Письмо в редакцию газеты «Элитный персонал»
«Я знаю, что никогда не могла бы быть начальником. Для этого нужно уметь подчинять людей своей воле. Поэтому и остаюсь в нашей компании ведущим специалистом. Но меня удивляет одно. Оказывается, не только руководители могут влиять на подчиненных, но и некоторые рядовые сотрудники с большим успехом воздействуют на своих шефов и коллег! Так они добиваются для себя льгот, свободного графика работы, удобных рабочих мест, бесплатного обучения, повышения зарплат… Этот список можно продолжать до бесконечности.
Я часто думаю, как им это удается? Может быть, шантаж? Или подхалимство? Неужели нужно быть интриганом, чтобы защищать свои интересы? Когда что-то нужно мне, я содрогаюсь при мысли о том, что нужно быть просителем. Неужели есть достойный способ влияния на другого человека в своих интересах?
Элла Р.»
Письмо читателя комментирует психолог-консультант Дмитрий Разумный.
Что придает сотруднику уверенности в себе? Понимание того, ЧТО он дает своей организации. Если вы осознаете свой вес в компании, вас по праву можно назвать влиятельным сотрудником. И, видимо, тогда вы можете воздействовать на ваших коллег и начальство? Но это не значит «давить массой». И необязательно опускаться до плетения интриг и манипуляции.
Влияние – это эффективное орудие для достижения мирных карьерных целей. Что же необходимо для того, чтобы стать влиятельным?
Понять самого себя
Можете ли вы, для начала, повлиять на самого себя? Определите, какие свои профессиональные навыки вы считали главными два года назад. Затем назовите ваши главные козыри сегодня… Многое ли изменилось за эти два года? И произошло ли это благодаря вашему упорству?
Настойчивость – одна из характеристик влиятельного поведения. Если на протяжении всей вашей карьеры вы настойчиво воздействуете на развитие собственного потенциала, вам будет проще убедить в чем-либо другого человека. Если же вы склонны бросать любую затею на полпути или отступать перед трудностями, вам будет нелегко освоить и применять навыки влияния.
Создать для себя шанс
Ситуация в каждой отдельной компании и в бизнесе в целом постоянно меняется. Наиболее успешные профессионалы умудряются влиять не только на собственный опыт, но и на свои карьерные возможности! Недостаточно просто хорошо выполнять работу. Только ваши преднамеренные действия и управление ситуацией создадут для вас тот самый уникальный шанс! Налаживайте связи внутри компании и индустрии, в которой вы работаете. Контрольный вопрос: можете ли вы предположить, что будет с вашей отраслью через два с половиной года, и обосновать свое мнение?
Шаг за шагом
Ваш собственный карьерный план должен быть изложен твердой рукой на бумаге и укладываться в определенные временные рамки. Тогда вы с удивлением обнаружите, что план начинает жить самостоятельной жизнью и… влияет на вас и ваше продвижение.
Влияние: сейчас и здесь
Влиятельный человек представляется нам мрачной персоной, дергающей марионеток за ниточки, или могущественным «серым кардиналом». На самом деле, каждый из нас ежедневно оказывается в ситуациях, когда навыки влияния просто необходимы для срочного решения проблем и достижения наших целей.
Мы можем рассмотреть использование этих навыков на примере распространенной ситуации – сотруднику необходимо обучение, и он пытается убедить в этом своего руководителя.
Ситуация: Жанна, архитектор проекта, чувствует, что исчерпала свой потенциал профессионального роста и ей необходимы новые знания и опыт. Она поставила перед собой цель — убедить своего босса разрешить ей посещение трехдневной профессиональной конференции за счет компании.
Шаг №1. УТВЕРЖДЕНИЕ
Излагайте свои цели прямо и четко.
Начальник Жанны любит говорить напрямую, поэтому она подходит к нему с четким планом действий. Она объясняет в форме утверждения КОГДА, ГДЕ И КАКИМ ОБРАЗОМ ее цель будет достигнута.
«Родион Петрович, Вы знаете, что я очень хочу посетить международную конференцию по новым технологиям в следующем месяце. В этом году нам повезло: это мероприятие пройдет в нашем городе. Участие в конференции будет очень полезным для тех проектов, которые я веду. Если вы подпишите мою заявку, то бухгалтерия сможет выплатить регистрационный взнос».
Шаг №2. ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Многие люди испытывают беспокойство, когда сталкиваются с новыми идеями. Это необходимо учитывать, если вы хотите, чтобы ваш «план влияния» увенчался успехом. Вы должны предусмотрительно предложить решение, которое устранит тревогу собеседника и какую-либо неопределенность.
Родион Петрович беспокоится, что, если Жанна пропустит три дня из-за конференции, это скажется на результатах работы. Поэтому он спрашивает, как в отсутствии Жанны будет трудиться ее команда и где гарантии того, что вся компания выиграет, а не понесет ущерб от ее обучения. Жанна ожидала подобного вопроса руководителя и немедленно представила свои предложения.
«Прежде всего, я позабочусь о том, чтобы мои обязанности были делегированы другим членам команды в мое отсутствие. Далее, как только я вернусь, я проведу встречу с коллегами и расскажу им о том, чему научилась и как это можно применить в наших текущих и будущих проектах».
Шаг №3. КАРТИНА БУДУЩЕГО
Нарисуйте яркую картину позитивных изменений, которые произойдут, если человек, на которого вы хотите оказать влияние, согласится с вами.
Жанна заметила, что на Родиона Петровича произвела впечатление ее предусмотрительность, но он все еще колеблется в принятии решения. Она знает, что получит его одобрение, если наглядно опишет хотя бы одно положительное последствие его вердикта.
«Для меня очень важно, чтобы Вы поддержали мою идею об обучении. В этом случае, я бы почувствовала, что Вы меня цените как перспективного сотрудника, что я – важна для компании. Это лучшая мотивация для меня в достижении новых результатов».
Согласился ли Родион Петрович оплатить участие Жанны в конференции? Разумеется, ДА. Ведь радужная картина будущего, подкрепленная уверенностью в настоящем, – мечта любого человека. Каждый начальник мечтает о сотруднике, который видит несколько дальше собственного носа и не боится расти и развиваться при любой возможности.
Мужчине – указание, женщине – внимание
Иногда кажется: нет ничего сложнее, чем повлиять на коллегу противоположного пола!
Не удивительно, что мужчины и женщины поддаются на совершенно разные приемы убеждения. Многочисленные исследования, интервью и опросы показывают, что сильному полу гораздо легче добиться чего-либо от женщины, проявляя к ней внимание, чем с помощью прямых указаний. На практике это выглядит так. Владимир хочет, чтобы его коллега Вера на время отложила свою работу на компьютере и подошла к нему для обсуждения предстоящей презентации. Если он прямо скажет ей: «Перестань стучать по клавишам и садись сюда, поговорим», — увы, он вряд ли добьется желаемого результата немедленно. Что же требуется от Владимира? Внимательно прислушаться и приглядеться к тому, чем занимается Вера, и дружелюбно произнести: «Ты сегодня очень погружена в свою работу!» Вера, скорее всего, тут же втянется в диалог с «понимающим» коллегой.
И совсем наоборот, если вы хотите получить помощь от коллеги-мужчины, лучше прямо и коротко сказать, чего вы от него хотите. Например, очень эффективна такая формулировка: «Мне нужно десять минут твоего времени, чтобы решить проблему». Если же вы начнете вдаваться в подробности, ваши шансы добиться результата невелики. Совершенно неприемлема фраза: «Когда у тебя будет свободное время, я бы очень хотела обсудить с тобой одну текущую проблему. Я не уверена, что смогу найти решение… Я знаю, что справиться с этой ситуацией – моя обязанность, но я не знаю, какой вариант лучше… Может быть, ты сможешь мне подсказать?» Какой монолог! Будьте уверены, уже на втором предложении коллега перестал следить за вашей логикой, а к концу тирады окончательно растерялся! Еще немного, и он будет бояться вас, как огня!
Психология «наоборот»
Парадокс – это косвенная техника влияния, но только для смелых, отчаянных и продвинутых. Этот способ прекрасно работает с людьми, которые постоянно сопротивляются или настроены оппозиционно, словом для тех, кто всегда говорит «белое», если вы скажите «черное». Например, вы хотите убедить кого-то купить новый Фольксваген «Жук», но точно знаете, что этот человек никогда не поступит, как вы просите, даже если сам этого захочет. Вы можете сказать: «Я надеюсь, что ты не купишь один из этих новеньких жучков. Они не достаточно безопасны». Как поступит «оппозиционер»? Теперь вы понимаете, что имеется в виду под психологией «наоборот».
Главное в этой технике – никогда нельзя злорадствовать и раскрывать свой метод, если вы все же добились цели. Иначе вы потеряете возможность пользоваться техникой в дальнейшем. Хотя, может быть, это и к лучшему.
Пять способов «уломать» шефа
1. Предлагайте вашему менеджеру в первую очередь те идеи, которые он может утвердить сам и немедленно. Если ему понадобится одобрение вышестоящего руководства, дело может попасть в долгий ящик.
2. Найдите подходящий пункт в корпоративном кодексе компании, который поддерживает ваше предложение. Это особенно полезно, если ваш босс – бюрократ.
3. Покажите на примерах, что ваша идея поможет компании достичь цели быстрее, легче и дешевле.
4. Намекните, что реализация новой идеи поможет вашему шефу выглядеть «крутым парнем» в глазах всей компании.
5. Предварительно обсудите вашу идею с кем-то из влиятельных коллег. Если босс скажет: «Другим твой план не придется по вкусу!», парируйте, что вы заручились поддержкой тех, кого перемены коснутся непосредственно.
Влияние с помощью слова «нет»
Вы можете оказывать влияние не только своими действиями, но отсутствием таковых. Если вам нужно ответить на предложение отказом:
— Пусть «нет» будет первым словом, которое слетит с вашего языка. Не начинайте с извинения или фразы «Мне бы очень хотелось, но……….»
— Сказав «нет», объясните это одной единственной причиной, причем очень простой. Например, «Я действительно не хочу работать сегодня допоздна» или «У меня уже есть планы на сегодняшний вечер»
— Смягчите ваше «нет» — если хотите – одним позитивным предложением. Скажем, «Я могу сделать это завтра вечером» или «Лучше в другое время», или даже «Извините, я не могу вам помочь»
Где грань между эгоистичным желанием получать больше и стремлением быть полезным компании? Как правильно выстроить диалог с боссом, чтобы получить повышение? Зачем осваивать искусство саморекламы и как при этом не скатиться в бахвальство? На эти и другие вопросы отвечают специалисты Гарвардской школы бизнеса
Harvard Business Review (HBR), ежемесячный научно-популярный журнал о бизнесе и менеджменте, провел ряд интервью со специалистами Гарвардской школы бизнеса, авторами книг о развитии карьеры и лидерами крупных компаний о секретах успешного построения карьеры. Рассказы экспертов редакторы HBR объединили в книгу, которая рассказывает о наборе инструментов, помогающих поставить перед собой карьерные цели и определить необходимые для их достижения шаги.
Forbes публикует отрывок из книги «Гид HBR. Как управлять своей карьерой», которая выйдет в июле в издательстве «Альпина Паблишер», посвященный тому, как правильно заявить о своем желании получить повышение, выстроить диалог с начальством и добиться своего. С экспертами для этой главы говорила Ребекка Найт — журналист-фрилансер из̀ Бостона; лектор Уэслианского университета, чьи работы публикуют в̀ The New York Times, USA Today и Financial Times.
Перед тем, как попросить начальника о повышении, многие нервничают. Но когда вы готовы к следующему шагу в карьере, важно сказать об этом. Как же подготовиться к разговору с начальником? Какую информацию иметь наготове? И как изложить свои доводы?
Организация не позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете. Нужна определенная доля саморекламы
«Прося о повышении, вы чувствуете себя уязвимыми, — говорит Сабина Наваз, консультант руководителей высшего звена, выступающая и пишущая на тему лидерства. — Вы не контролируете ситуацию, вы отдаете себя в руки начальника, который будет судить о вас и может решить, что вы недостойны повышения». Возможно, вы будете опасаться, что «достаете» своего босса или покажитесь ему жадным или эгоистичным. Но,̀ строя карьеру, вы должны научиться защищать себя, считает Джозеф Уэйнтрауб, основатель программы консультирования по вопросам лидерства и командной работы Колледжа Бабсона. «Нельзя ожидать, что организация позаботится о вас просто потому, что вы хорошо работаете, — говорит он. — Нужна определенная доля саморекламы». Попросту говоря, «не попросишь̀ — не получишь». Вот несколько подсказок относительно того, как обратиться с просьбой о повышении.
Поразмышляйте
Первый этап процесса — решить, что именно вы хотите получить, говорит Уэйнтрауб. «Хотите ли вы больше власти? Больше денег? Больше ответственности?» Есть ли в организации должность, о которой вы мечтаете, или ее нужно создать? Хотите ли вы двигаться вверх или вас может заинтересовать передвижение по горизонтали? Также важно «рассмотреть свой набор навыков и понять, насколько он соответствует задачам организации», добавляет он. Это поможет вам увязать просьбу о повышении и более широкие стратегические цели организации.
Проведите исследование
Полезно запастись и внешними данными, считает Наваз. «Чем выше ваша позиция, тем больше вероятность того, что решение о повышении принимает не только ваш начальник, — отмечает она. — Другие руководители также скажут свое слово». Она рекомендует «попросить об обратной связи наставников», чтобы узнать о своих сильных и слабых сторонах, и поговорить с коллегами, чтобы «проверить, какая у вас репутация в компании».
Пустые кухни, «ульи» для интровертов и бум коворкингов: как будет выглядеть офис после пандемии
Прошлый опыт — это прецедент. Выясните, как другие добивались повышения. Это поможет вам найти эффективные стратегии. Также спросите коллег, готовы ли вы, на их взгляд, к повышению. И когда дело дойдет до удовлетворения вашей просьбы, «важны не только бизнес-результаты; вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти».
Приведите аргументы
Поняв свои устремления, подготовьте убедительные аргументы, почему вы заслуживаете повышения. Это особенно важно, если ваша просьба о более высокой должности расходится с графиком повышений. Будьте готовы натолкнуться на отношение, в основе которого лежит вопрос: «А что такого вы сделали в последнее время для меня?», — говорит Наваз. Она рекомендует подготовить записку, где будут «четко изложены ваши достижения». На одной-двух страницах перечислите «конкретные показатели, отражающие ваш вклад», опишите «предложенные вами решения» и финансовые результаты, за которые вы отвечали. Можно также указать «данные из других подразделений или из опросов потребителей или сотрудников», свидетельствующие о вашем успехе. «Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас», — говорит она.
Уэйнтрауб также рекомендует подумать на этом этапе о том, «кто мог бы занять вашу должность» и как поддержать этого человека. Продемонстрируйте боссу, что «вы трудитесь над тем, чтобы развивать других», советует он. «Это не только демонстрирует ваши лидерские способности, но и облегчает задачу вашему начальнику, так как он будет знать, кого можно назначить на ваше место».
Выберите момент
Не существует идеального времени для просьбы о повышении, но все-таки к выбору момента нужно подойти разумно, говорит Уэйнтрауб. Очевидно, что неделя после увольнений в компании или день, когда ваша команда потеряла ключевого клиента, не годится. Лучше просить «после того, как произошло что-то хорошее». Например, вы только что заключили крупную сделку или компания объявила о хорошей квартальной выручке.
«Будто хлебнула говна и закалилась»: как токсичные руководители разрушают свои компании
Наваз согласна: «Если наблюдается отток клиентов, лучшее, что вы можете сделать, — немедленно взяться за дело, засучить рукава и выполнять свою работу, чтобы стабилизировать ситуацию в компании». Вместе с тем не стоит опускать руки. Если ваше повышение поможет организации достичь ее целей, настаивайте.
Зароните семя
Просьба о повышении не разовый разговор, скорее, серия бесед, говорит Наваз. Она рекомендует, чтобы вы, опираясь на свои записи, начали с чего-то вроде: «Я рад, что работаю здесь и могу влиять на работу компании. Вот чего я уже добился. Я хочу постоянно обсуждать с вами, что требуется, чтобы выйти на следующий уровень». Уэйнтрауб предлагает «вести разговор о стремлении к совершенству», попутно приводя аргументы в пользу вашего повышения. «Скажите своему начальнику: «Я хочу убедиться, что работаю не просто хорошо, а прекрасно». Затем спросите: «Что мне сделать, чтобы убедить вас, что я готов к следующему шагу?» «Продемонстрируйте готовность расти и учиться», — советует он.
Ухаживайте за ростком
Посеяв семя, «ухаживайте за ним», говорит Наваз. Она советует просить начальника об оценке вашей работы «не настолько часто, чтобы это стало раздражать, но,̀ скажем, раз в месяц или квартал». Будьте конкретны. Если, например, ваше повышение связано с ростом ответственности по отношению к клиентам, скажите что-то вроде: «Последний месяц я часто беседовал с нашими ключевыми корпоративными клиентами и вот, что узнал. Как вы можете оценить эти шаги?»
Другой удачной стратегией, по мнению Уэйнтрауба, будет рассказать боссу о том, «как бы вы провели первые 90 дней в новой должности». «Покажите, что подготовились и серьезно настроены» получить повышение.
Вы должны доказать, что уже работаете на уровне, до которого просите повысить вас
Не рискуйте
Наличие у вас предложения перейти в другую организацию может способствовать повышению на вашей текущей работе. В любом случае, такое предложение укрепит вашу уверенность в себе и даст вам больше представления о том, сколько стоит ваш труд на рынке. (Это особенно актуально, если вы стремитесь к повышению, в первую очередь, по финансовым причинам.) Однако, если с помощью такой стратегии вы хотите привлечь начальника на свою сторону, вы рискуете. «Вынуждать к повышению не лучший способ приобретать друзей и влиять на людей», — говорит Уэйнтрауб. «Как правило, люди плохо реагируют на ультиматумы», — вторит ему Наваз.
Подобная тактика часто «отрицательно влияет на отношения» и «ведет к искусственному продвижению людей, которые не готовы к работе в более высокой должности», говорит она. «Разыгрывайте эту карту с особой осторожностью».
Будьте терпеливы (до определенной степени)
Было бы прекрасно, если бы начальник сразу согласился повысить вас, «но не рассчитывайте на это», предупреждает Наваз. Повышения редко случаются моментально, и не следует расстраиваться, если вы не добились успеха немедленно. «Будьте реалистичны», — говорит она. А пока «продолжайте хорошо работать, открыто ищите способы увеличить свое влияние и повышайте свою эффективность».
«Кукушечка поехала»: к чему приводит излишний самоконтроль и как с ним бороться
Но не игнорируйте признаки того, что ситуация развивается не в вашу пользу. «Если вы увидите, что других повышают, а вас нет, поговорите с начальником, — советует Уэйнтрауб. — Спросите: «Вы порекомендуете меня на более высокую должность, когда появится вакансия?«» Осознав, что вы «не входите в шорт-лист босса», «подумайте о том, хотите ли вы оставаться в этой организации или стоит поискать другое место». Но есть и хорошая новость: «по крайней мере, вы знаете, каково положение вещей».
Составьте «резюме достижений»
В какой-то момент карьеры Гретхен Ван Влимен, тогда работавшая менеджером по управлению персоналом в одной чикагской компании, решила, что готова поговорить с начальником насчет повышения. На первом этапе она определила, какую должность хочет получить. «Я выяснила, где в компании есть пробелы, которые необходимо заполнить, — говорит Гретхен. — Мне было очевидно, что, если смогу связать свой карьерный путь с основными целями компании, у руководства будет больше причин повысить меня». В итоге, она выбрала новую должность: вице-президент по кадрам. Эта работа подразумевала управление отделом кадров, а также поиск и прием на работу новых сотрудников для компании.
Важны не только бизнес-результаты. Вы должны быть человеком, за которым люди готовы пойти
Прежде, чем поговорить с начальником, Гретхен составила «резюме достижений», куда включила многочисленные примеры, доказывавшие, что она способна выполнять обязанности, связанные с ее должностью, и готова к следующему шагу. Например, Гретхен описала, как переработала внутренние инструкции для компании, используя как навыки, отточенные в ходе работы консультантом, так и идеи команды, которой она уже руководила. (Инструкции распространили по всей компании.) «Я хотела показать, что сделала для организации помимо того, что требовала моя должность, — поясняет она. — Я также хотела продемонстрировать, как эти усилия повлияли на продуктивность команды и всего отдела и в конечном счете на результаты деятельности компании в целом».
Гретхен также разработала план, как команда будет справляться, если ее повысят. «Я составила список обязанностей, которые легко могла переложить на членов команды, которых специально подготовила», — говорит она. Затем она условилась о встрече с начальником. «Я говорила четко и кратко, опираясь на свое «резюме«», — рассказывает она. Она понимает, что такие вещи не делаются сразу, сказала Гретхен начальнику. И действительно, тот не сказал «да» сразу. Некоторые вещи вызывали у него беспокойство. «Он задавал сложные вопросы о том, как мне удастся найти время для многочисленных новых обязанностей», — говорит она. Встреча закончилась обещанием начальника вернуться к вопросу в течение ближайших месяцев.
«Тем временем, он поставил передо мной несколько краткосрочных задач». Гретхен добилась успеха. Она получила повышение и сегодня работает вице-президентом по кадрам в компании Stratex, оказывающей услуги в области подбора персонала.
25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд
25 стартапов, которые будут стоить $1 млрд
Как воздействовать на руководителя?
Опубликовано 2011-09-07 18:59 пользователем
У любого руководителя можно найти так называемые кнопки давления. Первая и самая главная — “когда хорошо ему”, вторая — “когда хорошо его компании”. Знание приоритетов, личностных качеств, привычек и ценностей начальника равно возможности на него воздействовать. Просто делать свою работу хорошо — недостаточно для успеха и влияния на руководителя.
Большинство начальников, поручая что-либо, имеют в голове ясный образ желаемого результата. Довольно часто им кажется, что стоит только сказать пару фраз, как столь удачно сложившаяся картинка без потерь передастся подчиненному. Желание быть понятым, причем с полуслова, вообще-то естественно для каждого человека. Но далеко не все руководители понимают, что их картинка и те образы, которые формируются у подчиненных в ходе коммуникации, не всегда идентичны. Возникают конфликты. В таких ситуациях руководителя лучше понять и не провоцировать.
С подобной проблемой ко мне обратился менеджер крупной строительной корпорации. Начальник постоянно ставил перед ним пространные задачи, а при попытке прояснить ситуацию начинал нервничать и переходил на крик. Менеджер мог принимать решения самостоятельно, но указания обычно касались новых проектов, о которых ничего не было известно. Коммуникативный кризис необходимо было разрешить, поскольку дело шло к увольнению. Чем чаще случалось начальнику давать задания, тем больше негатива накапливалось. После анализа ситуации мы пришли к определенным выводам: руководитель — человек увлекающийся, так называемый интуит, фонтанирующий идеями, продумать которые у него нет времени. Поэтому в первую очередь я рекомендовал поменять отношение к указаниям босса.
Постановку задачи, если это не прямое указание к действию, следует воспринимать как сигнал “не забудь напомнить, что у меня родилась идея”. Когда менеджер получал подобный сигнал, он соглашался с руководителем, “понимал” его. Босс, испытав положительные эмоции, переключался на что-то другое. Затем дня через два-три менеджер присылал боссу сообщение с просьбой встретиться для обсуждения проекта. 30% задач снималось сразу как “уже неактуальные”. Для обсуждения остальных указаний назначались встречи, в рамках которых детальное общение было абсолютно легитимным. Однако босс по-прежнему был плохо готов к обсуждению нового проекта. Поэтому мы доработали технологию: после того как руководитель подтверждал встречу, менеджер готовил и заблаговременно отсылал список вопросов по проекту.
Первое время босс реагировал на план отрицательно. Помог завершающий штрих — возможные ответы на вопросы. В результате план превратился в развернутую анкету с вариантами решений. У босса появилась опора, теперь он мог точнее прояснить свои желания. Будучи интуитом, он давал безошибочную экспертную оценку возможным действиям. В итоге встречи стали занимать не больше 10 минут. И теперь от самого менеджера стало зависеть, получит он или нет необходимые для успешного выполнения задачи указания и разъяснения.
Антон Калабин, директор Школы харизматических лидеров
Источник: Smart Money
Рубрика:
- Карьера и Саморазвитие
Ключевые слова:
- Начальник И Подчиненный
- Отношения в Компании
Почему одних руководителей уважают, а других нет? Как хорошему начальнику удается найти общий язык со всеми и создать настоящую команду? Мы уже писали про качества настоящего лидера — но это только полдела. Еще важно не допускать распространенных ошибок, которые сильно портят авторитет. Что это за ошибки — давайте разбираться.
Смертельная ошибка № 1 — некомпетентность и непрофессионализм
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты. Вы обязаны знать, как все работает, причем в деталях. Подчиненные вечно бегают к начальству с вопросами. А как сделать тут, а что предпринять здесь и так далее. На большинство рабочих вопросов начальник должен отвечать навскидку. Не думать полдня, советуясь с коллегами и мониторя интернет, а сразу.
Недаром в советское время директоров выращивали с низов. Так человек проходит весь путь от работника до руководителя высшего звена. Только зная все тонкости работы, можно ставить адекватные и выполнимые задачи подчиненным.
Пример
Вы открываете магазин. Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты. И только потом делать заказ, который еще надо привезти. Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
Понятно, что все знать невозможно. Если не можете сразу ответить подчиненному, возьмите небольшую паузу. Прямо так и скажите: “Навскидку не отвечу, надо уточнить детали”. И в кабинет — читать книжку или искать информацию в других источниках.
Смертельная ошибка № 2 — неумение делегировать полномочия
Каждый второй руководитель попадается на эту удочку. Причина в том, что они считают, что могут сделать все лучше работников. Да а кто спорит-то? Но вы здесь не для этого! Ваша задача — руководить процессом. Каждый должен заниматься своим делом. Усвойте простое правило: не делайте того, что можно поручить другому. Директор должен подписывать бумаги, заниматься стратегией и глобальными вопросами, менеджер — звонить клиентам, а водитель — рулить. А если в вашей компании, как в известном стихотворении, “рыбы по полю гуляют, жабы по небу летают”, то получится вот что:
- без вас ничего не будет работать. Сотрудники будут ждать, что босс придет и все сделает за них;
- у вас ни на что не будет хватать времени;
- вы потеряете авторитет у подчиненных. Начальник отдела, меняющий туалетную бумагу в уборной, уважения не вызывает.
Пример из жизни
Был такой замдиректора, который никому не доверял. Вечно боялся, что менеджер прихватит пачку бумаги, когда пойдет на склад, и унесет ее домой. Поэтому выдавал бумагу сам. Когда бухгалтер уходила в отпуск, он лично раздавал листочки с месячной зарплатой. А то поручишь кому-то — узнают о зарплате начальства и разболтают всем, вот такая была логика. По непонятным причинам зам обзванивал клиентов, хотя это вполне можно было поручить любому менеджеру. В результате бедолага регулярно “получал” от директора за то, что не успевал выполнять свою непосредственную работу. А сотрудники хихикали за спиной.
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Пример
Вы были менеджером, а теперь стали руководителем отдела продаж. Буквально — начальником своих друзей. Придется выбирать — быть хорошим другом или хорошим боссом. Лучшее, что можно сделать, — это провести четкую грань: работа/досуг. Объясните коллективу, что с 9 до 18 вы их начальник. Вы общаетесь с руководством, обедаете с другими начальниками отделов. А вне работы все остается по-старому: дружеские посиделки, футбол-кино, разговоры и все дела.
Смертельная ошибка № 4 — излишняя мягкость
Босс должен уметь карать и миловать. Мямля, который не может наказать провинившегося сотрудника, — плохой руководитель. Это часть работы: наказывать нарушителей, штрафовать и лишать премий. К сожалению, без отрицательной мотивации никуда. Иначе эффект будет, как в предыдущем пункте: коллектив расслабится и станет работать хуже. Это часть воспитательной работы — прямо как с детьми.
Тем более нельзя быть мягкотелым с контрагентами, банком, арендодателем и прочее. Одно из главных качеств крутого топ-менеджера — умение жестко вести деловые переговоры, не поступаясь интересами компании. Торгуйтесь об уменьшении аренды до последнего. Выбивайте у поставщиков скидки и не соглашайтесь с базовыми ценами. Штрафуйте подрядчиков, если те накосячили.
Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям
“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.
Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.
Пример
Сейчас в моде интернет-маркетинг — продвижение товаров и услуг через всемирную паутину. Любая компания должна иметь свой сайт, группы в социальных сетях, каналы в мессенджерах. Но и этого уже мало. Вести и продвигать эти ресурсы должны специальные агентства, иначе в поисковой выдаче они будут так далеко, что пользователь их просто не найдет. Так вот, если не следовать этой тенденции, об успехе в бизнесе можно забыть.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Смертельная ошибка № 7 — боязнь нести ответственность
Принимать решения и брать ответственность на себя — прямая обязанность любого начальника. Это работник может кивнуть головой на босса и сказать, что он приказал так делать. И часто руководители ответственности боятся. Это приводит к печальным последствиям:
- решение вопроса затягивается;
- высшее руководство начинает сомневаться в вашей компетенции;
- работники перестают обращаться по рабочим вопросам. Толку то, если босс будет думать неделю.
Чтобы с уверенностью принимать правильные решения, надо быть профессионалом. Отчего возникают сомнения? Обычно от незнания. Видите, как ошибки и их последствия переплетены между собой? Учитесь, будьте компетентным профи — и самые сложные решения будут даваться легко. А ответственность будет только в виде премий и удовлетворения.
Смертельная ошибка № 8 — выделять любимчиков и изгоев
Ко всем членам коллектива относитесь одинаково. Если за одни и те же провинности с одного дерут в хвост и в гриву, а другого гладят по головке — в команде быстро произойдет раскол. И она развалится. Любимчиков не любят. С таким никто не захочет работать в паре. Может дойти и до подсиживаний с подставами. Подробнее об этих ситуациях можно почитать в нашей статье про токсичных сотрудников.
Поэтому главное правило в этом контексте такое: “Если что-то можно, то можно всем. Если нельзя — нельзя никому”
Единственное исключение из правил — новички. Им позволительны мелкие провинности, но только в работе. Ну не может человек с первого дня делать все правильно и вовремя. Ему нужно какое-то время, чтобы научиться — мы писали об этом в статье про адаптацию новичка в коллективе. А вот к дисциплине приучайте сразу. Небольшие опоздания, незапланированные перекуры и прочие мелочи могут быстро превратиться в привычку. Такие вещи надо пресекать.
Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство
Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.
В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.
Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть. Словом, не игнорьте движуху вне офиса.
Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время
Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:
- вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
- потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
- сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.
Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.
Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.
Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!
Возможно вам также будет интересно:
Как убедить других в своей правоте и сделать так, чтобы ваша идея или предложение были приняты руководством или партнерами по бизнесу? Может быть, существуют методы, овладение которыми способно помочь стать более убедительным? Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают влияние на выбор нами позиции в той или иной ситуации.
Представьте: вы тщательно разрабатываете всесторонне обоснованные предложения об улучшения работы вашего бизнеса, отдела или подразделения фирмы, вы прикладываете немало усилий, чтобы ваша аргументация не оставляла сомнений в необходимости реализации проекта, вы подготовили свои предложения в виде доклада, где приводятся факты, которые говорят сами за себя, передали доклад своему руководителю на одобрение… и через неделю получили ответ, что ваши предложения не приняты. В чем дело? Почему так произошло? Ведь вы так старались!..
Вы уверены, что ваши предложения реалистичны и оптимальны. Поэтому единственную причину видите в том, что начальство имеет устаревшие взгляды и отстало от жизни. На самом-то деле, беда в том, что такой реалистичный подход частенько не срабатывает, поскольку упускается из виду специфика человеческого восприятия.
Вы были сосредоточены на одной проблеме, тогда как на самом деле их две: как правильно решить поставленную задачу и каким образом убедить других в своей правоте.
Волшебной таблетки убеждения, конечно же, не сущестует, однако, есть основные факторы, которые оказывают влияние на наш выбор позиции в той или иной ситуации.
Фактор №1. Роль авторитета
Одним из важнейших факторов является личность автора предложения. В порядке эксперимента двум группам студентов была прочитана статья о перспективах применения новых видов материалов в автомобилестроении. Первой группе студентов сказали, что автор статьи известный специалист в области автомобилестроения; второй — что он малоизвестный специалист.
Когда экспериментаторы попросили студентов обеих групп письменно изложить свое мнение о возможности применения новых материалов в будущем, то оказалось, что более оптимистические взгляды характерны для студентов первой группы. «Эффект авторитета» сработал!
Однако дальнейшие исследования показали, что «эффект авторитета» носит временный характер. Когда студентов тех же групп попросили ответить на те же самые вопросы через две недели после лекции, оказалось, что благоприятное впечатление, произведенное статьей «метра», несколько ослабло. А студенты второй группы стали более оптимистично оценивать возможность ближайшего использования новых материалов в автомобилестроении.
Психологи назвали это явление «эффектом спящего» и пришли к выводу, что объективный фактор (содержание статьи) со временем начинает превалировать над фактором субъективным (авторитетом ее автора).
Поэтому всем разработчикам, стремящимся повысить убедительность своих предложений, необходимо сделать следующий вывод: всегда, когда это хоть сколько-нибудь возможно, подкрепляйте свои предложения ссылками на авторитетный источник. Но, поступая так, не забывайте о необходимости обеспечить достаточную обоснованность своих предложений.
Не забывайте, кстати, и о том, что в данном случае полезны не все авторитеты, а только те, которые являются таковыми для вашего начальства.
Фактор №2. Способ представления предложения
Психологи обнаружили, что убедительность информации в огромной мере зависит от способа ее передачи. Чем больше органов чувств принимают участие в процессе восприятия и обработки информации, тем успешнее этот процесс.
Возможны две формы представления информации: устная и письменная.
В устном, личном сообщении работают зрение и слух.
Письменный доклад воспринимается только зрительно. С этой точки зрения он менее эффективный. Но у письменного доклада есть и свои достоинства, которые невозможно отрицать. Такой доклад дает возможность верней сформулировать свою позицию. Он позволяет руководству изучить предложенное в деталях, помогает лучше запомнить ключевые моменты, служит более удобной основой для выработки окончательного решения.
Важны не только выбор формы передачи информации, но и то, какую из них выбрать первой. Решение этого вопроса зависит, во-первых, от вашего умения излагать свои мысли устно или письменно и, во-вторых, от таких психологических принципов восприятия, как первичность и новизна.
Принцип первичности отражает то обстоятельство, что на формирование вашего мнения по тому или иному вопросу в значительно большей степени влияет именно та информация, которая была получена вами первой.
Принцип новизны состоит в том, что мы лучше запоминаем, наоборот, ту информацию, которую мы получили последней.
Поэтому на первом этапе целесообразно использовать личное общение как наиболее действенный метод передачи информации.
Если вы начнете с представления письменного доклада, то возражения, которые могут возникнуть у вашего руководителя, в результате эффекта первичности опровергнуть потом будет труднее, чем если бы они возникли в ходе устного сообщения. В последнем случае хватило бы одного вопроса и ответа на него, чтобы не дать сомнениям укорениться.
Постарайтесь вовлечь руководителя в обсуждение ваших предложений еще на первой стадии их разработки. Это хорошее средство обеспечить его поддержку.
Очень редко удается отразить в письменном докладе все те моменты, которые могут заинтересовать вашего руководителя. В то же время устный доклад позволит немедленно наладить «обратную связь», точнее определить, под каким углом надо вести дальнейшее изложение ваших предложений.
Такая «обратная связь» дает возможность уяснить вам не только оценку шефом ваших логических доводов, но и выявить его эмоциональную реакцию на подготовленное вами предложение.
В ходе личного доклада можно уловить, какие моменты в вашем предложении вызывают у руководителя отрицательную реакцию. И при подготовке письменного доклада дополнительно в этих моментах усилить аргументацию. Поэтому постарайтесь изложить свои предложения в первый раз в устном разговоре.
Письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения вашего руководителя и сможете сосредоточить внимание на их преодолении.
Фактор №3. Степень вовлеченности
Как показывает практика, чем большее участие руководитель принимает в подготовке вашего предложения, тем больше он склонен его принять. Не нужно, конечно, часто бегать к нему со своими сомнениями, но все ключевые вопросы проекта необходимо обсудить с ним еще на подготовительной стадии.
Даже если вы предпочитаете работать в одиночку, все равно нужно постоянно помнить о том, что абсолютно объективная оценка шефом вашего доклада просто невозможна. Он обязательно будет рассматривать ваши предложения через призму своего опыта, убеждений и предубеждений, симпатий и антипатий.
Фактор №4. Объективность изложения
Иногда эмоциональный фактор способен оказать большое влияние на восприятие. Если новая идея хотя бы косвенно соответствует взглядам, которыми вы руководствуетесь в своей деятельности, то вы склонны ее считать куда более близкой к вашей собственной позиции, чем это есть на самом деле. Этот эффект называют «уподоблением».
Следовательно, чтобы ваш проект был более убедительным для других, его необходимо представить объективно. Конечно, свой проект всегда кажется разумным, а указать на возможные отрицательные последствия его реализации внешне выглядит просто глупо. На самом деле это не так.
Нельзя ограничиваться рассказом лишь о сильных сторонах проекта, обязательно нужно указать его недостатки.
Если ваш руководитель вполне компетентен в той области, к которой относится проект, то указать некоторые отрицательные последствия воплощения в жизнь вашего проекта (пусть даже они маловероятны) совсем не такая уж глупая идея, как кажется. Шеф сразу же задумается над негативными последствиями, и сам же сочтет их несущественными.
Специальные эксперименты показали, что если объективно излагать в докладе как достоинства, так и возможные отрицательные последствия вашего проекта, то убедить достаточно компетентную аудиторию куда легче.
Важно также то, что при таком изложении дольше сохраняется положительное впечатление и изменить его оказывается значительно труднее. Это значит, что объективность в изложении поможет вам сохранить поддержку руководства при рассмотрении других, конкурентных проектов.
Поэтому сделайте свой доклад объективным. Лучше указать отрицательные стороны самому, чем ждать, пока это сделают другие, это повышает убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш шеф будет подготовлен к возможным возражениям других членов руководства, и его лояльность будет гарантирована.
Фактор №5. Эффект группового мнения
Как правило, судьба вашего проекта решается не только вашим руководителем, а совместно группой других специалистов различного ранга. Общая позиция группы оказывает огромное влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. Порой мы больше верим тому, что говорят другие члены нашей группы, чем собственным ушам и глазам.
Поэтому, стремясь сделать ваши предложения более убедительными для руководства, необходимо нейтрализовать возможное отрицательное влияние на шефа других членов руководящей группы.
С этой целью необходимо выяснить возможные позиции тех управленцев, которые могут принять участие в обсуждении проекта. Затем надо приложить все усилия, чтобы убедить в своей правоте хотя бы одного из этих руководящих сотрудников, использовав его мнение в дальнейшем для воздействия на группу в целом. Естественно, все это должно осуществляться с ведома вашего непосредственного руководителя.
Поэтому, учитывая возможное влияние на позицию вашего руководителя коллективного мнения группы специалистов, которые будут принимать решение о вашем проекте, обязательно постарайтесь «завербовать» в свои сторонники одного или двух специалистов. Если во время обсуждения ваш руководитель получит поддержку хотя бы одного из членов руководства, то он будет отстаивать ваш проект с куда большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось бороться в одиночку.
Конечно, все это не гарантия автоматического принятия ваших предложений. Но использование этих принципов позволит вам, по крайней мере, полностью использовать свои шансы.
Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
Влияние
через участие идет даже дальше, чем
убеждение в признании
власти
и способностей исполнителя. Руководитель
не делает никаких
усилий,
чтобы навязать исполнителю свою волю
или даже мнение.
Вместо
того чтобы убеждать исполнителя принять
сформулированную
руководителем
цель, руководитель просто направляет
его усилия и способствует свободному
обмену информацией.
Экспертная власть
как руководителя, так и исполнителя
может быть объединена в единую позицию,
в которую оба будут искренне верить.
ПРИМЕР
16.4.
Сравнение
различных методов влияния
|
Метод |
На что влияет |
Плюсы |
Минусы |
|
Методы, используемые |
|||
|
Использование |
Поведение в |
Быстрота; не |
Если просьба за |
|
Использование |
Отношения и |
Быстрота; не |
Если просьба за |
|
Использование |
Отношения и |
Быстрота; не |
Ограничен |
|
Использование |
Широкое разнообразие |
Быстрота; может |
Повторяющееся |
|
Использование |
Широкое разнообразие |
Быстрота; может |
Предрасполагает |
|
Использование |
Широкий диапазон |
Может производить |
Может требовать |
|
Сочетание |
Зависит от |
Может быть более |
Более дорогостоящий |
|
Косвенныe |
|||
|
Манипулирование |
Широкий диапазон |
Может дать |
Может потребовать |
|
Изменение сил, |
Широкий спектр |
Имеет |
Часто требует |
|
Источник |
Влияние имеет
успех потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как
правило, работают усерднее всего на ту
цель, которая была сформулирована с их
участием. Однако, решимость, основанная
на единстве, может так же воздействовать
на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии
решений совершенно явно аппелирует к
потребностям более высокого уровня —
власти, компетентности, успехе или
самовыражении. Поэтому этот подход
нужно использовать только в тех случаях,
когда такие потребности
являются активными
мотивирующими факторами и при условии,
что можно положиться на то, что
исполнитель будет работать на цели,
которые он или она сами выбрали.
В 40-е годы на одной
из фабрик швейных изделий было проведено
очень важное исследование эффективности
участия. Было, в частности, обнаружено,
что когда рабочим разрешалось участвовать
в обсуждений предлагаемых изменений в
их работу,они меньше сопротивлялись
этим переменам. Наблюдалась более
высокая производительность труда и
меньшая текучесть кадров по сравнению
с рабочими, которым не разрешалось
участвовать в этом44. Другие исследования показали, что
участие имеет положительное воздействие
на удовлетворенность работой и
производительность труда45.
В результате, авторы, принадлежащие к
бихевиористской школе в теории управления,
такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис
Лайкерт, стали ярыми сторонниками
участия трудящихся в управлении.
К сожалению, другие
исследования показали» что участие в
управлении годится не для всех ситуаций46. Рабочие, которые не любят неясности,
не очень склонны к индивидуализму и
предпочитают жестко контролируемые
авторитарные ситуации, лучше всего
работают в более контролируемых условиях,
где очень мало места для участия
трудящихся в управлении.
Другие авторы, чьи
идеи мы будем разбирать в следующей
главе, выявили несколько ситуационных
факторов, определяющих, насколько
уместно влияние с помощью вовлечения
трудящихся в управление. Но пока отставив
вопрос об уместности, скажем, что одной
из причин, почему участие в управлении
распространено не очень широко, может
быть тот факт, что управляющие не хотят
отказываться от своих традиционных
полномочий и прерогатив. Это, возможно,
а так, потому что некоторым людям работа
руководителя кажется привлекательной,
поскольку она удовлетворяет потребность
во власти. Конечно, такое удовлетворение
более вероятно тогда, когда у человека
есть возможность издавать приказы и
заставлять их исполнять.
Мы рассмотрим
более детально потенциальные условия
применения, а также «за» и «против»
метода влияния путем вовлечения
трудящихся в управление, когда будем
говорить о соответствующем стиле
управления.
ПРАКТИЧЕСКОЕ
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ
Страх, вознаграждение,
традиция, харизма, разумная вера,
убеждение и участие в управлении являются
инструментами, которые руководитель
использует для влияния на исполнителя,
аппелируя к его потребностям. Но даже
тот редкий руководитель, который
имеет в своем арсенале все эти механизмы,
должен принимать во внимание и другие
факторы. Недостаточно иметь власть: она
должна быть достаточно сильной, чтобы
побуждать других к работе — предпочтительно
вдохновенной — направленной на достижение
целей организации. Чтобы добиться этого,
необходимо выполнить несколько условий.
Эти условия суммированы в табл. 16.2.
Наиболее сильным
влияние будет тогда, когда исполнитель
высоко ценит ту потребность, к которой
аипелируют, считает важным ее удовлетворение
или неудовлетворение и думает, что
его или ее усилия обязательно оправдают
ожидания руководителя. И наоборот,
если какой-нибудь из этих компонентов
отсутствует, власть влияющего уменьшается
или исчезает вовсе.
Чтобы лучше понять,
как практически происходит процесс
влияния, давайте разберем типичную
ситуацию. Джон Тэрлок руководил
производством на малом предприятии,
производящем инструменты. На предприятии
было всего 85 рабочих, занятых в
производстве, и 5 руководителей низового
звена, каждый из которых отвечал за 17
рабочих.
Джон только что
вернулся с ежегодной встречи с высшим
руководством, где обсуждались задачи
его предприятия. Одной из задач было
сокращение в следующем году процента
отходов материала с 5,6до 4,5. Хотя у
Джона были некоторые соображения
относительно сокращения отходов, он
понял, что для достижения этой цели
необходимо заручиться поддержкой
рабочих. Таким образом, вместо того,
чтобы созвать на собрание 5 низовых
руководителей, чтобы сообщить им о своем
желании выполнить эту задачу или
информировать всех работников предприятия
о ее постановке, выпустив меморандум,
он решил использовать другой подход —
вовлечь рабочих в процесс обсуждения.
ТАБЛИЦА
16.2.
Как эффективно
использовать влияние
|
1. 2. 3. 4. |
Потребность, к
Человек, на
Человек, на
Человек, на |
Сначала он собрал
своих низовых руководителей и объяснил
им всю ситуацию. Он старался, чтобы они
поняли, как каждая десятая доля процента
отходов значительно увеличивает
себестоимость продукции. Кроме того,
он объяснил, как их отрасль стала
конкурентоспособной и как было важно
предприятию максимально повысить свою
производительность, не прибегая к
авралам или другим приемам, которые он
считал неприемлемыми.
Дав возможность
людям высказаться и выяснить все, что
непонятно, Джон сказал, что хотя он и
имеет свои соображения на этот счет, он
хотел бы выслушать другие предложения
по решению проблемы. Затем он попросил
каждого низового руководителя
устроить групповое обсуждение проблемы
со своими рабочими и собрать как можно
больше предложений. После этого он
предложил, чтобы каждый руководитель
выбрал двоих из числа своих подчиненных
— неформальных лидеров этой группы —
и предложил им придти на собрание для
обсуждения предложений их группы с
представителями и руководителями других
групп.
Спустя две недели
5 руководителей и 10 рабочих собрались
вместе с директором предприятия. В
результате этой встречи появилось б
новых соображений, которые не пришли в
голову руководителям.
Кроме того, рабочие
всего предприятия были вовлечены в
выполнение поставленной цели,
поскольку они участвовали в обсуждении
и генерировании идей. К концу года
процент отходов сократился с 5,6до
3,9, что даже превосходило намеченную
цель -4,5%.
РЕЗЮМЕ
1. Лидерство,
способность влиять на других таким
образом, чтобы они работали на достижение
целей, необходимо для эффективного
управления. Чтобы руководить,
необходима власть.
2. Власть, способность
влиять на поведение людей необходимы
для эффективности организации, потому
что руководители зависят от людей, над
которыми у них нет прямой власти, или
есть, но очень слабая.
3. Основные типы
власти — это принуждение, вознаграждение,
компетенция, пример и традиции.
Руководитель может также влиять через
разумную веру, вовлечение в принятие
решений и убеждение.
4.Эффективность
какого-то типа власти зависит от того,
считает ли исполнитель, что руководитель
может удовлетворить или не удовлетворить
его активную потребность, и от
ситуации. Поэтому у каждого метода есть
плюсы и минусы, и никто не способен
руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная
на принуждении, влияние через страх
эффективны только при условии, что они
подкрепляются отличной системой
контроля, которая, как правило, требует
больших затрат.
6. Власть, основанная
на вознаграждении, влияние через действия
положительного характера более
предпочтительны, чем страх, потому что
они дают положительные стимулы для
более качественного выполнения работы.
Иногда трудно определить, какая
награда будет иметь эффект.
7. Традиционная
или законная власть, влияние через
привитые культурой ценности — самый
распространенный тип власти. Кажется,
что эффективность традиции исчезает
из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние
силой примера — вот что люди ассоциируют
с динамичными лидерами. Исполнитель
отождествляет себя с руководителем или
испытывает к нему сильную симпатию и
слепо верит в его способности.
9. Экспертная
власть, влияние через разумную веру
распространяется все больше и становится
эффективной благодаря возрастающей
сложности технологии и размера
организаций.
10.Из-за меняющихся социальных ценностей
руководители организаций считают
убеждение и участие самыми эффективными
средствами влияния на тех, кто не занимает
управленческих должностей, коллег, и
на тех, кто не является членом организации.
Хотя эти методы действуют более медленно
и менее определенно, чем другие, они,
по-видимому, способствуют увеличению
эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями
более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует
творческого подхода.
11. И вообще, влияние
будет самым сильным, когда исполнитель
очень высоко ценит ту потребность, к
которой аппелирует руководитель, считает
удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом
подчинения или неподчинения, и думает,
что существует большая вероятность,
что его усилие оправдает ожидания
руководителя.
ВОПРОСЫ
ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ
1. В чем различие
между управлением и лидерством?
2. Как соотносятся
между собой власть, влияние и лидерство?
3. Дайте определение
власти.
4. Дайте краткое
описание основных типов власти по
классификации Фрэнча и Рэйвена.
5. Что такое харизма
и как ею пользуются руководители?
6. Что такое разумная
вера и как она чаще всего используется
в организациях?
7. Каковы сильные
и слабые стороны убеждения?
8. Какие еще
инструменты влияния помогают руководителю
влиять через убеждение?
9. Почему сегодня
сравнительно мало организаций, где
считают, что страх является эффективным
средством влияния?
10. Дайте краткое
описание концепции баланса власти между
руководителями и подчиненными.
ВОПРОСЫ ДЛЯ
ОБСУЖДЕНИЯ
1. Какие факторы
окружения обусловили превращение
традиции в менее эффективное средство
влияния, чем раньше?
2. В чем ошибочность
заявления лорда Эктона: «Абсолютная
власть развращает абсолютно»?
3. Каким образом
изменения в технологии и размере
организации повлияли на руководство и
власть в современных организациях?
4. «Цели руководителя
не должны противоречить глубоко
укоренившимся ценностям исполнителя».
Обоснуйте это утверждение.
-
Если бы вы были
руководителем низового звена, как бы
вы предпочли влиять на высшее руководство,
чтобы оно приняло одну из ваших идей?
СИТУАЦИЯ
ДЛЯ АНАЛИЗА
Использование
власти, в отрасли, производящей компьютеры
Уильям X. Гейтс,
возможно, является одним из самых
влиятельных людей в отрасли, производящей
персональные компьютеры. В 1980 г. в его
компанию «Майкрософт» обратилась
корпорация «Ай Би Эм» относительно
разработки операционной системы для
ее нового персонального компьютера.
Благодаря усилиям своего недавно
нанятого программиста, «Майкрософт»
смог предложить «Ай Би Эм» теперь всем
известную программу MS-DOS,которая используется во всех персональных
компьютерах «Ай Би Эм» и совместимых с
ними компьютерах.
Впоследствии
«Майкрософт» стал буквально незаменим
в отрасли компьютеров. Компания поставляла
математическое обеспечение, которое
профессиональные программисты
используют на компьютерах производства
«Ай Би Эм» и «Эппл». Под руководством
Гейтса «Майкрософт» установил стандарты
для программ, которые управляют сетями
персональных компьютеров и периферийных
устройств. В данный момент разрабатывается
операционная система для второго
поколения персональных компьютеров
«Ай Би Эм».
Стратегия
установления новых стандартов, что в
дальнейшем гарантирует долю на многих
рынках, сделали «Майкрософт» крупнейшей
компанией по разработке математического
обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером.
Согласно журналу «Уолл Стрит Джорнэл»,«эта стратегия основывается исключительно
на силе воли господина Гейтса (ему 31
год), а также на его умении убеждать,
уговаривать, а иногда — и припугивать
своих самых крупных клиентов, заставляя
их покупать умопомрачительные
персональные компьютеры, которые на
каждом шагу пользуются услугами
«Майкрософт» ».
Легенды о тактике
сильной руки, применяемой Гейтсом, знают
все. В 1985 г., когда Джон Скалли из «Эппл»
разрабатывал язык «МакБейсик» для
своего персонального компьютера
«Макинтош», Гейтс пригрозил остановить
действие купленной «Эппл» лицензии на
использование программ, которые
«Майкрософт» разработал для «Эппл-II»,
если Скалли не закроет проект «МакБейсик».
Учитывая, что дела с линией «Макинтоша»
тогда обстояли плохо, а необходимые для
оплаты многих счетов средства
поступали только с линии «Эппл-П», Скалли
ничего не оставалось, как согласиться.
Многие клиенты и
конкуренты уважают Гейтса и восхищаются
им. Джон Роуч, высшее административное
лицо компании «Тэнди» говорит: «В этой
отрасли нет никого более надежного, чем
Билл Гейтс». Гейтсу известны планы
дальнейшего развития продукции
большинства ведущих производителей
компьютеров. Другие считают Гейтса
надменным и слишком амбициозным. Они
утверждают, что его осведомленность о
деловых планах такого большого числа
компаний дает ему незаслуженное
преимущество и создает потенциальный
конфликт интересов. Другие, однако же
ждут не дождутся, когда «Ай Би Эм» решит,
что она стала слишком уязвимой для
Гейтса и «Майкрософта» и прекратит свои
отношения с ними.
Источник:
Brenton R. Schlender, «Microsoft’s Gates Uses Products and Pressure
to Gain Power in PCs». The
Wall Street Journal,
September 25,1987, pp. 1,20.
Вопросы
1.Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает ли он
властью?
2.Какой тип власти он использует?
3.Использует ли Билл Гейтс для своего
влияния такие методы, как убеждение или
вовлечение трудящихся в принятие
решений?
ЛИТЕРАТУРА
1. Anthony
Jay, Management and Machiavelli.
New York: Holt. Rinehart and Winston, 1967; Michael Korda, Power!
(New York Random House. 1975).
2.Нему Mintzberg, The
Nature of Managerial Work (New York
Harper & Row, 1973); David C. McClelland, •«The Two Faces of
Power», Journal of International
Affairs, vol. 24 (1970), pp. 40-41.
3. AlanС. Filley, Robert J. House, and Stephen Kerr,
Managerial Process and Organizational
Behavior, 2nd ed. (Glenview,
III.: Scott, Foresman, 1976), p. 211.
4. David
Katz and Robert L. Kahn, The Social
Psychology of Organizations (New York
Wiley, 1966), chap. 11.
5. Peter
P. Drucker, The Practice of Management
(New York Harper & Row, 1954), pp. 159-160.
6. John
D. Miner,
The Management
Process
(New York Macmillan, 1973).
7. John P.
Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard
Business Review, July-August 1977, p.
128.
8.В. Т. Mayes and R. W. Alien, «Toward a
Definition of Organizational Politics», Academy
of Management Review, October 1977, pp.
672-678.
9. Robert
Biereted, «An Analysis of Social Power», American
Sociological Review, vol. 15 (December
1950), pp. 730-736.
10. R. M.
Emerson, «Power-Dependency Relations,» American
Sociological Review, vol. 27 (1962),
pp. 31-40.
11. David
Mechanic, «Sources of Power of Lower Participants in Complex
Organization»,Administrative Science
Quarterly, vol. 7, no. 2 (1962), p.
350.
12. Thomas
J. Scheff, «Control over Policy by Attendants in a Mental Hospital»,
Journal of Health and Human Behavior,
vol. 2 (1961), pp. 93-105.
13. G. M.
Sykes, «The Corruption of Authority and Rehabilitation», in Complex
Organizations, ed. A. Etzione (New York
Free Press, 1961), pp. 191-197.
14. John
Purcell, L.
Balgleish, J. Harrison, E. McConaghy, and A. Robertson, «Power from
Technology. Computer Staff and Industrial Relations», Personnel
Review, vol. 7, no. 1 (Winter 1978),
pp. 31-39.
15. D. J.
Hickson, C. R. Hinings, C.A. Lee, R. H. Schneck, and J. M. Hennings,
«A Strategic Contingency’s Theory of Intra-Organizational Power»,
Administrative Science Quarterly,
vol. 16 (1971), pp.
216-229.
16. Kotter, op. cit.
17. David
C.
McClelland, Power: The Inner Experience
(New York Jrvingtonl975); McClelland, «Two Faces of Power», pp.
40-41.
18. J. R.
French and B. H. Raven, «The Bases of Social Power», in:
Studies in Social Power, ed. Dorwin
Cartwight (Ann Arbor University of Michigan Press, 1959).
19. David
Kipnis, The Power Brokers
(Chicago: University of Chicago Press, 1976), pp. 77-78.
20. David
R. Hampton, C. E. Summer, and R. A. Weber, Organizational
Behavior and the Practice of Management, 4th
ed. (Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1982), p. 48.
21. For specific anecdotes
about power in the executive suite and how to use it, see Korda, op.
cit.
22. The
Wall Street Journal, January 18,1977.
23.К. R. Student, «Supervisory Influence and Work
Group Performance», Journal of ‘Applied
Psychology, vol. 52 (1968), pp.
188-199.
24. J. G.
Bachman, C. G. Smith, and J. A. Slesinger, «Control, Performance,
and Job Satisfaction: An Analysis of Structural and Individual
Effects», Journal of Personality and
Social Psychology, vol. 4 (1966), pp.
122-136.
25. Jeny C.
Wofford, Organizational Behavior
(Boston: Kent, 1982), p. 220.
26.В.
В. Goodstadt and D. Kipnis, «Situational
Influences on the Use of Power», Journal
Applied Psychology, vol. 54(1970), pp.
201-207.
27.Fred
Luthans, Organizational Behavior,
3rd ed. (New York McGraw-Hill, 1981), p. 396.
28.Kotter, op. cit.
29.Hampton, Summer, and Weber,
op. cit., p. 150.
30.Daniel
A. Ondrack, «Altitudes Toward Authority», Personnel
Administration, May 1971, pp. 8-17.
31.JohnВ. Miner, The Human
Constraint (Washington, D. C.: BNA
Books, 1974).
32.Ondrack. Op. cit.
33.Richard
E. Walton, «How to Counter Alienation in the Plant», Harvard
Business Review, vol. 50 (November.
December 1972).
34.Y.К. Shetty, «Managerial Power and Organizational
Effectiveness: A Contingency Analysis», Journal
of Management
Studies, May 1978, pp. 178-181.
35.Thomas
J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In
Search of Excellence (New York Harper &
Row, 1982).
36.Max
Gunther, «Charisma», Journal of
Communication, vol. 29, no. 2 (1979),
pp. 52-54.
37.Т.
L. Hudson, ed., Perspective on
Interpersonal Attraction (New York
Academic Press, 1973).
38.Kotter, op. cit.
39.David
Nadler, Richard Hackman, and Edward Lawler, Managing
Organizational Behavior (Boston:
Little, Brown, 1979), p. 161.
40.Kotter, op. cit.
41.P.A.
Collarce and L. R. Anderson, «Effects of Perceived Experthness Upon
Creativity of Brainstorning Groups», Journal
of Applied Psychology, vol. 53 (1969),
pp. 159-163.
42.George
A. Steiner and John B. Miner, Management
Policy and Strategy (New York
Macmillan, 1977), p. 268.
43.Nadler, Hackman, and
Lawler, op. cit., p. 161.
44.L. Coch
and R.P. French, «Overcoming Resistance to change», Human
Relations, vol. 1 (1948), pp. 512-533.
45. Alfred
Marrow, David Bowers, and Stanley Seashore
,Management by Participation (New York:
Harper & Row, 1967); A. Lowin, «Participative Decision Making: A
Model, literature Critique, and Prescription for Research»,
Organizational Behavior and Human
Performance, vol. 3 (1968), pp. 68-106;
Cariene Roberts, R. E. Miles, and L. V. Blankenship, «Organizational
Leadership, Satisfaction, and Productivity. A Comparative Analysis»,
Academy of Management Journal,
vol. 11 (1968), pp. 401-444; М. Patchen, Participation,
Achievement, and Involvement on the lob
(Englewood Clifis, NJ.: Prentice-Hall, 1970); Rensis Liken, New
Patterns a/Management (New York:
McGraw-Hill, 1961).
4
412
6. Paul Lawrence and Jay Lorsch,Developing
Organizations’. Diagnosis and Action
(Reading, Mass: Addison-Wesley, 1969); J. W. Lorsch and JJ. Morse,
Organizations and Their Members: A
Contingency Approach (New York: Harper
& Row, 1974).
17
ЛИДЕРСТВО:
СТИЛЬ,СИТУАЦИЯ
И
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Введение
стиль
лидерства Из
гл.16 мы узнали, что имеется много
потенциально эффектив-
ных методов
влияния на людей. Какие же методы на
практикеавтократичный
зарекомендовали себя
эффективными в сегодняшних организа-
руководитель
циях? Как должен вести себяруководитель
управленческого персонала,
чтобы побудить подчиненных сделать
все, на что они способны для теория
«х»достижения целей организации?
Эти вопросы рассматриваются
в данной главе, где анализируются
результаты исследования стилейдемократичныйруководства управленческим
персоналом.
руководительПо прочтении этой главы вы
познакомитесь с вышеперечис-
ленными
терминами и понятиями.
теория«У»
либеральный
руководитель
руководитель
ориентированный
на
работу
руководитель,
ориентированный
на
человека
четыре
системы
Лайкерта
ситуативная
модель
Фидлера
метод
«путь» — цель»
теория
жизненного
цикла
модель
Врума — Йеттона
принятия
решений
руководителем
ОБЗОР ТЕОРИЙ
ЛИДЕРСТВА
В предыдущей главе
мы узнали, что лидерство — это способность
влиять на индивидуумов и группы
людей, чтобы побудить их работать для
достижения целей. Мы подчеркивали, что
имеется множество средств, с помощью
которых можно оказывать влияние на
других и вести людей за собой. Мы также
отмечали, что эффективное лидерство и
эффективное управление — не одно и то
же. Без ответа остался важный вопрос:
как долженвести себя управляющий,
который является лидером? Какие средства
влияния и стили поведения показали себя
наиболее эффективными для направления
усилий людей на достижение целей
организации?
Это — сложные
вопросы, и ответы на них лежат отнюдь
не на поверхности. Теория лидерства
пытается выявить и предсказать, какие
характеристики лидерства оказываются
наиболее эффективными и почему.
Ученые-бихевиористы применили три
подхода к определению значимых факторов
эффективного лидерства: подход с позиции
личных качеств, поведенческий подход
и ситуационный подход.
Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего
и нижнего уровней. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала. В проведенном нами специальном исследовании были выявлены отличительные особенности таких управленцев и рассмотрены те действия, которые следует предпринять директорам
корпораций для формирования своего рода «критической массы» лидеров. В основу данного анализа легли материалы по 29 реорганизационным программам, осуществленным усилиями 150 менеджеров среднего звена.
Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца.
Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.
Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая
задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.
Особенности мышления лидеров
К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль,
обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание
всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.
Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых мы считаем следующие:
- способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
- умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
- талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
- способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).
Установление системообразующих связей
Менеджеры-лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов
в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов. Приведем несколько примеров.
Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных
способов обеспечения их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный призыв: «Стань тем, на кого все равняются!». Его воздействие оказалось поистине неотразимым: показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и
трех лет, как Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое.
Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться: за три года суточная производительность
увеличилась со 150 до 250 баррелей на одного работника. «Теперь мы добываем нефть в таких местах, о которых раньше и не думали», — заявил Кларенс Кэзэлот (Clarence Cazalot), президент подразделения по разведке и добыче[1].
Корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами-лидерами
практике почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы — визиты клиентов
корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также «быстрая разведка» рынка (впервые к ней прибегла компания розничной торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители
делятся друг с другом накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.
По мнению «полевых командиров», возглавляющих процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.
Влияние на окружающих
Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки
зрения активистов из рядов управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры-лидеры, способные повлиять
на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно — они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других подразделениях.
Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank) приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не
способный вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро завоевал умы тысяч
банковских работников, и вскоре первоначальная цель сокращения затрат была достигнута.
Сейчас проводимыми в TCB преобразованиями руководит главный исполнительный директор банка Марк Шапиро (Marc Shapiro) в сотрудничестве с несколькими менеджерами-лидерами. Они научились преодолевать ограничения жесткой вертикальной иерархии, работать в неформальных
сетевых сообществах и образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает смелости и убежденности, чтобы высказывать директору свои мнения о тех или иных реалиях
жизни банка, досконально известных им из повседневной работы. Шапиро признает, что без постоянной подпитки со стороны данной группы он мог бы упустить критически важный момент, связанный с необходимостью выхода за пределы простого уменьшения издержек.
Перемещение центра внимания на проблемы, нервирующие клиентов и сотрудников, имело огромное значение. Оно стало отражением того, что уже давно поняли члены рабочей группы. Один из участников команды вспоминает: «Мы пришли к выводу, что нужно освободиться
от всей накопившейся ерунды, связывающей нас по рукам и ногам. В начале 1980-х гг., несмотря на неэффективность методов его работы, банк еще держался, но затем последовал неизбежный спад. Попытавшись бороться с ним, мы бросились исправлять одним махом все,
что делалось плохо, а это был верный путь к гибели». Другой активист добавляет: «Я был убежден — чисто количественную задачу нельзя ставить ни в коем случае. Надо было всего лишь сказать: идите и уберите все препятствия на пути к формированию прибыльного бизнеса,
и тогда доллары потекут к нам сами».
Заслуга Шапиро как главного исполнительного директора состояла в создании благоприятной среды для работы команды лидеров. Он внимательно выслушивал рядовых сотрудников, стремился понять то, что их волнует, и смог выкроить время на проведение самостоятельного
анализа мотивации служащих. Он охотно брался за решение того или иного вопроса, набирался опыта, а затем снова и снова пытался воплотить свое новое понимание в жизнь.
Вклад его помощников в реализацию программы заключался в том, что они сумели выявить ключевую проблему, рискнули выступить с возражениями относительно утвержденной топ-менеджерами конечной цели и представили убедительное обоснование иной сверхзадачи. Активисты
знали, что им придется вступить в конфронтацию с директорами, и сделали это. Когда же им удалось доказать свою правоту главе банка, именно они стали проводниками призыва Шапиро ко всему персоналу организации.
Скорее всего, в подобной ситуации обычные менеджеры пошли бы по линии наименьшего сопротивления, поддержав официальную программу. Поступить иначе означало бы впасть в ересь или даже устроить бунт на корабле. Менеджеры нового типа, напротив, не особенно волнуются
по поводу политических соображений или риска для своей карьеры, если они твердо убеждены в правильности предлагаемого ими пути.
Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые
знания, навыки и рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных задач.
Постоянное изобретение новых методов
Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения
проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.
В течение двух лет Мэри Ливингстон (Mary Livingston) возглавляла в корпорации AT&T команду из 30 менеджеров-лидеров, перед которой стояла задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв, таким образом, производительность труда
подразделения по продажам. За это время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от структурированных методик увеличения результативности до целевых программ повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из
которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.
Фред Смагорински (Fred Smagorinsky), управляющий компании Sealed Air (производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал первичную пятиступенчатую процедуру
оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной
работы с заказчиками (включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной
реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности работы рядовых исполнителей необходимо
адаптировать базовый подход к их конкретным запросам.
Реальные лидеры
Не все менеджеры среднего звена становятся лидерами корпоративных преобразований. Мы расскажем о двух таких лидерах.
Джордж Дэвлин (George Devlin) — управляющий директор и вице-президент корпорации Compaq, отвечающий за ее операции в Шотландии (на эту страну приходится половина европейского оборота Compaq). У Джорджа нет степени магистра делового администрирования, а свою
трудовую карьеру он начинал с должности начальника смены на лакокрасочном заводе. Там-то ему и пришлось усвоить главный урок менеджмента: «Если вы участвовали в процедуре закрытия предприятия и увидели, сколько боли это принесло многим людям, трудившимся на
нем в течение многих лет, то вы захотите узнать все что только можно об управлении компанией и постараетесь никогда не допустить такого снова».
В 1980-е гг. корпорация Compaq была любимицей крупных инвестиционных банков, и ее сравнивали с Давидом, а IBM — с Голиафом. Compaq был настолько уверен в своем успехе, что превратился, в свою очередь, в Голиафа, не заметив прихода нового Давида в лице компании
Dell. Наступил момент, когда рост издержек, долгое время находившийся в тени роста объемов производства, стал явным. Тогда выяснилось, что клиенты Compaq больше не хотят платить слишком много за качество и надежность продукции, как и за сервис, — сколь бы
высок ни был их уровень. Дэвлин вспоминает: «Нам нужно было добиться повышения производительности труда, поэтому вместо конвейера мы ввели «секционное» производство, осуществляемое командами сотрудников. Со стороны могло показаться, что мы снесли простоявшую
десятки лет Эйфелеву башню, заменив ее чем-то вроде карусели».
Поначалу Дэвлину не удалось убедить в своей правоте топ-менеджеров из штаб-квартиры Compaq, расположенной в Хьюстоне. Тогда он рискнул и стал действовать самостоятельно. К счастью, его идея с секциями оказалась чрезвычайно эффективной, но ее реализация проходила
непросто. «Это было чертовски болезненно… Есть нынешняя ситуация и есть будущее, а между ними — кровь, пот и слезы. Невозможно спокойно относиться к страданиям, сопровождающим столь существенные и многочисленные изменения. Преобразуются производственные
роли сотрудников, физическая структура предприятия, и все это — одновременно с попытками вывести людей за пределы их повседневной рутины, показать им будущие процессы и системы», — делится своими переживаниями Дэвлин.
Во время пребывания фирмы в столь ужасном переходном состоянии лидеры корпоративных преобразований учатся выживать и побеждать, тогда как обычные менеджеры могут действовать только в нынешней или будущей ситуации. Может быть, Compaq явил пример крайне напряженного
переходного состояния, но ведь все отрасли когда-нибудь сталкиваются с подобными проблемами. Только вот не все компании располагают такими яркими личностями, как Джордж Дэвлин.
К счастью для корпорации Mobil, у нее есть производственный менеджер Чарльз Беннетт (Charles Bennett), пришедший в компанию техником еще в 1981 г. (сейчас он инженер). Понимая, что в беседе с рабочими-нефтяниками не стоит сразу использовать такие понятия,
как эффективность, делегирование полномочий, стоимость компании и т.д., он решил предварительно рассказать о тяжести предстоящей им работы. «Недавно компания провела сокращение рабочих мест, и несколько наших товарищей были уволены, —; начал он.— Вы понимаете,
почему это произошло? Мы были неконкурентоспособными: наши производственные издержки оказались слишком высокими. Сейчас у нас есть договор на три года, и за это время мы должны обеспечить свою часть работ в рамках контракта на 300 млн долл. Мяч на нашей половине
поля. Нет гарантии, что наши рабочие места будут сохранены, но мы, по крайней мере, можем попытаться что-то сделать».
После сурового вступления Беннетт изложил мнение топ-менеджеров относительно бизнес-перспектив компании, а также обрисовал ситуацию с издержками. «Я сказал, что не собираюсь делать из них бухгалтеров, но они должны понимать, как их ежедневная работа отражается
на показателях деятельности компании. Наши издержки составляли 1,52 долл. за баррель, и я заявил, что мы обязаны их сократить. Причем я сознательно использовал множество специальных финансовых терминов, о которых они раньше и не слышали». Сравнив издержки
Mobil с показателями конкурентов, Беннетт показал своим подчиненным, какую выгоду они смогут получить от снижения затрат: вырастет портфель заказов, а с ним и количество рабочих мест. «Мы вполне сумеем обогнать соперников, а значит, будет больше работы, так
что за дело, ребята! Если мы станем самым эффективным оператором в Мексиканском заливе, нас уж точно не уволят».
Данная беседа стала не единственной. Чтобы довести смысл предпринятой реорганизации до всех, Беннетту неоднократно пришлось проводить дискуссии со множеством людей. «Рядовые сотрудники схватывают суть реформ не на презентации, а во время разговора за чашкой
кофе, который вы ведете, сидя на перилах буровой платформы. С ними нужно обсуждать это каждый день и все время спрашивать: как вы думаете, есть ли в этом смысл? Чтобы повлиять на их мнение, нужно очень много усилий».
Чарльз Беннетт обладает одним из самых выдающихся качеств, свойственных менеджерам-лидерам, — он способен превратить жестокие и неприятные факты в движущую силу командной работы. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении
финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников. Они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие, т.е. такие менеджеры сделают все необходимое
для проведения серьезных преобразований.
Менеджеры нового типа — это замаскированные фундаменталисты, хотя их маска — довольно прозрачная. Иными словами, они воплощают в себе то, что обсуждалось в ранних исследованиях по проблемам менеджмента. Уже давно выяснилось: успешный бизнес представляет
собой как экономический, так и социальный институт. Исходя из этого, им и следует управлять. Такие фундаменталисты являются приверженцами следующих принципов.
- Строгие стандарты эффективности. Это относится не только к финансовым показателям компании, но и к потребительской ценности предлагаемых клиентам товаров и услуг, и к системе поощрения персонала.
- Вовлечение рядовых сотрудников в процесс преобразований. Оно должно быть построено таким образом, чтобы содействовать высвобождению скрытых в каждой личности творческих сил, и дополняться управлением на основе конечных результатов. Менеджеры-лидеры
знают: делегирование полномочий работает по-настоящему лишь в том случае, если одновременно от сотрудников требуется безусловное выполнение поставленных задач. - Самоуправление и совместная ответственность всех членов команды (как лидеров, так и рядовых исполнителей). Для улаживания конфликтов и получения максимальной пользы от общения с носителями различных точек зрения лидеры используют такие
средства, как открытый диалог и личные взаимоотношения.
Сегодняшние менеджеры-лидеры активно применяют указанные принципы. Как правило, это управленцы среднего звена, но их потерю компания не может себе позволить, поскольку именно они несут на себе груз усилий, требующихся для трансформации поведения всего персонала.
Способность к изменению стиля лидерства
Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается
его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.
Посмотрите, как действует Салли Бек (Sally Beck), начальник состоящего из 60 человек департамента в одной из американских энергетических корпораций. Разработав новый план руководства этим подразделением, она выступила с докладом перед группой коллег и вышестоящих
менеджеров. Салли закончила свое сообщение такими словами: «Итак, я решила перейти к подходу, подразумевающему создание в рамках департамента нескольких специализированных команд сотрудников». В ответ не прозвучало ни слова.
Хотя эта реакция не стала для нее полной неожиданностью, Салли все же рассчитывала на нечто большее. Конечно, она понимала, что подобная стратегия покажется слушателям достаточно рискованной, поскольку в корпорации доминируют количественные оценки и индивидуальный
учет результатов работы. Столь же четко она осознавала, что радикальное изменение стиля руководства означает для нее конец спокойной жизни.
Топ-менеджеры компании вовсе не возражали против формирования отдельных команд — подобные группы уже действуют в различных подразделениях (эксплуатации трубопроводов, производства электроэнергии, исследований и разработок). Однако лишь немногие из них действительно
представляют собой команды, а в большинстве случаев они являются просто рабочими группами во главе со специалистом, персонально отвечающим за все результаты. Салли же имела в виду настоящие команды, которые функционируют иначе. Руководство и ответственность
в них — коллективные, а оценка достигнутого не ограничивается сухими цифрами полученной прибыли. Вот эту-то идею присутствовавшие на заседании и расценили как ужасную. Особенно встревожились менеджеры высшего уровня, которые решили, что окажутся на краю гибели,
если в результате эксперимента сорвется выполнение стоящих перед ними задач.
Совещание закончилось в весьма неприятной обстановке. Тем не менее Салли Бек по-прежнему убеждена: единственная возможность повышения результативности работы ее департамента заключается не в привлечении дополнительного персонала, а в использовании лидерских
качеств уже имеющихся сотрудников. Она рассматривает переориентацию своего стиля руководства на создание подобных команд как наиболее практичный способ решения проблемы. Салли прекрасно осознает связанный с этим риск и отдает себе отчет в том, что стиль управления
необходимо изменить достаточно быстро — не дожидаясь признания скептиками правильности данного шага. Но все ее опасения меркнут на фоне решимости полностью раскрыть потенциал своих подчиненных.
Качества лидеров
Так кто же такие менеджеры-лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.
- Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно
необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом. - Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла,
они заражают своей храбростью всех окружающих. - Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть
на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и, в то же время, не нуждаются в подталкивании
к активным действиям. - Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других.Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность
за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов. - Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении
максимально возможных результатов. - Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач.
Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.
Как развивать таланты лидеров
Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех.
Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной.
Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации.
И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
Мы провели дискуссии с представителями нарождающегося слоя менеджеров-лидеров, темами которых были их растущая роль в корпоративных преобразованиях и основные направления усилий, позволяющих организации накопить «критическую массу» таких активистов. Мы полагаем,
что сформулированные нами выводы могут представлять значительный интерес для высшего руководства различных компаний.
Дефицит лидеров
Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций
периодически сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований
постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие
перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.
Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.
- Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?
- В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?
- Где искать таких менеджеров-лидеров?
Некоторые из наших собеседников считают, что традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, если им все как следует объяснить. Другие утверждают, что костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. Большинство же придерживается
промежуточной точки зрения: необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.
Поведение лидеров
Менеджеры-лидеры понимают, насколько трудно приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная. «Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного
партнерства с высшим менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).
С другой стороны, им претят отказы, отговорки, надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а потому являются ярыми приверженцами метода управления на
основе конечных результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим сотрудникам
достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить себя еще лучше (см. таблицу).
Большинство обычных менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают, что справиться с новыми задачами можно старым испытанным
методом — поручив работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное. Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с точки
зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.
Чего ждут лидеры от руководства
«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в
небе. Их потребности и ожидания сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.
Установка на результат
Для менеджеров-лидеров результаты превыше всего. По их мнению, топ-менеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности, означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании. Иными словами, нельзя отдавать предпочтение
показателям, измеряющим созданную для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему руководству устанавливают сами менеджеры-лидеры.
- Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы, так и ее клиентам. Лучше всего работа пойдет в том случае, если топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы, со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные
целевые установки, но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям руководства
и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке событий.
- Будьте требовательными. Мы не ищем легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны
задачи, решение которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально иное видение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем грандиозном
успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от себя.
- Поощряйте хороших работников и разбирайтесь с плохими. Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников, не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и действует на персонал компании расхолаживающим
образом. Мы знаем, кто действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим, возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить признание. Пусть
всех оценивают по заслугам.
- Поднимайте требования к результатам деятельности отстающих. У любой крупной компании со сложной структурой есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется
в течение длительного времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей, начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием «реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех аналогичных
результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.
- Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы стремитесь.При организации команд следует найти способ поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив задачу добиться превосходного качества обслуживания
клиентов, нельзя ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов.
Постоянная поддержка
Самой тяжелой проблемой для менеджеров-лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды.
Когда предпринимается необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным, поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от них следующего.
- Поощряйте наше стремление представить положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам. Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности в себе в случае его непопулярности. Руководители
обязаны поддержать нас при возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те сотрудники, которых устраивает статус-кво).
- Рискуйте так же, как и мы. Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится.
Если сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер, старающийся не рисковать
и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного.
- Не ограждайте нас от ошибок и неудач. Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного подхода часто сродни игре по неизвестным правилам.
Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта, который пригодится для преодоления новых проблем.
- Будьте последовательными в высказываниях и поступках. Топ-менеджеры обязаны объяснять любое предпринимаемое ими действие, хоть в чем-то противоречащее их первоначальным установкам. Многие сотрудники компании только и ждут сигнала, свидетельствующего
о том, что объявленная реорганизация — это лишь очередной каприз руководства. Им достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении: ничего менять не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту не правы. Этим людям
нужно совсем немного для подобных выводов, поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые могут быть расценены ими как такой повод.
Не сбиться с курса
Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень
трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным.
Для менеджеров-лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи
с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.
- Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами
подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.
- Работайте с непосредственными исполнителями. Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести
несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.
- Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы
вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджеры-лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они
будут весьма признательны руководителям за любую помощь.
- Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ, носителями которого являются менеджеры нового типа. Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови. Иногда ускорения реформ можно добиться только за
счет привлечения опытных активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят, когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют
укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться старожилы компании.
***
По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо
все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и
наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.
[1] Agis Salpukas. New ideas for US oil // New York Times, November 16, 1995.
Джон Катценбах (Jon Katzenbach) — бывший сотрудник McKinsey, Хьюстон
Автор благодарит за помощь при работе над статьей Фредерика Бекетта (Frederick Beckett), Тимоти Линга (Timothy Ling), Стива Дихтера (Steve Dichter), Марка Фейгена (Marc Feigen), Квентина Хоупа (Quentin Hope) и Криса Гэньона (Chris Gagnon).
.
Из трех ключевых ресурсов, которыми руководители должны эффективно управлять — время, талант и отношения — последнее может быть самым важным.
Понимание четырех важнейших областей управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами может помочь избежать ловушек и укрепить связи с высшим руководством компании.
Наши исследования и работа над более чем тысячей кейсов наших переходных лабораторий на сегодняшний день, подтвердили время, талант и отношения как три ключевых ресурса, которыми все руководители на этапе перехода/входа в должность должны эффективно управлять. Среди этих ресурсов, создание и укрепление эффективных отношений с заинтересованными сторонами — иногда может быть самой неприятной и сложной задачей для нового руководителя.
В самом деле, самые несчастные руководители, которых я встречаю в переходных лабораториях, часто сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с отношениями, которые они должны поддерживать с высшим руководством. Трудные отношения могут истощать умственную энергию, отвлекать менеджеров от критических задач и даже подрывать эффективность их команд. В самом деле, неэффективное управление отношениями может, в худшем случае, привести к изоляции в операционной деятельности, и генеральный директор может рассматривать возможность замены нового руководителя в команде, если он или она не получает поддержку со стороны коллег. Мы также видим, что многие руководители не в состоянии инвестировать в отношения заранее и адекватно, поскольку они перегружены различными задачами, ожидаемыми от их роли.
Действительно, отношений может быть много. Например, финансовым директорам необходимо быстро установить эффективные отношения с генеральным директором, председателем по аудиту, советом директоров, коллегами-руководителями и сотрудниками. Отсутствие достаточного времени для этого в первые шесть месяцев, часто аукается им позже, когда им нужна поддержка со стороны заинтересованных сторон для ключевых инициатив.
Из наших исследований и работы в лабораториях, мы составили несколько руководящих принципов, которые могут помочь менеджерам строить отношения с ключевыми заинтересованными сторонами и привлекать их на свою сторону. И явное рассмотрение четырех областей в процессе перехода может значительно повлиять на установление отношений и избегание подводных камней. Эти руководящие принципы включают:
- Определение того, какие заинтересованные стороны имеют решающее значение на раннем этапе и планирование времени, проводимого с ними;
- Понимание того, чего хотят заинтересованные заинтересованные стороны, и, что более важно, —понимание, чего они не хотят;
- Адаптация стилей общения к контексту и личностям отдельных заинтересованных сторон, с которыми вы хотите выстроить отношения;
- Присоединение к тому пространству/месту/среде, где происходят ключевые обсуждения;
Определение важнейших заинтересованных сторон
Первым шагом к эффективному созданию и управлению отношениями является определение заинтересованных сторон, являющихся важными. Очевидными заинтересованными сторонами в высшем руководстве являются генеральный директор и руководители-коллеги. Кроме того, могут быть другие критические отношения вне высшего руководства. Например, финансовый директор хотел бы иметь прочные отношения с председателем по аудиту и другими избранными членами совета директоров. В компании могут также быть некоторые другие сотрудники, относящиеся к высшему руководству и, часто, вне высшего руководства, которые пользуются уважением и влияют на CEO или других ключевых участников.
В качестве первого шага важно определить, какие люди могут существенно повлиять на ваш успех в вашей новой роли, прямо или косвенно. К ним относятся очевидные коллеги и те, кто не являются коллегами но обладают влиянием. Затем важно запланировать время с этими важными заинтересованными сторонами — идеально для личных встреч, или, если это невозможно в ближайшей перспективе из-за разного местоположения, соединитесь с ними по телефону. В идеале, работайте со своим исполнительным помощником и попросите его или ее попытаться спланировать встречу с каждым из ваших ключевых участников в течение от первых 45 дней до двух месяцев. Крупные компании могут иметь много заинтересованных сторон, от президентов четырех или пяти отделений до пяти-десяти других лидеров в высшем руководстве или расширенной команды руководителей. Подготовка и участие в совещаниях с этими заинтересованными сторонами, вероятно, займет не менее половины недели от полного рабочего времени в первые два месяца вашей новой роли.
Встречи, на которых вы только слушаете, могут быть полезными для знакомства с вашей организацией и, возможно, с вашим брендом и брендом организации, так, как его представляют заинтересованные стороны. Подготовка к серии встреч, где вы слушаете ваших заинтересованных сторон, может также включать беседу с вашими собственными членами команды, которые сталкиваются с определенными аспектами.
Даже если ваша основная задача — слушать,— важно, чтобы ваша команда оценивала вопросы в какой-либо конкретной области и могла получать материалы от заинтересованных сторон по этим вопросам. Например, один финансовый директор в розничной торговле посетил всех старших руководителей компании. Он признавал, что в последние годы и компания, и финансовая функция достигли прогресса, но он хотел знать, “как идти дальше, какие проблемы клиенты хотят исправить, и как могут помочь в этом финансы”. Он воспринимал и анализировал каждую встречу, а потом делал встречу-обратную связь, чтобы воспроизвести то, что он узнал, предоставляя заинтересованным сторонам перспективу через призму финансов о том, как работают финансы и как они могут способствовать улучшению. Это оказалось неоценимым в рассмотрении основных вопросов партнерства. “Хотя я был здесь долгое время, только когда я начал говорить с людьми, я действительно узнал, что они на самом деле думали”. Убедитесь, что вы начали поднимать старые проблемы и тратите время со своими внутренними клиентами, говоря о том, что работает и что не работает. Как и все остальное, — это всегда улица с двусторонним движением.
Знайте, чего хотят заинтересованные стороны и чего они не хотят
Приоритезация важнейших заинтересованных сторон и последующее сопровождение и слушание помогают определить их потребности и проблемы, с которыми вам, вероятно, придется взаимодействовать. Приоритеты гарантируют, что вы быстро встретите ключевых влиятельных лиц. Для ускорения отношений иногда полезно заручиться помощью уважаемых руководителей или влиятельных лиц в компании в качестве предварительных рекомендаций. Но в то время, как предварительное доверие полезно для создания, начала отношений, вам в конечном итоге, нужно будет перевести это в репутацию, полученную за счет действий, которые поддерживают и развивают конкретные отношения.
Чтобы лучше знать, чего хотят ключевые заинтересованные стороны, менеджеры должны:
Подумать о том, каково “идти в его обуви” и о том, что могут захотеть ключевые заинтересованные стороны или что вы хотели бы от нового руководителя, нанятого вашей командой. Некоторые из наиболее распространенных “желаний”, которые мы слышим от высших руководителей, которые они адресуют новому менеджеру в наших лабораториях переходного периода, включают:
- Понимание того, как работает бизнес. В частности, для руководителей, прибывающих извне, высшее руководство хочет видеть, что новый менеджер действительно обращается к коллегам и изучает нюансы различных процессов и того, как они зарабатывают деньги.
- Установление хороших рабочих отношений с коллегами. Руководители хотят видеть, что новый менеджер устанавливает доверительные отношения со своими коллегами.
- Фокус не только на проблемах. Часто руководители отмечают, что они хотят, чтобы новый менеджер “видел за деревьями лес” и, что наиболее важно, рассматривал альтернативные решения при решении проблемы.
- Рекрутинг и управление сильной командой. Это помогает улучшить возможности компаний и создает стабильность.
- Хорошее управление функционалом. Удостоверьтесь, что основная ответственность правильно распределена, и обязательства выполняются.
- Партнерство по стратегии и изменениям. Возможность перевести повестку дня генерального директора по внесению изменений в практические шаги и помочь в разработке стратегии.
- Уверенность. Способность уверенно оспаривать и обсуждать различные перспективы. Менеджер может захотеть провести конфиденциальные обсуждения с генеральным директором по различным вопросам и проблемам.
Понимание того, что заинтересованные стороны заявляют, как свои “желания”, может не отражать весь объем того, чего они хотят на самом деле. Например, лидер бизнес-единицы может сказать, что ему нужна лучшая информация и поддержка со стороны финансов для создания бюджетов или принятия инвестиционных решений. Но его истинное “желание” может состоять в том, что финансовый отдел “слушает” то, что он должен сказать. Или он может хотеть, чтобы финансы помогли поддержать личные инициативы, которые, по его мнению, будут способствовать его карьере. Понимая истинные желания заинтересованных сторон, вы можете лучше определить валюты, которые вы можете использовать в качестве менеджера, чтобы получить поддержку и спонсорство для своей повестки дня.
Знать то, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, так же важно, или даже ещё важнее, чем знать, чего они хотят. Представьте себе, например, исполнительного директора, который нанимает главного операционного директора, чтобы тот помог ему в создании лучших процессов. Главный операционный директор прилежно разрабатывает эти процессы только для того, чтобы обнаружить,что генеральный не хочет их реализовывать. Для CEO, процессы, которые, по его мнению, были необходимы, подрывают совместный, предпринимательский подход к решению проблем, преобладающий в организации. В стремлении к эффективности, операционный директор неправильно истолковал важность существующей культуры и ценностей, потому что главный операционный директор не знал того, чего не хотел CEO. Таким образом, проявляйте должную осмотрительность, чтобы выяснить, чего ключевые заинтересованные стороны не хотят, потому, что это так же важно, как выявление того, чего они хотят.
Понимание того, что люди действительно хотят или не хотят, начинается с вопросов. Но, как мы уже отмечали, участникам часто сложно четко сформулировать, что они хотят и чего не хотят. Подкованный менеджер должен будет построить и проверить свои собственные гипотезы о “желаниях” и “не желаниях”, посредством серии бесед напрямую с заинтересованными сторонами или косвенно со своими коллегами.
Источник
«
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнение этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управлении в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. [c.41]
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуете- ) частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам . Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что [c.41]
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов. [c.42]
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение 9. [c.43]
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы Ар Си Эй решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией Аи Би Эм , то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания Крайслер под руководством Ли Якокки. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо. [c.43]
Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации. [c.58]
В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. [c.331]
Опрашивающие отмечали большое различие в толковании того, что считать отличным обслуживанием клиентов. Кроме того, не было единого мнения о том, что считать более важным эффективность осуществления самих банковских операций или работу по обслуживанию клиентов. Было много жалоб от персонала и руководителей низового звена на то, что не было ни одного занятия по обучению обслуживания клиентов, которые должны были бы проводить руководители службы развития бизнеса. [c.430]
Один из исследователи провел классификацию групповых норм 1 гордость за организацию 2) достижение целен 3) прибыльность 4) коллективный труд 5) планирование 6) контроль 7) профессиональная подготовка кадров 
нововведения 9) отношения с заказчиком 10) защита честности . Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив к мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений. [c.449]
Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приняло одну из ваших идей [c.485]
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее [c.494]
МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары но проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии. [c.581]
Традиционно карьера руководителя в компании следовала заданному шаблону. Мастера и руководители первого уровня приходили в основном из рядов служащих самой компании, часть из них набирали из выпускников колледжей и университетов, либо вербовали в родственных отраслях промышленности. Существовала общая установка на продвижение своих служащих или служащих родственных компаний из группы Аи Ти энд Ти . На момент отделения только 20% руководящих работников компании имели степень бакалавра (т.е. высшее образование. — Прим. ред.). Большая часть низовых звеньев управления была заполнена выходцами из числа своих служащих, которые имели отличные технические знания в области связи, но слабую подготовку в вопросах управления, хотя компания проводила широкие программы обучения и поощряла учебу своих служащих за пределами компании по академическим программам. [c.590]
Внутризаводской экономический анализ заключается в объективной и всесторонней оценке выполнения плановых заданий подразделениями определении и измерении факторов и причин, обусловивших результаты производства выявлении внутризаводских резервов разработке мероприятий по их использованию исследовании экономических особенностей функционирования и развития того или иного подразделения выявлении и распространении передового опыта. Данный вид анализа играет важную роль в установлении обоснованных нормативных заданий для цехов, участков бригад способствует широкому привлечению специалистов технических служб и руководителей низовых звеньев к изучению экономики, а значит, и к управлению производством. [c.204]
В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры. [c.145]
Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. [c.206]
В небольших компаниях цены устанавливаются не специалистами по маркетингу или продавцами, а руководителями высшего уровня. В крупных же организациях цены, как правило, регулируют менеджеры подразделений и менеджеры товарных линий. Но и здесь высшее руководство задает общие цели и установки ценовой политики и часто утверждает цены, предложенные руководителями низовых звеньев управления. В тех отраслях экономики, где ценообразование является ключевым фактором (.аэрокосмическая промышленность, железные дороги, нефтяной бизнес), компании создают конъюнктурные отделы, которые устанавливают цены самостоятельно или оказывают в этом помощь другим подразделениям. Такой отдел может подчиняться либо непосредственно высшему руководству, либо отделу маркетинга, либо финансовым службам. Кроме того, важная роль в установлении цен на продукцию принадлежит менеджерам по сбыту, производству, финансам, а также бухгалтерии. [c.560]
Переход на принципы рыночного хозяйствования положительно сказывается на объеме, структуре и направлениях использования финансовых ресурсов, открывает простор для инициативы и предприимчивости руководителей финансовых служб, озабоченных поисками денежных средств. Становится возможным, во-первых, существенно расширить резервы роста собственных финансовых ресурсов за счет увеличения прибыли, использования ускоренной амортизации и т.п., а во-вторых, коренным образом изменить подход к получению дополнительных (сверх собственных) денежных средств, необходимых для обеспечения расширенного воспроизводства в низовом звене хозяйствования. Вместо «выбивания» бюджетных ассигнований, предназначенных на цели инвестирования в производство, предприятие может найти недостающие средства на финансовом рынке. [c.25]
Тщательный контроль за вхождением работника в должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий человеческий ресурс или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, как предполагается, должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее года. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют., Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Администрации американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на групповые нормы трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия И нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. [c.263]
Руководители низового звена (операционные управляющие, младшие начальники) составляют организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими или другими работниками (не управляющими) большую часть руководителей в крупной организации составляют именно младшие начальники. [c.27]
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. [c.151]
Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их службы контроля. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное состояние централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений. [c.266]
Руководители низового звена [c.25]
Отделу внутреннего аудита провести внеплановую проверку правильности использования руководителями среднего и низового звена управленческих технологий, [c.16]
Квалификационная подготовка, имеющая целью периодическое повышение квалификации руководителей, возлагается для руководителей высшего звена — на Академию народного хозяйства при Совете Министров СССР, а для среднего и низового звеньев — на курсы повышения квалификации министерств (ведомств), производственных объединений, институты повышения квалификации. Здесь пополняют ранее приобретенные знания, знакомятся с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для руководителей соответствующих уровней. [c.304]
Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. [c.361]
Разработка и реализация программы «Ротация руководителей низового звена на срок от 3 месяцев до 1 года». [c.421]
Например, заведующий секцией магазина Сире каждый день взаимодействует с продавцами. Они приходят к заведующемудля получения специального инструктажа о запросах и нуждах клиента, для решения своих проблем, связанных с работой, а часто просто пообщаться. Заведующий получает большой объем информации о том, как работают секции. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне. [c.38]
Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю руководства. В гл.19 мы обсудим, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи стиля руководства и производительности труда. Более того, мы увидим, что некоторые современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших эксперимент в Хоторне. Тем не менее никто не может отрицать, что наши сегодняшние знания и огромное влияние руководителя низового звена на то, какое мнение люди составляют о себе самих, своей работе, своей организации, частично является прямым результатом Хоториского эксперимента. [c.440]
Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих. [c.482]
Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации бмло принято высшим руководством Дженерал Моторс . Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о тем, катае необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты — выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии. [c.528]
ТАМОЖНЯ ( ustoms) — в широком значении — государственная служба, обеспечивающая соблюдение законодательства об импорте, экспорте и транзите товаров и взимающая в связи с этими операциями пошлины и другие налоги. В этом смысле понятие Т. может применяться к учреждениям всех уровней таможенной службы от высшего управленческого звена до низовых звеньев, непосредственно осуществляющих таможенный надзор. Такое понятие Т. отражено в ряде международно-правовых актов (Международная конвенция об упрощении и согласовании таможенных процедур 1973 г., Конвенция о согласовании условий проведения контроля грузов на границах 1982 г.) Т. является юридическим лицом. Т. осуществляют контроль за соблюдением министерствами, ведомствами, хозяйственными и общественными организациями, а также гражданами порядка перемещения через государственную границу страны товаров, ценностей и иных предметов, производят пропуск через границу транспортных средств, грузов, личных вещей граждан, в том числе в международном почтовом обмене взимают таможенные пошлины и сборы, ведут борьбу с контрабандой и нарушениями таможенных правил. Т. располагаются на таможенной границе страны (см.), совпадающей с ее государственной границей, и в пунктах, являющихся пределами свободных таможенных зон, а также в районных свободных таможенных зонах. Т. вправе производить досмотр грузов и вещей граждан, следующих через государственную границу, осмотр транспорта, изымать предметы контрабанды, а при наличии оснований, определяемых законодательством страны, — производить личный досмотр граждан. ТАНТЬЕМА (tantieme) — дополнительное вознаграждение (премия) из чистой прибыли предприятий, банков, которое выплачивается главным образом руководителям и высшим служащим фирмы. [c.223]
В решениях XXVII съезда партии, постановлениях апрельского (1985 г.), январского (1987 г.) Пленумов ЦК. КПСС и в ряде других постановлений огромное внимание уделено совершенствованию систем управления научно-техническим прогрессом и социально-экономическим развитием, повышению эффективности всего хозяйственного механизма страны, кадровой политике. В этой связи ученым-экономистам, руководителям науки и производства предстоит пересмотреть большинство положений по организации и планированию разработок и производства на всех уровнях управления, создать условия для повышения самостоятельности всех низовых звеньев ПСНТ, принятия наиболее эффективных технических, социальных и экономических решений. [c.144]
В решениях XXVII съезда КПСС уделялось огромное внимание разработке и совершенствованию систем управления научно-техническим прогрессом, повышению эффективности всего хозяйственного механизма страны. Ученым-экономистам, руководителям науки и производства предстоит в связи с этим пересмотреть большинство положений по организации и планированию разработок и производства на всех уровнях управления, создать условия для повышения самостоятельности всех низовых звеньев ПСНТ, принятия наиболее эффективных технических, социальных и экономических решений. [c.108]
Индивидуальные планы ооучения составляются непосредственным руководителем совместно с резервистами и утверждаются руководством предприятия (объединения). Если речь идет о резерве на должности низового звена управления, то планы утверждаются руководителями соответствующих структурных подразделений, например цехов. Резервисты периодически отчитываются перед руководством предприятия (объединения) соответствующих подразделений о ходе выполнения ими мероприятий, намеченных в индивидуальных планах. [c.302]