Влияние корпоративной культуры на стили руководства - RukovodstvoRus.ru

Введение

Изучению
корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных
предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей.

Анализ и развитие
положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить
управляемость любого экономического объекта, в том числе и корпорации, особенно
в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Обосновывая важность и
необходимость изучения темы, посвященной анализу роли и задач службы кадров в
формировании и поддержании корпоративной культуры нужно обратить внимание на
ряд обстоятельств, так например, теоретики и практики современного менеджмента
определяют значение корпоративной культуры как одного из мощных факторов
прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности, а подчас
выживаемости организации. В настоящее время приходится большинство исследований
в данной области, а также популяризации этой темы, поскольку деловые журналы
стали активно использовать понятия «организационная культура», «культура
предприятия», «корпоративная культура»[1].

Существует большой интерес к
корпоративной культуре, как к фактору, влияющему на осуществлении в компании
всех инноваций и во многом определяющей успех деятельности компании. При всей признаваемой
важности данного фактора, достаточно часто не хватает четкости в понимании –
что такое корпоративная культура, как понять, какая она в конкретной компании и
что делать, чтобы корпоративная культура не мешала работе, а была фактором,
помогающим достижению стратегических целей организации.

Во многом
закономерный интерес для первых лет преобразований российского
предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску
инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес
дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится
очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное
реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой
культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.
Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с
помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование
корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее
начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования
корпораций.

Только в последние
годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым
для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных
ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние,
поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых
сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

Таким образом,
актуальность данной темы определяется необходимостью повышения управляемости
социально-экономического положения корпорации, а как следствие этого повышение
эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования
рациональной корпоративной культуры, с использованием следующих методов:
системного анализа, экспертного оценивания и статистических методов.

Целью работы является
совершенствование корпоративной культуры для повышения эффективности
деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется решить
следующие задачи:

— определить понятия
корпоративной культуры (КК);

— изучить элементы, модели
и типы корпоративной культуры[2];

— рассмотреть особенности
взаимодействия корпоративной культуры;

— определить методы диагностики
состояния корпоративной культуры и пути ее формирования;

-проанализировать сложившуюся
корпоративную культуру одного из предприятий;

— разработать рекомендации по
улучшению состояния корпоративной культуры;

— апробировать результаты
исследования.

Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности
наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать
ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных уровнях
организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого
обсуждения проблем. Для осуществления эффективного руководства предприятием,
важное значение имеет правильное представление о месте и роли корпоративной
культуры в достижении целей организации, путях ее формирования, возможностей
корректировки и поддержания ее на оптимальном уровне.

Таким образом, предметом
исследования является организационно-методические положения по формированию и
совершенствованию рациональной КК.

Дипломная
работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы.

Во введении
рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект
и предмет исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы
исследования, структура дипломной работы и ее практическая значимость.

Первая глава
рассматривает корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности
деятельности корпорации, здесь же представлены структура и элементы
корпоративной культуры, факторы, влияющие на формирование культуры корпораций,
методы изучения и измерения корпоративной культуры.

Вторая и третья
главы – это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной
работы. Здесь анализируется сложившаяся корпоративная культура, устанавливается
диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование корпоративной
культуры).

В заключении
излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной
тематике.

ГЛАВА I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. ПОНЯТИЕ,
ХАРАКТЕРИСТИКА

1.1. Общие понятия и сущность корпоративной
культуры

Термин
«культура» возник от латинского «cultura»,
то есть возделывание, воспитание, образование, развитие. Существуют различные
точки зрения на сущность и содержание корпоративной культуры. Многие
исследователи не дают четкого определения корпоративной культуры, обозначая
составляющие ее компоненты, или определяют корпоративную культуру как
совокупность некоторых компонентов (ценностей, норм, верований, положений
этики, правил поведения и общения и др.), выполняющих определенные задачи.
Некоторые авторы соотносят корпоративную культуру с деятельностью организации и
ее членов или воспринимают ее как нечто целостное.

Сравнительная
таблица основных определений корпоративной культуры.

Авторы Содержание определений
Определения — характеристики деятельности организации и ее членов
Д. Олдхэм	Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой орган организации
Э. Шейн	Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления
Б. З.Мильнер	Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельности
К. Сил и Д.Мартин	Ценности организации (ядро культуры) определяют философию, миссию О организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются прав ила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.д
Р. Холл	Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
Определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры
Д. Хэмптон	Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и не формальные обычаи
Д.Гибсон Д.Иванцевич	Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
Р. Дафт	Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организации
Д.Ньюстром и К.Дэвис	Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, норм
Ф. Лютенс	Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам),правила, организационный климат
В. П. Шихирев	Ценности, знания, нормы, символы
Н Лэметр	Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членами
Н. Алпатова	Ценности лидеров и персонала — ядро культуры
Определения, отражающие характер воздействия компонентов корпоративной культуры на организацию
К.Камерон и Р.Куинн	То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
В. А. Спивак	Система материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность
Р. Гриффин	Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П. Вейлл	Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
Ф. Харрис и Р.Моран	Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивация
Д.Элдридж и А.Кромби	Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей
Определения, трактующие корпоративную культуру как целостную категорию
М. Мескон	Атмосфера или социальный климат в организации
Э. Джакус	Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»

В
контексте проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1)
принципиальным является то, что корпоративная культура должна быть воспринята
всеми членами организации;

2)
большинство авторов упоминают в качестве компонента корпоративной культуры
ценности организации, что позволяет считать их центральной составляющей
исследуемого явления.

Таким
образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную культуру можно определить
как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм,
разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей
и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере
того, как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами[3].

Она
помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые
рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие
ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное
организационное поведение. На
основании анализа специальных работ, а также обобщения собственного
эмпирического опыта, можно сделать следующие основные функции корпоративной
культуры:

а)накопление
и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации;

б)
формирование системы внутренних коммуникаций корпорации[4];

в)
развитие системы ее внешних связей;

г)
определение норм отношений в трудовом процессе;

д)
обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства
коллегиальности и корпоративности.

Корпоративные
ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и корпоративной
культуре, могут включать в себя, например, следующее:

–
предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;
высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии;
новаторство);

–
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение
старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);

–
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих
постов, роли и полномочия отделов и служба);

–
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и
фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и
возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате;
мотивация людей);

–
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или
эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных
отношений и групп);

–
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина;
гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);

–
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или
сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и
способность приспосабливаться);

–
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся
консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость
согласия, возможность компромиссов);

–
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость
обмена информацией);

–
характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или
гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение,
придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством;
применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при
проведении собраний);

–
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие
барьеры; особые условия общения);

–
пути разрешения конфликтов[5]
(желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения
официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении
конфликтных ситуаций и т.д.);

–
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем
осуществляется; как используются результаты).

Множественность существующих определений
корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее
проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые
внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные
базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя
полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила
поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления.

Для целей анализа культуры в этот
уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие
организационные процессы. Характерная особенность данного уровня в том, что
артефакты просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно
растолковать, распознать их истинное значение без более глубокого анализа.
Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл
любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях
ее ценностей и базовых представлений.

Таким образом, суждения о корпоративной
культуре основанные лишь на анализе артефактов, могут оказаться поверхностными
и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших розничных сетей в США) сотрудники не имеют доступа
к Интернету. Из этого можно было бы сделать вывод, что FDS
– это консервативная компания, которая привыкла работать по старинке. Однако,
причина в другом – к корпоративной сети компании подключены кассовые аппараты всех
принадлежащих ей магазинов. Поэтому сотрудники FDS не
пользуются Интернетом в целях безопасности.

Каждый аспект жизни группы связан с
определенными артефактами, вследствие чего возникает проблема классификации.
Читая описания той или иной корпоративной культуры, можно заметить, что
различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти
описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если наблюдатель достаточно
долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более
ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное
время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и
правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми
руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему
уровню корпоративной культуры – провозглашаемые ценности.

Провозглашаемые ценности

Если менеджер убедит группу действовать
в соответствии с его предположением, а последнее оправдает себя и группа убедится
в успехе его применения, тогда воспринятое предложение, подвергнется
познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое понятие или
убеждение, а затем станет групповым представлением (если основывающееся на нем
действие по-прежнему будет успешным). Таким образом, поддерживаемые ценности –
это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К
поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы;
корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения
поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на
людей – потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П.
Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в
компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с
соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в
первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело[7].

Провозглашаемые ценности не всегда
согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно различать ценности,
которые соответствуют основополагающим представлениям. И ценности,
противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или претензий.
Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может
натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы добиться
успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь
результаты индивидуальной работы.

Поддерживаемые ценности, на основе
которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно,
являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и
декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации,
зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность
сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно,
обеспечивается достижение целей организации.

Ценностные отношения не возникают до тех
пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения
актуальной потребности. Применительно к корпоративной культуре ценности можно
определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда
занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды.
Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода
взаимодействия.

В силу социального неравенства,
существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей
распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей
строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений,
отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной
группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным
образом данной группы или организации[8].
Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего
ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе
межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под
которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для
поддержания физической и умственной активности людей.

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо
обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура
почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек,
традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации.
Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая
мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении
эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более
глубокий уровень осознания культуры, расшифровать корпоративную культуру
организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников,
необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления.

К базовым представлениям относят
суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на
подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие
сомнению.

На деле, если группа придерживается
какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых
иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего
рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они
устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на
них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и
т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому
изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и
весь накопленный опыт.

Культура любой группы может изучаться на
трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне
базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые
представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни
дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность
корпоративной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений,
лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл
более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую
оценку.

Благодаря
сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье,
когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим
образом служат ее благу.

Полная
идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы
компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне
полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности
организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное
место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает
разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках
данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник
становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках
сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п[9].

Как
уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят
внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются
управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению
целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в
зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации,
а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

В
структурном плане выделены следующие уровни корпоративной культуры: а)
корпорации в целом;

б)
направления (блока структурных подразделений);

в)
структурного подразделения;

г)
отдельного сотрудника.

Проделанный
анализ позволил дать системное видение корпоративной культуры.

Существует
три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет
ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная
культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и
взаимодействия людей. Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение,
созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы
третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают что
организационная культура – это «смешанная», естественно-искусственная система,
соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Несмотря
на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли
создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не
может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь
некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах.
Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может
оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной
состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая,
географическая специфика и т. п. – все это накладывает свой отпечаток. Поэтому
у каждой организации должна быть своя культура.

1.2. Структура
организационной культуры

Анализ
и оценку состояния корпоративной культуры предприятия проводят в несколько
этапов (Приложение 2). Первый этап – активная работа по обнаружению и анализу
основных элементов корпоративной культуры, а так же составление примерного
профиля культуры предприятия. На этом этапе выделяются основные элементы
корпоративной культуры, составляющие представленную выше систему корпоративной
культуры, разрабатывается система показателей, которые необходимо исследовать,
планируются мероприятия по сбору информации (анкетирование, интервью,
фокус-группы, сравнительный анализ), составляются анкеты, вопросов для интервью
и т.д. Второй этап – производится непосредственная оценка параметров и
элементов корпоративной культуры; включающая анализ выделенных элементов, проведение
запланированных мероприятий по сбору дополнительной информации. Центральное
место в общем процессе диагностики культуры предприятия занимает оценка
восприятия персоналом предприятия ценностей корпоративной культуры, что
позволяет определить направление необходимой корректировки (или формирования)
корпоративной культуры[10].

Важность
этого вопроса объясняется тем, что без позитивного отношения персонала
организации к базовым ценностям, нормам поведения и другим элементам
корпоративной культуры возможности управления ею для повышения эффективности функционирования
предприятия представляются ограниченными.

Также
этап включает в себя выявление степени удовлетворенности персонала работой. При
этом выясняется, насколько важны те или иные мотивационные факторы для
работников предприятия, насколько они удовлетворены работой и насколько велики
их ожидания от возможных изменений.

Воздействуя
тем или иным способом на эти мотивационные факторы, можно осуществить изменение
корпоративной культуры в требуемом направлении. Третий этап – оценка
возможностей корректировки и развития корпоративной культуры включает анализ полученных
при диагностике результатов и составление плана мероприятий по корректировке и
развитию корпоративной культуры.

Каждая
организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих
повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою
деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное
значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо
учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для
более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно
обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации.
Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться
стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется
администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе.
До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать
полноценными членами коллектива.

В
своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М.
Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы — выработанные руководством и разделяемые им
обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах
деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении
сотрудников в рамках организации,

3)внутренние мотивационные структуры личности сотрудников
организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности
корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная
культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и
таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные
модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются.
Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается
правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи[11].

В
других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней
работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу,
выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной
жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация
семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Организационная
культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в
организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость,
эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей;

дисциплину
и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в
организации;

общепринятый
(на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве;

активные
процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в
организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и
признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и
организации в целом.

Важное
значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива
и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования
особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров
провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо
провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон,
задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования
корпоративной культуры.

Провозглашенное
кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура
не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно
– управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие
направления:

·
постоянное совершенствование организации
при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

·
управление интересами или, точнее,
управление организационным поведением через интересы;

·
применение на всех уровнях управление
единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов
самоорганизации;

·
формирование идеологии мышления, способствующей
более быстрой и легкой адаптации к нововведениям[12];

·
целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно
важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом
предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом
организации включает в себя:

·
подбор и расстановку кадров с учетом
требований корпоративной культуры данной организации;

·
профессиональную и психологическую
адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей
и традициям корпоративной культуры;

·
непрерывную подготовку и повышение
квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям
корпоративной культуры;

·
воспитание персонала в духе определенных
традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Даже самые современные структуры,
великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные
инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом
мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы.
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и
специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой
в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется
корпоративная культура.

Обычно
выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою
очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и
неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры:
манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные
церемонии, расположение офисов.

Все
это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов
организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах
стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие
для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний
осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации
общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами
организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

Но
некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что
сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй
подуровень, грань между которым становится практически незаметной[13].

Эти
базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность
корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на
подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных
предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из
которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться
от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко
контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги
подозрительно относятся друг к другу.

Культура
более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что
каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему
обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей
ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые
предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или
ее первых руководителей[14].

Фундаментальные
ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных
(видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях,
героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность
интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие
или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной
культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того
чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд,
президент компании Centennial Medical Center,
снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в
холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries,
преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе
разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях,
часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно
они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В
торговой компании Nordstorm вы можете услышать предание о том, как одному из покупателей
вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах
покрышки никогда не продавались… Этот рассказ в иносказательной форме
подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых
покупателями товаров.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или
атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой
стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально
существующих фигурах[15]. Но чаще всего это символические
персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не
настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям,
как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие
достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым
для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко
формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80%
работников которой — латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У.
Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». Вы найдете ее
(в переводе на испанский) на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех
присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся
наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые
мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании,
способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять
участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять
собой вручение премии или награды. В компании Mary Kay Cosmetics такие церемонии носят
тщательно продуманный и сложный характер: выдающимся торговым консультантам,
как их здесь называют, вручают золотые и бриллиантовое заколки, меха и главную
награду — розовый «Cadillac». Церемония награждения проводится в большом зале, на нее
собирается множество сотрудников в вечерних нарядах.

Представление лучших
работников происходит в форме демонстрации видеороликов (так же, как и у
претендентов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Главное — на таких
церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает
достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить
приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и
речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и
для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия — такие события необходимы для налаживания отношений между
сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее
эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники,
вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания
компании.

Чтобы выбрать один из видов
корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы
данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных
присутствующих гостей.

Итак, к элементам
корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности,
убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и
церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять
культуру компании, определяют менеджеры.

Организация обычно создает
традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру.
Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность
упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена
традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в
более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального
общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже
представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных
правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации.
Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею,
другие — консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и
руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту — еще один
показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается
созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других
конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных
уровнях.

Существует много подходов к
выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той
или иной организации как на макро-, так и на микроуровне[16].

Так, С. П. Роббинс предлагает
рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

» личная инициатива, т. е.
степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в
организации;

» степень риска, т. е.
готовность работника пойти на риск,

» направленность действий, т.
е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

» согласованность действий, т.
е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации
координированно взаимодействуют;

» управленческая поддержка, т.
е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со
стороны управленческих служб;

» контроль, т. е. перечень
правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением
сотрудников;

» идентичность, т. е. степень
отождествления каждого сотрудника с организацией;

» система вознаграждений, т.
е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

» конфликтность, т. е.
готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

» модели взаимодействия, т. е.
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено
в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по
этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на
фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

ГЛАВА II. МЕСТО
И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1
Экономическое содержание и основные элементы корпоративной культуры

Поэтому
возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании,
так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами
поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли
значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена
определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации[17].

Корпоративные
ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе
историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная
уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его
от многих других.

Стили
поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также
относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а
также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной
организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий
характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий
ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно
корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том
случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с
вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы
— совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией
по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными,
императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие
структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила
игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации[18].

Психологический
климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее
сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и
относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов
коллектива друг к другу и к труду. Ни один из этих компонентов в отдельности не
может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они
могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре.

Корпоративную культуру можно
структурировать через культурно-психологическую (набор традиций, ценностей,
суждений и т. д.) и средо-объектную (уровни реализации) сферы, которые можно
представить следующим образом, на рисунке 1.1 и 1.2.

Рисунок 1.1 – Среда —
объектная структура корпоративной культуры

Рисунок 1.2 – Культурно –
психологическая структура корпоративной культуры

Изучение опыта японских и
американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки
развитой корпоративной совокупность стоящих перед ними основных целей:

—
миссия организации (общая философия и политика);

—
базовые цели организации;

—
кодекс поведения.

Эти
три обязательных элемента корпоративной культуры в различных организациях могут
быть представлены по-разному. В качестве примера рассмотрим их содержание в
японских компаниях, представленных в приложении Б.

Обращают
на себя внимание базовые цели, особенно такая как «служение обществу» (не
прибыль, не выпуск необходимой продукции, не занятость людей, не повышение
квалификации, не технический прогресс — все эти цели часто называют базовыми
российских организациях).

Следует
отметить также инновационную направленность не только многих базовых целей, но
и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к
«человеческому фактору в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который
ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, к
другим людям и к самому себе[19].
Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой
организации.

2.2 Усвоение работниками элементов
корпоративной культуры, её сохранение и воспроизводство

На
этапе становления организации и, следовательно, корпоративной культуры
основными источниками групповых представлений являются внешняя культура и
представления лидера (основателя организации).

Однако
в дальнейшем, после того как базисные представления становятся достоянием
группы, роль этих источников уменьшается и на первый план выдвигается опыт
организации[20].

Некоторые
элементы организационной культуры могут быть заимствованы или унаследованы
отдельной социосистемой из внешней социосистемы, однако главной отличительной
чертой данного феномена является то, что его источником является опыт группы и
что члены организации оказывают непосредственное влияние на содержание культуры[21].

Главными
механизмами формирования корпоративной культуры и управления ею являются
трансформации формализованных и неформализованных знаний, которые обеспечивают
распространение личных знаний отдельных индивидуумов среди остальных членов
организации и их «встраивание» в систему разделяемых представлений и знаний всей
организации.

Рисунок
1.3 – Процессы развития корпоративной культуры

Становление.
Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из
людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации
обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей.
Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает
процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда
опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с
личными убеждениями и представлениями.

Стадия
развития. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней
интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе
зависит:

—
от того, насколько полно понимают идеи
лидера члены организации;

—
от того, насколько члены организации
обогащают лидера идеями;

—
от готовности членов организации
реализовывать решения лидера;

—
от того, насколько эффективно построена
коллективная работа.

Если
отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то
все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что
образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать
периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи
организации активно перерабатываются на всех уровнях организации:
индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей
стадии, проходит через активную проработку. Ценности отдельных членов
коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели,
происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание
ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного
сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к
субъектам внешней среды[22].

Стадия
зрелости. На этом этапе, знания, полученные и переработанные
организацией на предыдущих этапах, получают свое выражение через
провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и
проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость
организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней
среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в
существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных
представлениях корпоративной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов
организации артефактами.

Эти
артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее
членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах
развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны
культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным
правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Стадия
старости. Стадию старости организации можно определить как противоречие
между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов
или в исчезновении ниши, занимаемой организацией.

Основные факторы, которые
оказывают влияние на формирование корпоративной культуры компании, приведены в
приложении В. Эти факторы зависят от влияния внешней среды компании,
совокупность которых представлена на рисунке 1.4.

Рисунок
1.4– Внешние субъекты, влияющие на изменение корпоративной культуры организации

Субъектами,
то есть носителями корпоративной культуры организации являются отдельные
организационные структуры, группы людей и отдельные личности, что видно из
таблицы 1.1.

Таблица
1.1 – Субъекты корпоративной культуры предприятия

Субъекты	Пояснения
Организационные структуры	Рассматриваются как целостный организм и как весь трудовой коллектив
Группы	Это формальные (подразделения) и неформальные (по интересам) общности, а также профессионально-квалификационные и социальные группы.
Личности	Особо важную роль играют личности, имеющие властные полномочия: руководители и владельцы, линейный и функциональный менеджмент.

На
основе анализа влияния корпоративной культуры на эффективность управления
человеческими ресурсами показано, что основными ценностными параметрами,
характеризующими ядро корпоративных культур предприятий, являются следующие,
представленные на таблице 1.2.

Таблица
1.2 – Ядро системы ценностей корпоративных культур предприятий

Группа ценностей

Ценности

Трудовые
требования

— выполнение
своих обязанностей на высоком уровне

— инициативность
и готовность идти на риск

— приспособление
к переменам

— способность
принимать решения

— способность
работать в команде

Общекорпора-тивные
ценности

— способность
быть «открытым для информации», новостей о грядущих или актуальных проблемах

— уважение к
клиентам, коллегам, самому себе

— способность
отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность

— доверять и
быть достойным доверия

— судить и
подвергаться суду окружающих и быть вознагражденным в зависимости от
результатов и т.д.

На
основе анализа практической деятельности различных предприятий, выделены прямые
и обратные взаимосвязи, следуя которым, предприятия с ярко выраженной
корпоративной культурой используют человеческие ресурсы гораздо эффективнее,
вследствие чего повышается эффективность деятельности этих компаний, это можно
увидеть на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Факторы
взаимовлияния корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Таким
образом, формирование корпоративной культуры, взращивание ее основных элементов
и усвоение их работниками требует много времени и усилий, во всяком случае, не
меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных
преобразований.

Подобный
же алгоритм формирования корпоративной культуры существует и в американских
компаниях[23].
Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает
следующие основные положения:

—
каждый человек заслуживает уважения;

—
каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только
возможно;

—
следует добиваться совершенства во всем.

При
всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее
ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например,
правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, также все
средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях
неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых
относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного
работника (например, не «работник», а «сотрудник») а также вообще введение
новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы»,
«внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и
тому подобное.

Большое
значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие
образцы, например феномен идентификации новичков при их вхождении в
организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с
высокой корпоративной культурой создается специальная адаптационная служба,
включая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу,
но и вхождение в корпоративной культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в
конечном счете подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной
структуры[24].

При
этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект
адаптации. Там, где в качестве элементов корпоративной культуры наличествуют
прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный
уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям,
безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект.

Поэтому
наряду с общими нормами корпоративной культуры большое значение имеет культура
внутрикорпоративных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах,
а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает,
что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» — со стороны подчиненного),
в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного
этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно
расположившимся в кресле мужчиной — руководителем стоит сотрудница)[25].

Не
менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся
распоряжения. Культура внутрикорпоративных отношений выражается и в обрядах
перехода с одной должности на другую (изменения в статусной позиции). Обычно
это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому
коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может
сопровождаться визитами вежливости коллег — смежников и так далее.

На
многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде)
проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее
руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное
назначение таких мероприятий — символизировать общность, единство всех звеньев
иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру — «Мы».

Стиль
одежды, знаки отличия статуса, награды и так далее — все это символизирует
ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов корпоративной
культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной
организации.

Организационное
воспитание включает также и поддержание в коллективе позитивных
социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон
жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и
юбилейных мероприятий и другие.

Цель
поддержания таких традиций — воспитание интереса к истории организации и
пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к
личностному и профессиональному росту.

2.3 Роль руководителя в формировании корпоративной
культуры

При
рассмотрении процессов формирования корпоративной культуры мы в качестве ее
источника рассматривали опыт членов организации.

Однако
формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров
(руководство компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому очень важно,
чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать корпоративную культуру,
сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации
или своего подразделения.

Все
перечисленные выше аспекты корпоративной культуры должны быть постоянной,
повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не
идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они, прежде всего,
ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у
работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за
завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы
быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен
обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят
уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того,
необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой
являются:

—
умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

—
готовность брать ответственность на себя;

—
интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям
осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду)[26].

Принципиальным
моментом управленческой этики является готовность руководителя брать
ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его
персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при
наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если
в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие
потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя
ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне
редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку».

На разных этапах лидер и
культура имеют разный вес, что проиллюстрировано на рисунке 1.6.

На фазе зрелости культура по
праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или
сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и
может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.

Культура организации —
чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуальная характеристика,
присущая определенной организации. Находясь внутри и в согласии с культурой,
очень трудно ее почувствовать и описать. Руководитель должен учитывать
обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное
устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей
корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей
культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры (КК) и
привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо
обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным,
принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности.

Такому руководителю должен
быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении
на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика.
Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы
управления и повышением адаптационных возможностей корпорации[27].

Это особенно важно при нестабильности
внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной
инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку главным в деятельности руководителя является
выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая
КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:

—
умение выделить, вычленить из множества переменных
(признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или
задачи, то есть ранжировать их[28];

—
способность провести свои замыслы в жизнь, не
оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для
преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»[29];

—
предвидение последствий принимаемого решения,
способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной
декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также
предусмотреть последствия и побочные эффекты;

—
установление «протяженности» или состава целого
(что оно включает, где начинается и заканчивается)[30], для
того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;

—
сочетание частей и целого при построении
абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и
соподчиненности;

—
соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных
результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или
ресурсы между текущими и перспективными делами.

Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим
процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою
власть для распространения свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице
1.3.

Таблица 1.3 — Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Посредством вещей, на которые они обращают особенное
внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов;
критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного
для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют
присущие им представления[32].

Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в
формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом.
Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и
ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами
критериев при выборе новых лидеров.

Данные механизмы культурных основ создают так называемый
корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот
климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением
и проявлением общих культурных представлений.

ГЛАВА III. ПУТИ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1 Этапы
формирования корпоративной культуры в организации

Остановим внимание на основных
этапах формирования корпоративной культуры. Создание сильной организации,
имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате
последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать
нужно с личной внутренней культуры персонала[33]. Многие воспринимают формулировку
«сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как
прописную банальность или даже отголосок времен социализма. Между тем автор
недавно вышедшей книги «Корпоративная религия» шведский профессор экономики
Йеспер Кунде уверен, что высокий уровень именно персональной, «единичной»,
культуры лежит в основе делового успеха ведущих скандинавских корпораций.
Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с
каждого сотрудника.

И первый шаг на этом пути —
соответствующие методы рекрутинговой диагностики. Занижая культурную планку при
наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением
сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением
дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что
выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить
компанию — сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную
психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к
организации.

Последнее очень важно, так как
лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией,
переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы
наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов
компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Правда, владельцам
российских компаний на всеобщую преданность сотрудников рассчитывать не
приходится. Согласно недавнему исследованию социологической службы компании
Taylor Nelson Sofres российский персонал занимает одно из последних мест в
Европе по лояльности к компаниям-работодателям.

Основной этап становления
корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что
культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты,
деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого
обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее
формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда
должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно
рядовые работники[34].

Вместе они описывают и
внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют
сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркну, что на
практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда
принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем
всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым
персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно
лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Когда
торжествует идея, работа превращается в служение ей, а доходы корпорации
начинают стремительно расти. Задача руководства — четко определить причину
существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия
определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди
важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

– утверждение или корректировку определенного стиля управления;

– развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

–разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила
внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов,
информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других
технических вопросов.

Необходимо сказать и о тесной
взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. У специалистов
существует определение корпоративной культуры как набора элементов,
обеспечивающих нематериальную мотивацию. Но, без сомнения, справедливая и
понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может
способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Нельзя забывать и про
свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно
превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными
играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются
и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть
корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех
усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры — благоприятная
среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Но недостаточно сформировать
корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное
существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять
подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее
изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования
корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем
в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в
рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной
экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре.
Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит
к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить
проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к
возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной
политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение
организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из
технологий рыночной экономики[35]. Однако существуют и менее
радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов
ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых
сотрудников.

Напомню, что корпоративная
культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании,
придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие
ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно
сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на
высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и
гарантия общего успеха.

3.2
Подходы к измерению эффективности корпоративной культуры предприятия

В экономической науке и практике
сложилось к настоящему времени достаточно определенное представление о сущности
понятия «эффективность» и о способах измерения его показателя. В общем
представлении эффективность (с лат. – действенный, производительный, дающий
результат) характеризует различные процессы, явления, системы.

Под эффективностью разными экономистами
и учеными понимаются: и результативность, и интенсивность функционирования
системы, и степень достижения цели, и уровень организованности системы, и
уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, и др.
Это свидетельствует о многогранности понятия категории эффективности с одной
стороны, и с другой, о сложности ее представления в показателях и измерителях.

В процессе оценки эффективности
корпоративной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и
«эффективность».

Эффект является отражением результата
деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект.
Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и
ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем
случае предприятия. Такое управление, получившее в международной практике
наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост
результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени
изменение качественных характеристик.

«Эффективность», в отличие от «эффекта»,
учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый,
достигнутый, желаемый), но и рассматривает условия, при которых он достигнут.
Эффективность есть сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не
только ее возможность к обеспечению экономического роста, но и способность
стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Таким образом, эффективность любой
системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим
отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде
производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Все это касается эффективности
деятельности организации вообще. А какова в данном случае взаимосвязь
деятельности организации с ее культурой, и, каким образом измерить и,
соответственно, повысить эффективность корпоративной культуры? Здесь сразу
необходимо отметить, что возможность измерить эффективность корпоративной
культуры еще не означает возможность формирования культуры в направлении к
эффективному идеалу.

Вместе с тем, модель управления
деятельностью позволяет руководителям перейти к эффективным методам изменений.
В нашем случае процесс формирования культуры представляет собой проверку
соответствия корпоративной культуры.

Что же понимать под соответствием
корпоративной культуры? Обобщающий ответ на этот вопрос, на мой взгляд, дает Т.
Янц, который считает, что соответствие корпоративной культуры предполагает
ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают
профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят
делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Одним из этапов формирования
корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для
этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

—
сотрудников друг с другом;

—
сотрудников и руководителей;

—
всего персонала к своей фирме;

—
персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д[36].

Качественную оценку состояния корпоративной культуры можно
дать на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие
из ее функциональной роли:

—
создать условия для высокоэффективного, творческого
труда;

—
создать условия для социально-психологического
комфорта;

—
обеспечить социальное партнерство персонала;

—
обеспечить социальное партнерство с внешним миром.

Очевидно, что степень комплексности
выполнения этих требований и степень реализации на практике каждого
характеризует силу корпоративной культуры предприятия[37]. Сила
корпоративной культуры – это характеристика культуры, описывающая ее
устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу
корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей:

1.
«Толщина» — количество важных предложений,
ценностей, правил разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о
корпоративной культуре, конкретизация ее конкретных элементов.

2.
«Разделяемость» — количество сотрудников,
разделяемых принципы корпоративной культуры.

3.
«Ясность приоритетов» — определенность,
обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях.

Слабая культура присуща тем предприятиям, в которых данные
показатели минимальны.

Оценку эффективности или силы культуры предприятия можно
определить двумя методами:

1.
Прямой оценкой на основе тестирования и опросов.

2.
Косвенным методом, по элементной оценке, анализируя
возможности (или влияние) каждого элемента системы на результаты.

Метод поэлементной качественной оценки
корпоративной культуры более предпочтителен, так как его можно использовать при
последовательном улучшении существующей культуры.

В своей дипломной работе я рассмотрю
следующие методы изучения и измерения корпоративной культуры:

1.
Метод системного анализа (включая морфологическое и
функционально-параметрическое описание корпоративной культуры).

2.
Статистические методы (нормативный, сравнительный,
метод случайной оценки, метод отслеживания изменений, конструктивно-критический
метод и т.д.).

3.
Методы опроса: интервью, анкетирование,
социометрический метод.

Предприятие как совокупность множества
элементов представляет собой сложную систему, для изучения которой
целесообразно использовать методологию системного анализа.

Теория систем допускает относительность,
определенную условность в выделении систем. Предприятие может рассматриваться
как экономическая система, как производственно-технологическая, как система
взаимосвязанных трудовых операций и т.д.

Взаимодействие людей в трудовых и
управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно,
эмоционально. Духовная сторона деятельности предприятия реализуется в
отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей,
связанных корпоративными отношениями и т.д.

Поэтому возможно социально-духовные
аспекты труда людей в предприятии рассматривают в виде сложной системы,
системной модели, описывающей культуру предприятия[38].

Система культуры предприятия определенным образом воздействует на человека, являющегося
одновременно объектом и субъектом ее функционирования. Использование системного
подхода позволяет учесть взаимодействие множества элементов различного
характера, обуславливающих корпоративную культуру, выделить те, которые
оказывают на объект наибольшее влияние, найти пути эффективного воздействия на
них. Он позволяет построить целостную картину объекта и установить
закономерности его функционирования и развития.

Построение системной модели корпоративной
культуры предприятия обеспечивает основу для представления внешних и внутренних
факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные
подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное
руководство по их развитию.

Входом в систему культуры корпорации (I) является импульс, побуждающий участников корпорации к действиям, к
деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели.

Состояние системы (Х) характеризуется
элементами, определяющими духовную жизнь корпорации. Выход системы (R) характеризуется результатами ее функционирования. Функционирование
системы культуры корпорации (S) можно описать выражением:

Ее эффективность же определяется тем, как она повлияла на достижение
поставленной цели, то есть:

Э = R = f (X;I) max

Для обеспечения эффективности системы
корпоративной культуры необходимо, чтобы из множества возможных состояний она
находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных
целей[39].

Системный подход позволяет построить
описательную модель культуры предприятия для наблюдения особенностей ее
функционирования и объяснения условий ее эффективности. А уже на основе этой
модели можно построить нормальную модель, описывающую ее рекомендуемое
состояние.

Системная модель корпоративной культуры
должна отражать адекватно. В контролируемой форме реальный объект, реальные
условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы:

—
морфологический анализ системы;

—
параметрическое описание системы;

—
разработка комплекса функционально-параметрических
моделей, описывающих функционирование объекта.

Для начала рассмотрим, из чего
складывается корпоративная культура предприятия. В организации работает
определенное количество сотрудников. Каждый человек является носителем определенной
культуры: мировоззрение, система ценностей, мотивы, определенный стиль
поведения и т.п. Оказываясь вместе (на работе), группы людей интегрируют свою
культуру.

Адаптируясь в группе, человек
корректирует свою культуру с учетом соответствующего взаимодействия и
вырабатывается общая для определенной группы субкультура. Таких субкультур в
организации несколько, об этом уже говорилось, так как в ней выделяется
несколько участников с различными интересами, а, следовательно, и различной
культурой.

Каждая субкультура развивает свои нормы,
оказывая сильное влияние на отдельных членов группы. Группа людей, имеющих
общее прошлое, вырабатывает достаточно устойчивую субкультуру как основу
усвоенного поведения, передающуюся новым сотрудникам предприятия, вступающим в
данное подразделение, относящимся к определенной группе.

В качестве основы отличительных
признаков для выделения подсистем следует использовать признаки группировки
сотрудников в соответствии со структурой предприятия (подразделений, отделов,
участников и т.п.) и в соответствии с основной их функцией (внутрифирменная или
внешнефирменная направленность).

Базовым первичным элементом системы,
описывающим культуру предприятия, является культура сотрудника. Она
рассматривается как подсистема 1-го уровня (S1).

В качестве подсистемы 2-го уровня (S2) рассматривается культура группы сотрудников подразделений, отделов
предприятия, объединенной какой-либо единой производственной функцией,
определенной специализацией.

В качестве подсистемы 3-его уровня
рассматривается культура определенных участников предприятия: топ-менеджеров,
акционеров и наемных работников – это все различные направления, каждый из этих
участников обладает своим видением, своими ценностями и несет определенную
нагрузку в деятельности фирмы, как внутрифирменной, так и внешнефирменной
деятельности.

Подсистемой высшего, 4-го уровня является культура всего
предприятия (S4).

В соответствии с теорией систем на
основе анализа структуры корпоративной культуры можно дать ее морфологическое
описание на микро- и макроуровне в виде иерархического комплекса подсистем.

Подсистемой 1-го уровня является деловая культура
сотрудника:

S1 = ( Х )

где Х – вектор, описывающий деловую
культуру сотрудника.

Подсистемой 2-го уровня является
культура отдела:

S2 = ({ S1
}; Y2)

где S1 –
совокупность культур сотрудников какого-либо отдела;

Y2 – специфические элементы культуры
отдела.

Подсистемой 3-его уровня является
культура направлений (внутрифирменная или внешняя):

S3 = ({ S2
}; Y3)

где S2 —
совокупность культур отделов, входящих в данное направление;

Y3 – специфические для данного
направления элементы культуры предприятия

Подсистемой 4-го уровня является
культура предприятия:

S4 = ({ S3
}; Y4)

где S3 –
совокупность культур направлений, по которым осуществляется деятельность
предприятия;

Y4 – специфические для данного уровня
элементы культуры, направленные в предприятии.

На микроуровне системное морфологическое
описание культуры корпорации можно представить в виде:

S = ({ S1};
{ Y2 }; { Y3 }; { Y4 })

То есть корпоративная культура
предприятия характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур
сотрудников предприятия; множеством элементов культуры в отделах,
подразделениях организации; множеством элементов культуры во всех направлениях;
элементами культуры в предприятии.

В свою очередь, деловая культура
сотрудника (Х) характеризуется следующими параметрами:

—
психологические свойства сотрудника (система
ценностей, характер, темперамент);

—
профессиональные данные, определяющие возможность
творческой работы и стиль поведения (квалификацию, опыт, знания и т.п.);

—
социальные параметры, определяющее отношение
сотрудника к работе, к предприятию, к обществу.

К элементам культуры отдела, подразделения (Y2) относятся следующие:

—
характеристика системы ценностей, целей, заданий
подразделения;

—
параметры, характеризующие условия для творческого
труда;

—
параметры, характеризующие практику взаимоотношений
сотрудников подразделения, их сплоченность[40];

—
параметры, описывающие характер, стиль руководства
персоналом подразделения (степень демократичности, открытости, участие
сотрудников в выработке решений и т.п.);

—
параметры, характеризующие отношение сотрудников к
условиям труда (организации рабочего места, санитарно-гигиеническим условиям и
т.п.);

—
параметры, характеризующие отношение сотрудников к
системе оплаты труда;

—
параметры системы «культурного отбора» при
поступлении на работу;

—
параметры системы адаптации новых сотрудников в
подразделении;

—
параметры системы продвижения по службе (служебного
роста);

—
параметры системы увольнения и работы с ветеранами
предприятия;

—
параметры системы информированности сотрудников
подразделения;

—
параметры, описывающие характер неформальных
отношений в подразделении;

—
параметры, характеризующие традиции и ритуалы,
существующие в подразделении.

Культура специфических элементов направлений включает:

—
характеристику системы ценностей, интересов, целей
и задач направления;

—
параметры, описывающие характер взаимоотношений
между подразделениями данного направления (данных участников);

—
параметры, характеризующие информированность
сотрудников о жизни, проблемах направления;

—
параметры, характеризующие правильность роли и
вклада каждого подразделения (участника) в работу направления;

—
параметры, характеризующие традиции и ритуалы,
существующие в направлении (дополнительно к традициям и ритуалам
подразделений);

—
параметры, описывающие специфические элементы
отдельных специализированных направлений (в частности, внешнефирменных
отношений);

—
параметры, описывающие характер взаимоотношений
предприятия с клиентами;

—
параметры, описывающие характер взаимоотношений
предприятия с конкурентами;

—
параметры, характеризующие взаимоотношения с
партнерами, поставщиками;

—
параметры, характеризующие взаимоотношения
предприятия с общественностью и руководством региона, в котором она
располагается.

Культура предприятия на макроуровне, то есть подсистема
4-го уровня (Y4) характеризуется следующими показателями:

—
характеристика миссии, целей, задач и ценностей
предприятия;

—
параметры, характеризующие стиль взаимоотношений
топ-менеджеров, наемных работников и акционеров;

—
параметры участия персонала в решении ключевых
проблем (реорганизация, оплата труда и т.п.);

—
параметры, характеризующие информированность
акционеров (о деятельности предприятия, о собрании акционеров, о выпуске акций
и т.п.);

—
параметры, характеризующие связь оплаты труда с
деятельностью предприятия (участие в прибыли и т.д.);

—
параметры, характеризующие традиции, мифы, истории
и ритуалы предприятия;

—
параметры, характеризующие роль предприятия в жизни
персонала (защищенность, система стимулирования и т.д.);

—
параметры, характеризующие роль предприятия в жизни
города (благотворительность, охрана окружающей среды и т.п.);

—
параметры, характеризующие роль предприятия на
общенациональном или международном уровне;

—
параметры, характеризующие открытость предприятия,
ее авторитет, имидж, информированность общественности о ее деятельности.[15,88]

Поэтому при описании корпоративной
культуры предприятия необходимо разбить корпоративную культуру на элементы и
проанализировать все вышеперечисленные параметры, в этом и заключается сущность
системного анализа[41].

Распространенным оценочным методом
конкретного вида и разновидности корпоративной культуры является нормативный.
Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять
то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует
оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база должна содержаться в законах,
подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения,
поведения, партнерства, философии компании, хартии прав участников корпорации,
кодексах корпоративного управления и др.

Хотя живая культура больше отражается в
представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах,
игнорировать этот источник информации не следует[42]. Анализ
информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные
представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно
процесса управления. [16]

Другим оценочным методом является сравнительный,
имеющий ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них. Метод «полярных
культур». Для анализа корпоративной культуры предприятия необходимо:

1)
Выяснить, как практически осуществляется процесс
управления и что характерно для него, что характерно для культуры данного
предприятия. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов
работников, бесед с ними и анкетирования[43].

2)
Систематизировать полученную информацию, определяя
так называемые «индикаторы», то есть свидетельства об определенном уровне
корпоративной культуры – низком, среднем или высоком. При этом, чем больше
отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к
положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры. И
наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц.
Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере,
двум требованиям:

o обязательное
наличие сопоставимых индикаторов проявления, соответственно высокой и низкой
культуры;

o лаконичное
и понятное описание каждого индикатора.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта. Первый – обвально-повальной критики, которая
обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по
улучшению…». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к
более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих
«талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной
деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких
шагов.

Но стоит только критике достигнуть
«критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию»[44].

Второй – уравновешенно-периодической
критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Руководство «по
крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные
меры «по улучшению…».

Не исключено, что под действием каких-то
факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация
принимает напряженный характер. Нетрудно заметить, что
конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках
и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне.

Поэтому опытные руководители и
консультанты по управлению придают ему большое значение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человек составляет основу
организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления
нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя
по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к
организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы
к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному
воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом
окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации
исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное
для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с
которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими[45].

Но проблема управления
человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и
менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей
по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает
на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться
его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать
производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни
каждого члена организации.

В этой курсовой работе я
попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы
формирования корпоративной культуры. А также влияние корпоративной культуры на
управление персоналом. Корпоративная культура существует в любой организации
независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в
любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы,
которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под корпоративной
культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил
деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и
передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе
существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп
(подразделения, отделы, единомышленники). Как и любая система, корпоративная
культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга
уровнем видимости и сложности. Лидеры организации, топ-менеджеры, оказывают
наиболее сильное влияние на становление организационного климата. Без их
участия, невозможно проводить какие бы то ни было изменения в корпоративной
культуре.

Внешняя среда компании также
накладывает свой отпечаток на корпоративную культуру. Потребители, конкуренты,
экономическая и политическая ситуация, государство — все эти факторы
взаимодействуют друг с другом. Например, компания, работающая на рынке с
высокой конкуренцией, определенно более чувствительна к изменениям и нуждам
потребителей, чем какая-либо государственная монополия[46].

Основными
элементами корпоративной культуры являются миссия организации, базовые цели и
кодеке поведения. В различных организациях эти три элемента организационной
культуры могут быть представлены по-разному. Для того чтобы эти элементы
организационной культуры действительно были реализованы, необходимо, чтобы они
были «внедрены» в сознание сотрудников и для каждого работника стали личной
ценностной ориентацией. Производным от основных элементов организационной
культуры являются правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного
общения, средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в
условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников
(традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус работника и т. п.).

Для
воспитания культуры большое значение имеют традиции и поведенческие образцы:
наставничество, адаптация новичков и проводы ветеранов, обряды перехода с одной
должности на другую и т. п., поведение руководителей и управленческая этика.

В
практике организаций возможна организационная патология, то есть устойчивое
нарушение оптимального их функционирования. Источниками организационной
патологии могу быть гипертрофия контроля, преобладание заданий над стимулами
дублирование управленческих процедур на различных уровнях усиление роли
формальных правил служебного поведения и др. Управляемость организации есть та
степень контроля, которую осуществляет управляющая подсистема, и та система
автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей.
Критерий изменения степени управляемости — осуществляемость управленческих
решений.

Одним
из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. В
связи с возникновением феномена «сопротивления нововведениям» необходимо
управление нововведениями. Основными принципами инновационных изменений в
области организации и управления являются простота, автономия и управление
через культуру.

На стадии формирования
организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет
приемлемые способы функционирования, принятия решений — как тактических, так и
стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы
характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям
сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На
этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет
культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы. На фазе
зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние
культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе
играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о
возможных изменениях.

Обычно организации в процессе
своего развития проживают несколько типов культур. Часто на первых этапах своей
жизни для организаций характерна культура Власти, перерастающая затем
преимущественно в культуру Задачи, которая при дальнейшем расширении фирмы
может преобразоваться в культуру Роли[47].

Культурой нужно заниматься не
менее серьезно, чем любыми другими вопросами, связанными с деятельностью
организации. Необходимо проводить диагностику культуры, уметь анализировать
факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку
различных ее элементов, определять пути ее развития – необходимо формировать
корпоративную культуру в организации. Для этого необходимо создавать четко
проработанный механизм формирования корпоративной культуры, проработать
методику ее создания, разработать систему руководящих материалов и инструкций,
административных правил и норм.

Национальные традиции
оказывают огромное влияние на становление корпоративной культуры и на бизнес в
целом. Японские компании широко практикуют групповое принятие решений и
командную работу. Американцы, напротив всячески поощряют индивидуальность,
способствуют развитие творческой инициативы у работников и приветствуют
единоличное принятие решений.

В курсовой работе проанализированы
пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе
совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики
корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный,
сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса и др.

Структурированы множество элементов
корпоративной культуры, влияние корпоративной культуры на управление
персоналом, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования
корпоративной культуры предприятия. Выделены важнейшие факторы, оказывающие
влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура
руководителя, национальная культура, миссия предприятия, структура и размер
предприятия. Изучен механизм построения различных элементов корпоративных
отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию
корпоративной культуры предприятия.

И можно сделать вывод, что
если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры,
не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в
современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной
командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список используемой литературы

1.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом
развивающейся организации. — М.:ИПК Гос.службы., 2001г.453с.

2.
Иванова Е.А., Л. В. Шишикина,
Корпоративное управление, Издательство: Феникс, 2007
г.,256с.

3.Капитонов
Э. А., Г. П. Зинченко, А. Э. Капитонов Корпоративная культура: теория и
практика, Издательство: Альфа-Пресс,2005г.,352с.

4.Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201

5.Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации: Учебник — 2-е изд., перераб. и доп. —
М.: ИНФРА-М, 2001.

6.
Кармин А.С. Культура социальных отношений. СПб.: Лань,
2000г.

7.Кибанов
А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.:
ИНФРА-М, 2002.- с.572

8.
Козлов В.В., А.А. Козлова, Корпоративная культура:
«костюм» успешного бизнеса, УП, №11, 2004г.

9.
Е.И. Комаров, Культура управления: измерение и
изменение, УП, №3, 2000г.

10.Романова
Ю., Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно
провести самим ! ?, УП, №11, 2000г.

11.Сухорукова М. Ценности
как ключевой элемент организационной культуры, УП, №11(53), 2005г.

12.Сергеев
А.М., Организационное поведение, Издательство: Академия, 2006
г.,288с.

13.
Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер,
2001. – 352 с.: с ил.

14.Томилов
В.В., Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.

15.Тевене
Морис. Культура предприятия. СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. – 128 с.

16.Франклин
Р. Особенности современной культуры// Управление персоналом, № 11, 2003
г., с. 79-80

17.Хант
Дейон , Управление людьми в компании//пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес,
2002г.,379с.

18.Храброва
И.А. , Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом
«Альпина»: 2005, 198 с.

19.Шейн
Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. –
СПб: Питер, 2002. – 336с.

20.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся
организации. — М.: ИПК Госслужбы., 1996.

21. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА,
1999. –

23.Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной
культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы
«АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент
роста»Санкт-Петербург, 2001 год

24.О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е
изд., — М.: Гардарики, 2002

25.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде.
— М.: Финансы и статистика, 2001.

26.Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы
межкультурной коммуникации. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

27. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.:
Технологическая школа бизнеса, 1992.

28. Дэниэлс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес:
внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.

29. Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология бизнеса. –
М.: АРМАДА, 1998.

30.Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш
инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер,
2003.

31.Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель…Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе», М.: Дело, 1993.

32. А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с
корпоративной культуры»//РЦБ. Управление персоналом, № 1, 2001

33. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От
столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

34. Майерс Дэвид Социальная психология / перев.с англ. –
СПб.: Питер Ком, 1998.

35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:
Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

36. Погорадзе.А.А. Культура производства: сущность и
факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999

37. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце,
Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными
предприятиями», №1. 1999

38. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент:
социология организаций и управления. — Воронеж, 2001.

39. Я.Радченко «Организационная культура
руководителя», ПТ и ПУ, 1992, №4

40. Родин О. Концепция происхождения и сущности
организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

41.Организационная
культура и лидерство [Текст]:/ Переведено с английского / под ред. В.А.
Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 684 с.

42.
Панцуркина,
Т.К. Введение в менеджмент и теорию организации [Текст]: Конспект лекций /
Панцуркина Т.К. – Новосибирск. – 2006. – 120 с.

43.Привалов,
Е. В. Разработка стратегии и организационно – методических основ формирования
корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта РФ Текст]:
автореф. дис. …канд. экон. наук / Привало Евгений Валентинович. – М., 2001. –
28 с.

44.Пригожин
А. И. Деловая культура: Сравнительный анализ [Текст]: Пригожин А. И // СОЦИС. –
1995. — № 9. – 80 С.

45.Подходы
и принципы оценки эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс] /
Электрон, дан. – М., 2000. – режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

46.Радугин,
А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления
[Текст]: Учебник / Радугин А.А., Радугин К.А. – Воронеж: Высшая школа
предпринимателей, 1995. – 763 с.

47.Родин,
О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность [Текст]: Родин
О. // Менеджмент. – 1998. — № 7. – 87 С.

48.Силин,
А.Н., Резник С.Д., Чаплина А.Н., Хайрулина Н.Г., Воронова Э.Б. Организационное
поведение [Текст]: Учебник для вузов. / Под ред. Э.М. Короткова, А.Н. Силина. –
Тюмень: Вектор Бук. – 1998. – 470 с.

49.Сайченко,
О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими
ресурсами предприятий [Текст]: автореф. дис. …канд. экон.. наук / Сайченко
Ольга Анатольевна. – СПб, 2002. – 22 с.

50.Скляр,
Е. Н. Повышение эффективности управления промышленным предприятием на основе
развития корпоративной культуры [Текст]: автореф. дис. …канд. экон. наук /
Скляр Елена Николаевна. – Брянск, 2002. – 22 с.

51.Тарасова,
Н. О. Управление социальными изменениями в корпоративнй культуре компании в
условиях проведения организационных изменений [Текст]: автореф. дис. …канд.
экон.. наук / Тарасова Наталья Олеговна. – М., 2005. – 23 с.

52.Удальцова,
М.В. Социология управления [Текст]: / Удальцова М.В. Новосибирск: ИНФРА – М –
НГАЭиУ, 2001. – 140 с.

53.Формируем
эффективную корпоративную культуру [Электронный ресурс]/ Корпоративная
культура. – Режим доступа:

54.Хмелевская,
И. Г. Разработка методических подходов к формированию адаптивной корпоративной
культуры аптечной организации Текст]: автореф. дис. канд. фармац. наук /
Хмелевская Ирина Генадьевна. – Курск, 2004. – 25 с.

55.Чудинов,
С. Б. Повышение инновационной активности промышленных организаций на основе
развития корпоративной культуры Текст]: автореф. дис. …канд. экон. наук /
Чудинов Сергей Борисович. – М., 2005. – 23 с.

56.Шекшня,
С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: /Шекшня С.В. – М.:
Интер-синтез, 1995. – 732 с.

57.Щербина,
С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования
и функции [Текст]: / Щербина С. В. // Социологическое исследование. – 1996. — №
1.

58.Шукалович,
А. И. Организационно – экономический механизм формирования корпоративной
культуры предпринимательских структур Текст]: автореф. дис. …канд. экон..
наук / Шукалович А. И. – СПб., 2005. – 19 с.

Источник

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной
культуры_ 6

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры_ 6

1.2 Элементы корпоративной культуры_ 13

Глава 2. Анализ корпоративной культуры
предприятия 31

2.1 Характеристика предприятия 31

2.2 Анализ влияния стиля
руководства на корпоративную культуру предприятия 35

2.3 Персонал предприятия и
корпоративная культура 39

Глава 3. Совершенствование управления
предприятием на основе корпоративной культуры_ 50

3.1 Методы совершенствования корпоративной культуры_ 50

3.2 Определение результатов внедрения предложений_ 60

Заключение 65

Список использованной литературы_ 68

Введение

Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия
на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих
зарубежных исследователей.

Анализ и развитие положительных тенденций в динамике
корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического
объекта, в том числе и корпорации, особенно в условиях неопределенности и
нестабильности внешней среды.

Во многом
закономерный интерес для первых лет преобразований российского
предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций,
что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется
осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что
помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование
корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой,
предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные
аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью
которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Только в
последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем,
необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три
типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры:
слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие
предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на
российском рынке.

Таким
образом, актуальность данной темы определяется необходимостью повышения
управляемости социально-экономического положения корпорации, а как следствие
этого повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и
совершенствования рациональной корпоративной культуры, с использованием
следующих методов: системного анализа, экспертного оценивания и статистических
методов.

Целью
работы является совершенствование корпоративной культуры для повышения
эффективности деятельности предприятия. Для достижения поставленной цели требуется
решить следующие задачи:

—
определить понятия корпоративной культуры (КК);

—
изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;

—
рассмотреть особенности взаимодействия корпоративной культуры;

—
определить методы диагностики состояния корпоративной культуры и пути ее
формирования;

—
проанализировать сложившуюся корпоративную культуру одного из
предприятий;

—
разработать рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры;

—
апробировать результаты исследования.

Таким
образом, предметом исследования является организационно-методические положения
по формированию и совершенствованию рациональной КК.

А
объектом исследования становится функционирование предприятия, как хозяйствующего
субъекта, на примере деятельности ООО «Вега-М».

Дипломная
работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы.

Вторая и
третья главы – это практическая часть, то есть практическая реализация дипломной
работы. Здесь анализируется сложившаяся корпоративная культура в ООО «Вега-М»,
устанавливается диагноз и предлагаются пути решения проблем (совершенствование
корпоративной культуры).

В заключении
излагаются выводы о проведенной работе и даются общие рекомендации по изученной
тематике.

Глава 1.
Теоретические основы формирования корпоративной культуры

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной
культуры

В
специальной литературе существуют различные определения понятия «организационная
культура». Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования.

Одни
авторы понимают под организационной культурой сложную композицию важных
предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Другие
авторы трактуют организационную культуру как философию и идеологию управления,
ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в
основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее
пределами.

Большинство
современных исследователей под культурой понимают специфический способ
организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах
материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных
ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе.

По мнению
Э.А.Смирнова, организационная культура означает упорядоченную совокупность
производственных, общественных и духовных достижений людей.

Свойства
организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность,
неформальность, устойчивость.

Всеобщность
организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды
действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной
смысл. С одной стороны, организационная культура – это форма, в которую
облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может
определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры
найма новых работников. С другой – культура является не просто оболочкой
жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим
содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из
стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен
необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в
организации культуре.

Неформальность
организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически
не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами
организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с
формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной
культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное
использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и
инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение
неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в
современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке – на совещаниях,
собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных
мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными
контактами в организации. К организационной культуре относятся только те
неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках
культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что
параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при
помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным
термином «лучше – хуже».

Устойчивость
организационной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как
традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры
требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако,
будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер
традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих
в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности,
введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы
современной организационной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX в. ее отцом-основателем Т.Дж.Уотсоном.

Можно
выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они
различаются между собой. Особая комбинация таких признаков придает каждой
культуре индивидуальность, позволяет ее идентифицировать тем или иным способом.

К основным
признакам организационной культуры относятся:

1. отражение
в миссии организации ее основных целей;

2. направленность
на решение инструментальных (т.е. производственных в широком смысле) задач
организации или личных проблем ее участников;

3. степень
риска;

4. мера
соотношения конформизма и индивидуализма;

5. предпочтение
групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6. степень
подчиненности планам и регламентам;

7. преобладание
сотрудничества или соперничества среди участников;

8. преданность
или безразличие людей по отношению к организации;

9. ориентация
на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10. характер
отношения руководства к персоналу;

11. ориентация на
групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12. ориентация на
стабильность или изменения;

13. источник и роль
власти;

14. средства интеграции;

15. стили
управления, отношения между работниками и организацией , способы
оценки работников.

Специалисты
выделяют две важные особенности культуры:

1. многоуровневость.
Поверхностный уровень образуют способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн,
униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся
ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2. многогранность,
многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур
отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей
культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно
существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых,
организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон
деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние
взаимоотношения.

Организационная
культура выполняет различные функции, которые ее характеризуют наиболее полно.
Все функции условно можно подразделить на де группы:

1. определяемые
внутренним состоянием формального механизма организации;

2. определяемые
необходимостью адаптации организации к своей внешней среде.

К первой
группе функций относятся следующие:

1. Охранная.
Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций
и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды, т.е. она нейтрализует
действие негативных внешних факторов. Культура включает специфическую систему
ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем
самым создает неповторимый облик фирмы. Позволяющий отличать ее от других фирм,
субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. Особенно актуальна
эта функция культуры для современных российских экономических организаций.

Во внешней
среде российского бизнеса:

·
отсутствуют необходимые условия, упорядочивающие хозяйственную
жизнь, — как формальные (экономическое законодательство), так и неформальные,
которые определяются развитием общей экономической культуры;

·
существует высокая агрессивность внешней среды российских
организаций;

·
российские фирмы действуют в условиях нестабильности и
неопределенности политической среды;

·
российские компании до сих пор являются относительно чужеродным
элементом в структуре общества, которое в основном не адаптировалось к изменяющимся
условиям существования и не приняло формирующейся системы ценностей российской
частнопредпринимательской экономики.

Указанные
факторы обусловливают необходимость особого внимания руководителей российских
организаций к проблемам формирования организационной культуры. Она способна
ограничить пространство неопределенности и изменить баланс сил в пользу стабильности
и устойчивости.

2. Интегрирующая.
Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает
ощущение идентичности у индивидов и групп – ее участников. Это позволяет
каждому субъекту внутриорганизационной жизни:

·
лучше осознать цели организации;

·
приобрести наиболее благоприятное впечатление об организации, в
которой он работает;

·
ощутить себя частью единой системы и определить свою
ответственность перед ней.

3. Регулирующая.
Организационная культура включает неформальные, неписаные правила. Они
указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила
определяют привычные спообы действий в организации: последовательность
совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д.
Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных
актов.

Интегрирующая
и регулирующая функции способствуют росту производительности труда в
организации, поскольку:

·
ощущение индентичности и восприятие ценностей организации
позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в
выполнении своих задач;

·
наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную
деятельность и устраняющих несогласованность действий, создает экономию времени
в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая.
Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению
формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному
усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и
распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в
организации. Поскольку культура в отличие от формального механизма в большей
своей части самовоспроизводящийся феномен – самовоспроизводятся язык культуры,
культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды,
то многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных
усилий и затрат.

5. Адаптивная.
Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к
организации и организации к работнику. Адаптация осуществляется посредством
совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь возможен
противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою
деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал
и возможности индивида для решения собственных задач. Для российских фирм, у
которых вопросы кадровой политики стоят очень остро, функция адаптации
чрезвычайно актуальна.

6. Образовательная
и развивающая. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным
эффектом. Управляющие в организациях должны заботиться о подготовке и
образовании своих работников. Результатом таких усилий является приращение
знаний и навыков работников, которые организация может использовать для
достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и
качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Управление
качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах
хозяйственной деятельности фирмы – экономических благах, она, продуцируя более
внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества
товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами,
качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

8. Ориентирующая
направляет деятельность организации и ее участников необходимое русло.

9. Мотивационная
создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей
организации.

10. Формирование
имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является
результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры
организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное
воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Культура
пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в
организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию
(придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними),
вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй
группе функций организационной структуры относятся следующие.

1. Ориентация
на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в
элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых
отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные
организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой
ценности.

2. Регулирование
партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила
взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед
ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и
правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного
порядка.

3. Приспособление
экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает
наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект
заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с
нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть
выгода организации заключена в устранении экономических минусов – убытков.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Организационная
культура имеет определенный набор элементов – символы, ценности, верования,
предположения. Э.Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем
уровням.

Первый уровень,
или поверхностный, включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как
технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с
другой – все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На
этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать
и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй
уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их
восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий
уровень, или глубинный включает базовые предположения, определяющие поведение
людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства,
отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти
предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи
организационной культуры часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как
на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Культура
организации содержит как субъективные, так и объективные элементы.

К
субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы,
табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей,
обычаи, принятые нормы общения, лозунги.

Объективные
элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций. Это,
например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий,
оборудование, мебель и др.

Ценности,
обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из
прошлого в настоящее. Получили название традиций. Последние бывают как позитивными,
так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать
доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию,
а в качестве негативной – печально известную дедовщину.

Образ
мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем
культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Видимые организационные структуры,

технологии, язык, стиль общения
и

одежды, мифы и истории, ритуалы и

церемонии, видимое поведение группы

Цели, стратегии их достижения,

философия и декларируемые

принципы работы

Подсознательные, представляющиеся

чем-то самоочевидным убеждения,

особенности восприятия, мысли и

чувства

Рис.1.1.
Уровни культуры[1]

Множественность
существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее
проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые
внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные
базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя
полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения,
используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура
уровней культуры изображена на рис. 1.1.

Артефакты.

Являются
самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть,
услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.
Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального
окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый
в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с
организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные
праздники и церемонии, и так далее. Для целей анализа культуры в этот уровень
включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные
процессы. Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты просто
наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать, распознать их
истинное значение без более глубокого анализа. И египтяне, и индейцы племени
майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели
разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой – не только храмами,
но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и
услышанное им, однако не способен понять ни подлинного значения изучаемых
внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений. Основная
проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого
подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее
ценностей и базовых представлений.

По мнению
Э. Шейна особую опасность представляют попытки определения глубинных
представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие
интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций
исследователя. Например, имея дело с неформальной, свободной организацией. Он
может считать ее малоэффективной, если его собственная позиция основана на
представлении, что непринужденность равносильна несерьезному отношению к
работе. И наоборот, сталкиваясь с крайне формализованной организацией, он может
счесть ее жесткость признаком недостаточного инновационного потенциала, если
его собственный опыт основывается на представлении о формальном как о
бюрократическом. Таким образом, суждения о КК основанные лишь на анализе
артефактов, могут оказаться поверхностными и ложными. Например, в компании Federated Department Stores (одна из крупнейших сетей в
США) сотрудники не имеют доступа к Интернету. Из этого можно было бы сделать
вывод, что FDS – это консервативная компания, которая
привыкла работать по старинке. Однако, причина в другом – к корпоративной сети
компании подключены кассовые аппараты всех принадлежащих ей магазинов. Поэтому
сотрудники FDS не пользуются Интернетом в целях безопасности.

Каждый
аспект жизни группы связан с определенными артефактами, вследствие чего возникает
проблема классификации. Читая описания той или иной КК, можно заметить, что
различные наблюдатели обращают внимание на неодинаковые артефакты, и потому эти
описания весьма сложно сравнить друг с другом. Если наблюдатель достаточно
долго живет в группе, значение артефактов со временем становится ему более
ясным. Если же он хочет достичь того же уровня понимания за непродолжительное
время, ему необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и
правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми
руководствуются члены группы. Такого рода исследование приводит к следующему
уровню КК – провозглашаемые ценности.

Провозглашаемые ценности.

Весь опыт
группы, в конечном счете, является отражением чьих-то оригинальных понятий
относительно того, чем именно то, что, должно быть, отличается от того, что
есть на самом деле. При создании группы или при обращении ее к решению новой
задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то
индивидуальных представлений о правильном и ложном, эффективном и
неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать
определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению
проблемы, в дальнейшем могут стать лидерами, однако группа как таковая на этом
этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не выработала
механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение
обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо,
высказывающее его, и уверенно в его истинности. Пока группа не предпримет
совместных действий, и ее участники не увидят их результатов, она не будет
обладать общим базисом для понимания истинного положения дел. Если менеджер
убедит группу действовать в соответствии с его предположением, а последнее оправдает
себя и группа убедится в успехе его применения, тогда воспринятое предложение,
подвергнется познавательной трансформации. Сначала оно превратится в групповое
понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если
основывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Таким образом,
поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и
исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые
принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии
достижения поставленных целей.

Например, в
корпорации Nestle, основным декларируемым принципом
деятельности является ориентация на людей – потребителей, партнеров,
сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle
ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно
проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и
иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается
вклад сотрудника в конкретное дело.[2]

Провозглашаемые
ценности не всегда согласуются с базовыми предположениями. Следует ясно
различать ценности, которые соответствуют основополагающим представлениям. И
ценности, противоречащие им и являющиеся следствием неких умозаключений или
претензий. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании
может натолкнуться на базовые предположения сотрудников, что для того чтобы
добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестнице, важны в первую очередь
результаты индивидуальной работы.

Для того,
чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать
КК организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников,
необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления.

Базовые представления (предположения).

К базовым
представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются
группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не
подлежащие сомнению.

На деле,
если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение,
которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые
предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и
действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания
и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности,
семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и
поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности
и весь накопленный опыт.

Культура
как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание,
в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть
эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в
той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем
испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и
явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система
представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще
хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную
интерпретацию.

Культура
любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов,
уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не
сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно
истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям.
Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых
представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно
понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им
соответствующую оценку[3].

Определение
Э. Шейном основных уровней КК я считаю базовым и обязательным для рассмотрения.

Структуру
элементов корпоративной культуры можно отразить в виде «двуглавой» пирамиды,
которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную
и духовную культуру (рис. 1.2).[4]

Такое
отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к
каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов культуры и
путей их развития говорит об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако
в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения,
для формирования отношения к материальным элементам как базисным, в
значительной степени определяющим высшие духовные элементы, эта схема
представляется полезной.

В
дальнейшем взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать
как взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания
личности и представление об элементах культуры будущего места работы. Разные
уровни культур различных субъектов организаций могут служить источником
конфликта. То же самое можно сказать и об отношениях между различными
структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу,
компанией и клиентами и другими участниками корпоративных отношений, о которых
говорилось раньше.

Рис. 1.2.
Структура элементов корпоративной культуры[5]

После
определения элементов культуры корпорации необходимо сформировать КК,
определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на ее формирование,
а также построить модель проектирования КК корпорации.

Перед тем
как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и
задачи формирования культуры корпорации вообще.

Так, по
мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры
корпорации лежат следующие основные принципы[6]:

—
Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой
культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование)
которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

—
Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с
учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических,
правовых и других факторов.

—
Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании
культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны,
в которой находится и действует корпорация.

—
Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия
системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений
основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики
во времени.

—
Принцип научности. Он предполагает необходимость использования
научно-обоснованных методов при формировании КК.

—
Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой
ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

—
Принцип сценарности, предусматривает представления всех
рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала
корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее
сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

—
Принцип эффективности. Он предполагает необходимость
целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты
с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности
персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

—
При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также
учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику[7]:

—
многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких
уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой,
уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.

—
многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность
организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом
управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный
поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.

—
масштабируемость заключается в применении как можно большего числа
однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных
потоках системы.

—
синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении
всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей
корпорации.

В.В.
Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации[8]:

—
сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной
корпорации;

—
качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры
корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;

—
установление перечня мероприятий, необходимых для формирования
прогрессивной культуры данной корпорации;

—
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;

—
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов
существующей культуры корпорации;

—
реализация на практике предложений по формированию прогрессивной
культуры;

—
анализ эффективности предложенных мероприятий.

Но прежде
чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить
факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый
фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной
культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и
другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения,
идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности
оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и
попытаемся ответить.

Руководитель
должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся
обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он
входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной
полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и
привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо
обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным,
принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности.
Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении,
административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий
ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен
совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей
корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости
государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте
инфляции, необязательности деловых партнеров.

Поскольку
главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения,
то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура
мышления, которую образуют следующие компоненты[9]:

—
умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов,
условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть
ранжировать их;

—
способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне
идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных
камней и неожиданных поворотов»;

—
предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить
наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его
реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть
последствия и побочные эффекты;

—
установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где
начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение,
функционирование и возможность развития;

—
сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем,
достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;

—
соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе
осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими
и перспективными делами.

Так как
инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с
точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения
свойственных ему представлений.

Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице
1.1[10]

Таблица 1.1

Механизмы внедрения культурных основ

№	Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы внедрения культурных основ
1	На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	Структура и устройство организации
2	Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Организационные системы и процедуры
3	Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
4	Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5	Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6	Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Шесть
представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными
средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные
представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые
они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и
распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения;
поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или
неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть
эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет
использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации
будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут
своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.

Данные
механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат
организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером,
на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных
представлений.

Следующий
фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом
– это национальная культура[11].

Поскольку
чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен,
то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен
делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых
культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых
столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.

Миссия
организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК.
Формализованные положения о смысле существования организации, положения о
философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей,
которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.
КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать
поставленные цели.[12]

Следующий
фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру — отрасль.
Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И КК
таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение
безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы
инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд
клиента.

Внешняя
среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой
системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды,
как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители,
конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться
исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в
странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при
нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на
высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам
потребителей, чем государственные монополии.

Структура и
размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с
иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в
корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую
неповоротливы, а небольшие компании более мобильны[13].

К
формированию КК необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику
корпораций вообще, а также назначение конкретной фирмы (ее миссию, цели,
задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль
деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль,
информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки
результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы
включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль
взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование
выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы
(символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении,
которое от них требуется) и др.

КК
предприятия в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур).
Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах,
спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными
целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными
работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в
данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания
дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие
корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности
корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так
и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного
управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности
действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить
какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и
измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности
деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.

Выводы к
главе 1.

В
современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной
культуры».

Множественность
существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее
проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые
внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные
базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя
полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения,
используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура
уровней представляется следующим перечнем:

Артефакты.
Являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно
увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой
культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура
материального окружения организации; ее язык; технология и продукты
деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере,
мифах и историях…

Провозглашаемые ценности

Базовые
представления.

К базовым
представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются
группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не
подлежащие сомнению.

В основе
формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные
принципы:

—
Принцип системности.

—
Принцип комплексности.

—
Принцип националистичности.

—
Принцип историчности.

—
Принцип сценарности.

—
Принцип эффективности.

Глава 2.
Анализ корпоративной культуры предприятия

2.1 Характеристика предприятия

Магазин
«Вега-М» был открыт в 1998 году и располагается по адресу: улица Карла Маркса,
81.

Магазин стал
одним из первых в городе фирменным салоном электроники и бытовой техники. За
годы своей работы он стабильно показывает высокие результаты в работе, заслуженно
пользуется авторитетом и популярностью у жителей города и района.

ООО «Вега-М»
является коммерческой организацией. Основной целью его деятельности является
получение прибыли, направляемой на развитие самого общества и удовлетворение
интересов его участников.

Правоспособность
общества, как юридического лица, возникла с момента его государственной
регистрации.

Общество
имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для
осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в
числе которых:

— оптово-розничная
и посредническая деятельность;

—
внешнеэкономическая деятельность, создание совместных предприятий по реализации
товаров народного потребления;

— любые
другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами.

ООО «Вега-М»
имеет и вправе иметь в собственности или во владении, пользовании деньги, вещи,
имущественные и иные права, стоимость которых отражается на самостоятельном
балансе общества. Оно вправе в порядке, определенном действующим законодательством,
учредительными документами или решениями общих собраний участников, владеть,
пользоваться и распоряжаться, имеющимися у него, деньгами, вещами, имущественными
и иными правами, в том числе и переданными участниками в качестве вклада в уставной
капитал.

Источниками
формирования имущества общества являются:

— вклады
участников общества;

— финансово-
хозяйственная деятельность общества;

— финансовая
и другая материальная помощь физических и юридических лиц;

— другие
источники формирования в соответствии с действующим законодательством.

Организационную
структуру ООО «Вега-М» можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2.1).

Рисунок
2.1. Организационная структура управления ООО «Вега-М»

Магазин
«Вега-М» занимается торговлей бытовой техникой и электроникой. Характеристика
рынка бытовой техники и электроники показывает, что данный рынок имеет динамично
развивающуюся структуру, стабильный рост и объем продаж.

Общая
экономическая ситуация в России в последние годы благоприятствовала
развитию рынка бытовой техники и электроники. Экономический рост
и, что еще более важно, повышение покупательной способности населения
вызвали расширение рынка. В период между 2002 и 2003 годами
рост реальных доходов составил приблизительно 15%, что вызвало изменения
в характере потребностей в бытовой технике и электронике.
К 2003 году, в значительной степени, произошло восстановление
после экономического кризиса 1998 года, когда были доступны только базовые
модели бытовой электроники, и российские потребители стали отдавать
предпочтение более дорогим высококачественным товарам.

Еще одни
важным фактором роста рынка бытовой техники и электроники в последние
несколько лет стало развитие системы потребительского кредитования
в России. В результате серьезной конкуренции между банками стабильно
снижались процентные ставки по кредитам, и все большее число потребителей пользуются
преимуществами дешевых кредитов при покупке бытовой техники и электроники.

Улучшение
условий жизни населения также способствовало значительному росту рынка бытовой
электроники в России. Если первоначально развитие рынка было ограничено,
в основном, Москвой и Санкт-Петербургом,
то к 2003 году рынок стал быстро развиваться в большинстве
регионов России. Расширяется ассортимент предлагаемой продукции, появляются
новые каналы сбыта, и предпочтения потребителей становятся более
утонченными. Потенциал рынка бытовой техники и электроники в России
велик: ожидается дальнейшее увеличение продаж бытовой электроники по мере
роста покупательной способности населения.

На данный
период времени цена товара перестала быть единственным фактором при принятии
решения о покупке, качество товара также стало очень важным критерием выбора.
С ростом доходов покупатели стали более разборчивыми при выборе той или
иной модели, предпочитая самые современные высокотехнологичные продукты.
Базовые модели техники появились на рынке в 1993–1994 г.г.
К 2003 году в России начался процесс замены устаревшего
оборудования, купленного в начале 90-х, на современную цифровую
технику.

Значительные
изменения произошли на рынке и в сфере сбыта. В последние
годы в России появилось большое количество новых каналов сбыта
и торговых центров, в частности, гипермаркеты и супермаркеты,
предлагающие покупателям более высокий уровень обслуживания и более
широкий ассортимент товаров, чем когда-либо раньше. Появление новых торговых
сетей на российском рынке серьезно меняет процесс продажи бытовой техники
и электроники в России.

В 2004 году
объем продаж бытовой техники и электроники в России достиг почти
2,9 миллиардов долларов, т.е. рост продаж в целом
за рассматриваемый период составил 93,9%. В 2005 году темпы
роста несколько снизились за счет насыщения товарами отдельных областей.
В 2005 году объем продаж видео продукции составил приблизительно
2,1 миллиардов долларов, что составляет 72,3% общих продаж бытовой
техники. Среди видео продуктов в России ведущее место по продажам
занимают телевизоры (66% по объемам продаж и стоимости). Продажа
аудио товаров достигла 800 миллионов долларов, а объем продаж
составил 10,6 миллионов проданных единиц.

В настоящее
время до 50% российского рынка бытовой техники контролируют крупнейшие торговые
сети – «Эльдорадо», «М.Видео», «Техносила» и «Мир». Около 25% рыка приходится
на региональные торговые сети. Оставшаяся часть распределяется между другими
форматами торговли. Магазин «Вега-М» предлагает ассортимент товаров, превышающий
1500 наименований бытовой техники и электроники от ведущих мировых производителей
под торговыми марками ARDO,ВЕКО,ARISTON,INDESIT, BOSH,SIEMENS,
SONY, PANASONIK, PHILIPS, SAMSUNG, LG,
TOSHIBA, ELEKTROLUX, STINOL, POLAR, WHIRLPOOL,
SCARLET, НОРД и др., отвечающих высоким современным
требованиям качества. В ассортиментном перечне магазина представлены такие
группы товаров, как холодильники, телевизоры, домашние кинотеатры, вентиляторы,
кофеварки, микроволновые печи, печи СВЧ, стиральные машины, автомагнитолы,
радиотелефоны, музыкальные центры, DVD-плейеры, видео-
и цифровые видеокамеры, блендеры, весы, пароварки, соковыжималки, мясорубки,
миксеры, электрические бритвенные системы, тостеры, электрические чайники,
кухонные комбайны, фритюрницы, утюги и др.

Ассортимент
магазина «Вега-М» нацелен на широкий круг потребителей, с различным уровнем
платежеспособности, так как в наличии имеются и высокотехнологичные новинки,
представленные на рынке мировыми производителями и имеющие, соответственно,
высокие ценовые категории, так и проверенные модели техники и электроники по
доступным ценам.

Что же
касается конкурентной среды, то основными конкурентами на рынке электроники и
бытовой техники города являются магазины, представленные сетями «М-Видео» и
«Эльдорадо». В этих магазинах также достаточно широко представлен ассортимент
бытовой техники и электроники ведущих российских и зарубежных производителей,
для покупателей представлены самые популярные схемы кредитования, проводятся
промоакции, разыгрываются призы и подарки.

2.2 Анализ влияния стиля руководства на
корпоративную культуру предприятия

Специалисты
выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему
ценностей в организации — личность руководителя и задачи, стоящие перед
бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов
топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

Илья
Шуравин, директор по маркетингу корпорации «Баркли», отмечает:
— Центр корпоративной культуры — безусловно, первое лицо (хозяин бизнеса или
менеджер компании). Мы рады, что нам удалось собрать команду управленцев,
которая исповедует единую философию. Каждый из руководителей
«транслирует» ее сотрудникам более низких уровней иерархии. Активная
жизненная позиция работников, являющаяся важной составляющей корпоративной
культуры, позволяет компании не только осуществлять на рынке агрессивную
политику, но и поддерживать в сотрудниках общее позитивное мировосприятие и
лояльность к динамике в развитии самой корпорации.

То,
насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации,
будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной
культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.
Так, Группа «ЦентрИнвест» состоит из трех независимых компаний.
Специфика деятельности накладывает отпечаток на корпоративную культуру каждой
из них, предъявляя различные требования к коллективам. Бизнес двух из этих
компаний сходен и основывается на предоставлении консалтинговых услуг. Здесь
необходимо, чтобы сотрудники обладали аналитическим складом ума и умением
творчески подходить к решению задач. Главными достоинствами в этих организациях
считаются гибкость, способность к инновациям, демократичность в общении,
командный дух. Культуру третьей компании, специализирующейся в продажах,
характеризуют динамика и соревновательность. Поэтому ее сотрудникам свойственны
напористый стиль работы и предпринимательские качества.

Компания
«DellSystems» также демонстрирует соответствие философии организации
и специфики бизнеса. Так как основу ее деятельности составляют продажи, то
успех зависит от эффективности работы сэйлз-менеджеров. Поэтому корпоративная
культура «DellSystems» строится на необходимости работы менеджеров по
продажам в единой команде с остальными сотрудниками. Ольга Рыбакова,
HR-директор компании, рассматривает такой подход как залог благополучия
предприятия. Следовательно, система ценностей «Dell» базируется на
единстве коллектива.

Итак, в том
случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко
можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью
дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия «единого
стержня», с другой. По мнению Дмитрия Рудовского, такое возможно в том
случае, если в корпорации заданы общие нормы поведения, но не регламентированы
конкретные правила. По такому принципу организована корпоративная культура в
«Вега-М». Благодаря ему, нормы поведения удается гибко приспособить к
конкретным условиям. Отчасти такая система объясняется тем, что в состав
компании входят и иностранные предприятия. Внедрение корпоративных правил на
них не может производиться в приказном порядке. Подобный подход разделяет также
Группа «ЦентрИнвест».

Так, «Вега-М»
столкнулся с необходимостью введения своих корпоративных норм и ценностей. Для
того, чтобы реформы не вызвали противодействия коллектива, этот процесс
распределен по времени. На первом этапе на предприятии действует старый кодекс,
а новые правила вводятся постепенно.

Однако в
большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как
единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в
ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если
HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению,
пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся
системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой
работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти
наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если
человек с самого начала «вписывается» в корпоративную культуру, а не
вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость. «При первом
разговоре с кандидатом я всегда оцениваю, как он видит свое будущее в компании,
какой стиль руководства ему ближе, что мотивирует его», — рассказывает
Марина Николаева. «Благодаря этому я получаю возможность отследить
возможные несоответствия кандидата сформировавшейся корпоративной культуре и
прогнозировать потенциальные конфликты. Если система ценностей сотрудника не
соотносится с системой ценностей, разделяемой большинством, то он достаточно
быстро будет транслировать свое недовольство «по горизонтали» —
осознанно или нет. Такие ситуации, естественно, вряд ли можно назвать
конструктивными и способствующими созданию общего позитивного настроя в
коллективе».

Итак,
HR-менеджер — главный союзник руководства в совершенствовании корпоративной
культуры. Поэтому важно, чтобы его функции не ограничивались только претворением
идей топ-менеджеров в жизнь. Специалист по человеческим ресурсам имеет возможность
скорректировать направление работы с корпоративной культурой с учетом специфики
коллектива. «Центр нашей корпоративной культуры — глава компании», —
отмечает Ольга Рыбакова, «но соответствующие вопросы обсуждаются также на
совете директоров, в который входит и руководитель HR-отдела. Мы стараемся
использовать все идеи и предложения, которые пойдут на пользу общему
делу».

Во многих
компаниях корпоративная культура тем или иным образом документирована. Это
может быть сделано как в форме объемного корпоративного кодекса, так и частных
правил поведения. Главное, чтобы сотрудники, в первую очередь, новые,
чувствовали идейную основу бизнеса компании. Если принципы корпоративной
культуры формализуются в виде кодекса, то в него, помимо норм поведения, обычно
включаются разделы, посвященные истории и современности компании, ее философии
и деятельности.

В практике
западных корпораций, представленных на российском рынке, чаще всего
используется кодекс, единый для всех подразделений. Примером такой организации
является и компания «DellSystems». Это российское предприятие,
сотрудничающее с корпорацией «Dell», поэтому кодекс Dell здесь
адаптирован к специфике компании.

Корпорация
«Вега-М» при разработке кодекса изучала опыт Запада, но результат работы
отличается от зарубежных образцов. «В мире уже давно существуют общие
правила создания подобных документов, которые применяются и в России. Наш кодекс
в этом смысле более «индивидуальный». На Западе основная часть
корпоративного кодекса, как правило, составляется для менеджеров и касается
вопросов корпоративного управления и поведения. Мы же большее внимание уделяем
философии и идеологии компании. Мы не стремились внедрить жесткие правила
поведения. Это дало возможность каждому подразделению компании, независимо от
его географического положения, принять кодекс без дополнительной
адаптации».

В арсенале
каждого руководителя и HR-менеджера есть методы для управления корпоративной
культурой. Часть из них универсальна для всех предприятий и направлена на
создание позитивного образа компании в глазах сотрудников, а также на сплочение
коллектива. Сюда входит проведение общих праздников (обычно, как минимум, Дня
рождения компании и Нового года) и коллективных мероприятий (например, поездок
на природу, спортивных соревнований). Однако список часто бывает шире. Его
состав зависит, главным образом, от возможностей организации. Так, компания
«DellSystems» отмечает дни рождения сотрудников, а в «Вега-М»
проводится ежегодный «Праздник поколений» для молодых специалистов и
наставников со всех своих предприятий. При этом на эффективность мероприятий
влияет не столько количество вложенных средств, сколько то, как детально была
продумана вся система ценностей организации.

Эта
система, как и сама культура компании, не может быть неизменной в течение
многих лет. Каждый этап развития бизнеса предъявляет свои требования и ставит
новые задачи, которым она должна соответствовать. От того, насколько верно
руководство и менеджер по персоналу оценят и учтут их, зависит успех компании.

2.3 Персонал предприятия и корпоративная
культура

На следующем
этапе исследования проведем оценку нагрузки кассиров ООО «Вега-М», так как
повышенная нагрузка на персонал организации может также отрицательно сказываться
на уровень удовлетворенности работой и стимулировать повышенную текучесть
кадров.

Оценка
заключается в проверке соблюдения условий, определяющих информационную нагрузку
кассира (ИНК). Эти условия описываются рядом показателей. Информационная
перегрузка будет отсутствовать, если фактические показатели ИНК не будут превышать
соответствующих предельно допустимых значений.

Таблица
2.2

Показатели
информационной нагрузки диспетчера

Показатель	Смысл показателя	Формула расчета[14]	Предельно допустимые значения
1. Коэффициент загруженности	Вероятность того, что кассир занят обслуживанием очередного покупателя		0,75
2. Период занятости	Время непрерывной без пауз работы кассира		15 мин.
3. Коэффициент очереди	Вероятность того, что на обработке находится больше одного сообщения		0,4
4. Длина очереди сообщений	Число сигналов, одновременно требующих внимания кассира		3
5. Время ожидания начала обработки сообщения	Появление дефицита времени в работе кассира		t_пд — t_о

Решение.

λ=20
1/час.; t_о=2,1 мин.; t_пд=6
мин.

Сравнительный
анализ показывает, что условия по коэффициенту очереди (3) и времени ожидания
(5) не выполняются. Следовательно, при заданных условиях будет информационная
перегрузка кассира.

В процессе
испытаний СЧТС оценка ИНК проводится экспериментально-статистическим методом. В
ходе испытаний должны быть получены следующие статистические данные:

1. суммарное
значение промежутков времени, в течение которых у диспетчера на обслуживании
было одновременно 0, 1, 2, … n сигналов;

2. значение
времени ожидания начала обслуживания сигналов и соответствующее число сигналов;

3. значение
периодов занятости и число таких примеров;

4. среднее
значение времени обслуживания сигналов диспетчером.

Решение.

Вывод:
превышен уровень загруженности кассира, времени ожидания начала обработки
сообщения, значения остальных показателей находятся в допустимых пределах.

Таким образом, для улучшения положения предприятия необходимо
улучшить условия труда персонала, обеспечив выполнение нарушенных требований. Это
обусловит рост производительности труда и позволит снизить текучесть кадров в
организации.

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет
корпоративная культура фирмы. Вопросы формирования корпоративной культуры, или
культуры организации, рассматриваются в литературе по социальному управлению
уже два десятка лет. Поиск ответа на вопрос о месте организации в современном
мире обусловливает необходимость тщательного изучения корпоративной культуры
как в теории, так и на практике – в конкретных организациях.

Основная задача, которая решается с помощью корпоративной культуры
– это традиционное создание и сохранение целостности и стабильности предприятия
в целом и коллектива в частности. Сегодня существует дефицит квалифицированных,
опытных и лояльных кадровых рабочих. Поэтому развитие кадров, сохранение
квалифицированного коллектива, вложение в персонал и установка на стабильность
– характерные черты предприятия. Реализуется установка на команду, семью.
Формирование команды и развитие командного духа рассматривается обязательным
условием успешности и эффективности. Менеджмент предприятия воспринимает
корпоративную культуру как идеологический инструмент социализации коллектива.
Но социализации к каким ценностям? Что новый менеджмент рассматривает в качестве
актуальных ценностей, адекватных рыночным условиям? Если корпоративная культура
советского периода формировалась вокруг выполнения плана, то сегодня цели
корпоративности меняются. В качестве новых «рыночных» целей-ценностей
называются прибыль, клиент, качество. Однако привязка корпоративной культуры к
результатам деятельности предприятия слабая, зависимость экономического эффекта
от характеристик культуры если и артикулируется, то только как декларация,
подтверждения этому на уровне конкретных управленческих практик мало. Новые
цели корпоративности на данный момент являются внешними по отношению к
коллективам предприятий. Такие понятия, как прибыль, рынок, клиент пока
являются только поддерживаемыми, но не разделяемыми ценностями. Сегодня
менеджмент акцентирует свое внимание на ценностях трудового поведения и
качестве трудовых ресурсов, изменение которых должно обеспечить в будущем
принятие рыночных бизнес — ценностей. Предпосылками этому является
неудовлетворенность новых менеджеров качеством рабочей силы, причем не уровнем
профессионализма, а социальной незрелостью, неготовностью к работе в новых условиях.
Управленцы сокрушаются по поводу тотальной несамостоятельности, безынициативности
и лени работников. Требования рынка заставляют активно заниматься изменением
этой ситуации. Следствием чего является формулирование таких ценностей, как индивидуальная
ответственность, дисциплина, инициативность, мобильность. Цель новой
корпоративной культуры – формирование рыночного экономического мышления работников
всех уровней. Но разделяют новые ценности пока только менеджеры высшего и среднего
звена. Такую ситуацию обуславливает в первую очередь проблема трансляции новых
ценностей сверху – вниз, выражающаяся в культурном противоречии между «новыми»
и «старыми» кадрами.

Основным препятствием на пути формирования новых культурных практик
становятся линейные руководители. На предприятии наблюдается противостояние
между производственниками и управленцами. Начальники смен по-прежнему ратуют за
приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают
ставку на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские
принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр.
Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие высший менеджмент
пытается перетянуть управленцев среднего и нижнего звена на свою сторону,
сделать из них сопричастных партнеров и проводников новой идеологии, для чего
декларируется политика усиления роли и статуса линейного менеджмента.

Однако на данный момент на предприятии очевидно сосуществуют две
субкультуры: «предпринимательская» на уровне управления и «патерналистско –
коллективистская» в производственных подразделениях. И сращение культур
представляется длительным и болезненным процессом.

Что касается механизмов, то формирование новых ценностей происходит
старыми методами, главный из которых дисциплина через репрессии. В частности,
ужесточение дисциплинарного режима выступает одним их механизмов формирования
такой ценности как индивидуальная ответственность. Вводятся новые системы
депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания
мастера, нарушение ТБ и пр). Усиление дисциплины, рассматриваемое менеджментом
как фактор мобилизации трудовых сил, а, следовательно, повышения
производительности труда, воспринимается работниками как ограничение личного
пространства, что не может способствовать интернализации новых ценностей
культуры труда.

В целом, построение жесткой дисциплинарной системы управления
оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных»
советским опытом работы кадров. В результате формирование новых рыночных
ценностей оборачивается усилением авторитарности управления и ужесточением
контроля.

В итоге рыночные ценности новой корпоративной культуры остаются
декларациями. Отличительной чертой предприятий по-прежнему является ориентация
культуры на отношения, а не на результат. Административно-идеологические
механизмы координации деятельности по-прежнему преобладают над экономическими.

В рамках социальных программ предприятие активно внедряет
внутрикорпоративную культуру. Внедрены единые стандарты по корпоративной
символике. Постоянно действуют мотивационные программы, направленные на
создание команды единомышленников, призванные стимулировать заинтересованность
работников в увеличении производительности труда.

В трудовом соревновании за присвоение звания «Лучшая смена»
принимают активное участие все работники. При определении победителей
учитываются не только показатели эффективности труда, но и отсутствие
дисциплинарных взысканий. Победа в соревновании по итогам месяца достаточно
почетна и, конечно же, несет дополнительную денежную выплату победителям. При
этом победившая смена награждается переходящим кубком. Время показало, что с
началом проведения таких соревнований работники стали более сплоченными,
укрепилась организационно-исполнительская и трудовая дисциплина.

На предприятии созданы и постоянно действуют спортивные команды по
различным видам спорта: футбол, волейбол, баскетбол. Каждый год проходят
спортивные мероприятия на первенство ООО «Вега-М».

В канун встречи Нового года на предприятии проводится корпоративный
праздник и детское новогоднее шоу. Встреча профессионального праздника «Дня работника
торговли» особо запоминается работникам предприятия, ведь готовят его сами
сотрудники: создают команду смены, придумывают названия, речевки, различные
сценические номера. Уже стало традицией проведение веселого спортивного
праздника на базе отдыха предприятия и КВНа. Праздничные мероприятия, посвященные
юбилею компании, запоминаются надолго. Также в рамках проведения корпоративных
праздников руководство не забывает и о лучших своих работниках, которые
премируются, награждаются грамотами и памятными подарками. Корпоративная
культура объединяет сотрудников в единую команду, формирует единое понимание
миссии и целей предприятия, повышает лояльность персонала и мотивирует на
выполнение задач, стоящих перед предприятием.

Забота о
социальной защищенности и росте доходов персонала неотделима от общей стратегии
развития ООО «Вега-М». Поиск и развитие направлений, обеспечивающих
улучшение социально-бытовых и производственных условий всех подразделений,
организация их безопасной и высокопроизводительной деятельности является
приоритетом для руководства компании. Значительная роль в организации
высокопроизводительного труда отводится правильно спланированной,
скоординированной деятельности служб и отделов, отвечающих за оптимальную
кадровую расстановку персонала, условия эффективной организации труда, его материального
стимулирования, постоянный рост профессионального мастерства работников,
обеспечение социальных гарантий, повышения благосостояния всех работников
акционерного общества.

Приоритетными
направлениями внутренней социальной политики являются:

— Установление
регулярной обратной связи с производственными подразделениями и службами.

—
Проведение инвентаризации рабочих мест с привлечением специализированных служб,
аттестация рабочих мест по вредным факторам с последующим внесением изменений в
систему организации и оплаты труда (доплаты, списки на сокращенный рабочий
день, списки на льготную пенсию и так далее).

Осознанная
и поощряемая ответственность за общий результат может стать определенным
базисом для оптимизации внутрикорпоративных отношений, в том числе и кадровой
политики общества.

Одно из
направлений социальной политики ООО «Вега-М» — решение жилищных
проблем сотрудников компании. В соответствии с коллективным договором
предприятия с целью улучшения жилищных условий работников Общества выделяются квартиры.
Другим направлением социальных программ предприятия является предоставление
работникам поручительства на получение кредитов в кредитно-финансовых
учреждениях для приобретения жилья.

Культура
предприятия – сложное явление, составляющие которого, а именно: ценности,
социальные нормы, трудно заметить в их непосредственном проявлении, так как они
не всегда лежат на поверхности. Однако все они просматриваются в косвенном
приложении через наличие/отсутствие ряда признаков неблагополучия в коллективе.
Анализ этих признаков составляет основу первичной диагностики направленности
корпоративной культуры. Здесь следует заострить внимание на том, что всю
диагностическую работу должен проводить специалист в области организационной
психологии, социологии или менеджер, прошедший специальную подготовку. С целью
проведения исследования корпоративной культуры и составления программы ее
развития рекомендуется привлекать внешних консультантов, что позволит получить
наиболее точные результаты. Диагностика может проводиться с использованием
методов включенного наблюдения, анализа документов, различных видов опроса
(анкетирование, интервьюирование).

Признаков
неблагополучия корпоративной культуры достаточно много, в качестве примера
рассмотрим наиболее ярко выраженные из них.

Наличие
слухов, сплетен подрывающих авторитет предприятия не только у его работников,
но и у общественности и, возможно, партнеров по внешним связям. Наличие
подобных слухов и сплетен в значительной степени блокирует развитие
предприятия, т.к. любые нововведения и управленческие решения членами
коллектива и внешним окружением могут восприниматься неадекватно.

Наличие
высокой физической текучести кадров, т.е. большое количество работников
официально уволившихся с предприятия, чье увольнение соответственно КЗоТу
зафиксировано документально.

Наличие
умственной текучести кадров, т.е. наличие на предприятии сотрудников, которые
внешне, официально не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот
вид текучести кадров не отражается в документации, достаточно сложно
отслеживается, но наносит значительный вред производительности труда. Работники
демонстрируют пассивную производственную позицию: они присутствуют физически,
но интеллектуально, эмоционально отсутствуют. Такие члены коллектива работают в
течение дня максимум 4-5 часов (при восьмичасовом рабочем дне), выполняя лишь
самое необходимое, или, хуже того, работая недостаточно качественно,
искусственно растягивая время выполнения задания, причем это имеет место даже
при наличии большого объема работы. Остальное время во вред профессиональной
деятельности уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.
Таким образом, возникает феномен псевдодела, псевдоработы. Подобное положение
дел усугубляется наличием постоянных разговоров о том «как хорошо на других
предприятиях», «как хорошо было бы перейти на работу в другую организацию»,
«нужно уходить с этого завода/фирмы, здесь улучшений не будет» и т.д. Разговоры
и мысли такого плана, как правило, имеют место среди всех категорий работников.
Сотрудники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют
предприятие серьезными проблемами, препятствующими достижению целей развития
организации.

Наличие
недоверия руководителям всех уровней управления, имеющего значительную широту и
силу распространения среди работников предприятия.

В том
случае, если результаты первичной диагностики показывают наличие каких либо из
вышеперечисленных признаков в совокупности с рядом других показателей, то можно
выдвигать предположение об отрицательной направленности корпоративной культуры
предприятия. Отрицательная направленность является косвенным показателем того,
что ценности, социальные нормы, мнения, составляющие содержание корпоративной
культуры этого предприятия не способствуют его развитию и процветанию.

Для анализа
и выявления возможных мест локализации причин отрицательной направленности
корпоративной культуры необходимо углубленное изучение основных ее факторов, а
именно:

отношения
работников к своей трудовой деятельности и рабочему месту;

системы коммуникаций
внутри предприятия;

управленческой
культуры предприятия;

господствующих
на предприятии мотивации и морали.

Только
после выявления причин отрицательной направленности корпоративной культуры
возможно создание комплексной программы ее развития, учитывающей реальное
положение дел.

Реализация
программы развития корпоративной культуры предприятия требует от коллектива, а
особенно от руководителя привлечения определенных материальных, временных,
трудовых ресурсов. Без предварительного изучения и анализа реального положения
есть вероятность того, что программа будет составлена без учета специфики
организации и особенностей сложившейся ситуации. Это может привести к тому, что
средства, затраченные на реализацию пунктов программы, не окупятся, при этом может
быть нанесен вред социально-психологическому компоненту предприятия,
усугубляющий существующее положение.

Для
достижения положительных результатов с момента начала реализации программы
развития необходимо осуществление постоянного мониторинга происходящих изменений.
Для коррекции и развития корпоративной культуры предприятия необходимо от 2-х
до 5-ти лет последовательной работы, т.к. формировавшиеся годами стереотипы не
возможно преодолеть с помощью эпизодических мероприятий.

В том
случае, если имеет место отрицательная направленность корпоративной культуры и
не предпринимаются никакие действия по ее изменению, негативные последствия
этой направленности будут постепенно, незаметно нарастать (т.к. имеют
способность прогрессировать) и не позволят предприятию в дальнейшем достигнуть
высоких результатов.

Глава 3. Совершенствование управления
предприятием на основе корпоративной культуры

3.1 Методы совершенствования корпоративной
культуры

Многие
понимают качественные характеристики корпоративной культуры, как отражение
успеха компании. При позитивных изменениях, происходящих в организации, так и
происходит. А если возникающие проблемы с объемом продаж, рентабельностью, с
дебиторской задолженностью не дают возможности задуматься об улучшении
благосостояния работников их настроениях, ожиданиях. Тогда задача существенно
осложняется. Среди причин, которые приводят к провалу различные проекты, очень
часто называется человеческий фактор. Каким образом, топ-менеджмент пытается
снизить негативное влияние человеческого фактора?

В развитии
организации люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей
конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу добиваясь более
низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных
рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Хотя именно к
этому стремятся консультанты по развитию личности в бизнесе используя
НЛП-практику. Если сравнивать людей с организацией то получается, что люди в
организации могут представлять собой некий триумвират из коллективного духа,
души и тела. Дух является проявлением коллективной воли нацеленной на
достижение определенных целей. Душа это имя, это репутация, это то что мы
ценим, гордимся и бережем. Последнее мы делаем согласно Святого Писания: «… не
будет пользы человеку, если он приобретет весь мир, но при этом потеряет душу».
И тело это дисциплина с одной стороны и творчество или искушение нарушить ее с
другой. Это следование необходимости подчиняться корпоративным законом и
правилам. Это обязательства и требования предъявляемые коллективом к внешней
среде. Самоуважение рождается в коллективе, когда удается достигать поставленных
целей, следовать шкале приоритетов и ценностей . По оценкам западных аналитиков
35% решений по инвестированию базируются на не финансовых данных. К таким не финансовым
данным, которые влияют на окупаемость вложений акционеров относятся:

— внедрение
стратегий; — доверие к руководящему составу; — качество стратегии; — инновации/новые
продукты; — привлечение талантливых людей; — доля рынка.

В развитии
организации важную роль играет не только сохранения коллективного
интеллектуального потенциала, но и его приумножение. У многих компаний
получается превратить управление корпоративными изменениями в стратегическое
организационное развитие. Это удается благодаря внедрению концепции
стратегического менеджмента, которая предусматривает постоянное
совершенствование всех членов коллектива, другими словами организация, которая
обучается. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт
из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и
опытом, удовлетворения творческой работой и работой на конечный результат,
возможностью права выбора, поиска индивидуального и оригинального подхода к
работе.

По оценкам
западных аналитиков у работников сферы знаний, информационных технологий
коэффициент использования человеческого потенциала в корпорациях составляет
всего 37,5%.Трудно представить какой эффект мог бы быть при 80%,100%. Принятие
стратегических решений по развитию персонала относится к компетенции высшего
руководства. Работа по внедрению этих решений корпорации состоит в проведении
разъяснительной работы по внедрению изменений, выделению на это достаточных
ресурсов и времени для стимулирования работников. Высокая корпоративная
культура необходима не только во времена мирного развития фирмы, но особенно
полезна при возникновении конфликтных ситуаций в трудовой сфере. Именно при ней
рождаются конструктивные и справедливые решения. При этом культура топ —
менеджмента является ключевым фактором успеха.

В настоящее
время возрастает необходимость эффективного управления компанией, которое
содержит широкий диапазон задач, включая все аспекты классического управления –
финансами, кадрами, производством, ресурсами, инвестициями и пр., а также относительно
новыми для российской практики взаимоотношениями участников корпоративного
управления, такими как корпоративное право, структура и контроль собственности,
размеры компаний, формы привлечения инвестиций и финансовые инструменты, стандарты
и правила финансовой отчётности, производственно-коммерческая ориентация и др.

В системе
корпоративного управления ООО «Вега-М» возникают организационные формы и отношения,
ранее не имевшие места, такие как Общее собрание акционеров, Совет директоров,
Президент компании, Правление компании, органы корпоративного контроля,
корпоративные секретари. Появляется необходимость в проработке вопросов совершенствования
инструментариев корпоративного управления. Совершенно новой является работа по
увеличению прибыли компании в условиях конкуренции, соперничества и т.п.

Насущным
требованием современного развития общества является эффективное использование
знаний и интеллектуальных, в том числе информационных технологий. Резко
возрастает значимость интеллектуального потенциала компаний, включающего
нематериальные активы, компетентность и профессионализм персонала, знания и
технологии. Интеллектуальный потенциал является динамичной характеристикой
компании, включающей ее способность управлять корпоративными знаниями, т.е.
аккумулировать, приобретать, создавать, эффективно использовать знания,
превращая их в интеллектуальный капитал, в целях повышения эффективности
(результативности, прибыльности) деятельности.

Интеллектуальный
капитал компании является наиболее ценным, высокоэффективным и мобильным видом
капитала. Управление знаниями, наращивание интеллектуального капитала
базируется на применении интеллектуальных систем, в том числе информационных
технологий и ресурсов.

Качество
корпоративного управления определяет эффективность не только отдельной
компании, но всей отрасли, регионов, да и страны в целом. Улучшение корпоративного
управления способствует внутренней эффективности процессов в компании и её
переходу на качественно новый уровень. Как и в других отраслях в России,
проблемой является недостаточная квалификация акционеров компании, топ- и
мидлменеджеров, а также большинства мелких акционеров и рядовых работников
компаний в вопросах ведения бизнеса.

ООО
«Вега-М» обладает всеми признаками крупной корпорации: развитой организационной
структурой, занимающей существенное положение на соответствующем рынке и
обладающей широким диапазоном видов деятельности; развитой системой хозяйственных
связей, штатом профессиональных управляющих. Компания выступает как в качестве
субъекта права – юридического лица, ассоциируемого с формой акционерного
объединения, так и в качестве особой системы связи между людьми в процессе
осуществления ими совместной деятельности.

Задачи. К
числу первоочередных задач обучения корпоративному управлению можно отнести
следующие:

—
вопросы стратегического управления компанией,

—
корпоративная культура,

—
менеджмент коллегиальных органов управления компанией,

—
управление экономикой, финансами, персоналом,

—
системы менеджмента качества,

—
вопросы инноваций, привлечения инвестиций и др.

Стратегическое
управление. Руководители высшего звена управления должны знать и уметь
применять на практике ключевые понятия, определения, управленческие задачи и
особенности КУ; основные закономерности корпоративного управления, его преимущества
и особенности, роль в экономике; влияние корпоративного управления на экономические
параметры компании – инвестиционную привлекательность, прибыльность,
управляемость компании; социальную ответственность бизнеса как фактора экономической
эффективности бизнеса; модели и подходы к организации корпоративного управления;
институты, регламентирующие корпоративное управление в акционерных обществах:

—
законодательные акты (какие и основные аспекты, касающиеся КУ);

—
кодекс корпоративного поведения (основное содержание и механизм
работы);

—
внутренние документы компании: виды и основное содержание.

Корпоративная
культура. Корпоративная культура концентрирует в себе политику и идеологию
жизнедеятельности корпорации, систему ее приоритетов, критерии мотивации и
распределения власти. Элементы корпоративной культуры являются ориентиром в
принятии руководством корпорации управленческих решений, налаживании контроля
над поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных,
хозяйственных и социальных ситуаций.

Корпоративная
культура – это система общих ценностей, правил и норм, принимаемых членами
корпорации. Общая цель корпоративной культуры — создание в корпорации здорового
психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий
единые этические, моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих
целей и судеб.

Цель –
помочь людям более продуктивно работать, реализовать свои потребности и
интересы, получать удовлетворение. Важнейшими сферами корпоративной культуры
должны быть признаны отношения, складывающиеся между людьми в процессе
совместного труда, «человеческий фактор» производственной деятельности,
тенденции развития системы управления, соответствующие социально-культурным
изменениям в обществе.

Корпоративная
культура призвана оказывать влияние на сложную систему внутрифирменных
человеческих отношений, включающих отношения управленческого типа
(руководитель — подчиненный) и горизонтального типа (между работниками
одного уровня), а также на отношения корпорации с внешним миром — с
покупателями ее товаров и услуг, источниками пополнения рабочей силой,
органами власти и средствами массовой информации.

Менеджмент
коллегиальных органов управления компанией. Коллегиальные органы
управления компанией, — это достаточно новая форма управления. Прежде всего,
должны быть детально изучены органы управления акционерного общества: правовой
статус, структура и компетенции, а также коллегиальный и единоличный
исполнительные органы общества; компетенции исполнительных органов, состав и
формирование исполнительных органов, обязанности исполнительных органов, организация
и обеспечение эффективной работы исполнительных органов, функции и правовой
статус корпоративного секретаря и секретаря совета директоров акционерного
общества.

Контроль
финансово-хозяйственной деятельности принципиально отличается от системы государственного
контроля, поэтому соответствующие специалисты должны пройти подготовку по
системе контроля финансово-хозяйственной деятельности общества, организации и
обеспечения контроля над совершенствованием хозяйственных операций, организации
деятельности ревизионной комиссии.

Нормативно-правовое
регулирование деятельности акционерных обществ в Российской Федерации. В
состав дополнительного профессионального образования топменеджеров должна в
обязательном прядке входить подготовка по правовым вопросам, включающая
перечень и основное содержание нормативных правовых актов Российской Федерации,
регулирующих деятельность акционерных обществ; структуру и компетенции органов
государственной исполнительной власти, осуществляющих надзор за их исполнением;
кодекс корпоративного поведения и проблемы законодательного регулирования деятельности
российских компаний; гражданский кодекс Российской Федерации и акционерное
законодательство; Федеральный закон Российской Федерации «Об акционерных
обществах»: основные нормы и требования закона; закон Российской Федерации «О
конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» и
др.

Помимо
общероссийских нормативных актов слушатели должны быть ознакомлены с полным
пакетом нормативно-правовых актов, разработанных в Правлении ООО «Вега-М».

Менеджмент
качества. Внедрение систем менеджмента качества должно стать системообразующим
этапом становления корпоративного управления. Современный этап реформирования ООО
«Вега-М» характеризуется расширением сферы услуг, где решающее значение
придаётся повсеместному появлению конкуренции. А основным рыночным механизмом
решения конкурентных вопросов является качество услуг, удовлетворение самых
высоких требований клиентов.

В
соответствии с уровнями ответственности топ- и мидлменеджеры должны пройти
подготовку и получить сертификаты по управлению качеством. Среди первоочередных
вопросов можно выделить следующие: взаимосвязь общего/корпоративного
менеджмента и менеджмента качества, современная концепция менеджмента качества,
оценка затрат и эффективности менеджмента качества, сертификация продукции и
систем качества, сертификация систем менеджмента качества и др.

Менеджмент
персонала. Менеджмент персонала занимает совершенно особое место в
становлении системы корпоративного управления. Во всех стратегических документах,
определяющих пути осуществления реформ, говорится о роли и значении формирования
у персонала особого самосознания, связанного с принадлежностью к корпорации, с
ответственностью за порученное дело, преданности корпоративным интересам,
воспитания корпоративной культуры.

На первый
план здесь выходят кадровое планирование, привлечение и отбор персонала,
обучение и развитие персонала, оценка персонала, мотивация и стимулирование
труда, организационно-психологический климат и конфликты. Достаточно новыми
являются методы тестирования персонала на соответствие занимаемым или вакантным
должностям, возможности выполнения тех или иных технологических процессов.

Курсы,
содержащие инновационный и инвестиционный менеджмент, должны показать
пути организации инновационного и инвестиционного процессов, их инструменты,
проекты, методы стимулирования инноваций и инвестиций.

Бизнес-реинжиниринг
компании. Реформирование, реструктуризация компании связаны с
необходимостью изменения структуры и функций. Реструктуризация является
эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности компании. От
того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий
успех. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты
деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и
бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и
многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются
внешними условиями – рынком.

Для
осуществления эффективного реинжиниринга необходимо обучить менеджеров дороги
современным методам диагностики компании, ситуационному,
организационно-управленческому, финансово-экономическому анализу,
производственно-хозяйственному, кадровому методам анализа.

Основная
задача – научить менеджеров компании системному видению взаимосвязи процессов,
протекающих в компании. Комплексная диагностика позволяет выйти на глубинные
проблемы предприятий. Только такая диагностика дает не только частные результаты,
но и позволяет увидеть проблемы в взаимозависимости. И только целостная
картина происходящего в компании может служить материалом для выработки
адекватных управленческих решений по реорганизации деятельности компании в
целом.

В
заключение отметим, что были названы лишь первоочередные задачи подготовки
менеджеров. В целом задача дополнительного профессионального образования
руководителей разных уровней требует глубокого анализа и разработки
соответствующих стандартов.

Руководитель
компании находятся в начале пути формирования корпоративной культуры. На настоящем
этапе ему мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения
корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В
результате исследования был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих
организации создать сильную корпоративную культуру:

·
В российских организациях до сих пор не принято формулировать
корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия
этим нормам и ценностям.

·
В течение долгих лет при социализме сложилась система продвижения
сотрудников на основе так называемой «выслуги лет». Уважение к возрасту — важнейший
элемент корпоративной культуры многих восточных компаний, в то время как для
деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в
успешную работу организации. Эти два подхода сейчас пришли в противоречие в
российском бизнесе и требуют разрешения.

·
Еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников.
Скромность, желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут
сегодня помочь продвижению.

·
Руководитель российских компании подчеркивает дистанцию власти:
отдельные места в столовых и на парковочных площадках, кабинеты, секретари,
процедура записи на прием и т.д. Это возводится в ранг организационной
политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии
эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями
принадлежности к должности.

·
Как следует из результатов проведенного анкетирования, в компании
необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от
которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему
нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом
обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания
«героев труда»).

На основе
проведенного исследования автором были сформулированы следующие рекомендации по
формированию сильной корпоративной культуры:

1. Работая
в иной культурной среде или находясь в ситуации межкультурного общения,
сотрудники многонациональных корпораций могут добиться успеха, если будут руководствоваться
следующими принципами: а) изучать и пытаться понять культуру той страны, в
которой работают; б) анализировать иные культурные ценности, чтобы интерпретировать
скрытые культурные сигналы; в) применять полученные знания в организационной
коммуникации; г) изменять корпоративные ценности для приведения их в
соответствие с культурой страны пребывания, т.е. адаптировать корпоративные
ценности к национальным ценностям принимающей культуры.

2. Для
ведения успешного бизнеса в России руководителю необходимо владеть тремя типами
культур: а) национальной культурой страны пребывания, б) национальной культурой
страны происхождения компании, в) корпоративной культурой организации.

3. Всем
специалистам, работающим в многонациональном окружении, необходимо с должным
уважением относиться к существующим культурным различиям, уметь сотрудничать с
людьми, имеющими другие представления и ценности, быть открытым к переменам и
избегать проявления этноцентризма.

4. Не
следует слепо переносить методы управления, получившие свое развитие в одной
стране, на другую культурную почву. В то же время следует стремиться к созданию
культурной синергии, т.е. наращиванию дополнительного потенциала за счет
культурного разнообразия, которая становится отличительной чертой корпоративных
культур успешных современных организаций.

Таким
образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний
заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать
корпоративную культуру на основе великой русской культуры, используя все
лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом
опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются
всеми членами организации. Ясно, что только специалисты с широким гуманитарным
кругозором и знаниями о культуре способны справиться с этой задачей. Лишь
осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, использование
того, что имеется в каждой из разнообразных национальных культур, а также
умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит выйти на
принципиально новый уровень взаимодействия бизнеса и культуры в нашей стране.

3.2 Определение результатов внедрения
предложений

Для
повышения корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность
работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер
деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень
оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности
организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для
каждого работника отчеты о деятельности организации).

Внедрение
данного предложения позволит повысить производительность труда работников
(данное понятие касается прежде всего производственных рабочих, но в применяемом
контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов
сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по
продвижению продукции).

Предполагается,
что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы
реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В
результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия
на 3,2%.

Необходимо
разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало,
что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет
каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно
понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации,
неверное понимание миссии ее может привести к результатам, которые для данной
организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы
должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он
работает.

Необходимо
внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой
работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более
эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм
работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками
организации желание перейти на другую работу вызвано именно отрицательными
мифами в организации.

Введение в
организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа
которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников
позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через
все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая
специфику российской действительности это представляется крайне важным.

Условия труда
оказывают большое влияние на экономические показатели работы предприятия, и их
улучшение может являться источником получения дополнительной прибыли.

Первым шагом
является разработка критериев оценки элементов условий труда. Оценка осуществляется
в баллах с использованием следующей шкалы: комфортным условиям присваивается 1
балл, нормальным – 2, экстремальным – 3 или 4, сверхэкстремальным – 5 или 6.

Рассмотрим
критерии балльной оценки на примере условий труда кассиров.

Таблица
3.1

Факторы	Показатели	Оценка
1	2	1	2
1. Физическая нагрузка, ккал/мин	2	2	1	1
2. Продолжительность непрерывной работы, час	6	6	2	2
3. Число объектов наблюдения	15	9	3	2
4. Число информационных сигналов в час	200	170	3	2
5. Интеллектуальная нагрузка	Новые задачи	Сложные задачи	4	3
6. Длительность сосредоточенного наблюдения, % времени	40	40	2	2

Условия труда
определяют его тяжесть (напряженность), Под тяжестью труда понимается степень
совокупного воздействия всех элементов, составляющих условия труда, на здоровье
и работоспособность человека.

Общая балльная
оценка тяжести труда определяется по формуле:

На основе
балльной оценки определяем, что работа относится к 4 категории тяжести труда, а
после улучшения условий труда – к 3.

Условия труда
влияют на работоспособность. Интегральный коэффициент уровня работоспособности
(К_р) кассира может быть получен с помощью следующей формулы:

В результате
повышения работоспособности растет производительность труда. Прирост
производительности труда можно определить по следующей формуле:

Далее
необходимо рассчитать прирост заработной платы, который определяется по формуле:

Зная прирост
производительности труда и прирост заработной платы, можно определить величину
экономии (если производительность труда растет быстрее заработной платы):

Теперь можно
рассчитать годовой экономический эффект вследствие улучшения условий труда:

Так как Э_г>0,
то мероприятия являются экономически эффективными.

Также можно
рассчитать срок окупаемости капитальных затрат:

Так как Т_о<Т_н,
то мероприятия являются экономически эффективными.

Заключение

В
современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной
культуры».

Множественность
существующих определений КК отчасти объясняется тем, что различные уровни ее
проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые
внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные
базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя
полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения,
используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура
уровней представляется следующим перечнем:

Провозглашаемые ценности

Базовые
представления.

К базовым
представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются
группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не
подлежащие сомнению.

В основе
формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные
принципы:

—
Принцип системности.

—
Принцип комплексности.

—
Принцип националистичности.

—
Принцип историчности.

—
Принцип сценарности.

—
Принцип эффективности.

Для повышения
корпоративной культуры рекомендовано прежде всего повысить заинтересованность
работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер
деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень
оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности
организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для
каждого работника отчеты о деятельности организации).

Необходимо
разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало,
что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Введение в
организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа
которого является несколько разобщенной.

Список использованной литературы

1.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом
развивающейся организации. — М.: ИПК Госслужбы., 1996.

2. А.В.
Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. –

3. Бочкарев
А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция
Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в
России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2001 год

4. О.С.
Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., — М.: Гардарики,
2002

5. Галкина
Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: Финансы и статистика,
2001.

6. Грушевицкая
Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

7.
Дракер П.Ф.
Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса,
1992.

8. Дэниэлс
Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции.
Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.

9.
Емельянов Е.Н., Поварницына Е.Е.
Психология бизнеса. – М.: АРМАДА, 1998.

10.
Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация
как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина
Паблишер, 2003.

11. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель…Элементы
психологии менеджмента в повседневной работе», М.: Дело, 1993.

12. А. Кубанейшвили
«Преобразование компании – начните с корпоративной культуры»//РЦБ. Управление
персоналом, № 1, 2001

13. Льюис Р.Д.
Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию.
Пер. с англ. — М.: Дело, 1999.

14.
Майерс Дэвид Социальная психология /
перев.с англ. – СПб.: Питер Ком, 1998.

15.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000

16. Погорадзе.А.А.
Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб.
Отделение, 1999

17. Проблемы теории
и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры
управления многонациональными предприятиями», №1. 1999

18. Радугин А. А.
Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. —
Воронеж, 2001.

19. Я.Радченко
«Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, 1992, №4

20.
Родин О. Концепция происхождения и сущности
организационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002

21. Рюттингер Р. Культура предпринимательства.
— М.: ЭКОМ, 1995.

22.
Семь нот
менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003

23.
Смирнов Э.А.
«Основы теории организации», М., 2000

24. Собчик Е.
Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными
коммерческими организациями. #»#_ftnref1″
name=»_ftn1″ title=»»>[1]
Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.
Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336.

[2]
А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной
культуры»//РЦБ. Управление персоналом, № 1, 2001.-С.6

[6]
В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000.
–С. 368

[10]
Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.
Спивака. – СПб: Питер, 2002. – С.336 .

[11]
Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы
культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1999.-С.12

[14]
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг,
С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. –
327 с.

Источник

Влияние корпоративной культуры на менеджмент организации

Введение

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления.

Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление ведение целенапрвленных систематических коммуникаций с различными группами общественности — с партнёрами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от неё, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Корпоративная культура — это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний — корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, — помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем «сообщество рядов разброда и шатания», к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, с чем и связана важность темы курсовой рабjты.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение корпоративной культуры и ее влияния на деятельность организации.

В рамках этой цели были поставлены следующие задачи:

. Изучить теоретические основы исследования: понятие, структуру и виды корпоративной культуры.

. Выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

. Рассмотреть мировой опят по формированию корпоративной культуры.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой — может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Предметом исследования соответственно стало влияние корпоративной культуры на менеджмент организации.

1.Теоретические основы корпоративной культуры в организации сервиса

.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации сервиса

На сегодняшний день существует довольно много определений «корпоративной культуры». Для описания этого понятия пользуются различными терминами: «корпоративная культура», «организационная культура», «культура предпринимательства», «деловая культура», «внутренняя культура компании». Корпоративная культура является системой ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации [5; c.73].

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.
Термин «корпоративная культура» впервые применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушение этих правил могло приводить к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих».

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т.Ю.Базаров — так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» , [#»justify»>Каждый волен сам выбирать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного идентичен во всех определениях — культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации сервиса, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. [4]

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально — квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. .[12]

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Виды корпоративных культур

«Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.

«Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

роль женщин в управлении и на других должностях;

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

) поверхностный (символический) уровень — это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

) подповерхностный уровень — объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

) базовый (глубинный) уровень — базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. [14]

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение -представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.

Стили поведения, характеризующие работников организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания.

. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей;

. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности ; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением. [12]

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

2. Формирование корпоративной культуры в организации сервиса

.1 Механизмы формирования корпоративной культуры в организации сервиса

На сегодняшний день, все большее число руководителей и менеджеров задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала [3].

Корпоративная культура на предприятиях сферы социально-культурного сервиса и туризма является важной составляющей частью, т. к. климат в коллективе оказывает значительное влияние на качество работы, на правильную организацию рабочего времени, на культурный уровень специалистов.

С целью исследования механизмов формирования корпоративной культуры, обратимся к автору Бочкареву А. В., к его работе «Механизмы формирования корпоративной культуры». Автор дает следующее определение: корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [1].

Рассмотрим материальные ценности как механизм формирования корпоративной культуры.

По мнению Багировой И. Х., материальные ценности выступают как механизм формирования корпоративной культуры и как социальная политика организации [2]. Автор выделяет следующие составляющие социальной политики: выплаты социального характера, дополнительные льготы и услуги, защищенность работников. В своей работе «Социальная политика компании»автор указывает на тот факт, что повышение уровня заработной платы остается по-прежнему одним из наиболее важных и распространенных способов привлечения и удержания специалистов, но уже не является решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Но, как показывает практика, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой»,и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому личностно ориентированная социальная политика организации является важнейшим механизмом, занимающем особую роль в формировании корпоративной культуры, мотивации работников и повышении их самовыражения в работе. Правильная социальная политика формирует эффективность работы, создает условия социальной защищенности работников, благоприятный социально-психологический климат и нравственную атмосферу, а также создает позитивный имидж предприятия в глазах работников и общества.

Другим механизмом формирования корпоративной культуры Шапиро А. С. видит духовные ценности компании [4].

Бочкарев говорит о том, что духовные ценности компании оказывают далеко не последнее влияние на сотрудников. Автор выделяет: корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании.

Шапиро А.С. в книге «Мотивация и стимулирование персонала» уделяет внимания корпоративной вечеринке какне просто событию для увеселения всех его участников, но и проявление заботы о сотрудниках и определение уровня престижности компании.

Духовные ценности — это один из составляющих механизмов корпоративной культуры, включающий в себя: благоприятный психологический климат, сплоченность сотрудников, доверительные отношения и общая командная заинтересованность в исполняемой работе.

Кроме рассмотренных выше механизмов Бочкарев акцентирует внимание на такие межличностные условия организации как: поведение, взаимодействие и восприятие.

Автор отмечает, что поведение сотрудников, их взаимодействие с коллегами, а также восприятие себя и окружающей среды, главным образом зависит от руководства [1]. Во-первых, необходимо выявить, а главное сформулировать для сотрудников основные ценности компании, которые уже сформировались, и определить основные ценности компании в будущем.

Во-вторых, очень сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников.

Подводя итоги, следует выделить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание.

Во-первых, наличие стройной системы духовных и материальных ценностей, норм поведения, взаимодействия и восприятия на межличностном уровне позволяет организации создать единый вектор движения сотрудников и качественное развитие компании.

Во-вторых, механизмы формирования корпоративной культуры позволяют не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогают поддерживать командный дух коллектива, от которого зависит безопасность компании и ее развитие.

В-третьих, важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией.

2.2 Поддержание корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

. отбор персонала;

. деятельность высшего руководящего звена;

. культурная адаптация и ее основные стадии.

Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом. Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям. Чтобы действия руководства поддержанию корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство. Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры. Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение. Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным. В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких: что считается хорошей работой; насколько допускается фамильярность в производственных отношениях; принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам; как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день; что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; ‘насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом — он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами.

2.3 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

корпоративная культура адаптация

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме.» «Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления» Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей». В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью…» .

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху — человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация — сообщество» в противовес подходу «корпорация — машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника.

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» .

Вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» — шесть собеседований. Требования к кандидатам — стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное — чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

В американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

3.Направления совершенствования корпоративной культуры в организации сервиса

Корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации, хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и морального плана.

Чтобы максимально эффективно использовать возможности корпоративной культуры, необходимо хорошо понимать, что она собой представляет, из каких элементов состоит, какие функции и задачи выполняет, в каких формах может проявляться. Настоящая работа не ставит целью рассматривать теоретические основы корпоративной культуры, однако необходимо, как минимум, дать ее общее определение и выделить ее основные составляющие, поскольку именно в соответствии с последними, по нашему мнению, целесообразно формировать рекомендации по совершенствованию культуры организации. При этом следует отметить, что в литературе встречается большое число подходов как к трактовкам корпоративной культуры, так и к выделению ее элементов.

При планировании изменений корпоративной культуры следует помнить, что ее совершенствование зависит, прежде всего, от высшего руководства организации. В идеале именно оно должно поставить вполне определенные задачи, отражающие желаемое состояние оргкультуры, а рабочая группа, в составе которой обязательны представители организации, наметить пути достижения поставленной цели. При этом задачи руководства должны быть «совместимыми» между собой и реалистичными. Например, вряд ли можно будет реализовать цель сформировать высокую инициативность сотрудников при строгом соблюдении жестких и многочисленных инструкций или добиться высокого уровня взаимопомощи между сотрудниками при культивировании индивидуальной конкуренции и соперничества.

Серьезные преобразования корпоративной культуры требуют разработки специальной многоэтапной программы с обязательным участием ведущих специалистов организации и первого руководителя. Для формирования предложений по оптимизации культуры , целесообразен подход поэлементного рассмотрения оргкультуры и соответствующих мер ее оптимизации. При этом лучше начать не с поверхностного, а с глубинного уровня, а в нем -с системы ценностей.

По мнению многих специалистов, о корпоративной культуре и ее совершенствовании правомерно говорить только в том случае, когда выполняются определенные условия работы персонала, в частности: работники в основном удовлетворены работой, условиями труда, отношениями в коллективе и т.п. Совершенствование условий труда должно вестись постоянно, поскольку пределов ему нет и быть не может, а через особое внимание к определенным обстоятельствам, составляющим жизнедеятельности коллектива, можно прививать те или иные ценности, принципы работы.

Как уже отмечалось, поверхностный уровень корпоративной культуры хотя более доступен для восприятия и находится на виду, является производным от глубинного. К сожалению, многие руководители недооценивают важность и роль содержательных составляющих оргкультуры (миссии, ценностей, принципов, стратегии и т.д.), считая достаточным периодически организовывать корпоративные мероприятия и размещать наглядную агитацию, не учитывая, что последние должны «работать» на определенную идеологию.

Корпоративная культура организации может и должна отражаться в состоянии, внешнем виде зданий, помещений, прилегающих территорий. Солидная организация стремится показать «свое лицо» через оформление фасадов, вестибюлей, приемных, других помещений, где бывают посетители, клиенты, партнеры. Важно, чтобы и рядовые сотрудники на своих рабочих местах чувствовали влияние корпоративной эстетики. Если в организации официально приняты миссия, ценности, стратегия, принципы, целесообразно как минимум найти место для их доступного размещения, а в лучшем случае — целенаправленно с помощью наглядной агитации формировать соответствующие установки и нормы поведения. Одним из проявлений корпоративной культуры является внешний вид сотрудников. Уважающие себя компании требуют от персонала соблюдать определенный дресс-код, который иногда фиксируется в специальных документах. Многие организации вводят правила носить, если не фирменную одежду, то ее определенные элементы (шарфики, галстуки и т.п.). Целесообразно использовать бейджи с указанием фамилии, имени и отчества сотрудника, особенно для тех, которые контактируют с посетителями.

Особый стиль организации может проявляться в наличии собственной символики, логотипа, эмблемы, гимна и т.д. Элементы фирменного стиля целесообразно использовать для оформления зданий, помещений, документов — на стендах, плакатах, растяжках, флажках, значках, сувенирной продукции, благодарственных письмах, поздравительных открытках. Возможны определенные атрибуты для отдельных подразделений организации или направлений деятельности коллектива, как производственных, так и внепроизводственных (спорт, досуг и т.п.), но в их количестве нельзя переусердствовать, поскольку многочисленная и разнообразеная символика вряд ли запомнится и будет узнаваема большинством сотрудников.

Наиболее значимым внешним проявлением корпоративной культуры является реальное поведение работников, которое отражает и отношение к работе, и взаимоотношения в коллективе по вертикали и горизонтали, и принципы общения с посетителями, гражданами, и даже личностные жизненные установки и обстоятельства. Для формирования поведенческих стандартов, возможно, стоит разработать документ, содержащий в краткой и доступной форме основные требования к работникам организации с учетом специфики их труда («Кодексы корпоративной этики» или «Правила корпоративного поведения»), и максимально последовательно культивировать их при принятии управленческих решений (поощрять желаемое поведение и наказывать за нежелаемое). К разработке подобного регламента необходимо привлечь наибо-лее опытных сотрудников, прошедших в организации различные ступени карьерной лестницы, понимающие особенности работы представителей разных функциональных подразделений. К поведенческим аспектам корпоративной культуры относятся вопросы взаимоотношений по вертикали и горизонтали. Следует помнить, что сплачивающую роль играют не только общеорганизационные культурно-массовые мероприятия, но и максимально возможное привлечение сотрудников к управлению.

Важной видимой составляющей корпоративной культуры является система коммуникации (информационного обмена). Руководству любой организации, ее информационной службе целесообразно тщательно проанализировать существующую систему коммуникаций и наметить пути ее совершенствования с учетом планирующихся изменений оргкультуры, поскольку информация играет ведущую роль в любых преобразованиях. Можно разработать замечательные ценности, принципы, миссию, стратегию и другие атрибуты прогрессивной корпоративной культуры, но без их доведения с помощью специальных каналов до всех сотрудников они не будут иметь нужного влияния. При этом будет явно недостаточным ознакомление с проповедуемыми элементами культуры, нужна кропотливая последовательная работа по их «вживлению», а это тоже делается с помощью информационных технологий.

Организации, которые всерьез решили заняться культурными преобразованиями, должны, как минимум, разработать и официально принять базовые элементы корпоративной культуры ценностного уровня в виде специальных документов, такие как: ценности организации, принципы работы, миссия и стратегия
организации. В комплект документов по оргкультуре может войти исторический очерк об организации, кодекс поведения.

В целом, как уже отмечалось, работа по оптимизации культуры организации весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства. Поэтому требуется Программа развития корпоративной культуры, в которой должны быть указаны (кроме названного выше) цели и задачи планируемых преобразований, объекты и субъекты (ответственные) влияния; конкретные мероприятия, дифференцированные по отдельным направлениям (например, по структурным элементам оргкультуры) со сроками реализации; организационно-управленческое, финансовое, информационное обеспечение запланированных мер.

Заключение

Корпоративная культура фирмы представляет собой набор более актуальных предположений, принимаемыми участниками организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям направления их поведения поступков. Корпоративная культура (порой именуется как организационная культура) состоит из взглядов , мыслей и идей, основополагающих ценностей, которые делятся участниками организации.

Общеизвестно и принято считать что, конкретно ценности являются основой характеризующей корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированной, активности.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Корпоративная культура не только улучшает внутренние отношения, но и повышает гибкость, процветание и стабильность предприятия.

Делая выводы, можно отметить, что в организациях сервиса, говоря о качестве услуги как основной ценности ), выдвигая ее ядром миссии и отображая в слоганах, необходимо так формировать корпоративную культуру, чтобы корпоративными ценностями, которые будут разделяться сотрудниками и реализовываться в процессе профессиональной деятельности, стали указанные выше составляющие (свойства) качества услуг, при этом акценты на определенные ценности будут расставляться в соответствии с той сферой сервиса, в рамках которой осуществляет свою деятельность организация.

Список литературы

1) Абрамова, С.Г. О понятии «корпоративная культура». — М., 2005.- 184 с.

) Багирова И. Х. Социальная политика компании как инструмент мотивации персонала / Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — 10 — 115 с.

) Большаков А.С. Менеджмент. Учеб. пособие. Питер, 2009. — 160 с

) Бочкарев А. В. Механизм формирования корпоративной культуры — М.: АйТи, 2008.- 224 c.

) Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации. — М.: Издательство «Финпресс», 2000. — 256 с.

) Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В.Никонова, Т.О. Соломанидина — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 185.

)Лавров А.Н., Рыбакова О.Н. Основы менеджмента. Учеб. пособие. Чита: ЧитГУ, 2003 — 368 с.

) Лебедев О.Т., Кальковская А.Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие. Изд. 2-е доп. ИД «МиМ», 2007. — 192 с

) Платонова Ю.П., Актуальные проблемы управления персоналом. . Делком, СПб, 2003.- 346 с.

) Романович Ж.А. Сервисная деятельность: Учебник. — М., 2006.

) Спивак В.А. Корпоративная культура — СПб: Питер, 2001. — 352 с.

) Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.

) Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство; пер. с англ. В. А. Спивака / Э.Х. Шейн- СПб.: Питер, 2002., С 100.

) Дудин А. А. Корпоративная культура Издание «Журнал Руководителя» № 15/104. — Волгоград, 2007. — 10 с.

) Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. — 130−136 с.

17) Крылова Н. Подходит ли ваша культура к вашей долгосрочной стратегии? // Кадры предприятия. 2002. № 5.- 14−18 с.
18) <http://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultur> a <http://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultura> на 10.09.14. <http://hr-portal.ru/article/organizacionnaya-kultura>

) Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.

Источник