множество объяснений и обоснований власти, но она до сих пор остается
феноменальной и не до конца понятной.

В управлении, власть — это особый инструмент социального
управления, который целенаправленно воздействует на поведение человека и
приводит к возникновению, изменению и постепенному прекращению человеческих
отношений. Власть также подразумевает право человека отдавать приказы,
требовать выполнения определенных обязанностей, выступать в качестве лидера и
контролировать процессы.

При распределении полномочий между подчиненными менеджер
оставляет в своих руках полное право координировать процессы, регулировать
определенные вопросы, связанные с решением определенных ситуаций. Кроме того,
человек, наделенный властью, при необходимости, может сильно вмешаться в
развитие ситуации, он корректирует работу персонала. Полномочия подразумевают
не только лидерство одного человека, но и способность распределять обязанности
между сотрудниками так, чтобы они могли активно участвовать в принятии важных
для компании решений.

Власть принимает различные формы. Классификация основ власти
может быть структурирована следующим образом:

• Власть, которая изначально была основана на принуждении;
• Эффективность работы экспертов;
• Эталонная власть — харизматичное влияние на сотрудников и подчиненных;
• Законная власть — это традиционная форма власти;
• Власть, основанная на участии и соучастии;
• Информационная сила.

Каждая форма питания основана на конкретных источниках.
Источники действуют как средство усиления мощности. С его помощью
осуществляется удовлетворение мотивов и потребностей другого человека, а также
удовлетворение мотивов может быть предотвращено. Ресурсы — это источники,
которые генерируют различные виды энергии. Источники включают нормы, ожидания
вознаграждения, принуждения или наказания за неповиновение власти,
отождествление человека с другими людьми и желание быть похожим на них, а также
знания, навыки, способности и интуицию. Некоторые определяют харизму как
источник власти — лидер может быть настолько убедителен, что они могут легко
привести целую команду сотрудников.

Конечно, в настоящее время власть может играть очень важную
роль в управлении и руководстве. Установление четкой иерархии позволяет легко
координировать работу служб и отделов, организация работает потому, что у
каждого сотрудника есть свои задачи, а специалисты имеют возможность проявить
лидерские качества и позиции, продемонстрировать свою силу. Важно определить
источники власти, поскольку они варьируются в зависимости от области, в которой
осуществляется власть.

Деятельность руководства определяется принимаемыми
решениями. Принятие решений — это центр, вокруг которого вращается жизнь
организации. Решения принимаются опытными профессионалами и менеджерами,
которые обладают достаточными полномочиями и властью, чтобы взять на себя
ответственность за принятое решение. Власть не следует путать с
вседозволенностью, поскольку второй термин указывает на некомпетентность и
может привести к тому, что организация не достигнет образцовых результатов
именно из-за отсутствия четкого руководства и координации процессов.

Принятие решений включает в себя множество взаимосвязанных
элементов. Один из этих элементов — сила. Управление осуществляется
руководителями разных уровней и, как правило, определяется формализованными
процессами. Решение влияет не только на одного человека, но и на всю структуру
компании, поэтому человек с властью и ответственностью должен адекватно
оценивать свои навыки и способности. В организации существует 2 уровня принятия
решений — индивидуальный и организационный. В первом случае менеджера
интересует, прежде всего, сам процесс и его внутренняя структура, логика,
которая движет этим процессом. Во втором случае, когда речь идет об
организационных решениях, интерес менеджера смещается в сторону создания
соответствующей среды вокруг процесса.

Принятие решений в организации имеет следующие
характеристики:

• Первое — это деятельность, которая включает в себя принятие решения, является целенаправленной и целенаправленной.
• Второе заключается в том, что решение должно обязательно основываться на общих ценностях и фактах. Вы не можете просто принять решение, потому что от этого выигрывает только один человек. В организации все уровни и части тесно взаимосвязаны. Поэтому, когда решение принимается, оно должно быть выгодным для всех, кто вовлечен в процесс.

Настоящий лидер способен выбрать оптимальный механизм влияния на своих подчиненных для каждой ситуации. Вот что такое эффективное лидерство. Часто люди, наделенные властью, демонстрируют своего рода самопожертвование. Они могут отказаться от личной выгоды и льгот в пользу благополучия своих сотрудников. Это внушает еще больше доверия к своим подчиненным по отношению к их руководителю, они выражают открытую симпатию. Таким образом, власть начинает ассоциироваться с концепцией лидерства, а менеджер, отвечающий всем требованиям, может вывести свою компанию на качественно и количественно новый уровень. Власть — это, прежде всего, координация. Когда есть задача принять решение, менеджеры находят такой механизм, в котором каждому сотруднику отводится часть ответственности. Взаимодействие компонентов приводит к эффективному достижению поставленных целей. Таким образом, настоящий лидер — это не просто человек, который приобрел власть: это человек, который осознает свои обязанности и знает, как накапливать энергию в развитии компании и всех ее структур.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Виды организационной культуры
2. Организация совещаний, заседаний
3. Уильям эдвардс деминг, американский ученый, статистик и консультант по менеджменту
4. Управленческие полномочия и их реализация
5. Моделирование механизмов воздействия менеджмента качества организации на результаты ее работы
6. Модели организационных изменений
7. Продуктовый ряд коммерческого банка как предмет финансового менеджмента
8. Значение организационно-правовых форм
9. Управление корпоративными финансами
10. Понятие и элементы организационных структур управления

_{ВВЕДЕНИЕ}

Актуальность проблемы — современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам власти и лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью людей — значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Влияние — поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определённой зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения.

Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделён властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководство. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Цель — это конечный результат.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами (неформальными), которые в отличие от формальных не назначаются, а завоёвывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организации осуществляется субъектом, который наделён определённой властью.

Власть определяется, как возможность влиять на поведение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объём прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством.

Лидер во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От него зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель курсовой работы исследование понятий власти и лидерства, соотношения формальных и неформальных сторон управления.

В соответствии с целью исследования определены его основные задачи:

• рассмотреть понятие власти и ее баланс;

• исследовать понятие лидерства как регулятора управленческой деятельности;

• изучить формальные и неформальные структуры управления.

Структура курсовой работы отвечает решению поставленных задач: исследование состоит из введения, трёх глав, включающих восемь подразделов, заключения и списка использованных источников.

_{1. ПОНЯТИЕ ВЛАСТИ И ЕЕ БАЛАНСА}

1.1. Понятие власти

Объяснить однозначно, что такое власть трудно, так как власть проявляется в нашей жизни в различных аспектах. В связи с этим говорят о власти природы, власти человека над человеком, власти эмоций, чувств и т.д.

Существует несколько трактовок власти. В одной из них под властью понимают отношения между социальными субъектами. Она появляется именно там, где существуют отношения. Нет отношений — нет власти. То есть власть означает отношения зависимости между людьми. Такое понимание власти относится к бихевиористским её трактовкам.

В телеологических трактовках власть определяется более широко. Под ней понимают не только отношения между людьми, но и взаимодействия человека с окружающим миром. В этом смысле говорят, например, о власти человека над природой. О власти как о реализации намеченных целей говорил Б. Рассел.

Обратившись к истории, видим, что в первобытно–общинном строе власть имела общественную направленность. Она осуществлялась всеми членами рода или племени, основывалась на авторитете старейшин. При дальнейшем расслоении общества и возникновении государства авторитет старейшин был смещён авторитетом публичной власти. Стали возникать аппарат власти, особые принудительные учреждения, которые встали над обществом и отделились от него. Под властью можно понимать также “социальные отношения, проявляющиеся в возможности и праве одного человека или группы людей принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого человека или группы”¹.

Власть — это и определённая форма руководства, управления обществом, любым коллективом, объединением людей. Она обеспечивает согласованную деятельность людей. Действия её должны иметь поддержку народа. Однако те, в чьих руках сосредоточена власть, могут применять и принуждение, т. е. подчинять себе волю других, распоряжаться кем–либо или чем–либо.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение.

Напротив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности на человека.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена она имеет 5 основных форм¹:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть. Характеристики и свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставлять подчиненных исполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Следует выделять такое понятие, как «влияние». Влияние – это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации, никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

Большинство людей связывает власть с насилием, силой, агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила – вовсе необязательный компонент власти. Власть – это возможность влиять на поведение других.

1.2. Баланс власти

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффектив­ного существования организации и ее коллектива необходимо соблю­дение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчинен­ных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользу­ется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности от­дельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает не­компетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с кото­рыми очень сложно и неинтересно¹.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших состав­ляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руковод­ства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В ко­нечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной вла­сти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следо­вательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководи­теля может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной вла­сти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки вы­полнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных усло­виях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интере­сам остальных членов организации, а его уход или устранение разру­шает организационную ситуацию. В любом случае происходит сниже­ние эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива — это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рацио­нальной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необхо­димо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направ­лений грамотного управления персоналом. Все они относятся к облас­ти человеческих отношений и дополняются необходимыми органи­зационными чертами, включающими:

1. должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчинен­ных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненны­ми. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллек­тива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити про­цесса управления¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие².

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляемой.

_{2. ЛИДЕРСТВО КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ}

2.1. Основа и сущность лидерства

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1 Ведущий, руководитель;

2 Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной¹.

Решение проблем, возникающих, перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;

• способность к коммуникациям;

• доверие сотрудников;

• гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица¹. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации — это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте¹.

2.2. Стили руководства

Стиль руководства в контексте управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами¹.

Демократическое руководство

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

1. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

2. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

3. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения¹.

Существует также ещё один стиль руководства, который носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

2.3. Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил¹.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях¹:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений¹.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

— Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

— Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

— Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

— Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

— Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

— Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности¹.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства.

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента¹.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

• страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера;

• отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации;

• непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх;

• потеря и искажение смысла сообщений посредниками;

• феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

_{3. ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ}

3.1. Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять – это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения¹:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель¹.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы – это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления¹.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному – запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений – эмоции, а неформальных – достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью¹.

В формальных организациях основное – достижение целей организации, в неформальных же – удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции – в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы – в неформальном руководстве.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

Несмотря на то, что существуют два типа управления в России, преобладает формальное руководство. Поэтому необходимо рассмотреть такую особенность формального управления как бюрократия.

3.2. Сочетание формального и неформального управления

Все современные формальные организации являются по своей природе бюрократическими. Часто бюрократия ассоциируется с неэффективностью, бесполезностью, волокитой. В такого рода управлении нередко средства деятельности превращаются в цели. К исследованию бюрократии неоднократно обращались социологи. Наиболее значительный вклад в него внес немецкий социолог М.Вебер. Он ввел понятие «идеальный тип бюрократии» и дал ему следующую характеристику: наличествует четкая иерархия авторитетов, в которой реализуется «цепь» команд сверху. Каждый высший авторитет осуществляет контроль за авторитетом, занимающим более низкое положение в иерархической структуре. Горизонтальные связи отсутствуют¹.

На всех уровнях данной организации имеются письменные предписания, которыми руководствуются официальные лица. Каждый работник получает фиксированный оклад; для получения более высокого оклада индивид должен поступательно продвигаться по служебной (карьерной) лестнице.

Никто из членов организации не владеет материальными ресурсами, которыми он оперирует. В целом бюрократия все более отдаляет рабочих от участия в управлении. Бюрократия – иерархически организованная, зачастую неуязвимая управляющая система, подчиняющаяся своему основному закону функционирования: сохранение своих привилегий, власти и обеспечение своего постоянного воспроизводства.

Носителем системы бюрократического произвола – обязательного атрибута административной власти – является слой привилегированного чиновничества, для которого характерны глубокое чинопочитание, карьеризм, угодничество, замена дела словом. Не будет преувеличением сказать, что бюрократия является антиподом оптимального управления и его врагом номер один.

В нашей стране с удивительной регулярностью появляются грозные указы «о сокращении административно-управленческого персонала», но через самое короткое время количество министерств и ведомств с обширным чиновничьим аппаратом вырастает вновь.

В России бюрократический аппарат стал заметно расти при Петре I. В 1715 году численность чиновников в центральном аппарате и в системе местного управления составляла 5300 человек, и на их содержание ежегодно тратилось около 100 тыс. рублей; через 5 лет, в 1721 году, количество чиновников и расходы на них удвоились. К началу XX века численность бюрократии вновь удвоилась (358 тыс. человек). Бюрократ – талантливый конформист, блестяще владеющий искусством воздействия на личность. Беспощадно точно сказала помощница Рейгана Элизабет Доул, что Президенту в его окружении не нужны сотрудники, умеющие только поддакивать. «Если он говорит «нет», то и мы все говорим «нет». К сожалению, это правило распространяется на окружение практически любого начальника. Законы бюрократии определяют ценность работника по его умению соблюдать установленные правила, ритуалы, оберегать иерархические устои и поддерживать статус-кво во всех случаях служебной практики.

Одним из блестяще отработанных бюрократий способов уклонения от личной ответственности является нехитрый метод передачи решения вопроса коллегиальному органу, различным комиссиям и совещаниям – призыв «поручить комиссии рассмотреть данный вопрос более глубоко и всесторонне» вызывает настороженность у опытного руководителя. Другой блестящий бюрократический прием, известный еще древним римлянам и отшлифованный за столетия до удивительного совершенства, — метод подмены дела словом.

Аналитические данные Института государства и права Академии наук РФ позволяют определить характерные черты бюрократичекого сознания: безразличие к целям и задачам деятельности организации, что проявляется в преувеличении внимания к процедуре, форме в ущерб существу дела. Традиционной маскировкой такого равнодушия являются повышенная бдительность и якобы существующая необходимость выполнять формальные указания, циркуляры и предписания (известна горькая шуточка о медсестре, которая будит больного «Проснитесь, вам пора принять снотворное»).

Подмена общих государственных интересов узковедомственными, корпоративными и особенно частными. Такой чиновник руководствуется в основном формальными указаниями и соображениями карьеры и изначально не только нравственно неполноценен, но и профессионально неэффективен. Вся его деятельность предельно прагматична и рациональна, – важна только та работа, только те люди, которые могут принести личную выгоду.

Консерватизм, боязнь и нежелание перемен (особенно если эти перемены сокращают зону интересов чиновника), предельное сокращение любой неопределенности и риска. Все эти тенденции неминуемо ведут к застою, стагнации¹.

Бюрократ высокого уровня, как и большинство работников сферы управления, по своему талантлив: он великий мастер – имитатор бурной деятельности, виртуозно владеет демагогией и в совершенстве умеет уйти от неприятных, обременительных и ответственных заданий, умеет собирать и утаивать важную информацию, прекрасно ориентируется в корпоративных секретах своих коллег. И все же основа бюрократического сознания – посредственность. Верно заметил Оноре де Бальзак: «Существует только одна гигантская машина, управляемая пигмеями, и это бюрократия»;

Широкое и умелое применение штампа с грифом «секретно» позволяет спрятать важную для коллектива информацию и подкрепить репутацию как надежного, осторожного и бдительного сотрудника. Известно, что крупный итальянский физик Э. Ферми, много настрадавшийся от бдительности чиновничьего аппарата, написал на конверте одного из писем «Совершенно секретно, сжечь до прочтения».

Умение перенести на свою персону регалии того высокого учреждения, где он служит, и, как следствие этого, талантливо играть роль недоступного, барственного вельможи. В этом случае в ход идут отработанные приемы закрытия доступа к барину: милицейский пост при входе в учреждение, неприступный секретарь, длительные сроки рассмотрения просьб и жалоб, резкость и безапелляционность высказываний в адрес рядовых сотрудников и просителей.

Однако бюрократия как форма организации имеет не только недостатки, но и преимущества. Преимущества бюрократии: возможность принимать решения согласно общим критериям; заинтересованность в поддержании высокого уровня компетенции служащих; уменьшение коррупции благодаря полной занятости и фиксированному окладу.

Недостатки бюрократии; сдерживание инициативы работников; исключение из процесса экспертизы талантливых людей; неспособность полностью ликвидировать коррупцию.

Сложность борьбы с бюрократией заключается в том, что не всегда удается распознать, кто прячется под маской добросовестного сотрудника, старающегося сохранить административный порядок и зачищающий организацию от волюнтаризма и хаоса.

Преувеличение или усиление роли формального управления ведет к охарактеризованному выше бюрократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижает его эффективность. Но вообще без формального управления также не может быть не только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета конкретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательными последствиями. В этом случае управление может рождать бесконечные конфликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Поэтому для более правильного управления организацией необходимо сочетать формальное и неформальное управление. Факторы, от которых зависит сочетание формального и неформального управления¹:

1. качество персонала: профессионализм, образование, отношение к работе, отношение к менеджеру, динамика личности (самообразование, профессиональный рост и прочее);

2. личность менеджера: человеческие качества, коммуникабельность, профессионализм, доброжелательность, целеустремленность;

3. социально-экономическая обстановка, внешняя и внутренняя. Влияет на возможности варьировать соотношение формального и неформального управления;

4. психологический климат, существующий в управляемом коллективе. Он выступает и как следствие неформального управления. Следствия всегда расширяют или сужают наши возможности. Это касается многих проблем;

5. тип управления: стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное и прочее;

6. интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе;

7. динамика развития коллектива, фирмы, организации.

В понимании формального и неформального управления могут проявляться различные тенденции изменения их сочетания. Существуют объективные границы этих изменений, за которыми формальное управление или, точнее попытка формализации управления ведет к неустойчивости управляемой системы и в дальнейшем к ее разрушению. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуация превращения человека в машину, робот.

Но есть объективные границы усиления неформального управления в рамках определенной организации или, точнее, определенного уровня управляемости. За этой границей система также скатывается к кризисным ситуациям и разваливается. Это ситуации безответственности, отсутствия контроля, конфликтности.

Но если сочетание формального и неформального управления строится в условиях повышения управляемости, тогда степень формализации управления имеет предел, потому что превратить человека в робота невозможно. А вот степень неформального управления может увеличиваться неограниченно. Это объясняется тенденциями развития человека, его сознания, профессиональной подготовки, системы ценностей и прочее. И тогда изменение соотношения формального и неформального управления приобретает другую форму, и тенденции изменения этого сочетания становятся разнообразными, предполагают выбор одной из них по динамическим характеристикам роста соотношения формального и неформального управления.

Методология управления также является важнейшим фактором сочетания формального и неформального управления. Она определяет необходимость использования научного, системного анализа в управлении. Построить необходимое сочетание невозможно без глубокого понимания всех факторов активизации деятельности человека в конкретных условиях его работы, без изучения господствующих в коллективе ценностей и интересов.

И еще один фактор – искусство управления. Именно в сочетании формального и неформального управления наиболее ярко и зримо проявляется то, что называется искусством управления. Искусство управления представляет собой соединение, и не просто соединение, а определенного вида комбинацию способностей, человеческих качеств, опыта и профессионализма менеджера. Ведь в определении меры неформального управления имеет значение интуиция менеджера, способность предвидения и реализм, ощущение опасности и приобретение уверенности. Все это уходит в область искусства управления.

В области неформального управления находится управление менеджером со стороны персонала. Неверно считать, что только менеджер управляет коллективом, что не существует обратного воздействия. И это воздействие не случайное, оно играет определенную роль в общих процессах управления. Обратное воздействие выступает чаще всего в виде реакции коллектива на решения, принимаемые менеджером, и не может не влиять на поведение менеджера в дальнейшем, не может не корректировать процессы управления.

Неформальное управление способствует видению реакции коллектива, своевременному распознаванию изменений в его отношении к делу, миссии, менеджеру. Неформальное управление способствует общей оценке состояния управления. С другой стороны, оно влияет на благоприятные реакции коллектива на действия менеджера, потому что предполагает наличие доверия не только менеджера к подчиненным, но коллектива к менеджеру.

Необходимо также в рамках данной работы рассмотреть динамику развития неформального управления¹:

1. преодоление широко распространенного негативного, пренебрежительного отношения к неформальному управлению, признание этого вида управления и работа с ним. При этом важно помнить, что ликвидация неформальных отношений могут сделать нежизненоспособной и формальные отношения;

2. внимательный учет мнения сотрудников при неформальном управлении, поощрение тех из них, которые помогают достижению целей организации. Необходимо всячески избегать противостояния формального и неформального лидеров;

3. постоянный учет влияния принимаемых решений, и в первую очередь на неформальные отношения и недопущение негативных последствий такого влияния.

4. обязательное включение в процесс принятия важных решений участников неформального управления. Это устраняет или ослабляет сопротивление таких отношений принятым решениям.

Таким образом, можно сделать вывод, что влияние формального и неформального управления на межличностные отношения играет очень большую роль в процессе развития организации.

_{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}

Власть — означает способность (возможность) влиять на поведение других людей, с целью подчинить их своей воле.

Власть позволяет руководителю распоряжаться действиями подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников и более эффективной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Без власти нет организации и нет определенного порядка в деятельности.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации.

Большинство руководителей формальных организаций к неформальному управлению относятся отрицательно, считая его результатом плохого руководства. Но неформальные отношения – это явление естественное и от качество общего управления не зависят. Неформальное управление может оказывать как положительное влияние, так и отрицательное.

Например, неформальная организация может придерживаться более низких норм, чем официальное руководство, или приверженность существующему положению может стать на пути модернизации или другого нововведения. Из неформальных связей часто вырастает чувство коллективизма во всей организации.

Отрицательное отношение к неформальному руководству в целом ведет к упущению эффективных факторов влияния на формальное управление. В недалеком прошлом теоретики ориентировали менеджмент на упразднение неформальных отношений. Современная теория менеджмента считает необходимым использовать неформальные связи в интересах официального управления, что требует выполнения следующих тезисов.

Признать неформальное управление и сочетать его с формальным.

Прислушиваться к мнению сотрудников – участников неформальных отношений. Не предпринимать действий, которые могут оказать отрицательное влияние на неформальное управление. Для предотвращения слухов ускорять доступность официальной информации. Все эти принципы применимы в России, но необходимо учитывать и специфику нашей страны. Поэтому можно выделить следующие тезисы развития неформального управления:

1. сокращение или ограничение бюрократических приемов: директив, приказов и прочей официальной документации, но в пределах разумного;

2. пересмотр общей концепции менеджмента применительно к российской рыночной экономике;

3. внедрение системы различных кружков (например, кружков качества) и тематических мероприятий (вечеров отдыха, спортивных соревнований и т.п.), но не на директивном уровне, а по желанию сотрудников организации;

4. развивать комплекс обратных связей между руководителем и подчиненными, т.е. общение, обращение за советами, а также возможность совместного принятия решений.

Используя все эти принципы, и все больше развивая неформальное управление, в организации не только будет благоприятный психологический климат, но это позволит ей более эффективно развиваться.

_{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ}

1. Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009.

2. Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011.

3. Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008.

4. Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010.

5. Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2.

6. Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008.

7. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010.

8. Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

9. Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012.

10. Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011.

11. Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010.

12. Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011.

13. Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

14. Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум, 2009.

15. Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009.

16. Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

17. Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009.

18. Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011.

19. Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008.

20. Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012.

21. Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009.

22. Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

23. Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С.54-56.

24. Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Власть и ее влияние в организации // Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М., 2011. – С. 268-269.

1 Формы власти и влияния // Основы менеджмента / М. Х. Мескон, Альберт М., Хедлури Ф. — 3-е изд. — М., 2008. – С. 436-446.

1 Честер Барнард. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации. – М.: Социум, ИРИСЭН, 2009. С. 21.

1 Власть и лидерство // Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М., 2008. С. 285-298.

1 Власть в организации // Организационное поведение: учебник / К. Э. Оксинойд. — М., 2009. – С. 270-278.

2 Соловьев В.И. Роль высшего руководства в качественном менеджменте // Стандарты и качество. — 2009. — N 8. — С.88-90.

1 Лидерство, руководство, власть // Менеджмент: учебник для спо / Г. Б. Казначевская. — 12-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д., 2011. – С. 216-222.

1 Лидерство и руководство // Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / Н. А. Воеводина, Данилова И. А., Нуриева Р. Н. — М., 2010. – С. 132-160.

1 Де, Миз К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера / Де Миз К., Н. В. Балабанов // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — № 2. — С. 111-119.

1 Крестов Б.И. Типология лидерства // Социально-гуманитарные знания. — 2010. — № 3. — С.73-78.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Лидерство // Теория менеджмента: учебник для вузов / П. А. Михненко. — М., 2012. – С. 260-281.

1 Действенное лидерство: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 186 с. Лидерство // Организационное поведение / А. М. Сергеев // Организационное поведение. — М., 2008. С. 167-182.

1 Лидерство и профессионализм менеджмента в формировании и развитии оргкультуры, приобщение к ней сотрудников Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. — М., 2011. – С. 439-481.

1 Руководство и лидерство // Психология делового общения и управления: учеб. пособие для спо / Л. Д. Столяренко. — 6-е изд. — Ростов н/Д., 2009. – 243-316.

1 Психологические аспекты организационного лидерства // Управленческая психология: учебник для спо / О. Д. Волкогонова, А. Г. Зуб. — М.: Форум , 2009. – С. 148-177.

1 Сторожук А.Ю. Неформальные отношения в структуре современной российской организации: автореф. дис. канд. социал. наук: 22.00.08/А.Ю. Сторожук; ВАГС. – Волгоград; 2009. С. 14.

1 Ягунова Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н.Ягунова, А.Гонова // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С. 37-44.

1 Юркив Н.Н. Эффективный менеджмент как способ выживания // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 12. — С. 54-56.

1 Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблема подготовки менеджеров // Личность. Культура. Общество. — 2002. — Т.4, Вып.3-4. — С.159-191.

1 Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации: учебное пособие / О.Л.Гнатюк. – М.: КНОРУС, 2010. С. 121.

1 Управление персоналом организации: учебник (под ред. проф. Кибанова А.Я.) М., ИНФРА-М, 2011. С. 127.

1 Меновщиков В.Ю. Бюрократы и неформалы: откуда они берутся и почему конфликтуют / В.Ю. Меновщиков // ЭСМ. – 2004. – №6. – С. 30-36.

1 Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Менеджмент: концепции и методы стратегического управления. -М, ИНЭП, 2012. С. 104.

1 Егоршин А.П. Основы менеджмента. – М.: НИМБ, 2010. С. 123.