Влияние организационной культуры на деятельность руководства

Как свидетельствуют мировые тенденции развития теорий управления — организационная культура все чаще становится объектом управленческой деятельности. В настоящий момент времени существенно увеличилось количество работ по оценке воздействия организационной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия, но в то же время теоретическая база сформирована не полностью, отсутствует признанная методика изучения культуры организации, и, наконец, существует угроза того, что изучение организационной культуры будет осуществляться исключительно в рамках теории управления персоналом, что приведет к выведению за рамки изучения влияния культуры организации на целый ряд важнейших характеристик организации.

Изначально интерес к организационной культуре был вызван вопросом, что именно дает возможность крупнейшим американским корпорациям быть столь эффективными и успешными.

Зарубежные исследователи уже давно исследуют вопрос влияния организационной культуры на развитие и деятельность организаций. Так, американцами Т. Питерсом и Р. Уотерманом выделены были основные черты организационной культуры, способствующие успеху:

1)      решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

2)      центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

3)      поощрение самостоятельности и инициативности;

4)      человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

5)      руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;

6)      строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

7)      простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации [3].

В.Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов, при этом выделяя два уровня организационной культуры:

«1) Поверхностный — включает в себя образцы организационного поведения:

—       принятие решений;

—       контроль;

—       коммуникации;

2) подповерхностный — состоит из ценностей:

—       посвящённость организации;

—       восприятие организационной среды;

—       оправдание своего поведения [3].

Американским социологом Т.Парсонсом была разработана обобщенная модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации — модель AGIL. Выделив ряд функций социальной системы (в том числе организации), которые должны обязательно выполняться, чтобы иметь возможность выживания и достижения успеха (адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate)), исследователь указал, что ценности организации — наиболее важные средства выполнения вышеназванных функций.

Модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом в их собственной модели, получившей название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», где влияние организационной культуры рассматривалось ими в трёх измерениях, названных конкурирующими ценностями: 1) Интеграция/Дифференциация; 2) Внутренний фокус/Внешний фокус; 3) Средства/Инструменты — Результаты/Показатели [3].

Интерес представляет модель влияния организационной культуры на эффективность организации, разработанная современным швейцарским исследователем Д.Дэнисоном. Заключается она в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.Вовлеченность — это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность — высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность — состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия — описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем [1].

В целом следует рассматривать влияние организационной культуры на деятельность организаций в единстве пяти направлений:

1)      на процессы, протекающие в организации;

2)      на структуру организации.

3)      на поведение организаций;

4)      на конкурентоспособность;

5)      на общую результативность деятельности организаций.

Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие организационной культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни организаций, даст цельное его понимание [1].

Рассмотрим вышеуказанные направления подробнее. Очень доступно этот вопрос рассмотрен О. Г. Тихомировой. Воспользуемся ее разработками.

Влияние организационной культуры на процесс коммуникации и коммуникационную деятельность представлены в табл. 1 [3]

Таблица 1

Влияние организационной культуры на процесс коммуникации

Вид коммуникаций	Показатели влияния организационной культуры
По вертикали	Сверху вниз (приказы, распоряжения, инструкции руководящего аппарата и т. п.)	Формы контроля, иерархия управления, культура труда и отношений «начальник-подчиненный», значимость символов статуса, занимаемой должности
Снизу вверх (обратная связь в ходе производства, реализации продукции; внесение рацпредложений и т. п.)	Система диалога и связи с руководством, внесения рацпредложений; групповое принятие решений, генерирование идей
По горизонтали	Между подразделениями (через выполнение функций)	Кооперация, сотрудничество, работа в команде, доступность ресурсов для всех подразделений, ротация
Межличностные	Правила поведения, требования к внешнему виду работников, трудовая этика
Формальные (приказы, распоряжения, выполнение служебных обязанностей и функций и др.)	Степень управленческого вмешательства, посещение руководством управляемых ими объектов, общение с подчиненными
Неформальные (личные отношения между работниками, слухи, неформальные обычаи и т. п.)	Легенды, истории, традиции, обычаи, легенды и т. д., распространенные в организации
Для всех видов коммуникаций	Специфический язык Однозначность восприятия и понимания информации Осуществление обратной связи

Влияние организационной культуры на процессы принятия решений, карьеры и социализацииприведено в табл. 2 [3]

Таблица 2

Влияние организационной культуры на процессы карьеры и социализации

Процессы	Направление и характер влияния
Процесс принятия решений	Формирует приоритет коллективного или индивидуального принятия решений
Снимает неопределенность при принятии решений: даже если не хватает информации, организационная культура дает ответ на вопрос как поступить в той или иной ситуации
Подвергает этической оценке цели, которые ставятся при принятии решения, альтернативные варианты решения, средства достижения цели
Влияет на выбранный вариант решения, так как он должен соответствовать ценностям, целям организации и т. д.
Устраняет проблему несоответствия принятого индивидом решения и его этических убеждений, так как этические нормы работника должны находится в соответствии с организационной культурой
Процесс принятия решений	Формирует отношение к организации: если работник лоялен к фирме, он будет стремиться, принимая решения, соблюсти интересы организации, работать на достижение ее целей
Формирует внутриорганизационную мораль, рудовую этику, то есть отвечает на вопросы что можно, и что недопустимо при принятии и реализации решений
Формирует знания работника, то есть повышает его компетентность в принятии решения
Снимает необходимость в прямом и постоянном контроле, приказах и распоряжений, так как они компенсируются общей организационной культурой. Тем самым повышается возможность самостоятельного принятия решений
Процесс карьеры	Формирует отношение работников к карьере
Устанавливает критерии для повышения (понижения) по службе
Формирует отношение к социальному статусу, должности, к символам статуса
Обеспечивает возможность карьерного роста для неизменных или умирающих специальностей за счет постоянного обучения, ротации
Процесс социализации	Ускоряет социализацию индивида за счет культурной адаптации

Влияние организационной культуры на производственный и трудовой процессприведено в табл.3 [3].

Таблица 3

Влияние организационной культуры на производственный процесс и организацию трудовых процессов

Процесс	Основные показатели влияния
Производственный процесс	Отношение работников к труду, к результату своей работы
Культура производства (чистота производственных помещений и оборудования, налаженность инфраструктуры производства (складского, инструментального, ремонтного, транспортного и т. п. хозяйств), температура воздуха, запыленность производственных помещений, шум и т. п.)
Производственный процесс	Применяемая технология производства: насколько она является передовой, современной, экономичной, уровень ее сложности и т. п.; используемые машины и производственное оборудование на предприятии: каков состав парка оборудования, современность, уровень морального износа, какова структура парка оборудования и т. п.
Производственная структура, наличие кооперации между рабочими местами и подразделениями, уровень специализации, на степень вовлеченности работников в весь производственный процесс и т. п.
Проведение или отсутствие научных исследований и опытно-конструкторских разработок как первых стадий цикла «исследование-производство».
Трудовой процесс	Трудовая этика и дисциплина
Культура организации трудового процесса (предоставление спецодежды, специального питания для рабочих, наличие мест релаксации во время Рабочего дня, музыкального фона и др.).
Квалификация работающих на предприятии
Уровень автоматизации и компьютеризации рабочих мест

Взаимосвязь структуры организации и организационной культурыприведена в таблице 4 [3].

Таблица 4

Взаимосвязь структуры организации и организационной культуры

Характеристика организационной структуры	Значение характеристики	Возможный тип организационной культуры
Тип структуры	Функциональный	Бюрократический, интровертный, коллективистский
Матричный	Инновационный, индивидуалистический, интровертный/экстравертный
Иерархия	Минимальная	Инновационный, индивидуалистический, интровертный/экстравертный
Максимальная	Бюрократический, коллективистский, интровертный/экстравертный
Централизация	Централизованное управление	Бюрократический, коллективистский
Децентрализованное управление	Инновационный, индивидуалистический
Формализация (степень важности письменных распоряжений, правил)	Высокое значение	Бюрократический, интровертный, коллективистский
Невысокое значение	Инновационный, индивидуалистический, интровертный/экстравертный

Влияние организационной культуры на организационное поведениепредставлено в табл. 5 [3]

Таблица 5

Влияние организационной культуры на организационное поведение

Основные показатели организационного поведения	Основное направление влияния организационной культуры
Поведение индивида в организации	Правила, формы общения (формального и неформального), приоритетность личных или общих интересов, отношение работника к фирме, коллективизм или индивидуализм и др.
Мотивация	Преобладание внешней или внутренней мотивации, способы мотивации, поощрения, вознаграждения, повышения по службе и др.
Социально-психологический климат	Психологические условия труда, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и др.
Групповое поведение	Отношение к власти, особенности лидерства, принятые роли в коллективе и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, ее иерархия, возможность группового принятия решения и др.

Влияние организационной культуры на конкурентоспособностьорганизации проявляется в виде положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимого продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности [2].

В случае, когда организационная культура ориентирована на инновации, повышается трудовой потенциал работников, формируется интеллектуальная собственность организации, что и повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции [2].

Итак, из всего вышеизложенного мы видим, что влияние организационной культуры на общую результативность деятельности организациискладывается из совокупности рассмотренных нами в статье направлений ее воздействия. В целом, процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности организации и формируют общую результативность ее деятельности. Поэтому можно сказать, что организационная культура так или иначе влияет на все характеристики результативности.

Литература:

1.                  Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия [Текст]: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. — М.: РУДН, 2011. — 152 с.;

2.                  Макарченко М. А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций) [Текст] / Макарченко М. А. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2004. — № 3.-С.86–99. — С. 2004

3.                  Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 151 с.

В настоящее время наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны представителей бизнеса и руководителей компаний. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает организационная культура на успехи и эффективность деятельности компаний. Современные менеджеры отождествляют организационную культуру с мощным стратегическим инструментом, который позволяет ориентировать всех работников на общие цели.

Под организационной культуройпонимается система разделяемых коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры — в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы [1].

Существует ряд подходов, которые определяют влияние культуры на организацию.

1. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман, обнаружив связь между культурой и эффективностью деятельности организации, выявили ряд черт, которые присущи успешным компаниям:

• решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
• центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
• поощрение самостоятельности и инициативности;
• человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
• руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
• строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
• простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости и жёсткости в организации.

2.Влияние организационной культуры на жизнь организации В. Сате рассматривает через семь процессов:

• кооперация между индивидами, частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• посвященность организации;
• восприятие организационной среды;
• оправдание своего поведения.

При этом выделяются два уровня организационной культуры: поверхностный и подповерхностный.организационной культуры: поверхностный и подповерхностный. Первые три процесса корреспондируются с поверхностным уровнеморганизационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — с подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.

3.Американский социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модельвзаимосвязи организационной культуры и результатов деятельностиорганизации — модель AGIL, состоящую из функций, которые организация, чтобы добиться успеха, должна выполнять: Адаптация (Adaptation),Достижение целей  (Goalachievment), Интеграция (Integration) и Легитимность (Legitimate).

Суть модели — для своего выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрироватьсвои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации ипривлекательного имиджа фирмы и производимой продукции среди потребителей и деловых партнеров. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой потенциал работников, формирует интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.Достижение главной цели организационной культуры — повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала, что означает рост прибылиорганизации. Это объясняется тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании и по более совершенной методике. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность[3, с.118].

Для оценки эффективности организационной культуры может использоваться интегральный показатель, позволяющий оценить уровень или качество изменения культуры, после проведения мероприятий по ее развитию. Интегральный показатель рассчитывается методом геометрической средней:

где:К_инт— интегральный коэффициент уровня организационной культуры, n — количество параметров оценки уровня организационной культуры,  K₁, K₂, K₃, K₄, К_n— параметры оценки организационной культуры, представленные в виде коэффициентов (коэффициент образовательного уровня, коэффициент стабильности персонала, коэффициент трудовой дисциплины, коэффициент удовлетворенности работой и т.д.).

K₁ — коэффициент образовательного уровня, характеризует общий уровень образования персонала предприятия и рассчитывается по формуле:

где a_i— балл, соответствующий i-му образовательному уровню, Ч_ij— численность работников с i-м образовательным уровнем в j-м году, Ч_j— общая численность работников в j-м году, k — количество образовательных уровней.

Каждому из уровней присваивается определенный балл. Например, высшее и второе высшее образование — 6 баллов, высшее и специальное обучение на курсах — 5 баллов и т. д.

K₂— коэффициент стабильности персонала тесно связан с показателем текучести кадров:

где — коэффициент текучести кадров в i-м диапазоне стажа работы, Ч_ij— численность работников i-го диапазона в j-м периоде, Ч j — численность работников в j-м периоде, m — число выделенных диапазонов стажа работы.

K ₃ — коэффициент трудовой дисциплины,

где D_i— число нарушений i-го вида; n — число учитываемых видов нарушений трудовой и технологической дисциплины; N — среднесписочная численность персонала.

K₄— коэффициент удовлетворенности работой и т. д.

При анализе и оценке данного параметра учитываются стремления работников покинуть место трудовой деятельности. При этом важно не только желание работника покинуть предприятие, но и перейти в другое подразделение. Сбор исходных данных осуществляется методом анкетирования.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др. [2, с.88].

Одним из немаловажных вопросов, является вопрос о том, стоит ли инвестировать в организационную культуру?Эффективность вложений в организационную культуру можно определитьростом доходности предприятия, так как достижение ее цели -повышение трудового потенциала — приводит к росту прибыли.

где:R — ожидаемый доход от вложений (прибыль);r — норма прибыли с учетом инфляции и риска (доля %);t — количество лет, на которое делаются вложения;С— величина затрат на организационную культуру (руб.);

В свою очередь,

где:И — инфляция, r_{безриск} — процентная ставка без учета риска, r_риск— процентная ставка,учитывающая премию за риск.

ЕслиЕположительное (Е>0), то затраты окупаются, и проект вложений

в организационную культуру удовлетворительный. ЕслиЕ<0, то затраты

превышают ожидаемые доходы, то есть являются неэффективными. ПриЕ=0, фирма ничего не получает от формирования и развитияорганизационной культуры [3, с.125].

Эффективная организационная культура — это культура, которая способствует росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости. Значит, инвестиции в организационную культуру — это инвестиции в потенциал организации.

Таким образом, в условиях рыночной экономики формирование организационной культуры и использование ее в управлении организацией способствует успеху в реализации краткосрочных и долгосрочных  стратегических целей.

Список литературы

• 1. Рукавицына А.А., Стельмах А.А., Влияние организационной культуры на деятельность предприятия, интернет-источник:http://www.rusnauka.com/17_AND_2010/Economics/69060.doc.htm
• 2. Стеклова О.Е., Организационная культура: Учебное пособие, Ульяновск: УлГТУ, 2007.
• 3. Тихомирова О.Г., Организационная культура: формирование, развитие и оценка, СПб: ИТМО, 2008.

fl

Основы экономики, управления и права

2023

Economy, Governance and Law Basis № 1 (36)

Научная статья УДК 331.1

ГРНТИ: 06.39.41: Теории менеджмента doi: 10.51608/23058641 2023 1 43

ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

© Автор 2023 SPIN: 8692-6921 AuthorID: 231299 ORCID: 0000-0001-6342-3076 ResearcherID: M-6776-2014

ГЕРАСИМОВ Кирилл Борисович

доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики

Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева (Россия, Самара, e-mail: 270580@bk.ru)

Аннотация. В статье исследуется влияние зрелости руководства (менеджмента) на взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации с точки зрения сотрудников. Многие компании сталкиваются с неудачными управленческими инициативами и обнаруживают, что такие неудачи являются результатом подражания инструментам управления без изучения лежащей в их основе философии. Таким образом, в этом исследовании была построена модель сдерживания управленческой зрелости, чтобы изучить влияние бюрократической, инновационной, поддерживающей культуры на эффективность организации. Данные были собраны с помощью анкет, распространяемых через веб-сайт крупного машиностроительного предприятия. Результаты показывают, что управленческая зрелость смягчает взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации; то есть сотрудники, которые воспринимали более высокий уровень управленческой зрелости со стороны своей управленческой команды, также более позитивно оценивали результаты своей организации. Однако это не относится к бюрократической культуре или культуре поддержки. Зрелость руководства жизненно важна, хотя долгое время ею пренебрегали, поскольку она оказывает среднее положительное сдерживающее воздействие на инновационную культуру и среднее отрицательное сдерживающее воздействие на бюрократическую культуру и культуру поддержки.

Ключевые слова: организационная культура; бюрократическая культура; инновационная культура; поддерживающая культура; управленческая зрелость; организация; эффективность; влияние

Для цитирования: Герасимов К.Б. Влияние организационной культуры на организационную эффективность // Основы экономики, управления и права. 2023. № 1 (36). С. 43-49. doi:10.51608/23058641 2023 1 43.

Original article

IMPACT OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON ORGANIZATIONAL EFFICIENCY

© The Author(s) 2023 GERASIMOV Kirill Borisovich

Doctor of Science in Economics, Professor of the Department of «Economics» Samara National Research University (Russia, Samara, e-mail: 270580@bk.ru)

Annotation. The article examines the influence of the maturity of leadership (management) on the relationship between organizational culture and the effectiveness of the organization from the point of view of employees. Many companies encounter failed management initiatives and find that such failures are the result of imitating management tools without examining the philosophy behind them. Thus, in this study, a managerial maturity constraint model was built to explore the impact of a bureaucratic, innovative, supportive culture on organizational performance. The data were collected using questionnaires distributed through the website of a large engineering company. The results show that managerial maturity moderates the relationship between innovation culture and organizational performance; that is, employees who perceived a higher level of managerial maturity from their management team were also more positive about the results of their organization. However, this does not apply to a bureaucratic or supportive culture. Leadership maturity is vital, though long neglected, as it has a moderately positive deterrent effect on innovation culture and a moderately negative deterrent effect on bureaucratic and supportive culture.

Keywords: organizational culture; bureaucratic culture; innovation culture; supporting culture; managerial maturity; organization; efficiency; influence

For citation: Gerasimov K.B. Impact of organizational culture on organizational efficiency // Economy, governance and lave basis. 2023. No. 1 (36). Pp. 43-49. (In Russ.). doi:10.51608/23058641_2023_1_43.

Введение

Глобализация и свободная торговля привели к безграничной конкуренции, создав проблемы как для бизнеса, так и для руководителей. Для достижения устойчивой деятельности необходимо разработать подход к организационной культуре, чтобы повысить конкурентное преимущество организации и добиться выдающихся результатов. Концепция организационной культуры берет свое начало в культурной антропологии и популярна в литературе по организационному поведению, менеджменту и маркетингу.

За последние несколько десятилетий взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью была важной темой, обсуждаемой в ряде исследований, причем более ранние работы подтверждали положительное влияние первой на вторую [1-3]. Строгие культурные нормы делают организацию более эффективной, потому что культура определяет поведение, которое в конечном итоге влияет на эффективность.

Организационная культура облегчает общение и сотрудничество между сотрудниками, а также помогает им работать более продуктивно и принимать более правильные решения. Это является убедительным доказательством того, что организационная культура влияет на эффективность работы фирмы. Более того, организационная культура, возможно, является одним из ключевых активов, связанных с организационной эффективностью.

Однако влияние зрелости менеджмента на организационную культуру и эффективность работы организации изучалось редко. Хотя были обнаружены различия в отношении влияния различных типов организационной культуры на эффективность организации, зрелость менеджмента является элементом, который не следует игнорировать в этом контексте. Организациям нужны показатели эффективности для разработки долгосрочных стратегий и организационных изменений, эффективного управления своими ресурсами и возможностями, эффективного управления процессами и, таким образом, постоянного совершенствования. Это указывает на важную роль зрелости менеджмента, которая находится в центре вни-

мания текущего исследования. В статье анализируются взаимосвязи, существующие между важнейшими компонентами управленческой зрелости, и то, как они влияют как на организационную культуру (т.е., бюрократическую, инновационную и поддерживающую культуру), так и на эффективность организации.

Обзор литературы

Организационная культура понимается как общие убеждения и ценности внутри организации, которые помогают формировать модели поведения сотрудников. Организационная культура отражает характер организации, которая определяет повседневные рабочие отношения ее сотрудников и указывает им, как вести себя и общаться на работе, а также как строится иерархия компании. В некоторых исследованиях такая культура называется «личностью» организации, или как дух, цель и фундамент организации [4]. Организационная культура формирует неформальную, поведенческую часть организационного контекста, дополняя формальный, структурный компонент (например, процессы и системы).

Организационная культура имеет множество измерений и вариаций, и в работе [5] она разделена на бюрократическую, инновационную и поддерживающую культуры. Система конкурирующих ценностей, предложенная Куинном [6], включает четыре типа культуры: рациональную, иерархическую, групповую и развивающую. Когда сотрудники описывают культуру своих фирм, они склонны описывать черты рациональной, иерархической, групповой культур и культур развития. Также организационную культуру можно разделить на четыре составляющие: готовность к сотрудничеству, инновационность, последовательность и эффективность.

В этом исследовании использовалась концепция Уоллаха [5], которая разделила культуры на три измерения:

— бюрократические культуры иерар-хичны и разделены на части. Существуют четкие границы ответственности и полномочий, а работа организована и систематична. Эта культура является структурированной, процедурной и иерархической, подходящей для компании с большой долей стабильного рынка;

ф

Основы экономики, управления и права

Economy, Governance and Law Basis

— инновационная культура является увлекательной и динамичной. Предприимчивые и амбициозные люди процветают в этой среде, которая является творческим местом для работы, наполненным вызовами и рисками, а стимулирование часто является постоянным. Человек, хорошо подходящий для инновационной компании, целеустремлен, предприимчив и наслаждается вызовами и стимулами. Процветает креативность и желание идти на риск;

— поддерживающие культуры — это теплые, «размытые» места для работы. Люди дружелюбны, справедливы и помогают друг другу в своей открытой и гармоничной обстановке, которая почти похожа на большую семью. Компании имеют в высшей степени благоприятную среду, если они доверчивы, безопасны, равноправны, общительны, открыты, ориентированы на взаимоотношения и сотрудничество.

Организационная эффективность относится к измерению и оценке степени достижения целей управления бизнесом. Оценка эффективности организации — это тема, широко рассматриваемая в литературе по менеджменту и маркетингу, а также исследованная во многих эмпирических исследованиях [7].

Эффективность организации может быть оценена с использованием различных показателей, причем в литературе используются как отдельные, так и множественные показатели, включая финансовые и нефинансовые показатели. Классические финансовые показатели (такие как рентабельность собственного капитала, рентабельность на капитал и рентабельность продаж) неспособны выявить различия в результатах деятельности между фирмами.

Аналогичным образом, Р. Каплан и Д. Нортон [8] утверждали, что традиционные показатели финансового учета (например, рентабельность инвестиций и прибыль на акцию) может давать вводящие в заблуждение сигналы о непрерывном совершенствовании и инновациях.

Это подразумевает, что финансовые показатели, основанные на традиционной практике бухгалтерского учета, с акцентом на краткосрочные показатели, такие как прибыль, показатели оборачиваемости, денежный поток и цены акций, не в полной мере подходят для измерения корпоративной эффективности, и, следовательно, нефинансовые показатели, такие как показатели, основанные на клиентах, инвесторах и заинтересованных сторонах, становятся все более важными.

Сбалансированная система показателей -это система измерения стратегической эффек-

2023 № 1 (36)

тивности, которая преобразует стратегию компании в оперативные действия. Сбалансированная система показателей является частью процесса непрерывного совершенствования, и она качественно определяет цепочку причинно-следственных связей от стратегических показателей к операционным.

Сбалансированная система показателей предлагает разбивку целей по четырем осям (или перспективам). Таким образом, рассматривается как финансовые показатели (финансовая ось), так и нефинансовые оси (ось организационного обучения, ось внутренних процессов и ось клиентов) компании.

Следуя предыдущим исследованиям, в этом исследовании используется сбалансированная система показателей для оценки эффективности организации. Чтобы сосредоточиться на практике управления качеством и операционных процессах, данное исследование фокусируется на внутренних процессах и организационных направлениях обучения:

— с точки зрения внутренних процессов определяются важнейшие процессы, которые создают и обеспечивают ценностное предложение для клиентов;

— перспектива обучения и роста определяет нематериальные активы, которые наиболее важны для основной стратегии.

Цели с этой точки зрения заключаются в том, чтобы определить, какие рабочие места (человеческий капитал), какие системы (информационный капитал) и какой климат (организационный капитал) требуются для поддержки внутренних процессов, создающих ценность. Эти нематериальные активы должны быть интегрированы и приведены в соответствие с важнейшими внутренними процессами.

Корпоративная культура помогает сотрудникам понимать организационные события и, таким образом, может позволить им более эффективно общаться, тем самым достигая более высоких уровней сотрудничества друг с другом, поскольку они разделяют общие ментальные модели ситуаций, в которых оказывается компания [9]. Организационная культура неотъемлемо связана с организационной практикой, и поэтому эффективность организации зависит от организационной культуры.

В соответствии с взаимосвязью между организационной культурой и эффективностью утверждается, что первая является мощным инструментом для улучшения второй, поскольку ее можно использовать в качестве конкурент-

ного преимущества перед конкурентами компании. Организационная культура может быть инструментом управленческого контроля, когда менеджеры используют выбранные ритуалы, истории, символы и общие ценности для контроля и направления поведения сотрудников, тем самым укрепляя приверженность организации и ее целям [10].

Бюрократическая культура стремится поддерживать статус-кво, что характеризуется чрезмерной централизацией полномочий, отсутствием делегирования (поскольку руководитель фирмы/участка становится единственным лицом, принимающим решения по большинству вопросов и процедур) и строгим соблюдением нормативных актов. Этот тип культуры делает акцент на контроле, стабильности и эффективности посредством соблюдения правил. Бюрократизация снижает краткосрочную прибыльность, препятствует долгосрочному росту и может даже повлиять на выживание организации [11]. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

— гипотеза 1: Бюрократическая культура отрицательно связана с эффективностью организации.

В работе [12] определено, что инновационные организации это те, в которых сотрудники могут делиться информацией и убеждениями друг с другом. Это организация, в которой сотрудники наделены полномочиями и мотивацией делиться идеями с целью повышения эффективности. Несмотря на различные типы инноваций, такие как продуктовые, процессные и/или организационные, все они должны быть интегрированы в корпоративную культуру, чтобы стимулировать дальнейшую инновационность.

В литературе по организационным инновациям подчеркивается важность культуры как главного фактора, определяющего это, поскольку инновационная культура поддерживает изменения и повышает качество, а также делает упор на предпринимательстве, креативности и адаптивности, которые могут улучшить качество обслуживания и способствовать успеху. Исходя из этого, предлагается следующая гипотеза:

— гипотеза 2: Инновационная культура положительно связана с эффективностью организации.

Поддерживающая организационная культура в значительной степени основана на командной работе, сплоченности, участии, гармоничных межличностных отношениях и чув-

стве семьи. Поддерживающая организация -это очень личное место, подобное большой семье, которое может позволить сотрудникам достичь уровня доверия и свободного общения, что будет способствовать совместному решению проблем и высококачественному управлению. Более того, поддерживающие культуры преимущественно ассоциируются с более высоким уровнем удовлетворенности работой и эффективности. Исходя из этого, предлагается следующая гипотеза:

— гипотеза 3: Поддерживающая культура положительно связана с эффективностью организации.

Подходы к оценке зрелости в основном исходят из области менеджмента качества. Концепция зрелости была рассмотрена в работе [11] и известна как модель зрелости возможностей. Модель зрелости возможностей — это модель зрелости технологических возможностей, которая помогает в определении и понимании процессов организации.

В исследованиях представляются различные модели для оценки зрелости организации, и международные стандарты также предоставляют различные модели для оценки этого. Стандарт КО/МЭК 15504 предоставляет основу для оценки процессов, которую можно использовать в двух контекстах: совершенствование процесса и определение возможностей, соответственно, при оценке технологических возможностей поставщика.

Стандарт ИСО 9004-2010 предоставляет организациям руководящие принципы и инструменты по применению восьми принципов менеджмента качества с целью достижения долгосрочного устойчивого успеха [13]. Из этих моделей стандарт ИСО 9004-2010 используется в качестве эталона для данного исследования, поскольку он может широко применяться в качестве объективного и простого инструмента оценки для измерения степени зрелости системы менеджмента.

Уровень зрелости в группе компаний, имеющих по крайней мере одну сертифицированную систему менеджмента, выше, чем в группе компаний без какой-либо такой системы. Понимая модель зрелости, организации могут использовать ее не только для оценки своего текущего уровня зрелости, но и для эффективного достижения более высокого уровня зрелости [14].

Опыт показывает, что компании добиваются наилучших результатов, когда сосредота-

fl

Основы экономики, управления и права

2023

Economy, Governance and Law Basis № 1 (36)

чивают свои усилия по совершенствованию процессов на управляемом количестве областей процессов или на тех бизнес-решениях, которые требуют все более изощренных усилий по мере совершенствования организации. Однако сдерживающая роль зрелости руководства редко рассматривалась в исследованиях организационной эффективности. В связи с этим предлагаются следующие гипотезы:

— гипотеза 4: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между бюрократической культурой и эффективностью организации;

— гипотеза 5: Зрелость менеджмента положительно влияет на взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации;

— гипотеза 6: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между поддерживающей культурой и эффективностью организации.

Теоретическая основа для исследования следующая — существуют три основные независимые переменные, которые могут положительно повлиять на эффективность организации: бюрократическая культура, инновационная культура и культура поддержки. Это исследование включает в себя сдерживающее влияние зрелости руководства на взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации [15].

Методология

Данные были собраны с помощью анкет, распространяемых через веб-сайт крупного производственного предприятия АО «РКЦ «Прогресс» г. Самара, к которому имеют доступ более 5000 сотрудников. Респондентами были сотрудники предприятия и его филиалов и представительств. Чтобы убедиться в адекватности содержания, анкета была проанализирована с помощью предварительного тестирования с небольшим объемом выборки.

В общей сложности было отобрано 25 анкет, на которые было получено 100% достоверных ответов. После этого официальные анкеты были загружены на веб-сайт предприятия. Таким образом, сотрудники могли загружать официальные вопросники на свои компьютеры и, при желании, могли принять участие в опросе. В общей сложности было получено 298 ответов.

Организационная культура была измерена с помощью 12 пунктов, адаптированных из работы [5]. АО «РКЦ «Прогресс» поощряет своих

сотрудников к независимому мышлению и предложению решений и поддерживает деятельность по творческому развитию сотрудничества, которое позволяет сотрудникам совместно решать проблемы в ходе мозгового штурма.

Шкала организационной эффективности была адаптирована на основе сбалансированной системы показателей [8]. Примером может служить пункт «Мои коллеги знают, как контролировать качество продукции и экономию времени на работе».

Пять пунктов, касающихся качества системы, были приняты из стандарта ИСО 90042010. Цель их использования — выяснить, будут ли руководители информировать сотрудников о том, как управлять системой, сформулировать систему оценки эффективности работы персонала, продолжать совершенствовать операционный процесс, поощрять инновации и предлагать политику для будущего развития.

Данные были проанализированы с использованием методов иерархического регрессионного анализа для оценки величин и взаимосвязей между переменными. Иерархическая регрессия -это трехступенчатая иерархическая модель. Независимая модель (первый шаг) рассматривает влияние бюрократической культуры, инновационной культуры и культуры поддержки на эффективность организации. В дополнение к бюрократической культуре, инновационной культуре и культуре поддержки, модель модерации (второй шаг) учитывает зрелость руководства. Модель взаимодействия (третий шаг) учитывает эффект перекрестного взаимодействия организационной культуры и зрелости менеджмента.

Результаты

Анализ результатов исследования показал, что поддерживаются три из шести путей от бюрократической культуры, инновационной культуры и культуры поддержки к организационной эффективности. Бюрократическая культура, инновационная культура и культура поддержки оказывают значительное влияние на эффективность организации, обеспечивая поддержку, гипотезы 1-3 (см. таблицу).

Условия взаимодействия инновационной культуры оказывают значительное влияние на эффективность организации, обеспечивая поддержку, гипотеза 5. Условия взаимодействия бюрократической культуры и культуры поддержки не имеют значения, поэтому гипотезы 4 и 6 отвергаются. Краткое изложение результатов проверки гипотез представлено в таблице.

Краткое изложение результатов проверки гипотез

Гипотезы Полученные результаты

Гипотеза 1: Бюрократическая культура отрицательно связана с эффективностью организации. Отклонена

Гипотеза 2: Инновационная культура положительно связана с эффективностью организации. Поддержана

Гипотеза 3: Поддерживающая культура положительно связана с эффективностью организации. Поддержана

Гипотеза 4: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между бюрократической культурой и эффективностью организации. Отклонена

Гипотеза 5: Зрелость менеджмента положительно влияет на взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации. Поддержана

Гипотеза 6: Зрелость руководства положительно влияет на взаимосвязь между поддерживающей культурой и эффективностью организации. Отклонена

Результаты организационной деятельности связаны с воздействием организационной культуры и что взаимосвязь между организационной эффективностью и уровнем зрелости руководства не является прямой. Предполагалось, что зрелость менеджмента смягчает взаимосвязь между бюрократической культурой, инновационной культурой, культурой поддержки и эффективностью организации. Глубинные слои организационной культуры обеспечиваются фундаментальными, невидимыми и подсознательными предпосылками.

Успешные компании извлекают выгоду из своей уникальной культуры, и, таким образом, культурные особенности могут стать стратегическими факторами успеха для организаций. Организационная культура формирует индивидуальное трудовое поведение, и эффективность работы сотрудников также зависит от эффективного управления со стороны руководителей.

Таким образом, руководители должны попытаться улучшить свое рабочее поведение, чтобы улучшить результаты работы, чтобы повысить эффективность организации. Зрелость менеджмента смягчает взаимосвязь, которую инновационная культура имеет с эффективностью организации, и, таким образом, гипотеза 5 не отвергается. Предполагается, что бюрократическая культура и культура поддержки смягчают взаимосвязь зрелости менеджмента с эффективностью организации.

Однако управленческая зрелость не смягчает взаимосвязь между бюрократической культурой, культурой поддержки и эффектив-

ностью организации, и, таким образом, гипотезы 4 и 6 отвергаются. Это означает, что взаимоотношения между бюрократической культурой, культурой поддержки и эффективностью организации не подвержены сдерживающему влиянию зрелости руководства.

Обсуждение

Результаты исследования, указывают на то, что бюрократическая культура, инновационная культура и культура поддержки оказывают значительное положительное влияние на эффективность организации. Исследование также показало, что зрелость менеджмента является жизненно важным, хотя и долгое время игнорируемым фактором, определяющим эффективность организации.

Стандарт ИСО 9004-2010 предполагает необходимость более широкого применения улучшений и инноваций внутри фирм, включая не только продукты, но и технологии, процессы, системы управления, а также устав и структуру организации. Устойчивый успех может быть достигнут эффективным управлением организацией посредством осведомленности об организационной среде, обучения и улучшений и/или инноваций.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В конце концов, стандарт ИСО 9004-2010 представляет собой всего лишь набор принципов менеджмента качества, и именно люди, работающие в компании, на самом деле осознают их. Учитывая это, зрелость руководства, вероятно, станет ключом к высокому уровню организационной эффективности.

Выводы

Результаты этого исследования показывают, что связи между бюрократической культурой, инновационной культурой и поддерживающей культурой с эффективностью организации являются прямыми, сильными и позитивными. Хотя часто предполагается, что организационная культура напрямую связана с результатами деятельности организации и что изменения в культурных чертах немедленно повлияют на эффективность, результаты этого исследования дают неоднозначно подтверждают эту точку зрения.

Интересно, что в текущем исследовании выдвигалась гипотеза о том, что бюрократическая культура не связана положительно с эффективностью организации, но это не было подтверждено результатами. Бюрократическая культура характеризуется акцентом на интеграцию, внутреннюю сплоченность и установление единообразия (таким образом, создается сильная культура).

ф

Основы экономики, управления и права

Economy, Governance and Law Basis

Поскольку исследуемая компания ранее была государственным предприятием и являлась монопольным производителем ракет-носителей, ее бюрократическая культура остается доминирующей, хотя в настоящее время она управляется как частная компания. Ее бюрократическая культура отличается четким распределением ответственности и полномочий, а также организованными и систематизированными рабочими процессами. Это привело к тому, что бюрократическая культура положительно ассоциировалась с эффективностью организации, что не согласуется с выводами некоторых предыдущих исследований.

Другим важным вопросом, рассмотренным в этом исследовании, было то, смягчает ли зрелость менеджмента влияние организационной культуры на эффективность организации. В дополнение к прямому воздействию бюрократической культуры, инновационной культуры и культуры поддержки, это исследование показало, что зрелость руководства смягчает взаимосвязь между инновационной культурой и эффективностью организации. Хотя эффекты взаимодействия статистически значимы, направление термина взаимодействия действительно подтверждало соответствующую гипотезу 5.

Результаты свидетельствуют о том, что зрелость руководства смягчает положительное влияние инновационной культуры на эффективность организации. Однако, вопреки ожиданиям, зрелость руководства напрямую не влияет на взаимосвязь бюрократической культуры и культуры поддержки с эффективностью организации.

Библиографический список

1. Нигматуллин, А. Р. Управление эффективностью деятельности организации на различных уровнях организационной культуры / А. Р. Нигматуллин // Российский экономический интернет-журнал. — 2021. — № 4. — EDN POVLRZ.

2. Schein, E. H. Organizational culture and leadership: 4th ed / E.H. Schein. — San Francisco: Jossey-Bass, 2010.

3. Шавырина, И. В. Клиентоориентированная организационная культура как фактор эффективного социально-экономического развития региона / И. В. Шавырина, И. А. Демененко. — Белгород: Белгородский государственный технологический уни-

2023 № 1 (36)

верситет им. В.Г. Шухова, 2018. — 163 с. — ISBN 9785-361-00593-2. — EDN XVSTZJ.

4. Иванцова, М. В. Организационная культура современного предприятия / М. В. Иванцова. -Орёл: Орловский государственный университет им. И. С. Тургенева, 2019. — 161 с. — EDN DGLVQG.

5. Wallach, E. Individuals and organizations: the cultural match / E. Wallach // Training and Development Journal. — 1983. — Vol. 2. — pp. 28-36.

6. Quinn, R. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis / R. Quinn, R. Rohrbaugh // Management Science. — 1983. — №3(29). — 363-377.

7. Лебедева, А. В. Применение категории «эффективность» в контексте управления организационной культурой / А. В. Лебедева // Интеграл. -2013. — № 1-2. — С. 124-125. — EDN QCNLPH.

8. Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2017. — 320 с.

9. Патутина, Н. А. Социально-педагогические условия эффективности формирования организационной культуры компании / Н. А. Патутина // Управление корпоративной культурой. — 2010. — № 2. -С. 100-114. — EDN LLJNFZ.

10. Столяров, Н. О. Развитие методического инструментария оценки эффективности организационной культуры управления / Н. О. Столяров // Лидерство и менеджмент. — 2020. — Т. 7, № 2. — С. 247-256. -DOI 10.18334/lim.7.2.100970. — EDN IBRVZP.

11. Humphrey, W. Managing the software process / W. Humphrey. — Boston, MA: Addison Wesley Professional, 1989.

12. Gupta, A. Comparing the performance of public and private enterprises: Case for a reappraisal-evidence from India / A. Gupta, S. Kumar // International Journal of Public Sector Management. — 2020. -Vol. 34. — №1. — 87-100.

13. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. «Национальный стандарт Российской Федерации. Менеджмента для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества» (утв. Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 23.11.2010 № 501-ст).

14. Шапиро, С. А. Организационная культура / С. А. Шапиро. — Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Издательство «КноРус», 2019. -256 с. — ISBN 978-5-406-06961-5. — EDN FLZIRR.

15. Яшкова, Е. В. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании / Е. В. Яшкова, Н. Л. Синева, Г. И. Исламова // Наука Красноярья. — 2019. — Т. 8, № 5-4. — С. 164-168. -EDN CSZUAP.

Автор заявляет об отсутствии конфликта интересов.

Статья поступила в редакцию 08.02.2023; одобрена после рецензирования 23.03.2023; принята к публикации 23.03.2023.

The authors declare no conflicts of interests.

The article was submitted 08.02.2023; approved after reviewing 23.03.2023; accepted for publication 23.03.2023.

Изучение
организационной культуры представляется
чрезвычайно важной составляющей
образования будущих управленцев в связи
с тем, что культуру организации можно
рассматривать как системную характеристику,
в которой отражается не только
морально-психологический климат,
сложившийся в коллективе, но и ее имидж
в глазах потребителей, акционеров,
поставщиков, партнеров, общества в
целом, в ней находит выражение миссия,
стратегия, цели организации, отношение
к персоналу, роль лидеров и многие другие
черты организационного бытия. Любое
значительное изменение в жизни организации
невозможно без соответствующего
изменения культуры, и наоборот: перемены
в культуре отражаются на деятельности
организации.

Известно,
что руководители, проводящие процесс
преобразований в своей компании,
сталкиваются с очень серьезными
трудностями. Главным образом эти
трудности связаны с сопротивлением,
которое встречают изменения со стороны
персонала. Это обусловлено тем, что
любая организация вне зависимости от
ее размеров и сферы деятельности является
не только технико-экономической, но и
социальной системой, и трудности на
пути реализации новой стратегии развития
в значительной степени связаны с уже
сложившейся организационной культурой.
Многочисленные исследования подтвердили
тот факт, что попытки повышения
эффективности организации без
одновременных попыток соответствующего
изменения культуры оказываются, как
правило, безуспешными. Ключом к успеху
бывает именно культурное изменение.

10.3. Следствия организационной культуры

Организационная
культура оказывает большое влияние на
людей и организационные процессы. Она
заставляет людей думать, действовать,
поступать так, как она того требует.
Например, если организация делает акцент
на качестве продукции и качестве
обслуживания, большое внимание будет
уделяться удобствам клиентов, выполнению
их требований и даже капризов. И, напротив,
если компания акцентирует внимание на
высокой производительности, борется
за массовость выпуска, снижение цены и
на этой основе —
за
максимальный охват рынка, то покупатели,
которые, прежде всего, ценят сервис,
часто будут проявлять недовольство.
Организационная культура может влиять
на все: от одежды рабочих (например, все
служащие в IВМ
носят
белые рубашки) и времени, которое можно
потратить в разговорах перед началом
собрания, до той скорости, с которой
возможно продвижение по служебной
лестнице.

Рассмотрим
влияние организационной культуры на
эффективность выполнения работы,
продолжительность времени работы людей
в компании, соответствие рабочей силы
организационной культуре.

Эффективность.
Рассматривая
влияние организационной культуры на
организационные процессы, исследователи
фокусируют внимание на возможной связи
между организационной культурой и
эффективностью работы организации.
Одни из них считают, что для того, чтобы
влиять на сам процесс работы организации,
культура должна быть сильной, т. е.
выражать одобрение или неодобрение
работнику, действия которого соответствуют
или не соответствуют культуре, а среди
членов организации должна существовать
единая система ценностей, принимаемая
всеми. По словам исследователей, только
при таком положении дел будет наблюдаться
связь между организационной культурой
и ростом эффективности выполнения
работы. Существуют доказательства,
подтверждающие эту точку зрения.
Например, Д.
Денисон
выяснил, что корпорации, в системах
ценностей которых предусмотрена и
поощряется возможность активного
участия персонала в процессе принятия
решений, (например, в обсуждении:
осуществлять ли инвестиции в тот или
иной проект), люди работают в два раза
эффективнее, чем в других организациях,
в которых подобные ценности не
распространены. В известной книге-бестселлере
Т. Питерса и Т. Уотермана «В поисках
эффективного управления» также показано,
что в преуспевающих организациях есть
общие культурные константы, такие, как
степень вовлеченности сотрудников в
процесс управления или предпочтение
каким-либо действиям, В этой книге авторы
анализируют историю и культуру целого
ряда крупнейших корпораций США, пытаясь
выяснить, каковы культурные различия
между ними и какой культуре отдать
предпочтения. И хотя авторы поставили
перед собой любопытную задачу —
выяснить,
какой тип культуры является наилучшим,
нет убедительных доказательств того,
что можно выявить однозначную зависимость
между характеристиками организации
(например: отрасль деятельности,
численность персонала, тип структуры,
история и время существования на рынке
и т. п.) и соответствующим им наилучшим
типом культуры. При проектировании и
развитии организационной культуры
наиболее эффективным является ситуационный
подход.

Разумеется,
последнее утверждение не отвергает
возможность использовать методы
моделирования —
как бы
«примерки» различных идеальных образцов
культуры к конкретному организационному
проекту. Интересен и такой факт: те
фирмы, которые Т. Питерс и Т. Уотерман
обозначили как организации с лучшими
культурами, через некоторое время после
выхода их книги столкнулись с финансовыми
проблемами, а некоторые из них разорились.
Поэтому можно сделать вывод, что
эффективность деятельности организации
и, в частности, ее финансовое процветание
зависят от столь многочисленных факторов
(экономика, правительственное
регулирование, острота конкуренции и
многое другое), что даже самая могущественная
сила —
организационная
культура —
может
весьма ограниченьё влиять на успех и
финансовое положение компании.

Продолжительность
времени работы в компании. Организационная
культура может существенно влиять на
степень приверженности, привязанности
людей к организации, а в ней —
к своему
рабочему месту. Это не значит, что
организационная культура нивелирует
пристрастия и симпатии людей к организации
и к процессу работы. Напротив, очевидно,
что у одних людей есть желание работать
в компании с одним типом культуры, у
других —
с другим.
Выдвигая такого рода гипотезы, американский
психолог Дж. Шеридан исследовал уровень
непрерывного стажа работы в ряде
аудиторских компаний (т. е. времени, в
течение которого служащие непрерывно
трудятся в данной компании до ухода на
пенсию). Исследование охватывало многие
компании и продолжалось более шести
лет. Основываясь на результатах опросов
сотрудников, исследователь разделил
культуры компаний на две группы: те, где
ценилась упорная работа, поощрялась
дисциплина и регламентация трудовых
процессов, и те, где царила психологически
комфортная, приятная для сотрудников
рабочая атмосфера. Уровень постоянного
стажа работы в этих двух типах культур
был разным, хотя число уволившихся после
одного года работы в обоих типах культур
различалось незначительно. Очень большие
различия появлялись позже, при рассмотрении
числа увольнений служащих со стажем
работы в компаниях более года. Персонал
оставался более долго в тех компаниях,
где в систему ценностей входил упорный
труд и дисциплина на рабочем месте.

И хотя люди
в своих анкетах писали разные причины,
отвечая на вопрос, почему они остаются
работать в компании и не предпринимают
попыток найти другое место работы, ясно,
что организационная культура имеет
большое значение для стабилизации
кадрового состава компании (или наоборот,
является причиной высокой текучести
кадров).

Соответствие
рабочей силы организационной культуре.
Дополнительные
исследования показали, что для того,
чтобы понять воздействие организационной
культуры, необходимо рассматривать не
только ее природу, но и число работников
в компании, которые соответствуют
установившемуся типу организационной
культуры. Чем в большей степени персонал
соответствует определенному типу
организационной культуры, тем выше
эффективность его работы. Чтобы проверить
это предположение К. О. Рейли, Дж. Чатмен
и Д.
Колдвел
провели на эту тему исследование. Они
опросили несколько тысяч работников
из восьми различных компаний посредством
анкеты по оценке системы ценностей их
компаний (таких, как внимание к доходам
или результатам, внимание к деталям
организации работы, восприятие
нововведений и отношение к риску). Затем
каждый из участников опроса определил
степень важности для себя каждой
составляющей системы ценностей. После
этого исследователи оценили, насколько
близко соответствует личная шкала
ценностей работника организационным
ценностям (т. е. степень соответствия
ожиданий работников требованиям
организации), и сравнили их с различными
поведенческими показателями за
двухгодичный период (организационными
обязательствами, удовлетворением от
работы, желанием работать на фирму и
текучестью кадров). Было выявлено, что
чем больше была степень соответствия
работников требованиям организации,
тем большее удовлетворение от работы
они получали
и тем реже
они рассматривали варианты перехода в
другие компании.
Когда
участников

разделили на группы в
зависимости от соответствия их личных
ценностей культуре организации,
выяснилось, что в том случае, когда
степень такого соответствия была
высокой, сотрудники не планировали в
течение ближайших двух лет менять место
работы, а в случае низкого соответствия
рассматривали такую возможность.

Эти результаты
имеют практическое значение для
управления культуральными аспектами
поведения как отдельных работников,
так и организации. Они проявляются в
следующем:

• люди, которые
нанимаются на работу, должны перед тем,
как согласиться принять должность,
тщательно оценить господствующую
организационную культуру. Если они не
сделают этого, то рискуют оказаться в
ситуации, когда их интересы и интересы
фирмы начнут конфликтовать;

• организация
должна стремиться отбирать на работу
тех людей, чьи ценности сходны с
организационными. Этот процесс включает
в себя определение ключевых аспектов
организационной культуры, изложение
их претендентам на должность и отбор
тех, личные ценности которых в максимальной
степени соответствуют доминирующей
организационной культуре.

Выполняя эти требования, организация
может достичь значительных результатов
в повышении эффективности деятельности.
Высокий уровень соответствия работников
организационным требованиям будет
способствовать выполнению обязательств,
повышению удовлетворения от работы и
снижению текучести кадров; все это
обеспечит высокую эффективность работы
фирмы.

Трудность
поддержания организационной культуры
заключается в том, что вновь принятые
сотрудники приносят с собой не только
новые идеи и индивидуальные подходы к
решению профессиональных задач, но и
свои собственные ценности, взгляды,
убеждения, Индивидуальные личностные
ценности сотрудников могут существенно
поколебать сложившиеся культурные
ценности внутри организации. Для
поддержания сложившейся системы
культурных ценностей организации
необходимо постоянно оказывать влияние
на формирование ценностных ориентаций
сотрудников для максимального сближения
их с ценностями самой организации.

Таким образом,
для того, чтобы добиться полной
идентификации сотрудников с организацией
необходимо постоянно проводить целый
комплекс последовательных мер, начиная
с тщательного отбора кандидатов для
приема на работу в организацию. Уже на
начальном
этапе, как мы отметили выше, в ходе
отборочных собраний с кандидатами
необходимо выявить тех, чья личностная
система взглядов в значительной мере
не отвечает культуре организации или
противоречит ей. Вряд ли такие сотрудники
задержатся в организации надолго. Второй
шаг делается после оформления вновь
принятых сотрудников на работу, когда
кандидаты занимают соответствующие
должности. Только что поступившие на
работу сотрудники переживают своеобразный
«культурный шок» приспосабливаются к
новому месту работы. Чтобы помочь
новичкам пережить этот неизбежный
«шок», многие фирмы устраивают различные
внутриорганизационные воздействия на
новичков (специальные краткосрочные
курсы, ознакомительные экскурсии, обряды
«посвящения» и др.), которые должны быть
тщательно спланированы и иметь своей
целью заставить новичков задуматься о
существующей системе норм и ценностей
компании и о том, смогут ли они их принять.

После того
как новый сотрудник переживет такой
первый «культурный шок», следующим
шагом будет овладение им необходимыми
для работы навыками и способами выполнения
трудовой деятельности, принятыми в
данной организации. Следующий этап
состоит в скрупулезном анализе, оценке
результатов труда работников и
соответствующем вознаграждении каждого.
Системы анализа трудовой деятельности
и вознаграждения должны быть
взаимосогласованы. Кроме того, внимание
необходимо сфокусировать на тех аспектах,
которые тесно связаны с корпоративными
ценностями. Обычно в компаниях, обладающих
сильной культурой, лица, нарушающие
общепринятые нормы, подвергаются
различного рода санкциям (от морального
осуждения до административного
наказания).

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Организационная культура как объект исследования

В настоящее время в науке менеджмента все больше внимания уделяется организационной культуре и связанным с нею методам управления. Изучение организационной культуры осложнено рядом факторов – отсутствием полной теоретической базы, нехваткой методики анализа, а также ограничениями области изучения. Изучение корпоративной культуры организации во многих исследованиях осуществляется в рамках науки по управлению персоналом, что приводит к отказу от анализа влияния организационной культуры на другие показатели деятельности организации. Однако тенденции современных исследований показывают, что взаимосвязь организационной культуры с показателями деятельности компании необходимо оценивать и анализировать.

Именно этот вопрос стоит в истоках интереса к организационной культуре. Первые исследования на тему организационной культуры были нацелены на выявление причин успешности и эффективности крупных американских корпораций, и сейчас этот тренд возрождается.

Впоследствии на базе работ Т. Питерса и Р. Уотермана было проведено множество исследований, доказывающих и опровергающих их утверждения. Однако одно не подлежит сомнению – организационная культура оказывает непосредственное влияние на эффективность и результативность деятельности компании.

«Влияние организационной культуры на деятельность организации» 👇

Модели влияния организационной культуры на деятельность компании

Одной из первых моделей влияния организационной культуры на деятельность компании принято считать модель В. Сате. Этот специалист рассматривает влияние корпоративной культуры на организацию на двух уровнях, используя процессный подход. В данной модели поверхностный уровень организационной культуры определяет поведение внутри организации, оказывая влияние на процессы принятия решений, контроля и коммуникации, а подповерхностный уровень заключает в себе ценности компании и ее сотрудников и определяет более глубокие поведенческие слои – посвященность компании, восприятие среды и оправдание своих действий.

Другой известной моделью взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности компании является модель AGIL американского социолога Т. Парсонса. Т. Парсонс на основе анализа организации как социальной системы выделил ряд функций, выполнение которых необходимо для достижения успеха, и утверждал, что корпоративная культура является наиболее важным средством выполнения данных функций. К этим функциям относятся адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность.

Развитие модель Т. Парсонса получила в работах Р. Квина и Дж. Рорбаха, которые предложили модель «конкурирующих ценностей и организационной эффективности». В рамках данной модели влияние организационной культуры рассматривается через призму трех конкурирующих ценностей:

• интеграции/дифференциации,
• внутреннего/внешнего фокуса,
• средств/результатов.

Организационная культура и эффективность компании

Вовлеченность отражает взаимосвязь деятельности сотрудников компании и общеорганизационных целей, ценность сотрудников для организации и акцент на развитии их способностей. Согласованность представляет собой уровень координации и интеграции в компании. Адаптивность предполагает гибкость реакций компании на изменения внешней среды. В миссии выражаются цели и направления стратегического развития организации.

Каждый из перечисленных аспектов организационной культуры оказывает влияние на организационные процессы, на организационную структуру, на поведение внутри организации, ее конкурентоспособность и общую результативность деятельности.

Данный подход позволяет комплексно проанализировать влияние организационной культуры на деятельность организации в разрезе различных аспектов и составить цельную картину влияния.