Влияние личности руководителя на стиль руководства

АННОТАЦИЯ

Постановка проблемы исследования. В настоящее время наибольшее распространение получили две основные точки зрении на соотношение личности руководителя и стиля руководства коллективом. Представителями первого подхода стиль руководства понимается как проявление индивидуально-психологических, личностных свойств руководителя в его деятельности и общении с исполнителями. Такое понимание стиля характерно для работ А. Г. Ковалева, В. В. Люкина, Л. И. Уманского, Р. X. Шакурова и некоторых других социальных психологов /4, 5, 11, 12/. Представителями второго подхода стиль руководства рассматривается как интегральная характеристика взаимодействия руководителя с коллективом и отдельными исполнителями. Такое понимание характерно для работ А. Л. Журавлева, В. Ф. Рубакина, А. А. Русалиновой, А. Л. Свенцицкого, В. Г. Шорина и др. /2, 3, 8, 9/. Под стилем руководства понимаются индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения управленческих функций. В соответствии с таким пониманием психологические свойства личности руководителя являются важными, но не единственными предпосылками формирования стиля руководства коллективом.

ЦИТАТА

ЖУРАВЛЕВ, А.Л. ВЛИЯНИЕ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ / А.Л. ЖУРАВЛЕВ. В сборнике: Социально-психологические и нравственные аспекты изучения личности. – 1988. – С. 109-116

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы. Менеджмент организации – это не только навыки эффективного руководства бизнес-процессами. Одна из функций, о которой не должно забывать руководство компании – лидерство в управлении и менеджменте. Быть выдающимся руководителем значит быть лидером, принимать на себя персональную ответственность за то, чтобы будущее стало заметно лучше настоящего. Поэтому эффективное лидерство в организации можно считать одним из компонентов ее долгосрочного успеха. Естественно, что любой руководитель «один в поле не воин», в каждом предприятии имеется команда квалифицированных работников из различных отделов и служб. Консолидация всех этих подразделений в единое русло, грамотное распоряжение вверенными активами – важная составляющая в управлении предприятием.

Однако лидерство и руководство – это не одно и то же. В каком-то смысле эта два понятия даже представляют собой противоположности. Да и качества, необходимые лидеру или менеджеру, не всегда сочетаются в одном человеке. Многие выдающиеся лидеры из-за недостатка менеджерских способностей терпят неудачу, взяв в руки руководство компанией. И наоборот: бывает так, что превосходные менеджеры, обеспечивающие эффективное администрирование, не могут поддерживать лидерство в организации из-за недостатка необходимых лидеру качеств. Некоторые компании ставят развитие этих качеств у своих менеджеров на первый план. Но в этом деле, как и во всем остальном, важно не перестараться. Поэтому актуальным вопросом на сегодняшний день становится оценка личных и деловых качеств руководителя.

Объект работы – ООО «Мясокомбинат «Елецкий».

Предмет работы – стили руководства и их применение в практике деятельности организации.

Целью курсовой работы является исследование стилей руководства в деятельности предприятия на примере ООО «Мясокомбинат «Елецкий» (г. Воронеж).

Задачи исследования:

• рассмотреть теоретические аспекты роли руководителя в системе менеджмента предприятия;
• исследовать основные стили руководства;
• провести исследование эффективности деятельности руководителей подразделений предприятия на примере ООО «Мясокомбинат «Елецкий»;
• провести анализ применяемых стилей руководства предприятия;
• разработать рекомендации по повышению эффективности применяемых стилей руководства ООО «Мясокомбинат «Елецкий».

По структуре работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты использования различных
стилей руководства в организации

1.1. Основные стили руководства

В социально-психологических публикациях понятие «руководство» обычно соседствует с анализом иного, весьма близкого по собственному психологическому содержанию понятия «лидерство». При суммировании взглядов ведущих специалистов в отношении сути феноменов лидерства и руководства, есть возможность сказать, что они представляют собой средство руководства и организации социальной группы; обладают различной социальной и психологической природой; рассматриваются в качестве проявлений процесса межличностного влияния, которое реализуется при этом по различным каналам (официальным и отчасти неофициальным в системе взаимодействия «руководитель-подчиненный», неофициальным с системе взаимодействия «лидер-последователи»). При этом требуется обратить внимание на то, что в литературе отмечается известная относительность различий руководства и лидерства, констатируется существование диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения данных феноменов.

Руководитель является лицом, на которое официально возлагаются функции по управлению коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование коллектива или группы перед вышестоящей инстанцией и обладает строго определенными возможностями санкционирования – наказания, поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (творческую, научную и пр.) активность.

Эффективность руководства находит проявление в создании в социальной группе психологического климата позитивного типа, который направлен на то, чтобы укрепить сплоченность коллектива и своей деятельностью удовлетворить его членов.

Чтобы группа людей, которые вместе работают, стала подлинным коллективом, который действует в качестве единого социального организма, требуются определенные условия (общение членов группы в ходе сравнительно продолжительного срока; совместная общественно-полезная деятельность; действенная эмоциональная групповая идентификация; добровольное образование; специфика внутригрупповых отношений, которые складываются и др.). Эти характеристики дают представление о степени психологической и социальной зрелости группы.

Вопрос эффективности руководства группой обладает большой практической значимостью. Исследование процесса руководства первичным коллективом и выделение факторов его эффективности дает возможность выработки научно обоснованных рекомендаций, связанных с совершенствованием взаимодействия руководства с коллективом, имеющих в качестве конечной цели увеличение эффективности этого коллектива.

В соответствии с А.И. Китовым, деятельность руководителя не может быть оценена лишь по ее собственным параметрам. Подлинный критерий ее оценки – это итоговый результат трудовой деятельности коллектива в целом, в котором органическим образом соединяются результаты трудовой деятельности и исполнителей, и руководителей. А.К. Ключков обращает внимание на то, что оценка эффективности подразумевает системный, целостный подход к объекту, учет минусов и плюсов возможно большего числа факторов, что дает возможность достижения максимального выигрыша при минимуме проигрыша. Таким образом, в наиболее общем виде в качестве меры эффективности могут пониматься степень достижения целей, которые были поставлены, соотнесенная с затратами. Согласно целям и функциям коллектива также определяются критерии его эффективности.

К традиционным блокам критериев эффективности, которые выделяются в российской литературе психологической тематики (продуктивность, удовлетворенность ее членов собственным трудом и его условиями, самой организацией, получаемым вознаграждением) может быть добавлен авторитет руководителя в качестве одного из показателей результативности руководства первичным коллективом то есть оценку коллективом соответствия субъективных качеств руководства объективным требованиям деятельности. Эта оценка появляется вследствие деятельности совместного характера и общения в коллективе и представляет собой тот самый своеобразный продукт деятельности группового характера. В соответствии с изложенной моделью ценностного обмена в качестве механизма межличностного взаимодействия в малой группе, приписывание руководителю межличностного статуса может являться результатом ценностного, непосредственного его вклада в отношении определенного подчиненного, а также опосредованным результатом ценностного вклада руководства на групповом обменном уровне (то есть следствием объяснения подчиненными причин удовлетворенности членством в группе), так или иначе авторитет руководителя способен безусловно выступать в качестве одного из критериев эффективности руководства первичным коллективом вместе с удовлетворенностью и продуктивностью групповым членством).

Создание высокоразвитых коллективов, которые оказывают положительное воздействие на каждого члена, еще А.С. Макаренко рассматривал в качестве первейшей цели воспитания. Таким образом, коллектив может рассматриваться в качестве одного из продуктов деятельности руководителя, а характеристики коллектива, среди которых самооценке отводится важное место – в качестве показателей эффективности руководства первичным коллективом.

Относительно психологических факторов эффективности руководства, то здесь могут подразумеваться три класса переменных: личностный, групповой, групповой и ситуационный характер.

К переменным первого типа отнесены различные личностные особенности членов группы, в том числе и руководителя. Переменные второго типа являются всем тем психологическими, точнее социально-психологическими образованиями, которые представляют собой продукт внутригруппового взаимодействия людей, к примеру, разные композиционные и структурно-динамические феномены группы. Переменные третьего типа являются психологическими или социально-психологическими образованиями, которые возникают в рамках социальной организации, к примеру, определенные аспекты климата организации.

Одним из сложных вопросов, которые возникают при характеристике социальных процессов в малых группах, это вопрос об управлении. В то же время различают руководство и лидерство. Понятие лидерства отнесено к характеристике отношений психологического типа, которые возникают в группе «по вертикали», то есть с позиции отношений подчинения и доминирования. Понятие руководства более широкое: оно относится к организации всей деятельности группы, ко всему процессу руководства.

Стиль руководства — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации руководства образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля руководства может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля руководства не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля руководства можно только для определенной ситуации руководства.

Различают следующие стили руководства:

Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

• порицает недостаточную работу;
• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;
• придает особенное значение объему работы;
• руководит железной рукой;
• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;
• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;
• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Рис. 1. Стили руководства

Личностно направленный стиль. Тут в центре внимания пребывают работники с их ожиданиями и потребностями. Согласно Бизани, менеджер:

• уделяет внимание состоянию здоровья сотрудников; заботится о хороших отношениях в трудовом коллективе; старается общаться на равных с каждым членом коллектива;
• поддерживает работников в том, что они выполняют, что должны выполнить;
• заступается за подчиненных.

Авторитарный стиль управления. В процессе такого стиля управления вся деятельность компании организуется руководителем, а подчиненные в этом процессе не участвуют. Данный управленческий стиль может использоваться в процессе решения текущих задач, предусматривает большую дистанцию в образовании между менеджером и подчиненным, а также материальную мотивацию работников.

Корпоративный управленческий стиль. При данном управленческом стиле менеджмента деятельность производства организуется во взаимосвязи подчиненного и руководителя. Такой стиль может использоваться при превалировании творческого содержания работы, предусматривает примерно равный уровень образования подчиненных и менеджера, а также нематериальное поощрение работника.

1.2. Влияние особенностей личности руководителя на эффективность руководства

Предметом оценки могут быть избраны разные аспекты руководителя и профессиональной деятельности, в частности:

• деловые качества руководителя;
• личностные качества руководителя;
• характеристики его поведения;
• уровень качества функций, которые выполняются руководителем;
• особенности использования работником интеллектуальных и технических средств;
• результаты деятельности подразделения, возглавляемого руководителем;
• характер продвижения подразделения или руководителя в направлении целей, которые были поставлены.

Требования в отношении единиц анализа:

В психологической практике сложились принципы, которые требуется соблюдать в случае разработки методик оценки или анализа явлений психологического типа. Они называются требованиями к единицам анализа.

1. Единица анализа должна являться структурным, а не диффузным образованием.

2. В единице анализа должны содержаться свойства всего психологического явления.

3. Единица должна являться открытой для развития и превращения в образование, являющееся более сложным.

4. Единица должна являться работающей, живой частью целого процесса.

5. В случае определения единицы анализа требуется использовать таксономический подход, то есть подход, который выделяет уровни развитости и сложности единиц, а также использует для их различения единый критерий.

6. Таксономия единиц должна являться открытой для последующего развития и наращивания вверх и вниз.

7. Выделение единиц должно давать возможность изучения и оценки более сложных структур и процессов^[1].

Следование принципам, которые указаны, дает возможность исследования психических процессов во всей их сложности. Если же о принципах забывают, в определенный момент вместо живой психической реальности исследователь получает структурную схему, которая мало что говорит о живой человеческой психике. Таких моделей довольно большое количество. Они обладают весьма ограниченной полезностью и объединены в категорию моделей редукционистского типа. К примеру, к таким моделям отнесена большая часть попыток описания действия психического через кибернетические или физиологические модели. И те, и другие независимо от психологии созданы были в целях работы с процессами и явлениями, которые менее сложны, чем психика, были очень успешно использованы при их исследовании. Это стало причиной возникновения иллюзии, что такие модели могут использоваться и в случае описания психики. К сожалению (а возможно, к счастью), приложение редукционных моделей к исследованию психики не стало причиной сколь либо заметных успехов. А психологические требования в отношении выделения единиц анализа получили еще одно подтверждение собственной справедливости.

Одна из самых соответствующих указанным требованиям и распространенных концепций – это теория деятельности, которая получила свое развитие в психологии России (П.Я. Гальперин, Л.Н. Леонтьев, В.П. Зинченко, А.В. Запорожец, В.В. Давыдов). Единица анализа психики, которая заняла центральное место в этой теории, это действие человека. Основа понимания действия — это утверждение о единстве его внутренней и внешней сторон. Дело в том, что если мы об этом единстве забываем, наши построения утрачивают объяснительную силу.

Если мы совершаем углубление в глубины психики, начинаем осуществлять анализ ассоциаций, смыслов и т.п. явлений, вольно или не вольно, приходится совершать отказ от связи между процессами внутреннего типа и поведенческими проявлениями индивидуальности человека.

Если мы предпочитаем работать лишь с поведенческими проявлениями (достиг – не достиг, сделал – не сделал), то забываем, что зачастую в поведении одни и те же результаты способны достигаться весьма различными внутренними способами и на основе весьма различного уровня мотивов и способностей. И в таком случае человек, который не очень «горит» на работе, но является более способным, получает все преимущества. В данном случае есть возможность проиграть на его нелояльности предприятию.

В течение всего советского периода теория деятельности была в относительной изоляции от психологии Запада. Но в последние десять лет по причине усиления научного обмена она там приобрела существенное количество сторонников^[2].

Среди наиболее часто используемых методов оценки руководителей можно выделить следующие:

• оценка показателей работы подразделения;
• экспертные оценки;
• психологическое тестирование;
• проведение специализированных семинаров;
• ежегодная оценка рабочих показателей;
• центры оценки.

Основой традиционных методов оценки руководителей является:

а) учет результатов предыдущей деятельности кандидата;

б) анкетные данные (возраст, образование, стаж работы, наличие специальных знаний и т. д.);

в) мнение вышестоящего руководства, людей, знающих кандидата по совместной работе, а также партийных, профсоюзных органов.

Этот подход реализуется в биографическом методе изучения личности руководителя.

Рис. 2. Влияние функций руководителя на эффективность деятельности коллектива

Чтобы учесть результаты предыдущей деятельности кандидата, необходим достаточно большой промежуток времени. И для того, чтобы сложилось обоснованное мнение о кандидате всех компетентных в кадровых перемещениях лиц, также необходимо знакомство с ним в течение длительного времени. Это обстоятельство подчеркивается во многих исследованиях по теории руководства. Чем выше должностной статус руководителя, тем большее время требуется для оценки его качеств. Оно необходимо не только для процесса оценки кандидата, но и для того, чтобы убедиться в правильности или неправильности назначения. Даже если к процессу отбора подойти с большой осторожностью, особенно когда имеешь дело с руководителями высокого и высшего звена, только фактическое выполнение работы в течение определенного периода времени может подтвердить правильность или ошибочность выбора. Опыт показывает, что может потребоваться год для того, чтобы определить, может ли человек, работать на этом месте.

Следовательно, первым недостатком традиционных (обычных, эмпирических) методов оценки кадров руководителей является их консерватизм: и для оценки, и для проверки этой оценки на истинность требуется длительное время. В силу этого ошибки в кадровых перемещениях (особенно, если речь идет о руководителях высокого должностного ранга) очень дорого стоят. Они влекут большой экономический, и социально-психологический ущерб, который наносится плохим руководителем за то время, пока ошибка в назначении на руководящую должность может быть исправлена. Консерватизм традиционных методов оценки не позволяет эффективно привлекать молодых специалистов к руководящей деятельности. Применение традиционных методов оценки требует времени, а если речь идет о молодых специалистах, только что пришедших на предприятие, такого времени не отпущено^[3].

2. Анализ стилей руководства в организации на примере в ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

2.1. Исследование эффективности деятельности руководителей подразделений предприятия

Основным направлением комбината является производства мясного и молочного продукта. На сегодняшний день продукты комбината хорошо известны российскому покупателю.

Адрес: 125163, Россия, г. Москва, ул. Степана Супруна, д. 12.

Общество является юридическим лицом. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать или осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Общество может быть добровольно ликвидировано или реорганизовано в акционерное общество или в производственный кооператив по единогласному решению его участников.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков и других кредитных учреждениях, печать со своим наименованием, фирменное наименование, товарный знак.

ООО «Мясокомбинат «Елецкий» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, законодательством региона и уставом предприятия.

Предприятие вправе приобретать от своего имени имущественные и неимущественные права и нести обязанности, выступать истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Анализ структуры и численности персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» представлен в таблице 1 и на рисунке 3.

Таблица 1

Анализ структуры и численности персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

Категории персонала	2016	2017	2018	Отклонение 2018 от 2016
чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	15	18,52	15	18,75	10	15,63	-5	-2,89
Специалисты	19	23,46	19	23,75	16	25,00	-3	1,54
Рабочие	47	58,02	46	57,5	38	59,38	-9	1,35
ИТОГО	81	100	80	100	64	100	-17	0,00

Рис. 3. Динамика структуры персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий», 2016-2018 гг., %

В анализируемом периоде численность персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» снизилась на 17 человек. Это обусловлено оптимизацией численности персонала. В 2017 году по сравнению с 2016 на 1 человека.

Несущественно поменялась структура работающих – сократился удельный вес доля руководства на 2,89%, при этом возросла численность специалистов на 1,54%, а удельный вес рабочих вырос на 1,35%.

Движение персонала предприятия, которое связано с увольнением и приемом работников, представляет собой важный объект анализа, так как уровень стабильности кадров является одним из факторов, которые оказывают воздействие на производительность трудовой деятельности и эффективность производственной деятельности.

Анализ движения кадров отражен в таблице 2 и на рисунке 4.

Таблица 2

Анализ движения кадров ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2016 (+/-)
Среднесписочная численность, человек	81	80	64	-17
Принято, человек	17	16	15	-2
Уволено, человек	15	12	9	-6
в том числе по собственному желанию	12	10	7	-5
Коэффициенты :
Общий оборот, %	39,51	35,00	37,50	-2,01
Оборот по приему, %	20,99	20,00	23,44	2,45
Оборот по увольнению, %	18,52	15,00	14,06	-4,46
Текучесть, %	14,81	12,50	10,94	-3,88

Коэффициент общего оборота персонала в 2018 году сократился на 2,01% в сравнении с 2016 годом и возрос на 2,5% в сравнении с 2017 годом. Сокращение коэффициента общего оборота персонала способно являться следствием совершенствования условий труда.

Положительная тенденция заключается в снижении коэффициента текучести в течение всего периода, который исследуется. Это произошло по причине того, что улучшилась трудовая дисциплина и уменьшилось количество увольнений, что представляет собой положительную тенденцию и является свидетельством повышения эффективности руководства, поскольку коллектив организации стабилизируется.

Рис. 4. Динамика движения персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий», %

Для понижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению требуется отметить организацию трудовой деятельности, условия трудовой деятельности и оплаты сотрудников.

Далее был проанализирован состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по возрастной характеристике (таблица 3, рисунок 5).

Таблица 3

Состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по возрасту, %

Возраст	2016	2017	2018	Динамика 2018 к 2016 %
18-25	17,7	17,1	18,8	1,1
25-35	28,8	28,8	29,4	0,6
35-45	24,9	25,6	26,5	1,6
45-60	22,3	23,8	22,1	-0,2
> 60	6,3	4,7	3,2	-3,1
ИТОГО	100,0	100,0	100,0	0

В организации растет удельный вес молодых работников (в возрасте 18-25 лет). Это представляет собой положительную тенденцию. Организация не боится приема на работу молодых работников, полагая, что постепенно из них получится «вырастить» квалифицированных работников.

Рис. 5. Динамика состава персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по возрасту, %

В течение всего периода, который исследуется, в ООО «Мясокомбинат «Елецкий» максимальную долю имеет возрастная группа 25-35 лет. В организации происходит снижение доли сотрудников в возрасте более 60 лет. Это обусловливается выходом работников на пенсию.

В таблице 4 и на рисунке 6 отражен состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по образовательному уровню.

Таблица 4

Состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по уровню образования, %

Образование	2016	2017	2018	Изменения 2018 к 2016
среднее	44,4	44,2	34,4	-10
н/высшее	6,2	6,2	7	0,8
высшее	49,4	49,6	58,6	9,2
ИТОГО	100,0	100,0	100,0	—

У большей части сотрудников есть высшее образование (58,6%). Высшее образование есть у руководителей, специалистов и части рабочих. Доля работников со средним образованием понижается за счет того, что приходят новые работники с неоконченным высшим и высшим образованием.

Рис. 6. Состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по уровню образования, %

Число сотрудников с неполным высшим образованием почти не меняется, а с высшим увеличивается, так как сотрудники заканчивают высшие учебные заведения, остаются работать в организации, таким образом возрастает число персонала с высшим образованием.

В таблице 5 и на рисунке 7 отражен состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по стажу работы.

Таблица 5

Состав персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по стажу работы

Стаж	2016	2017	2018	Изменение 2018 к 2016
1-5 лет	28,7	24,2	21,9	92,2
5-10 лет	45,0	48,8	50,7	105,8
Больше 10 лет	26,3	27,0	27,4	103,5
ИТОГО	100,0	100,0	100,0	101,9

Самая большая доля на протяжении всего периода, который исследуется, у группы со стажем 5-10 лет. В то же наблюдается увеличение доли сотрудников со стажем свыше 10 лет, что подтверждают полученные ранее данные о понижении текучести кадров.

Рис. 7. Динамика состава персонала ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по стажу работы, %

В течение всего рассматриваемого периода увеличивается доля работающих на организации свыше 10 лет, кроме того растет доля работающих со стажем от 5 до 10 лет.

Таким образом, кадровая политика ООО «Мясокомбинат «Елецкий» нацелена на то, чтобы сохранить, укрепить и развивать кадровый потенциал, на создание сплоченного высокопроизводительного и квалифицированного коллектива, который способен вовремя реагировать на постоянно меняющиеся рыночные требования с учетом стратегии развития предприятия.

2.2. Проблемы стилей руководства

Особенностью компании ООО «Мясокомбинат «Елецкий» является специфика характеристик сотрудников на руководящих должностях:

• сравнительно молодой возраст (у руководителя подразделения средний возраст 31 год, у руководителя при приеме на работу средний возраст – 27 лет);
• активная жизненная позиция;
• выраженные качества лидерского типа (целеустремленность, наличие достижений в разных сферах (наука, образование, профессиональная и общественная деятельность);
• отличная учеба (3/4 руководителей с красными дипломами получили первое образование);
• стремление постоянно самообразовываться (65% руководителей сейчас пишут диссертацию или получают высшее дополнительное образование);
• трудолюбие;
• демократический стиль взаимодействия.

В нашем случае требуется выявление личностного и профессионального имиджа генерального директора в целях выяснения того, в какой мере существующий стиль руководства директора соответствует потребностям и ожиданиям предприятия в лице его работников.

Нами будет использоваться методика Шабельникава И.В. «Оценка имиджа сотрудников в структуре матричного анализа в пространстве заданных компетенций»^[4].

Опросником предполагается самостоятельная работа испытуемого с ним, он может применяться и в индивидуальном порядке, так и в группе. Опросник является таблицей. В первой колонке таблицы перечисляются качества руководителя (шесть качеств, в соответствии с методикой И.В. Шабельникава). Во второй колонке стоит проставить балльную оценку каждого качества (от 1 до 5). В третьей и четвертой колонках требуется поставить ранговую оценку качества (от 1 до 6), в то же время в третьей колонке ранг ставится по тому, как фактически есть, а в четвертой колонке – ранжирование осуществляется по тому, как должно быть, по мнению заполняющего. Форма опросника отражена в таблице 6.

Таблица 6

Опросник, который предлагается для заполнения с целью оценки управленческих качеств генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

Качества руководителя	Балл (от 1 до 5)	Ранг
как есть	как должно быть
навыки работы с партнерами и клиентами
умение осуществлять руководство
работоспособность
навыки коммуникативного характера
презентабельность менеджера
знания профессионального типа

Обработку результатов проводят так:

1) Балльная оценка. Подсчитывают число поставивших каждый балл по каждому параметру, вычисляют общую сумму баллов по каждому параметру, потом по каждому параметру определяют средний балл посредством деления суммы, которая получена, на общее количество опрашиваемых (в нашем случае на 40 – число работников, которые участвовали в исследовании)).

2) Ранговая оценка качеств руководителя. Высший ранг отводится качеству, которому максимальным количеством опрошенных присвоен ранг 1, и так в обоих случаях по каждому качеству (как должно быть и как есть).

3) Общая оценка менеджерских качеств. В таблицу заносят полученные результаты ранговой и балльной оценок. Вычисляют общий средний балл.

Следующим этапом исследования является тест самооценки качеств руководителя (таблица 7).

Таблица 7

Самооценка качеств руководителя

№ п/п	Оцениваемое качество	Степень развитости (сильно → слабо) от 10 до 1
1	Умение управлять собой
2	Личные ценности
3	Личные цели
4	Способность к саморазвитию
5	Умение принимать решения
6	Способность к инновациям и изобретательность
7	Способность влиять на подчиненных
8	Знание искусства и науки руководства
9	Педагогические способности или способность обучать
10	Умение развивать и формировать трудовой коллектив
11	Общий балл

После заполнения таблицы, по полученной информации строят график самооценки.

Для сравнения этот же тест будет предлагаться работникам предприятия, полученный график оценки генерального директора работниками сопоставляется с графиком самооценки.

Исследование осуществлялось с 5 марта по 9 марта 2019 года.

В исследовании приняли участие 40 работников ООО «Мясокомбинат «Елецкий». Время заполнения опросника в среднем занимало 10 минут.

Условия обследования специально подготовленными не были, то есть участникам исследования в некоторых случаях мешал шум, поскольку во время диагностики абсолютной тишины не было.

Процедура обследования была заключена в том, что участнику исследования выдавали опросник для заполнения.

Проводилась мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. На обдумывание ответов не тратьте много времени.

2. Все пункты опросника требуется заполнить.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «неправильных» и «правильных» и не думайте, что вы имеет возможность испортить отношения с работником, имидж которого изучается. В случае наличия желания анкеты заполняют анонимно.

В целом есть возможность сказать, что исследование проведено с успехом.

Сводный результат балльной оценки менеджерских качеств директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» отражен в таблице 8.

Таблица 8

Сводный результат балльной оценки менеджерских качеств генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

Качества менеджера	Число человек, которые поставили соответствующий балл	Общая сумма баллов	Средний балл
5	4	3	2	1
навыки работы с партнерами и клиентами	32	8	—	—	—	192	4,8
умение руководить	1	34	4	1	—	155	3,9
работоспособность	—	12	24	3	1	127	3,2
навыки коммуникативного типа	30	8	2	—	—	188	4,7
презентабельность менеджера	2	32	5	1	—	155	3,9
знания профессионального типа	29	9	2	—	—	187	4,7

Общая полученная оценка качеств директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» приводится в таблице 9.

Таблица 9

Общая оценка менеджерских качеств генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

Качества руководителя	Балл (от 1 до 5)	Ранг
как есть	как должно быть
навыки работы с партнерами и клиентами	4,8	5	4
умение руководить	3,9	1	2
работоспособность	3,2	6	6
навыки коммуникативного типа	4,7	3	3
презентабельность менеджера	3,9	4	5
профессиональные знания	4,7	2	1
Общий средний балл	4,2

Вследствие исследования, которое было проведено, общий средний балл менеджерских качеств генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» составил 4,2. Отклонение от максимально возможного балла 0,8. Этот результат расценивается как отличный. Итак, было установлено, что работники менеджерские качества генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» оценивают высоко.

Итак, по итогам исследования, которое было проведено, может быть сделан вывод, что личностные и профессиональные качества генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» выполняемой работе соответствуют.

Результаты теста самооценки генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» отражены в таблице 10.

Таблица 10

Результаты теста самооценки генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

№ п/п	Оцениваемое качество	Степень развитости (сильно → слабо) от 10 до 1
1	Умение управлять собой	7
2	Личные ценности	8
3	Личные цели	10
4	Способность саморазвиваться	8
5	Умение принимать решения	9
6	Способность к инновациям и изобретательность	8
7	Способность влиять на подчиненных	9
8	Знание искусства и науки руководства	8
9	Педагогические способности или способность обучать	7
10	Умение развивать и формировать трудовой коллектив	8
11	Общий балл	82

Сводный результат изучения оценки работников отражен в таблице 11.

Таблица 11

Сводный результат оценки качеств генерального директора работниками

№ п/п	Оцениваемое качество	Степень развитости (сильно → слабо) от 10 до 1
1	Умение управлять собой	8
2	Личные ценности	9
3	Личные цели	8
4	Способность саморазвиваться	9
5	Умение принимать решения	7
6	Способность к инновациям и изобретательность	7
7	Способность влиять на подчиненных	7
8	Знание искусства и науки руководства	8
9	Педагогические способности или способность обучать	8
10	Умение развивать и формировать трудовой коллектив	7
11	Общий балл	78

Для наглядности на рисунке 8 отражены графики самооценки генерального директора и оценки работников.

Рис. 8. График самооценки генерального директора и оценки управленческих качеств генерального директора работниками

Высокий уровень самооценки генеральным директором собственных качеств руководителя почти совпадает с оценками, которые ему дают подчиненные.

Поведение и стиль руководства руководителя является основным фактором, формирующим социально-психологический климат в коллективе и определяющим взаимодействие руководителя и подчиненного, что, в конечном итоге, оказывает влияние на эффективность функционирования организации. С этой целью было проведено заключительное исследование среди сотрудников ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по таким параметрам:

• уровень контроля со стороны руководителей;
• степень участия подчиненных в принятии решений;
• степень неформальности общения исполнителя и начальника;
• уровень авторитета руководителя.

Полученные результаты представлены в графическом виде. Каково участие подчиненных в принятии решений, по мнению руководителей и подчиненных в ООО «Мясокомбинат «Елецкий», иллюстрирует рисунок 9.

Рис. 9. Степень участия подчиненных в принятии решений

По мнению 22% подчиненных, часть работы выполняется за своего руководителя. Быть может, это и есть результат недостаточно строгого разделения полномочий между сотрудниками. То, что руководство привлекает своих подчиненных к принятию решений – шаг вполне оправданный. Это позволяет сотрудникам ощущать собственную причастность к общему делу, дает возможность применять опыт, знания, реализовывать творческий потенциал.

Оценка степени контроля подчиненных со стороны руководителя представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Степень контроля подчиненных со стороны руководителя

Отлично, что контроль проводится постоянно. 22% сотрудников отмечают, что менеджер вмешивается в исполнение некоторых задач. Зная, что работники стремятся самореализоваться, самоутвердиться, менеджеру нужно контролировать в основном конечные результаты.

Оценка дистанции между руководителем и подчиненными в организации представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Дистанция между руководителем и подчиненными в организации

Итоги говорят о том, что руководство работает успешно в плане формирования команды. Наличие неформальных отношений говорит о том, что между сотрудниками и руководством имеется хорошее взаимоотношение, что тут имеются общие интересы кроме целей компании. Все это сплачивает коллектив.

На вопрос «Пользуется ли менеджер у подчиненных авторитетом», только подчиненные могли дать ответ. 93% ответили, что ценят человеческие и деловые качества менеджера, 7% обозначили только деловые качества. Большая часть подчиненных видят в менеджере не только начальника, но и человека. Разумеется, менеджера ценят как профессионала своего дела.

Далее мы предложили выделить положительные моменты в стиле руководства менеджера (рисунок 12).

72% опрошенных лиц считают, что применяемый менеджером стиль управления дает возможность им чувствовать собственную причастность к работе компании. Прежде всего, этого удается достичь за счет участия подчиненных в принятии решений, в хороших отношениях в коллективе. В меньшей степени управленческий стиль менеджера дает возможность чувствовать себя увереннее, реализовывать собственный потенциал, использовать знания.

Рис. 12. Положительные моменты в стиле руководства руководителя, по мнению подчиненных

Чтобы устранить данный недостаток, нужно как можно больше привлекать сотрудников к обсуждению вопросов, которые находятся в их компетенции. Необходимо правильно оценивать работу сотрудников, за успехи – выносить похвалу.

Отметим, что менеджмент ООО «Мясокомбинат Елецкий» в целом успешно справляется с задачей по поддержке у сотрудников чувства причастности к общему делу. Этого удается достичь посредством привлечения работников к обсуждению вопросов, которые пребывают в их компетенции, за счет признания заслуг, за счет взаимопомощи.

Таким образом, можно позитивно характеризовать воздействие менеджера на эффективность работы предприятия.

3. Разработка мер по повышению эффективности применяемых стилей руководства ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

3.1. Основные мероприятия по повышению компетентности руководителей ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

ООО «Мясокомбинат «Елецкий» предлагается использование метода компетенций для оценки руководителей.

Модель компетенции позволяет сформировать комплекс критериев, который напрямую объединяет широкий спектр конкретных видов работ. Та или иная компетенция – это комплекс родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в единый или несколько блоков. Все зависит от смысловой нагрузки компетенции.

По описанной модели компетенций в качестве апробации предложения, были оценены начальники отделов ООО «Мясокомбинат «Елецкий» по таким критериям, как:

1. деловые качества, особенности стиля руководства;

2. сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;

3. уровень профессиональной подготовки;

4. авторитет в коллективе;

5. результат работы руководимого ими подразделения.

Оценка проводилась методом «360^о», т.е. компетенции руководителя оценивали руководители, коллеги и подчиненные. Проводилась оценка компетенций начальника отдела кадров, начальника торгового отдела, начальника производственного отдела, начальника отдела маркетинга. Полученные графики компетенций представлены на рисунках 13–16.

Рис. 13. Оценка компетенций начальника отдела кадров ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

В оценках отмечается преобладание уровня компетенций А и В. А является лидерским уровнем, по которому развивается компетенция. Тут и требуется для высшего менеджмента такой подход. Этот уровень развития компетенции требуется для менеджеров, которые по должностным обязанностям могут принимать стратегические решения, то есть как раз начальник отдела кадров исследуемой компании. Достижение менеджером уровня лидера в развитии компетенции определяет, что он не только лично проявляет требуемые навыки, но и создает возможности для прочих работников развивать точно такую компетенцию.

Рис. 14. Оценка компетенций начальника торгового отдела ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

В оценках компетенций начальника торгового отдела преобладает уровень В – сильный уровень развития компетенции (требуется для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Начальник торгового отдела владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

Рис. 15. Оценка компетенций начальника производственного отдела ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

В оценках компетенций начальника производственного отдела, так же преобладает уровень В.

Рис. 16. Оценка компетенций начальника отдела маркетинга
ООО «Мясокомбинат «Елецкий»

В оценках уровень компетенций А и В. А – лидерский уровень развития компетенции, В – сильный уровень развития компетенции.

Таким образом, проведенный анализ уровня компетенций начальников отделов, показал высокий уровень компетенций у руководителей ООО «Мясокомбинат «Елецкий».

Далее, необходимо уделять внимание подбору руководителей с учетом психологических характеристик на предмет совместимости с уже работающими.

Чтобы определить нужные для работы компании личностные качества, нужно ввести систему психологического тестирования с использование компьютерных технологий. ООО «Мясокомбинат Елецкий» может использовать компьютерные технологии – систему «Профессор». Данная система применяется при осуществлении психологического профессионального обследования на профессиональных ЭВМ в следующих случаях:

• оценка психологических особенностей личности, профессиональный отбор, прием на работу;
• кадровые перемещения, а также выдвижение на обучение;
• оценка уровня надежности сотрудников;
• анализ психологического климата, который царит в коллективе;
• бесконтактное изучение личности.

По итогам анализа формируются развернутые психологические характеристики.

В системе менеджмента анализируемой компании тестирование помогает решать ряд следующих задач: оценить профессионально важные качества, как главные параметры эффективности. Определение того, насколько у человека развиты требуемые для данной должности личностные качества, что дают возможность эффективно достигать результатов труда. Оценка профессионально важных параметров применяется в процессе приема на работу, при формировании запаса кадров, при оценке персонала на соответствие некоторых сотрудников занимаемым должностям. Этот подход может применяться в качестве независимой технологии оценки по развитию компетенций. Например, изначально на основании модели компетенций, представленных в ней поведенческих индикаторов определяется комплекс профессионально важных качеств. Под них подбирают параметры тестов. В дальнейшем экспертным путем создается трубка, которая состоит с интервалов параметров тестов – «Трубка профессиональной эффективности». Она отражает модель компетенций.

Полученный в результате тестирования индивидуальный профиль ПВК сравнивается с «Трубкой профессиональной эффективности», что позволяет оценить уровень выраженности компетенций.

3.2. Оптимизация стилей руководства

Для руководителей ООО «Мясокомбинат «Елецкий» предлагается организовать тренинг личностного роста. Особое внимание в тренинге уделяется управлению контактом с собеседником, речеголосовым навыкам, умению работать с конфликтами, повышению самооценки.

Учитывая условия глобализирующейся экономики, компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технологий и финансов – эти ресурсы становятся все более и более доступными, а как следствия одинаковыми. Основной возможностью получения конкурентного преимущества становится персонал, его квалификация и его отношение к работе.

Необходимо отметить, что в условиях локальных образовательных рынков постепенно происходит «склеивание» или унификация учебных программ предлагаемых различными провайдерами. Другими словами, в различных тренинговых агентствах все чаще сталкиваемся с типичными программами и похожими стилями их проведения. Это, в свою очередь, влечет за собой унификацию уровня квалификации персонала различных компаний потребителей подобных программ. Актуальным выходом из ситуации тотальной похожести является концепция руководства талантами.

Составление психологического портрета по стандартным критериям.

Данный подход используется в системе руководства человеческими ресурсами на этапе внешнего и внутреннего отбора персонала. При этом применяемые для отбора профтесты подразделяются на две категории:

• Тесты, созданные для оценки эффективности исполнения работы, профессиональных знаний и умений.
• Тесты, созданные для оценки личностных качеств, способностей, склонностей, интересов, потребностей и мотивов сотрудников, которые способствуют эффективному исполнению работы.

На основании результатов тестирования создается психологический портрет (работника, кандидата), позволяющий руководителю:

• построить более эффективную систему руководства персоналом на основе личностно-ориентированного подхода;
• своевременно выявить назревание конфликтных ситуаций и определить пути их разрешения;
• планировать вопросы карьерного роста и ротации кадров;
• обосновать кадровые назначения и перемещения;
• прогнозировать динамику личностных факторов, которые могут нанести ущерб деятельности организации.

Заключение

Одним из важнейших инструментов руководства эффективностью предприятия является оценка его руководителей. Предметом оценки могут быть избраны разные аспекты руководителя и профессиональной деятельности, в частности:

• деловые качества руководителя;
• личностные качества руководителя;
• характеристики его поведения;
• уровень качества выполняемых руководителем функций;
• особенности использования сотрудником технических и интеллектуальных средств;
• результаты работы возглавляемого руководителем подразделения;
• характер продвижения руководителя (подразделения) в направлении поставленных целей.

Проведенный анализ отражает результаты планомерной работы руководства ООО «Мясокомбинат «Елецкий», направленной на привлечение квалифицированных специалистов. В то же время кадровая политика направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих «удержанию» специалистов.

В целом проведенный анализ выявил стабильное состояние предприятия.

Генеральный директор придерживается позиции исследователей проблем лидерства, утверждающих, что лидерство является наукой, и ему можно научиться.

Для оценки личностного и профессионального имиджа генерального директора ООО «Мясокомбинат «Елецкий» была использована методика Шабельникава И.В. «Оценка имиджа сотрудников в структуре матричного анализа в пространстве заданных компетенций» и метод самооценки.

Проведенное исследование показало, что в целом генеральному директору ООО «Мясокомбинат «Елецкий» удается поддерживать у сотрудников чувство причастности к общему делу, уверенности в себе. Это достигается за счет привлечения сотрудников к обсуждению вопросов, находящихся в их компетенции, взаимопомощи, признании заслуг. Таким образом, можно в целом положительно характеризовать влияние руководителя на эффективность функционирования ООО «Мясокомбинат «Елецкий».

Для совершенствования оценки руководителей ООО «Мясокомбинат «Елецкий» и повышения результативности деятельности руководителей и персонала в целом было предложено:

• ООО «Мясокомбинат «Елецкий» предлагается использование метода компетенций для оценки руководителей.
• ООО «Мясокомбинат «Елецкий» предлагается проведение комплексной оценки руководителей и условий их мотивации.
• Для выявления требуемых для работы в ООО «Мясокомбинат «Елецкий» личностных качеств, предлагается ввести систему психологического тестирования с применением компьютерных технологий. ООО «Мясокомбинат «Елецкий» предлагается использование компьютерной системы «Профессор».
• Для повышения эффективности подбора и отбора руководящего персонала рекомендуется направить менеджера по персоналу на тренинг «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала».
• Для руководителей ООО «Мясокомбинат «Елецкий» предлагается организовать тренинг личностного роста.

Проведенные экономические расчеты подтвердили целесообразность внедрения всех разработанных предложений.

Список использованных источников

1. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология руководства. – Харьков, 2018. – 236 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры руководства: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2017. – 450 с.
3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – М.: Питер, 2017. – 252 с.
4. Борисова Е.М., Логинова П.П., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей // Вопросы психологии. – 2018. – №2. – С. 45-49.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 368 с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2018. – 504 с.
7. Воронцова М. Оценка эффективности системы руководства персоналом организации // Управление персоналом. – 2017. — № 11 – С. 34-38.
8. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2015. – 258 с.
9. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2018. – 253 с.
10. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. – К.: МАУП, 2015. – 299 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 720 с.
12. Ермаков В.В. Менеджмент организации. – М.; ЭКСМО, 2015. – 342 с.
13. Железцов Л.Н. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2016. – № 2. – С. 41-44.
14. Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы руководства: основы руководства персоналом – М.: Дело, 2016. – 317 с.
15. Карташова Л.В. Поведение в организации – М.: ИНФРА – М, 2016. – 258 с.
16. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами – М.: Дело, 2016. – 259с.
17. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М.: Экзамен, 2016. – 315 с.
18. Лебедев А.Д. Система руководства персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом. – СПБ.: 2018. – 268 с.
19. Лебедев В.И. Психология и управление. – М. Центр, 2018. – 194 с.
20. Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2016. – 257 с.
21. Малышев К.Б. Психология руководства. – М.: Экзамен, 2018. – 223 с.
22. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. – К.: Компас, 2018. – 323с.
23. Одегов Ю.Г. Управление персоналом . – М.: Экзамен, 2018. – 255 с.
24. Официальный сайт ООО «Мясокомбинат «Елецкий» [Электронный ресурс] – URL: http://www.donlom.ru/contact.html
25. Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 15-18
26. Политика руководства персоналом ООО «Мясокомбинат «Елецкий». Утверждена ООО «Мясокомбинат «Елецкий» 7 ноября 2015 г. № 49.
27. Положение об Отделе кадров ООО «Мясокомбинат «Елецкий»
28. Поршнев А.Г. Управление организацией – М.: ИНФРА–М, 2018. – 196 с.
29. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 352 с.
30. Русинов Ф.М. Менеджмент. – М.: ИД ФБК–ПРЕСС, 2016. – 504 с.
31. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология руководства: Учебное пособие. – Ростов н/Д, 2018. – 326 с.
32. Сардарян А.Г. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом. – 2017. – № 15. – С. 52-55.
33. Семенов Б.Д. Менеджмент – Мн.: ФУАинформ, 2016. – 251с.
34. Смирнов С.Л. Практические методы повышения производительности труда. – Спб.: 2018. – 42 с.
35. Стадник А.А. Оценка персонала. – М.: Бегин групп, 2016. – 150 с.
36. Стёпкина Н.С. Технологии оценки результатов деятельности персонала // Управление персоналом. – 2018. — №4. – С. 29-31.
37. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала – СПб.: Наука, 2015. – 205с.
38. Управление персоналом / под ред. Кибанова. / М: ИНФРА-М, 2017. – 632 с.
39. Урбанович А.А. Психология руководства. – Мн.: Харвест, 2015. – 401 с.
40. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 172 с.
41. Юрьева Н. Основные подходы к изучению личности руководителя // Психология руководства. – 2017. — №2. – С. 29-34.
42. Ядов В. А. Социологическое исследование. – М. Дело, 2018. – 265 с.

1. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2018. – С. 57. ↑

2. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М.: Экзамен, 2016. – С. 66. ↑

3. Ядов В. А. Социологическое исследование. – М. Дело, 2018. – С. 29. ↑

4. Сардарян А.Г. Оценка персонала в современных российских компаниях. // Управление персоналом. – 2017. – № 15. – С. 53. ↑

Развитие управленческой культуры

Задание 1.

Выполнил магистрант 1 курса Хохлов А.А.

Реферат.

Тема: «Мотивы деятельности руководителя и формирование
стиля руководства, его компоненты»

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень развития производства
и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют
повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности.
Возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение
социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки
стратегии, тактики и психологии управления. Выбор руководителем оптимальных
форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на
знании особенностей восприятия людьми друг друга.

Актуальность этой проблемы обуславливается
тем, что характер взаимоотношений по вертикали во многом определяется
способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания
и отношения к нему подчиненного коллектива.

Для этого необходимо формировать у
руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных
качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то
же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.

В отношениях по горизонтали восприятие руководителя
связано с формированием внутригрупповых норм. При этом важным является то, как
характеристики руководителя воспринимаются большинством членов коллектива и
задают эталоны преобладающего к нему отношения. Сформированная коллективом
общая оценка может усиливать эффективность управленческих воздействий, либо
тормозить их вследствие выработанного в перцептивном опыте эталона отношения
коллектива к руководителю.

Эмоциональный компонент групповых оценок
руководителя влияет на атмосферу взаимодействия в управлении, а, следовательно,
на социально-психологический климат коллектива.

Действуя в комплексе, это оказывает
влияние на формирование авторитета руководителя, трудовую активность и
заинтересованность членов коллектива в эффективности деятельности.

1. МЕТОДОЛОГТЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ИЗУЧЕНИЯ
ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1. Личность руководителя должна изучаться
во взаимосвязи и взаимообусловленности со структурно – функциональной
организацией его деятельности. Методологическое положение С.Л. Рубинштейна:
«Психические свойства личности в ее поведении, действиях и поступках, которые
он совершает, одновременно и проявляются и формируются» — находит свое
воплощение в двух тесно связанных моментах. С одной стороны, профессионально
важные качества личности руководителя могут и должны быть выявлены исходя из
тех требований, которые к ней предъявляются содержанием управленческой
деятельности. С другой стороны, свойства и качества личности руководителя
оказывают существенное влияние на многие характеристики его деятельности,
например на показатели эффективности, и качества работы руководителя и
руководимого коллектива, на стиль деятельности руководителя и т.д.

Важно подчеркнуть динамический характер
взаимного влияния деятельности и личности руководителя. Вопрос о проявлении и
формировании качеств личности руководителя, а его деятельности должен
рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность
руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых
качеств, изменения существующих, а также утраты некоторых из них. Необходимость
глубокого изучения такой смены причинно-следственных связей личности и
деятельность впервые была сформулирована С.Л. Рубинштейном: «В действительности
личность и ее психические свойства одновременно и предпосылка и результат ее
деятельности».

Динамика изменения характеристик
деятельности наиболее интенсивно проявляется на первых этапах работы молодых
начинающих руководителей, когда структура их личности так же претерпевает
существенные изменения, т.е. фактически происходит формирование, как личности
руководителя, так и его управленческой деятельности.

2. Модель эффективной личности
руководителя не может быть построена на основе такого направления исследований,
которое получило условное название «теория черт», согласно которой личность
руководителя представляет собой совокупность обязательных черт (или качеств),
которыми необходимо обладать, что бы эффективно руководить. Конкретные
исследования показали, что для эффективного руководства необходимо иметь
огромное число таких качеств.

На ряд причин, объясняющих такое
положение, справедливо указывает Й. Кхол. Реально обладать всеми качествами из
выделенных на сегодняшний день их совокупностей руководители не могут, а
по-видимому и не должны. Накопленные в психологии управления данные опровергают
представления о том, что чем большему числу требуемых качеств удовлетворяет
руководитель, тем успешнее работает руководимый им коллектив. Психологические
исследования так же показали, что одинаковый уровень развития отдельно взятых
качеств может встречаться как в группах эффективных, так и не эффективных
руководителей.

Однако всякое качество или свойство
личности руководителя специфически связаны с целым рядом других свойств,
которые образуют комплексы свойств (симптомокомплексы) или подструктуры
личности. Эффективность руководства во многом зависит от того, как организованы
качества личности в подструктуры. Поэтому в настоящее время основное внимание
исследователей направленно на поиск интегральных образований личности
руководителя.

Наиболее обоснованным, по мнению авторов,
является структурный подход, в соответствии с которым личность руководителя
рассматривается как совокупность функционально взаимосвязанных подструктур в
целостной структуре личности.

3. Следующим важным положением в изучении
личности руководителя является положение об общей и специальной ее структуре.

В структуре личности, применительно к
управленческой деятельности, выделено 3 основных уровня: психофизиологический,
психологический, социальный.

Выделенные уровни, по мнению авторов,
могут быть дополнены так же социально-психологическим уровнем, который по
своему содержанию является промежуточным между психологическим и социальным.
Включает в себя, прежде всего установки личности, ее отношения, ценностные
ориентации, коммуникативные свойства и т.д.

В деятельности руководителя одновременно
задействованы компоненты всех уровней структуры, поэтому к каждому из них
предъявляются специфические требования, выдвигаемые, конкретным содержанием
выполняемой управленческой деятельности. Описанная схема может быть обозначена
как общая структура личности руководителя. На основе общей структуры выделяется
специальная структура личности руководителя, включающая ограниченное число
подструктур таких свойств, которые исключительно важны для управленческой
деятельности. Конкретная деятельность предъявляет, естественно, разные
требования к свойствам личности руководителя. При этом преобладающее развитие
получают те его качества, которые наиболее значимы в профессиональном
отношении.

Существует точка зрения, согласно которой,
у руководителя «наиболее значимыми, ведущими характеристиками личности следует
считать, те, что проявляются в общении… »

В данном случае, по мнению авторов, дается
несколько упрощенное представление, о руководстве, в котором общение является
скорее одним из средств, хотя и очень важным, решения организационных задач
руководителей. Об этом свидетельствуют широко используемые опосредованные
методы воздействия руководителей на исполнителей, которые даже не предполагают
непосредственного общения. Главным в деятельности управляющего аппарата
являются задачи по организации производства, людей и системы управления, для
успешного решения которых далеко не достаточно уметь правильно общаться.

2.
СТРУКТУРА СПЕЦИАЛЬНЫХ СВОЙСТВ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Специальная структура личности
руководителя включает 4 основные подструктуры:

Профессиональную компетентность.

Организаторские способности

Педагогические качества

Морально – этические

Профессиональная компетентность

Среди специальных подструктур личности
руководителя особое место занимает его профессиональная компетентность.
Руководитель должен быть, прежде всего, высококвалифицированным специалистом в
своей области, в совершенстве знать свою специальность.

В настоящее время требования к профессиональной
компетентности постоянно возрастают, а ее содержание все расширяется. Это
вызвано необходимостью решать сложные производственные вопросы в условиях
ускоряющегося технического прогресса. Эффективное управление производством
невозможно представить без высокой компетенции руководителя.

Содержанием профессиональной
компетентности руководителя производственного коллектива являются знания,
умения, навыки, и опыт, в решении тактико-технологических, экономических
организационно-управленческих и других вопросов функционирования организации.
Обязательными элементами профессиональной компетенции руководителей стали
знания и опыт решения социологических, правовых, психологических и
педагогических вопросов, возникающих в руководимом коллективе.

Интегральным показателем профессиональной компетентности
руководителей является содержание, качество выдвигаемых и реализуемых
управленческих решений, в которых фокусируются все вышеперечисленные проявления
знаний, умений и опыта руководящих кадров. Поэтому правильно отмечал А.И.
Китов, что под профессиональными качествами руководителей необходимо понимать
такие их характеристики, которые, прежде всего, определяют данный интегральный
показатель.

2. Организаторские способности
руководителя

Важной подструктурой личности руководителя
являются его организационные способности. Организация и управление
производством только одна из сфер деятельности руководителя, другая –
организация и руководство людьми, что предъявляет особые требования к
организаторским способностям руководителя производственного коллектива. Тем
более, что и управление производством фактических осуществляется через
воздействие на людей и их общности.

Содержание организаторских способностей
наиболее разработано в исследованиях Л.И. Уманского. Им выделены три группы
специфических свойств, которые делают руководителя настоящим организатором.

Группа 1:

Организаторское «чутье», под которым нужно
понимать, во-первых, психологическую избирательность руководителя – способность
быстро и глубоко вникать в психологию подчиненных; во-вторых. Практически —
психологический ум, т.е. умение руководителя найти для каждого подчиненного
определенное место в общем деле в соответствии с его индивидуально
психологическими особенностями. А так же умение быстро заинтересовывать подчиненных
делом; в-третьих, психологический такт руководителя, который выражается в
способности найти подход к подчиненным, т.е. умение выбрать верный способ
отношений с ними.

Группа 2:

Эмоционально — волевая действенность
руководителя, содержанием которой является общественная энергичность:
способность воздействовать на подчиненных своим отношением к делу, высокая
требовательность к ним и к себе, критичность и самокритичность.

Группа 3:

Склонность руководителя к организаторской
деятельности понимается как его потребность в организаторской деятельности,
устойчивый интерес к ней.

Что бы наладить совместную работу
подчиненных, чтобы организовать сплоченный коллектив, руководителю, кроме
организаторских способностей необходимо иметь и достаточную подготовленность к
организаторской деятельности, т.е. определенные знания, умения, и навыки.

Психологическая подготовленность к
руководству, по мнению А.Г. Ковалева, включает в себя так же чувство
ответственности за порученное дело, ответственность за судьбу коллектива, которая
является важным побудителем деятельности.

Психологическая готовность принять
ответственность на себя, в частности, выступает показателем зрелости,
сформированности личности руководителей.

Благодаря организаторским способностям и
соответствующей подготовленности у руководителей формируются специфические
организаторские качества, позволяющие им эффективно справляться с целым рядом
управленческих функций.

Педагогические качества руководителя.

Существенными функциональными
составляющими управленческой деятельности являются обучение и воспитание
подчиненных. Эффективное выполнение этих функций предъявляет повышенные
требования к педагогическим качествам руководителей. В литературе по психологии
управления педагогические качества обычно не выделяют в отдельную подструктуру
личности руководителя, а автоматически включаются в группу организаторских
качеств.

Такое включение представляется
недостаточно обоснованным. Нет сомнения, что организаторские способности и
педагогические качества связаны между собой. Но, тем не менее, в деятельности
руководителя производственного коллектива четко выделяются самостоятельные
задачи по организации, обучению и воспитанию. Вполне могут сложиться такие
ситуации, когда в рамках достаточно хорошо организованного производства плохо налажена
воспитательная работа с подчиненными. Поэтому, идя от структурно –
функциональной организации управленческой деятельности, в структуре личности
руководителя необходимо выделить в специальную подструктуру педагогических
качеств.

По мнению Н.В. Кузьминой, педагогические
способности человека обнаруживаются в том, «насколько быстро он овладевает
педагогическими навыками и умением, как он анализирует и обобщает собственную
деятельность, ее достоинства и недостатки и как он умеет перестраивать ее в соответствии
с целями, которые перед ним стоят». Структура педагогических способностей
соответствует структуре педагогической деятельности. В педагогической науке
выделяют конструктивные, организаторские, коммуникативные, и гностические
компоненты педагогической деятельности и способностей. От их формирования и
развития будет зависеть успешность руководства производственным коллективом.

4. Морально – этические качества
руководителя.

Четвертой составляющей личности
руководителя является подструктура морально – этических качеств, причем в
первую очередь тех из них, которые проявляются в непосредственном общении с
людьми. Руководство как вид деятельности осуществляется через постоянное
общение руководителя с исполнителями и коллективом в целом. Все основные функции
руководства – организация коллектива, обучение и воспитание подчиненных и т.д.
– реализуются через общение, а, следовательно, опосредуются моральными и
коммуникативными качествами руководителей.

Именно общечеловеческие качества
руководителей нередко являются решающими в организации жизнедеятельности
коллективов, особенно в формировании морально-психологического климата.
Предъявление особых требований к нравственным качествам руководителей
неоднократно имело место в истории в переломные ответственные периоды
(например, в годы Великой Отечественной Войны).

В результате опроса руководителей разных
уровней были выявлены самые существенные, по их мнению, качества, позволяющие,
им эффективно выполнять свою работу. Среди наиболее важных качеств наряду с
другими выделилась и группа морально-этических: справедливость, по отношению к
исполнителям, их уважение, умение держать данное слово, и т.д., Особо были
отмечены те качества, которые характеризуют общение руководителя с
исполнителями: общительность, доброжелательность и приветливость в обращении с
исполнителями, т.е. коммуникативные качества.

Качества общения руководителя с
подчиненным влияют на эффективность руководства как непосредственно, так и
опосредованно, т.е. через их воздействие на организаторские способности и
педагогические качества, которые находятся не просто в тесной связи с
морально-этическими и коммуникативными качествами, но и в определенной
зависимости от них. Если руководитель не обладает достаточно высокими
морально-этическими качествами, то у него, как правило, не формируются на
высоком уровне его организаторские и особенно педагогические качества и навыки.
Объясняется это тем, что если исполнители не принимают руководителя по его
моральным общечеловеческим качествам, то он не сможет эффективно выполнять свои
обязанности по организации обучению и воспитанию подчиненных.

3.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

В специальных подструктурах личности
управленцев имеются большие индивидуальные различия. Каждый руководитель
представляет собой индивидуальность, имея неповторимое соотношение четырех
структурных компонентов личности.

В реальной практике управления
обнаруживаются и такие факты, когда руководители, не обладая необходимым
уровнем развития отдельных специальных подструктур личности, тем не менее,
обеспечивают руководство на достаточно приемлемом уровне. Выявлены некоторые
психологические механизмы, которые, по сути, являются компенсаторными.

Обнаружено, что формирование личности
руководителей происходит таким образом, что недостатки в развитии специальных
подструктур компенсируются актуализацией и включением в регулирование
управленческой деятельности качеств и свойств общей структуры личности
руководителя, на которой основаны ее специальные подструктуры.

Общая подструктура личности, таким образом,
является некоторым «резервным фондом», на основе которого при необходимости
могут формироваться требуемые сочетания личностных свойств. Недостаточный
уровень развития специальных подструктур личности руководителей компенсируется
так же за счет выработки соответствующих индивидуальных стилей их деятельности,
основанных на ведущих, оптимально развитых свойствах личности.

Изучение этих процессов показало, что они
могут неосознанно протекать, а могут осознаваться самими руководителями и
выражаться в оценках собственной управленческой деятельности и личности.

В случаях их осознания происходят более
быстрая компенсация некоторых недостатков, их нивелирование за счет сильных
сторон личности и формирование личностью опосредованных приемов, способов
воздействия на исполнителей. Такие возможности у руководителей появляются не
сразу, а в процессе приобретения ими опыта управленческой деятельности и
становления их личности.

В данном случае именно деятельность
руководителей оказывает ведущее воздействие на развитие компенсаторных
возможностей личности.

4.
ТИПЫ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Для построения такой типологии
использовалось доминирование в структуре личности одной или нескольких
подструктур.

Принципиально важным оказалось выделение
не только соотношения выраженных подструктур, но и интенсивности этой
выраженности, которая определялась абсолютным значением оценок.

Среди руководителей была выделена группа,
составлявшая примерно10% изучавшейся выборки, в которой ни одна из специальных
подструктур личности не достигла 5.5 балла (5.5 балла критерий преобладания по
7-бальной шкале). Эти руководители оказались наименее продуктивно работающими
по производственным и социально-психологическим показателям. По типу они были
условно обозначены как «неэффективные». Остальные 90% руководителей имели
несколько подструктур, достигающих по степени выраженности установленного
уровня.

По морально-этическим подструктурам были
получены небольшие индивидуальные различия: у большинства руководителей эти
подструктуры были развиты на достаточно высоком уровне, соответствующем
установленному критерию доминирования (5.5 баллов). Наиболее индивидуальные
различия по трем специальным подструктурам: профессиональной компетентности,
организаторским и педагогическим качествам.

Если наряду с морально-этическими
качествами доминирует одна из трех указанных подструктур личности, то в
результате выделяются следующие типы личности руководителя:

«Специалист» — наиболее выражена по
сравнению с другими подструктурами профессиональная компетентность руководителя;

«Организатор» — преобладает подструктура
организаторских качеств;

«Наставник» — наиболее выражена
подструктура педагогических качеств.

Среди руководителей среднего и низового
звеньев управления встречается так же такое соотношение подструктур, когда наряду
с морально – этическими качествами уровня 5.5 достигают две из оставшихся трех
специальных подструктур личности. В таком случае возможны следующие типы:

«Специалист – организатор» — наиболее
выражены профессиональная компетентность и организаторские качества;

«Организатор-наставник» — наряду с
организаторскими способностями преобладает подструктура педагогических качеств;

«Специалист-наставник» — доминируют
профессиональная компетентность и педагогические качества руководителя. Однако,
этот тип личности не был обнаружен среди изучавшихся руководителей промышленных
коллективов. С большей вероятностью он встречается в тех типах организаций, в
которых основными задачами является обучение и воспитание. Например, к такому
типу личности относятся многие мастера производственного обучения в
профессионально-технических училищах, которые называются «мастера –
наставники».

Встречается такой тип личности
руководителя, у которого все четыре специальных подструктуры личности выражены
с критерием доминирования. Такой тип личности обозначается как «гармоничный».

5.
СООТНОШЕНИЕ ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

И СТИЛЯ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕКТИВОМ

В настоящее время наибольшее
распространение получили две основные очки зрения: на соотношение личности
руководителя и стиля руководства коллективом.

Представителями первого подхода стиль
руководства понимается как проявление индивидуально-психологических, личностных
свойств руководителя в его деятельности и общении с исполнителями.

Такое понимание стиля характерно для работ
А.Г. Ковалева, В.В. Люкина, Л.И. Уманского, Р.Х. Шакурова. В данном случае
понятие «стиль руководства» рассматривается в качестве частного по отношению к
более общему понятию «индивидуальный стиль деятельности», разработанному В.С.
Мерлином и Е.С. Климовым на основе исследований индивидуальных видов
деятельности человека.

Согласно такому представлению деятельность
руководителя является конкретным видом индивидуальной деятельности человека,
поэтому, может проводиться аналогия между стилем руководства и индивидуальным
стилем деятельности, которые есть проявления психических образований,
индивидных и личностных свойств человека.

Представителями второго подхода стиль
руководства рассматривается как интегральная характеристика взаимодействия
руководителя с коллективом и отдельными исполнителями. Такое понимание
характерно для работ А.Л. Журавлева и В.Ф. Рубахина, А.А. Русалиновой, А.Л.
Свенцицкого и др.

Под стилем руководства понимаются
индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы
методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью
выполнения управленческих функций. В соответствии с таким пониманием
психологические свойства личности руководителя являются важными, но не
единственными предпосылками формирования стиля руководства коллективом.
Формирующее воздействие на стиль оказывает система факторов, среди которых
выделены следующие факторы:

институциональные факторы

характер выполняемых задач

характеристики руководимого коллектива

личность руководителя

ситуационные факторы.

Руководство при этом рассматривается не
как вид индивидуальной деятельности, а как выражение совместной, групповой
деятельности, причем в двух основных смыслах. Во-первых, в процесс руководства,
как правило, включен не один, а группа руководителей, взаимодействие между
которыми осень важно для выполнения управленческой деятельности. Во-вторых,
если рассматривать деятельность одного руководителя, то наиболее характерной ее
особенностью является непосредственная или опосредованная направленность на
исполнителей, совместное взаимодействие которых (руководителя и подчиненных)
определяет сам процесс руководства. Без такого взаимодействия руководства как
вида совместной деятельности быть не может, поэтому не совсем верно проводить
аналогии между стилем руководства и стилем индивидуальной деятельности
человека, что характерно для первого подхода.

Основная разница между двумя выделенными
подходами заключается в том, что согласно первому из них, личность играет
определяющую роль в формировании стиля руководства, а согласно второму, она
выступает важным, но не единственным фактором ее формирования. Однако общим для
них является то, что личность руководителя оказывает существенное влияние на
формирование стиля руководства коллективом.

6.
МОТИВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ И ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

Что бы объяснить связь личностных свойств
руководителя с основными компонентами стиля руководства, необходимо выделить
такие психологические образования, которые связаны с компонентами стиля через
механизмы, формирующие конкретный вид («рисунок») управленческой деятельности.
По мнению авторов, основой таких психологических механизмов могут выступать в
первую очередь мотивы деятельности руководителя, приводящие к разнообразным
формам, вариантам, которые принимает деятельность. В индивидуальном стиле
руководства проявляются личностные смыслы и мотивы деятельности руководителя,
поскольку он не является абстрактным носителем управленческих функций, а
реализуется в деятельности как живая личность. Мотивы, которые связаны с
компонентами стиля руководства, по-видимому, лежат в основе психологических
механизмов, которые не столько стратегически, сколько тактически осуществляют
регуляцию в деятельности руководителя.

6.1.
ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ

Директивный компонент руководства связан с
направленностью деятельности на результат. Такая деятельность регулируется во
многом внешними оценками, т.е. мотивами – стимулами. Результаты работы
руководимого подразделения выступает для руководителя как результат его
собственной деятельности, так как в сознании руководителя директивного стиля
происходит отождествление себя с руководимым подразделением.

Руководитель как бы «видит» себя главным,
а может быть единственным субъектом в деятельности подразделения.

Ведущим его мотивом является мотив
достижения результатов работы подразделения, которые воспринимаются таким
руководителем как личные достижения.

Возможны и другие варианты мотивации,
характеризующие директивных руководителей, например, высокий компонент
директивности в руководстве коллективом иногда объясняет отсутствием требуемых
управленческих навыков и умений. Не обладая ими, руководитель прибегает к
директивным методам воздействия на исполнителей, так как с их помощью легче
управлять и быстрее добиваться временных эффектов. При этом он полагается на
формальный статус должности, а не на свой профессиональный опыт и личный
авторитет.

6.2.
КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ

Коллегиальный стиль руководства имеет в
основе мотивацию связанную как с самим процессом и результатом деятельности,
так и с взаимодействием с исполнителями. Мотивация деятельности ее процессом
определяется предметно-функциональными потребностями в труде и достижении высоких
его результатов. Руководитель, воздействуя на предмет своей деятельности (т.е.
управляя людьми), воплощает в нем себя как личность и развивается в процессе
такой реализации. При этом исполнители воспринимаются в качестве
самостоятельных субъектов совместной деятельности. Руководство, обусловленное
такой мотивацией, фактически является для личности творческой деятельностью
(безотносительно к тому, создается ли в ее процессе субъективно или объективно
новое).

В связи с полученными данными необходимо сделать
следующее замечание, которое принципиально важно для дифференцирования
руководителей с выраженным директивным или коллегиальным компонентом. Для тех и
других руководителей деятельность по руководству коллективом – важнейший
источник формирования их мотивационных структур. Однако, для директивного
руководителя его деятельность – основное средство достижения желаемого им
успеха (высокого результата), а для коллегиального руководителя деятельность
мотивируется самим ее процессом, который он стремится сделать творческим и в
который вовлекает других членов руководимого коллектива.

6.3.
КОМПОНЕНТ НЕВМЕШАТЕЛЬСТВА

Результат исследования позволяет
предположить существование двух типов мотивации связанной с компонентом
невмешательства в стиле руководства. Первый тип мотивации: руководитель
недостаточно заинтересован в выполнении своей деятельности, которая регулярно
сопровождается неудачами, поэтому он стремится поднять оценку со стороны
окружающих в непрофессиональных видах деятельности (при взаимодействии с исполнителями
вне сферы производства). Такая направленность руководителя может объясняться
тем, что она выступает средством компенсации слабой позиции руководителя в
коллективе. Второй тип мотивации: руководитель не интересуется теми аспектами
жизни руководимого коллектива, которые представляют собой какие-то трудности,
проблемы, не прилагает усилий к решению тех вопросов, которые на данный момент,
по его представлению, трудно решить. Ведущая направленность такого руководителя
– это сохранение сложившегося положения дел и взаимоотношений с людьми
(статус-кво), избегание изменений, полагаясь на естественный ход событий. Такое
поведение руководителя нередко служит внешней формой выражения различных других
мотивов, например минимизации ответственности за выполнение управленческих
функций, стремления у спокойной жизни, нежелания иметь дополнительные заботы,
сопровождающие любое развитие трудового коллектива, и т.п.

Следовательно:

Каждый компонент стиля руководства значимо
связан с различными выделенными в исследовании совокупностями личностных
качеств и свойств (некоторыми личностными образованиями) оказывающими влияние
на его формирование. Ни одно отдельно взятое качество личности не может
определять тот или иной стиль руководства, однако, каждое значимое качество вносит
свой специфический вклад в его формирование.

психологическое содержание основных
компонентов стиля руководства определяется, прежде всего, мотивационными
механизмами деятельности руководителя, которые реализуются в его взаимодействии
с исполнителями,, в поведении и общении. Компонентам стиля руководства
соответствуют типичные мотивационные структуры личности руководителя,
характеризующиеся ведущим, доминирующим типом мотивации.

В индивидуальном стиле руководства,
проявляется результат взаимодействия психологических личностных образований
между собой, которые в стиле представлены как целостная система личностных
свойств руководителя. Структура составляющих компонентов стиля во многом
определяется иерархией мотивов деятельности руководителя. При этом доминирующие
мотивы обуславливают большую выраженность связанных с ним компонентов стиля
руководства.

Стиль руководства, являясь характеристикой
деятельности и поведения руководителя в коллективе, выступает как бы
опосредствующим фактором во взаимосвязях психологических свойств личности и
деятельности. Психологические свойства личности руководителя оказывают свое
влияние на его деятельность, прежде всего, через формирующее воздействие на
стиль руководства. В свою очередь, складывающийся своеобразный «рисунок»
деятельности руководителя, проявляющийся в ее стиле, выдвигает определенные
требования к формированию и развитию психологических свойств личности.

Разные компоненты стиля руководства по
разному влияют на его производственную и социально-психологическую эффективность.

7.
БИОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖЕРА

Биологические качества менеджера носят
объективный характер — не зависят от сознания и психики личности. Прежде всего,
это пол, возраст, здоровье, темперамент, способности.

7.1.
ПОЛ

Традиционно исследования в области
психологии управления ориентированы на мужчину-руководителя, так как мужчины
явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в
бизнесе. Роль социокультурных факторов проявляется в том, что подавляющее
большинство женщин с детского возраста ориентировано обществом на сравнительно
скромный общественный статус — мать, жена, воспитательница детей, помощница
мужа. Поэтому до сих пор женщине-руководителю приходится преодолевать
дополнительные трудности для достижения успехов. Успех женщин-руководителей
приписывают случайности, везению, успех мужчин-руководителей — личным качествам
(Р. Ране, США). Учет такого рода стереотипных представлений важен для
женщин-руководителей, которым приходится на деле доказывать «нормальность» своего
пребывания в роли «начальника». Мужчине обычно делать этого не приходится.

Вторая группа факторов проявляется в
большей зависимости настроения и психического состояния женщин от
физиологических циклов (беременность, кормление ребенка, менструальный цикл,
климакс). Обремененности естественными заботами, о семье, в меньшей
эмоциональной уравновешенности и беспристрастности, в более сильной, чем у
мужчин, окрашенности деловых отношений в личностные тона и восприятии
сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий. Однозначной оценки этих
факторов в психологии менеджмента нет. Отдельные авторы, в основном женщины,
расценивают их как способствующие эффективному руководству (Ф. Денмарк, А.
Иглн, Б. Джонсон ценят «мягкость» и «человечность» руководителей-женщин, их
превосходство над мужчинами в понимании личных проблем сотрудников,
приверженность демократическому стилю руководства). Большинство исследователей
придерживается противоположной точки зрения: повышенная эмоциональность и
личностная ориентация в деловых отношениях действует как негативный фактор
эффективного руководства. Но он может быть нейтрализован, если
женщина-руководитель «выработает у себя высокую устойчивость к фрустрациям и
эмоциональным всплескам, будет более «толстокожей» (М. Рихтер).

7.2.
ВОЗРАСТ

Вторым важнейшим биологическим признаком,
влияющим на эффективность деятельности менеджера, является возраст. Современная
теория менеджмента не может однозначно ответить на вопрос об оптимальном
возрасте для начала, расцвета и завершения деловой карьеры руководителя.
Возраст влияет на эффективность деятельности менеджера: более высокие
руководящие посты требуют более зрелого возраста. Некоторые управленческие
структуры (армия, госаппарат) четко регламентируют занятие высоких должностей —
генералом практически невозможно стать в 20-35 лет. В бизнесе этот фактор
регламентирован не столь жестко. Но закономерность занятия высоких постов
людьми зрелого возраста существует. В Японии средний возраст президентов
крупных компаний в обрабатывающей промышленности — 63,5 года, в США — 59 лет
(Т. Коно). Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и
недостатки, влияющие на эффективность работы руководителя. Главные достоинства
молодого руководителя: энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость,
крепкое здоровье, хорошая работоспособность. Но они уступают старшим коллегам в
опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях специфики организации,
хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Там, где слабы
механизмы конкурентного отбора кадров и сложно определить четкие критерии
деятельности (госслужба), учет стажа и возраста целесообразен. Там, где
эффективность руководства регулярно проверяется конкуренцией и результаты
деятельности достаточно осязаемы (сфера бизнеса), установление возрастных
барьеров нецелесообразно.

7.3.
ЗДОРОВЬЕ

Здоровье — важный фактор эффективного
руководства. В теории менеджмента термин понимается широко: включает в себя не
только физические, но и психосоциальные критерии. Биологически здоровый
организм человека функционирует в оптимальном режиме и адекватно реагирует на
изменения в окружающей среде.

Для менеджера — это основное условие
повседневной эффективной деятельности, так как его рабочий день (14-15 часов) в
два раза превышает физиологические нормы, закрепленные в законодательстве, —
7-8 часов сутки. Кроме того, работа менеджера связана с высокими эмоциональными
нагрузками.

По данным медиков, не менее 50% здоровья
человека зависит от образа жизни, 20% приходится на наследственность, 20% — на
экологию, 10% — на медицину. Руководители всех рангов относятся к категории
работников, страдающих чаще, нежели остальные, серьезными хроническими
заболеваниями.

По данным медиков, 34% руководителей
отягощены сердечнососудистыми болезнями (20% — гипертоники, 14% — болеют
ишемической болезнью сердца).

В возрасте 40-49 лет показатель
гипертонической болезни у руководителей-мужчин превышает 50% обследованных.

Причиной, по общему мнению исследователей,
является стресс. Поэтому уметь противостоять стрессам и повышать свою
стрессоустойчивость — важнейшее необходимое качество менеджера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Анализ различных подходов к изучению
личности руководителя показал, что у авторов нет единства в определении
компонентов многоуровневой структуры личности руководителя;

2. Социально-демографические
характеристики оказывают непосредственное влияние на восприятие руководителей
подчинёнными:

По проведённым исследованиям можно сказать
о том, что пол руководителя оказывает существенный, хотя порой и не объективный
отпечаток на восприятие им его подчинёнными. Опираясь на результаты
эмпирических исследований, Ф. Денмарк пришла к следующему заключению: «Многие
предположения, что женщины-руководители существенно отличаются от
мужчин-руководителей, совершенно не подтверждаются данными. Как правило,
исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большем
интересе женщин относительно отношений между людьми, но это следовало бы
рассматривать как плюс с точки зрения эффективности руководства. Установки о
половых различиях в способностях, установках, чертах личности основываются
скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах эмпирического
изучения женщин-руководителей»

Поскольку в каждом возрастном периоде
жизни человека происходят изменения в социальных ролях, в системе ценностных
ориентаций, накопление опыта и знаний, это, безусловно, сказывается на
поведении, характере общения, направленности деятельности человека, его
активности, что, в свою очередь, формирует определенную оценку в глазах
окружающих.

3. Психологическая характеристика
деятельности менеджера предопределяется ее следующими специфическими
особенностями:

1) большим разнообразием содержания
профессиональной активности, в то время как возможности овладеть различными
видами деятельности, у одного человека ограничены;

2) повышенной ответственностью за
состояние ресурсов и результаты деятельности (за себя, других, за дело в целом,
состояние техники, за принятые решения);

3) творческим характером работы при
обычном дефиците информации, времени и средств;

4) особой ролью коммуникативных функций,
поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения, «работы с
людьми»;

5) высокой общей нервно-психической
напряженностью.

В книге М. Вудкок, Д. Френсис
«Раскрепощенный менеджер» рассмотрено, какие умения и способности необходимы
менеджеру и как их можно развивать, совершенствовать. Менеджеру требуются:
способность управлять собой; разумные личные цели; четкие личные ценности; упор
на постоянный личный рост и самосовершенствование; навык системного решения
проблем; изобретательность и способность к инновациям; высокая способность
влиять, взаимодействовать с людьми; знание современных управленческих подходов;
способность руководить; умение обучать и развивать подчиненных; умение
формировать эффективные рабочие группы.

Исходя из жизненных наблюдений, практики и
разнообразных клинических данных, В. Франкл пришел к заключению, что для того
чтобы жить и активно действовать, человек должен верить в смысл своих
поступков.

Переоценка предыдущего опыта с точки
зрения изменений, происходящих на каждой новой стадии роста, критическое
осмысление собственных ошибок без жесткой критики является мощным
психологическим стимулом обретения уверенности в себе. Надо помнить, что право
на ошибку имеет каждый, а последствия ошибок должны быть проанализированы как
ценный опыт прошлого, важный урок, который преподносит нам жизнь. Слишком
критичное отношение руководителя к себе оказывается неконструктивным, мешает
творчеству и самовыражению, порождает страх неудачи в будущем. Избавиться от
подобного страха руководителю можно, только развивая в себе способность,
любить, смелость и терпение.

По мере того как личность все глубже
познает себя, свою индивидуальность, она становится более чувствительной и
способной принять уникальность других.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Под ред.А.Л. Журавлева «Совместная
деятельность: методология, теория, практика», М., «Наука», 1988 год.

2. Столяренко Л.Д. «Психология делового
общения и управления», Ростов — на — Дону, «Феникс», 2005 год.

3. Никифорова Н.А. «Формальный статус
руководителя как детерминанта восприятия его подчинёнными». Дис. канд. псих.
наук. – Иваново, 1998.

4. Ссылка: www. humanities. edu.
ru/db/msg/63414

5. Кричевский Р.Л. «Если Вы –
руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе», М.,
«Дело», 1996 год.

Задание 2.

Вопрос №1

Управленческая культура руководителей
школы представляет собой меру и способ
творческой самореализации личности руководителя школы в разнообразных видах
управленческой деятельности, направленной на освоение, передачу и создание
ценностей и технологий в управлении школой. В таком случае компонентами
управленческой культуры являются:аксиологический, технологический и
личностно-творческий.

Аксиологический компонент управленческой культуры руководителя школы
образован совокупностью управленческо-педагогических ценностей, имеющих
значение и смысл в руководстве современной школой.

Технологический компонент управленческой культуры директора школы
включает в себя способы и приемы управления педагогическим процессом.

Личностно-творческий компонент управленческой культуры директора школы рассматривает управление
педагогическими системами как творческий акт.

Можно выделить основные группы качеств
личности руководителя учебного заведения:

1.         
Качества
профессиональной и общекультурной компетентности руководителя (образованность, эрудированность, ум, знания руководства,
организаторские способности и т.п.).

2.         
Качества
общения руководителя с педагогами (общительность, вежливость,
естественность поведения, обаятельность, искренность, тактичность,
уравновешенность, скромность, находчивость в общении, чувство юмора и т.п.).

3.         
Качества
позитивного отношения руководителяк учащимся и их родителям(уважение, понимание, забота,
доброта, доброжелательность, отзывчивость, внимательность, справедливость,
терпимость и т.п.).

4.         
Качества
неспецифических, внешних сторон деятельности (пунктуальность, настойчивость,
требовательность, строгость, исполнительность, ответственность, трудолюбие,
добросовестность, дисциплинированность и т.п.).

Высшим уровнем профессиональной культуры
руководителя является его умение быть творцом общения.

Управленческую деятельность можно
рассматривать как многофакторный процесс, есть немало путей и способов его
оптимальным овладением. Эти факторы можно подразделить на две большие группы: личностные (это те, что соотносятся с
самим человеком как личностью) иоперациональные(это те, что характеризуют сам
процесс общения: каким образом, с помощью какие приемов, средств достигается
контакт с людьми. Эти группы тесно взаимосвязаны, завысят друг от друга.

Руководитель должен в совершенстве владеть
стратегией и тактикой убеждения. Убеждение или аргументация представляют
основную стадию диалогического общения, в котором происходит противоборство мнений,
проявляются личностные качества партнеров, взаимно оцениваются сильные и слабые
стороны собеседников.

Кроме нее, в диалогическом общении
различают стадии: начало – передачу информации – аргументацию – нейтрализацию
возражений – с принятие решений и финал.

Целями стадии аргументации являются:
изменить уже сформированное у противоположной стороны мнение или закрепить его;
критически проверить положения и факты, изложенные собеседником; смягчить
противоречия, наметившиеся после диалога.

Диалог в стадии аргументации может
реализоваться в двух конструкциях: доказательной, когда требуется что-то
обосновать, и контраргументации, когда опровергаются тезисы противоположной
стороны.

В диалоге соотношение сил и ситуация
постоянно меняются, поэтому шаблонное применение одного заученного
риторического приема не приносит успеха. Наряду с техникой аргументирования
существует и его тактика – это подбор и применение в каждом случае
психологически действенных приемов с учетом сложившейся ситуации и личности
собеседника.

В методический арсенал руководителя также
включают приемы формирования аттракции (умение производить выгодное
впечатление). К их числу относят: «имя собственное», «комплимент», «личностная
информированность».

Управление учебным заведением осуществляют
директор и его заместители, функциональные обязанности, порядок назначения или
избрания которых определяется Уставом общеобразовательной школы или другого
учебного заведения.

Первостепенная роль в управлении
учебно-воспитательным процессом принадлежит директору
школы, который, как правило, имеет опыт педагогической работы не менее трех лет
положительно зарекомендовал себя на учительской должности и обладает
необходимыми организаторскими способностями.

Директор общеобразовательного учебного
заведения выполняет следующие функциональные
обязанности:

1.                
Несет
ответственность перед государством и обществом за соблюдение требований охраны
прав детей, планирует и организует учебно-воспитательный процесс, осуществляет
контроль за его ходом и результатами, отвечает за качество и эффективность
работы учебного заведения;

2.                
Представляет
интересы учебного заведения и государственных общественных органах;

3.                
Создает
необходимые условия для организации внешкольной и внеклассной работы;

4.                
Проводит
подбор заместителей директора, определяет их функциональные обязанности,
осуществляет расстановку педагогических кадров учебного заведения с учетом
мнения педагогического коллектива, учащихся и родителей, назначает классных
руководителей;

5.                
Принимает на
работу и увольняет педагогический, административный, учебно-воспитательный и
обслуживающий персонал учебного заведения;

6.                
Организует в
установленном порядке рациональное использование выделяемых учебному заведению
бюджетных ассигнований;

7.                
По
согласованию с советом учебного заведения устанавливает надбавки к заработной
плате творчески работающим учителям;

8.                
Создает
условия для творческого роста педагогических работников учебного заведения, для
применения ими передовых форм и методов бучения и воспитания, для осуществления
педагогических экспериментов;

9.                
Несет
ответственность за свою деятельность перед соответствующим органом управления
образованием.

Указанные функциональные обязанности
директора школы существенно дополняются в Уставе школы в зависимости от типа
школы, территориального расположения, состава учащихся и особенностей
педагогического коллектива, сложившейся системы в работе с родителями и
общественностью др.

Заместители директора по учебно-воспитательной работеимеют следующие обязанности:

1.                
Отвечает за
организацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ и
государственных образовательных программ и государственных образовательных
стандартов;

2.                
Осуществляет
контроль за качеством знаний учащихся и их поведением; регулируют учебную
нагрузку учителей и учеников;

3.                
Составляют
расписание занятий;

4.                
Руководят
методической работой в школе, внедрением педагогических инноваций, стимулируют
деятельность учителей по повышению педагогической культуры.

Обязанности заместителей директора школы
определены в Уставе школы, где обосновывается, в свою очередь, распределение
функциональных обязанностей между несколькими заместителями по
учебно-воспитательной работе.

В круг обязанностей организатора внеклассной и
внешкольной работы (на правах
заместителя директора школы) входит:

1.                
Установление
связей с учреждениями дополнительного образования-дворцами и домами детского
творчества, станциями юных натуралистов, юных техников, клубами и другими
детскими объединениями;

2.                
Работа с
классными руководителями по совершенствованию содержания, форм и методов
внеклассной воспитательной работы, оказание им методической помощи;

3.                
Организация
работы с учащимися по месту жительства;

4.                
Оказание
помощи и поддержки детским общественным организациям, действующим в
соответствии с требованиями Конвенции ООН о правах ребенка.

Заместитель директора по научной работе устанавливает контакты с учеными, преподавателями вузов, научными
центрами по организации научных исследований в школах, привлекает их к
педагогической работе в школе, помогает учителям своей школы включиться в
опытно-экспериментальную работу и др.

Заместитель директора школы по коммерции (завуч-координатор)
устанавливает связи со спонсорами, шефами, определяет источник внебюджетного
финансирования и др.

В некоторых, как правило, больших или
специализированных школах может быть введена должность заместителя директора по
социально-педагогической реабилитации, который организует, контролирует и
анализирует работку классов выравнивания, педагогической коррекции, адаптации.

ВОПРОС №2

АКСИОЛОГИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ

Содержит в себе усвоение
и принятие учителем ценностей педагогического труда: а)
профессионально-педагогические знания (психологические;
историко-педагогические, закономерности целостного педагогического процесса,
особенности детского возраста, правовые и др.) и мировоззрение; б)
педагогическое мышление и рефлексия; в) педагогический такт и этика.
   Важное место в структуре педагогической культуры занимает её
мировоззренческий компонент, представляющий собой процесс и результат
формирования педагогических убеждений, процесс определения учителем своих
интересов, предпочтений, ценностных ориентации в педагогической сфере. Учитель
должен активно включаться в процессы рефлексии, профессионального
самоосознания, результатом которой: станет формирование и становление его
профессиональных позиций. Формирование у будущих педагогов культуры умственного
труда предполагает работу с ними по таким направлениям:
   — самовоспитание и воспитание учащихся:
   — соблюдение гигиенических требований, режима;
   — ознакомление с элементами НОТ;
   — усвоение правил техники безопасности, гигиены: и санитарии;
   — учёт биоритмов в работе;
   — повышение мотивации труда:
   — использование различных средств восстановления
работоспособности;
   — учёт в учебной деятельности психологических механизмов и свойств
внимания, памяти, мышления, воображения, закономерностей и механизмов
формирования знаний, умений и навыков, отношений, творческих способностей;
   — овладение приёмами учебной деятельности и мыслительными
операциями.
   Учитель должен владеть приёмами экономии времени, поиска и
классификации информации, ведения рациональных записей, конспектирования
литературы. Немаловажное значение в организации его деятельности имеет
обеспечение ритмичности работы в течение всего периода обучения, отдельного
учебного года, недели, учебного дня, чередования умственных и физических
нагрузок, повышение скорости письма за счет использования сокращений и
правильного оформления записей для удобной ориентировки в них, умение выделять
в материале главное, представлять информацию как в свёрнутом, лаконичном, так и
в развернутом виде, с пояснениями и примерами, комментариями.

В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках, существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой. Какими же бывают стили руководства, какова связь между ними и особенностями корпоративной культуры организации в целом?

В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках (т. е. принятие решения осуществляется одним человеком или небольшой однородной группой), существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой. Причем, чем сильнее личность первого руководителя, тем больше дисфункциональность его поведения будет отражаться на культуре, структуре и стратегии организации. Дисфункциональность эта проявляется, когда человек в своем поведении не сочетает нескольких стилей, плавно переходя от одного к другому в зависимости от обстоятельств, а предпочитает один доминирующий, так называемый невротический стиль. Под невротическим стилем понимают преобладание определенных поведенческих реакций, поступков, действий, которые постоянно проявляются у акцентуированных личностей, особенно в стрессовых ситуациях.

Какими же бывают невротические стили руководства, какова связь между ними и особенностями корпоративной культуры организации в целом?

Мы уже рассматривали характеристики основных типов акцентуации личности ( см . Акцентуации личности и их роль в профессиональной деятельности). Теперь же остановимся на том, как акцентуации руководителей влияют на внутреннюю атмосферу организации. При этом невротический стиль руководства, присущий руководителю с определенным типом акцентуации, будем называть соответственно этой акцентуации.

Прежде всего нужно отметить, что далеко не каждая акцентуированная личность может быть выдвинута на руководящую должность. Трудно представить себе в роли руководителя даже небольшого подразделения человека очень доброго, мягкосердечного, крайне впечатлительного, самооценка которого зависит от мнения окружающих, т. е. человека с эмотивным типом акцентуации. Хотя таким людям и присущи чувство долга, исполнительность и обязательность, но неспособность отстаивать свои интересы обрекает их быть только подчиненными. Из-за робости, неуверенности в собственных силах, неумения постоять за себя также нежелательно назначение на руководящие должности представителей тревожного типа акцентуации.

В силу частых смен настроения и непредсказуемости поведения нецелесообразно продвигать высоко по служебной лестнице и представителей циклотимического и экзальтированного типов. У первых, к тому же, наблюдается слабый уровень работоспособности.

Энергичность, деловитость, упрямство и напористость могли бы служить основанием для выдвижения на руководящие должности представителей возбудимого типа акцентуации, но импульсивность их поведения, неспособность к обмену мнениями, крайняя нетерпимость, а следовательно — конфликтность и неуживчивость, не дают им долго задерживаться на одном месте. Поэтому они не успевают продвинуться по служебной лестнице и чаще всего работают там, где сами себе начальники, либо руководят небольшим количеством людей, которые часто меняются.

Учитывая вышесказанное, нет необходимости выделять и рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам. Остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.

Демонстративный стиль. Основная потребность людей с демонстративным типом акцентуации — привлечь внимание к своей персоне. Они расцветают, когда их хвалят и ими восхищаются. Поэтому, заняв руководящую должность, они окружают себя подчиненными с несколько зависимой психикой, склонными идеализировать своего начальника или попросту прибегающими к лести в его адрес. В такой организации царит полное единоначалие, все должно вращаться вокруг руководителя, рьяные подчиненные помогают создать атмосферу, в которой он считается почти непогрешимым. Служащие и управляющие здесь мало размышляют, потому что все полагаются на «священное» мнение начальника, который все решения принимает единолично, и эти решения не обсуждаются. Независимые менеджеры, высказывающие собственное мнение, в таких организациях надолго не задерживаются. От оппозиционеров здесь избавляются, а лицемеров повышают по службе.

Демонстративные руководители предпочитают впечатление фактам, поэтому в руководимых ими организациях много и охотно говорят о грандиозных планах и перспективах. Однако само развитие если и происходит, то очень медленно. Причиной тому, с одной стороны, является уход профессионалов, имеющих собственную точку зрения, а с другой — здесь много говорят, но мало делают.

При демонстративном стиле руководства главная цель организации — постоянно находиться в центре внимания, что отражает эгоцентрические потребности руководителя. Поэтому значительные средства расходуются не только на рекламу продукции (товаров и услуг), но и на рекламирование самой организации и, довольно часто, ее руководителя.

Власть в таких организациях сосредоточена в руках первого руководителя (который вмешивается даже в рутинную работу, например, стремится поставить личную подпись на всех документах) и строится по вертикали. Так же, в основном сверху вниз, поступает информация. В обратном направлении она почти не движется. В результате у руководителей второго звена не хватает влияния, а первый руководитель, постоянно перегруженный работой, страдает от нехватки времени и отсутствия информации (как внешней, так и внутренней). В то же время сосредоточенность большей части стратегической информации у первого руководителя приводит к тому, что в его отсутствие сотрудники организации бездельничают, так как попросту не знают, что им делать, а брать ответственность на себя отучены.

Гипертимический стиль. Стиль руководства, присущий гипертимическим натурам, внешне несколько похож на демонстративный. Здесь также царит единоначалие, все вращается вокруг руководителя, информация в основном движется по вертикали вниз. Но внутренняя атмосфера в организации достаточно свободна, поскольку симпатии к руководителю более искренни, чем в организациях с демонстративным стилем руководства. Приподнятое настроение руководителя, его жизнерадостность, активность, инициативность, жажда деятельности распространяются на членов руководимого им коллектива. Такие организации, как правило, отличаются сплоченностью и легко справляются с поставленными задачами. Однако решения здесь принимаются импульсивно и быстро, без предварительного консультирования с другими специалистами, инициируются рискованные предприятия, руководство предпочитает действовать по наитию. Оппозиционеров просто игнорируют.

При гипертимическом стиле руководства деятельность организации активна, рискованна, но не последовательна. Поэтому организация может неожиданно переключаться с одного вида деятельности на другой (менять направление исследований; выходить на одни рынки и оставлять другие; начинать производство новой продукции, забывая о старой). При этом не все дела доводятся до завершения, нередко легко меняются деловые партнеры, возможно втягивание в мега-проекты с повышенным необоснованным риском.

«Застревающий» стиль. «Застревающие» личности в юные годы часто отличаются выдающимися достижениями в различных областях, по праву достигают руководящих должностей, ибо неутомимо и последовательно стремятся к осуществлению своих честолюбивых замыслов. Но среди отрицательных черт личностей с «застревающим» типом акцентуации можно выделить переживаемое ими мнимое плохое отношение к себе. А отсюда и чрезмерная обидчивость, настороженность, недоверие к другим, подозрительность, что порождает вокруг атмосферу враждебности и секретности. В организациях с таким руководителем межличностные отношения на всех уровнях часто окрашены темой преследования, в результате чего формируется своеобразная параноидальная культура. Атмосфера здесь омрачена страхом агрессии, и много энергии тратится на поиски врага, на которого можно свалить вину за возможную неудачу. Когда враг определен, такие организации выступают с хорошо продуманной конкурентной стратегией. Мобилизация корпоративной энергии против врага укрепляет чувство уверенности членов организации в правоте их действий.

Но вполне вероятно, что враги есть и внутри организации. Следовательно, никому нельзя доверять. Атмосфера недоверия и подозрительности сказывается на отношениях как между сотрудниками, так и между подразделениями.

Поэтому в таких организациях отсутствует обмен информацией, существует множество внутренних секретов (о результатах работы, кадровых перемещениях, заработной плате, принятии решений и т. д.), что приводит к возникновению соперничества между подразделениями или отдельными сотрудниками. Кроме того, поскольку «никому нельзя доверять», в организациях с «застревающим» стилем руководства обычным делом является дублирование — одну и ту же работу (или ее часть) могут выполнять несколько человек или подразделений. По этой же причине могут возникать конфликты, обусловленные несовершенством структуры организации.

Здесь много формальных правил и ограничений, осуществляется строгий контроль над их выполнением. Инициатива и наличие собственного мнения не приветствуются. Поощряют и продвигают по служебной лестнице только тех, кто разделяет взгляды мнительных руководителей и докладывает им обо всем происходящем на нижних уровнях. Тем же, кто расходится во мнениях с начальником, не доверяют и отказывают в повышении.

В результате организация постепенно превращается в «полицейское государство», в котором сотрудники чувствуют себя под постоянным наблюдением. В таких условиях страдает не только дух организации, но и ее производительность, так как подчиненные постепенно уменьшают свой вклад в производство, предпочитая выполнять необходимый минимум и «не высовываться».

При «застревающем» стиле руководства всеобщие мнительность и подозрительность накладывают свой отпечаток и на процесс принятия решений — постоянный поиск врагов приводит к возникновению стереотипов. В результате стратегия организации нацелена в основном на копирование чужих действий, а не на использование новых, уникальных методов.

Педантичный стиль. Существует некоторое сходство между организациями с «застревающим» и педантичным стилями руководства. Здесь также царит атмосфера недоверия, но не между сотрудниками организации или отдельными ее подразделениями, а между руководителем и его подчиненными. Также существует множество правил, но если в предыдущем случае они касаются поведения сотрудников, то здесь они стандартизируют все операции «от А до Я», регламентируют все действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Причем эти правила практически не меняются, даже если они — устаревшее наследие прошлого. Их используют для того, чтобы контролировать организацию — людей, операции и внешнее окружение. Важно не то, что было сделано, а то, как это было сделано; не то, какой результат был получен, а то, какие действия были выполнены для его достижения. Зачастую форма становится значительно важнее содержания.

Правила в организациях с педантичным стилем руководства могут распространяться не только на производственную деятельность сотрудников, но и на форму одежды, оформление личного рабочего места и т. д.

Чрезмерная любовь к порядку, догматизм и упрямство руководителя с педантичным типом акцентуации создает атмосферу бюрократии, в которой сотрудники боятся проявить инициативу. Независимые руководители второго-третьего звена, поняв вскоре, что им не будет предоставлена достаточная свобода действий, уходят.

Неоправданное внимание к незначительным деталям, правилам и директивам приводит к тому, что педантичные руководители с трудом отклоняются от намеченного курса, им не хватает спонтанности, они не могут расслабиться. Зацикленность на рутине мешает им увидеть картину в целом, поэтому деятельность их организации ритуальна и сосредоточена на внутренней жизни. Каждая деталь заранее тщательно планируется в стандартном порядке, особое внимание уделяется приверженности установленным процедурам.

Поскольку педантичные руководители из-за боязни совершить ошибку склонны к промедлению в решении важных вопросов, любые изменения в организации происходят медленно и даются с трудом. При этом, как правило, все силы сосредоточены на одном-двух аспектах деятельности (повышении эффективности, качестве или сокращении расходов) в ущерб остальным.

Дистимический стиль. Люди с дистимическим типом акцентуации не так уж часто занимают руководящие посты. Но в силу того, что им свойственна приспособляемость поведения, добросовестность и ответственность при выполнении работы, руководство способствует их карьерному росту. Другой вопрос — как долго они задержатся на руководящей должности.

Руководителям с дистимическим типом акцентуации не хватает уверенности в себе и инициативности, у них низкая самооценка, они часто отказываются от ответственности, позволяя другим (помощникам, заместителям, советчикам) брать ее на себя. Такие руководители стараются избегать активных действий. В результате организация просто плывет по течению, в ней формируется замкнутая, апатичная атмосфера, где все довольны существующим положением дел и ничего не хотят менять.

При дистимическом стиле руководства широко распространено мнение, что организация — это некий механизм, который требует минимального участия и за которым надо просто ежедневно следить. Перекладывание ответственности и проволочки здесь — обычное явление, как и отсутствие качественного взаимодействия между сотрудниками. Выполняются только запрограммированные, типовые задачи, которые не требуют особой инициативы. В итоге организация впадает в состояние застоя, в то время как другие движутся вперед. Продукция (или услуги) устаревает, условия работы сотрудников не меняются и со временем становятся только хуже. Руководители второго-третьего звена в таких организациях тратят большую часть времени на проработку мелких деталей, откладывая принятие серьезных решений. А всеобщее чувство бесцельности и апатия препятствуют всякой попытке наметить четкие задачи и направления для развития организации.

Еще один невротический стиль руководства, на который следует обратить внимание, — это стиль, соответствующий интровертированному типу акцентуации личности.

В упомянутой нами классификации типов акцентуаций выделяются, кроме основных, еще два типа — экстравертированная и интровертированная акцентуации личности. При экстравертированности в мыслях и поведении человека преобладает мир ощущений и восприятий. Он больше сосредоточен на внешнем, окружающем мире и его проявлениях. Такие люди легко заводят знакомства, обладают высокой контактностью и приспособляемостью к обстоятельствам. Их взгляды (социальные, политические, религиозные) соответствуют общепринятым.

Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно мало, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Как следствие — замкнутость, равнодушие, затворнический образ жизни.

У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и ухода. При таком стиле руководства организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, концентрация которой используется руководителями второго-третьего звена как источник власти. Такие организации варятся в собственном соку, практически не имея новостей о внешнем деловом мире.

Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Каждый такой «клан» старается повлиять на первого руководителя и продвинуть свои проекты, отодвигая на задний план проекты других. Как следствие — организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.

В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.

Рассмотренные выше невротические стили руководства — это своеобразное описание «клинической картины заболевания», которое поможет сотрудникам кадровой службы вовремя и правильно «поставить диагноз» и направить усилия не на устранение «симптомов», а на поиск причин дисфункциональности стиля руководства, т. е. на лечение «заболевания». Следует отметить, что первыми признаками такого «заболевания» являются ослабление мотивации, низкое удовлетворение работой, повышение текучести кадров.

Какие же меры нужно предпринимать, обнаружив «первые симптомы»?

Во-первых, определить невротический стиль руководства, после чего изменить информационные потоки внутри организации. Например, необходимо:

• при демонстративном стиле — создать условие для продвижения информации не только по вертикали вниз, но и в обратном направлении;
• при «застревающем» стиле — облегчить обмен информацией и снизить уровень секретности;
• при отчужденном стиле — впустить внутрь организации поток информации из внешнего делового окружения;
• при педантичном стиле — больше внимания уделять информации о потребностях клиентов.

Во-вторых, нужно изменить механизмы принятия решений, усовершенствовав структуру организации. После чего восстановить основной вид деятельности и уменьшить количество мега-проектов (для организаций с демонстративным или гипертимическим стилем руководства) или, наоборот, обновить выпускаемую продукцию, поощрить предпринимательство и стратегические инновации (для организаций с дистимическим, педантичным или отчужденным стилем руководства).

Более радикальным средством будет периодическая ротация руководящих кадров, поскольку многие руководители в какой-то момент своей карьеры начинают страдать «звездной болезнью». Они привыкают к власти, хотят все больше привилегий, более высокой зарплаты, а также начинают верить в то, что только они могут принимать единственно правильные решения. Все эти составляющие способны лишь усугубить дисфункциональность руководства, а следовательно, значительно снизить эффективность деятельности организации в целом.

Мы уже говорили о том, что личность руководителя, особенно акцентуированная, обычно достаточно сильно влияет на структуру, стратегию и культуру организации. Однако не всегда описанные выше невротические стили руководства являются дисфункциональными. Очень многое зависит от типа акцентуации руководителя и этапа жизненного цикла организации. Так, один стиль может быть очень эффективным в определенный момент развития организации, но позднее стать губительным, и наоборот. Напомним, что к дисфункциональности приводит неумеренное предпочтение одного и того же стиля в изменяющейся обстановке.

Конечно же, изучение акцентуаций личности не является единственным аспектом, на основе которого необходимо принимать решение о назначении на руководящую должность. Но проведенный анализ еще раз доказывает необходимость тщательной проверки будущих руководителей и взвешенного принятия решения с учетом задач, которые им предстоит выполнять, особенностей корпоративной культуры и т. п.